EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO
Dependientes de Pescadería

María Davó Nogueroles

Mª Ángeles Baena Dorado
Maribel Llorca Escolano
Cristina Clavijo Reinares
Juan Antonio López Rico
1|Página
ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN ……………………………………………………………….........3

2. NECESIDAD DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO…………………………4

3. ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO……………………………………………5

4. PAPEL DE LOS COLECTIVOS IMPLICADOS EN LA EVALUACIÓN………….7

a. Quién va a ser evaluado

b. Agentes evaluadores y roles

c. Formación necesaria para el evaluador

5. PLANIFICACIÓN……………………………………………………………………..9

6. HERRAMIENTAS …………………………………………………………………..10

a. Evaluación por competencias: Escala de puntuación de factores……..10

b. Evaluación por objetivos…………………………………………………...17

7. CRONOGRAMA……………………….…………………………………………...20

8. RESPONSABLES…………………………………………………………………..22

9. ANEXO………………………………………………………………………………..24

a. Análisis global de competencias…………………………………………..25

b. Entrevista…………………………………………………………………….29

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 1. INTRODUCCIÓN

Hemos elegido el puesto de dependiente de la sección de pescadería de

Mercadona.

En primer lugar, hemos realizado un análisis del puesto, describiendo la misión, las
funciones, tareas, así como una descripción de situaciones críticas del desempeño del
empleado.

Más tarde, se ha realizado el perfil competencial del puesto de pescadero, para

ello, nos hemos servido de una entrevista semi-estructurada además de manejar
información sobre la política de la empresa.

Tras determinar las competencias, hemos realizado una descripción de las

conductas, graduándolas para determinar qué nivel competencial se requiere para el
puesto.

Para determinar las competencias que vamos a evaluar, hemos utilizado la

entrevista por incidentes críticos, que nos aporta las siguientes ventajas:

a) Identificación empírica de competencias superiores o diferentes de las

generadas por los paneles de expertos.

b) Precisión acerca de lo que son las competencias y de la forma en que están

expresadas en un puesto de trabajo u organización concreta.

c) Disminuyen los sesgos raciales, de sexo o culturales.

La evaluación del desempeño no quedaría completa si no incluimos una

herramienta que sirva para medir objetivamente el rendimiento obtenido por las
personas que ocupan el puesto de trabajo, por lo tanto hemos completado la
evaluación por competencias con una herramienta de evaluación por objetivos, en
base a la cual se podrá establecer la política retributiva.

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2. NECESIDAD DE LA EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO

La necesidad que motiva la evaluación del desempeño del puesto, es la de

conocer el rendimiento de los empleados, con el fin de tener una referencia objetiva
sobre la que basar la política retributiva y de promociones dentro de la empresa; y por
otro lado conocer el grado de cumplimiento de la filosofía de la empresa, entendida
como una serie de competencias clave que homogeniza el comportamiento de los
empleados en Mercadona.

El trabajador, según la filosofía de la empresa es quien se relaciona con “el

jefe” (el cliente). Por tanto es una preocupación vital para Mercadona que el cliente
quede satisfecho, es el centro y por este motivo en la evaluación que nos ocupa y para
garantizar que se cumple con éxito la estrategia impuesta desde dirección, realizamos
esta evaluación. Atendiendo por supuesto, a aquellos aspectos nucleares que
conciernen al capital humano.

Para lograr dichos objetivos, nos planteamos la creación de dos

herramientas: una correspondiente a evaluación por competencias, las cuales son
tenidas en cuenta para el sistema de promoción interno. Una segunda herramienta de
evaluación por objetivos, que complemente la anterior, para fijar una retribución
variable en función de varios parámetros observables.

La evaluación por competencias permite corregir de forma concreta las

desviaciones que pudieran tener los trabajadores en competencias especificas; así
como dar feedback a los empleados sobre su progreso, para que estén alineados con
la visión, misión y valores de la empresa, procurando que toda su plantilla lo comparta
y sea parte de la misma.

Finalmente podemos considerar que esta forma de evaluación nos permite

conocer el rendimiento de los empleados de una forma objetiva y sistemática, dando
transparencia a la gestión.

4|Página
3. ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO

A continuación vamos a presentar brevemente cual es perfil del puesto de

Dependiente de Pescaderia. Los datos los hemos obtenido, tanto de la entrevista a
una dependienta que actualmente desempeña este puesto de trabajo, como de la
página principal de Mercadona.

Descripción del puesto de trabajo:

EMPRESA:

Mercadona.

PUESTO:

Dependiente (sección de pescados).

DEPENDENCIA:

Gerente B.

MISIÓN:

Suministrar los productos necesarios para que el cliente realice la compra global de
forma satisfactoria. Objetivo principal: satisfacer al cliente.

FUNCIONES:

- Atención al cliente.
- Reponer.
- Informar.
- Vender.
- Limpieza.
- Asesoramiento al cliente.
- Hacer pedidos.
- Supervisión de productos.

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JERARQUÍA:

- Jefes de Zona
- Jefe de tienda-coordinador
- Gerente A
- Gerente B.

RETRIBUCIÓN:

14.400 € aprox. (pagas extras incluidas).

PROMOCIÓN:

Evaluación anual para ascender de tramo. Anualmente el coordinador realiza un

examen individual a cada uno de sus empleados, evaluando si cumplen los requisitos
exigidos, en el caso de aprobar se les sube de tramo e ingresa una prima económica
de 3000 euros aproximadamente.

FORMACIÓN:

No se requiere formación especializada para entrar, aunque la empresa tiene una

política de formación continuada que se denomina CALIDAD TOTAL.

