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Enjeux N° 288

OCTOBRE

2008

cahier

Quali

E njeux N° 288 OCTOBRE 2008 cahier Q u a l i té DOSSIER SPÉCIAL FORUM
E njeux N° 288 OCTOBRE 2008 cahier Q u a l i té DOSSIER SPÉCIAL FORUM

DOSSIER

SPÉCIAL FORUM EFQM, 27-29 OCTOBRE 2008, PARIS :

"LAISSONS UNE EMPREINTE DURABLE"

cahier Q u a l i té DOSSIER SPÉCIAL FORUM EFQM, 27-29 OCTOBRE 2008, PARIS :

Enjeux N° 288

cahier
cahier

Qualité

E njeux N° 288 cahier Q u a l i t é SOMMAIRE OCTOBRE 2008 5

SOMMAIRE

OCTOBRE 2008

E njeux N° 288 cahier Q u a l i t é SOMMAIRE OCTOBRE 2008 5

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Du 27 au 29 octobre, Paris accueille le forum annuel de l’EFQM sur le thème « Laissons une empreinte durable ».

sur le thème « Laissons une empreinte durable ». 21 Depuis vingt ans, le modèle et

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Depuis vingt ans, le modèle et la Fondation EFQM tirent les entreprises européennes vers l’excellence.

ACTUALITÉS

ACTUALITÉS

ACTUALITÉS
ACTUALITÉS
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ACTUALITÉS

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BRÈVES

DOSSIER

DOSSIER

DOSSIER
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Spécial forum

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FORUM EFQM 2008 :

LAISSONS UNE EMPREINTE DURABLE !

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SUR LE VIF

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PHILIPS Philips France fait confiance au modèle EFQM pour tirer sa performance. Parmi les moteurs de cette excellence, le développement durable. Témoignage de Joël Karecki, président de Philips France.

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RICOH FRANCE Clem Garvey, président de Ricoh France, leader des solutions bureautiques en France, revient sur la nécessité d’une démarche de développement durable, culture profondément intégrée dans son groupe.

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SIKIG Depuis 1965, Sikig produit des kiwis dans le sud de la France. Retour sur la mise en place de la démarche RSE en appui avec le modèle EFQM, avec Isabelle Charrier, responsable qualité.

DOSSIER

DU MOIS

Isabelle Charrier, responsable qualité. DOSSIER DU MOIS SPÉCIAL FORUM EFQM, 27-29 OCTOBRE 2008, PARIS :

SPÉCIAL FORUM EFQM, 27-29 OCTOBRE 2008, PARIS :

"LAISSONS UNE EMPREINTE DURABLE"

2008, PARIS : "LAISSONS UNE EMPREINTE DURABLE" DOSSIER Spécial EFQM 21 L’EFQM, UNE VISION
DOSSIER

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Spécial EFQM

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L’EFQM, UNE VISION EUROPÉENNE DE LA PERFORMANCE

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SUR LE VIF

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ESSILOR OPÉRATIONS MONDE Philippe Melget, directeur qualité d’Essilor opérations, revient sur le rôle pivot qu’a joué le modèle EFQM dans le défi que constituait le lancement d’un programme de changement au sein des diverses entités du groupe.

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NXP SOUND SOLUTIONS Leader mondial sur le marché des oreillettes portables, cette entreprise emploie 950 salariés répartis entre Vienne et Pékin. Ernst Müllner, directeur exécutif, explique le rôle du référentiel EFQM dans le succès de NXP Sound Solutions.

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VILLA MASSA Retour sur l’itinéraire de cette entreprise productrice de Limoncello (liqueur de citron), engagée dans une démarche d’excellence, avec son responsable des relations clients et de l’export, Gabriele Langella.

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THE CEDAR FOUNDATION Stella Maguire est responsable de l’organisation et du développement des services de The Cedar Foundation, fondation qui fournit des services aux personnes handicapées ou ayant souffert d’un trau- matisme crânien. Leur engagement dans l’excellence leur permet de s’assurer de la qualité des services rendus à leurs clients.

ACTUALITÉS

ACTUALITÉS ACTUALITÉS TNT INDICE CARBONE CASINO, LE PREMIER ÉTIQUETAGE ENVIRONNEMENTAL EN FRANCE Le groupe Casino

ACTUALITÉS

TNT

INDICE CARBONE CASINO, LE PREMIER ÉTIQUETAGE ENVIRONNEMENTAL EN FRANCE

CASINO, LE PREMIER ÉTIQUETAGE ENVIRONNEMENTAL EN FRANCE Le groupe Casino lance le premier étiquetage
CASINO, LE PREMIER ÉTIQUETAGE ENVIRONNEMENTAL EN FRANCE Le groupe Casino lance le premier étiquetage

Le groupe Casino lance le premier étiquetage environnemental indiquant la quantité de CO2 émise par un produit Casino lors des principales étapes de son cycle de vie. Il s’agit d’une démarche pionnière et globale du groupe, soutenue par les pouvoirs publics et l’Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie (Ademe). L’objectif de l’Indice carbone Casino est double :

fournir aux consommateurs une infor- mation claire sur l’impact environne- mental des produits consommés au quotidien et leur permettre de faire leur choix en connaissance de cause. Le groupe a fait appel en 2006 à un organisme indépendant, Bio Intelligence Service (cabinet spécialisé dans le déve- loppement durable), pour élaborer une méthodologie spécifique à la grande distribution et utilisable par les indus- triels. Cette méthodologie a été validée par l’Ademe. L’Indice carbone indique la quantité de gaz à effet de serre émise par un produit lors des cinq étapes clés de son cycle de vie : étapes agricoles,

fabrication du produit, transport (depuis le champ jusqu’aux entrepôts), embal- lages (depuis l’extraction des matières premières jusqu’au recyclage), distri- bution (depuis les entrepôts jusqu’au domicile du consommateur). Il est exprimé en gramme équivalent CO2 pour 100 g de produit fini. La collecte des données environnemen- tales a débuté en janvier 2007 et a permis d’étudier plus de 600 produits auprès de 150 fournisseurs directs de Casino. Cette maîtrise des données permet au groupe de prendre en compte la localisation du fournisseur dans le calcul de l’impact environne- mental des produits. Par exemple, pour une boîte de conserve d’un produit identique, la quantité de gaz à effet de serre émise s’élève à 225 g de CO2 pour une origine France avec transport par camion uniquement, à 235 g de CO2 pour une origine Inde avec transport par bateau et camion, à 305 g de CO2 pour une origine Europe (Ukraine) avec transport par camion uniquement. En place à partir de juin 2008 sur une première vague de produits alimen- taires, l’étiquetage devrait d’ici à la fin de l’année concerner plus d’une centaine de produits et sera étendu progressivement sur tous les produits de marque Casino.

TNT EXPRESS FRANCE REÇOIT LE PRIX QUALITÉ PERFORMANCE RHÔNE-ALPES

TNT Express France, numéro 1 en France du service de transport aux entreprises pour le transport express de colis et documents, a reçu en juin dernier le Prix qualité performance Rhône-Alpes 2008 dans la catégorie « groupe de service ». Ce prix récompense des entreprises implantées en Rhône- Alpes pour l’excellence de leur engage- ment, de leur performance et de la perti- nence de leur management en termes de qualité orienté qualité, sécurité, environ- nement (QSE) et développement durable. « Avec 350 000 colis livrés chaque jour dans l’Hexagone et 5 000 salariés en France,

nous sommes le leader français du transport express de colis et documents. Nous devons relever chaque jour le défi de la compétiti- vité, tout en maintenant nos exigences de qualité totale », a déclaré Éric Jacquemet, président de TNT Express France. « Cette distinction salue, entre autres, les interactions positives que nous entretenons avec la collectivité. Au niveau mondial, nous sommes partenaires depuis plus de cinq ans du Programme alimentaire mondial des Nations unies pour aider à lutter contre la faim dans le monde. Au niveau national, nous sommes signataires de la Charte de la diversité. Au niveau local, nous sommes un employeur de réfé- rence, avec près de 1 000 collaborateurs dans la région Rhône-Alpes et un siège social implanté à Lyon. Le prix que nous recevons aujourd’hui prouve que les orien- tations qualité que TNT Express France a choisies sont les bonnes. C’est aussi une motivation supplémentaire à se comparer aux meilleurs, à partager, à s’améliorer sans cesse, dans l’optique permanente de la satisfaction des clients et de toutes les parties prenantes. » TNT Express France est filiale à 100 % du groupe TNT, leader mondial dans les domaines du courrier et de l’express.

» TNT Express France est filiale à 100 % du groupe TNT, leader mondial dans les

ENJEUX

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CAHIER QUALITÉ EN MOUVEMENT

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ACTUALITÉS

ACTUALITÉS ACTUALITÉS >>>> EX’IM EXPERTISES DEVIENT LE PREMIER FRANCHISEUR EN DIAGNOSTIC IMMOBI- LIER

ACTUALITÉS

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EX’IM EXPERTISES DEVIENT LE PREMIER FRANCHISEUR EN DIAGNOSTIC IMMOBI- LIER CERTIFIÉ ISO 9001

Le 25 mars dernier, Ex’im Expertises a obtenu la certification Iso 9001 pour son activité de franchiseur en diagnostic immobilier. Ex’im Val-d’Oise, cabinet pilote du réseau de franchises, s’est vu également décerner la certification Iso 9001 pour son activité de diagnos- tiqueur en matière d’amiante, plomb, termites, performance énergétique, gaz, loi Carrez et normes de surfaces et d’habitabilité. Cette certification com- mune a été délivrée par Afnor Certi- fication. La prochaine étape du groupe consistera à préparer la certification de l’ensemble des cabinets franchisés du réseau. Créée en 2002 dans la métropole lilloise, la société Ex’im Expertises a connu un développement sans précé- dent. C’est en 2003 que le réseau s’est lancé en franchise. Il compte aujour- d’hui une centaine de cabinets fran- chisés sur le territoire français. Pour le groupe, la certification Iso 9001, conjuguée à la certification de personne, garantit aux professionnels de l’immobilier la qualité des presta- tions fournies par l’ensemble des cabi- nets franchisés. Les diagnostiqueurs reçoivent pour cela des formations qualifiantes et certifiantes relatives à leurs domaines d’intervention (tech- nique du bâtiment, maîtrise des logi- ciels internes et des matériels de mesures à la pointe des technolo- gies…). À une formation initiale d’une durée de cinq semaines pour les diagnostics obligatoires s’ajoutent des formations complémentaires qui préparent à une certification sur cinq diagnostics : amiante, plomb, termites, performance énergétique et gaz. En misant sur des méthodes et des outils de mesures reconnus parmi les plus performants, Ex’im se prépare à devenir le leader français du diagnostic immobilier.

STMICROELECTRONICS DISTINGUÉ POUR SON PLAN DE DÉPLACEMENT D’ENTREPRISE

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STMicroelectronics a reçu en juin le Prix européen de l’European Platform on Mobility Management (Epomm) pour l’excellence du plan de déplace- ment d’entreprise mis en œuvre sur son site de Grenoble, en Rhône-Alpes. Le site a été choisi suite à une étude d’évaluation approfondie et parmi 21 autres sociétés. Il avait été à l’initiative du premier plan de déplacement d’en- treprise initié par ST en France il y a huit ans. L’évaluation a été l’occasion de montrer l’orientation des salariés vers des modes de transport plus respectueux de l’environnement. Aujourd’hui, plus de 54 % des employés

à Grenoble utilisent un mode de

transport alternatif à la voiture (20 % lorsque le plan a été lancé), suite aux

actions engagées par la direction du site (communication, gestion des parkings, incitation à l’utilisation des transports publics, infrastructures sur

le site, etc.). En 2007, le rejet de plus

de 1 000 tonnes d’équivalent CO2 a ainsi pu être évité. Ancré dans la stra- tégie environnementale globale du groupe, le plan de déplacement entre- prise intègre des actions de consulta- tion avec les autorités locales et prend en compte l’impact financier sur la société.

MOBILISATION DES ENTREPRISES AUTOUR DE SIX SIGMA

Pas moins d’une centaine de personnes étaient présentes le 5 juin à Paris au colloque Six Sigma organisé par Minitab. L’occasion pour les partici- pants de découvrir des problématiques similaires ou transposables aux leurs et de commenter les améliorations obte- nues. Les projets issus du secteur industriel présentaient, entre autres, la mise en place d’un contrôle statistique des prélèvements de lots sanguins à la Croix-Rouge de Belgique, la maîtrise de la contamination des produits pétrochimiques par la société Lyondell- Basell, la réduction du niveau vibra- toire d’un roulement conformément aux normes en vigueur par la société SKF, la réduction de la variabilité de l’efficacité d’une équipe d’opérateurs par la société Delphi. Les projets dans

le secteur des services étaient aussi

particulièrement représentés, révélant que l’amélioration des processus est bien une priorité dans le tertiaire. Ainsi, la société France Télécom a soumis un projet de réduction de délai de paiement de ses fournisseurs, Cordis a commenté l’application de

certains tests statistiques aux activités commerciales et marketing et la SNCF

a détaillé les actions menées pour

améliorer le taux de remplissage de sessions de formation interne. Après des ateliers techniques, la journée s’est poursuivie par l’intervention de Maurice Pillet, professeur des univer- sités et auteur d’ouvrages sur la maîtrise statistique des procédés, Six Sigma, la gestion de production, la qualité en production.

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CAHIER QUALITÉ EN MOUVEMENT

DOSSIER

Spécial forum
Spécial forum
DOSSIER Spécial forum FORUM EFQM 2008 : LAISSONS UNE EMPREINTE DURABLE ! Dossier réalisé par Marie-Hélène

FORUM EFQM 2008 :

LAISSONS UNE EMPREINTE DURABLE !

Dossier réalisé par Marie-Hélène TOWHILL

Du 27 au 29 octobre, Paris accueille le forum annuel de l’EFQM sur le thème « Laissons une empreinte durable ». Réflexion sur l’avenir du monde économique, mais aussi profession de foi dans un contexte de crise énergétique et environnementale, cette manifestation coorganisée par le groupe Afnor posera les jalons de nouveaux modes de développement et les contours de l’entreprise du XXI e siècle. Comment construire la rupture nécessaire à l’émergence de modèles pérennes ? Enjeux- Qualité en Mouvement est allé à la rencontre des experts et des participants de ce rendez-vous incontournable.

des experts et des participants de ce rendez-vous incontournable. ENJEUX N° 288 / CAHIER QUALITÉ EN

DOSSIER

JUPITERIMAGES CORPORATION

FORUM EFQM 2008 :

LAISSONS UNE EMPREINTE DURABLE !

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« Le thème que nous avons choisi pour 2008 est en adéquation avec les problématiques qui occupent aujourd’hui le devant de la scène », précise

Melissa Rancourt, directrice de la communication et de la gestion des membres de la Fondation EFQM.

De véritables

révolutions successives sont venues bouleverser ce que l’on savait du management des entreprises, et les organisations doivent aujourd’hui

se réinventer.

L’ activité humaine laisse une

empreinte indélébile sur

notre environnement, notre

société, nos modes de vie. Le XXI e

siècle sonne l’heure du réveil. Le monde est aujourd’hui confronté à une période de crise sans précédent. Les faillites et secousses du monde bancaire, les émeutes de la faim du mois de mai 2008, les mécontentements des professions touchées par la hausse des prix du pétrole ne sont que les premières mani- festations d’une crise financière, alimentaire et énergétique de grande ampleur. À ces tensions s’ajoutent les manifestations d’une crise environnementale sans précédent et d’un réchauffement climatique dont les consé- quences s’annoncent irréversibles. Enfin, les raisonnements de rentabilité à court terme, qui dominent encore aujourd’hui le monde financier et économique, atteignent leurs

limites : crise des subprimes, soupçons persis- tants sur le fonctionnement des marchés financiers… Les entreprises se trouvent au cœur de ce contexte de turbulences. Comment intégrer le développement durable dans les objectifs et la stratégie de l’entreprise ? Comment passer d’une logique de contrainte à une logique d’opportunités ? Quel modèle d’entreprise émergera d’une série de ruptures inéluctables ?

