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Il

Il

INSTITUT SUPERIEUR DE COMPTABILITE


D.E.S.S en Audit et Contrle de gestion
Promotion 17 : 2005-2006

AG

ES
C
IB
-B

THEME:

O
LI

EVALUATION DES RISQUES DU


PROCESSUS
ACHATS 1FOURNISSEURS

EQ

TH

CAS D' p ica f:el SA

Encadreur:

Ralis par:

CENTRE AFRICAIN D ' ETUDES SUPERIEURES EN GESTION

M. DIENE Jean Baptiste,


Auditeur interne des ICS du
SENEGAL et professeur au
CESAG.

M. SIDIBE Toumani

M0273AUDIT07

2
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L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

DEDICACE

Nous ddions ce travail Dieu le Tout Puissant et nos dfunt pre Feu SIDffiE Moussa
et dfunte tante Aissata SIDffiE.

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SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

REMERCIEMENTS
La ralisation de ce travail qui nous tient tant uvre ne s'est pas fait sans difficults. Toute
fois, l 'heureux dnouement auquel nous sommes parvenus t possible grce de
nombreuses aides.

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Ainsi nous tenons remercier tous ceux qui de loin ou de prs ont participe la ralisation
de ce travail.

Particulirement, un grand merci notre cher oncle SIDIBE Mamadou pour qui nous ne

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saurons jamais exprimer toute notre gratitude et notre reconnaissance. Merci galement
toute la famille DIOBAYE pour leur agrable hospitalit.

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A toutes ces personnes, nous disons encore merci avec des penses particulires :

A nos parents pour leurs appuis financier et moral;

A l'ensemble du corps professoral du CESAG (Centre Africain d'Etude Suprieure

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en Gestion) et plus particulirement M. Y AZI Moussa notre responsable de

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programme, M. DIENE Jean Baptiste qui nous a encadr tout au long de cette tude
de cas et M. TINI Hamadou (Cabinet Mazars Sngal) qui a bien voulu user un peu
de son temps pour nous donner certaines orientations qui ont perdu d'amliorer ce
mmoire;

A l'ensemble du personnel d'IKATEL SA, particulirement, M. NDIAYE Alioune,

Directeur gnral; M. KANTE Moussa, auditeur interne; M. Sacko Moussa,


Directeur des ressources humaines et ceux de la division achats et logistique et de
la division audit interne/Qualit;
~

A mes amis et proches qui nous ont soutenu tout long de l'laboration de ce
travail.. .

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

ii

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATS/FOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

LISTE DES ABREVIATIONS


Code

Signification
Asymmetric Digital Subscriber Line

BC

Bon de commande

CEMAC

ICommunaut Economique et Montaire d'Afrique Centrale

CESAG

Centre Africain d'Etudes Suprieures en Gestion

CG

Contrle de Gestion

CR

Centre de Responsabilit

DA

Demande d'achat

DAF

IDirection Administrative et Financire

DAL

IDivision Approvisionnement et logistique

DFC

Division Finance et Comptabilit

DG

Directeur Gnral

DJF

Direction Juridique et Fiscale

ERM

Enterprise Risk Management

FAI

1....

FRAP

Feuille de Rvlation et d'Analyse de Problme

IFACI

Institut Franais de 1'Audit et du Contrle Internes

lIA

Institute of Internal Auditors

PFA

Prvision de Fin d'Anne

PNUD

Programme des Nations Unies pour le Dveloppement

PV

Procs Verbal

RTC

Rseau Tlphonique Commut

SI

Systme d'Information

ES
C

~DSL

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isseur d'accs Internet

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SOTELMA Socit des tlcommunications du Mali


UEMOA

Union Economique et Montaire Ouest Africaine

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

iii

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

LISTE DES FIGURES

Figure 1:

Illustration des lments du contrle interne (CaSaI) .................................. 10

Figure 2:

Illustration du management des risques (CaSa ID ........................................ 12

Figure 3:

Cartographie des risques ................................................................................. 38

Figure 4:

Organigramme lKATEL ................................................................................. 53

ES
C

Figure 5:

Organigramme de la Division Audit Interne/Qualit ...................................... 55

Figure 6:

Organigramme de la Direction Administrative et Financire ......................... 56

Figure 7:

Cartographie des risques du processus Achats/fournisseurs lKATEL. ........... 83

AG

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-B

LISTE DES TABLEAUX

Modle de registre de transmission de carnets de demande d'achat ..... 20

Tableau 2:

Tableau d'analyse des risques (Rfrentiel d'analyse des risques) ............. 24

Tableau 3:

Relation entre niveau de contrle interne et probabilit de survenance du


37

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risque

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LI

Tableau 1:

Tableau 4:

Systme RADAR (Tableau de classement) ................................................ 43

Tableau 5:

Procdures de consultation restreinte .......................................................... 62

Tableau 6:

Identifications des risques majeurs ....................................................... 73

Tableau 7:

Tableau des correspondances: Montant de la perte probable (en

FCFA)/Score/ Apprciation) ....................................................................................... 77


Tableau des correspondances: Frquence/Score/ Apprciation ................. 78

Tableau 9:

Quantification des risques majeurs du processus achats/fournisseurs

Tableau 8:

lKATEL 79
Tableau 10:

Apprciation du contrle interne DAL. ....................................................... 85

Tableau Il:

Apprciation de la vulnrabilit .................................................................. 86

Tableau 12:

Criticit DAL ............................................................................................... 87

Tableau 13:

Recommandations ....................................................................................... 88

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

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L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

TABLE DES MATIERES


DEDICACE ............................................................................................................................ i
REMERCIEMENTS ............................................................................................................
LISTE DES ABREVIATIONS .......................................................................................... ili
LISTE DES FI GURES ....................................................................................................... iv

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LISTE DES TABLEAUX ................................................................................................... iv


INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................ 1

AG

PREMIERE PARTIE : EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS


ACHATS/FOURN"ISSEURS ............................................................................................... 4
CHAPITRE 1 : EVALUATION DES RISQUESS ........................................................ 5

IB
-B

1.1.

LE CONCEPT D'EVALUATION DES RISQUES .......................................... 5

1.1.1.

De quoi s'agit-il? ........................................................................................ 5

1.1.2.

Cadre incitatif............................................................................................. 7

2.1.

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LI

CHAPITRE 2: LE PROCESSUS ACHATS/FOURN"IS-SEURS ............................. 14


IMPORTANCE DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS .................. 14
Importance des achats selon la taille et l'objet social de l'entreprise ...... 14

2.1.2.

Importance par les actifs gnrs ............................................................. 14

2.1.3.

Importance dans la marche de l'entreprise ............................................... 15

2.1.4.

Importance des achats dans la ralisation des profits ............................... 15

2.2.

EQ
TH

2.1.1.

ORGANISATION DU PROCESSUS ACHATS ............................................ 17


Les acteurs ................................................................................................ 17

2.2.2.

Les oprations (ou sous-processus) .......................................................... 19

2.3.

2.2.1.

LES RISQUES LIS AU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS ET LES

DISPOSITIFS DE MAITRISE .................................................................................... 24


CHAPITRE 3 : DEMARCHE D'EVALUATION DES RISQUES ........................... 32
3.1.

LA MICRO-EVALUATION ........................................................................... 32

3.1.1.

Identification des risques .......................................................................... 32

3.1.2.

Quantification des risques ........................................................................ 35

3.1.3.

Hirarchisation des risques ....................................................................... 38

3.1.4.

Evaluation des mesures prendre ............................................................ 39

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

3.2.

LA MACRO-EVALUATION .......................................................................... 39

3.2.1.

Le systme RADAR ................................................................................. 39

CHAPITRE 4 : MODELE D'ANAL YSE .................................................................... 45


DEUXIEME PARTIE : ..................................................................................................... 47

MISE EN UVRE DE L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS


ACHATSIFOURNISSEURS ............................................................................................. 47

CHAPITRE 5 : PRESENTATION DU SECTEUR DES

ES
C

TELECOMMUNICATIONS AU MALI ET D'IKATEL .......................................... 49


5.1.

LE SECTEUR DES TELECOMMUNICATIONS AU MAL!.. ...................... 49


Les acteurs et leurs activits ..................................................................... 49

5.1.2.

La demande .............................................................................................. 51

5.1.3.

AG

5.1.1.

Les infrastructures .................................................................................... 51

HISTORIQUE D'IKATEL .............................................................................. 52

5.3.

ORGANISATION ............................................................................................ 53

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5.2.

5.3.1.

Organigramme .......................................................................................... 53

5.3.2.

Division Audit Interne/Qualit ................................................................. 54

5.3.3.

Direction Administrative et Financire .................................................... 55

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LI

CHAPITRE 6: DESCRIPTION DES PROCEDURES D'ACHATS ET DU


NIVEAU D'EVALUATION DES RISQUES .............................................................. 57

DESCRIPTION DES PROCEDURES D'ACHATS IKATEL. ....................... 57

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TH

6.1.

Agrment des fournisseurs ....................................................................... 57

6.1.2.

Expression de besoins .............................................................................. 60

6.1.3.

Choix du fournisseur ................................................................................ 60

6.1.4.

Traitement du bon de commande ............................................................ 65

6.1.5.

Etablissement d'un contrat. ....................................................................... 65

6.1.6.

Contrle et rception des biens et services ............................................... 66

6.1.7.

Transit et ddouanement .......................................................................... 69

6.1.8.

Rception et rglement des factures ......................................................... 70

6.1.1.

6.2. . DESCRIPTION DU NIVEAU D'EVALUATION DES RISQUES ............... 72


CHAPITRE 7: MISE EN OEUVRE DE L'EVALUATION DES RISQUES DU
PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS ))........................................................... 73
7.1.

LA MICRO-EVALUATION ........................................................................... 73

7.1.1.

Identifications des risques ........................................................................ 73

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

VI

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

7.1.2.

Quantification des risques ........................................................................ 77

7.1.3.

Hirarchisation des risques ....................................................................... 83

7.2.

LA MACRO-EVALUATION .......................................................................... 85

7.2.1.
7.3.

Mise en uvre du systme RADAR ........................................................ 85

RECOMMANDATIONS ................................................................................. 88

7.3.1.

Modle de traitement et de pilotage des risques ...................................... 89

CONCLUSION GENERALE ........................................................................................... 92

ES
C

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................. 94
ANNEXES ........................................................................................................................... 97

AG

ANNEXEl : QUESTIONNAIRE Nl .......................................................................... 98


ANNEXE2 : QUESTIONNAIRE N2 .......................................................................... 99
ANNEXE3 : QUESTIONNAIRE N3 ........................................................................ 101

IB
-B

ANNEXE4 : FEUILLE DE REVELATION DES RISQUES .................................. 102


ANNEXES: GRILLE D'ANALYSE DES TACHES ............................................... 103
ANNEXE6 : VERSO BON DE COMMANDE IKATEL ................................... 104

O
LI

ANNEXE7 : BON DE RECEPTION IKATEL ................................................... lOS


ANNEXE8: DOSSIER APPEL D'OFFRES IKATEL ...................................... 106
ANNEXE9 : DOSSIER APPEL D'OFFRES IKATEL ...................................... 107

EQ
TH

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CES AG

vii

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

INTRODUCTION GENERALE
Dans un environnement de plus en plus complexe et concurrentiel, la matrise des activits
et la cration de la valeur ajoute deviennent

des missions primordiales pour les

entreprises. Ce qui fait de l'audit interne une activit dsormais incontournable dans toute
grande entreprise. Cette activit permet d'atteindre ces objectifs du fait qu'elle pennettra

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C

de s'assurer du respect des lois et directives de la direction gnrale.

Au Mali, la dcision d'ouvrir le secteur des tlcommunications aux oprateurs privs a t

prise en dcembre 1997 et a permis lKATEL de devenir le second oprateur la suite

AG

d'un appel d'offres international et de l'accord conclu en aot 2002 entre le gouvernement
malien et le Groupe France Tlcom via la socit GFT/lKATEL, dj implante en

France Tlcom.

IB
-B

Afrique. De ce fait, IKATEL est devenu une filiale de la SONATEL, filiale sngalaise de

Devenu premier oprateur par le nombre d'abonns partir de l'anne du dbut de ses
activits en 2003, IKATEL n'a ds lors cess de prendre des mesures pennettant de

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matriser ses activits et de consolider cet acquis.

Parmi ces mesures, figure la mise en place d'un service d'audit interne au sein de
l'entreprise.

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TH

A ce propos la question fondamentale que l'on peut se poser est celle-ci: Comment l'audit
interne peut-il crer de la valeur?

La rponse se trouve au niveau de ses activits de conseils et d'assurance.

objectifs, une multitude d'outils s'offre lui. Il s'agit:

Pour mener bien ces activits et permettre ainsi l'auditeur interne d'atteindre ses

de la charte d'audit,
du manuel d'audit interne,
de la cartographie des risques,
du plan d'audit,
du manuel de procdures ...

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACRATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

La dernire dfinition de l'audit interne par The Institute of Internal Auditors (IIA)l,
mettant le projecteur sur les risques et leur management, place l'valuation des risques au
cur de la mission de l'auditeur interne.

Outre le fait que l'laboration de la cartographie des risques et celle d'un plan d'audit
ncessite une valuation des risques, cette activit est cite galement par le COSOI
comme un des cinq piliers d'un bon systme de contrle interne.

ES
C

Trs souvent dans les entreprises, le processus AchatsIFournisseurs n'a pas toute son
importance. En effet, au Mali comme un peu partout en Afrique et ailleurs, une trs grande

majorit des entreprises n'ont pas en leur sein une unit administrative s'occupant des

AG

achats, alors que toutes les entreprises achtent. Et lorsque c'est le cas, rares sont les

services dots des bons profils acheteurs. Ce qui nous encourage nous intresser
particulirement ce processus qui est pourtant primordial la bonne marche de toute

IB
-B

entreprise. Un retard de livraison d'un jour ou une non-conformit de matriels achets


peut engendrer souvent une perte de dizaines ou centaines de millions de francs CFA.

O
LI

Partant de l, on pourrait se poser la question suivante: Comment valuer les risques du


cycle achats/fournisseurs?
Plus spcifiquement:

Qu'est ce que l'valuation des risques?

Qu'est ce que le processus achats/fournisseurs?

Quels sont les risques lis ce processus?

Quels dispositifs permettent de matriser ces risques?

Comment valuer les risques?

EQ
TH

Au constat de ces faits, nous avons opt pour L'EVALUATION DES RISQUES DU

PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA comme thme de


notre tude de cas.
1Traduction franaise approuve le 21 mars 2000 par le Conseil d'Administration de l'Institut Franais de l'Audit et du
Contrle Internes ('IFA CI) de la dfinition internationale approuve par l'lIA le 29 juin 1999: L'Audit Interne est une
activit indpendante et objective qui donne une organisation une assurance sur le degr de matrise de ses oprations,
lui apporte ses conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute.
Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une approche systmatique et mthodique, ses
processus de management des risques, de contrle, et de gouvernement d'entreprise, et en faisant des propositions pour
renforcer leur efficacit.

srnmE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATS/FOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

L'objectif principal de ce travail est d'en arriver effectuer une valuation correcte des
risques du processus achats/fournisseurs d'IKATEL SA.
Pour ce faire, il s'agira de :
Comprendre ce qu'est l'valuation des risques;

Comprendre ce qu'est le processus achats/fournisseurs;

Identifier les risques lis au processus achats/fournisseurs;

Dfinir les dispositifs permettant de matriser ces diffrents risques;

Comprendre comment valuer les risques du processus achats/fournisseurs ;

Donner une dmarche d'valuation des risques du processus achats/fournisseurs.

ES
C

L'intrt de ce travail est de permettre IKATEL SA de disposer d'une visibilit complte

AG

sur ses risques du processus achats/fournisseurs. Ce qui constituera une base solide pour
l'audit interne en vue de la planification des interventions (plan d'audit) et une ouverture

par le

coso2n

IB
-B

vers une nouvelle re pour lKATEL SA, celle du management global des risques voqu
paru en 2004 et dnomm Enterprise Risk Management - Integrated

Framework 12 ans aprs le COSO 1 sur le contrle interne dnomm InternaI Control Integrated Framework .

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LI

Un management des risques rendu ncessaire depuis les diffrents incidents depuis le Il
septembre 2001 (l'usine AZF Toulouse en 2001, Enron en 2001 et WorldCom en 2002
aux Etats-Unis, Parmalat en 2003 en Italie ... ).

EQ
TH

Pour nous, il s'agira de matriser au maximum le processus d'valuation des risques qui
devient une activit incontournable au sein de tout service d'audit interne.

Au niveau de la premire partie, nous dfinirons l'valuation des risques. Ensuite

Ainsi, cette tude s'articulera en deux grandes parties:

nous dcrirons le processus achats/fournisseurs afin de dgager les diffrents


risques lis et les dispositifs permettant de les matriser. Enfin, nous proposerons
une dmarche d'valuation des risques et la mthodologie que nous nous proposons
de suivre afin d'effectuer celle du processus achats/fournisseurs d'IKATEL SA.

La deuxime partie quant elle, traitera de l'valuation effective des risques du


processus achats/fournisseurs d'IKATEL SA.

2 Committee

of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSfFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

PREMIERE PARTIE: EVALUATION DES


RISQUES DU PROCESSUS
ACHATS/FOURNISSEURS

AG

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C
E

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TH

O
LI

IB
-B
SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

CHAPITRE 1 : EVALUATION DES RISQUESS


1.1.

LE CONCEPT D'EVALUATION DES RISQUES

1.1.1. De quoi s'agit-il?

ES
C

Selon Coopers & Lybrands et l 'IFACI (1998 : 49), Toute entreprise est confronte un

ensemble de risques externes et internes qui doivent tre valus. Avant de procder une
telle valuation, il est ncessaire de dfinir des objectifs compatibles et rpondants des

rgles de cohrence interne. L'valuation des risques consiste en l'identification et

AG

l'analyse des facteurs susceptibles d'affecter la ralisation des objectifs: il s'agit d'un
processus qui permet de dterminer comment ces risques devraient tre grs. Compte tenu

IB
-B

de l'volution permanente de l'environnement micro et macro-conomique, du contexte


rglementaire et des conditions d' exploitation, il est ncessaire de disposer de mthodes
permettant d'identifier et de matriser les risques spcifiques lis au changement. )}

fera deux niveaux:

O
LI

La dmarche de l'auditeur interne tant une approche par les risques, cette valuation se

Au niveau de l'analyse globale o sont apprcis les risques de l'entit toute

EQ
TH

entire. C'est la macro-valuation prconise par la Norme 2010 qui va permettre


la ralisation du plan d'audit, c'est--dire la dfinition de la frquence des missions
en fonction de l'importance des risques de chaque activit.

Cette macro-valuation se ralise partir de la cartographie des risques, s'il yen a

une; sinon l'auditeur devra dvelopper des mthodes de substitution.

Au niveau de l'analyse des risques de chaque activit. C'est la micro-valuation de


la Norme 2210.Al que l'auditeur met en uvre dans chaque mission d'audit pour
tablir le planning de ses travaux. Cette valuation permet galement d'identifier
les zones risques et de les placer sous surveillance.

Cette valuation des risques suppose une claire dfinition de la notion du risque, connue de
tous les acteurs, et une mthode pour parvenir une valuation.