MOVILIDAD GEOGRÁFICA:

No se requiere.

INCIDENTES CRÍTICOS:

- Queja de un cliente por mal estado de un producto, el cliente afirma que ha

comprado un lenguado y que cuando lo ha abierto se ha dado cuenta de que
está en mal estado, se acerca y le dice a la dependienta que se lo cambie.
o Mala solución: perder los nervios e iniciar una discusión con el cliente
sobre la caducidad del producto.
o Buena solución: reemplazar el producto en mal estado.

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4. PAPEL DE LOS COLECTIVOS
IMPLICADOS EN LA EVALUACIÓN

• Quien va a ser evaluado:

El puesto objeto de evaluación será el de dependiente de pescadería de los

establecimientos de Mercadona.

• Agentes evaluadores y roles:

El esquema del proceso general es el siguiente:

Se inicia el proceso a partir de la jefatura de RRHH, que estudia y determina

la necesidad de evaluación en la empresa. Desde este departamento se designan a
los evaluadores, que serán los Jefes de tienda - coordinadores. El motivo es que de
esta manera el proceso es homogéneo para todos los puestos de Mercadona, ya que
se tiene una visión más global de la empresa de lo que pueda tener el superior directo
o Gerente B.

El departamento de RRHH elabora el plan de acción, que ha de ser

previamente aprobado por la Dirección General de la empresa. Se trata de una
planificación estructurada del proceso, con las fechas previstas y responsables
asignados. Comenzaría con el análisis del puesto de trabajo, para el correcto diseño
de las herramientas.

Una vez aprobado, se da un adiestramiento inicial a los evaluadores, que

serán los encargados de observar el comportamiento de los empleados y llevar un
seguimiento periódico de su desempeño.

Con la información que aportan los evaluadores a través de las fichas de

seguimiento, RRHH realiza un informe individual por empleado y un plan de mejora.

7|Página
 Se realiza una entrevista de evaluación en la que participa una persona del
departamento de RRHH, así como el coordinador y el empleado al que se está
evaluando. Consensuado y aprobado el plan, se comenzaría a implementar y se
valoraría la mejora alcanzada. En esta entrevista se le da a conocer al dependiente de
pescadería los resultados de su evaluación, y se pondría énfasis en los puntos donde
se requiere una mejora.

Por último, las fichas de seguimiento de personal serán remitidas por los
coordinadores a RRHH, que las registrará en el inventario y comunicará los resultados
a la Dirección General.

• Formación necesaria para el evaluador

El departamento de RRHH dará apoyo a los evaluadores, en este caso los

Jefes de tienda - coordinadores, delegando en ellos para el correcto desarrollo de la
evaluación. Se les hará entrega del formulario que han de rellenar para la evaluación
por competencias, y las fichas de la evaluación por objetivos.

Se les dará formación sobre cómo realizar las entrevistas, cómo deben dar la
retroalimentación, y cómo deben usar las fichas de seguimiento para que recojan
información útil.

Esta formación tendrá una duración de unos cuatro días, pero en cualquier
momento pueden pedir ayuda a RRHH. Se les entregará el manual de evaluación,
documento por escrito de cómo realizar las evaluaciones.

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5. PLANIFICACIÓN

1. Análisis del puesto de trabajo

a. Documentación
b. Descripción de puesto de trabajo
c. Entrevista por incidentes críticos

2. Perfil competencial
a. Determinar competencias clave (partiendo de los resultados de la
entrevista y de la propia filosofía de la empresa)
b. Establecer niveles

3. Diseño de las herramientas de evaluación

4. Elaboración de ficha de seguimiento y Manual de evaluación

5. Presentar proyecto a Dirección para su aprobación

6. Adiestramiento a evaluadores

7. Comunicación del proceso a la organización

8. Implantación

9. Análisis y tratamiento de la información

10. Informe individual y Plan de mejora

11. Control y seguimiento del plan de mejora

12. Registro de la información en inventario de RRHH y comunicación de

resultados a la dirección.

Cada fase cuenta con fechas y responsables asignados que desarrollamos

posteriormente en el apartado de cronograma.

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6. HERRAMIENTAS
• ESCALA DE PUNTUACIÓN DE FACTORES

Se fijan una serie de competencias clave que han de evaluarse, y se ponderan en

función de la importancia específica que éstas tienen para Mercadona.

Las competencias clave que hemos definido son siete:

- Atención al cliente
- Orientación al cliente
- Persuasión
- Planificación y organización
- Orientación al logro
- Trabajo en equipo
- Disciplina

Ahora definiremos cada competencia y el nivel de desempeño que sería óptimo

para realizar correctamente este trabajo y ejemplos de este desempeño o conductas
relacionadas con lo que hemos indicado.

1. Atención al cliente.

La atención al cliente entendida como la adecuada interacción con el cliente, en

relación al trato con educación, de una forma correcta y reglada.

El nivel de desempeño de esta competencia debería de ser Alto. Ya que la

parte más importante de este trabajo se realiza en interacción con el cliente, este ha
de ser tratado de una forma correcta:

- Cuestiones básicas como el respeto hacia las personas, la eliminación de

los prejuicios raciales, de edad o sexo, al menos mientras estamos
trabajando.

- Cuestiones medias como escuchar y valorar las peticiones de los clientes y

darles respuesta.

- Cuestiones altas como mantener una actitud favorable hacia el cliente, de

escucha activa incluso de empatía hacia sus necesidades, fidelizando la

10 | P á g i n a
 relación de los clientes con la organización otorgando un valor añadido al
hecho de comprar en nuestros establecimientos.