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CAHIER QUALITÉ EN MOUVEMENT

« FAIRE VIBRER LES ENTREPRISES SUR DES PERSPECTIVES DE LONG TERME »

« Le thème que nous avons choisi pour 2008 est en adéquation avec les problématiques qui occupent aujourd’hui le devant de la scène, précise Melissa Rancourt, directrice de la communication et de la gestion des membres de la Fondation EFQM. Toutefois notre forum n’est pas une conférence sur l’environnement, il s’agit d’examiner ce qui permet de construire la performance durable d’une entreprise et de laisser sa marque sur le long terme. » Le défi est de taille, notamment face à des exigences qui opposent court terme et long terme. « Lorsqu’on leur demande ce qui définit le succès, certains dirigeants voient au-delà de l’atteinte d’objectifs purement financiers, poursuit Melissa Rancourt. Ils prennent en considération la contribution de leur entreprise à la société dans son ensemble, mais aussi le regard que leurs clients ou leurs collaborateurs portent sur leur organisation. “Laisser une empreinte durable” sera traité sous trois angles différents. Le premier est la création d’une économie durable aussi bien du point de vue des résultats que de l’innovation. Le second pilier concernera la dimension humaine :

le rôle du dirigeant, la relation aux clients et aux employés, cultiver la diversité… Enfin, la troisième partie dépassera les limites de l’entreprise afin de se pencher sur l’importance de la contribution externe à la société et aux enjeux du monde. » Au cours de ces débats, entrepreneurs, économistes et penseurs tenteront de faire émerger de nouvelles pistes de réflexion et d’actions, pour des organisations engagées sur le chemin de l’excellence opérationnelle. « Notre priorité est le futur : nous voulons faire vibrer les entreprises sur des perspectives de long terme », conclut ainsi Melissa Rancourt.

DOSSIER

FYM

L’IMPÉRATIF D’UN DÉVELOPPEMENT DURABLE

Si la mondialisation et la dérégulation des marchés font partie du contexte d’au-

dérégulation des marchés font partie du contexte d’au- jourd’hui, il ne s’agit plus des seuls facteurs

jourd’hui, il ne s’agit plus des seuls facteurs auxquels le monde économique doit s’adapter.

jourd’hui, il ne s’agit plus des seuls facteurs auxquels le monde économique doit s’adapter.

Ce

sont de véritables révolutions successives

qui sont venues bouleverser ce que l’on savait jusqu’ici sur le management des entre-

qui sont venues bouleverser ce que l’on savait jusqu’ici sur le management des entre-

prises. Entre la satisfaction des actionnaires,

prises. Entre la satisfaction des actionnaires,

des

sité

salariés, des parties prenantes, la néces-

de maîtriser les coûts et des risques gran-

dissants, d’œuvrer pour un développement durable, tout cela en restant compétitif, les

dissants, d’œuvrer pour un développement durable, tout cela en restant compétitif, les

entreprises doivent aujourd’hui se réinventer. La première marche sur le chemin de la transformation est

entreprises doivent aujourd’hui se réinventer. La première marche sur le chemin de la transformation est sans conteste le dévelop- pement durable (DD). Sa définition fonda- trice – donnée par Gro Harlem Brundtland, Premier ministre de la Norvège, en 1987 –

est

« un développement qui répond aux besoins

du présent, sans compromettre la capacité des

du présent, sans compromettre la capacité des

faire est essentielle, tout comme son partage avec l’extérieur. Je pense à nos fournisseurs, à nos partenaires, à nos clients, à nos actionnaires. Nous avons monté un partenariat avec le Programme alimentaire mondial des Nations unies, pour lequel nous mettons en place des actions concrètes un peu partout dans le monde, des opérations de sensibilisation et des inter- ventions d’urgence… Nous sommes également engagés dans une grande démarche de réduction des émissions de CO2, commune à l’ensemble du groupe TNT. Enfin, nous sommes certifiés Investors in People, un référentiel qui se consacre à la gestion des ressources humaines. »

nous sommes certifiés Investors in People, un référentiel qui se consacre à la gestion des ressources
nous sommes certifiés Investors in People, un référentiel qui se consacre à la gestion des ressources
nous sommes certifiés Investors in People, un référentiel qui se consacre à la gestion des ressources
nous sommes certifiés Investors in People, un référentiel qui se consacre à la gestion des ressources
nous sommes certifiés Investors in People, un référentiel qui se consacre à la gestion des ressources
nous sommes certifiés Investors in People, un référentiel qui se consacre à la gestion des ressources
nous sommes certifiés Investors in People, un référentiel qui se consacre à la gestion des ressources
in People, un référentiel qui se consacre à la gestion des ressources humaines. » UNE NOTION

UNE NOTION MIEUX APPRÉHENDÉE

générations futures à répondre aux leurs ». Mais comment mettre en pratique cette déclara- tion dans des entreprises où une projection à

dix ou vingt ans paraît entrer en contradiction

avec les besoins très concrets du présent ? Face à cette difficulté, le développement durable a longtemps été abordé sous le seul angle environnemental. Or s’il consiste effec- tivement à préserver l’environnement et à diminuer les impacts écologiques, il implique aussi un équilibre entre performance finan- cière et impact social, afin d’atteindre une performance globale. « Nous sommes orientés “business excellence”, illustre ainsi Guillaume Dumont, directeur qualité de TNT Express France, utilisateur du référentiel EFQM. Nos grands enjeux consistent à capitaliser sur nos bonnes pratiques et à faire évoluer notre système de management. La capitalisation du savoir-

Les organisations appréhendent de mieux en mieux cette approche globale. Pénurie des énergies fossiles et flambée des prix, crise des matières premières… Au-delà de la question de ce que notre société léguera à ses descendants, nos modèles de croissance eux-mêmes sont menacés d’obsolescence à court terme. Changer devient une question de survie. Une étude Motivaction commandée par Les Échos et le groupe La Poste sur « les entreprises et le développement durable » met ainsi en évidence un passage à l’action et une prise de conscience de l’urgence. Sur 200 entreprises interrogées, un tiers possède une structure dédiée au développement durable ; une proportion qui s’élève à 75 % pour les entreprises du CAC 40. Par ailleurs, dans les domaines d’action jugés prioritaires,

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Entre la satisfaction des actionnaires, des salariés, des parties prenantes, la nécessité de maîtriser les coûts et des risques grandissants, d’œuvrer pour un développement durable, tout cela en restant compétitif, les entreprises doivent aujourd’hui se réinventer.

70 % des PME déclarent s’impliquer dans des actions citoyennes :

embauche locale, participation à des réseaux ou clubs d’entreprises, partenariats avec des acteurs locaux…

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CAHIER QUALITÉ EN MOUVEMENT

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DCNS

DOSSIER

DCNS DOSSIER FORUM EFQM 2008 : LAISSONS UNE EMPREINTE DURABLE ! POINT DE VUE D’EXPERT JEAN-JACQUES

FORUM EFQM 2008 :

LAISSONS UNE EMPREINTE DURABLE !

POINT DE VUE D’EXPERT

JEAN-JACQUES CROSNIER

DURABLE ! POINT DE VUE D’EXPERT JEAN-JACQUES CROSNIER « Laisser une empreinte durable équivaut à établir

« Laisser une empreinte durable équivaut à établir un impact compatible avec l’intérêt des collectivités au sens large. »

Directeur qualité de DCNS, Jean-Jacques Crosnier est également à la tête du comité stratégique de l’EFQM en France et milite pour le développement d’un mouvement d’ampleur de l’excellence. Il revient sur le rôle du comité dans la préparation du forum et dessine les grandes lignes de l’entreprise de demain.

Quelle part a pris le comité dans l’élaboration du programme et du thème du forum ? Jean-Jacques Crosnier : Nous avons travaillé en concertation étroite avec les représentants du bureau de l’EFQM à Bruxelles (Belgique). Nos discussions se sont déroulées quasi au moment du Grenelle de l’environnement. Nos débats ont tourné autour du fait qu’il n’était plus possible socialement de ne pas connecter la démarche d’excellence EFQM avec les grandes préoccupations environnementales. Nous voulions trouver le moyen de faire le lien. Toute activité humaine laisse une empreinte,

mais pour que cette dernière soit positive, elle doit être connue, maîtrisée, intelligente. Or le modèle EFQM

a pour finalité de produire des résultats durables pour l’entreprise en accord avec toutes les parties prenantes. L’idée d’empreinte durable a donc émergé

et s’est imposée. Nous étions tous d’accord sur la

nécessité de faire référence à la responsabilité sociale de l’entreprise et au développement durable au sens de la définition classique du rapport Brundtland,

et nous désirions insister sur le fait que le modèle est

totalement compatible avec ces concepts. Son but est d’inscrire pour longtemps l’entreprise dans une démarche de progrès, d’amélioration des résultats dans tous les domaines. À travers ce thème, nous voulons affirmer que le modèle EFQM est un facteur d’intégration des différentes approches thématiques qui se multiplient en introduisant une grande cohérence via une analyse systémique de l’entreprise.

Quelle est dans ce contexte votre vision de l’empreinte durable que doit laisser une entreprise aujourd’hui ? J.-J. C. : L’empreinte durable d’une entreprise est liée à une performance inscrite dans le temps qui finit par s’intégrer dans l’histoire de la société au sens large. Elle devient ainsi un élément culturel partagé avec tous. Ce résultat est généralement issu d’un mélange de qualité produit, de rapport qualité-prix, de qualité du service, mais aussi du sentiment que ces entreprises sont attractives pour le personnel qui y travaille. Si l’on regarde en arrière, un exemple de ce type d’entreprise est sans doute Ford, qui a inventé la production de grande série. Elle a laissé derrière elle des méthodes de management, qui, si elles sont remises en question aujourd’hui, portent la marque de cette société et ont influencé durablement les modes de production industriels. Une autre entreprise de ce type est Michelin : née avec l’automobile, elle a laissé une trace dans l’imaginaire collectif en construisant son image à travers la qualité du produit, la qualité des services et l’innovation. Dans dix ans, le Bibendum sera encore affiché sur les murs et continuera à être un symbole connu de tous. Aujourd’hui, des organisations comme Microsoft ou Google, quel que soit leur avenir, auront laissé une empreinte durable dans l’histoire des sociétés en inventant des produits qui ont profondément modifié la face du monde. Laisser une empreinte durable renvoie à la finalité profonde de l’entreprise, qui est d’assurer sa pérennité. Car si l’entreprise doit effectivement se renouveler, elle est là pour durer dans le temps. Loin des raison- nements qui voudraient que la vocation de l’entreprise soit de réaliser un maximum de bénéfices, l’EFQM recherche un profit équilibré pour toutes les parties prenantes et construit donc des compromis entre la rentabilité à court terme, les salaires, les investis- sements, l’automatisation et la dimension humaine. Cet équilibre entre des exigences contradictoires est indispensable pour durer dans le temps. Au XXI e siècle, les dimensions sociétales et environ- nementales ont pris de l’importance et continueront d’en prendre. Très concrètement, les problèmes de réchauffement climatique et de raréfaction

des énergies sont des préoccupations que nul ne peut plus ignorer. Les entreprises doivent donc apprendre

à trouver des équilibres intelligents entre l’aspect financier, la dimension humaine au travail et la perspective environnementale. Une société qui

ne le ferait pas décevrait les attentes de ses parties prenantes, s’exposerait à une perte de confiance,

à un boycott de ses produits ou de ses marchés et

mettrait donc sa survie en jeu. Laisser une empreinte durable équivaut aujourd’hui à construire un impact dont l’entreprise ne doit pas avoir honte, compatible avec l’intérêt des collectivités au sens large.

Dans cette optique, comment les modèles d’entreprise vont-ils évoluer pour répondre à l’ensemble de ces critères et construire une nouvelle ère ? J.-J. C. : Il existe déjà aujourd’hui des initiatives et des pratiques intéressantes en terme de durabilité – le commerce équitable et les marques éthiques, par exemple –, mais les échelles sont encore trop restreintes. La diffusion n’est pas mondiale et l’impact n’est donc pas déterminant. Cependant le temps

presse : les sociétés qui n’anticiperont pas suffisamment les problématiques évoquées plus haut seront confrontées

à des difficultés considérables. Le nombre de chaînes causes/conséquences/solutions se multiplie, et la période à venir va être passionnante. Nous sommes sur une ligne de faille et nous allons assister à des ruptures profondes, notamment dans le monde des métaux et celui de l’énergie. Le nombre de paramètres qui entrent dans l’équation est en train d’augmenter, ce qui veut sans doute dire que le pilotage des sociétés deviendra encore plus compliqué. J’imagine donc dans les années

à venir une évolution forte autour d’une réduction

des niveaux hiérarchiques dans l’entreprise et l’émergence de fonctionnements plus « autoadaptatifs » des équipes, les unes avec les autres ou par rapport au projet qu’elles auront en charge. Cette piste très réelle trouve un écho

avec l’évolution du manager, dont le rôle glisse du management autoritaire vers une dimension de coaching.

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ENJEUX N° 288 / CAHIER QUALITÉ EN MOUVEMENT

DOSSIER

LAURENT MIGNAUX - MEDD

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le respect des droits de l’homme et du droit du travail est considéré comme la priorité numéro 1 par plus de deux interviewés sur trois (et par 100 % des interviewés des entre- prises du CAC 40). Le recyclage des déchets et la réduction des dépenses d’énergie, en constante progression, dominent également l’agenda des entreprises interrogées.

LES PME REJOIGNENT LE MOUVEMENT

Une autre enquête commandée par l’Assemblée des chambres françaises de commerce et d’industrie (ACFCI) se penche plus particulièrement sur la relation des petites et moyennes entreprises (PME) au développement durable. Pour ces entre- prises qui disposent de moyens humains et financiers souvent limités, la mise en place de services ou structures dédiés au dévelop- pement durable se révèle plus complexe. Pourtant, l’enquête révèle qu’elles sont elles aussi à l’initiative d’actions concrètes : arrivent en tête la gestion des déchets (88 %) et la réduction de la consommation d’énergie (70 %). Pour obtenir des résultats, les chefs d’entre- prise reconnaissent que l’implication du personnel est primordiale. 92 % d’entre eux ont mis en place un plan de prévention des risques, 89 % ont lancé un plan de formation et 77 % affichent un dispositif de gestion des compétences. Enfin, 70 % des entreprises déclarent s’impliquer dans des actions citoyennes (recours à l’embauche locale, participation à des réseaux ou clubs d’entre- prises, partenariats avec des acteurs locaux…). Marc Dewalle est responsable qualité, sécurité, environnement (QSE) de l’usine Gemalto de Pont-Audemer (Eure), qui emploie 450 salariés. Cette entreprise, candidate au Prix EFQM 2008, témoigne de cette volonté. « Nous sommes situés dans une petite ville de l’Eure et sommes le premier employeur de la région. Nous avons donc un devoir d’exemplarité. Nous avons réalisé en 2005 une journée portes ouvertes dans le cadre de la Semaine du développement durable en

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Le recyclage des déchets et la réduction des dépenses d’énergie, en constante progression, dominent l’agenda des entreprises interrogées.

dominent l’agenda des entreprises interrogées. accueillant des stands de l’Ademe [Agence de

accueillant des stands de l’Ademe [Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie – NDLR], du parc régional, des associations locales de préservation de l’environnement, ainsi que des plates-formes technologiques pour montrer tout ce qu’il est possible de réaliser en termes d’énergies renouvelables et de protection de l’environnement. Nous participons tous les mois à des petits déjeuners avec l’ensemble des partenaires et acteurs locaux (hôpitaux, élus, entreprises, riverains) pour mettre en place des idées nouvelles : développement de crèches parentales pour les employés, mise en place d’un plan de déplacement et révision de la distribu- tion des horaires de lignes de bus. Ces démarches locales sont essentielles pour que le site soit intégré à son environnement. »

Du côté des PME, les dirigeants placent les gains de productivité en 4 e position des bénéfices du développement durable, après l’amélioration de leur notoriété, le renforcement des liens avec leurs partenaires et l’amélioration du climat social.

OBJECTIF : RENTABILITÉ PÉRENNE

Qu’en est-il du troisième pilier du dévelop- pement durable, la performance économique ? Du côté des PME, les dirigeants placent les gains de productivité en 4 e position des bénéfices du développement durable, après l’amélioration de leur notoriété, le renforce-

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ENJEUX N° 288 /

CAHIER QUALITÉ EN MOUVEMENT

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DOSSIER

PHILIPPE STROPPA

FORUM EFQM 2008 :

LAISSONS UNE EMPREINTE DURABLE !

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Les entreprises qui s’engouffrent dans le développement durable mettent en avant de véritables avantages compétitifs.