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

'" SARDANES OXLEY ACT (SOX) :


404 : valuation par les dirigeants des contrles internes sur l'tablissement des tats
financiers (tous les risques pouvant avoir un impact sur les tats financiers, dclinaison
fine par processus). Formalisation des dispositifs (dont procdures), analyses de
l'efficacit: valuation et tests. Rapport de la DG. Attestation annuelle des auditeurs
externes.
302 : attestation par les dirigeants sur l'efficacit des disclosure controls and

ES
C

procedures par le PDG et le DAF.

4. LOI DE SECURITE FINANCIERE (LSF)

AG

Rapport du Prsident qui rend compte ... des procdures de contrle interne mises
en place par la socit (tous les risques ?)

IB
-B

Rapport du CAC sur le rapport du Prsident pour celles des procdures de contrle
interne qui sont relatives l'laboration et au traitement de l'information comptable et
financire .

O
LI

4. THE COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS OF THE


TREADWAY COMMISSION (COSO) :

TH

COSO 1 : Dnomm Internai Control- Integrated Framework , ce rapport sur le


Pilotage,
Information et Communication,

Evaluation des risques,

Activits de contrle,

EQ

contrle interne lui attribue 5 composantes :

Environnement de contrle.

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATS/FOURNISSEURS, CAS D'IKA TEL SA

Figure 1:

lIlustration des lments du contrle interne (COSO 1)

AG

ES
C
Monitoring: Pilotage

IB
-B

Source: http://www.big4guy.com/ images/SOXIAnalyzing-COSO-Cube.jpeg

Information and communication: Information et communication


Control activities : Activits de contrle,

O
LI

Risk assessment : Evaluation des risques,

Control Environment : Environnement de contrle

Financial reporting : Informations financires


Compliance : Conformit
Unit: Unit de gestion

COSO Il : Dnomm Enterprise Risk Management -

Activity : Activits

EQ
TH

Operations: Operations

Integrated Framework , ce

rapport est entirement consacr la gestion intgre des risques.

Selon ce rapport :

Le management des risques traite des risques et des opportunits ayant une
incidence sur la cration ou la prservation de la valeur. Il se dfinit comme suit:

SIDlBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

10

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

Le management des risques est un processus mis en oeuvre par le conseil


d'administration, la direction gnrale, le management et l'ensemble des
collaborateurs de 1 organisation.
Il est pris en compte dans 1 laboration de la stratgie ainsi que dans toutes les
activits de l'organisation. Il est conu pour identifier les vnements potentiels
susceptibles d'affecter l'organisation et pour grer les risques dans les limites de
son apptence pour le risque. Il vise fournir une assurance raisonnable quant
l'atteinte des objectifs de l'organisation.

lments du dispositif de management des risques :

ES
C

Le dispositif de management des risques comprend huit lments. Ces lments rsultent
de la faon dont l'organisation est gre et sont intgrs au processus de management. Ces
lments sont les suivants:
Environnement interne

AG

Fixation des objectifs

Identification des vnements

IB
-B

Evaluation des risques


Traitement des risques

Information et communication
Pilotage

O
LI

Le rapport met aussi l'accent sur le fait que le management des risques n'est pas un
processus squentiel dans lequel un lment affecte uniquement le suivant. C'est un

TH

processus multidirectionnel et itratif par lequel n'importe quel lment a une influence
immdiate et directe sur les autres.

EQ

La reprsentation suivante permet d'illustre la faon d'apprhender le management des

risques dans sa globalit ou bien par catgorie d'objectifs, par lment, par unit ou en les

SIDIBE Toumani

combinant.

DESS AUDIT/CES AG

11

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATS/ fOURNISSEURS, CAS D' IKATEL SA

Figure 2:

Illustration du management des risques (COSO Il)

AG

ES
C
IB
-B

So urce:

(http://www.coso.orglPublications/ERM/COSO ERM ExecutiveSummary french.pdf,

EQ

TH

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page 7)

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

12

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

... THE INSTITUTE OF INTERNAL AUDITORS (lIA)

L'valuation des risques ou leur gestion ont t voques plusieurs reprises dans les
nonnes professionnelles d'audit dites par l'IAA dont celles-ci :
1200 - Comptence et conscience professionnelle
1210. A3
1220 - Conscience professionnelle
1220. Al

ES
C
1220-A3

2000 - Gestion de l'audit interne


2010 - Planification

AG

2010. Al
2010.C1

2060 - Rapports au Conseil et la Direction Gnrale

2120. Al
2120.C2

2200 - Planification de la mission

O
LI

IB
-B

2120 - Contrle

2201 - Considrations relatives la planification


2210 - Objectifs de la mission

2210. A2
2210. Cl

2600 - Acceptation des risques par la Direction Gnrale

EQ

TH

2210. Al

.. L'ORGANISATION INTERNATIONALE DE NORMALISATION (ISO) :

E
La gestion des risques est prconise galement par plusieurs versions des nonnes ISO
dont celles-ci :
ISO 900119004: Nonnes relatives la qualit;
14001114004: Nonnes relatives l'environnement;

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

13

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATS/FOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

CHAPITRE 2: LE PROCESSUS ACHATS/FOURNISSEURS


Le processus achats est au cur de l'entreprise, qu'elle soit commerciale ou industrielle et
va de la dfinition de la politique gnrale d'achats au paiement de la facture du
fournisseur en passant par le stockage du bien achet ou la rception de la prestation

ES
C

demande.

Tous ces processus imbriqus et interdpendants concourent l'atteinte d'un seul objectif:

2.1.

AG

BIEN ACHETER.

IMPORTANCE DU PROCESSUS ACHATS/FOURNISSEURS

IB
-B

2.1.1. Importance des achats selon la taille et l'objet social de l'entreprise


Il est vident que l'importance du processus achats varie selon la taille et l'objet social de

O
LI

l'entreprise.

Les oprations qui les sous tendent dans une grande entreprise industrielle sont sans
commune mesure avec celles d'une petite et moyenne entreprise (PME) tant du point de

TH

vue de leur complexit que de leur particularit.

Il en est de mme entre une entreprise commerciale qui revend en l'tat, une entreprise

entreprise qui achte pour ses besoins de consommation.

2.1.2. Importance par les actifs gnrs

EQ

industrielle qui transforme des matires premires et consommables en produits finis et une

Les actifs gnrs par le processus achats et enregistrs aux deux postes du bilan que
sont les stocks et les immobilisations sont d'un poids relativement considrable dans le
patrimoine de l'entreprise.

Il n'est pas rare de voir dans les tats financiers de certains tablissements les stocks et les
immobilisations constituer la moiti, voire les trois quarts du total de l'actif.

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

14

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

Par ailleurs, le processus achats est troitement li la gestion des stocks (surtout en milieu
industriel) et peut, s'il est mal conduit, influer de faon ngative sur celle-ci (rupture de
stocks ou surstock; obsolescence ou stocks inutiles).

Une coordination troite est indispensable entre les acheteurs et les gestionnaires de stocks
qui sont tenus de travailler selon les mmes bases de donnes, nomenclatures et
codifications ...

ES
C

Une mauvaise coordination entre acheteurs, gestionnaires de stocks et le marketing ou la


direction technique pourrait entraner des consquences dsastreuses au niveau des ventes
ou des installations techniques.

AG

C'est dire toute l'importance de la fonction Achats dans la prennit de l'entreprise.

IB
-B

La psychose d'une rupture de stock est d'autant plus forte que les pertes qu'elle
occasionnerait peuvent tre normes. Cette psychose explique, d'ailleurs, la pression trs
forte qu'exerce les demandeurs - utilisateurs sur les acheteurs.

O
LI

2.1.3. Importance dans la marche de l'entreprise

TH

Rentrent dans cette catgorie, les matires premires et les autres matires transformes
dans un processus de fabrication en vue de produits plus labors ou finis. C'est le cas des

EQ

Entreprises Industrielles.

Les autres approvisionnements sont les matires et fournitures acquises par l'entreprise et

qui concourent la fabrication ou l'exploitation, sans entrer dans la composition des

produits fabriqus ou traits. Il s'agit des carburants, l'nergie lectrique, fournitures


de bureaux...

2.1.4. Importance des achats dans la ralisation des profits


Toute conomie sur le poste Achats a une incidence directe sur le rsultat de
l'entreprise.

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CES AG

15

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATS/FOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

Les achats de matriel et de services reprsentent souvent le cot le plus important d'une
entreprise. Pourtant, la plupart ngligent d'exploiter fond le potentiel conomique de ce
secteur. De meilleures techniques d'achats demandent peu d'investissement, tout en ayant
un impact direct sur les profits.

Amliorer le processus achats par une bonne organisation, des procdures adaptes et
des contrles efficaces contribue directement au rsultat financier. Tout gain ralis dans
ce processus se ressentira directement sur le rsultat de l'entreprise.

ES
C

Exemple: (Bouvier, 1990 : 23)

AG

Imaginons la structure de cots suivante :

Chiffre d'affaire

100

IB
-B

Achats

50

Autres frais

45

Bnfice

O
LI

Une conomie d'un point sur le poste Achats (soit 49 au lieu de 50) augmente d'autant le
bnfice:

EQ
TH

Chiffre d'affaire

100

Achats

49

Autres frais

45

+ 20 % (115)

Bnfice

- 2 % (1/50)

Une diminution des achats de 2% a engendr une augmentation du bnfice de 20 % d'o


ce vocable d'effet de levier.

Ainsi dans un milieu concurrentiel trs pre, une bonne politique gnrale d'achats
constitue un atout majeur aux cots d'une politique commerciale hardie.

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

16

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

Il suffit que tous les acteurs d'achats, tout au long du processus, comprennent l'enjeu et
l'importance de MIEUX ACHETER .

2.2. ORGANISATION DU PROCESSUS ACHATS


2.2.1. Les acteurs

ES
C

Le processus achats, de par sa transversalit comporte, d'amont en aval, et plus que tout
autre processus de gestion, un nombre important d'oprations et d'acteurs Il s'agit de:
la Direction Gnrale pour la politique gnrale d'achats

le Contrle de Gestion (ou Contrle Budgtaire) pour le pilotage des achats

la Direction des Achats (ou acheteurs) pour l'acte d'achat proprement dit

le fournisseur pour la satisfaction de la commande

le magasinier pour la rception et le stockage

le comptable pour l'enregistrement et le paiement.

AG

IB
-B

2.2.1.1. Direction Gnrale

O
LI

Une Direction Gnrale qui se respecte et qui a la volont d'viter un pilotage vue se doit

lignes:

les moyens (budgets)

les dlais optimums

etc....

les objectifs et les priorits

EQ

TH

d'inclure dans sa stratgie une politique gnrale d'achats, dclinant ainsi dans les grandes

Les procdures qui dcrivent le processus doivent dcouler de cette politique gnrale
d'achats de faon claire et prcise pour viter toute interprtation contraire son essence.

On entend gnralement par Direction Gnrale, outre le Directeur lui-mme, tous ses
collaborateurs directs, tels que son Adjoint, le Secrtaire Gnral et les autres directeurs
(par dlgation).

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

17

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

2.2.1.2. Le Contrle de Gestion

Le Contrleur de gestion et ses collaborateurs sont chargs de vrifier l'opportunit de

l'achat sur la base des prvisions consignes dans le budget en cours. Une demande
d'achat ne peut devenir une commande ferme sans l'avis du Contrleur de gestion.

2.2.1.3. Les Acheteurs

ES
C

Le premier des acheteurs est le Directeur des Achats (ou le Chef du Dpartement Achats)
par dlgation du Directeur Gnral.

AG

Avec ses collaborateurs rpartis en dpartements, services ou sections selon la nature de


l'achat, il a en charge les sous-processus de:
traitement des demandes d'achats (DA)

consultation et ngociation

commande

IB
-B

O
LI

Les acheteurs sont ainsi en contact direct avec les fournisseurs et portent la lourde
responsabilit d'engager l'entreprise en choisissant son interlocuteur extrieur.

TH

2.2.1.4. Le Fournisseur

EQ

Interlocuteur (ou partenaire) extrieur, le fournisseur aprs acceptation des termes de la


commande est charg de son excution dans les dlais prvus et au prix convenu.

Ses relations avec l'entreprise tendent de plus en plus vers un partenariat de longue dure

en lieu et place de transactions occasionnelles. Dans ce contexte, la commande peut


devenir un Contrat dfinissant avec prcision les obligations des deux parties.

2.2.1.5. Le Magasinier
Le bien factur et livr par le fournisseur est reu par un magasinier en vue d'tre stock

ou consomm directement par le demandeur - utilisateur.

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

18

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

Dans ce dernier cas, le bien n'est qu'en transit au magasin qui constate la rception et
tablit un bon de rception (BR) contresign par le demandeur.

2.2.1.6. Le Comptable

Le comptable assure la tche d'enregistrement de toute la transaction, de la commande


(engagement) au paiement.

ES
C

Il est l'interlocuteur privilgi de l'Auditeur parce qu'il dtient dans son classement tout le
dossier de l'achat :
commande

bon de rception -livraison

facture

copie du titre de paiement

AG

IB
-B

Il tient galement jour le fichier des fournisseurs et facilite normment le travail


d'investigation de l'Auditeur Externe ou Interne.

O
LI

2.2.2. Les oprations (ou sousprocessus)

TH

2.2.2.1. Prvision des dpenses

Le budget de l'entreprise doit tre en parfaite harmonie avec la politique gnrale d'achats

EQ

dfinie par la Direction Gnrale. C'est l une exigence de la fonction Contrle de


Gestion aussi bien dans l'laboration du budget (prparation, arbitrages) que dans son

2.2.2.2. Expression et justification du besoin

excution (commande et achat).

Bien que prvu au budget le besoin doit tre exprim par une demande d'achat (DA) du
demandeur - utilisateur.

Dans un systme informel cette expression peut rester verbale et aboutir une commande
en bonne et due forme.

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

19

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

Dans un systme bien organis elle est matrialise par une DA crite et dont le numro est
le plus souvent pr imprim et extrait d'un carnet souche. Les diffrents services ou
dpartements sont dots de carnets de DA par le secrtariat de la Direction des Achats qui
en garde la trace l'aide d'un registre prsent comme suit:

Tableau 1:

Modle de registre de transmission de carnets de demande d'achat


Carnet

Squence

Remis

Dpartement

1 .....

Le

Retour

Souches

Signature

ES
C

Service!

Source: Codex Audit des approvisionnements: Jean Baptiste DIENE, 2006

AG

Il est ainsi, possible de suivre rigoureusement la squence numrique des DA.

IB
-B

2.2.2.3. Visa du Contrle de Gestion

Les DA mises par les demandeurs doivent tre soumises au visa du Contrle de Gestion
pour attester de l'existence d'une ligne budgtaire et d'une enveloppe financire suffisante.

O
LI

A l'occasion il prcise galement le reliquat disponible sur ladite ligne budgtaire.

EQ
TH

2.2.2.4. Prospection - slection des fournisseurs - ngociation

Pour optimiser l'achat il est ncessaire pour l'acheteur de connatre les conditions et les
acteurs du march. Il dispose pour cela de revues, publications professionnelles, foires qui
sont autant d'outils de veille technologique et qui permettent la constitution d'une base de

donnes :
la nature du bien

les fournisseurs potentiels et leur identification complte (adresse, identit juridique,

etc.... )

leurs rfrences

leurs prix (si possible)

etc....

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

20

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

Le nombre de fournisseurs ainsi classifis doit tre suffisant pour faire jouer la concurrence
au maximum et bnficier ainsi des moindres prix et des meilleurs produits ou services.

La slection est faire soit par consultation simple, verbale ou crite, soit par appel d'offres,

restreint ou largi. La formule est tributaire de la nature et de l'importance de l'achat.

Le choix dfinitif n'est fait qu'aprs des ngociations mener par l'acheteur dans le but
d'arriver au prix considr comme incompressible par le fournisseur.

ES
C

NOTA: l'utilisateur

demandeur ne doit, en aucune faon, se mettre au contact direct

avec le fournisseur et l'acheteur, en contrepartie, ne doit pas grer du stock.

AG

2.2.2.5. Commande - Gestion des commandes et relance

IB
-B

Une fois la commande effectue en plusieurs exemplaires distribus tous les acteurs, le
gestionnaire de commande qui est un agent du personnel des achats, est charg de son
classement provisoire, son suivi et sa relance ventuelle au vu du dlai prvu. L'outil

automatique.

2.2.2.6. Rception et Gestion des stocks

TH

O
LI

informatique est un auxiliaire prcieux dans cette gestion et permet une relance

EQ

La rception du bien command atteste du changement de proprit et donc de


responsabilit d'o son caractre primordial dans le processus achats. L'engagement
matrialis par une demande d'achat et confirm par une commande devient dfinitif aprs

rception du demandeur - utilisateur. L'attestation de rception marque la satisfaction de

ce dernier et l'obligation pour l'entreprise d'enclencher le sous-processus du paiement du


bien ou du service reu.

Il ne peut y avoir de paiement sans rception effective et pralable (sauf avance ou


acompte). D'o l'importance d'une rception faite de faon objective contradictoire et
indpendante (constitution d'une cellule de rception par exemple).

SIDillE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

21

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACRATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

2.2.2.7. Rception et Contrle de la facture


La facture reue du fournisseur transite gnralement par le secrtariat de la Direction
Gnrale avant d'tre transmise aux Services Comptables qui sont tenus d'marger sur un
cahier de transmission.

Ledit secrtariat prend soin au pralable, d'y apposer un tampon dateur et de l'enregistrer
manuellement ou par saisie informatique si l'entreprise est dote d'un logiciel de gestion

ES
C

du courrier.

Le registre manuel ou le listing informatique comporte gnralement les renseignements

AG

utiles suivants:

la raison sociale du Fournisseur

le code du Fournisseur (en chiffres)

la date d'arrive de la facture

le numro de la facture (numro externe)

le numro squentiel interne (par ordre d'arrive des factures). Dans le cas d'un

IB
-B

systme informatis, ce numro est automatiquement gnr

O
LI

le montant global de la facture (ventuellement).

Etc.

TH

Si l'effectif des services comptables le permet, les factures sont ordonnances par des

EQ

sections diffrentes selon qu'il s'agit de fournitures, de services ou d'immobilisations


(investissements).

L'ordonnancement de la facture a pour objectif son identification et son authentification

par examen de la raison sociale grce la confrontation avec le fichier fournisseurs et


par examen de l'objet de la transaction ainsi facture.

Suivront ensuite les oprations de contrles arithmtiques, d'imputation comptable et de


validation par le demandeur - utilisateur qui est en l'occurrence responsable budgtaire .

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

22

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

2.2.2.8. Enregistrement et paiement de la facture


La facture ainsi approuve est enregistre dans les comptes en attente de l'chance de
paiement.
Le dossier Fournisseur tenue aux services comptables comprend ds lors:

le bon de commande

le bon de livraison du fournisseur

le bon de rception

ES
C

la facture

et la fiche d'ordonnancement

AG

A l'chance prvue dans le fichier des fournisseurs le paiement est effectu par espces,
chque ou virement selon l'importance du montant et les modalits prvues l'avance
dans le contrat ou le bon de commande.