2. Orientación al cliente:

Dicha competencia se expresaría como el hecho de tratar al cliente como te

gustaría ser tratado a ti cuando fueras a este mismo establecimiento. Ofrecer y dar un
servicio.

Dicha orientación, esta implicación con las necesidades del cliente han de ser
Altas . El trabajador ha de entender perfectamente que su puesto de trabajo funciona
por y para que el cliente esté satisfecho.

Las conductas que se esperan en dicho nivel de actuación irían desde:

- Tratar de una forma correcta, respetuosa a todos los clientes.

- Pasando por el hecho de aconsejar, ayudar o recomendar los diferentes

productos a los clientes.

- Hasta dejar de realizar cualquiera de las tareas que se esté desempeñando

en ese momento, en el caso de que un cliente lo requiera.

3. Persuasión:

Entendemos la competencia de persuasión como la esencia del buen

vendedor, la capacidad de vender más y mejor los productos que se ofertan, ya que el
fin último de dicho negocio es el de ganar dinero y cuanto más se venda mejor,
respetando siempre los dos puntos anteriores.

Para dicha competencia el nivel deseado siempre será Alto ya que cuando
mayor poder de persuasión se tenga, cuanto más y mejor se venda, mejor para
empresa.

- Un nivel básico pasaría por atender correctamente tu puesto, presentar de

forma correcta la mercancía y vender los productos que hay en el
escaparate.

11 | P á g i n a
 - Lo deseable seria que se vendieran preferentemente los productos
denominados “R” (productos que se acercan a la fecha de caducidad, o de
los que se tiene un stock muy amplio, etc).

- Y se entendería por óptimo el hecho de que el vendedor vendiera por

encima de lo que el comprador pensaba llevarse, tanto en peso como en
elementos diferentes.

4. Planificación y organización.

Para realizar de una forma adecuada las diferentes tareas asignadas a dicho
puesto, es necesario que el dependiente sea capaz de planificarse y de organizarse de
forma que todas ellas sean realizadas dentro de los márgenes establecidos de tiempo,
dándoles la prioridad que en cada ocasión sea necesaria.

Un nivel Medio en esta competencia es lo que se espera de los empleados, ya

que en los coordinadores o jefes de sección recaería la responsabilidad última en
cuestiones de planificación y por lo tanto a ellos se les exigirá un nivel alto de esta
competencia. Sin embargo cada uno de los empleados ha de ser responsable de él
mismo y por consiguiente autodidacta en cierta medida de sus acciones, por lo que:

- Han de ser capaces de planificarse la jornada de trabajo de modo que

todas las tareas de carácter rutinario sean cubiertas y cumplir los tiempos
estándares de realización de las tareas.

- Pero también han de ser capaces de realizar el trabajo sin una constante
supervisión, sobre todo una vez aprendido el proceso de trabajo,
optimizando en lo posible los tiempos de las tareas, etc.

5. Orientación al logro.

Se pretende que el empleado esté contento con la labor que desempeña para
la empresa y que contribuya con su trabajo para que todo funcione de forma correcta,
que esté implicado.

12 | P á g i n a
 Consideramos necesaria una orientación hacia el mismo al menos a un nivel
Básico, ya que se requiere por parte del trabajador cuestiones como:

- Ser exigente con uno mismo

- Buscar las primas que proporciona la empresa por ventas

- Proporcionar ideas de mejora.

6. Trabajo en equipo.

La capacidad de trabajar en equipo es imprescindible, sería sumamente complicado

trabajar de forma correcta y coordinada sin una adecuada actuación de todos los
miembros de la empresa.

El nivel de competencia necesario seria el Básico aunque este nivel básico

deberá ser respetado por completo y un fallo en cualquiera de los elementos que
entraran dentro de este nivel podría ser motivo de una amonestación:

- Evitar conflictos dentro de la empresa, tanto con compañeros como con

superiores.

- Contribuir a que haya un buen clima laboral. Y ayudar a los compañeros

tanto si están recién incorporados como si no.

7. Disciplina.

La disciplina ha de ser entendida como la capacidad para entender y llevar a

cabo las tareas asignadas. Se trata de acatar las instrucciones de un superior.

Un nivel Básico sería suficiente para desempeñar este puesto de trabajo, se

requiere un trabajador respetuoso y coherente que:

- Aceptar las instrucciones que un superior le indique, obviamente

relacionada con la actividad laboral que desempeña el empleado.

- No cuestionar la autoridad del superior inmediato sin un motivo.

Cuestionario de Evaluación competencial: Esta será la ficha a rellenar por los

evaluadores:

13 | P á g i n a
 Versión
Cuestionario evaluación competencial
1.0

Responsable evaluación: Puesto evaluado:

Nombre evaluado: Fecha:

A continuación le vamos a presentar un conjunto de afirmaciones relativas al desempeño del trabajador a cargo de su supervisión, nos gustaría
que valorara en una escala de 0 a 10 el grada de adecuación de dicha afirmación con la actividad habitual del trabajador, las valoraciones son
globales, en caso de que considere puntualizar alguna cuestión particular remítalo en el apartado de observaciones, en el caso de que no se
disponga de suficiente espacio, adjunte al cuestionario el texto que considere apropiado referenciado explícitamente la pregunta a la que hace
alusión.
Afirmación Puntuación Observaciones