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La clé du changement, c’est le leadership.

ment des liens avec leurs partenaires et l’amélioration du climat social. Au niveau des entreprises de taille supérieure interro- gées par Motivaction, 95 % estiment que le principal bénéfice attendu est un impact favorable sur l’image de l’entreprise. 93 % évoquent le développement de l’innovation. 89 % citent ensuite la réduction des risques financiers, juridiques et environnementaux. Enfin, 87 % en attendent un atout concur- rentiel pour les affaires. Les bénéfices à tirer d’un changement d’échelle lié au développement durable sont considérables. Clem Garvey, président de Ricoh France, y voit un atout maître : « Concernant les retours financiers et économiques, nous sommes de loin le numéro 1 de notre marché. Notre part de marché mondiale est de 30 %, tandis que celle de notre plus proche concurrent n’est que de 18 %. » Et à mesure que la dyna- mique de changement grandit au sein de la société civile, les entreprises qui s’engouff- rent dans le développement durable mettent en avant de véritables avantages compétitifs, souligne Joël Karecki, président de Philips France, qui ajoute : « Aujourd’hui, 40 à 60 % des consommateurs se posent la question du développement durable au moment d’acheter. Et cela se retrouve aussi chez des clients profession- nels comme l’Assistance publique-Hôpitaux de Paris (AP-HP), qui a mis en place un cahier des charges environnemental pour tous ses fournis- seurs. Nous avons fait de même pour tous nos

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sous-traitants. La réalité du développement durable est avérée et prise en compte dans tous les marchés, y compris celui du business to business. »

UN OUTIL DE COMPÉTITIVITÉ ET D’INNOVATION

Dans un rapport sur le sujet daté de 2007, le Comité national des conseillers du commerce extérieur français (CNCCEF) démontre qu’aujourd’hui « le développement durable doit être pris en compte comme instrument straté- gique à tous niveaux. Les entreprises qui parais- sent le mieux tirer parti des opportunités offertes sont celles qui ont bien intégré celui-ci comme une des dimensions de leur stratégie ». Le rapport souligne ainsi que « la recherche de profitabilité qui prend en compte aussi la compo- sante du développement durable entraîne des comportements vertueux où vont se mêler inno- vation, compétitivité et développement de l’en- treprise ». Le rapport conclut d’ailleurs que pour toutes les entreprises étudiées « l’avène- ment du développement durable a été une source d’amélioration de leur compétitivité en les obli- geant à investir et à développer, par le biais de la recherche et développement, des innovations leur permettant de respecter les critères du déve- loppement durable et de rester en avance sur leurs concurrents. En cela elles confirment que c’est grâce à leur capacité d’adaptation que les grandes entreprises “performent” ».

DE LA PRESSION EXTERNE À LA MOTIVATION INTERNE

Les bénéfices économiques substantiels à attendre de ces façons, plus globales, d’envi- sager la stratégie sont donc réels. Néanmoins, les pressions externes restent déterminantes dans le passage à l’acte des entreprises :

évolution de la réglementation, risque de crise d’image, pressions des médias, des

DOSSIER

GEMALTO

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investisseurs et du lobbying. Nicolas Bruneau, responsable qualité, hygiène, sécurité, environ- nement (QHSE) de Gemalto, leader mondial de la carte à puce issu de la fusion de Gemplus et d’Axalto, se souvient : « Avec la cotation en Bourse de Gemplus, nous avions commencé à être évalué par des agences de notation et à recevoir des demandes dans ce sens de la part de nos grands comptes clients. Nous avons alors structuré notre démarche de développement durable. Nous voulions ainsi nous inscrire dans une démarche plus proactive que réactive. La traduction concrète a été l’amélioration de la perception de notre démarche, notamment par l’agence de notation. Alors que nous étions proches du bas de l’échelle lors des premières évaluations, nous sommes aujourd’hui dans le tiers supérieur, explique-t-il. Nous avons ensuite poursuivi notre démarche avec Gemalto avec la volonté d’aller plus loin. Nous avons ainsi récemment lancé une initiative de sponsoring qui consiste à venir en aide à des projets caritatifs initiés par des salariés du groupe. Après examen du dossier, Gemalto parraine le projet en œuvre à hauteur de 1 000 euros en moyenne. Nous avons l’ambition de parrainer environ 100 dossiers par an. » Quelles que soient les pressions de départ, la capacité de mutation de l’entreprise dépend donc de facteurs internes, fondamentaux dans sa capacité à laisser une empreinte durable.

LE LEADERSHIP, RESSORT DE LA TRANSFORMATION

Barbara Lawton est docteur en statis- tiques. Après avoir été responsable de la qualité totale pour l’entreprise Albany International, elle enseigne aujourd’hui le leadership à l’université de Boulder au Colorado. Pour elle, « la clé du changement, c’est le leadership ». Or la tâche du dirigeant est plus que jamais multiforme à mesure que le contexte se complexifie. Jean-Jacques Crosnier, direc- teur qualité de DCNS, affirme : « Nous sommes sur une ligne de faille et nous allons

: « Nous sommes sur une ligne de faille et nous allons assister à des ruptures

assister à des ruptures profondes. Le nombre de paramètres qui entrent dans l’équation est en train d’augmenter, ce qui veut sans doute dire que le pilotage des sociétés deviendra encore plus compliqué. J’imagine donc dans les années à venir une évolution forte autour d’une réduction des niveaux hiérarchiques dans l’entreprise et une évolution du manager, dont le rôle glisse du management autoritaire vers une dimension de coaching. » Cette vision correspond à celle du modèle EFQM, qui place le leadership en tête de pont du management de la perfor- mance globale. Interrogée sur le sujet, Barbara Lawton précise : « Dans la perspective de l’entreprise, le leadership se mesure sous différents angles : les aspects techniques (stra- tégie, positionnement de marché, objectifs, résul- tats…) et la dimension humaine, la mise en place d’une véritable culture d’entreprise et d’une émulation positive au sein des collaborateurs. Vous pouvez être un brillant stratège et maîtriser vos marchés, mais si vous n’avez pas réussi à construire une culture qui donne le pouvoir à vos collaborateurs et les attache à leur entreprise, vous ne parviendrez pas à vous assurer un succès et une performance durable. Le rôle du management est de gérer la complexité tech- nique, tandis que le vrai leader se reconnaît à sa capacité à mener le changement. » Pour cette théoricienne du leadership, « l’idéal est de se trouver en présence d’un dirigeant dont le but ultime est d’amener l’entreprise au point où elle peut continuer à être performante durablement,

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Les pressions externes restent déterminantes dans le passage à l’acte des entreprises :

évolution de la réglementation, risque de crise d’image, pressions des médias, des investisseurs et du lobbying.

Le rôle du management est de gérer la complexité technique, tandis que le vrai leader se reconnaît à sa capacité à mener le changement.

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DR DOSSIER FORUM EFQM 2008 : LAISSONS UNE EMPREINTE DURABLE ! POINT DE VUE D’EXPERT THIERRY

FORUM EFQM 2008 :

LAISSONS UNE EMPREINTE DURABLE !

POINT DE VUE D’EXPERT

THIERRY PICQ

UNE EMPREINTE DURABLE ! POINT DE VUE D’EXPERT THIERRY PICQ « Construire une empreinte durable en

« Construire une empreinte durable en s’intéressant aux conditions de développement des collaborateurs dans le temps. »

Titulaire d’un doctorat en sciences de gestion, Thierry Picq est enseignant- chercheur à l’EM Lyon. Ses thèmes de recherches touchent au dévelop- pement des organisations et à leurs nouvelles formes, ainsi qu’à la conduite du changement. Il animera

un atelier « process management et

innovation » lors du forum autour de l’idée que l’empreinte durable de l’entreprise se construit avant tout sur son capital humain.

Qu’est-ce que signifie pour vous le concept d’empreinte durable ? Thierry Picq : Au-delà de la notoriété de marque ou de l’image sociale d’une entreprise, qui sont des éléments d’empreinte durable, je tiens à insister sur la dimension humaine. La prise en compte de la gestion des talents et la capacité à promouvoir le développement des collaborateurs dans la durée en leur offrant des perspectives sont essentielles. Cela implique une approche en rupture avec ce que l’on voit aujourd’hui, où les entreprises sont orientées essentiellement sur les résultats, où les individus ont des trajectoires de carrière chaotiques et une mobilité très importante leur donnant peu d’occasion de travailler dans la durée. Je fais le pari que l’on peut construire une empreinte durable en s’intéressant aux conditions de développement des collaborateurs dans le temps.

Comment ce développement peut-il se traduire ? T. P. : Il existe déjà un regain d’intérêt pour les politiques de bien-être dans les entreprises à travers les services que peut mettre en place une direction des ressources humaines pour faciliter la vie de ses collaborateurs (télétravail, aménagement des emplois du temps, adaptation au rythme de vie

du personnel féminin…). Cela passe aussi par la mise à disposition de conciergeries, de garderies pour les enfants, de services à la personne – des éléments

qui peuvent être déterminants en termes de recrutement ou de fidélité. À cette partie bien-être s’ajoute tout ce qui concerne le développement des compétences des collaborateurs : formation, accompagnement, coaching individuel. La création d’un environnement apprenant afin de maintenir l’intérêt pour le contenu du travail est importante, tout comme s’assurer que les salariés aient des challenges motivants à relever, avec les moyens qui vont avec. Enfin, l’entreprise

a beaucoup à gagner en s’assurant de l’employabilité

de ses collaborateurs en interne ou en externe.

À l’heure où l’on sait que l’emploi à vie est un modèle

obsolète, certaines sociétés permettent à leurs

collaborateurs de mettre à jour leurs compétences

et leurs savoirs, y compris s’il s’agit de les accompagner

dans une reconversion à l’extérieur de l’entreprise. Cette approche constitue une belle illustration du développement durable : il ne s’agit pas de prendre les gens puis de les jeter. Même si la présence d’un collaborateur dans l’entreprise n’est que ponctuelle, elle sera porteuse de développement pour lui, et l’organisation porte une responsabilité dans la carrière de la personne, y compris en dehors de ses murs.

Quels effets les entreprises peuvent-elles attendre de cette gestion durable des ressources humaines ? T. P. : La question de la mesure est toujours très compliquée, car on ne peut établir de lien de cause

à effet direct, même si l’on peut analyser les chiffres

du turnover. Dans les sociétés de services, les mesures citées en exemple précédemment améliorent de façon

directe la fidélisation des collaborateurs. Par ailleurs,

la capacité à mettre en place des organigrammes

de remplacement, notamment sur les postes de direction,

est un indicateur. Les entreprises qui « soignent »

ces populations particulières, dites à haut potentiel, affichent une meilleure performance durable grâce

à l’anticipation de la montée en puissance des futurs

dirigeants. Elles créent ainsi un vivier d’individus qui vont prendre des responsabilités progressives et elles travaillent en amont sur la transition de compétences.

Il s’agit bien d’une logique de développement durable :

pas de difficulté à remplacer les dirigeants, limitation de la perte de savoir-faire due aux départs en retraite…

Vous animez l’atelier « process management et innovation ». Quels enjeux de pérennité impliquent ces thèmes pour les entreprises ? T. P. : L’innovation porte aujourd’hui moins sur les produits et les résultats que sur les processus, sur la manière dont on fait les choses. Ainsi, dans le domaine de l’automobile, la différence se fait moins sur les caractéristiques techniques que sur la rapidité à produire de nouveaux modèles ou sur les économies de coût générées par une organisation innovante. Qui plus est, les entreprises qui n’innovent pas sont dorénavant appelées à disparaître. Cela est vrai aussi bien dans le domaine de la haute technologie, où les deux tiers des produits actuellement sur le marché n’existaient pas il y a deux ans, que dans les secteurs où les rythmes sont plus longs. Au bout de dix ans sans renouveler ses processus d’innovation, une entreprise prend le risque de sortir peu à peu du marché. L’innovation est un impératif pour tous, elle est l’un des enjeux du développement durable et de la pérennité d’une organisation. Le process management me semble tout aussi fondamental, car la capacité d’innovation va dépendre de celle à renouveler ses processus. Le process management implique la mise en place de dynamiques humaines pour obtenir des résultats.

Dans ce cadre, le knowledge management,

la capitalisation des expériences sont fondamentaux dans une logique de pérennité. Il ne s’agit plus seulement de mettre en place des processus de contrôle et de qualité, mais des processus d’apprentissage et de permettre de réfléchir à leur formalisation. Le process est le lieu de l’exploitation, qui pérennise et tire profit de l’innovation. Les deux approches sont très complémentaires. Le défi est ensuite la cohabitation et l’articulation des logiques d’exploitation (process) et d’exploration (projet, innovation) et la capacité à les faire vivre en même temps. Dans ce cadre, la gestion des ressources humaines et des carrières est essentielle pour permettre aux hommes de concilier projet ponctuel et poste fixe.

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indépendamment de lui. Pour atteindre ce niveau de durabilité, il faut s’assurer que le capital humain de l’entreprise garde la possibi- lité d’apprendre, d’évoluer et de s’adapter. Sans cela, l’entreprise ne pourra elle-même innover, évoluer et s’adapter ».

TOUT EST LIÉ : LA NÉCESSITÉ D’UN MANAGEMENT INTÉGRAL

À la lecture de ces témoignages, une conclusion s’impose : il n’est plus possible de morceler le management d’une entreprise en considérant que ses responsabilités envers les collectivités, ses parties prenantes et l’en- vironnement s’inscrivent « en plus » de ses préoccupations de rentabilité. L’entreprise doit se concevoir comme un tout harmonisé dont la vision et la stratégie innovantes concourent à laisser une empreinte positive durable. Dans la mise en œuvre de ce projet, le modèle EFQM se révèle un cadre de travail précieux : la globalité de ses critères l’impose comme un outil fédérateur. À l’heure où l’en- treprise du XXI e siècle cherche son modèle de développement, le modèle EFQM offre la charpente, la structure concrète pour mener ces changements. « Le but de l’EFQM est d’ins- crire pour longtemps l’entreprise dans une démarche de progrès, d’amélioration des résul- tats dans tous les domaines. Le modèle est un facteur d’intégration des différentes approches thématiques qui se multiplient en introduisant une grande cohérence via une analyse systémique de l’entreprise », plaide Jean-Jacques Crosnier,

à la tête du comité d’orientation stratégique

de l’EFQM en France. L’impérieuse nécessité de construire une performance globale impose aux entreprises d’adopter cette philosophie de management,

à la fois intégratrice et évolutive. Des sociétés comme Gemalto, Ricoh France, Philips, Bouygues, Microsoft, IBM ou encore Solvay

≤ JUPITERIMAGES CORPORATION
JUPITERIMAGES CORPORATION

se retrouveront dans cet esprit au forum EFQM afin de partager leurs bonnes pratiques et réflexions. Les ateliers organisés pendant deux jours seront l’occasion pour ces secteurs d’activité de confronter leurs approches à celles d’experts issus de l’ensei- gnement ou du conseil, à l’instar de Thierry Picq, enseignant-chercheur à l’EM Lyon. Enfin, lors des séances plénières, Jacques Attali, économiste, Pierre Gadonneix, prési- dent d’EDF et du Conseil mondial de l’énergie, Bertrand Piccard, médecin, explo- rateur et président du projet Solar Impulse, et Thomas A. Stewart, ancien rédacteur en chef de la Harvard Business Review et membre du Forum économique mondial (WEF :

World Economic Forum), exposeront leurs suggestions pour assurer au monde écono- mique un avenir durable. « Le forum 2008 “Laissons une empreinte durable” devrait permettre à différents acteurs, réunis autour d’une même envie d’excellence, de confronter méthodes, visions et projets et de dessiner plus précisément les contours de l’entreprise de demain : responsable, innovante, moins polluante, rentable et profitable à tous », conclut Olivier Peyrat, directeur général du groupe Afnor.

Il n’est plus possible de morceler le management d’une entreprise en considérant que ses responsabilités envers les collectivités, ses parties prenantes et l’environnement s’inscrivent « en plus » de ses préoccupations de rentabilité.

L’entreprise doit se concevoir comme un tout harmonisé dont la vision et la stratégie innovantes concourent à laisser une empreinte positive durable.

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DR DOSSIER FORUM EFQM 2008 : LAISSONS UNE EMPREINTE DURABLE ! POINT DE VUE D’EXPERT BERTRAND

FORUM EFQM 2008 :

LAISSONS UNE EMPREINTE DURABLE !

POINT DE VUE D’EXPERT

BERTRAND PICCARD

EMPREINTE DURABLE ! POINT DE VUE D’EXPERT BERTRAND PICCARD « Le principal danger de notre comportement

« Le principal danger de notre comportement actuel n’est pas environnemental, il est économique. »

Médecin, Bertrand Piccard est aussi l’héritier d’une famille d’explorateurs d’exception. Son grand-père inventa la cabine pressurisée et un sous-marin révolutionnaire. Son père, Jacques, battit tous les records de plongée dans la fosse des Mariannes. Bertrand réalise en 1999 le premier tour du monde en ballon sans escale. Il relaie cette expérience auprès du public et des entreprises sous l’angle de la motivation, du travail d’équipe et de l’esprit d’aventure. Son nouveau projet – faire le tour du monde en avion solaire – devrait démontrer le rôle des technologies de pointe dans le développement durable. Un message fort pour son intervention au forum.

Vous avez été invité à vous exprimer lors du prochain forum de l’EFQM sur le thème de « Laissons une empreinte durable ». Comment concevez-vous cette idée ? Bertrand Piccard : Le but devrait être de ne pas laisser d’empreinte du tout. Ce titre est donc un peu paradoxal, puisque le problème de notre société est que nous laissons trop d’empreintes indélébiles. Mais cet intitulé peut être aussi compris dans le sens d’une volonté de participer à la durabilité en construisant une vision à long terme.