EQ

TH

O
LI

IB
-B
SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

23

L'EV ALlJATIUN

UE~ KlMllJE~

UlJ

l"KULE~~lJ~ ALHAT~/l<UlJKNl~~ElJ~, LA~

U'lKAIEL

~A

2.3. LES RISQUES LIS AU PROCESSUS ACHATS/FOURNISSEURS ET LES DISPOSITIFS DE MAITRISE


Tableau d'analyse des risques (Rfrentiel d'analyse des risques)

Tableau 2:

,-------------------------,.----------------------------,------------------------------------,---------------------------------~

Objectifs spcifiques

Bonnes pratiques
Dis~ositif de CI3 existant
Absence de politique gnrale 1 > Texte sign par la Direction
d'achats.
Gnrale dfinissant des objectifs
Achats au jour le jour, pilotage vue,
globaux assigns au Dpartement
etc.
Achats
Risques probables

A
ES

Sous processus

1-1. Conception et mise en place 1


1. Existence d'une politique 1 d'une politique gnrale d'achats
gnrale d'achats et prvision par la Direction Gnrale

des dpenses

1-3. Impossibilit de dpasser les


prvisions sans autorisation

CI = Contrle Interne

SIDIBE Toumani

Dpassements frquents du budget 1 > Visa obligatoire de la Direction


prvu par manque de vigilance ou par
Gnrale sur toute DA dpassant le
insuffisance notoire des prvisions
budget initial
(erreurs d'apprciation des besoins)

EQ
TH

O
LI

IB
-B

> Elaboration de budget n + 1 en fin


1-2. Existence d'un budget et 1 Absence de prvision des dpenses
Pilotage
a
vue
(voir
1-1)
d'exercice n par le Contrle de
participation du Dpartement
Achats son laboration
Gestion en collaboration avec
Achats non ncessaires la
toutes les directions - arbitrage DG
marche de l'entreprise
Absence de rattachement des 1 > Visa budget par le Contrle de
Gestion (voir 3)
rubriques de dpenses des centres
de
responsabilit pralablement
dfinis
Etablissement des prvisions de
dpenses au pif (extrapolation
pure et simple des dpenses
antrieures)

DESS AUDIT/CESAG

24

L'EV ALUATIUN JJES KlSQUES JJU PKUl,;ESSUS Al,;HATS/I'UUKNISSEUKS, l,;AS JJ'lKATEL SA

Risques probables

Objectifs spcifiques

Sous processus

A
ES

2. Expression et justification 2-1. DA pr numrote et tablie


du besoin
par une personne habilite
2-2. DA autorise
suprieur hirarchique

par

un

2-3. Objet de la DA prvu au


budget (voir 1)

du

Contrle

de

)-

)-

Achat non prvu au budget (voir 1-3)

Choix arbitrairement subjectif, fond


sur des considrations et critres
autres que la qualit, le dlai ou la
situation financire du fournisseur.
Considrations personnelles lies la
parent ou des relations privilgies
Marchs de gr gr

)-

)-

Toute DA, avant de se muer en


commande, est vise par le
Contrle de Gestion qui prcise,
l'occasion, le reliquat sur la ligne
budgtaire concerne
Panel des fournisseurs consulter
dfini collgialement (Demandeur
et acheteurs)

-~

EQ
TH

4-1. Existence de critres prcis


pour le choix objectif des
fournisseurs

)-

)-

O
LI

3-1. Aucune commande ne peut


tre lance sans autorisation du
Contrle de Gestion

4. Choix du fournisseur

Achat non prvu

IB
-B

3. Visa
Gestion

Non
dsignation
prcise
des
responsables habilits signer une
DA
Achat non ncessaire ou inopportun
Achat non autoris

Bonnes pratiques
Dispositif de CI3 existant
Rubriques du budget affectes un
responsable bien prcis (spcimen
de signatures)
Signature
du
suprieur
hirarchique et du Contrle de
Gestion en considrant le caractre
opportun et prioritaire de l'achat
Demandes doivent se rfrer un
budget d'achat mensualis et clat
par centre de responsabilit
Sparation
de
fonction
de
demandeur et signataire.

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

25

L'EV ALUAllUl'i VE:S Kl:st..lUE:S

Sous processus

vu

l''KULE:S:SU:S ALHAI:S/J!UUKl'iI:S:SEUK:s, LA:S V'IKA.I EL:SA

A
ES

4-2. Prospection de fournisseurs


et mise en place d'un fichier
d'identification

4-3. Procdure de mise en


concurrence des fournisseurs
cibls

Bonnes pratiques
Dispositif de CI3 existant
fichier
des
Inexistence
d'un
d'agrment
des 1 > Procdure
classant
par
fournisseurs
fournisseurs
les
qualification et taille.
> Classification des fournisseurs par
Autres fournisseurs potentiels non
qualification et par importance des
consults
effectifs et du chiffre d'affaires
Risques probables

Objectifs spcifiques

IB
-B

d'appel
d'offres
Inexistence d'une procdure d'appel 1 > Procdure
d'offres pour les achats importants ou
obligatoire au-del d'un certain
d'une consultation pralable
seuil
Ingalit des fournisseurs quant aux 1 > Consultation de trois fournisseurs
informations fournies
au minimum

5. Passation et suivi de la 15-1. Commandes autorises par


commande
des responsables habilits

Litiges avec les fournisseurs sur les > Conditions gnrales d'achats
conditions
d'achat
(dlais,
transcrites in extenso sur la
spcifications commerciales et/ou
commande ou en annexe
techniques)
> Accus de rception sign par le
fournisseur attestant de son
approbation desdites conditions

EQ
TH

gnrales
et
sans

O
LI

5-2.
Conditions
d'achats
crites
ambigut

Commandes directes, non autorises 1 > Prcision


des
pouvoirs
de
ou hors circuit
signatures des commandes (liste
Livraison par les fournisseurs suite
nominative et instauration de
des commandes non autorises
plafonds - spcimens de signature
rgulirement mis jour ... )

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

26

L'EV ALUAIIUN UE:S

KI:Sl..lU~:S

UU

rKUL~:S:SU:S ALHAI:Sfl'UUKNI:S:S~UK:s,

6. Rception et gestion des 16-1.

A
ES

stocks

Biens
ou
service
commands identiques en tous
points ceux reus

U'l~l~L:SA

Bonnes pratiques
Dispositif de CI3 existant

Risques probables

Objectifs spcifiques

Sous processus

LA:S

Etablissement d'un BR distinct du

Non-confonnit entre rception et


commande quant la qualit et/ou
quant la quantit

bon de commande et du bon de


livraison du fournisseur

PV de rception contradictoire

dans le cas de services et travaux


divers

Approbation contradictoire du BR

IB
-B

6-2. Attestation de la rception Collusion entre fournisseur et


sur la base d'un bon de rception
demandeur pouvant entraner une
pr numrot
rception fictive (Attestation d'une
rception pour une marchandise non
livre, ou un service non effectu~
1

EQ
TH

6-4. Mise en stock dans des


conditions adaptes au type de
bien

Rception valide en dpit des 1 Etablissement d'un bon d'avaries


manquants ou avaries.
ou manquants approuv par le
Collusion entre celui qui constate la
fournisseur (ou le livreur)
r~~.ption et le livreur

O
LI

6-3. Dtection des avaries et


manquants

(demandeur, magasinier et livreur


ou chauffeur)

Dtrioration du stock du fait de la Local adquat fennant clef


chaleur ou des intempries. . .
Local spcifique dans le cas de
Absence de conditions optimales de
stocks spciaux ou stocks usage
stockage et de protection contre les
domestique
Assurance incendie, dgts des
pertes ou vols etc.
Absence de police d'assurance sur les
eaux ...
stocks

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

27

L'~V ALlJAIIUl'lIJ~:!I Kl:!l'llJ~:!IIJlJ rKu\";~:!I:!IlJ:!I At;HAl:!l/I'UlJKl'II:!I:!I~lJK:!I, t;A:!IIJ'U\Al~L:!IA

Sous processus

Objectifs spcifiques

Bonnes pratiques
Dispositif de CI3 existant
Fraude ou fauche - Entres ou sorties 1 BR et BS (bon de sortie) signs par
falsifies
le responsable du magasin
Mise en stock errone ou double 1 Inventaires physiques priodiques
entre
par une personne indpendante
Absence de mise en stock
permanente
du
Mconnaissance du stock par 1 Formation
manque de qualification du personnel
personnel
Risques probables

6-5. Mouvements de stocks


(entre - sortie) autoriss

A
ES

6-6. Adquation du profil


l'emploi quant au personnel du
magasin
7. Rception et Contrle de la 7-1. La facture concerne bien 1
l'entreprise
facture

L-.

__________________

________________________

EQ
TH

7-2. Identit parfaite de la


facture (Fa), de la commande
(BC) et du bon de rception
(BR) quant aux biens ou travaux
facturs (quantits et valeurs
identiquesO

O
LI

IB
-B

Facture gare
Identification par le secrtariat du
Enregistrement de factures trangres
DG l'arrive du courrier numro
l'entreprise
squentiel interne
Erreur sur le code fournisseur
Fiche d'ordonnancement tablie
par les services comptables (code
fournisseur)
Distinction de l'original des copies
par un tampon original et un
tampon copie

Facture non conforme la commande Fiche d'ordonnancement (voir 7-1)


Comparaison systmatique entre
(prix, quantit)

Enregistrement de factures dont


les trois documents - facture - BC
et BR par le contrleur de factures
l'objet est tranger l'entreprise