1. Atiende correctamente su puesto, presenta de forma

correcta la mercancía y vende los productos que hay en
el escaparate.
2. Es capaz de planificarse la jornada de trabajo de
modo que todas las tareas de carácter rutinario son
cubiertas y cumple los tiempos estándares de
realización de las tareas.
3. Respeta a las personas, elimina los prejuicios
raciales, de edad o sexo, al menos mientras estamos
trabajando.
4. Acepta las instrucciones que un superior le indique,
obviamente relacionada con la actividad laboral que
desempeña el empleado. No cuestiona la autoridad del
superior inmediato sin un motivo.
5. Deja de realizar cualquiera de las tareas que se este
desempeñando en ese momento en el caso de que un
cliente necesite su ayuda por el motivo que sea.
6. El vendedor vende por encima de lo que el comprador
pensaba llevarse, tanto en peso como en elementos
diferentes.
7. Es capaz de realizar el trabajo sin una constante
supervisión, sobre todo una vez aprendido el proceso de
trabajo, optimizando en lo posible los tiempos de las
tareas, etc.
8. Es exigente con uno mismo, busca las primas que
proporciona la empresa por ventas y proporciona ideas
de mejora.
9. Mantiene una actitud favorable hacia el cliente, de
escucha activa incluso de empatía hacia sus
necesidades, el “dar coba” en muchos casos fidelizando
la relación con los clientes otorgando un valor añadido
al hecho de comprar en dicho puesto.
10. Vende preferentemente los productos denominados
“R” (productos que se les acerca la fecha de caducidad,
o que se tiene un stock muy amplio, etc.).
11. Evita conflictos dentro de la empresa, ya sean con
los compañeros o superiores. Contribuye a que haya un
buen clima laboral. Y ayuda a los compañeros tanto si
están recién incorporado como sino.
12. Escucha y valora las peticiones de los clientes y les
da respuesta.
13. Trata de una forma correcta, respetuosa a todos los
clientes.
14. Aconseja, ayuda o recomienda los diferentes
productos a los clientes.
Firma Supervisor Firma responsable RRHH:

14 | P á g i n a
Ponderación de las competencias:

Esta herramienta nos permite obtener medidas objetivas numéricas para cada
uno de los factores analizados, para poder tratar los datos obtenidos con diferentes
herramientas estadísticas y obtener así mayor cantidad de información. Además
ofrece la posibilidad de pormenorizar el análisis de las puntuaciones en relación con el
trabajador en concreto, por ello ofrecemos la posibilidad de que el evaluador complete
el dato con la información adicional que considere oportuna en el apartado de
observaciones.

Se han establecido niveles de desempeño para cada una de las competencias,

determinamos que unas tenían mayor peso o importancia dentro del desempeño del
trabajador y que requerían un mayor y mejor nivel de consecución y desarrollo.

Uno de los fines principales de esta herramienta es poder realizar una

evaluación a nivel competencial del trabajador, por ello deberíamos establecer unas
puntuaciones orientativas para determinar si el trabajador está cumpliendo con los
estándares deseados por la organización.

Hay competencias que son evaluadas por más de un ítem, y que algunos ítems
valoran un nivel de desempeño diferente de la misma competencia. Por lo que la
puntuación global debería reflejar esta realidad y por lo tanto una simple media de
todos los ítems no se ajustaría al peso y esfuerzo relativo que tienen cada uno de
ellos, por lo tanto deberíamos ponderar las puntuaciones en relación al nivel de
desempeño.

El peso relativo de cada uno de los ítems en la puntuación total para cada una
de las competencias, quedaría reflejado de la siguiente forma:

15 | P á g i n a
Competencia y nivel Peso
Items, nivel analizado
de desempeño relativo:

Registro conductual:
Ítem 1: “Saluda al Cliente”, nivel Básico 10 %
1. Atención al Cliente Ítem 2: “Demuestra simpatía”, nivel Alto 30 %
Evaluación supervisor:
Nivel Alto Ítem 3: “Respeto”: nivel Básico 10 %
Ítem 12: “Escucha y valora”, nivel Medio 20 %
Ítem 9: “Actitud favorable”, nivel Alto 30 %
Registro conductual:
Ítem 3: “Busca al cliente”, nivel Básico 10 %
2. Orientación al Cliente Ítem 4: “Recomienda Productos” nivel Medio 20 %
Evaluación supervisor:
Nivel Alto Ítem 13: “Trato correcto”, nivel Básico 10 %
Ítem 14: “Aconseja y ayuda”, nivel Medio 20 %
Ítem 5: “Lo deja todo por el cliente”, nivel Alto 40 %
Registro conductual
Ítem 5: “Ofrece determinado producto” nivel Medio 20 %
3. Persuasión Evaluación supervisor:
Ítem 1: “Atiende correctamente”, nivel Básico 10 %
Nivel Alto Ítem 10: “Venta productos “R””, nivel Medio 20 %
Ítem 6: “Venta por encima de lo esperado”, nivel Alto 50%
Evaluación supervisor
4. Planificación y
Ítem 2: “Planificación y tiempos de trabajo”, nivel Básico 30%
Organización
Ítem 7: “No requiere supervisión”, nivel Medio 70%
Nivel Medio

Evaluación supervisor
5. Orientación al logro
Ítem 8: “Exigente con uno mismo”, nivel Básico 100%
Nivel Básico

Evaluación supervisor 100%

6. Trabajo en equipo
Ítem 11: “Evita conflictos”, nivel Básico
Nivel Básico

7. Disciplina. Evaluación supervisor 100%

Nivel Básico Ítem 4: “Acepta las instrucciones”, nivel Básico

Con la ponderación obtendríamos una puntuación global del desempeño por

cada una de las competencias. Y a partir de esas puntuaciones obtendríamos la
puntuación global del desempeño competencial del trabajador y que le dará la
posibilidad de promocionar.