Quels sont les principaux défis à relever pour le monde de l’entreprise alors que la prise de conscience concernant le développement durable avance pas à pas ? B. P. : Jusqu’à maintenant le développement durable a été présenté comme rébarbatif et cher, comme une notion qui allait diminuer notre qualité de vie et faire baisser les standards économiques de notre société. Moins de consommation, moins de mobilité, moins d’industries. Cette vision a fait beaucoup de tort au concept, alors que, a contrario, le développement durable est une opportunité extraordinaire de développer

des technologies de pointe, de nouveaux produits, des types d’énergie innovants et par ce biais de redynamiser notre industrie et nos économies sur des bases beaucoup plus solides et rentables à long terme. Ceux qui l’ont compris se sont mis à produire des panneaux solaires, des éoliennes, des moteurs hybrides, comme Toyota par exemple. Ces entreprises ont tiré leur épingle du jeu en ouvrant de nouveaux marchés. Il faut maintenant montrer que toutes les technologies qui permettent de diminuer la consom- mation énergétique sont rentables. Si l’on réforme l’isolation des bâtiments, le mode d’éclairage, le type de chauffage, la quantité d’énergie économisée sera déjà immense. Le remplacement du pétrole par les énergies renouvelables, tant professé, sera impossible sans augmenter notre efficacité énergétique et donc diminuer notre gaspillage actuel.

Précisément, lorsque l’on aborde la notion de gaspillage, la société attend beaucoup des entreprises, alors que les citoyens eux-mêmes n’ont que peu adapté leur mode de vie au développement durable. Quels sont les obstacles majeurs à franchir ? B. P. : Tant que l’être humain voit que son système fonctionne et fonctionnera encore demain, il continuera sur la voie qu’il s’est tracée, même si tout s’effondre le surlendemain. Le relais doit maintenant venir de politiques ambitieuses. Les gouvernements doivent être capables d’imposer des normes environnementales et énergétiques draconiennes qui obligent à utiliser les technologies actuelles, insuffisamment appliquées. Du côté des entreprises, l’une des données du problème est la peur d’une distorsion de concurrence entre ceux qui n’ont pas encore épuré leur organisation et ceux qui l’ont déjà fait. Pour y pallier, il est obligatoire que les gouvernements prennent des mesures comme inclure le coût environnemental dans le prix de vente de chaque produit. La concurrence est toujours comprise à court terme. Pour éviter que cela soit préjudiciable aux décisions de long terme, le gouver- nement doit émettre des lois qui minimisent ce risque. Par ailleurs, il faut réaliser une chose : le principal danger de notre comportement actuel n’est pas environ- nemental, il est économique. Si le prix de l’énergie continue à augmenter, ce sont des millions de personnes qui n’auront plus de quoi payer l’énergie dont elles auront besoin, bien avant que le pôle Sud ait fondu. Et ces personnes vont se révolter, ce qui donnera lieu à des vagues d’immigration illégale,

à des révolutions, des émeutes, des guerres civiles. Ce risque social et économique est à court terme

beaucoup plus important que le risque environne- mental. C’est pour cela que le rôle des politiques est déterminant. Le Grenelle de l’environnement

a été un très bon début en France et a permis

de prendre des mesures qu’aucun autre pays n’avait prises auparavant. Cela va dans le bon sens, mais pas encore assez loin.

Quel est dans ce contexte industriel et sociétal le sens de votre engagement et du projet Solar Impulse ?

B. P. : Solar Impulse consiste à bâtir un avion fonc-

tionnant à l’énergie solaire et à faire le tour du monde sans carburant. Ce challenge est un moyen de montrer ce que l’on peut atteindre en termes d’efficacité énergétique et d’énergies renouvelables et de motiver le grand public pour ces sujets-là.

Nous voulons montrer que l’on peut relever des défis

a priori impossibles avec beaucoup moins d’énergie

que l’on croit. Alors que notre monde est complètement dépendant des énergies fossiles, il devient crucial de démontrer que l’on peut faire autrement.

Quel message désirez-vous faire passer lors de votre intervention au forum ?

B. P. : Ce qui est indispensable pour l’avenir n’est pas

tant d’avoir de nouvelles idées que de parvenir

à se débarrasser des anciennes certitudes.

Abandonner les paradigmes qui nous retiennent prisonniers de modes de pensée obsolètes. Toute l’histoire de l’humanité est faite de ces certitudes absolues qui ont par la suite été battues en brèche. Notre dépendance au pétrole est l’un de ces paradigmes :

nous avons le sentiment que nous ne pourrons jamais faire sans pétrole. Mais dans deux ou trois générations, nos descendants se moqueront d’une société qui a bâti l’ensemble de son économie mondiale sur des énergies fossiles, polluantes et en quantités limitées, alors qu’elle a de quoi alimenter la planète avec des énergies renouvelables.

Je veux aussi insister sur la manière dont l’esprit

de pionnier peut être mis au service de l’entreprise et de l’industrie. Car je pense que c’est aussi au niveau économique, industriel et entrepreneurial que le monde va pouvoir changer.

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SUR LE VIF…
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PHILIPS

Alors que sa division Philips Lighting a été l’an dernier fina- liste du Prix européen de l’EFQM, Philips France fait également confiance au modèle pour tirer sa performance, dans une version personnalisée. Parmi les moteurs de cette excellence, le dévelop- pement durable est au cœur de la stratégie du groupe, souligne Joël Karecki, président de Philips France.

Philips revendique un engagement fort aux côtés du développement durable. Quelle est sa portée et sa signification ?

JOËL KARECKI : Notre engagement dans le développement durable n’est pas récent, puisque le premier poste créé autour de la thématique de l’environnement au niveau de la direction générale de Philips remonte aux années 1970. Cet élément est au cœur de nos préoccupations et se traduit par nos pro- grammes triennaux EcoVision, qui visent à déployer dans l’entreprise tous les aspects du développement durable. Nous entamons actuellement la quatrième édition, et nos objectifs 2010 sont de réaliser 30 % de notre chiffre d’affaires en produits verts, qui ont une performance énergétique supérieure de 10 % à celle des produits concurrents (en termes de consommation énergétique, de réduction des substances dangereuses, de durée de vie…).

Quels

Philips ?

défis

particuliers

se

posent

à

J. K. : Nos défis sont pluriels. Les premiers concernent nos clients et notre marché. Nous aspirons à être une société qui diffuse « du sens et de la simplicité », le développement durable est donc fondamental. Il doit être totalement décliné dans nos produits mais

Il doit être totalement décliné dans nos produits mais Joël Karecki aussi dans notre manière d’être

Joël Karecki

aussi dans notre manière d’être et notre manière de vivre, car si nous voulons que les clients et le marché le perçoivent, chaque employé de Philips doit s’en faire l’ambassa- deur. Nos produits sont les plus verts possible, en accord avec notre stratégie et nos programmes. Nous gagnons depuis plusieurs années le prix du téléviseur qui consomme le moins d’énergie, et nous avons reçu à Hongkong un prix récompensant l’un de nos modèles de brosse à dents qui consomme 70 % d’énergie de moins que les autres. Nous investissons également beau- coup en interne : nos usines et nos bureaux sont soumis à un programme qui consiste à substituer les ampoules actuelles à un mode d’éclairage à faible consommation. Des systèmes automatiques adaptent la quantité de lumière artificielle par rapport à la quan- tité de lumière naturelle, et d’autres installa- tions coupent l’éclairage dans la pièce quand il n’y a personne. Nous venons d’inaugurer un nouveau bâtiment géré de façon totale- ment écologique, extrêmement économe en énergie. Nous avons également un cahier des charges pour tous nos sous-traitants concer- nant la qualité des produits qu’ils utilisent. Nous sommes en train de mettre en place une limitation en matière de CO2 pour les voitures de fonction Philips. Par ailleurs,

Nous aspirons à être une société qui diffuse “du sens et de la simplicité”, le développement durable est donc fondamental.

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DAVID MARMIER

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DOSSIER

DAVID MARMIER DR DOSSIER FORUM EFQM 2008 : LAISSONS UNE EMPREINTE DURABLE ! ≤ « Nous

FORUM EFQM 2008 :

LAISSONS UNE EMPREINTE DURABLE !

DOSSIER FORUM EFQM 2008 : LAISSONS UNE EMPREINTE DURABLE ! ≤ « Nous voulons réduire notre
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« Nous voulons réduire notre consommation de papier d’environ 40 %. Pour cela, nous sommes passés de plus de 1 000 imprimantes à 115 pour 1 300 personnes au siège. »

La totalité des activités et des partenaires des entreprises doit maintenant évoluer pour que le développement durable passe à la vitesse supérieure et soit réellement viable économiquement. On peut bien entendu anticiper et accepter d’endosser certains surcoûts quand ils sont limités, mais lorsque cela coûte deux ou trois fois plus cher, on ne peut pas se le permettre. Il y a effectivement une contrainte économique, mais il faut la placer dans un contexte temporel et, quand elle n’est pas déraisonnable, accepter le surcoût, car in fine nous sommes cohérents avec notre image et nous nous y retrouverons sur le long terme.

Précisément, quels sont les retours posi- tifs de votre action, au-delà du bénéfice d’image ?

J. K. : La qualité de l’engagement de notre personnel est impressionnante. Les salariés sont passionnés par ce qu’ils font et par l’engagement de Philips autour du dévelop- pement durable. Il est extrêmement grati- fiant de voir tout le personnel adhérer et proposer des pistes d’amélioration. Du côté de nos clients, l’élément pèse visi- blement dans la balance et détermine certains choix. Il suffit d’ailleurs de regarder ce qui est fait dans tous les secteurs en termes de publicité autour du développement durable. Des études montrent qu’aujour- d’hui 40 à 60 % des consommateurs se posent la question du développement durable au moment d’acheter. Et cela se retrouve aussi chez des clients professionnels comme l’Assistance publique-Hôpitaux de Paris (AP-HP), qui a mis en place un cahier des charges environnemental pour tous ses fournisseurs. Nous avons fait de même pour tous nos sous-traitants. La réalité du déve- loppement durable est avérée et prise en compte dans tous les marchés, y compris celui du business to business.

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nous voulons réduire notre consommation de papier d’environ 40 %. Pour cela, nous sommes passés de plus de 1 000 impri- mantes à 115 pour 1 300 personnes au siège. Nous imposons le recto verso et prochaine- ment nous imposerons le papier recyclé. L’effort de chacun est réel. Nous imprimions auparavant 11 millions de pages par an. Nous essayons vraiment de décliner le plus possible dans notre fonctionnement au jour le jour les exigences du développement durable.

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« Nous gagnons depuis plusieurs années le prix du téléviseur qui consomme le moins d’énergie. »

Ces considérations à plus ou moins long terme introduisent un changement d’échelle dans la manière dont les entre- prises s’envisagent. Comment gérer l’antinomie entre ces exigences et celles des actionnaires et du marché ?

J. K. : Les obstacles économiques que nous rencontrons sont essentiellement dus à une question de timing. Quand on cherche à utiliser du papier recyclé, on est confronté à un problème très concret : cela coûte plus cher que du papier neuf. Ce qui est aberrant. Il faudra donc que la filière parvienne à remonter en puissance et arrive à proposer des papiers recyclés moins chers que le papier neuf. Celui qui veut avoir un compor- tement écologique aujourd’hui est malheu- reusement pénalisé au niveau économique.

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RICOH FRANCE

Leader des solutions bureautiques numériques dans l’Hexagone depuis sa fusion avec NRG France en avril dernier, Ricoh France fait figure d’exemple en termes de dévelop- pement durable. Profondément intégrée dans la culture du groupe, la démarche durable est portée en France par un homme intensément convaincu de sa nécessité, Clem Garvey, le président de l’entité hexagonale.

Clem Garvey, le président de l’entité hexagonale. Clem Garvey Vous avez reçu, cette année, la médaille

Clem Garvey

Vous avez reçu, cette année, la médaille du développement durable de la chambre de commerce et d’industrie de Paris, récompensant l’engagement citoyen de votre entreprise. Quelle importance tient la responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE) dans votre stratégie ?

CLEM GARVEY : Le développement durable en est un élément central. Ricoh, qui est un groupe japonais, prêche depuis soixante ans le fait qu’une entreprise ne peut ni durer ni grandir si ce n’est dans le cadre d’une contri- bution communautaire à l’ensemble de son environnement. Cela se matérialise par un engagement réel et concret, au-delà des mots, dans le développement durable. Les machines que nous fabriquons sont conçues pour être 100 % recyclables depuis au moins quinze ans. Nos produits consomment jusqu’à 80 % d’énergie en moins que celles de nos concurrents et sont conçues pour générer le moins d’ozone possible. Ces trois critères à l’impact très concret entrent dans la conception même de nos machines. Ricoh a été reconnue en 2008 comme l’une des 100 entreprises les plus durables du monde. Cette année, à Davos, le président de notre groupe a été choisi pour délivrer le

discours sur le développement durable. Cette reconnaissance de notre engagement a des retombées d’images incontestables. Concernant les retours financiers et écono- miques, nous sommes de loin le numéro 1 de notre marché, celui du photocopieur numérique et multifonctionnel dans le business to business. Notre part de marché mondiale est de 30 %, tandis que celle de notre plus proche concurrent n’est que de 18 %.

Les machines que nous fabriquons sont conçues pour être 100 % recyclables depuis au moins quinze ans.

Qu’avez-vous mis en place au niveau du volet sociétal ?

C. G. : Cela fait partie de notre devoir en tant qu’entreprise de nous impliquer dans la communauté locale. Je siège personnelle- ment au conseil de développement du Val- de-Marne, dans lequel je suis très impliqué. Nous avons accueilli deux fois cette année des écoliers et des collégiens pour leur présenter la vie de notre entreprise et notre activité. Nous sommes également très proches de l’université Paris-XII. Mon direc- teur de la qualité totale siège dans les conseils d’administration de fonds d’investis- sement et d’accompagnement des PME dans les régions. J’exige que tous les acteurs de mon équipe de direction s’impliquent, dans

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FORUM EFQM 2008 :

LAISSONS UNE EMPREINTE DURABLE !

COMMUNICATION RICOH

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COMMUNICATION RICOH

« Nous mesurons l’évolution de notre entreprise par rapport à sa contribution au développement durable. »

rapport à sa contribution au développement durable. » ••• “ La notion de leadership est essentielle

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La notion de leadership est essentielle pour laisser une empreinte durable : tout doit se fonder sur les valeurs et sur l’exemplarité.

leur travail bien sûr, mais aussi dans le développement de notre environnement proche. Sur le plan culturel, nous sommes mécènes de la Maison des arts de Créteil et de l’orchestre philharmonique de Paris.

La fusion conclue cette année avec NRG France rend la politique de développement durable des deux entités plus complexe à gérer. Comment dès lors s’assurer de la cohérence de votre démarche ?

C. G. : Heureusement, nos deux cultures du développement durable étaient très proches, mais cela ajoute effectivement de la complexité. Nous avons deux sièges, deux implantations,

chacune avec ses cultures, ses relations et ses

implications dans la vie locale depuis des années. Nous essayons donc aujourd’hui de migrer vers un nouveau siège pour l’en- semble de nos salariés. Cela va nous amener à redéfinir ce qu’est notre communauté locale. Le défi sera de rester dans le strict respect de tout ce que nous avons déjà fait dans nos communautés respectives tout en choisissant un nouveau site. Nous devons réussir par exemple à sélectionner un empla- cement qui minimise les déplacements pour nos salariés et qui se situe sur des lignes de transport en commun.

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CAHIER QUALITÉ EN MOUVEMENT

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« Nous voulons construire l’entité issue de la fusion de Ricoh France et NRG autour de cinq valeurs. »

Vous avez été sollicité pour animer l’un des ateliers du forum de Paris. Sur quel sujet allez-vous vous exprimer ?

C. G. : L’atelier concernera le leadership. Il s’agit d’un critère sur lequel nous avions été très fortement reconnus lors de nos audits d’évaluation EFQM, notamment pour son rôle essentiel dans l’implication de tout le personnel vers un seul but. Il s’agissait vérita- blement de la force qui nous permettait de passer de la mise en œuvre de la stratégie à la déclinaison des objectifs. Cette notion de leadership est essentielle pour laisser une empreinte durable : tout doit se fonder sur les valeurs et sur l’exemplarité. Nous voulons construire l’entité issue de la fusion de Ricoh France et NRG autour de cinq valeurs. Le premier de ces principes est la cohérence dans ce que l’on fait, ce que l’on dit et dans notre évolution. Notre vision et ses résultats doivent impérativement rester en cohérence avec notre engagement pour le dévelop- pement durable. Pour y parvenir, nous utili- sons le balanced scorecard. Classiquement, elle est régie par quatre perspectives, qui sont les ressources de l’entreprise, les processus, les clients et les actionnaires. Dans la nôtre, nous avons ajouté une cinquième perspective :

l’environnement. Nous mesurons ainsi l’évo- lution de notre entreprise par rapport à sa contribution au développement durable. Certains de nos indicateurs clés concernent ainsi la récupération de nos cartouches de toner (nous avons le taux le plus élevé en Europe au sein du groupe Ricoh) ou nos économies en électricité et notre production de CO2. De mon point de vue, cela ne servi- rait à rien de faire évoluer notre entreprise sur les quatre perspectives afin de satisfaire nos clients et nos actionnaires si c’était au détri- ment de notre environnement.