Enregistrement de factures fictives


indpendant
et
tampon
de
ou errones
validation plus signature
Contrles arithmtiques verticaux
Surfacturation suite collusions
_ _
_ _ Erreur de calcul sur la facture _ _ _ _
et horizontaux
~~~~~~~~~~~

L __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

28

L'I!. V ALUAllVl" VI!.;:)

Sous processus

JU~'lUI!.;:)

VU

rKV\..I!.~;:)U~

A\..UA1;:)'I'VUru".;:);:)I!.UJ<.;:), \"A;:) V'l1\.A1 I!.L ;:)A

Objectifs spcifiques
1

A
ES

8. Enregistrement et paiement 18-1. Imputations comptables


de la facture
correctes (comptabilit gnrale
et comptabilit analytique) et
enregistrement correct

Erreurs sur les rubriques et sections 1 }>


budgtaires
Omission de comptabilisation ou 1 }>
double comptabilisation de la facture
}>

}>

Paiement de factures fictives (sans


objet rel)
paiement de factures errones

1 }>

Manuvres de falsification du
rsultat de l'exercice en dpit du
principe comptable de sparation des
exercices

1 }>

IB
-B

8-2. Paiement des factures aprs


le BON A PAYER du
gestionnaire responsable

Bonnes pratiques

Risques probables

8-3. Enregistrement des factures


dans la bonne priode

O
LI

}>

EQ
TH

Dis~ositif de CI3 existant


Fiche d'ordonnancement jointe la
facture
Identification du fournisseur par
son code
Visa de validation des imputations
par le chef comptable
Comptabilisation exclusive de
l'original de la facture
Signature
de
la
fiche
d'ordonnancement et visa sur la
par
le
gestionnaire
facture
responsable
Collecte des derniers BR (squence
numrique) au moment des travaux
de fin d'exercice (inventaires
physiques notamment)
Examen des dernires factures de
l'exercice sur la base des BR.
Vrifier que l'objet de la facture se
rapporte l'exercice courant

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

29

L'~V ALUAIIUI'llIJ~;:' tU;:''lU~;:'

Sous processus

IJU

rKU\.-~;:';:'U;:' A\.-HAl;:,tl'UUKI'IIl;:';:'~U~, \.-~ lJ'lllt..Al~L;:'A

Objectifs spcifiques

Bonnes pratiques
Dispositif de CIl existant

Risques probables
1 -

A
ES

8-4. Paiement des factures


bonne date (chance prvue) et
au fournisseur concern

1-

8-5. Autorisation de paiement


par la personne habilite
des

avances

et

1 -

Double paiement
Falsification de chques de rglement

Oubli de dfalquer les avances et 1


acomptes dj verss

Apposition d'un tampon PAYE


sur l'original de la facture ds
qu'elle est paye
Remise des chques de rglement
par un service autre que les
services comptables
Analyse des soldes dbiteurs

EQ
TH

8-6. Suivi
acomptes

O
LI

IB
-B

Paiement anticip des factures sans Comparaison


facturelbon
de
autorisation de la Direction Gnrale
commande (BC) et bon de
rception (BR) avant signature du
Paiement erron
titre paiement par la personne
habilite (pouvoirs de signature)
Automatisation
de
la
date
d; chance (la date de rception de
la
facture
dtermine
automatiquement sur la fiche
la
date
d'ordonnancement
d'chance et verrouillage)
Validation des dates de paiement
par le chef du Dpartement
Trsorerie

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

30

L'I!. V ALU./\..l.lVi"l UI!.;:' 1U;:''lUI!.;:' UU r.KV'--I!.;:';:'U;:'

Sous processus

./\.'--nA.l;:'/rvuru"l.l;:';:'I!.U~,

Objectifs spcifiques

Risques probables

A
ES

8-7. Enregistrement correct du


paiement

Omission de comptabilisation du
paiement
Enregistrement erron concernant le
montant et le fournisseur
double enregistrement du paiement

Litiges frquents
Retards de paiement

IB
-B

8-8. Analyse rgulire des soldes


des fournisseurs

'--./\.;:, U'IJ\.AlI!.L ;:,./\.

Bonnes pratiques
Dispositif de CI3 existant
Enregistrement exclusif partir de
la pice justificative de paiement
(chque, pice de caisse, ordre de
virement)
Analyse des comptes fournisseurs
dont les soldes sont dbiteurs
Analyse priodique des comptes de
trsorerie
Confirmation directe des soldes
Rconciliation des soldes avec les
relevs
envoys
par
les
fournisseurs
Confirmation directe de soldes par
l'audit interne
__ __ _1 ou externe
_.- _-~

....

.....

.......

......

....

....

EQ
TH

O
LI

Source: CODEX Audit des approvisionnement 2006, Jean Baptiste DIENE (modifi)

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

31

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACBATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

CHAPITRE 3 : DEMARCHE D'EVALUATION DES


RISQUES
L'identification et l'analyse du risque constituent un processus continu et rptitif. Ce
processus est un lment cl d'un systme de contrle interne efficace. Le management
doit tous les niveaux identifier minutieusement les risques et prendre des mesures

ES
C

adquates afin de les limiter. (Coopers & Lybrand et l'IFACI, 1998 : 58)

3.1.

LA MICRO-EVALUATION

AG

C'est l'valuation faite au niveau des oprations au sein d'un processus ou un thme. Il
existe plusieurs types d'approches surtout au niveau de la phase d'identification des

IB
-B

risques. Nous avons:

L'approche Top Down: Dans cette dmarche, c'est la hirarchie (audit ou risk
manager) qui dtecte les risques et les soumet pour avis aux collaborateurs

O
LI

oprationnels.

L'approche Bottom Up : Cette dmarche dite ascendante prend le sens inverse de


la premire. Ici, ce sont les oprationnels qui identifient les risques car tant les

EQ
TH

plus impliqus. Ces risques sont ensuite soumis l'audit ou au risk manager dont la
charge est de dterminer l'importance de chacun des risques.

La combinaison des deux (02) dmarches: selon cette dmarche, les risques sont
dtermins paralllement par la hirarchie et les oprationnels.

L'approche par le benchmarking: elle consiste mener une campagne de

collecte des meilleures pratiques en matire de gestion des risques. Elle permet
l'audit interne d'avoir une ide gnrale des risques prendre en compte.

3.1.1. Identification des risques


Selon Coopers & Lybrand et l'IFACI (1998: 58), Les performances d'une entreprise
peuvent tre menaces par des facteurs internes ou externes. Ces facteurs peuvent, leur
tour, avoir un impact a la fois sur les objectifs formules et sur les objectifs implicites. Les
risques augmentent au fur et mesure que les objectifs diffrents des performances
SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

32

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

ralises. Souvent, des objectifs explicites ne sont pas fixes l'chelle de l'entreprise dans
certains domaines, car elle juge ses performances satisfaisantes. Bien qu'il puisse ne pas y
avoir d'objectif explicite ou crit dans ces circonstances, il existe un objectif tacite de
stabilit ou d'absence de changement. Ceci ne signifie pas qu'un objectif tacite ne
comporte pas de risque interne ou externe. Par exemple, une organisation pourrait
considrer ses services la clientle comme satisfaisant bien que, en raison d'un
changement de comportement de la part d'un concurrent, ceux -ci puissent tre moins bien
peru par la clientle.

ES
C

Les risques doivent tre identifis non seulement l'chelle de l'entreprise, mais

galement au niveau de chaque activit. Grer les risques au niveau des activits permet

AG

d'axer l'valuation des risques sur les principales divisions ou fonctions ...

Le processus d'identification comporte, cependant, quelques limites d'ordre pratique et il

IB
-B

est souvent difficile de dterminer jusqu'o il est raisonnable d'aller. Par exemple, il serait
absurde de prendre en compte le fait qu'une mtorite puisse tomber sur une usine; en
revanche, il peut tre raisonnable de tenir compte de l'ventualit de la chute d'un avion

3.1.1.1.

O
LI

sur une usine situe proximit d'un terrain d'aviation.

Les mthodes d'identification

EQ
TH

a) Identification base sur l'atteinte des objectifs

Selon Bapst (2005: 39), il s'agit d'identifier d'abord les objectifs de l'activit ou de
l'organisation pour ensuite leur affecter la menace correspondante.

L'efficacit de cette approche repose sur une identification claire et partage des objectifs

en amont. Cependant cette identification selon l'auteur est un exercice assez complexe
dans sa ralit.

b) Identification par l'analyse historique


C'est une approche qui consiste remonter les risques qui ont menac l'entreprise dans le
pass et d'en tenir compte lors de la mise jour ou de la conception du tableau des risques.

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

33

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACRATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

c) Identification base sur l'analyse de l'environnement

L'analyse de l'environnement est une mthode dans laquelle la dtermination des risques
se fait en fonction des varits que peut subir l'environnement dans lequel se trouve
l'entreprise.

d) Identification par les tches lmentaires

ES
C

Il s'agit de dcouper chaque processus en taches lmentaires et de se poser la question :

que se passerait-il si cette tache tait faite ou n'tait pas faite du tout? (RENARD Jacques
et CHAPLAIN Jean-Michel, 2006 : 222).

AG

e) L'identification par les processus

L'entreprise tant dcoupe en processus, il s'agit de s'intresser progressivement chaque

IB
-B

processus et d'inventorier les diffrents risques associs.

f) L'identification par les mtiers

de recenser les divers risques lis.

EQ
TH

O
LI

Pour les entreprises ayant plusieurs mtiers, on s'intresse chaque mtier sparment afin

Au-del de ces considrations, l'identification peut tre aussi:

Passive: Exploitation de base documentaire (rapport d'audit, contrle interne, etc.)

Active: entretiens, observations ...

Les outils d'identification

3.1.1.2.

Divers outils sont utiliss dans le cadre de la collecte des donnes relatives aux risques.
Nous pouvons citer parmi tant d'autres les outils suivants:
Tableau des risques: TFfA,
Questionnaire (annexel-3),
Feuille de rvlation des risques (annexe 4),
Grille d'analyse des taches (annexe 5),
Flow-Chart,
Brainstorming ...
SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

34

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

3.1.2. Quantification des risques


Il est ncessaire de procder a l'analyse des risques une fois que ceuxci ont t identifies.
Cette quantification se fera en fonction des caractristiques du risque

3.1.2.1.

Les mthodes de quantification

Il existe plusieurs faons de quantifier le risque. Toutes les mthodes se retrouvent

ES
C

nanmoins dans la catgorisation suivante:

La mthode quantitative

la mthode qualitative

AG
E

EQ
TH

O
LI

IB
-B
SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

35

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSfFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

c) La mthode quantitative:
Les tudes quantitatives traitent de la probabilit d'occurrence et de la mesure de la gravit
des risques caractrisant un vnement redout. Leur but est de :
hirarchiser les risques;
valuer le niveau de scurit du systme ou d'un sous systme dans la phase
considre ;
construire la scurit du systme de faon efficace et cohrente. (Desroches & al,

ES
C

2003: 59).

Cette mthode rassemble les donnes objectives historiques et inhrentes chaque

processus provenant des sources diverses. A partir de ces lments et pour chaque priode

AG

vise, l'on calcule les coefficients et combine ces derniers avec leurs tendances respectives
au fil du temps afin d'obtenir un indicateur statistique final pour chaque catgorie. Aprs

pondration, ces indicateurs sont eux-mmes regroups pour donner un facteur de risque

IB
-B

quantitatif global unique.

Cette mthode se rvle complexe du fait de la diversit des risques car tous ne peuvent
tre apprcis sur une chelle commune.

O
LI

d) La mthode qualitative :

Les tudes qualitatives traitent essentiellement de la nature de la gravit des risques.

EQ
TH

L'valuation qualitative est inversement lie la qualit du contrle interne. Son but est
d'identifier:

les vnements risque apparaissant suite la dfaillance d'lments du systme;


les causes des vnements;

les consquences des vnements sur le systme travers des scnarios;

les actions en diminution des risques qui peuvent tre prises. (Desroches & al,

2003: 58).

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

36

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACRA TS/FOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

Le tableau ci-dessous illustre la relation entre le niveau du contrle interne et la probabilit


de survenance du risque.

Tableau 3:

Relation entre niveau de contrle interne et probabilit de survenance

du risque
Niveau du contrle interne

Probabilit de survenance du risque

Fiable

Faible

Moyen

Moyenne

ES
C
Faible

Eleve

Source: Note de cours, Audit interne : M. Moussa Yazi, 2006

AG

Il faut toutefois noter que l'valuation par ces deux (02) mthodes semble plus pertinente;
car elles reposent d'une part sur la probabilit d'occurrence et d'autre part sur l'impact
(financier; perte de march; image ... ). La mesure de l'impact du risque et de sa probabilit

IB
-B

d'occurrence aboutit la conception d'une carte du niveau de risque.

Plusieurs mthodes ont t dveloppes dans le cadre de l'audit interne pour valuer

EQ
TH

O
LI

globalement le risque ou un des ses caractristiques (probabilit ou impact).

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

37

L'EVALUATION DES RI SQUES DU PROCESSUS ACHATSIl'OURNISSEURS, CAS D' IKA TEL SA

3.1.3. Hirarchisation des risques


Les risques ayant t identifis et quantifis, il devient plus ais de les hirarchiser. Pour
ce faire, la meilleure faon reste une reprsentation graphique notamment la cartographie
des risques. Celle-ci permet de recenser les principaux risques d' une organisation et de les
prsenter synthtiquement sous une forme hirarchise sous forme de graphique.
Elle peut se prsenter de diffrente faon. A titre d'exemple, nous prsentons le modle
suivant:

ES
C

Figure 3: Cartographie des risques


Impact

AG

Catastrophique

Majeur

IB
-B

Modr

Insignifiant
Rare

Faible Moyenne

Forte

Courante Frquence

EQ

Lgende:

TH

O
LI

Mineur

Niveau 1
Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4
Niveau 5
SOl/ree: David Ingram, Best practicesfor risk mapping process (modifi)

Les risques sont prsents dans les cases colories en fonction de leurs caractristiques
(impact et frquence) qui dterminent leur criticit qui va du vert (niveau 1 : le plus bas) au
rouge (niveau 5 : le plus lev).

SLDIBE Toum ani

DESS AUDIT/CESAG

38

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

3.1.4. Evaluation des mesures prendre


Une fois les risques valus et hirarchiss, le management doit tudier la faon de les
grer. Pour cela, il doit faire appel son jugement, en se basant sur certaines hypothses
concernant le risque, et sur une analyse raisonnable des cots qu'il serait ncessaire
d'engager pour le rduire. Les mesures qui peuvent tre prises pour limiter l'importance ou
la probabilit de survenance du risque englobent toute une srie de dcisions de gestion
courante qui vont de l'identification de sources d'approvisionnement alternatives ou du

ES
C

dveloppement des lignes de produits, jusqu' l'obtention d'tats de gestion plus pertinents
ou l'amlioration des programmes de formation.

Parfois, les mesures prises peuvent

supprimer le risque ou limiter son effet s'il vient se matrialiser. Ces mesures consistent

AG

par exemple limiter son effet d'approvisionnement

par une politique d'intgration

verticale, se couvrir contre les risques financiers ou vrifier l'adquation des


couvertures obtenues auprs des compagnies d'assurances.

IB
-B

3.2.

LA MACRO-EVALUATION

C'est l'valuation voque par la Norme 2010 concernant la planification des missions

O
LI

d'audit. Le but de celle-ci est l'tablissement d'un plan d'audit bas par les risques.

3.2.1. Le systme RADAR4

EQ
TH

Il repose galement sur les deux critres de la cartographie:

Une apprciation de la gravite (apprciation quantitative),

Une apprciation de la frquence (apprciation qualitative),


auxquels on ajoute :

L'apprciation du contrle interne.

Cette dernire se pratique comme indiqu au chapitre prcdent en retenant l'chelle de


valeur trois niveaux.

La seconde apprciation est celle de la gravit: elle est cense mesurer l'importance
des enjeux; c'est pourquoi on la nomme aussi apprciation quantitative. Pour la
chiffrer l'auditeur value en fin d'audit le budget annuel de l'unit, ou chiffre d'affaire
annuel, ou la valeur des installations. Ce sera l'un ou l'autre de ces chiffres selon
l'activit audite.

Radar System (Resources of audit department allocated by risk)

SIDIBE Toumani

Mthode du groupe Shell

DESS AUDIT/CESAG

39

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACRATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

Par exemple:
o S'il s'agit de l'audit des ventes, on retiendra le chiffre d'affaires,
o S'il s'agit de l'audit des installations de fabrication d'une usine, on retiendra la
valeur desdites installations.

Si l'unit est susceptible d'tre apprcie avec deux ou trois de ces lments, on retient
celui dont la valeur est la plus importante.
La valeur retenue ayant ainsi t identifie ou calcule - et on peroit bien que ce calcul

ES
C

doit tre constamment actualis - l'auditeur va dterminer deux seuils quantitatifs. Le


niveau de ces seuils, exprim en valeur montaire, est fonction de l'entreprise, de sa

dimension, de son chiffre d'affaires, de la valeur de ses installations ...

AG

Les chiffres sont dtermins de telle sorte que :


en de du premier seuil, on peut dire que l'enjeu est de faible importance,

IB
-B

au del du second seuil : l'enjeu est lev,

entre les deux: l'enjeu est d'importance moyenne,


Selon que tel ou tel chiffre constitue pour l'entreprise une valeur de dimension leve ou

O
LI

non.

L encore, on va donc dterminer trois niveaux:


1. Enjeu faible,

EQ
TH

2. Enjeu moyen,
3. Enjeu important.

La troisime apprciation est encore plus dlicate raliser puisqu'elle est purement
qualitative: c'est une apprciation sur la vulnrabilit de l'unit audite et qui permet

d'apprcier la frquence.

Pour la chiffrer, l'auditeur va examiner tous les facteurs susceptibles d'avoir une incidence
sur la vulnrabilit du sujet audite :
l'unit est-elle au sige social, dans un environnement de travail de bonne qualit ...
ou perdue dans la nature au fond d'une province?
bnficie-t-elle d'un encadrement solide ou n'est-elle confie qu' un seul
responsable de niveau moyen ?
le personnel est-il de bonne qualification ou a-t-il besoin de formation
professionnelles complmentaires?
SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

40

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

l'environnement social est-il tranquille ou risque?


le travail raliser est-il simple ou d'une grande complexit?
l'activit quotidienne est-elle susceptible ou non de gnrer des tentations ?

Au terme de ces interrogations, l'auditeur se dtermine - de faon bien videmment


subjective - en affectant l'unit audite de l'un des trois coefficients:

1. Vulnrabilit faible,
2. Vulnrabilit moyenne,

ES
C

3. Vulnrabilit forte.

La vulnrabilit sera toujours forte)} en prsence de zones traditionnellement considres

AG

comme comportant des risques potentiels levs.

A la fin de cet examen simple et rapide, et particulirement rapide lorsqu'il a dj t

IB
-B

effectu au moins une fois et qu'il ne s'agit plus que d'une simple mise jour, l'auditeur
dispose de trois critres, chacun numrot de 1 3 : il ne reste plus qu' les combiner pour
les mettre en oeuvre.

EQ
TH

O
LI

a. La mise en uvre

En multipliant les 3 chiffres ainsi calculs, on obtient pour chaque thme de mission
considr, une valeur pouvant aller de
lxlxl =1 et qui symbolise le risque minimum

Jusqu' 3x3x3=27 et qui symbolise le risque maximum.

Ce calcul d'un coefficient global d'apprciation du risque comporte des situations d'ex-

aequo.

Par exemple :

Enjeu moyen

:3}

Vulnrabilit faible

:1

Contrle interne avec lacunes graves

SIDIBE Toumani

3x2xl=6

:2

DESS AUDIT/CESAG

41

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

Est gal :

Enjeu important

:l}

Vulnrabilit moyenne

:2

Contrle interne adapt

lx3x2=6

:3

Et on pourra multiplier les exemples.


On va rduire ces situations d'apparente galit en considrant :
que le critre majeur est celui sur l'apprciation du contrle interne: il rsulte d'un

ES
C

audit qui vient d'tre ralise et de ce fait comporte le maximum de garantie,


que le critre mineur est celui sur l'apprciation de la vulnrabilit, car
ncessairement trs subjectif.

AG

Ainsi dans l'exemple ci-dessus, la situation prsentant un Contrle interne avec


lacunes graves sera considre comme comportant un risque suprieur celle ayant
un contrle interne adapt: elle sera donc audite avec une frquence plus

IB
-B

rapproche.

On obtient ainsi une table de classement allant de 1 27, du moindre risque au risque le

O
LI

plus lev (cf. tableau ci-dessus). Chaque mission d'audit figurant sur le plan va donc
affecter un rang de classement qui est fonction du risque et permet de dterminer la
frquence retenir dans les interventions.

EQ
TH

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

42

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATS/FOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

Tableau 4:

Systme RADAR (Tableau de classement)

Rang

Contrle interne

Adapt

Faible

Faible

Adapt

Faible

Moyenne

Adapt

Moyen

Faible

Insuffisant

Faible

Faible

Adapt

Faible

Eleve

Adapt

Elev

Faible

Enjeu

Vulnrabilit

ES
C

Faible

Faible

Adapt

Moyen

Moyenne

Insuffisant

Faible

Moyenne

10

Insuffisant

Moyen

Faible

11

Adapt

Moyen

Eleve

Elev

Moyenne

13

Insuffisant

Faible

Eleve

14

Insuffisant

Elev

Faible

15

Lacunes graves

Faible

Moyenne

16

Lacunes graves

Moyen

Faible

17

Insuffisant

Moyen

Moyenne

18

Adapt

Elev

Eleve

19

Lacunes graves

Faible

Eleve

20

Lacunes graves

Elev

21

Insuffisant

Moyen

22

Insuffisant

Elev

23

Lacunes graves

Moyen

24

Insuffisant

Elev

25

Lacunes graves

Moyen

Eleve

26

Lacunes graves

Elev

Moyenne

18

27

Lacunes graves

Elev

Eleve

27

Faible

Eleve

12

Moyenne

12

Moyenne

12

Eleve

18

18

DESS AUDIT/CESAG

SIDIBE Toumani

EQ
TH

Adapt

IB
-B

12

O
LI

Lacunes graves

AG

43

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

Pour ce faire, on adopte une rgle qui peut tre :

Pour tous les sujets dont le coefficient de risque va de 1 13 : un audit tous les 4
5 ans,

Pour ceux dont le coefficient est compris entre 14 et 24 (ce qui statistiquement est
le plus grand nombre) : un audit tous les 3 ans.

Enfm pour les coefficients 25-26 et 27 : un audit tous les ans ou tous les 2 ans.

ES
C

En reprenant l'exemple ci-dessus, le second cas sera apprci avec le rang 12 (audit tous

les 4/5 ans) et le premier avec le rang 16 (audit tous les 3 ans). A partir de l, le plan

d'audit peut tre structure.

AG
E

EQ
TH

O
LI

IB
-B
SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

44

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

CHAPITRE 4 : MODELE D'ANALYSE

A
ES

C
Etapes

Identification des risques

MthodeslApproches

Outils
Tableau des risques: TFfA
Questionnaire
Feuille de rvlation des risques
Grille d'analyse des taches
Flow-Chart

Identification par les


tches lmentaires

G
IB
-B

Quantification des risques

Systme RADAR

Questionnaire de contrle interne

Hirarchisation des risques

Reprsentation
graphique

EQ
TH

O
LI

Cartographie des risques

----------------~

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

&

Etablissement d'un plan d'audit bas sur l'valuation des risques

~----------------

Evaluation des mesures prendre recommandations


45

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATS/FOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

Nous venons de passer en revue une grande partie de la littrature qui traite de l'valuation
des risques et du processus des achats/fournisseurs, ce qui nous pennis de voir les
diffrents points de vue de divers auteurs. A part la diversit des mthodes, outils, et
techniques proposs, une grande majorit d'entre eux s'accorde sur les principes.

AG

ES
C
E

EQ
TH

O
LI

IB
-B
SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

46

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

DEUXIEME PARTIE:

MISE EN UVRE DE L'EVALUATION DES

ES
C

RISQUES DU PROCESSUS
ACHATS/FOURNISSEURS

AG
E

EQ
TH

O
LI

IB
-B
SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

47

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

Aprs une tude documentaire complte du processus d'valuation des risques et celui des
achats/fournisseurs, nous pouvons passer prsent un cas concret. Pour ce faire, nous
avons choisi lKATEL SA. Ce choix n'est pas du tout fortuit car au Mali dans bien de
domaines, lKATEL SA est une rfrence comme nous le verrons dans la prsentation au
niveau du chapitre 5.

Nous dcrirons ensuite les procdures d'achats qui y sont appliques et le niveau
d'valuation des risques au niveau de ce processus (chapitre 6).

ES
C

Au niveau du chapitre 7, nous mettrons en uvre l'valuation des risques du processus


achats/fournisseurs en passant par les tapes dj identifies lors de la revue de littrature.

AG
E

EQ
TH

O
LI

IB
-B
SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

48

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATS/FOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

CHAPITRE 5 : PRESENTATION DU SECTEUR DES


TELECOMMUNICATIONS AU MALI ET D'IKATEL
5.1.

LE SECTEUR DES TELECOMMUNICATIONS AU MALI

Le plan directeur des tlcommunications adopt en mai 1992 par le gouvernement malien
dtermine jusqu'en 2012 les principaux objectifs du pays, savoir le dsenclavement

ES
C

intrieur et extrieur, la satisfaction de la demande dans les villes et localits les plus

importantes et l'amlioration de la qualit des services offerts aux usagers. Ce

dsenclavement a t acclr par l'organisation de la Coupe d'Afrique des Nations (CAN)

AG

de football en 2002. Les tlcommunications ont connu un bon spectaculaire avec


l'organisation de cet vnement continental en 2002 suivi de l'attribution d'une deuxime
licence en plus de celle de l'oprateur historique la mme anne.

IB
-B

5.1.1. Les acteurs et leurs activits

Aujourd'hui, le march malien des tlcommunications est organis principalement autour

Les 2 oprateurs (SOTELMA et IKATEL) disposant de licence leur permettant

EQ
TH

O
LI

de deux types d'acteurs :

d'tablir ou exploiter tous types de rseaux ou de services de tlcommunications;

Les Fournisseurs d'Accs Internet (FAI) disposant d'autorisation temporaire


d'tablissement de rseaux bass sur les technologies VSAT ou boucles locales
radio;

5.1.1.1.

SOT ELMA

Depuis sa cration en octobre 1989 et conformment sa mission, la SOTELMA,


oprateur historique, s'est engage dans le dveloppement de ses infrastructures et services
de tlcommunications sur toute l'tendue du territoire national.

Socit d'Etat au capital de 8,8 milliards de FCFA, elle a pour objet l'exploitation du
service public des tlcommunications ; son programme d'investissement 2002 s'levait
SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

49

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

environ 20 milliards de FCFA couvert en totalit par l'autofinancement. Sa privatisation est


prvue pour 2008.

Elle offre des produits et Services tels que:

Tlphonie filaire

Tlphonie sans fil

Tlphonie mobile (GSM)

Tlphonie publique

ES
C

Internet par ligne tlphonique (RTC : rseau tlphonique commut)

Internet Haut dbit (ADSL : Asymmetric Digital Subscriber Line)

Visioconfrence

Cyber espace SOTELMA

AG

MALITEL

IB
-B

5.1.1.2.

En 1999, la SOTELMA a cr MALITEL en association avec des investisseurs privs


maliens (Sogtel), pour exploiter une licence de tlphonie cellulaire de type GSM.

O
LI

Sous la pression de la Banque Mondiale, la SOTELMA a d reprendre la participation des

EQ
TH

partenaires privs dans la perspective de sa privatisation.

Elle offre essentiellement que des services lis la tlphonie mobile GSM.

5.1.1.3.

IKATEL: (cf. section 5.2)

Tlphonie mobile (GSM et GPRS)

Internet Haut dbit (BLR : Boucle Local Radio)

Offres numriques (liaisons spcialises)

Filiale du groupe SONATEL, IKATEL offre divers tels que:

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

50

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

5.1.2. La demande
La population totale du Mali tait estime 13 millions en 2003 (PNUD 2005 : 276) sur
une superficie de 1,2 millions de km2

Avec plus de la population du pays qui vit avec moins d'un dollar par jour, le Mali est
class parmi les "pays les moins avancs

If.

Compte tenu de sa pauvret (174 e sur 177 pays classes selon les indicateurs du PNUD de

ES
C

2003) et de la faible densit de la population (prs de Il habitants au km2), le march

malien des tlcoms est soumis de fortes contraintes de taille et dispersion gographique.

AG

5.1.3. Les infrastructures

Le rseau de tlcommunications est en cours de modernisation et la technologie de

IB
-B

transmission par fibres optiques est en cours de substitution aux faisceaux hertziens.

Afin d'augmenter les capacits en haut dbit du Mali, le Gouvernement malien s'est
engag, travers la Sote1ma (oprateur historique dtenue 100% par l'Etat malien),

O
LI

interconnecter le rseau de fibres optiques implant sur les axes Bamako-Dakar, BamakoNouakchott et Bamako-Sikasso-Abidjan au cble sous-marin SAT-3/WASC pour un accs
haut dbit au Backbone Internet, et d'autre part de mettre en uvre une pine dorsale

EQ
TH

nationale haut dbit.

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CES AG

51

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

5.2.

HISTORIQUE D'IKATEL

Dtenu 70% par le groupe SONATEL qu'est son tour dtenu 42 % par France
Telecom, la socit lKATEL S.A est titulaire d'une licence d'tablissement et
d'exploitation de rseaux et services de tlcommunications (tlphonie mobile et fixe,
Internet et transfert de donnes) pour une dure de 15 ans.
Ds son lancement en 2003 suite un appel d'offre international, lKATEL S.A s'est

ES
C

impose comme le leader de la tlphonie mobile au Mali.


Avec 980 000 abonns en septembre 2006 au tlphone au niveau national contre 100 000

il Y a 3 ans, lKATEL contribue nonnment aux efforts de dveloppement socio-

AG

conomique au Mali. Pour soutenir son rythme de croissance, elle a engag depuis son
arrive sur le march malien des investissements importants pour construire et dvelopper
des infrastructures modernes de tlcommunications sur l'ensemble du territoire national.

IB
-B

Au total, lKATEL a investi en 3 ans 101 Milliards (dont 30 Milliards pour la licence) qui
taient prvus sur une priode de 10 ans.

EQ
TH

O
LI
SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

52

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

5.3.

ORGANISATION
Organigramme lKATEL

Assistante de
direction

A
ES

~re4:

Directeur
Gnral

.3.1. Organigramme

Conseiller charg
de la Fondation
1

Division
Communication

Division
support et
facturation

Division
Exploitation

Direction
Marketing

Direction
Technique

Direction
Commerciale
Grand Public

Direction
Rsidentiel,
Professionnel
et Entreprises

Division
Administration et paie
du personnel

Division
Marketing et
communication
commerciale

Division
planification
et ingnierie

Division
Facturation et
Processus
Client

Division
Distribution

Division
Finances
Comptabilit

Division
Services
Internet

Division
Contrle de
Gestion

Division
Rseau
d'Accs et
Support

Division
Approvionnement et
Logistique

Division
formation et
developpementdes
comptences

Division
Developpement

Division
Production et
Architecture
Rseau

Division
Activation et
Recouvremen

EQ
TH

Division
Etudes et
dveloppement

O
LI

Division
Interconnexion
et relations
Extrieures

Division
rglementation et
Affaires
Juridiques

Direction
Ressources
Humaines

IB
-B

Direction
Juridique
& Fiscale

Direction
Systme
d'Information

Direction
Communication
& Relations
Extrieures

Responsable Audit
interne/Qualit

Division Radio
et
Transmission

Division Trafic
Qualit de
Service et
Optimisation

Division Haut
de rseau

Division
Ventes
Directes et
Indirectes

Direction
Administrative
et Financire

53

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

Comme le montre l'organigramme ci-dessus, les collaborateurs directs du directeur gnral


sont de 12 dont 9 directeurs et en staff un responsable Qualit /Auditeur Interne, un
conseiller charg de la Fondation IKATEL et l'assistante de directeur.

Les directions sont donc au nombre de 9 :

Direction Administrative et Financire (DAF)

Direction Juridique & Fiscale (DFJ)

Direction Marketing (DM)

ES
C

Direction Commerciale Grand Public (DCGP)

Direction Communication & Relations Extrieures (DCRE)

Direction Ressources Humaines (DRH)

Direction Technique (DT)

Direction Systme d'Information (DSI)

Direction Rsidentiel, Professionnel et Entreprises (DRPE)

AG

IB
-B

Beaucoup d'entre elles sont composes de divisions et services.

O
LI

Les deux entits qui nous concerne pour cette tude est la Division Audit Interne/Qualit et
la DAF qui a en son sein la Division Achat et Logistique (DAL). Nous allons donc faire
une brve description de ces deux entits.

EQ
TH

5.3.2. Division Audit Interne/Qualit

Elle est compose de trois personnes dont le responsable Audit interne, son assistante et un
cadre administratif. Elle est combine avec la Division Qualit d'o son appellation de

Division Audit Interne/Qualit souvent. Le chef de Division tant nomme auditeur interne

qualit.

Cette division est charge de s'assurer de l'application des procdures et directives de la


direction, de la fiabilit de l'information financire, de l'optimisation des oprations et de
la conformit d'IKATEL aux normes ISO 9001 version 2000 (certification en cours).

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

54

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS. CAS D'IKATEL SA

Figure 5: Organigramme de la Division Audit Interne/Qualit

Responsable Audit
interne/Qualit
1

Responsable Audit
interne/Qualit adjointe
1

ES
C

Assistante Qualit

Auditeur junior
1

AG

5.3.3. Direction Administrative et Financire


La Direction Administrative et Financire est celle qui abrite la Division Achats et

IB
-B

Logistique. C'est une division qui sert de support aux diffrents centres de responsabilit
d'IKATEL. Ce support est indispensable la bonne marche et la survie de la socit.
C'est une division qu'est constamment sollicite et par tous.

O
LI

A travers l'organigramme suivant, nous pouvons voir sa composition.

EQ
TH

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

55

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

Figure 6: Organigramme de la Direction Administrative et Financire

Assistante D AF

Chef de Division
Approvisionnement et Logistique

Chef de Division Contrle


de Gestion

Chef de Division Comptabilit


et Finances

A
ES

Directeur Administrateur et
Financier

1
1

Chef Service
Trsorerie

Assistante
f--

Aide comptable

Agent
Administratif
f--

Comptabilit des
clients produits

1--

Achat
marketing et

Chef Service
Logistique

Chef Service
Analyse et Gestion
Chef Service Budget et
Comptabilit de Gestion

Achats Gnraux

t--

'---

Suivi Transit

f--

Responsable de
Stocks

f--

Magasinier