De esta forma tratamos de recompensar a aquellas personas que tengan un

mayor nivel en competencias que tienen una mayor dificultad de realización. El fin de
este sistema es recompensar la excelencia, posteriormente en el análisis ítem a ítem,
se dará un mayor peso a las acciones correctivas relacionadas con el incumplimiento
de niveles de desempeño esenciales.

16 | P á g i n a
• EVALUACIÓN POR OBJETIVOS:

Consideramos importante atender a la evaluación de los objetivos ya que

Mercadona tiene una política retributiva que se rige por el “Principio de Equidad”,
es decir, “a idéntica responsabilidad, igual sueldo”. Se trata de que los empleados
se sientan involucrados en el proyecto y se esfuercen diariamente en satisfacer las
necesidades del cliente y de hacer un reparto conjunto tanto del trabajo como de
las responsabilidades.

Por ello Mercadona utiliza un sistema retributivo que consiste en que aquellas
persona que hayan conseguido los objetivos marcados por la empresa y que lleven
mas de un año en la misma, reciben 900 euros como prima extra por objetivos y
aquellas personas que llevan más de cuatro años trabajando en la empresa
reciben 2.400 euros anuales de prima por objetivos.

Por ello, hemos considerado varios objetivos necesarios para el buen

desempeño del trabajador en el puesto de trabajo de dependiente de pescadería.

- Venta de determinados productos: Mercadona prima la venta de una

serie de productos que se encuentran en promoción, asi como otros
perecederos que quedan como stock por cambio de existencias.

- Tratamiento adecuado del género: el manejo correcto del género debe

ser una prioridad, ya que esto supone que mayor cantidad de producto
está en las condiciones adecuadas para la venta.

- Presentación correcta: el producto debe estar bien colocado en el

mostrador, ya que es donde está expuesto al público, y es determinante en
el momento de la compra.

17 | P á g i n a
 OBJETIVO

Venta de productos

ACCIONES INDICADORES
Revisión de
los registros
de salida o Nº ventas producto específico/ total entrada de
venta de producto
producto
FECHA INICIO FECHA FINALIZACION FECHA REVISION
Final de
semana Mismo día Semanal
(último día)
ESTANDAR

Valor dado por el histórico de ventas

RECURSOS NECESARIOS RESPONSABLES

Seguimiento: Coordinador o
Registro informático de ventas jefe de tienda
Actuaciones: gerente B
OBSERVACIONES
En caso de no lograr la misma cifra de ventas marcada en ese mismo
día por el histórico, al día siguiente debería sumarlo a lo que debería
conseguir en esa jornada de trabajo.

OBJETIVO
Tratamiento adecuado del género
ACCIONES INDICADORES
Revisión de
los registros
peso desperdicios (Kg) / peso total del género
del producto
desperdiciado
FECHA INICIO FECHA FINALIZACION FECHA REVISION
Fin de mes
Mismo día Mensual
(último día)
ESTANDAR

% establecido por la empresa cada mes

RECURSOS NECESARIOS RESPONSABLES

Seguimiento: Coordinador o
Registro informático diario jefe de tienda
Acciones: gerente B
OBSERVACIONES
La medición de los desperdicios es diaria

18 | P á g i n a
 OBJETIVO
Presentación correcta
ACCIONES INDICADORES
3 revisiones
Cantidad de genero visible(Kg)/ metros de mostrador.
aleatorias al
mes
FECHA INICIO FECHA FINALIZACION FECHA REVISION
- - Mensual
ESTANDAR

Cantidad de género preestablecida por Mercadona para cada tienda según

mostrador.

RECURSOS NECESARIOS RESPONSABLES

Seguimiento: Coordinador o
Registro informático de cada medición jefe de tienda
Acciones: gerente B
OBSERVACIONES

19 | P á g i n a
7. CRONOGRAMA

Partiendo de que ya se ha detectado la necesidad de implantar el proceso de

evaluación, el primer paso será el de analizar el puesto de trabajo para lo que hemos
establecido un plazo de 3 días. Comenzando el día 2 de mayo, ese mismo día se
recopilaría la documentación y se haría la descripción del puesto.

El 2 y el 5 de mayo se prepararía la entrevista por incidentes críticos, que se

realizaría el día 6. El 7 de mayo se concretarían las competencias clave y el 8 se
establecen los niveles para cada una.

Para el diseño de las herramientas de evaluación se van a necesitar 3 días, del

9 al 13 de mayo. Del 14 al 16 se elaboran las fichas se seguimiento y el manual de
evaluación.

El día 19 de mayo se presenta el proyecto a la Dirección, y si es aprobado, del

21 al 24 se adiestra a los evaluadores. El 26 de mayo se comunica el proceso a los
implicados.

A partir del día 2 de junio comenzaría la implantación, con un seguimiento de

los resultados mensual. En los últimos días del mes se realizarían las entrevistas de
evaluación, con la información recopilada en las fichas definidas en las herramientas.
Se establecen los planes de mejora y en futuras evaluaciones se observa la evolución
y si se están cumpliendo estosplanes.

Finalmente se le presentan los resultados de la evaluación global de los

empleados de pescadería a la Dirección General a final de mes.

20 | P á g i n a
21 | P á g i n a
8. RESPONSABLES

Una vez que la Dirección de RRHH ha detectado la necesidad de realizar una

evaluación del desempeño, determina qué equipo del departamento de RRHH se va a
encargar del proyecto.