DOSSIER

SUR LE VIF…
SUR LE VIF…

SIKIG

Depuis 1965, Sikig produit des kiwis dans le sud de la France. La PME fournit aujourd’hui 15 % des volumes nationaux. Une activité en contact direct avec la nature, qui a logiquement amené cette PME à s’intéresser de près au développement durable. Afin de mettre en place sa démarche RSE, l’entreprise s’est appuyée sur le modèle EFQM. Retour sur un engagement toujours croissant avec Isabelle Charrier, responsable qualité de Sikig.

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Isabelle Charrier

Votre entreprise a récemment reçu un diplôme EFQM de reconnaissance de l’ex- cellence. Quelle en est la portée ?

ISABELLE CHARRIER : Sikig a été lauréate du Prix qualité Aquitaine 2000, puis lauréate du Prix français de la qualité 2003. Sa dernière participation au Prix qualité Aquitaine 2007 s’est traduite par la reconnaissance R4E- 3 étoiles du référentiel EFQM. Ces différentes participations nous ont permis de progresser dans notre manière d’intégrer la qualité au cœur de notre management d’entreprise. L’EFQM est un outil ambitieux mais aussi puissant pour prendre en compte les problé- matiques présentant des enjeux majeurs pour l’entreprise. Il ne s’agit plus seulement de satisfaire le client, mais aussi de prendre en compte l’environnement humain (le personnel, les usagers, la collectivité, les écoles…), l’environnement écologique et l’environnement économique. Utiliser ce référentiel équivaut à se projeter dans le développement durable. Grâce à la pratique du modèle EFQM, la culture du risque rentre peu à peu dans notre organisation et représente un enjeu de durabilité pour notre activité, d’autant que le secteur agricole est régulièrement malmené par les crises économiques.

Vous liez étroitement votre travail sur l’EFQM et les exigences du développe- ment durable…

I. C. : Oui, grâce à l’EFQM nous avons cons- truit la structure nécessaire pour intégrer les enjeux du développement durable. Nos analyses de risque nous ont permis d’être dans la veille et l’anticipation. Quand on utilise l’EFQM, on est obligé d’observer l’entreprise dans un environnement large. Il ne s’agit plus uniquement de la satisfaction du client comme dans le cadre de l’Iso 9001 ni de la seule protection de l’environnement comme dans le cadre de l’Iso 14001. Il s’agit de vivre en accord avec la collectivité, avec le personnel de l’entreprise, les voisins et les riverains, les associations, que nous parrai- nons, les écoles, qui viennent visiter l’entre- prise ou chez qui nous allons témoigner. L’entreprise devient citoyenne et fonctionne en interaction avec son environnement. Par exemple, notre dirigeant, Julien Pedelucq, a lancé une action de mécénat pour la restau- ration des mosaïques d’une abbaye locale située sur le chemin de Saint-Jacques-de- Compostelle. L’impact sociétal est fort, puisque cela a permis à une petite commune d’ac- céder au budget nécessaire, mais cela a égale- ment eu des retombées bénéfiques sur

Utiliser le référentiel EFQM équivaut à se projeter dans le développement durable.

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MFQ AQUITAINE

FORUM EFQM 2008 :

LAISSONS UNE EMPREINTE DURABLE !

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Remise de la reconnaissance R4E-3 étoiles au P-DG de Sikig, Julien Pedelucq, et Isabelle Charrier, en présence de Philippe Bianchi, délégué général EFQM en France, lors du Prix qualité Aquitaine (juin 2007).

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l’activité touristique et par ricochet sur nos producteurs, qui tiennent des gîtes pour la plupart.

Que pensez-vous de la thématique choisie pour ce forum « Laissons une empreinte durable » et comment vivez- vous cet objectif au sein de l’entreprise ?

I. C. : Sikig est une entreprise familiale fondée en 1965 par un pionnier, Henri Pedelucq, qui a été le premier à planter des kiwis en Europe après les avoir ramenés de Nouvelle-Zélande. Notre histoire est forte, tout comme l’empreinte de notre fondateur, et Sikig tient à cultiver ces valeurs. Nous

sommes sans cesse à l’écoute des change- ments qui vont avoir un impact sur nous afin de mieux nous adapter, de rester flexibles, de prendre les bonnes décisions et d’être capa- bles de nous réorienter. Nos choix visent à être encore là demain, modernes et perfor- mants. Par ailleurs, nous travaillons avec près de 80 % de main-d’œuvre saisonnière. La fidélisation de cette main-d’œuvre d’année en année est un enjeu majeur et passe par la formation et l’augmentation de leur employabilité. Bien entendu, ils pour- ront toujours choisir de partir, mais ils sont également des prescripteurs qui véhiculent l’image de l’entreprise. La pérennisation de

L’entreprise devient citoyenne et fonctionne en interaction avec son environnement.

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leurs compétences est donc, quoi qu’il arrive, un investissement positif pour l’entre- prise. D’autre part, l’âge moyen de nos producteurs augmente, nous avons donc réalisé que nous devions proposer une solu- tion de diversification pour permettre l’instal- lation des jeunes, ce qui nous a poussés à lancer une nouvelle variété de kiwi à chair jaune en partenariat avec le numéro 1 mondial du kiwi. Notre empreinte durable s’appuie sur cette notion de partenariat et sur la volonté de proposer des solutions qui ne soient pas seulement agricoles. Cette empreinte durable, enfin, se verra aussi sur l’environnement. Nous faisons en sorte que notre activité soit la moins polluante possible au travers de bonnes pratiques comme le tri sélectif, ou en changeant notre installation de réfrigération afin de passer à une solution plus naturelle et nous adapter aux changements de réglementation. Nous réfléchissons également à la création d’un lac collinaire qui va collecter les eaux de ruissel- lement pour nous éviter de nous approvi- sionner dans le cours d’eau local. Enfin, nous faisons partie d’une opération pilote en Aquitaine : Diagnostic dévelop- pement durable (3D). La fédération des coopératives agricoles d’Aquitaine, Afnor et la direction régionale de l’industrie, de la recherche et de l’environnement (Drire) ont mis en place une opération collective sur dix entreprises pilotes afin de tester un outil de cotation de l’application des principes de développement durable par les entreprises agroalimentaires et agricoles. Une fois les diagnostics terminés pour tous les partici- pants, une mise en commun des meilleures pratiques sera organisée pour favoriser les échanges autour de ces savoir-faire. Un site Internet est par ailleurs en cours de création, sorte de vitrine et de plate-forme interactive qui soutiendra les prochaines réunions du groupe pilote autour de thèmes importants, pour continuer à avancer sur le développe- ment durable et vivre avec la communauté qui nous environne.

DOSSIER

Spécial EFQM
Spécial EFQM
DOSSIER Spécial EFQM L’EFQM, UNE VISION EUROPÉENNE DE LA PERFORMANCE Dossier réalisé par Marie-Hélène TOWHILL

L’EFQM, UNE VISION EUROPÉENNE DE LA PERFORMANCE

Dossier réalisé par Marie-Hélène TOWHILL

Depuis vingt ans, le modèle et la Fondation EFQM tirent les entreprises européennes vers l’excellence. Excellence de la performance et du management, mais aussi partage d’information sur les meilleures pratiques. L’EFQM est ainsi à la fois un référentiel, une méthode, un réseau et une communauté. Portrait d’une organisation européenne au service de la performance et témoignages de ceux qui pratiquent avec succès ses enseignements.

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DOSSIER

DR DOSSIER L’EFQM, UNE VISION EUROPÉENNE DE LA PERFORMANCE ≥ Outre le forum annuel, l’EFQM organise

L’EFQM, UNE VISION EUROPÉENNE DE LA PERFORMANCE

≥

Outre le forum annuel, l’EFQM organise plusieurs événements qui permettent à ses membres de pousser

plus loin un benchmarking

constructif.

NAISSANCE DE LA PHILOSOPHIE EFQM

A u Japon et aux États-Unis, la décennie 1980 a assisté à l’essor du concept de mana-

gement par la qualité totale. Deux

concours d’excellence, les Prix Deming et Baldridge en ont résulté. Motivés par les pratiques exemplaires générées par l’applica- tion de ces modèles de performance, les présidents de quatorze entreprises euro- péennes ont décidé de créer une Fondation européenne pour le management par la

qualité (European Foundation for Quality Management – EFQM). Jacques Delors, à l’époque président de la Commission euro- péenne, affirmait : « La bataille pour la qualité est l’un des prérequis de succès pour vos entre- prises et de compétitivité pour l’Europe. » L’EFQM voit le jour à Bruxelles (Belgique) sous ces auspices en 1988. Les missions de l’EFQM, définies en 1989 dans un document de politique générale, instaurent deux prio- rités : soutenir le développement du mana- gement dans les entreprises européennes, mais aussi stimuler et porter assistance aux différentes composantes de la communauté européenne.

confirme son engagement auprès des sociétés qui tirent la compétitivité en Europe.

L’EFQM

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CAHIER QUALITÉ EN MOUVEMENT

Un référentiel et un prix

Le modèle EFQM naît en 1991. Il devient la charpente de l’amélioration continue des entreprises et leur permet notamment de s’autoévaluer pour progresser en continu. Le référentiel sert également de cadre aux candidats au Prix européen de la qualité de l’EFQM, qui sera remis pour la première fois en 1992.

Une évolution progressive

Au fil du temps, la fondation a élargi son action. Si les premières années le prix n’était destiné qu’aux grandes entreprises indus- trielles, il évolue rapidement, et dès 1996 cinq récompenses couronnent les grandes entreprises, les unités opérationnelles, le secteur public, les filiales de grands groupes et les PME indépendantes. En 2000, l’EFQM atteint 700 membres. Toujours en quête d’outils pour asseoir la stratégie des entre- prises européennes, la fondation enrichit sa gamme en proposant dès 2004 des guides dédiés à des sujets de management en phase avec l’air du temps. Les années 2005-2006 donnent le coup d’envoi d’un « pacte de refondation » mené par une dizaine d’entre- prises européennes afin de faire évoluer la fondation, de la moderniser et d’améliorer son offre de services aux entreprises. L’EFQM confirme ainsi son engagement auprès des sociétés qui tirent la compétitivité en Europe.

LA FONDATION EFQM, UN RÉSEAU AU SERVICE D’UNE VISION

Outre le forum annuel, l’EFQM orga- nise plusieurs événements qui permettent à ses membres de pousser plus loin un bench-

DOSSIER

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LES 8 PRINCIPES DE L’EXCELLENCE

L’EFQM a défini huit concepts fondamentaux d’excellence, applicables à toutes les organisations.

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marking constructif. L’EFQM abrite ainsi en son sein plusieurs communautés de pratiques, des groupes de travail thématiques. Process management, recherche académique et apprentissage, secteurs de l’éducation, de la santé, du transport maritime ou des télé- communications… ces communautés sont l’occasion de discuter en réseau et entre pairs, de partager les pratiques, d’échanger des conseils. Par ailleurs, la fondation organise une conférence annuelle en marge de son forum annuel, qui permet aux entreprises de se réunir pour deux jours de débats, de confé- rences et de discussions. Les 27 et 28 juin dernier, les membres de l’EFQM se sont ainsi retrouvés autour du « rôle de l’engagement des salariés et des clients sur les résultats financiers ». Plus modestes en taille, les conférences de lauréats, organisées près de dix fois par an, permettent aux entreprises de rencontrer les gagnants et les finalistes de l’année précé- dente. Cette offre est complétée par les réunions d’introduction à l’EFQM et les visites de bonnes pratiques, toutes destinées à consolider la communauté de l’excellence en Europe. Florent Meyer, directeur général adjoint de Dexia Sofaxis et ancien membre du jury du Prix européen de la qualité, témoigne de la force et du rayonnement de ce maillage :

« Les lauréats, dont nous avons fait partie, sont très sollicités. J’ai pratiquement fait le tour du monde pour présenter notre démarche avec l’EFQM. Les échanges d’assesseurs constituent aussi un vecteur puissant, tout comme les échanges de formation. Il m’est ainsi arrivé d’aller former des évaluateurs et des assesseurs dans les Émirats arabes unis, qui ont un prix utilisant le modèle EFQM. »

Les activités d’apprentissage

La fondation propose également à ses membres des sessions de perfectionnement thématique. Certaines formations sont desti- nées à améliorer l’utilisation du modèle – « commencer le voyage vers l’excellence », « devenir assesseur européen de l’excellence » et « cours de perfectionnement pour l’éva- luateur ». Ces sessions sont complétées par une offre sur une série de problématiques techniques. Les sujets abordés au cours de ces ateliers vont de l’approche pratique du benchmarking à la responsabilité sociétale de l’entreprise, en passant par le management du risque ou encore celui de l’innovation.

Suivant le principe de l’amélioration continue et d’un cercle vertueux de progrès, les résultats découlent des facteurs, et les facteurs sont améliorés par l’analyse des résultats.

Les principes fondamentaux de l’excellence

Enfin, pour aider les entreprises qui aspirent à satisfaire leurs parties prenantes à travers leur réussite, mais aussi soutenir la manière dont elles atteignent leurs objectifs, l’EFQM a défini huit concepts fondamentaux d’excellence. Ces principes sont applicables à toutes les organisations, quels que soient leur secteur, leur activité ou leur taille, et forment la base du modèle d’excellence EFQM. Chaque principe est ainsi relié de façon directe ou indirecte aux critères du référentiel et à leur déclinaison.

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DOSSIER L’EFQM, UNE VISION EUROPÉENNE DE LA PERFORMANCE LE MODÈLE D’EXCELLENCE EFQM ••• “ Le prix

L’EFQM, UNE VISION EUROPÉENNE DE LA PERFORMANCE

LE MODÈLE D’EXCELLENCE EFQM

DE LA PERFORMANCE LE MODÈLE D’EXCELLENCE EFQM ••• “ Le prix couronne des organisations ayant

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Le prix

couronne des organisations ayant atteint l’excellence et qui sont prêtes à partager leurs pratiques avec d’autres

entités.

LE MODÈLE D’EXCELLENCE, ARCHITECTE D’UNE PERFORMANCE DURABLE

Après avoir formalisé les bases de sa conception de l’excellence, l’EFQM les a déclinées dans un système de management structuré. Le référentiel est aujourd’hui utilisé par des milliers d’entreprises à travers l’Europe, qui y trouvent à la fois la charpente de leur système de management global et un outil indispensable à l’évaluation de leur performance.

La philosophie du référentiel et les 9 critères

Le modèle est un cadre de travail non prescriptif qui se divise en deux familles de critère : les cinq critères « facteurs » contri- butifs et les quatre critères « résultats ». Les facteurs couvrent ce que l’organisation fait, les résultats concernent ce que l’entreprise réalise ou a réalisé. Suivant le principe de l’amélioration continue et d’un cercle vertueux de progrès, les résultats découlent des facteurs, et les facteurs sont améliorés par l’analyse des résultats. Les résultats excellents en matière de performance et

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Le référentiel est aujourd’hui utilisé par des milliers d’entreprises à travers l’Europe.

d’impact sur les clients, le personnel et la collectivité sont dus au leadership et donc aux dirigeants, qui conduisent la politique et la stratégie de l’organisation, elle-même déclinée en fonction du personnel, des parte- naires, des ressources et des processus. Les neuf critères ont tous été subdivisés en sous- critères qui permettent d’affiner le niveau de compréhension ainsi que l’évaluation.

La logique Radar

Au cœur du modèle d’excellence se trouve la logique Radar (résultat, approche, déploiement, autoévaluation, revue), qui consiste à mettre en perspective ces éléments par rapport aux facteurs et aux résultats. Radar est avant tout une méthode de nota- tion sur 1 000 points selon la pondération et le poids relatif accordé à chaque critère, qui permet de mesurer le degré d’excellence de l’organisation lors d’une évaluation ou d’une autoévaluation. Radar est le cadre d’examen des candidatures au Prix européen de la qualité. Mais la méthode peut également être utilisée pour stimuler la réflexion et comme outil d’analyse structurée des problèmes.