DESS AUDIT/CESAG

Responsable du
parc Automobile

Gestionnaire
patrimoine

Responsable
Tableau de
bord

Responsable
budget

SIDIBE Tournani

Rapprochement
bancaire et suivi
des stocks

Chef Service
Achat

f--

Opration
Interconnexion et
fiscalit

EQ
TH

f--

'---

Comptabilit des
fournisseurs

O
LI

Chef Service
Comptabilit Gnrale
et Auxiliaire

IB
-B

56

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

CHAPITRE 6 : DESCRIPTION DES PROCEDURES


D'ACHATS ET DU NIVEAU D'EVALUATION DES
RISQUES
6.1.

DESCRIPTION DES PROCEDURES D'ACHATS IKATEL

ES
C

6.1.1. Agrment des fournisseurs

Le principe de base est que les achats ne s'effectuent qu'auprs des fournisseurs agres.

AG

Pour qu'un fournisseur soit agre, celui-ci doit d'abord envoyer une demande d'agreement.

La demande d'agrment comprend les lments suivants:

IB
-B

la prsentation de la socit,

le domaine d'activit et les activits secondaires, les moyens financiers et


logistiques,

les meilleures rfrences,


le numro d'identification fiscale,

EQ
TH

O
LI

la capacit de stockage,

Si le demandeur dispose d'une socit bien structure et excelle dans des activits qui
intressent lKATEL, la DAL programme une visite en relation avec la commission

d'un reprsentant de la DA L,

d'agrment compose:

des reprsentants des divisions concernes par les prestations offertes par le
fournisseur,
d'un reprsentant de la division comptabilit gnrale.

La commission rend visite chez le demandeur pour constater sur place ses installations et
avoir un entretien avec le dirigeant ou son reprsentant. Cette visite permet de vrifier sur
place si les informations portes sur la demande d'agrment sont conformes.

SIDmE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

57

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATS/FOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

Si les informations ne sont pas conformes, le questionnaire d'agrment ne lui est pas remis.
Un rapport de visite est ralis par la commission d'agrment et le dossier est class sans
suite.

Si les informations sont conformes, un questionnaire d'agrment est remis au fournisseur.

Le fournisseur remplit le questionnaire, y joint tous les documents rclams et le retourne


laDAL.
Celle-ci:

ES
C

reoit le questionnaire, vrifie si toutes les rubriques sont remplies,

ouvre un dossier d'agrment fournisseur et y classe le questionnaire,


saisit les coordonnes du nouveau fournisseur agre dans le domaine d'activit

AG

appropri,

envoie au fournisseur une correspondance signe par le DAF pour lui notifier qu'il
est agre et qu'il sera consult conformment la procdure d'tablissement d'une

IB
-B

commande, contrat ou march.

Un rapport rcapitulant les nouveaux fournisseurs agres est tabli tous les trimestres par le

6.1.1.1.

O
LI

responsable de la position agrment et valuation.

Fichier des fournisseurs agres

EQ
TH

Il existe un fichier rcapitulant les fournisseurs agres par domaine d'activit. Ce fichier est
mis jour au fur et mesure des entres ou sorties de fournisseurs. Ce fichier renseigne sur
les coordonnes du fournisseur, son activit principale, ses activits secondaires.

Notation des fournisseurs de biens et services

6.1.1.2.

Une notation semestrielle est faite pour chaque fournisseur conformment la grille
suivante indexe sur le taux de conformit des livraisons ou recettes:
Apres leur agrment, les fournisseurs seront rgulirement values
Aprs l'valuation la DAL convoque la commission d'homologation compose de :

reprsentant des CR utilisateurs

responsable de la position agrment et valuation

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

58

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACBATS/FOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

La commission d'homologation statue sur les diffrentes fiches de notation et dcide de la


reconduction ou non du fournisseur conformment aux directives:
Les fournisseurs ayant une note annuelle de 10 12/20 seront dfinitivement exclus
du fichier,
Les fournisseurs ayant une note de 14/20 seront suspendus provisoirement et la
leve de la suspension dpend de leur bonne volont d'amliorer la qualit de leurs
prestations,
Les fournisseurs ayant une note de 16/20 seront avertis par crit,

ES
C

Les fournisseurs ayant une note de 18 seront reconduits.

Un Procs verbal sera tabli et sign par les diffrents membres de la commission.

AG

6.1.1.3.

Mise jour du fichier des fournisseurs agres

Aprs valuation, le responsable de la position agrment et valuation renseigne et met

la validation du DAF.

IB
-B

jour le fichier des fournisseurs agres sur la base du Procs verbal. Ce fichier est soumis

Une mise jour est effectue dans Oracle afin d'empcher tout acheteur d'mettre des DA

O
LI

au nom d'un fournisseur non agre.

Cette procdure dcrit les activits suivantes:


l'expression des besoins

EQ
TH

Nous passons donc la procdure pour l'achat de biens et services

la mise en place de fichier de fournisseurs et consultants l'tablissement d'une


demande d'achat

la passation de march par appel d'offres

la passation de march par consultation restreinte

la passation de march selon la procdure du gr gr ou entente directe


l'tablissement de bon de commande
l'tablissement d'un contrat
le transit et ddouanement des biens imports.

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

59

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

6.1.2. Expression de besoins


Premire tape des approvisionnements, l'expression des besoins doit tre claire. Pour les
propres besoins d'IKATEL-SA, l'expression des besoins relve des prrogatives du
Directeur Gnral, des directeurs, des responsables de divisions.

Le document de rfrence en matire d'acquisition de biens et services est la Prvision


Financire Annuelle: PFA.

ES
C

Les besoins sont valus l'avance chaque anne par la DAF travers le Contrle de

Gestion, de concert avec l'ensemble des structures d'excution.

AG

Les diffrents modes de passation sont mentionns dans le plan de passation de marchs. Y
figurent galement les indications sur le recours aux partenaires pour des besoins
spcifiques tant donn la complexit du domaine des nouvelles technologies et de la

6.1.2.1.

IB
-B

tlcommunication.

Traitement de la demande d'achat ORACLE

O
LI

Les demandes d'achat sont cres et approuvs par les Chefs de CR. Les correspondants
budgtaires n'interviennent plus sur les demandes d'achat. L'engagement des demandes
d'achat se fait l'approbation. Tout CR qui n'a pas de crdits ne pourra pas faire de DA.

EQ
TH

La DA tant approuve, on peut passer au choix du fournisseur parmi ceux pralablement


agres.

6.1.3. Choix du fournisseur

Il existe trois modes de slection des fournisseurs chez !KATEL, la consultation restreinte,
l'appel d'offres et le gr gr.

6.1.3.1.

Consultation restreinte

La Consultation restreinte de fournisseur vise la slection de fournisseurs l'issue d'une


procdure de mise en concurrence d'au moins trois soumissionnaires sur la base du fichier
fournisseurs ou la consultation de tout autre fournisseur jug crdible.
SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

60

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

Le choix doit tre opr partir du cahier de charges selon les caractristiques suivantes:
le prix;
le dlai de livraison;
la qualit du service ou des chantillons du produit;
ventuellement de la crdibilit du fournisseur.

Le choix effectu par la DAL doit pouvoir tre justifi par des supports justificatifs fiables.
Dans le cas prsent il s'agira des achats compris entre la valeur de 20001 FCFA et 20 000

ES
C

000 FCF A. Il faut toutefois noter que pour les achats suprieurs 5 000 000 FCFA,
IKATEL a l'obligation de signer un contrat avec le fournisseur.
Il peut y avoir une trois commissions diffrentes d'valuation des offres et ce selon la

AG

spcificit de l'achat et du montant enjeu (ouverture des plis; technique et d'adjudication).

Pour plus de prcisions, se rfrer au tableau ci-dessous:

EQ
TH

O
LI

IB
-B
SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

61

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACRATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

Tableau 5:

Procdures de consultation restreinte


De 20 000

De 200 000

De 2 000 000

200 000 FCFA

2 000 000 FCF A

20 000 000 FCFA

Biens et services

Procdures

Consultation restreinte Consultation restreinte

Consultation restreinte

Moyens

Facture Profonna

Lettre de consultation

Lettre de consultation

Acteurs

DAL

DAL

DALet DAF

Diffrente

Diffrente

Effectue le travail

ES
C

des commissions

d'ouverture

d'adjudication. Elle

AG

Commission

technique et

est prside par un

membre de la DAL et

comprend un membre

IB
-B

de la DJF, du CR et

toute personne ressource

Diffrente. Elle est

Confre commission

technique

d'ouverture.

prside par un

O
LI

Commission

reprsentant de l'entit

Diffrente

demandeuse.

d'adjudication

EQ
TH

Commission

Diffrente. Elle est

Confre

prside par un

commission

reprsentant de l'entit

d'ouverture

Diffrente

demandeuse.
DAF

Contrat

Non ncessaire

DG

Non ncessaire sauf

Obligatoire partir de

spcificit technique

5 000 000 FCF A

DAF

Validation

Source: Manuel de procdures lKATEL

Les conditions de recevabilit des offres sont les suivantes:


La transmission des offres dans les dlais fixs: toute offre arrive en dehors des
dlais est systmatiquement rejete. Cependant la demande des postulants la DAL
en accord avec le DAF pourra procder un report de la date de dpt;
SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

62

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

La caution de soumission est obligatoire et ne peut tre l'objet d'aucune drogation


ni dispense (sauf si elle n'est pas prvue) ;
Toute offre non accompagne d'une caution de soumission (lorsque celle-ci a t
demande) sera limine d'office;

Toute offre accompagne d'une caution valable se verra rserver le traitement suivant:
Lorsque l'une des pices administratives demandes est manquante, la commission
peut accorder un dlai de grce de deux sept jours au soumissionnaire pour les

ES
C

fournir la DAL;
Lorsqu'il manque plus d'une pice administrative, l'offre est limine d'office;

Toute photocopie (y compris par fax) doit tre lgalise sous peine de nullit;

AG

Une pice nulle est rpute manquante;


Le comit achat peut, exceptionnellement, accorder un dlai de grce de 48 heures

pour la lgalisation de photocopie.

IB
-B

Les membres du comit achat paraphent les documents administratifs transmis pour
examen, en tablissant la liste des offres recevables. La DJF vrifie la rgularit des

6.1.3.2.

Appels d'offres

EQ
TH

O
LI

oprations.

Lorsque la valeur du march atteint 20 000 001 FCFA, lKATEL est tenue de procder un
appel d'offres, assortie d'une publicit large (publication dans les journaux). L'engagement
de toute dpense suprieure 500 000 000 de FCFA require une autorisation expresse du
Conseil D'administration. L'appel d'offres peut tre restreint, ouvert ou international.

Les diffrents modes de passation conduisent au choix du fournisseur qui est matrialis
par un contrat. Le contrat, plus scurisant, fixera les conditions de droulement du march,
les conditions de rception et de paiement. Il doit fixer le cas chant les garanties donner
par le fournisseur quant sa capacit conduire le march et le tenniner la satisfaction
du prescripteur.

Le bon ou Procs verbal de rception illustre la rception des biens et service. Le principe
de la comptabilit publique en la matire est clair. Il soumet le paiement la rception.
SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

63

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

Il est ncessaire d'avoir trois commissions diffrentes d'valuation des offres:


Ouverture des plis;
Technique;
D'adjudication.

Confre au tableau portant sur la consultation restreinte pour la composition des


commissions (partie suprieure 20 MFCF A).

ES
C
6.1.3.3.

Gr gr

Le gr gr est toujours une procdure d'exception, la rgle tant l'appel la concurrence.

AG

Cette procdure s'applique pour les projets d'acquisition de biens et services pour lesquels
l'appel la concurrence n'est pas ncessaire, en particulier lorsque:
La dtention est exclusive par un fournisseur donn,

IB
-B

Le march revt un caractre spcifique qui fait qu'IKA TEL SA est oblige de
traiter avec un seul fournisseur,

Les prix unitaires ont t dj ngocis de faon globale avec le fournisseur dans le
cadre d'un programme de passation de commande, aprs appel la concurrence, les

O
LI

articles ou prestations sont homologus,

La prservation des intrts de la structure d'excution recommande un fournisseur

EQ
TH

bien spcifique, par exemple pour assurer la bonne excution d'un autre march,
Le dlai d'excution du march est relativement court et ne permet pas une
consultation dans les rgles de l'art.

Dans tous les cas de gr gr, l'avis pralable de la DAF, du Directeur Gnral ou du

conseil d'administration est requis (selon les seuils de comptence). Suivant ce principe et

sur la base du fichier des fournisseurs, certains articles et services expressment dsigns
peuvent faire l'objet de cette procdure.

Nanmoins, en tout tat de cause, la DAL s'assure en permanence que l'volution des
conditions du march de l'offre ne justifie pas une consultation et une rengociation des
prix. La participation de la DJF doit permettre de matriser certains aspects juridiques de la
ngociation.

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

64

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

Le fournisseur ayant t choisi, il est procd soit l'tablissement d'un bon de commande
ou d'un contrat selon les seuils.

6.1.4. Traitement du bon de commande


Une demande d'achat mise par un CR, ne peut tre excute que lorsque le bon de
commande a fait l'objet de validation par les diffrentes instances d'approbation. Il est
prvu une validation travers le systme ORACLE et une autre sur la base des documents

ES
C
physiques.

6.1.4.1.

Validation du bon de commande

AG

Le chef de service approvisionnement contrle la commande, l'approuve et la transmet au


Chef de Service budget. Ce dernier reoit le bon de commande pour approbation et le

approbation du DAF.

IB
-B

transmet au chef de division contrle de gestion. Aprs approbation, il la transmet pour

Il est procd par l'approvisionneur aprs validation de la chane l'dition du Bon de

6.1.4.2.

O
LI

Commande, sa mise dans un parapheur pour signature du DAF et du DG.

Transmission du bon de commande au fournisseur

EQ
TH

Le bon de commande sign est notifi au fournisseur contre margement dans un registre
ouvert cet effet ou l'envoie par fax au fournisseur (pour les fournisseurs l'tranger).

6.1.5. Etablissement d'un contrat

Le contrat demeure l'instrument juridique garantissant les intrts de la socit en matire


de relation commerciale.

Son laboration doit tre suffisamment participative avec l'implication la fois de la DAF
et de la DJF pour la matrise des risques tant financiers que juridiques. Il incombe la DJF
sur la base des informations fournies par la DAL.

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

65

VEYALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

6.1.5.1.

Prparation et validation du contrat

Le contrat est labor par le chef de service approvisionnement sur la base du cahier de
charges et du PV d'adjudication du march ou bon de commande. Le contrat est ensuite
soumis la validation du DJF pour la prise en compte des intrts de la socit. Il n'est
soumis la validation du DG qu'aprs mention de la signature du DJF.

6.1.5.2.

Enregistrement du contrat

ES
C

Il est attribu un numro de march pour chaque contrat avant ventilation des exemplaires

de contrat comme suit:


1 la DAF

AG

1 au CR demandeur
1 au fournisseur.

IB
-B

L'acheteur saisie dans le processus commande/gestion des contrats certains lments du


contrat et attache la copie du contrat valid. Il saisie galement les lments de prix du
contrat dans le processus commande/type de document/commande ouverte (accord de prix)

O
LI

Il est procd un classement du dossier fournisseur pour boucler la procdure.

EQ
TH

6.1.6. Contrle et rception des biens et services


6.1.6.1. Achats non stocks:

e) Cas des achats gnraux, marketings et communications

U
E

Le fournisseur livre le bien ou service la DAL en prsence du CR Demandeur

Le CR demandeur et l'acheteur vrifient la conformit du bien ou service livr sur la base


des lments ci-aprs:

Spcifications dfinies sur le bon de commande

S'il y'a lieu la maquette ou l'offre valide

L'chantillon ou ventuellement le catalogue fourni

Si la livraison ou prestation est conforme, ils signent le bordereau de livraison et


tablissent un procs verbal de rception sign par toutes les parties.
SIDffiE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

66

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATS/FOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

Si la livraison n'est pas confonne, le bordereau de livraison n'est pas sign et un procs
verbal de rception est tabli pour constater l'anomalie.
Les articles sont retourns au fournisseur avec la consigne d'effectuer une livraison
confonne dans les plus brefs dlai

f) Cas des Achats rseaux et informatiques

Achats rseaux

ES
C

Les livraisons sont reues sur la base du bon de livraison et de la liste de colisage des

articles accompagnants les colis


La rception doit tre faite confonnment au lieu indiqu sur le bon de commande: aux

AG

magasins lKATEL ou l'aroport selon l'incotenn dfini par le march.


Le charg de transit procde la vrification de la confonnit quantit commande,
quantit reue. La rception qualitative est effectue par le service utilisateur. Il signe le

service utilisateur.

IB
-B

bordereau de livraison et en garde une copie, et transmet les articles rceptionns au

Pour les livraisons juges non confonne par les services utilisateurs, le charg de transit

O
LI

tablit un bordereau d'expdition et assure la rexpdition des articles concerns.


Ces documents sont contresigns par les chauffeurs ou transporteurs chargs de

Achats informatiques

EQ
TH

l'enlvement des colis.

Le service Approvisionnement infonne le CR demandeur de la livraison. Le fournisseur


livre le bien ou service directement au CR demandeur.

U
Le CR demandeur en collaboration avec un acheteur reoit le fournisseur de biens ou

service, se rfre aux spcifications dfinies sur le bon de commande, march ou contrat
pour vrifier si le produit ou service est confonne en tenne de quantit et qualit.

Si le bien ou service livr est confonne aux spcifications du bon de commande il :


- accepte le bien ou service livr
- signe le bordereau de livraison ou PV de recette

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

67

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

Si le bien ou service n'est pas conforme aux spcifications du bon de commande, march
ou contrat il :
- rejette la livraison
- informe la DAL

La DAL contacte le fournisseur pour lui demander de livrer un produit conforme ou de


reprendre la prestation.

ES
C

6.1.6.2. Achats stocks


a) Cas des fournitures et consommables de bureau

AG

Les livraisons sont reues sur la base du bon de commande et du bordereau de livraison
accompagnant les articles

- du magasinier

IB
-B

Les biens stocks sont rceptionns en prsence d'une commission compose de :

- de l'acheteur, si ncessaire avec l'appui du gestionnaire de stock


Si les contrles effectus sont conforme la commission:

- signe le bordereau de livraison

O
LI

- rceptionne les biens stocks

Si les contrles effectus ne sont pas conforme la commission:

EQ
TH

- refuse la rception

- demande le remplacement des biens conformment au bon de commande.

b) Cas des cartes de recharges et des SIMs Contact

Ils sont rceptionns en prsence d'une commission compos de :

Ces biens stocks font partie de la liste des biens et services critiques

- Du responsable du magasin central


- De l'acheteur, et si ncessaire du gestionnaire de stock

Le fournisseur ou le transitaire livre au magasin central. Les biens commands sont


rceptionns et contrls par la commission sur la base des critres ci-aprs:
- Conformit par rapport aux quantits commandes
- Conformit par rapport l'chantillon fourni et test
SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

68

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

En cas de non-conformit le bordereau de livraison n'est pas sign et les articles sont
retourns au fournisseur.

Le transitaire n'est qu'un intermdiaire. Le charg de transit la DAL tablit les


bordereaux d'expditions pour les livraisons juges non conformes par les services
utilisateurs et assure la rexportation des articles concerns. Ces documents sont
contresigns par les transporteurs chargs de l'enlvement des colis.
Les cas de manquants et d'avaries feront l'objet d'un constat d'huissier et le charg de

ES
C

transit en informera le service juridique sous couvert du Chef DAL avec toutes les

justifications ncessaires une action auprs des assureurs.

AG

Si les contrles effectus sont conformes, la commission rceptionne les biens stocks,
prlve un chantillon de chaque type de bien qu'elle remettra au CR Demandeur selon la
nature du produit.

IB
-B

6.1.7. Transit et ddouanement

La DAL doit avoir une planification des achats l'extrieur. Les dispositions utiles doivent

O
LI

tre prises afin de faciliter la mise disposition du bien dans les dlais requis et le respect
de l'ensemble des procdures en vigueur au niveau national en matire d'importation. Pour

EQ
TH

cela, la DAL doit solliciter le visa de la division rglementation de la DJF.

L'appui de professionnel du secteur (transitaire) doit pouvoir faire l'objet d'un


constant.

6.1.7.1.

Initiation des oprations

SUIVI

AI- Le fournisseur envoie la facture proforma d'expdition au service approvisionnement.

A2- Le service approvisionnement tablit l'Ordre de Transit, le DPI en collaboration avec


le transitaire. L'ordre de transit est valid par le DAF via le DAL et remise avec une copie
de la facture au transitaire.
A3 - Le transitaire tablit un PVI5 et le transmet la DALIDJFIDFC pour tablissement
du chque dans les 24 heures.
A4 - La DAF reoit la liasse et met le chque dans les dlais requis au transitaire.
S PVI

(programme de vrification des importations): organisme charg du contrle des importations au Mali.

nperoit 0,65% du montant FOB (Free On Board) de toutes les importations.


SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

69

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

A5- Le transitaire effectue le paiement et transmet les justificatifs dans les 48 heures avec
la licence d'importation au service approvisionnement.
A6 - Le service approvisionnement transmet la licence au fournisseur pour le contrle
COTECNA6
A7 - Le fournisseur transmet la LTA, liste de colissage au service approvisionnement. Le
service approvisionnement reoit la facture d'expdition, l'avis d'arrive de la compagnie
de transport, l'attestation de la socit de vrification (COTECNA), les documents de
connaissement, excute sa mission en effectuant les formalits de douane, sort le bulletin

ES
C

dans les 48 heures et prsente le document la OAL IDJF et la OFC pour certification et
paiement,

AG

6.1.7.2.

Liquidations des droits

La OFC met le chque de paiement au nom du trsorier payeur du TRESOR, effectue les
paiements conformment aux procdures de rglement fournisseurs. Le chque de

IB
-B

paiement est transmis au transitaire contre dcharge pour rglement. Le transitaire aprs
excution du paiement, fait livrer la marchandise la DAL.

O
LI

6.1.8. Rception et rglement des factures

La rception des factures se fait auprs de la secrtaire du DAF. Celle-ci les reoit et les
enregistre dans un registre avant de les transmettre la comptabilit fournisseur .

EQ
TH

Le

comptable fournisseur contrle la facture dans le fond et la forme et vrifie la

prsence des documents annexes (original du bon de commande, double du bon de


livraison, ... ).

En cas d'anomalie, il transmet la facture avec une lettre de rejet au fournisseur pour

rgularisation. Sinon le dossier est transmis au chef du service comptable pour validation
puis transmis au comptable charg de la fiscalit pour contrle.

Si tout est bon, retourne la facture la position saisie avec dcharge sur l'tat des factures
arrives.

Socit de vrification des importations

SIDffiE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

70

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

Le comptable fournisseur passe alors la comptabilisation de la facture et transmet la


liasse au CR demandeur pour certification.

Le CR demandeur certifie et retourne la liasse comptabilit. En cas de non certification


par le CR demandeur, le comptable fournisseur transmet tout le dossier accompagn d'une
lettre de rejet au fournisseur et annule l'criture passe aprs validation du chef de service
comptabilit gnrale.

ES
C

La liasse certifie est transmise au chef du service comptabilit gnrale pour visa et bon

payer. Celui-ci vise et la transmet au service trsorerie pour rglement.

AG

A l'arrive de la liasse au service trsorerie, l'assistante du chef de trsorerie dcharge le


bordereau de facture transmise en vrifiant l'exhaustivit des pices saisies et les transmet
ensuite au chef du service trsorerie. Celui-ci vrifie une seconde fois la conformit du

IB
-B

dossier avant de lancer la procdure de paiement.

Le chque tabli est soumis au chef de division comptabilit et financire pour visa et au

O
LI

DAF et DG pour signature.

Le chque sign est ensuite transmis la secrtaire du DAF pour remise au fournisseur

EQ
TH

aprs dcharge de celui ci.

SIDffiE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

71

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATS/FOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

6.2.

DESCRIPTION DU NIVEAU D'EVALUATION DES RISQUES

La mise en uvre de l'ERM (Enterprise Risk Management: Gestion Globale des Risques)
est une des nouveauts que la Division Audit Interne/Qualit cherche concrtiser au
sein d'IKATEL. D'ailleurs, elle s'est lance avec le soutien de la direction dans un projet
de conception d'une cartographie des risques avec le soutien du reprsentant sngalais
d'un grand cabinet international.

ES
C

De ce fait, la notion du risque et de son management devient de plus en plus un concept

familier aux. oprationnels chez IKATEL.

AG

Malgr tout, les mthodes et outils permettant de s'inscrire dans une vision globale du

risque, permettant leur identification et leur matrise n'y est pas encore une ralit. Mme
en cas d'identification des risques, aucun processus n'est mis en place pour les signaler et

IB
-B

dclencher ainsi des mcanismes de matrise.

Le plan d'audit n'est pas spcialement bas sur une valuation pralable des risques

O
LI

comme le prconise la norme professionnelle 2010 de l'audit interne. Aussi, lors des
missions d'audit, le planning des travaux n'est pas toujours bas sur une valuation
pralable des risques (micro-valuation) permettant d'identifier les zones risque afin de

EQ
TH

les placer sous surveillance.

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

72

VEVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

CHAPITRE 7 : MISE EN OEUVRE DE


L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS
ACHATS/FOURNISSEURS
Comme nous l'avons dj vu la premire partie, l'valuation des risques se fait deux
niveaux: micro (activits) et macro (processus, fonctions ... ).

ES
C
7.1.

LA MICRO-EVALUATION

AG

Nous la ferons en trois tapes successives: Identification, quantification et hirarchisation.

7.1.1. Identifications des risques

IB
-B

Lors de cette tape, nous avons utilis le TFfa, la grille d'analyse des taches, des
questionnaires et effectu des entretiens auprs des oprationnels (modles en annexes)
comme sur le modle d'analyse pralablement dfini.

O
LI

L'utilisation combine de ces diffrents outils nous permis d'identifier les risques
majeurs suivants qui ont fait l'objet d'une premire valuation apparente et qualitative.

EQ
TH

Cette valuation a t faite surtout travers le TFfa.

Lorsque les pratiques permettant de matriser les risques sont appliques rgulirement, le
risque est faible (1) et contrairement lorsque ces pratiques ne sont pas appliques ou ne le
sont qu'occasionnellement, le risque devient fort (F). Entre les deux, il est moyen (m).

N du
risque
1
2

Risques probables
Achats au jour le jour (Pilotage vue)
Achats non ncessaires la marche de l'entreprise
Absence de rattachement des rubriques de dpenses des
centres de responsabilit pralablement dfinis
Etablissement des prvisions de dpenses au pif
(extrapolation pure et simple des dpenses antrieures) :
prvisions errones

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

Identifications des risques majeurs

Tableau 6:

Evaluation
du risque
F
m

73

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

Dpassements frquents du budget prvu par manque de


vigilance ou par insuffisance notoire des prvisions (erreurs
d'apprciation des besoins)

Non dsignation prcise des responsables habilits signer


une DA

7
8
9
10

Achat non ncessaire ou inopportun


Achat non autoris
Achat non prvu
Achat non prvu au budget (voir 1-3)

m
F
m
m

11

Choix arbitrairement subjectif, fond sur des considrations


et critres autres que la qualit, le dlai ou la situation
financire du fournisseur.

12

Considrations personnelles lies la parent ou des


relations privilgies

13

Marchs de gr gr

Inexistence d'un fichier des fournisseurs les classant par


qualification et taille.

Autres fournisseurs potentiels non consults

15

AG

ES
C
14

IB
-B

16

Inexistence d'une procdure d'appel d'offres pour les


achats importants ou d'une consultation pralable

17

Ingalit des fournisseurs quant aux informations fournies

18

Commandes directes, non autorises ou hors circuit

O
LI

Livraison par les fournisseurs suite des commandes non


autorises

20

Litiges avec les fournisseurs sur les conditions d'achat


(dlais, spcifications commerciales et/ou techniques)

21

Non-conformit entre rception et commande quant la


qualit et/ou quant la quantit

22

Collusion entre fournisseur et demandeur pouvant entraner


une rception fictive (Attestation d'une rception pour une
marchandise non livre, ou un service non effectu)

23

Rception valide en dpit des manquants ou avaries.

24

Collusion entre celui qui constate la rception et le livreur

27

Incendies, dgts des eaux ...

28
29
30

Fraude ou fauche - Entres ou sorties falsifies


Mise en stock errone ou double entre
Absence de mise en stock
Mconnaissance du stock par manque de qualification du
personnel

31

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

26

Dtrioration du stock du fait de la chaleur ou des


intempries ...
Pertes ou vols etc.

25

EQ
TH

19

m
m
f
f
f
f
1

74

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATS/FOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

32
33

Facture gare
Enregistrement de factures trangres l'entreprise

m
f

34

Facture non conforme la commande (prix, quantit)

35

Enregistrement de factures dont l'objet est tranger


l'entreprise

36

Enregistrement de factures fictives ou errones

37
38

Surfacturation suite collusions


Erreur de calcul sur factures

f
f

39

Erreurs sur les rubriques et sections budgtaires

ES
C

Omission de comptabilisation ou double comptabilisation


de la facture

41
42

Paiement de factures fictives (sans objet rel)


paiement de factures errones

f
f

43

Manuvres de falsification du rsultat de l'exercice en


dpit du principe comptable de sparation des exercices

Erreurs sur les rubriques et sections budgtaires

45

Omission de comptabilisation ou double comptabilisation


de la facture

46

Paiement de factures fictives (sans objet rel)

47

Paiement de factures errones

48

Manuvres de falsification du rsultat de l'exercice en


dpit du principe comptable de sparation des exercices

49

Paiement anticip des factures sans autorisation de la


Direction Gnrale

50
51
52

Paiement erron
Double paiement
Falsification de chques de rglement

f
f
f

53

Oubli de dfalquer les avances et acomptes dj verss

54

Omission de comptabilisation du paiement

55

Enregistrement erron concernant le montant et le


fournisseur

44

AG

40

IB
-B

f
f

EQ
TH

O
LI

56
Double enregistrement du paiement
57
Litiges frquents
58
Retards de paiement
Source: Nous mme

f
f
f

Ces risques ne correspondent pas l'ensemble des risques identifis mais seulement ceux
qui nos yeux reprsentent un certain intrt. A ce niveau intervient un peu de subjectivit

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

75

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

car il n'existe pas de mthode scientifique notre connaissance permettant de dfinir un


seuil de signification pour analyser un risque.

Les risques majeurs (<< F }) et m ) tant identifis, nous passons leur quantification
pour pouvoir donner chacun d'eux un poids .

AG

ES
C
E

EQ
TH

O
LI

IB
-B
SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

76

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACRATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

7.1.2. Quantification des risques

Cette tape n'est pas aise car prsente une part non ngligeable de subjectivit et demande parfois beaucoup de gymnastique pour pouvoir

A
ES

aboutir quelque chose de cohrent et correct. Cette quantification consiste apprcier la criticit du risque. Cette criticit tant fonction de deux
lments (l'Impact Cmancier et la probabilit), nous allons, pour chaque risque, donner un score ces deux lments.

Le score de l'impact financier est fonction du montant de la perte probable au cas o ce risque devrait se concrtiser. Ce montant tant souvent
trs difficile dterminer, on a dfini un autre dterminant du score cette fois-ci qualitatif mais ayant une corrlation avec le critre de la perte

IB
-B

probable (l'apprciation correspond toujours la mme tranche de perte probable).

Ci-dessous le tableau des correspondances Montant de la perte probable (en FCFA)/ScoreiApprciation. Les montants ont t dfinis en
fonction des montants contenus dans le manuel de procdures d'IKATEL (cf. Tableau 5).

O
LI

Tableau 7:

Tableau des correspondances: Montant de la perte probable (en FCFA)/Score/ Apprciation)


Score

De 1 199.999

De 200.000 999.999

De 1.000.000 1.999.999

-----

EQ
TH

Montant de la perte probable (en FCFA)

Apprciation
Insignifiant
Mineur
Modr

----------

Plus de 20.000.000

Majeur
Catastrophique

Source: Nous mme


SIDIBE Toumani

De 2.000.000 19.999.999

DESS AUDIT/CESAG

77

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

Quant au score de la probabilit, il est fonction de la frquence de survenance estime du risque au cours d'un certain temps. Ce critre est lui

aussi joint un autre plus qualitatif qu'est l'apprciation. Comme pour le cas de l'impact financier, il y a une connexion entre cette apprciation

A
ES

et la frquence estime (cf. tableau suivant).

Tableau 8:

Tableau des correspondances: Frquence/Score! Apprciation

1 fois ou moins sur les 5 ans venir

1 fois sur les 3 ans venir