En este caso, serán 3 técnicos de RRHH los que lo llevarán a cabo. Dos de
ellos serán los encargados de realizar el análisis del puesto de trabajo. Ambos se
encargarán de recopilar la documentación necesaria y preparar la entrevista por
incidentes críticos para determinar las competencias. Uno de ellos hará la descripción
formal del puesto, y el otro hará la entrevista.

Para el perfil competencial, dará apoyo un tercer técnico, discutiendo las

competencias a determinar y estableciendo los niveles adecuados para cada una. Este
técnico de RRHH será el encargado de diseñar las herramientas en base a esta
información.

El primer técnico mencionado elaborará las fichas de seguimiento, en este

caso el cuestionario de evaluación competencial que ha de entregar a los evaluadores,
y las fichas de seguimiento de objetivos.

Con toda esta información, la Dirección de RRHH presenta el proyecto a la

Dirección general de la empresa, que dará la aprobación. En caso contrario, se
revisarían los datos en base a lo requerido.

El técnico encargado de elaborar las fichas, será quien de la formación que

necesita el evaluador (Jefe de tienda). La comunicación del proceso al resto de la
empresa se hará mediante un documento escrito que correrá a cargo del segundo
técnico, pero será el máximo responsable de la sección de pescadería el que
comunique a los empleados de esta sección que van a ser evaluados.

La implantación la llevarán a cabo los evaluadores, ya que son los

encargados de observar el comportamiento de los empleados y realizar la entrevista
de evaluación.

22 | P á g i n a
 El Análisis de resultados lo realizará consensuadamente uno de los técnicos
del equipo, el jefe de tienda y el evaluado, estableciendo un plan de mejora. El control
y seguimiento de dicho plan será observado diariamente por el Gerente B, superior
directo del empleado, y por el jefe de tienda, encargado de la evaluación.

La información será registrada en el inventario de RRHH por otro miembro del

equipo, y mensualmente la Dirección de RRHH notificará los resultados a la Dirección
General de la tienda.

FECHA
TAREAS FECHA FIN RESPONSABLE
INICIO
1. Análisis del Puesto de Trabajo 02/05/2008 07/05/2008
1.1. Documentación 02/05/2008 03/05/2008 Técnicos RRHH 1 y 2
1.2. Descripción del puesto 02/05/2008 03/05/2008 Técnico RRHH 1
1.3. Entrevista por incidentes críticos 02/05/2008 07/05/2008
1.3.1. Preparación 02/05/2008 06/05/2008 Técnicos RRHH 1 y 2
1.3.2. Realización 06/05/2008 07/05/2008 Técnico RRHH 2
2. Perfil Competencial 07/05/2008 09/05/2008
2.1 Determinar competencias 07/05/2008 08/05/2008 Técnicos RRHH 1, 2 y 3
2.2 Establecer niveles 08/05/2008 09/05/2008 Técnicos RRHH 1, 2 y 3
3. Diseño de las herramientas 09/05/2008 14/05/2008 Técnico RRHH 3
4. Elaboración fichas de seguimiento 14/05/2008 17/05/2008 Técnico RRHH 1
5. Presentar proyecto a Dirección 19/05/2008 20/05/2008 Dirección RRHH
6. Adiestramiento a evaluadores 20/05/2008 24/05/2008 Técnico RRHH 1
7. Comunicación 26/05/2008 27/05/2008 Dirección RRHH
8. Implantación 02/06/2008 - Jefe tienda
Tecnico RRHH 2, Jefe tienda
Mensual -
9. Análisis información y evaluado
Técnico RRHH 2 y Jefe tienda
Mensual -
10. Informe individual y plan de mejora (consensuado con evaluado)
11. Control y seguimiento Mensual - Jefe de tienda y Gerente B
12. Registro información Mensual - Técnico RRHH 3
13. Comunicación resultados a
Mensual -
Dirección Dirección RRHH

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 ANEXO
1. ANÁLISIS GLOBAL DE COMPETENCIAS

2. ENTREVISTA

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1. Análisis global de competencias

La puntuación global del desempeño del trabajador a nivel competencial se

dividiría en dos puntuaciones, una para cada una de las competencias, y otra que
valoraría a nivel global el desempeño competencial del trabajador y que será la que se
tendrá en cuenta a la hora de promocionar al trabajador en la rama de cotización de la
empresa.

En primer lugar vamos a explicar cómo obtendríamos las puntuaciones para

cada una de las competencias.

Como hemos visto en el apartado anterior, hay competencias que son

evaluadas por más de un ítem, y que algunos ítems valoran un nivel de desempeño
diferente de la misma competencia. Por lo que la puntuación global debería reflejar
esta realidad y por lo tanto una simple media de todos los ítems no se ajustaría al peso
y esfuerzo relativo que tienen cada uno de los ítems, por lo tanto deberíamos ponderar
las puntuaciones en relación al nivel de desempeño.