Le système de reconnaissance de l’excellence

Afin de compléter ce dispositif de management de la performance, un système de diplômes et de concours met en avant la réussite des meilleures pratiques. Les deux premiers niveaux (« engagement vers l’excel- lence » et « reconnaissance de l’excellence ») constituent des jalons de la progression vers l’excellence et des tremplins vers le prix. Le prix couronne des organisations ayant atteint l’excellence et qui sont prêtes à partager leurs pratiques avec d’autres entités.

DOSSIER

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LA PONDÉRATION

Le modèle comprend une méthode de notation sur 1000 points, selon la pondération et le poids relatif accordé à chaque critère, qui permet de mesurer le degré d’excellence d’une organisation.

de mesurer le degré d’excellence d’une organisation. LES IMPACTS DE L’EFQM L’une des questions les plus

LES IMPACTS DE L’EFQM

L’une des questions les plus souvent posées par les managers qui découvrent le modèle est de savoir comment l’EFQM fonc- tionne réellement. Les initiés s’accordent à dire que le modèle EFQM permet d’avoir une vision « hélicoptère » du management global de l’organisation, qu’il donne du sens aux différentes approches que les managers doivent prendre en compte et qu’il initie la mise en place d’un processus d’amélioration continue.

Les retombées de la qualité totale

Une étude menée sur une période de cinq ans par Vinod Singhal du Georgia Institute of Technology et par Kevin Hendricks de University of Western Ontario démontre clairement que la mise en place effective des principes du total quality management a un impact positif sur les résultats nets des entre- prises. À travers l’analyse des résultats de 600 entreprises lauréates de prix qualité comparés aux résultats d’un échantillon de contrôle, les deux experts ont mis en évidence une amélioration significative des résultats des entreprises primées. Les lauréats affi- chent une hausse de 44 % du prix de leurs actions, de 48 % de leur bénéfice d’exploita- tion et de 37 % de leurs ventes. Les gagnants des prix qualité indépendants, tels que le Baldridge ou l’EFQM, ont remporté des résultats encore plus éclatants que les lauréats de prix fournisseurs. Ce groupe a augmenté de 61 % le rendement du cours de ses actions, de 73 % son bénéfice d’exploita- tion, de 33 % ses ventes, de 25 % ses effectifs et de 49 % ses actifs. Et alors que de nombreuses PME craignent que ces modèles

d’excellence ne soient réservés à de grandes entreprises, l’étude indique que les PME primées présentent globalement des perfor- mances supérieures aux grandes entreprises.

Les résultats chiffrés de l’EFQM

Dans le même ordre d’idée, une étude conjointe menée par l’EFQM et une équipe d’universitaires de Leicester (Grande- Bretagne), publiée en janvier 2006, a démontré que 120 entreprises ayant obtenu une recon- naissance EFQM affichaient globalement une croissance plus importante que celles d’un panel de 100 autres sociétés de taille similaire. D’après l’étude, « la mise en place des principes fondamentaux du modèle EFQM génère une augmentation des ventes de 77 % en moyenne et une hausse de la valeur de l’action d’environ 36 % par rapport aux autres entre- prises ». Cinq ans après l’obtention du prix, les écarts sont de + 18 % sur le résultat d’exploitation et de + 44 % sur la croissance des actifs.

Des retours d’expérience positifs

Mais les analyses les plus enthousias- mantes de l’impact durable de la démarche sur les performances et la pérennité des orga- nisations se retrouvent chez ceux qui l’ont expérimentée. « Je suis absolument convaincu de la pertinence du modèle EFQM et de ce qu’il permet d’accomplir avec une organisation,

Les lauréats des prix d’excellence ont augmenté le rendement du cours de leurs actions de 61 %, leur bénéfice d’exploitation de 73 %, leurs ventes de 33 %, leurs effectifs de 25 % et leurs actifs de 49 %.

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L’EFQM, UNE VISION EUROPÉENNE DE LA PERFORMANCE

POINT DE VUE D’EXPERT

CHRIS LEBEER

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« Depuis vingt ans, l’EFQM diffuse les meilleures pratiques auprès des leaders européens. »

Nommé en février 2005 à la tête de la Fondation européenne pour le management par la qualité (EFQM), Chris Lebeer a occupé auparavant diverses responsabilités d’encadrement au sein d’entreprises confrontées à des problématiques de changement. Ce diplômé du Massachusetts Institute of Technology (MIT) est convaincu que la force de la Fondation EFQM réside dans son réseau de membres actifs.

La Fondation EFQM est aujourd’hui un acteur clé de la diffusion de l’excellence dans les entreprises… Pouvez-vous revenir sur votre conception de son rôle ? Chris Lebeer : L’EFQM n’est pas une association mais bien un réseau d’organisations qui partagent l’ambition et une aspiration très forte à atteindre un niveau de performance plus élevé. Ces entreprises sont engagées dans une démarche structurée d’amélioration. L’EFQM soutient les cadres dirigeants dans la mise en œuvre de leurs stratégies. L’EFQM, selon sa devise, « shares what works », partage ce qui fonctionne en identifiant les meilleures pratiques à l’échelon mondial. Depuis vingt ans et au travers d’un réseau de plus de 700 membres actifs comprenant des entreprises de toutes tailles et secteurs, l’EFQM partage son savoir-faire en impliquant des leaders et directeurs opérationnels. La fondation est une plate-forme commune de résolution de problèmes et un réseau d’apprentissage basé sur l’action.

Le concept le plus important est sans doute ce principe d’évaluation mutuelle qui implique que les entreprises se soutiennent entre elles dans un processus d’amélioration continue. Toutes ces organisations sont convaincues que la diversité des expériences apporte une valeur ajoutée importante. Mais l’EFQM est également un modèle en termes de performance globale. Le référentiel est comme l’ossature d’un bâtiment, sa charpente. Les critères, à la grande différence de la certification classique, ne sont pas prescriptifs, mais sont les architectes de grands programmes d’amélioration au sein des entreprises.

La Fondation EFQM est une plate-forme commune de résolution de problèmes et un réseau d’apprentissage basé sur l’action.

Quels sont les principaux défis de la fondation ? C. L. : Trouver de nouveaux membres, sensibiliser un plus grand nombre d’entreprises au modèle et

à notre action, consolider le prix européen et plus largement donner de la visibilité au modèle et

à la fondation. Notre défi principal est sans doute

de renforcer le leadership group (« le groupe des membres les plus actifs ») et d’amener un plus large nombre d’entreprises excellentes à s’impliquer dans la vie de l’EFQM, dans son évolution. Il est de plus en plus important de nous positionner dans un monde global, même si le mouvement est né en Europe. Dans ce sens, la diversité des membres est primordiale pour assurer plus que jamais un processus d’apprentissage du monde des affaires dans un environnement pluriel. Les membres de notre réseau représentent déjà une large variété de secteurs, de tailles et couvrent des entreprises privées ou publiques. Des entreprises européennes comme Robert Bosch, Carl Zeiss, Knorr-Bremse, Grundfos travaillent avec l’EFQM pour mieux stimuler

la compétitivité des entreprises et des organismes publics. En France, de grandes sociétés comme EDF, La Poste, Bouygues, Essilor, ainsi que des organisations comme la chambre de commerce et d’industrie de Nice Côte d’Azur ou l’université de Versailles font partie de l’EFQM. Pourtant l’Hexagone ne représente actuelle- ment que 5 % de la totalité du réseau EFQM. Il y a encore beaucoup à faire afin d’augmenter ce chiffre et de sensibiliser d’autres entreprises au partage de leurs approches dans une optique d’amélioration continue. Enfin, au cours des trois dernières années, nous avons établi un collectif de dirigeants européens, le pacte, qui prend en compte les problématiques de développement durable pour lesquelles l’EFQM est reconnue comme une organisation pionnière. Ce pacte permet de progresser sur les thèmes importants pour les entreprises aujourd’hui et dans le futur. Afin d’aider les organisations à partager et à échanger sur ce qui fonctionne, l’EFQM et les membres du pacte se rassemblent sous forme de groupe de travail et de discussion spécifique à chaque secteur, ce qui permet de réfléchir

à des thèmes comme le développement des dirigeants,

l’évaluation globale ou encore les nouvelles visions.

Qu’attendez-vous du forum européen de l’EFQM à Paris ? C. L. : Les manifestations comme celle-ci ont un rôle crucial à jouer en tant que plate-forme de partage. Elles constituent une vraie démonstration de la diversité de la communauté EFQM. À travers le thème de cette année, « Laisser une empreinte

durable », le forum va développer le concept de haute performance et encourager les entreprises à contribuer au-delà de leurs quatre murs en affrontant un environnement professionnel toujours plus complexe et incertain. Nous souhaitons que cet événement puisse accompagner la dynamique EFQM que nous développons auprès des entreprises françaises. Ce rendez-vous annuel propose des intervenants de premier plan et un accès

à des connaissances pratiques liées aux sujets

d’actualité auxquels nous devons tous faire face.

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affirme ainsi Jean-Jacques Crosnier, directeur qualité de DCNS et président du comité stra- tégique de l’EFQM en France. J’utilise ce réfé- rentiel dans ma société tout comme dans les

précédentes, et j’ai pu constater sur le terrain que c’était un outil pédagogique extraordinaire vis-à-vis des comités de direction et du management, mais aussi un fil conducteur parfait pour l’ensemble des démarches de type qualité, amélioration continue du management, gestion des ressources humaines, stratégie… » Par ailleurs, « l’un des grands dangers actuellement est que le management

a tendance à morceler les préoccupations. Un

jour, on traite le budget, le lendemain, la stratégie,

le troisième jour, on va parler d’achat, et le quatrième,

de ressources humaines. On oublie que l’entre- prise est un système complexe où toutes les composantes interagissent les unes entre les autres. Le modèle EFQM permet de garantir cette approche systémique », poursuit-il. Pour certains, ce modèle devient même synonyme de stratégie de survie dans un contexte de concurrence internationale acharnée. C’est ainsi qu’en parle Marc Dewalle, responsable qualité, sécurité, environnement (QSE) et infrastructures de l’usine Gemalto de Pont-Audemer (Eure). « Pont-Audemer a pour vocation d’être une vitrine pour Gemalto et c’est ce qui fait la valeur ajoutée du site, à la différence d’une usine en Asie ou en Pologne. Nous devons faire face à des inconvénients liés à notre structure de coûts, explique-t-il. Un site industriel français qui fait de la grande série se doit d’être performant sous peine d’être délocalisé. La démarche EFQM, si elle ne représente pas une immunité, nous assure pérennité et une certaine sérénité. » Les appréciations sont unanimes : l’EFQM est fédérateur, permet d’améliorer considéra- blement et durablement la performance de l’entreprise et, qui plus est, de s’attaquer à certaines thématiques qui réclament une vision à long terme. Guillaume Dumont,

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« On oublie que l’entreprise est un système complexe où toutes les composantes interagissent les unes entre les autres. Le modèle EFQM permet de garantir cette approche systémique. »

directeur qualité de TNT Express France, le confirme : « Ce qui caractérise une entreprise adaptée à son environnement est sa faculté à mettre en place des outils d’amélioration continue et sa volonté de les utiliser. Les neuf critères du modèle permettent de mettre en musique tous les ingrédients du management. Cela dit, pour aller encore plus loin, il faudra augmenter de manière significative la part du développement durable. L’EFQM devrait être amené selon moi à augmenter la pondération du critère “résultats pour la société”, car cela correspond à des préoccupations générales au- delà de l’air du temps. »

À l’heure du Grenelle de l’environnement, l’EFQM est LE modèle de développement durable.

EFQM, MODÈLE DU DÉVELOPPEMENT DURABLE

Développement durable et responsabilité sociétale ne peuvent en effet plus être ignorés. Les risques pour les entreprises qui échoue- raient à s’y adapter sont de mieux en mieux identifiés : déficit d’image, perte de parts de marché, chute des ventes. Aujourd’hui, le

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L’EFQM, UNE VISION EUROPÉENNE DE LA PERFORMANCE

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POINT DE VUE D’EXPERT

ROBERT LELOUP

DE LA PERFORMANCE DR POINT DE VUE D’EXPERT ROBERT LELOUP « Nous voulons redonner ses lettres

« Nous voulons redonner ses lettres de noblesse à la qualité. »

Membre de la Fondation EFQM et acteur de la promotion du modèle depuis plusieurs années, EDF est l’un des groupes français les plus impliqués dans cette démarche de partage de l’excellence managériale. Robert Leloup est directeur de la direction management et organisation du groupe et membre du comité stratégique de la Fondation EFQM. Il revient sur l’évolution des concepts d’excellence et de performance et sur l’importance du modèle EFQM.

La notion d’excellence semble accorder davantage de place à la performance qu’à la qualité… Robert Leloup : Il ne s’agit surtout pas de tourner le dos à la qualité, bien au contraire. Aujourd’hui, le mot qualité pris seul en France et en Europe est compris de manière trop réductrice. Or nous voulons redonner ses lettres de noblesse à l’ensemble de la qualité. Car il ne faut pas l’oublier, la qualité se comprend au moins sur trois niveaux :

la qualité des produits, celle des processus et enfin la qualité de la gouvernance. Cette dernière vise principalement à générer de la performance globale, mesurable. Elle développe une approche équilibrée envers toutes les parties prenantes. C’est précisément ce qu’apporte l’EFQM. Ayant en tête ces différents niveaux de qualité, il faut attirer

le regard de nos entreprises et de nos organisations sur le troisième point, la qualité de la gouvernance. En France, cette tendance se ressent dans les sigles et intitulés : le CNQP (Comité national qualité et performance), le PFQP (le Prix français qualité et performance), le Prix du livre qualité et performance… Et au niveau européen le sigle de la Fondation EFQM a évolué dans le même sens. Auparavant le Q de qualité était mis en relief au sein du sigle EFQM, à la fois par sa taille et sa couleur. Mais il se fond dans la marque EFQM. Il s’agit de faire disparaître la signification du sigle originel au profit du concept plus large de performance et d’excellence opérationnelle porté par l’EFQM.

Pour EDF, EFQM est synonyme de performance globale sur le long terme, ce qui va de pair avec notre engagement dans le développement durable.

Alors que les entreprises françaises sont encore peu nombreuses à se tourner vers le modèle, quel est le sens de l’engagement d’EDF aux côtés de l’EFQM ? R. L. : EDF est impliquée dans l’EFQM de plusieurs manières. Au niveau du fonctionnement de la fondation, le groupe est membre du governing board, et nous faisons partie de la dizaine d’entreprises européennes qui participent à la refondation et à la modernisation de l’EFQM, en réfléchissant à de nouvelles offres à proposer à ses membres. Par ailleurs, au niveau corporate, le modèle EFQM est pour EDF l’un des moyens de tirer la performance

dans la durée. Nous avons ainsi lancé un programme d’excellence opérationnelle qui repose notamment sur les autoévaluations annuelles. Il existe donc une grande cohérence entre notre management interne, la fondation dans laquelle nous sommes impliqués et notre volonté de travailler avec d’autres entreprises, qu’elles soient françaises ou européennes. Pour EDF, EFQM est synonyme de performance globale sur le long terme, ce qui va de pair avec notre engagement dans le développement durable, un point essentiel pour le groupe. L’EFQM est une méthode managériale qui permet d’impliquer et de répondre à toutes les parties prenantes de façon équilibrée.

Vous avez évoqué la signature d’un pacte de rénovation et le développement d’un projet avec dix entreprises européennes… R. L. : Depuis 2005-2006, la Fondation EFQM, avec l’aide d’une dizaine de grandes entreprises européennes (Philips, BMW, Robert Bosch, Unilever, Solvay, EDF…), travaille à rendre l’EFQM plus visible et plus compréhensible. Un exemple : l’introduction d’étoiles dans la « reconnaissance de l’excellence » (R4E) pour rendre plus facile la compréhension et la progression de niveau à niveau. Nous avons aussi fait évoluer le système d’évaluation en ouvrant la possibilité d’assessments, les flexible workshops, qui comportent un travail plus important des assesseurs sur place. Cela allège le travail sur les dossiers tout en gardant le même niveau d’appréciation. Enfin, chaque membre du pacte de refondation travaille avec l’EFQM au sein de son groupe sur un projet spécifique. De ces projets sortiront de nouvelles offres de service en matière d’excellence. Deux grandes tendances se dessinent : développer la culture de progrès continu auprès des dirigeants et des futurs dirigeants et travailler sur la chaîne de valeur avec les fournisseurs.

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CAHIER QUALITÉ EN MOUVEMENT

DOSSIER

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L’attention portée à toutes les parties prenantes et le rôle intégrateur des différentes composantes du management font du modèle EFQM un allié sur la route du développement durable.

CONVERGENCE DES PRINCIPES DÉVELOPPEMENT DURABLE & EFQM

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développement durable fait partie du futur des entreprises, il est devenu un ingrédient clé de leur succès. Comment l’intégrer au quotidien très concret d’une organisation ? Le modèle EFQM permet en partie de répondre à la question. L’attention portée à toutes les parties prenantes et son rôle d’inté- grateur des différentes composantes du management fait de lui un allié sur la route du développement durable.