~~~~

-------

1 fois sur les 2 ans venir

Apprciation

Rare

-------

Source: Nous mme

Faible

Moyenne

Forte

Courante

O
LI

Plus d'une fois dans l'anne venir

Score

IB
-B

1 fois sur les 4 ans venir

Montant de la perte probable (en FCFA)

EQ
TH

A prsent, nous sommes prts valuer la criticit des risques identifis travers le produit de l'impact financier et de la probabilit.

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

78

L'EVALUATION DES RlSQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

Le tableau ci dessous, donne la criticit pour chaque risque majeur c'est--dire les risques pralablement qualifis de fort (F) ou moyen {ml lors
de leur identification. La dernire colonne Observations donne des lments sous-tendant l'attribution d'un score plutt qu'un autre aux

Tableau 9:

Quantification des risques majeurs du processus achats/fournisseurs IKATEL

De
2.000.000

19.999.999

Score

Apprciation

Majeur

De
200.000
999.999

Frquence

Mineur

Criticit (C)
=
Impact

Score Apprciation

Observations

*
Probabilit

Plus d'une
fois dans
l'anne
venir

Courante

EQ
TH

Absence de rattachement
des rubriques de
dpenses des centres de
responsabilit
pralablement dfinis

Montant
de la perte
probable
(en
FCFA)

Probabilit

O
LI

Achats au jour le jour,


Pilotage vue, etc.