El peso relativo de cada uno de los ítems en la puntuación total para cada una
de las competencias quedaría reflejado de la siguiente forma:

Competencia y Ítems, nivel analizado Peso

nivel de relativo:
desempeño
1. Atención al Evaluación supervisor:
Cliente Ítem 3: “Respeto”: nivel Básico • 10 %
Ítem 12: “Escucha y valora”, nivel Medio • 20 %
Nivel Alto Ítem 9: “Actitud favorable”, nivel Alto • 30 %
2. Orientación al Evaluación supervisor:
Cliente Ítem 13: “Trato correcto”, nivel Básico • 10 %
Ítem 14: “Aconseja y ayuda”, nivel Medio • 20 %
Nivel Alto Ítem 5: “Lo deja todo por el cliente”, nivel Alto • 40 %

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3. Persuasión Evaluación supervisor:
Ítem 1: “Atiende correctamente”, nivel Básico • 10 %
Nivel Alto Ítem 10: “Venta productos “R””, nivel Medio • 20 %
Ítem 6: “Venta por encima de lo esperado”, nivel • 50%
Alto
4. Planificación y Evaluación supervisor
Organización Ítem 2: “Planificación y tiempos de trabajo”, nivel • 30%
Nivel Medio Básico • 70%
Ítem 7: “No requiere supervisión”, nivel Medio
5. Orientación al Evaluación supervisor
logro Ítem 8: “Exigente con uno mismo”, nivel Básico • 100%
Nivel Básico
6. Trabajo en Evaluación supervisor • 100%
equipo Ítem 11: “Evita conflictos”, nivel Básico
Nivel Básico
7. Disciplina. Evaluación supervisor • 100%
Nivel Básico Ítem 4: “Acepta las instrucciones”, nivel Básico

De esta forma tratamos de recompensar a aquellas personas que tengan un

mayor nivel en competencias que tienen una mayor dificultad de realización. El fin de
este sistema es recompensar la excelencia, posteriormente en el análisis ítem a ítem,
se dará un mayor peso ya no a la excelencia, sino a las acciones correctivas
relacionadas con el incumplimiento de niveles de desempeño esenciales.

Retomando la explicación de este nivel de análisis, con la ponderación

obtendríamos una puntuación global del desempeño por cada una de competencias. Y
a partir de esas puntuaciones obtendríamos la puntuación global del desempeño
competencial del trabajador y que le dará la posibilidad de ascender en la rama
retributiva de su puesto de trabajo.

Para esta puntuación seguiremos un modelo de ponderación similar al utilizado

en el caso de los ítems, ya que al igual que en caso anterior hay que reflejar la
importancia relativa del nivel de dificultad que tiene cada una de competencias y el
peso de estas en la puntuación global del trabajador.

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Competencia y nivel de Peso relativo:
desempeño
1. Atención al Cliente
Nivel Alto • 20 %

2. Orientación al Cliente
Nivel Alto • 20 %
3. Persuasión
Nivel Alto • 20 %
4. Planificación y Organización
Nivel Medio • 15 %
5. Orientación al logro
Nivel Básico • 8,3 %
6. Trabajo en equipo • 8,3 %
Nivel Básico
7. Disciplina. • 8,3 %
Nivel Básico

Análisis ítem por ítem:

El fin de este análisis es diferente al del análisis global, el fin del primero era
recompensar a los trabajadores, y promocionarles en la rama retributiva, por ello
adquieren mayor peso aquellas conductas que podemos considerar de mayor nivel
dentro de cada competencia.

En este caso, las consideraciones serán al contrario, ya que el fin mismo de

este análisis es diferente. En este apartado queremos identificar si el trabajador esta
descuidando en su desempeño cuestiones que desde la compañía consideramos
esenciales para trabajar en este puesto de trabajo. Por lo tanto la forma de valorar las
puntuaciones será muy diferente al utilizado en el método anterior.

Además en el análisis, no se obtendrán puntuaciones globales para cada una

de las competencias, aquí el análisis se realizará por cada uno de los ítems, ya que las
acciones correctivas, están diseñadas para valorar y dar feedback concreto para las
inadecuaciones concretas que se identifiquen en el proceso de análisis, y serán
incluidas en el informe individual que al final del proceso se entregará al trabajador y
del cual se establecerá un plan de acción individual.

El sistema de puntuación que seguirá este proceso de análisis, es sencillo y

lógico desde el punto de vista operativo. El nivel de desempeño de cada una de las
competencias se ha dividido en tres niveles de desempeño; básico, medio y alto.

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Todas las competencias se han desglosado en ítems que valoran los tres niveles, hay
algunos que solo tienen uno y otros que se les evalúa en los tres niveles.

Cuando desde la organización se considera que el desempeño en cualquiera

de las competencias ha de ser Básico, se da por supuesto que la consecución a
nivel comportamental no es complicada y es esencial cumplir este requisito para poder
trabajar en este puesto, por lo tanto el nivel de exigencia a este nivel es muy alto y en
consecuencia la puntuación obtenida ha de ser también alta.

Para el nivel Medio y Alto sucede lo mismo, una competencia que su

desempeño es un nivel medio requerirá un esfuerzo medio y una puntuación media. Y
para niveles altos, las puntuaciones que se exigirá serán bajas.

Todos los Ítems son analizados de forma individual y todos tienen puntuaciones
que provocarían acciones correctivas, lo que cambia es el nivel de exigencia en cada
uno de los niveles.

Nivel de competencia Intervalo de tolerancia Valoración de la

puntuación
10 – 8 Valoración positiva
Nivel Básico 7–4 Acción correctiva
4-0 Acción correctiva Grave
10 – 7 Valoración positiva
Nivel Medio 6–3 Acción correctiva
3-0 Acción correctiva Grave
10 – 6 Valoración positiva
Nivel Alto 5–2 Acción correctiva
2-0 Acción correctiva Grave

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Entrevista:
El Cuestionario fue confeccionado para tratar de averiguar de mano de una
persona que desempeñara el puesto antes descrito, que hace que el desempeño en el
mismo sea adecuado, óptimo o incluso insatisfactorio, para de las respuestas
obtenidas crear un perfil competencial y los niveles de dichas competencias.