Un modèle complet

Impacts écologiques, investissement dans la vie économique locale, initiatives en faveur de l’action sociale, recyclage, dévelop- pement des salariés, amélioration de la performance économique… Ces piliers du développement durable et de la responsabi- lité sociétale de l’entreprise (RSE) se retrou- vent tous sans exception dans le modèle EFQM. « À l’heure du Grenelle de l’environne- ment, l’EFQM est LE modèle de développement durable, professe Pierre Nogues, responsable qualité et environnement de l’aéroport de Strasbourg. Il impose une vision long terme qui s’appuie sur des démarches environnementales et sociétales. Le pilier économique est vérifié largement par le modèle, qui assure la rentabi-

lité. Enfin, on prend également en compte les employés et l’aspect social. » Et à mesure que les préoccupations environnementales et sociétales grandissent, « il est essentiel de maintenir la cohérence entre le modèle et l’ap- proche développement durable », souligne Jean-Jacques Crosnier.

Toujours plus de RSE

Cette évolution se dessine déjà. L’EFQM a ainsi édité en 2004 un guide intitulé EFQM et RSE, permettant de mieux recouper les exigences du référentiel avec celles du dévelop- pement durable. Georg Kell, directeur exécutif du Pacte mondial des Nations unies, en signait la préface et y écrivait : « De toute évidence, il existe une grande complémentarité entre le Pacte mondial et l’EFQM : l’un offre un guide pour l’entreprise citoyenne sur la base de prin- cipes universels, alors que l’autre propose des services et un support concrets pour faciliter l’in- tégration de tels principes dans l’excellence organisationnelle. » Ce guide RSE, tout comme la tenue d’un forum autour de l’idée de « Laisser une empreinte durable », consacre l’EFQM comme le système de management des entreprises pérennes et responsables.

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SUR LE VIF…
SUR LE VIF…

DR / MELGET

ESSILOR OPÉRATIONS MONDE

La division opérations d’Essilor, numéro 1 des verres correcteurs, regroupe les 15 usines de production du groupe, ses centres de distribution et ses fonctions support. Elle compte 9 000 salariés, dont 500 managers, et des localisations multiples en termes de cultures et de management. Lancer un programme de changement représentait donc un défi de taille. Philippe Melget, directeur qualité d’Essilor opérations, revient sur cette gageure et sur le rôle pivot joué par le modèle EFQM.

gageure et sur le rôle pivot joué par le modèle EFQM. Philippe Melget “ L’EFQM est

Philippe Melget

L’EFQM est l’outil de pilotage qui permet de ne rien oublier et d’avoir un regard moyen terme.

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Essilor est depuis quelques années engagé dans le développement durable et dans des démarches de qualité exigeantes. Comment cela se traduit-il dans les faits ?

PHILIPPE MELGET : Le développement durable est au cœur de notre entreprise, et depuis de nombreuses années nous sensibi- lisons les managers et le personnel sur les impacts de notre activité. L’ensemble de nos usines de production est certifié Iso 14001 et OHSAS 18001, ce qui nous a permis de mettre en œuvre une dynamique de progrès, de toujours nous poser les bonnes questions sur le respect des réglementations locales, en matière d’environnement ou de protection des personnes. Cela nous permet aussi d’avoir un référentiel commun où que soit localisée l’usine dans le monde. Nous avons tous les mêmes références pour la protection des biens, de l’environnement et des personnes. La démarche EFQM, que nous appliquons depuis 2006, a donné un coup d’accélérateur à tout cela. Au moment où nous recherchions un second souffle, l’EFQM nous a permis d’initier un nouveau programme et d’affiner notre stratégie dans tous les domaines : process, clients, personnel,

CAHIER QUALITÉ EN MOUVEMENT

développement durable… En termes de dévelop- pement durable par exemple, nous avons lancé deux actions majeures sur la réduction des consommations d’énergie et d’eau, avec des objectifs très ambitieux (– 50 % sur trois ans). Le simple fait d’afficher clairement cette démarche a réaffirmé la prise de conscience de l’importance de l’eau à toutes les étapes de fabrication. Certains de nos procédés ont été développés il y a de nombreuses années. Nous les réexaminons donc à la lumière de nos nouveaux objectifs. Aujourd’hui notre volonté d’agir en terme de développement durable influence notre façon d’envisager toutes les étapes de notre production. Ainsi, pour les étapes de conditionnement des verres, nous nous posons systématiquement la question de l’impact environnemental. De même, lorsque nous imaginons un nouveau procédé, ces questions sont posées en amont, dès sa conception.

Qu’est-ce qui vous a poussé à mettre en place le modèle EFQM en particulier ?

P. M. : Le déclic a eu lieu après une autoéva- luation de type EFQM réalisée avec 50 managers des opérations. Nous avons pu, pour la première fois, débattre d’objectifs transversaux. Nous

DOSSIER

nous sommes posé les vraies questions en examinant notre plan à moyen terme sous le prisme des neufs critères de l’EFQM. Nous nous sommes alors aperçus qu’il nous fallait compléter des éléments et que nous ne voyions pas nos approches de façon suffi- samment transversale. Nous devions travailler sur la mesure de la satisfaction client et sur son amélioration, sur la satisfac- tion du personnel, l’amélioration de nos process et de nos performances. Nous nous sommes fixé dans tous ces domaines des objectifs très ambitieux, et en l’espace d’un an nous les avions déjà dépassés pour certains. L’EFQM nous a permis de mieux réfléchir à notre stratégie et à son déploie- ment dans toutes les dimensions. De fait, le référentiel est l’outil de pilotage qui permet de ne rien oublier et d’avoir un regard moyen terme, alors que nous étions auparavant très centrés sur la partie purement industrielle. Nous déterminons ce que nous voulons être dans cinq ans, du point de vue des clients, du point de vue du personnel et du point de vue de la société.

L’un de vos sites de production est devenu une référence au sein d’Essilor opéra- tions. Qu’a-t-il de particulier ?

P. M. : Notre site de production situé à Chihuahua, au Mexique, s’est lancé dans l’excellence il y a cinq ans. À l’origine, le site souffrait d’une image mitigée au sein d’Essilor, en particulier sur la qualité. Le directeur du site voulait donc améliorer la situation et s’est fixé le but d’être le meilleur dans toutes les dimensions. Ils ont d’abord

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lancé une démarche d’amélioration continue, mélange des référentiels EFQM et Malcolm Baldridge, puis ils ont brigué les prix qualité locaux. Le site a réussi à créer une belle inter- face avec la communauté locale, notamment en prenant le leadership des activités asso- ciatives d’entreprises. La société a également réussi à développer une mobilisation du personnel extrêmement forte. La démarche touche à ce point chaque salarié qu’il est possible de demander à un opérateur de production de venir présenter sa contribu- tion à la stratégie de l’usine.

La démarche de votre site mexicain vous a-t-elle été utile au moment de déployer le référentiel EFQM au sein d’Essilor opérations ?

P. M. : Nous avons misé sur cette usine pour asseoir notre démarche en interne. Nous sommes allés les auditer, comprendre ce qu’ils faisaient pour le personnel, les clients et l’amélioration continue. Au lancement de la démarche EFQM en 2006, l’organisation d’Essilor était un peu sceptique, et cet audit nous a permis de démontrer que la démarche d’excellence avait fourni des résultats sur l’ensemble des indicateurs. Par exemple, sur l’image sociétale, l’usine a reçu de nombreux

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« Nous nous sommes posé les vraies questions en examinant notre plan à moyen terme sous le prisme des neuf critères de l’EFQM. »

CHIFFRES CLÉS Essilor international • Création : 1972 • 31 534 salariés • 350 000
CHIFFRES CLÉS
Essilor international
• Création : 1972
• 31 534 salariés
• 350 000 références,
215 millions de verres produits
• 15 usines de production,
3 centres de recherche et
développement,
270 laboratoires de prescription,
12 centres de distribution
• Groupe présent dans plus
de 100 pays
• Chiffre d’affaires :
2,9 milliards d’euros

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L’EFQM, UNE VISION EUROPÉENNE DE LA PERFORMANCE

DR / ESSILOR

UNE VISION EUROPÉENNE DE LA PERFORMANCE DR / ESSILOR ≤ « En six ans, notre site
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« En six ans, notre site mexicain a presque divisé par dix le nombre de réclamations clients. »

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satisfecit dans la presse locale pour ses actions en direction de la communauté (interventions sur les associations locales de développement économique ou en faveur des enfants, aides aux universités, partici- pation au développement industriel de la région). Quant à la qualité des produits, c’est une véritable révolution. Le site mexicain est arrivé au niveau des best in class. En six ans, nous avons presque divisé par dix le nombre de réclamations clients.

Comment se déroule l’extension de votre programme d’excellence sur les autres sites compte tenu des différences cultu- relles et d’une production hétérogène ?

P. M. : Grâce à la démarche EFQM, nous avons affiné notre stratégie, développé des balanced scorecards pour mieux la déployer. L’EFQM est très vite passé dans le back- ground, comme moteur et outil de déploie- ment de CAP (Change Accelerating Programm), notre stratégie de changement. Globalement, l’adhésion est totale sur CAP. Mais lorsque nous avons voulu étudier comment le modèle EFQM pouvait être déployé et dupliqué au niveau des sites comme outils d’atteinte des objectifs de CAP, cela a généré de nombreuses réactions et interrogations. Nous avons donc décidé de démontrer son utilité par l’exemple à travers un site pilote

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CAHIER QUALITÉ EN MOUVEMENT

par continent avant d’envisager un déploie- ment mondial. Pour l’Asie, l’un de nos sites était habitué à fabriquer des produits high-

tech, générateurs d’une forte attente client et d’une grande exigence sur la rigueur des procédés. Il a donc été facile d’entamer la démarche là-bas en 2007. En Europe, un site

a tout de suite adhéré et a compris qu’il

s’agissait d’un outil fédérateur qui permet-

trait de mettre en évidence des axes d’inno- vation, et pas seulement d’agir sur les coûts. Pour un site européen, qui ne pourra jamais concurrencer un site asiatique sur ce terrain,

il est important de vérifier que l’on peut

trouver des domaines d’amélioration qui permettent de rester compétitifs en termes d’outils industriels.

La prochaine étape est-elle de vous inscrire dans le parcours de reconnaissance de l’excellence qui mène au prix ?

P. M. : Pour l’instant, il s’agit uniquement d’une démarche interne. Notre objectif est de réussir CAP grâce à l’EFQM. Notre deuxième objectif est de convaincre Essilor, au niveau du groupe, qu’il s’agit d’un moyen de mana- gement intéressant à développer dans les années futures. Nous mettons en place des échanges avec des entreprises impliquées dans l’EFQM pour essayer de déclencher cette prise de conscience.

DOSSIER

SUR LE VIF…
SUR LE VIF…

NXP SOUND SOLUTIONS

Créée en 1929 en Autriche, l’entreprise Sound Solutions a été intégrée à NXP Semiconductors en 1994. Cette division spécialisée dans l’acoustique miniaturisée, leader mondial sur le marché des oreillettes pour téléphone portable, emploie 950 collabo- rateurs répartis entre Vienne et Pékin. Une grande partie de son succès est imputable à son utilisation du référentiel EFQM, comme en témoigne son directeur exécutif, Ernst Müllner.

DR
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Ernst Müllner

Votre entreprise a été finaliste du Prix européen de l’EFQM l’an dernier. Quel en a été l’impact ?

ERNST MÜLLNER : Plus de dix ans après avoir lancé nos premières actions de management de la qualité, nous aspirions à nous confronter directement aux meilleurs d’Europe. Atteindre le statut de finaliste dès notre première tentative a été un signe très fort qui nous a confirmé que nous étions sur les bons rails. La satisfaction des équipes face à ce résultat n’a eu d’équivalent que leur motivation pour aller encore plus loin. Nous retenterons cette année le Prix autrichien de la qualité, que nous avons déjà remporté en 2003. Le Prix EFQM est l’objectif 2009. Il est toujours difficile de parler d’impacts concrets et directs lorsque l’on est engagé sur le chemin de l’excellence. Une erreur grossière, et pour- tant relativement répandue chez les managers, est de s’attendre à une amélioration à court terme des indicateurs financiers. Une organisa- tion s’expose à l’échec quand il s’agit de sa prin- cipale motivation. L’excellence demande un énorme investissement de temps, d’énergie. Il faut changer la culture de la compagnie. Cela exige avant tout un engagement intense de la part de l’encadrement. C’est aux dirigeants de prendre l’initiative et de mener la démarche. Une fois ce travail de fond accompli, vous constatez d’année en année une amélioration de vos résultats, aussi bien financiers que dans les autres domaines. Pour nous, les deux indi- cateurs les plus importants concernent les clients et le personnel. Lorsque vos clients sont

enchantés de ce que vous leur proposez et que le personnel est enchanté de travailler dans l’entreprise et que son niveau d’engagement est élevé, tout le reste suit.

Sound Solutions est implantée en Autriche et en Chine. La démarche d’excellence est-elle déclinée également en Asie ?

E. M. : Nous avons été finalistes pour les deux sites. Il s’agissait d’ailleurs de la première fois que l’EFQM évaluait un site localisé en Chine, ce qui rend notre résultat encore plus signifi- catif. En 2001, lorsque nous avons ouvert le site de Pékin, notre objectif principal était de suivre nos clients. Il y a quelques années, la majorité des fabricants de téléphones porta- bles ont délocalisé leurs sites de production vers l’Asie. En raison de la politique chinoise de quotas privilégiant les mobiles dont les composants étaient fabriqués en Chine, ces mêmes fabricants ont demandé à leurs four- nisseurs de les suivre. Notre deuxième motiva- tion était interne. L’ambition de devenir leader de notre marché nous imposait de construire des compétences sur le marché asiatique pour y acquérir une connaissance interne. Ce qui a commencé comme un site de production pour notre marché mondial a ensuite évolué comme une entreprise à part entière, avec des fonc- tions support marketing et commerciales destinées au marché asiatique. Dans ces condi- tions, préparer le concours dans une structure située à la fois en Europe et en Asie n’a rendu le challenge que plus intéressant. Tous nos équi-

Une fois

que l’excellence est intégrée, vous constatez d’année en année une amélioration de vos résultats, aussi bien financiers que dans les autres domaines.

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L’EFQM, UNE VISION EUROPÉENNE DE LA PERFORMANCE

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L’EFQM, UNE VISION EUROPÉENNE DE LA PERFORMANCE DR DR ≤ « Au départ, notre constat était
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« Au départ, notre constat était simple : nous devions améliorer notre qualité opérationnelle. »

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« Le premier secret pour maintenir un certain degré de motivation, est la passion de la qualité. »

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pements sont les mêmes sur les deux sites :

procédures identiques, chaînes de fabrication identiques… La seule différence était donc culturelle et constituait le défi majeur. Alors qu’il existe déjà des variations culturelles importantes en Europe, entre la France et l’Autriche ou encore entre l’Espagne et les Pays- Bas, le fossé est énorme avec la Chine. La culture d’entreprise chinoise est basée sur une mentalité du « aucun problème », on ne dit jamais non. Les Chinois pensent par ailleurs

très peu de manière proactive : ils sont très forts pour résoudre les problèmes auxquels ils sont directement confrontés, mais ils n’ont pas l’ha- bitude de penser en amont pour prévenir leur apparition. De plus, le monde industriel chinois est orienté sur des perspectives de profit à court terme, et les problématiques de qualité et d’excellence occupent peu de place. Tout était à construire en arrivant, notamment en termes de formation et d’éducation. Tous les collaborateurs chinois qui travaillent sur le site de Pékin sont venus suivre un programme d’entraînement de six mois en Autriche :

modes de pensée, méthode de travail, culture d’entreprise, habitudes de management… Nous avons également envoyé des collabo- rateurs autrichiens sur place. Ils sont aujour- d’hui dix à Pékin, trois dans l’encadrement et sept techniciens, en soutien des compétences chinoises. Maintenant que le site est rodé, l’échange devient mutuel et les collaborateurs chinois viennent partager leurs bonnes pratiques avec leurs collègues ici à Vienne. Nous prenons garde à maintenir un flot perpé- tuel entre les deux sites pour que les compé-

tences de l’entreprise en Chine puissent continuer à se développer.

Vous avez lancé vos démarches de mana- gement par la qualité alors que Sound Solutions était au bord du dépôt de bilan :

l’excellence a-t-elle sauvé l’entreprise ?

E. M. : C’est la raison majeure qui nous a permis de transformer Sound Solutions et de la faire passer d’une entreprise moribonde à l’une des meilleures de son secteur. Au départ, notre constat était simple : nous devions améliorer notre qualité opérationnelle, puis très vite nous avons réalisé que nous devions nous pencher sur tous les aspects du business.