Impact fmancier

IB
-B

Risques probables

1re
Evaluation du
risque

QUANTIFICATION DES RISQUES

Ndu
risque

A
ES

risques.

Plus d'une
fois dans
l'anne
vemr

Courante

20

10

Pas de prvisions
mensuelles
dtailles des
achats horsrseau
Les autres
centres de
responsabilit
non pas de
budget sur la
consommation
des stocks de la
DAL

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

79

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

De
200.000
999.999

De 1
199.999

m
De
2.000.000

19.999.999

Insignifiant

Majeur

Majeur

Plus d'une
fois dans
l'anne
venir

Courante

Courante

Courante

Courante

EQ
TH

Plus d'une
fois dans
l'anne
vemr

Courante

20

Le budget global
n'est pas
consolid partir
de ceux de
chaque service

10

Absence de
politique de
gestion de stocks
efficace

Les achats non


prvus sont
soumis la haute
direction pour
approbation

20

Les choix
arbitraires ne
conduisent pas
toujours chez le
"mieux disant".

20

La non
consultation de
certains
fournisseurs
engendre de
manques
ga~.

De
2.000.000

19.999.999

Plus d'une
fois dans
l'anne
venir

O
LI

Mineur

Plus d'une
fois dans
l'anne
venir

IB
-B

Majeur

Choix arbitrairement
subjectif, fond sur des
considrations et critres
autres que la qualit, le
dlai ou la situation
financire du
fournisseur.
Fournisseurs potentiels
non consults

Plus d'une
fois dans
l'anne
venir

Achat non prvu

De
2.000.000

19.999.999

A
ES

Etablissement des
prvisions de dpenses
au pif (extrapolation
pure et simple des
dpenses antrieures) :
prvisions errones
Achat non ncessaire ou
inopportun

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

80

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

m
De
200.000
999.999

10

Plus de
20.000.000

11

Majeur

Au moins
une fois tous
les deux ans

Mineur

1 fois ou
moins sur les
5 ans venir

Catastrophique

Au moins
une fois tous
les deux ans

Insignifiant

16

Les mmes
informations ne
sont pas
systmatiques
donnes tous
les fournisseurs.

Forte

12

Le demandeur
n'est tjrs pas
prsent la
rception

Forte

Local scuris

Pas de police
d'assurance pour
le dgt des
eaux.

LesBC
permettent de se
retrouver en cas
de perte de
facture et d'viter
de doubles
paiements.

Forte

Rare

EQ
TH

m
De 1
199.999

12

Au moins
une fois tous
les deux ans

O
LI

Incendies, dgts des


eaux ...

Facture gare

De
1.000.000

1.999.999

Majeur

Au moins
une fois tous
les deux ans

IB
-B

Pertes ou vols sur stocks


etc.

Non-conformit entre
rception et commande
quant la qualit et/ou
quant la quantit

De
2.000.000

19.999.999

A
ES

Ingalit des fournisseurs


quant aux informations
fournies

Forte

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

U
--

Source: Nous mme

-------

81

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

Les douze}) risques majeurs identifis viennent donc d'tre tous quantifis grce au produit du score de l'impact et celui de la frquence qui
donne la criticit.

A
ES

C
Toutes ces valuations doivent tre effectues en troite collaboration entre l'auditeur et les oprationnels qui souvent ont une meilleure matrise
des particularits des activits du fait que ce sont eux qui vivent les ralits du terrain. Les rsultats trouvs doivent donc faire l'objet d'un
consensus de la part de toutes les parties prenantes de l'valuation.

G
E

EQ
TH

O
LI

IB
-B

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

82

L'EVALUA TlON DES RISQUES OU PROCESSUS ACHATS/FOURNISSEURS, CAS O'IKA TEL SA

7.1.3. Hirarchisation des risques


La quantification tant faite, la dernire tape reste la hirarchisation. Pour ce faire, nous
avons choisi d'utiliser une reprsentation graphique et plus prcisment une cartographie
qui prsente l'intrt de permettre de percevoir les deux critres qui dterminent la criticit
du risque.
En plus, les zones tant colories, il est ais d'apprcier le niveau de criticit du risque qui
devient tout de suite visible sans autre analyse.

ES
C

Figure 7: Cartographie des risques du processus Achats/fournisseurs IKA TEL

AG

Impact

Catastrophique

Modr

O
LI

IB
-B

Majeur

Mineur

Rare

Faible

Moyenne

Forte

Lgende:
Niveau 1

EQ

TH

Insignifiant

Courante

Frquence

Niveau 2

Niveau 3
Niveau 4
Niveau 5
Source : Nous mme

Le niveau du risque (criticit) est dfini en fonction des deux critres ( impact et
frquence). Un risque peut se situer un niveau 3 ici chez IKATEL mais se placer un

SlDIBE Toumani

DESS AUDlT/CESAG

83

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATS/FOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

niveau plus lev dans une autre structure car n'apprciant pas les niveaux d'impact et de
frquence de la mme faon.

Exemple: Une perte de 1 millions de F CFA peut tre value comme avoir un impact

modr chez lKATEL mais majeur dans une autre structure.

AG

ES
C
E

EQ
TH

O
LI

IB
-B
SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

84

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

7.2.

LA MACRO-EVALUATION

Cette macro-valuation consistera valuer tout le service des Achats dans son ensemble.
Parmi celles dsignes pour les auditeurs, nous avons choisi le systme RADAR.

7.2.1. Mise en uvre du systme RADAR

ES
C

Comme nous l'avons vu prcdemment, la mise en uvre du systme RADAR repose sur

trois types d'apprciation: celle du contrle interne, de la gravit (risque encouru) et de la


frquence.

AG

7.2.1.1.

Apprciation du contrle interne

Elle ne se fait pas de la mme faon que celle faite lors d'une mission d'audit. Celle-ci est

IB
-B

beaucoup plus simplifie car il s'agit tout simplement d'une apprciation sommaire et
assez qualitative. Nous avons voulu utiliser les cinq composantes du contrle interne afin
de procder cette apprciation. Le rsultat est donne dans le tableau suivant.

O
LI

Tableau 10:

Apprciation du contrle interne DAL


Adapt

7.2.1.2.

Lacunes

EQ
TH

Infonnation et communication
Apprciation globale du Contrle
interne
Source: Nous mme

Insuffisant

Apprciation de la gravit (risque encouru)

La gravite ou risque encouru dpend de l'enjeu que recouvre le processus ou service au

sein de l'entreprise. Cet enjeu est valoris avec soit le budget, le chiffre d'affaire, la valeur
des installations... Pour le service des achats, nous utiliseront le budget qui reprsente la
valeur la plus significative. Pour des raisons de confidentialit, nous ne pouvons pas
SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

85

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

donner le montant du budget des achats d'IKATEL SA mais comparativement au budget


global de tout lKATEL, nous sommes arrivs la conclusion selon laquelle les achats ont
un enjeu lev au sein de ladite socit.

7.2.1.3.

Apprciation de la vulnrabilit

L'apprciation de la vulnrabilit se fait travers une srie de questions qui permettront au


final de se prononcer sur le degr de matrise de tout le processus en question. Elle se

ES
C

prsente comme suit:

Tableau 11: Apprciation de la vulnrabilit

AG

Oui

Non

La DAL bnficie-t-elle d'un encadrement


solide?

IB
-B

Le personnel est-il de bonne qualification?


L'environnement social est-il tranquille?
Le travail raliser est-il simple?

L'activit quotidienne est-elle exempte de

Source: Nous mme

EQ
TH

O
LI

gnrer des tentations ?

Comme dans le cas du questionnaire de contrle interne, chaque oui correspond une
force et chaque non une faiblesse.

En analysant les rponses aux questions, nous pouvons affirmer que la DAL prsente une

vulnrabilit <<moyenne.

E
Les trois lments ncessaires la macro-valuation tant dtermins, il ne reste plus qu'
faire le produit pour dterminer la criticit de la DAL.

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

86

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

Tableau 12: Criticit DAL


Risque

Apprciation du CI

encouru

Insuffisant

Vulnrabilit

Moyenne

2 x 3 x 2 = 12

Elev

Cette criticit de 12 reprsente le rang 22 dans le tableau de classement, d'o une mission
tous les 3 ans au moins pour ce service.

AG

ES
C
E

EQ
TH

O
LI

IB
-B
SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

87

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSfFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

7.3.

RECOMMANDATIONS

La dernire tape et non la moindre de l'valuation des risques reste la mise en place
d'actions prventives et correctives. Ces actions doivent tre profondment rflchies.
Mais l'identification seule de ces mesures prendre n'est pas suffisant, faut-il ensuite les
mettre en uvre. La direction et tout le personnel doivent veiller la mise en uvre de ces
actions.

ES
C

Le tableau suivant reprend la liste des risques <<majeurs identifies et quantifies et donne

pour chaque risques les actions mettre en oeuvre.

AG

Tableau 13:

Recommandations

Recommandations

Achats au jour le jour, Pilotage vue,


etc.
Absence de rattachement des
rubriques de dpenses des centres
de responsabilit pralablement
dfinis

Prvisions mensuelles dtailles


pour tout type d'achat

O
LI

Risques probables

IB
-B

N du risque

Budgtisation ascendante partant


d'un budget complet pour chaque
centre de responsabilit

EQ
TH

Etablissement des prvisions de


dpenses {( au pif (extrapolation
pure et simple des dpenses
antrieures) : prvisions errones

Achat non ncessaire ou inopportun

Achat non prvu

Choix arbitrairement subjectif, fond


sur des considrations et critres
autres que la qualit, le dlai ou la
situation financire du fournisseur.

Dfinition de critres de slection


des fournisseurs formaliss et
connus de toutes les parties
prenantes.

Fournisseurs potentiels non consults

Dfinition de critres de
consultation des fournisseurs
formaliss et connus de toutes les
parties prenantes.

Cf. 2 et 3

SIDffiE Toumani

Dfinition d'une politique globale


d'achat et de gestion de stocks

Budget base zro (BBZ)

DESS AUDIT/CESAG

88

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

Ingalit des fournisseurs quant aux


infonnations fournies

Non-confonnit entre rception et


commande quant la qualit et/ou
quant la quantit

Rception obligatoirement faite en


prsence du fournisseur, acheteur,
demandeur en plus du magasinier
pour les biens stocker.

10

Pertes ou vols sur stocks etc.

Mettre un vigile pour surveiller le


magasinier.

11

Incendies, dgts des eaux ...

Souscrire une assurance pour le


dgt des eaux et installer des
dtecteurs de fume.

12

AG

ES
C

Les mmes infonnations doivent


systmatiquement tre donnes
tous les fournisseurs lors des appels
d'offre au del du dossier d'appel
d'offre.

Facture gare

IB
-B

Source: Nous mme

Attribuer un numro squentiel


unique chaque facture ds son
arrive et utiliser de registres de
transmission chaque niveau de
transmission des factures.

Au del de ces recommandations individuelles pour chaque risque majeur identifi, nous

O
LI

proposons ci-dessous un modle de traitement et de pilotage des risques afin d'en avoir une
meilleure matrise.

EQ
TH

7.3.1. Modle de traitement et de pilotage des risques


7.3.1.1.

Modle de traitement

Les responsables de CR doivent tre infonns du niveau de criticit de leur CR et devront


tout mettre en uvre afin de baisser le niveau de criticit un niveau acceptable
pralablement dfini.
Les processus ayant les risques les plus critiques devront faire l'objet de missions d'audit
et ces missions devront tre excutes par ordre de priorit en fonction du niveau de
criticit.

SlomE Toumani

OESS AUOIT/CESAG

89

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

7.3.1.2.

Modle de pilotage

Avec l'audit interne comme acteur principal, il s'agira de mener des actions rgulires
tels:
Des rencontres priodes sur l'volution du plan d'actions proposs pour traiter les
risques majeurs afin de faire un bilan et apporter les modifications qui s'imposent
en fonction de l'environnement interne et externe,
Mise jour de la cartographie chaque anne. Des nouveaux risques pouvant
apparatre et d'autres minimiser avec les traitements mis en uvre ou sous l'effet
d'un changement de l'environnement interne ou externe.

AG

ES
C
E

EQ
TH

O
LI

IB
-B
SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

90

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

Nous venons de voir la mise en uvre de l'valuation des risques au sein d'IKA TEL. Cette
valuation s'est fait en deux principales tapes.

La premire, au niveau des oprations d'achat. Nous avons vu, il y'avait pas mal de risques

identifis mais c'tait pour la plus part des risques mineurs qui taient plus ou moins sous
surveillance de la part des oprationnels et des dirigeants et pour lesquels les procdures en
place permettaient une matrise quai complte. Nanmoins, nous avons pu identifier aussi
des risques presque assez critiques pour lesquels des mesures doivent tre prises sans dlai.

ES
C

La deuxime, au niveau du processus achats dans sa globalit a permis d'valuer la

criticit de se processus et par consquent de dterminer une frquence d'audit pour une

AG

meilleure matrise de celui-ci.

EQ
TH

O
LI

IB
-B
SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

91

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

CONCLUSION GENERALE
L'incertitude grandissante au niveau des activits et le dsir de matrise de celles-ci font
aujourd'hui de l'audit interne et de la gestion des risques des activits incontournables au
sein de tout grand groupe.

En effet, nous avons vu que la nouvelle dfinition de l'audit interne met l'accent sur les

ES
C

risques et les normes professionnelles de l'audit interne publies par l'lIA faire rfrence

plusieurs reprises l'valuation des risques. Motive par les catastrophes et scandales
financiers de ces dix dernires annes, cette valuation des risques se prsente sous deux

AG

formes:

L'une, dite macro, est consacre l'valuation de la criticit de tout un processus


ou thme auditable ;

IB
-B

L'autre, dite micro, est consacre aux nsques au nIveau des oprations ou
activits.

O
LI

IKATEL, une des rares entreprises malienne avoir en leur sein un service d'audit interne,
dispose galement de l'un des plus moderne en terme d'outils et mthodes. En effet,
IKATEL est en pleine phase de mise en uvre de l'ERM avec tous les outils qui vont avec

EQ
TH

dont la cartographie des risques.

Ce travail d'valuation des risques du processus Achats/fournisseurs au sein d'IKATEL


avait donc un certain intrt pour nous du fait de son actualit et de son importance dans le

domaine de l'audit interne mais aussi pour IKATEL qui est dans une dmarche de matrise
de ses risques.

E
Ainsi tout au long de cette recherche applique, nous avons tout d'abord effectu une revue
documentaire pour nous imprgner de l'avis des experts et spcialistes du domaine mais
aussi pour recenser les mthodes et outils disponibles et indispensables pour effectuer le
travail.
La deuxime tape a t ensuite la mise en uvre de l'valuation des risques au sein mme
d'IKATEL.

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

92

L'EVALUAnON DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

Il faut noter cependant que ce travail ne s'est effectu sans difficults. En effet, dj au
niveau de la documentation, si tous les auteurs sont d'avis que l'valuation des risques est
indispensable, rares sont ceux qui donnent une mthodologie dtaille pour la faire. Ce qui
nous a oblig certains niveaux faire des choix tout en suivant autant que possible la
logique et en nous efforant de garder une certaine cohrence.

Nous avons t confronts aussi un manque d'infonnations certains niveaux pour des
raisons de confidentialit et l galement nous avons d faire des recoupements ou

ES
C

estimations pour certaines infonnations.

Le facteur temps aussi nous a fait galement un peu dfaut vue la difficult d'abord de

AG

trouver un encadreur qui accepterait de se lancer dans une telle aventure (le sujet n'tant
pas facile traiter) mais aussi de trouver un stage dans une structure qui prsenterait des
conditions ncessaires une telle tude de cas.

IB
-B

En somme, nous pouvons affinner que nous avons atteint l'objectif principal cit au dbut
et qui consistait effectuer une valuation correcte des risques du processus

O
LI

achats/fournisseurs d'IKATEL SA. Par la mme occasion, nous avons vcu une exprience
fort enrichissante et unique dans le genre qui nous a pennis de capitaliser pas mal de
comptences qui nous serviront trs certainement dans notre vie professionnelle.

EQ
TH

Toutefois, nous sommes conscients des limites de ce travail qui d'abord n'a pas bnfici
de l'entire implication du personnel d'IKATEL comme nous l'aurons souhait mais aussi
du fait que l'valuation des risques tant un processus continu et largement appliqu de

faon diversifi selon les structures et les acteurs, la mthode doit tre en perptuelle
amlioration pour les travaux futurs et celle utilise n'aura certainement pas l'entire

adhsion de tous.

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

93

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

BIBLIOGRAPHIE
CODEX:
1. Audit des approvisionnements 2006, DIENE Jean Baptiste
2. Audit interne 2006, M Y AZI Moussa

ARTICLES:

ES
C

1. BAPST Pierre-Alexandre et BERGERET Florence (2002), Pour un management

des risques orient vers la protection de l'entreprise et la cration de valeur, Revue


franaise de l'audit interne, (nO 161 : 10-12)

AG

2. BAPST Pierre-Alexandre et BERGERET Florence (2002), Pour un management

des risques orient vers la protection de l'entreprise et la cration de valeur

IB
-B

(deuxime partie), Revue franaise de l'audit interne, (nO 162 :31-33)

3. BRESSAC Annie (2000), Audit interne et risk management: deux activits


spcifiquement complmentaires, Revue franaise de l'audit interne, (nO 150)

O
LI

4. FAUTRAT Michel (2005), Le management du contrle interne: son

positionnement et sa valeur au sein du management gnral des risques, Revue

EQ
TH

franaise de l'audit interne, (nO 150: 10-13)

5. NICOLET Marie-Agns (2000), Risques oprationnels: de la dfinition la .

gestion, Banque Magazine, (nO 615 : 44-46)

scne, Banque Magazine, (nO 615 : 47-49)

6. PAPAEVANGELOU Vicky (2000), Le risque oprationnel sur le devant de la

OUVRAGES:
1. BARTHELEMY Bernard et COURREGES Philippe (2004), Gestion des risques:

Mthodes d'optimisation globale, 2me dition, Editions d'organisation, Paris, 471


pages.

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

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VEVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

2. BLANCHARD Gilles et VINCENT Andre (1999), La fonction achat en


infonnatique et tlcoms : matriel et maintenance, Henns, Paris, 231 pages.

3. BRUEL Olivier (1998), Politique d'achat et gestion des approvisionnements. 2me

dition, Bordas, Paris, 298 pages.

4. BOUVIER Christian (1990), Audit des achats, Les Editions d'Organisation, Paris,
160 pages.

ES
C

5. Coopers & Lybrand et Institut Franais des Auditeurs Consultants Internes (1998),

La nouvelle pratique du contrle interne, Editions d'organisation, Paris, 378 pages.

AG

6. DESROCHES Alain, LEROY Alain et VALLEE Frdrique (2003), La gestion des

risques: Principes et pratiques, Lavoisier, Paris, 286 pages.

IB
-B

7. Gilbert de Mareschal (2003), La cartographie des risques, Afnor, Paris, 50 pages.

O
LI

8. HAMZAOUI Mohamed et PIGE Benoit (2005), Audit .. gestion des risques

d'entreprise et contrle interne .. normes ISA 200,315,330 et 500, Pearson


Education France, Paris, 243 pages.