El diseño del cuestionario fue realizado por nosotros, con una estructura de
preguntas abierta, para poder recoger la mayor cantidad de información posible.

Aquí mostramos las preguntas que se le realizaron a la dependiente de la sección de

carnecería de Mercadona:

PARTE A.

1. ¿Qué tareas realizas en tu trabajo?

2. ¿Cuáles consideras que son las más importantes?
3. ¿Qué características te exigen tus superiores para desempeñar esas tareas?
4. ¿Disponéis o tenéis conocimientos de métodos u orden secuencial
estandarizado para desempeñar las tareas?
5. ¿Cómo sabes que estás haciendo bien tu trabajo?
6. ¿Qué responsabilidades, compromisos, esfuerzos… asumes en tu puesto?
7. ¿Cómo valoran tus superiores las funciones que realizas?
8. ¿Tienes posibilidades de hacer aportaciones de mejora?
9. ¿Cómo debe de ser el trato al cliente?

PARTE B.

1. ¿Qué diferencias hay entre una persona experta (aquella que lleva mucho
tiempo en el puesto) y otra que termina de empezar?
2. En cada una de las tareas/funciones que realizas, ¿cómo se debería de hacer
para desempeñarla correctamente?
3. ¿Qué situaciones críticas se pueden dar a lo largo de tu jornada laboral?
4. ¿Cuál sería la forma óptima de abordar dichas situaciones?
5. ¿Cuál sería la forma incorrecta?
6. Cuéntame algunos ejemplos reales que te hayan ocurrido de situaciones
críticas y cómo los afrontaste y resolviste.

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Respuestas sintetizadas a las preguntas:

PARTE A.

1. Tareas: Recibir el género (descargar y organizar los palés); Colocar el género

en el bandejero (dándole la rotación pertinente); Reponer y limpiar la sección;
Control de retirada de bandejas (retirar el género del bandejero y justificarlo en
el ordenador); atender al cliente; reponer otras secciones…
2. Orden de importancia de más a menos: 1.Atender al cliente, 2.colocar el
género en el bandejero, 3.control retirada de bandejas, 4.reponer y limpiar la
sección, 5.recibir el género y 6. reponer otras secciones.
3. Ser coherente y transmitir confianza, cumplir los compromisos, esforzarme por
aportar lo mejor de mi misma al cliente, compañeros y superiores, actuar sobre
los efectos y las causas, hacer aportaciones de mejora, tratar al cliente de
forma satisfactoria, respetar el material y el entorno, limpieza, orden,
puntualidad, aseo persona,l actitud de ayuda, estar dispuesto a aprender, ser
respetuoso con todos los componentes, cumplir métodos, objetivos,
compromisos…
4. Sí, todas las tareas tienen sus tiempos correspondientes de desempeño y su
orden secuencial según importancia y optimización. Ejemplos: descargar un
palé- 20 minutos; reposición de productos y limpieza de una sección-30
minutos.
5. si cumplo todos los métodos y responsabilidades que me han sido asignadas
se que lo estoy haciendo bien.
6. cuidar las cosas, atender correctamente, vender los productos, aconsejar,
cumplir los métodos, atender el negocio como si fuera mío, alcanzar los
objetivos de ventas, cumplir con los objetivos de la tienda.
7. Mediante una evaluación anual; diariamente el coordinador se anota si
cometes errores ( leves y graves) y esto repercute en la evaluación final que
nos hace.
8. Sí, hacemos aportaciones de mejora, pero no tienen una repercusión
inmediata. Se estudia la aportación y si se considera óptima se aplicaría a
todos los centros.
9. Ayudarle en su compra, sugerirle productos, hacerle recomendaciones, actitud
de ayuda y cordial.

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PARTE B.

1. Una persona experta en mi puesto debería tener conocimientos de todo el tipo

de carne, de las piezas, de las bandejas, calidad, precio…para ello tiene que
haber recibido una formación. A sí mismo debería tener interiorizadas todas las
reglas, procedimientos, prioridades, métodos etc. de trabajo. También se
encargaría de poner al día al personal nuevo, indicándole y enseñándole como
tiene que hacer las cosas.
2. a) reponer sección: correcto: colocar el género nuevo, dándole la rotación y
respetando el límite de carga, hacerlo dentro del tiempo establecido; incorrecto:
colocar el género nuevo encima del viejo y sobrepasando el límite de carga.
b) atención al cliente: correcto: ayudarle, ser agradable, escuchar e informar,
ser respetuoso; incorrecto: ignorarle, hacerle malas caras, dar malas
contestaciones, mentirle, aconsejarle mal…

3. –robos.
-gente que se come los productos y no los paga.

-Clientes que traen productos en mal estado y reclaman.

4. -avisar al personal correspondiente cuando se alerta la situación

-avisar y controlar al cliente para que pague el producto

- confirmar el mal estado del producto, avisar al encargado y darle uno en

buenas condiciones.

5. -no hacer caso y permitir que roben cuando esto se puede evitar.
-permitir que se coman todo lo que quieren, no avisar de lo que ocurre

-discutir con el cliente, aunque se sepa con certeza que miente y que quiere
beneficiarse.

6. en varias ocasiones han venido clientes con productos de mi sección en mal

estado (pollos putrefactos, costillas caducadas etc.) y han exigido que se les
cambiara el producto por uno en buen estado. Tras comprobar lo que dice el
cliente y avisar al encargado se le cambio el producto gratuitamente. Lo curioso
es que el cliente mentía, y aunque esto era más que obvio se le cambió el
producto sin crear ningún conflicto.

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