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Au fil de l’eau, nous nous sommes engagés vers l’excellence. Au début, ce qui a été le plus dur et ce qui a demandé le plus de travail avec les collaborateurs a été de changer la culture de l’entreprise. Il a fallu expliquer notre démarche et ses raisons. Peu à peu, chacun a commencé à comprendre qu’il ne s’agissait pas seulement d’améliorer les résultats de l’entre- prise, mais de satisfaire les clients et de manière ultime notre personnel. Soudain, cela n’a plus été une question de contrainte. Je suis d’ailleurs persuadé que nos progrès sont basés sur ces deux socles. Le premier secret pour maintenir un certain degré de motivation est la passion pour la qualité. Il est essentiel que chacun agisse pour la qualité de manière passionnée et non parce qu’un supérieur l’y oblige. Ce chan- gement de mentalité a pris des années. Le deuxième socle est une véritable obsession de l’amélioration. Une fois que cette volonté de progrès est intégrée, l’amélioration coule de source et devient perpétuelle. Aujourd’hui, la passion de la qualité doit toucher environ 90 % de nos collaborateurs, et l’obsession de l’amé- lioration, de 75 à 80 %.

L’EFQM est donc pour vous le moyen de laisser une empreinte durable ?

E. M. : Je suis profondément convaincu que l’EFQM peut permettre à n’importe quelle organisation d’atteindre cet objectif. Bien évidemment, nous voulons faire grandir l’en- treprise et en améliorer nos résultats écono- miques. Mais l’empreinte la plus durable que nous aspirons à laisser derrière nous est auprès de nos clients et de notre personnel, avec qui nous voulons travailler en partenariat. De ce fait, nous avons de bons résultats sur tous les critères, mais les meilleurs sont sans doute le leadership, la stratégie, les clients et le personnel. Nous voulons maintenant aller plus loin dans tous les domaines. Avec l’EFQM, une fois qu’une entreprise se connaît bien, qu’elle est profondément engagée dans une démarche d’excellence dont les ramifications touchent chacun dans l’organisation, l’amélio- ration est presque automatique. Il s’agit essen- tiellement pour le leadership de continuer à faire preuve de son intérêt et de son engage- ment dans le processus de changement et d’amélioration.

DOSSIER

SUR LE VIF…
SUR LE VIF…

VILLA MASSA (Italie)

Depuis le XIX e siècle, dans la région de Sorrente, la Villa Massa a coutume d’offrir à ses hôtes une liqueur issue des citrons familiaux. En 1991, les frères Massa créent une entreprise pour perpétuer cette tradition et commercialiser le Limoncello, produit des citronniers classés de la région. Dix-sept ans plus tard, la société est un exemple éclatant d’engagement dans l’excellence. Retour sur cet itinéraire avec Gabriele Langella, responsable des relations clients et de l’export de la société.

VILLA MASSA
VILLA MASSA

Gabriele Langella

Villa Massa a remporté l’année dernière le Prix européen de la qualité. Comment êtes-vous arrivés à ce résultat ?

GABRIELE LANGELLA : Nos efforts se concen- trent depuis des années sur une stratégie de recherche de la qualité. Nous avons entamé le chemin vers l’excellence en 1999, et nous avons franchi les différentes étapes pour implanter au cœur de la société une culture de la qualité totale. Nous avons participé en 2002 aux prix régionaux, puis nous avons remporté le Prix italien de la qualité en 2003. En 2005, nous avons décidé de faire un pas de plus vers l’excellence en adoptant le réfé- rentiel EFQM et en nous présentant au prix. Lors de cette première participation, nous avons été qualifiés parmi les finalistes. Cela nous a donné le courage de poursuivre vers l’étape suivante mais aussi d’introduire des pistes concrètes d’amélioration grâce aux observations des équipes d’assesseurs. En 2006, nous avons encore été finalistes et nous avons remporté la distinction spéciale sur le critère « engagement auprès du client ». Une nouvelle fois, nous avions une preuve tangible de nos progrès. Toutes nos partici- pations aux prix ont d’ailleurs eu pour but de nous confronter à des experts extérieurs, de

nous mettre en compétition avec les entre- prises de notre secteur, mais aussi avec d’au- tres réalités et d’autres marchés. Puis en 2007 nous avons été la première entreprise italienne à remporter le Prix européen de l’EFQM (catégorie PME). Nous l’avons doublé d’une récompense particulière sur le critère partenariat, au titre notamment du travail réalisé avec nos distributeurs espa- gnols, avec qui nous avons signé une colla- boration pour le développement de nos produits à travers leur organisation.

Le client ne doit pas être seulement satisfait de notre service et de notre produit, il devient une partie intégrante de la philosophie de l’entreprise.

Qu’avez-vous mis en place en termes de relations clients pour obtenir la distinc- tion en 2006 ?

G. L. : Notre entreprise a toujours placé le client au cœur de ses préoccupations. Notre relation est profonde avec le territoire sur lequel nous sommes implantés et avec le patrimoine dont nous sommes les héritiers. Notre produit est à la fois notre ambassadeur et celui de toute une région. Nous avons donc mis en place une série de mesures qui permettent d’engager le client à nos côtés. Du premier rendez-vous jusqu’au lancement de l’activité commerciale, nous faisons tout ce qui est en notre pouvoir pour lui apporter

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L’EFQM, UNE VISION EUROPÉENNE DE LA PERFORMANCE

VILLA MASSA

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« Nous transmettons le goût de la terre où nous nous trouvons, le goût d’un travail passionné et de qualité. »

CHIFFRES CLÉS Villa Massa Effectifs : 28 CA 2007 : 8 millions d’euros Clients à
CHIFFRES CLÉS
Villa Massa
Effectifs : 28
CA 2007 : 8 millions d’euros
Clients à l’étranger : 68 clients
répartis dans 43 pays
Part du CA à l’export : 80 %
Distinctions qualité :
Certification Iso 9002 en 1999,
certification Iso 9001:2000
en 2002, lauréat du Prix
régional de la qualité (région
Campanie) en 2002,
lauréat du Prix national italien
de la qualité en 2003, finaliste
du Prix européen de l’EFQM
en 2005, finaliste du
Prix européen de l’EFQM
en 2006 avec mention
pour son travail sur les clients,
lauréat du Prix européen
de l’EFQM en 2007 avec
mention pour l’action sur
les partenariats

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notre soutien. Nous avons personnalisé notre produit pour plusieurs de nos clients, en répondant à des demandes particulières. Cela va d’un étiquetage spécifique à la modification de toute la chaîne de produc- tion afin d’obtenir une certification casher et de pouvoir exporter en Israël. Nous y sommes ainsi devenus leader de notre secteur, au prix de sérieux efforts, puisqu’il a fallu changer certains de nos processus afin d’obtenir un alcool casher (le procédé de fabrication exige entre autres la présence

d’un rabbin). Le client ne doit pas être seulement satisfait du service et du produit que nous lui délivrons, il devient une partie intégrante de la philosophie de l’entreprise. Les retombées de cet engagement auprès des acheteurs sont d’ailleurs loin d’être unilatérales. Cette philosophie nous a permis d’élargir notre clientèle et nos marchés. En effet, une petite structure comme la nôtre a des moyens limités en termes de budget publicitaire. Notre dévelop- pement a en partie été possible grâce à cette approche, car c’est le client lui-même qui nous a soutenus et qui a communiqué pour nous en devenant notre ambassadeur. Certains de nos acheteurs nous ont contactés sur les conseils d’autres clients enthousiasmés par notre qualité et notre attitude vis-à-vis de nos parties prenantes. Le Prix européen a démultiplié cette recon- naissance. Les presses et télévisions étran- gères nous ont sollicités pour connaître notre démarche. Nous sommes devenus une référence dans cette catégorie. Depuis le mois d’octobre 2007, nous recevons de plus en plus de demandes de participation à des colloques, afin de présenter le cas Villa Massa comme un exemple de meilleures pratiques.

Que reste-t-il à faire maintenant que vous avez atteint ce niveau de reconnaissance ?

G. L. : L’un de mes collègues, Alberto Cortese, disait que l’excellence est une aspi- ration permanente que l’on n’atteint jamais

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CAHIER QUALITÉ EN MOUVEMENT

complètement. C’est en quelque sorte un point d’arrivée à partir duquel il faut recom- mencer. Nous sommes toujours en quête d’amélioration, parce que le marché et la société en général nous posent de nouveaux défis. Bien sûr, le Prix européen de l’EFQM et le chemin parcouru représentent un cap important qui nous donne la force et le courage de continuer. Mais en réalité, aujourd’hui nous avons presque le sentiment d’avoir atteint le moment où le plus dur reste à faire, puisqu’il s’agit de nous maintenir à ce niveau d’excellence, sans la perspective du concours de l’EFQM.

En tant que PME avez-vous le sentiment que le référentiel EFQM vous permet de mieux répondre aux nécessités du déve- loppement durable ?

G. L. : Le système EFQM donne à la société qui l’adopte la capacité de construire des processus et une organisation pérennes qui permettent de durer dans le temps. Au niveau du personnel, nous avons une politique interne de valorisation de nos équipes et de nos collègues. Cela passe par des programmes d’amélioration des connaissances profes- sionnelles, mais aussi par des parcours de training, réalisés en interne ou en externe. Ainsi la plupart de nos employés reçoivent au moins une formation par an. Du côté sociétal, nous organisons tous les ans depuis 2004 le Prix Villa Massa, qui valorise le terri- toire et le patrimoine. Au mois de décembre, nous décernons le prix à trois acteurs particu- lièrement attentifs à la préservation du terroir et du patrimoine gastronomique de leur région. Ce prix est l’occasion de faire parti- ciper les élèves d’écoles hôtelières locales, ce qui leur donne un exemple de ce que l’on peut faire aujourd’hui et pour le futur. Cela nourrit l’enthousiasme de nos futurs héri- tiers. Villa Massa participe ainsi à faire évoluer la société dans laquelle elle agit. Nous transmettons le goût de la terre où nous nous trouvons, le goût d’un travail passionné et de qualité.

DOSSIER

SUR LE VIF…
SUR LE VIF…

THE CEDAR FOUNDATION

Active depuis 1941 en Irlande du Nord, The Cedar Foundation est une société à responsabilité limitée à but non lucratif qui fournit des services aux personnes handicapées ou ayant souffert d’un traumatisme crânien. Conditions de vie, apprentissage, réinsertion ou accompagnement des plus jeunes et de leurs parents… la fondation s’assure de la qualité des services rendus par un engagement constant vers l’excellence, souligne Stella Maguire, responsable de l’organisation et du développement des services.

CEDAR FOUNDATION
CEDAR FOUNDATION

Stella Maguire

Comment Cedar Foundation s’est-elle tournée vers le management par la qualité, démarche encore rare pour une organisation caritative ?

STELLA MAGUIRE : Tout a commencé au début des années 1990 avec notre nouveau président et un nouveau comité exécutif. Ils se sont trouvés confrontés à une organisation dont l’offre et les méthodes ne correspon- daient plus à la demande des clients et des mécènes. Cela a été l’élément déclencheur. Nous avons senti que nous devions analyser la nature de notre service, mais aussi la manière dont nous le rendions. Dès lors, nous nous sommes engagés sans plus nous retourner dans une trajectoire d’amélioration continue.

À quel moment la démarche qualité a-t- elle basculé vers l’excellence et l’EFQM ?

S. M. : Nous avons d’abord appliqué un certain nombre de référentiels dans lesquels nous nous sommes distingués, à commencer par Investors in People, un modèle d’amélio- ration continue focalisé sur le personnel et les ressources humaines. Puis nous avons été certifiés Iso 9001:2000, ce qui nous a aidés à formaliser nos process et à les améliorer.

Ensuite, vers la fin des années 1990 nous avons commencé à utiliser le référentiel EFQM, sur lequel nous avons été évalués pour la première fois en 2001. Selon nous, le modèle EFQM est celui qui offre la plus grande ouverture et qualité d’analyse. Il s’adresse à toutes les parties prenantes et couvre les problématiques en profondeur et de manière transversale. De plus, il est tout à fait compa- tible avec le balanced scorecard, que nous utilisons comme outil de planification.

Quels ont été les impacts concrets de la démarche sur Cedar Foundation ?

S. M. : Notre progression a été énorme. Les trois sujets essentiels dans notre approche ont été la concentration sur nos résultats clés de performance, la modernisation de notre système, notamment au niveau du manage- ment de nos process, et le maintien d’un engagement total et extrêmement élevé en direction de nos clients. Il s’agit bien sûr d’une priorité pour toute entreprise ou organi- sation, mais compte tenu de notre activité, l’importance pour nous s’en trouvait décu- plée. Le simple fait d’appliquer le modèle nous a apporté une preuve extrêmement consistante de la valeur de notre organisation.

Appliquer le modèle nous a apporté une preuve consistante de la valeur de notre organisation. Le nombre de nos clients a considérablement augmenté.

ENJEUX N° 288 /

CAHIER QUALITÉ EN MOUVEMENT

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DOSSIER

L’EFQM, UNE VISION EUROPÉENNE DE LA PERFORMANCE

CEDAR FOUNDATION

CEDAR FOUNDATION

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« Nous devons continuer à nous tenir étroitement informés des avancées sur le front des nouvelles technologies, qui peuvent s’avérer très utiles à nos clients. »

CHIFFRES CLÉS The Cedar Foundation 22 antennes locales en Irlande du Nord Chiffre d’affaires :
CHIFFRES CLÉS
The Cedar Foundation
22 antennes locales
en Irlande du Nord
Chiffre d’affaires :
6,5 millions de livres sterling
(8,2 millions d’euros)
Effectif : 250
Nombres de clients
pris en charge :
de 1 400 à 1 500 par an
de clients pris en charge : de 1 400 à 1 500 par an ≤ «
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« Depuis que nous avons remporté le Prix EFQM en octobre dernier, tout s’est accéléré. Il s’agit d’une merveilleuse validation de notre travail et de notre réputation. »

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Le nombre de nos clients a considérablement augmenté et le profil de la fondation s’est amélioré.

Comment avez-vous procédé pour atteindre ce résultat ?

S. M. : Nous avons eu la chance d’avoir un

dirigeant extrêmement impliqué et motivé, tout comme l’ensemble de l’équipe d’enca- drement. Le modèle EFQM a été notre bous- sole absolue dans la conduite du changement. Nous nous sommes autoévalués sans relâche, nous nous sommes nourris du retour des évaluateurs externes avant d’en tirer les conséquences. Le benchmarking a également eu une grande importance, nous avons écouté ceux qui étaient meilleurs que nous. Nous avons perpétuellement analysé nos résultats pour être en mesure de progresser.

Le fait d’être lauréat du prix en 2007 a-t-il eu un impact supplémentaire ?

S. M. : Depuis que nous avons remporté le

Prix EFQM en octobre dernier, tout s’est accéléré. Il s’agit d’une merveilleuse valida- tion de notre travail et de notre réputation. Gagner ce prix est une réussite publique très significative. Vous prouvez ainsi à tous que vous faites partie des meilleurs, que vous êtes une organisation excellente. Du point de vue des donateurs et des sponsors, il est très rassurant et donc incitatif d’avoir une preuve que l’organisation est fiable et qu’elle saura donc utiliser votre argent de manière utile, honnête et efficace. Par ailleurs, lors de la remise du Prix EFQM à Athènes, nous

avons également reçu une récompense spéciale pour notre engagement envers le client. Un engagement que nous avons renouvelé en venant à la cérémonie accom- pagnés de deux de nos clients. Enfin, nous recevons un nombre d’appels croissant d’en- treprises désireuses de se « benchmarker » avec nous. Elles viennent de toute l’Europe, sont de toutes tailles et issues de secteurs très différents. Nous sommes également invités à de nombreuses conférences, et bien que nous ne puissions accéder à toutes les demandes et invitations, c’est une occasion de redistribuer un peu de ce que d’autres nous ont donné et ont partagé quand nous démarrions.

Quelles sont aujourd’hui vos priorités de progrès ?

S. M. : Le progrès continu ne s’arrête jamais. Il y a toujours quelque chose que vous pouvez mieux faire. Lors de notre dernière évalua- tion, nous avons décidé que nous devions renforcer nos efforts sur la planification stra- tégique et son alignement avec le reste de nos outils. Par ailleurs, le contexte en Irlande du Nord nous incite à avoir une approche plus politique et à réfléchir en termes de lobbying. Pour finir, nous devons continuer à nous tenir étroitement informés des avancées sur le front des nouvelles technologies, qui peuvent s’avérer très utiles à nos clients. C’est pour cela que nous sommes ravis de participer au projet européen Brain aux côtés de deux universités et d’entreprises privées comme Philips.

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