EQ
TH

9. LEMANT Olivier (1995), La conduite d'une mission d'audit interne; mthodologie

labore par un groupe de recherche, Dunod, 279 pages.

10. RENARD Jacques et CHAPLAIN Jean-Michel, (2006), Thorie et pratique de

l'audit interne, 6me dition, Editions d'organisation, Paris, 479 pages.

E
11. SCHICK Pierre et LEMANT Olivier (1995), Guide de self-audit : 184 items

d'valuation pour identifier et matriser les risques dans son organisation... ou


crer un audit interne, Editions d'organisation, Paris, 217 pages.

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

95

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

SITES WEB:

1. AMRAE, www.amrae.fr. 26/12/2005

2. COSO, www.eoso.org, 05/02/2006

3. DOMINIQUE CHESNEAU, Analyse des failles d'un systme,


http://www.leseehos.fr/fonnations/risques/articles/article_4_I.htm. 15/05/2006.

ES
C

4. CERN, Risk Assessment, http://internal-audit.web.eem.eh/intemalaudit/methodlrisk assessment.htm, 12/05/2006

AG

5. Ignacio Ramonet, Le Monde Diplomatique, http://www.mondediplomatique.fr/2004/02/RAMONET/ 10686, 15/05/2006

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-B

6. IKATEL, www.ikatel.net. dcembre 2005

7. John Walz, Sarbanes-Oxley: Risk management in other Standards,

O
LI

http://www4 .asg .org/blogs/sarbanes-

oxley/2006/01ltitIe risk management in other.html, 12/05/2006

EQ
TH

8. MALITEL, www.malitel.net.ml. 21/09/2006

9. PROTNITI, FraudlIntegrity Risk Methodology,

http://www.knowledgeleader.comlKnowledgeLeader/Content.nsficontent/Methodol

10. SOTELMA, www.sotelma.ml. 21/09/2006

ogiesModelsFraudIntegrityRiskMethodology. 12/05/2006

11. UEMOA et CEMAC, www.izf.net. 5 juin 2006

12. ESSOR, www.essor.gov.ml. 21/09/2006

13. Wikimedia Foundation Ine., www.wikipedia.org, 10/05/2006

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

96

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS AC RATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

ANNEXES

AG

ES
C
E

EQ
TH

O
LI

IB
-B
SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

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L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

ANNEXEI : QUESTIONNAIRE Nl
Etudiant en DESS Audit et contrle de gestion du CESAG, je ralise dans le cadre de mon
mmoire une tude de cas sur l'valuation des risques du processus achats/fournisseurs
d'IKATEL SA. Enfin de faciliter la comprhension des procdures d'IKATEL SA,je
vous prie de bien vouloir m'aider claircir les zones d'ombre suivantes.
Rpondant: ................................................... .

ES
C

Date: .......................................................... .
Secrtariat (rception de la facture):
1. Y'a-t-il un registre Courriers arrivs ou Factures arrives ?

AG

Oui 0

NonO

2. Les factures sont-elles numrotes squentiellement (numro interne) leur arrive?

IB
-B
Oui 0

NonO

3. Une copie de la facture est-elle faite et classer?


NonO

O
LI

Oui 0

4. Une fiche d'ordonnancement est-elle jointe la facture?


NonO

EQ
TH

Oui 0

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

98

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

ANNEXE2 : QUESTIONNAIRE N2
Etudiant en DESS Audit et contrle de gestion du CESAG, je ralise dans le cadre de mon
mmoire une tude de cas sur l'valuation des risques du processus achats/fournisseurs
d'IKATEL SA. Enfin de faciliter la comprhension des procdures d'IKATEL SA,je
vous prie de bien vouloir m'aider claircir les zones d'ombre suivantes.

Rpondant: ................................................... .

ES
C

Date: .......................................................... .
Comptabilit (enregistrement de la facture, paiement... et suivi) :
5. Les derniers BR (squence numrique) au moment des travaux de fin d'exercice sont-

AG

ils collects?

Oui 0

NonO

IB
-B

6. Les dernires factures de l'exercice sont-elles examines sur la base des BR enfin de
s'assurer que l'objet de la facture se rapporte l'exercice courant?
Oui 0

La saisie de la date d'chance de la facture est-elle automatise?


Oui 0

O
LI

7.

NonO

NonO

Oui 0

EQ
TH

8. Les dates de paiement sont-elles valides par le chef de service trsorerie?


NonO

9. Un tampon PAYE est-il appos sur l'original de la facture ds qu'elle est paye?
Oui 0

NonO

Oui 0

NonO

1O. Les soldes dbiteurs sont-ils analyss?

11. L'imputation comptable effectue par le comptable fournisseur est-elle vrifie par
le chef comptable?
Oui 0

NonO

12. Qui accepte les traites?

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CES AG

99

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

13. Qui enregistre les dcaissements ?

14. Qui a accs la comptabilit?

ES
C

15. Qui suit les avoirs des fournisseurs?

AG
E

EQ
TH

O
LI

IB
-B
SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

100

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

ANNEXE3 : QUESTIONNAIRE N3
Etudiant en DESS Audit et contrle de gestion du CESAG, je ralise dans le cadre de mon
mmoire une tude de cas sur l'valuation des risques du processus achats/fournisseurs
d'IKATEL SA. Enfin de faciliter la comprhension des procdures d'IKATEL SA,je
vous prie de bien vouloir m'aider claircir les zones d'ombre suivantes.
Rpondant (nom, prnom et

ES
C

poste) : ................................................................. ..

Date:

AG

1. Les achats rseaux effectuer sont connus en moyenne avec une avance de :
Moins d'un an 0

De plus d'un an 0

IB
-B

Tous les achats rseaux sont-ils effectus chez le mme fabricant?


Oui 0

Si oui, pourquoi?

NonO

EQ
TH

O
LI
Si non, ces matriels achets chez des fabricants diffrents posent-ils de problmes de
compatibilits ?
Oui 0

NonO

monopole sur le march?


Oui 0

NonO

2. Y'a-t-il des fournisseurs de matriels rseaux qui occupent une position de

Si oui, s'agit-il de quels matriels?

MERCI POUR VOTRE COLLABORATION!


SlOmE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

101

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACRATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

ANNEXE4 : FEUILLE DE REVELATION DES


RISQUES
No:

Feuille de rvlation de risques


Mission:

Rfrence:

Types de risques identifis :

ES
C
AG

Faits constats:

Consquences relles ou potentielles:

EQ
TH

O
LI

IB
-B

Causes explicatives:

Recommandations:

Chef de mission :

SIDIBE Toumani

Auditeur:

DESS AUDIT/CESAG

Responsable du domaine audit

102

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

ANNEXES: GRILLE D'ANALYSE DES TACHES


Personnel concern
TACHES

NATURE

1. Emission des demandes d'achats

EX

2. Approbation des demandes d'achats

ES
C

3. Etablissement des commandes

EX
A

5. Rception des marchandises

EX

AG

4. Autorisation des commandes

6. Comparaison commande-facture

7. Comparaison bon de rception-facture

IB
-B

8. Imputation comptable

9 Vrification de l'imputation comptable


10 Bon payer

11 Enregistrement au journal des achats

Rapprochement des relevs fournisseurs avec


13

Rapprochement de la balance fournisseurs


14

A
EN
EN
C

EQ
TH

les comptes individuels

O
LI

12 Enregistrement aux comptes fournisseurs

EX

avec le compte collectif

15 Centralisation des achats

EN

16 Prparation des chques

EX
A

19 Acceptation des traites


20 Enregistrement des dcaissements (1)

EN

21 Accs la comptabilit gnrale

EN

22 Suivi des avoirs

SIDIBE Toumani

EX

18 Envoi des chques

17 Signature des chques

DESS AUDIT/CESAG

103

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATS/FOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

ANNEXE6 : VERSO BON DE COMMANDE

lKATEL
CONDITIONS D'UTILISATION
DU BON DE COMMANDE
le Bon de Commande est sign par le Directeur Gnral.

Article 2:

le Bon de Commande est un document juridique, il est tabli conformment au c


des clauses et conditions gnrales de IKATEL SA. Le fournisseur accepte le Bon c
Commande ventuellement en dchargeant sur le registre de IKATEL SA ou lui
accusant rception.

ES
C

Artlcl 1 :

3 :

les prix mentionns sur le Bon de Commande sont fermes et non rvisables.

~rtlcle

4:

"les livraisons doivent tre faifes aux heures de service de IKATEL SA. au lieu indiqu
le Bon de Commande.

AG

~rtlcle

'"Toute livraison pourra tre rejete si elle n'est pas accompagne d'un Bon de Liv
dtaill mentionnant le numro de la commande.

O
LI

IB
-B

*La livraison n'est accepte qu'aprs contrle de la qualit et de la quantit par


soins de IKATEL SA. En cas de livraison partielle. le fournisseur doit aviser le Chef d
division Approvisionnement et logistique ds rception du Bon de Commande.
Aucune facturation partielle ne peut tre prise en compte.
"IKATEL SA se rserve le droit de procder l'annulation du Bon de Commande p
simple lettre tout ou partie d'une comrnande non excute dans les dlais fixs E
faire supporter au contractant dfaillant les frais conscutifs la non excution dE
obligation de livrer.
En tout tat de COuse, les pnalits de retard sont dcomptes suivant la formule

.rticle 5:

EQ
TH

p == V X R/2D
(P== pnalit, V=valeur en retard. R;;; retard en jours et D;:::: dlai)
Toutefois. les pnalits sont plafonnes 10% de la Commande IKATEL SA

le Bon de Commande est remis au Foumisseur en un (1) exemplaire. L'original est


retourn avec la facture tablie en trois (3) exemplaires.
IKATEL SA n'effectuera aucun paiement sans remise de "original du Bon de
Commande.

Sous peine de faire obstacle au rglement, les factures doivent tre dposes
la Direction Administrative et Financire de IKATEL SA, 3 rno tage Immeuble Son
ACI2000.
Pour toute commande accepte, il existe une garantie contre vice cache, dfat
d'excution de fabrication de mise au point, d'installation, fautes professionnelles,
pendant une priode d'un an dater de la livraison. En outre, le fournisseur garar
un retour amiable des matriels dj enlevs.

tlcle 7:

les factures accompagnes des pices exiges seront dposes la Direction


Administrative et Financire.
les rglements s'effectuent par virement ou Chque suivant les conditions figurant St.
Bon de Commande.

ticle 8:

les litiges relatifs l'excution d'un Bon de Commande sont de la compfence du


Tribunal Rgional de Bamako.

tlcle 9:

les paiements par chaue seront effectUA"

rtlcle 6 :

SIOIBE Toumani

fOI!'>

OESS AUOIT/CESAG

11"1<; Mnrrli

At Ip, trli rlA 7h .4<;

r.

17h (){

104

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

ANNEXE7: BON DE RECEPTION IKATEL

ES
C

"-

( ')

:t

AG

m.

:D

m
m

IB
-B

o.
z

EQ
TH

O
LI

Z'
~:;t;

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

105

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATS/FOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

ANNEXE8 : DOSSIER APPEL D'OFFRES IKATEL

'"

"-

I)IRECTIONADMINISTRATIVE'ETFINANCIERE
DVISIONAP:pROVISI()NNEMENTET LOGISTIQUE

AG

ES
C
OMMISSION D'QuyERTURE

FOURNISSEURS CONSULTES:

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COMMENTAIRE :

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

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L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATS/FOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

ANNEXE9 : DOSSIER APPEL D'OFFRES IKATEL


1. ENRON:
Enron fut l'une des plus grandes entreprises amricaines par sa capitalisation boursire.
Outre ses activits propres dans le gaz naturel, cette socit texane avait mont un systme
de courtage par lequel elle achetait et revendait de l'lectricit, notamment au rseau des
distributeurs de courant de l'tat de Californie. Elle tait une rfrence de la bonne gestion.

ES
C

En dcembre 200 1, elle fit faillite en raison des pertes occasionnes par ses oprations
spculatives sur le march de l'lectricit; elles avaient t masques en bnfices via des
manipulations comptables. Cette faillite entrana dans son sillage celle d'Arthur Andersen,
qui auditait les comptes d'Enron.

AG

Sige social: Houston, Texas, tats-Unis

L'entreprise fut cre en 1985.

LES DEBUTS

IB
-B

HISTOIRE

FRAUDES ET MANIPULATIONS

EQ
TH

O
LI

Ne en 1985, de la fusion d'Houston Natural Gas et de Internorth of Omaha, Enron tait


l'une des plus grandes entreprises mondiales. Elle tait selon les comptes (truqus), la tte
d'un chiffre d'affaires de 139 milliards de dollars. Quand l'entreprise dmarra ses activits,
elle tait la tte d'un rseau de gazoducs tout fait respectable. Mais, au dbut des annes
1990, elle entreprit une diversification dans les marchs drivs de l'nergie, sous la
bienveillance du snateur Texan Phil Gramm -son pouse tait prsidente de Commodity
Futures Trading Commission (Commission des Valeurs mobilires, CFTC)-. Dans le
mme temps, une vaste campagne de communication fut lance pour persuader les
consommateurs, par exemple, qu'une drgulation du march (cf. drglementation) ferait
tomber leur facture de 43%.

En interne, les dirigeants crrent plus de 3 000 socits offshores. En faisant passer ces
socits pour leurs fournisseurs, ils pouvaient contrler les prix de l'nergie. Ces socits,
dont les siges sociaux taient installs dans les les Camans, les Bermudes ou les
Bahamas taient utilises pour dissimuler les acquis frauduleux et les (importantes) dettes
de la maison mre - les informations sur ces filiales tant seulement indiques dans les
petites annexes en bas de page des documents d'information financire, permettant ainsi de
tromper les actionnaires, les salaris et les autorits. L'entreprise poursuivait
simultanment sa politique de communication agressive. Ainsi, son charismatique PDG
Kenneth Lay envoya aux salaris un courrier leur annonant que le cours de l'action
gagnerait 800% avant l'anne 2010.

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

107

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

LA REVELATION DES FRAUDES ET L'EFFONDREMENT DE


L'ENTREPRISE
Tout commence, ou finit, le 31 octobre 2001 date laquelle la SEC (le gendanne de la
bourse amricaine) ouvre une enqute.

ES
C

Le 2 dcembre, la multinationale se dclare en faillite; le cours de l'action chute de 90


dollars 1 dollar en quelques mois. Environ 5 000 salaris sont immdiatement licencis,
tandis que des centaines de milliers de petits pargnants qui avaient confi leurs fonds de
pension Enron (environ les deux tiers des actifs boursiers de la firme taient dtenus par
des fonds de pension ou des fonds de mutuelle) perdent l'essentiel de leur capital-retraite,
car celui-ci tait constitu principalement de parts dans l'entreprise.

AG

Des procdures pnales sont ouvertes contre les anciens dirigeants de l'entreprise: le
trsorier, Ben Glisan fut condamn 5 ans de prison. Le directeur financier, Andrew
Fastow, dix ans (son pouse, Lea, fut elle aussi condamne pour avoir aid masquer les
comptes).

IB
-B

Le 25 mai 2006, Kenneth Lay, 64 ans, fut reconnu coupable de 6 chefs d'accusation, dont
la fraude et le complot; mais il dcda d'un infarctus le 6 juillet avant de commencer
purger sa peine. L'ancien nO.2 d' Enron, Jeffrey Skilling fut reconnu coupable de 19 des 28
accusations, dont fraude, complot, fausses dclarations et dlit d'initi et condamn 24
ans et 4 mois de prison le 23 octobre 2006.

O
LI

Les anciens partenaires de l'entreprise sont galement inquits par les poursuites
judiciaires, notamment: le cabinet d'Arthur Andersen, Citigroup, JP Morgan, Merrill
Lynch, Deutsche Bank, la CIBC, et la Banque Barclays.
Source: (http://fr.wikipedia.org/wikilEnron)

EQ
TH

2. LE SCANDALE PARMALAT:

Vive l'thique dans les affaires! Vive l'entreprise morale! Entendus lors du Forum

conomique mondial de Davos, ces cris traduisent un vu: que le capitalisme rebondisse
sur des bases assainies. Ce sera dur. Car, au moment mme o ce dsir s'exprimait,
l'normit de l'affaire Pannalat clatait au grand jour. Qualifi de plus grand scandale
financier en Europe depuis 1945, il laisse prsager des ondes de choc semblables celles,
dsastreuses, que provoqua en dcembre 2001 la faillite frauduleuse du courtier en nergie
Enron (1).
Pannalat tait l'exemple d'une russite impulse par la dynamique de la mondialisation
librale. Petite firme familiale de distribution de lait pasteuris tablie dans les environs de
Panne dans les annes 1960, elle s'est dveloppe grce l'habilet de son fondateur,
M. Calisto Tanzi, et aux gnreuses subventions de l'Union europenne. Ds 1974,
Pannalat se mondialisait et s'installait au Brsil, puis au Venezuela et en Equateur. Elle
multiplia les filiales et cra des socits relais dans des territoires offrant des facilits
fiscales (le de Man, Pays-Bas, Luxembourg, Autriche, Malte), puis dans des paradis
fiscaux (les Camans, les Vierges britanniques, Antilles nerlandaises). En 1990, elle
smmE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

108

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSfFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

entrait en Bourse, s'affinnant comme le septime groupe priv d'Italie et occupant la


premire place mondiale sur le march du lait de longue conservation, Ce colosse
employait quelque 37000 salaris dans plus de trente pays, et son chiffre d'affaires
atteignait, en 2002, 7,6 milliards d'euros, une somme suprieure au produit national brut
d'Etats comme le Paraguay, la Bolivie, l'Angola ou le Sngal .. ,
Ce fonnidable succs valait au dirigeant, M, Tanzi, d'tre considr comme l'une des
figures de l'establishment italien, membre de la direction de la Confindustria (le Medef
local). Et l'action Parmalat d'tre une des valeurs sres de la Bourse de Milan.

AG

ES
C

Jusqu'au Il novembre 2003. Ce jour-l, des commissaires aux comptes expriment des
doutes sur un investissement de 500 millions d'euros effectu sur le fonds Epicurum, bas
aux les Camans, Aussitt, l'agence Standard & Poors abaisse la notation des titres
Parmalat. L'action chute. Au mme moment, la Commission des oprations de Bourse
demande des clarifications sur la manire dont le groupe compte rembourser des dettes qui
arrivent chance fin 2003, L'inquitude s'empare des cranciers et des dtenteurs
d'actions, Dans le but de rassurer, la direction de Parmalat annonce alors l'existence d'une
cagnotte de 3,95 milliards d'euros dposs dans une agence de la Bank of America aux les
Camans, Et prsente un document, tabli par cette banque amricaine, attestant la ralit
du montant indiqu. La direction joue quitte ou double. Soit chacun se tranquillise,
l'action remonte et les affaires reprennent, soit la mfiance demeure et l'effondrement
menace,

IB
-B

EQ
TH

O
LI

A cet instant dcisif, la Bank of America affinne que le document exhib par Pannalat
pour prouver l'existence des 3,95 milliards d'euros est., un faux! Un document en-tte
approximatif, grossirement falsifi au scanner! L'action s'effondre. En quelques jours,
elle ne vaut presque plus rien. Plus de 115 000 investisseurs et petits pargnants se
retrouvent flous, certains ruins. On va vite apprendre que l'endettement de Parmalat
s'lve Il milliards d'euros! Et que comme dans les scandales Enron, Tyco, Worldcom,
Ahold, etc; il a t sciemment dissimul, depuis des annes, au moyen d'un systme
frauduleux base de malversations comptables, de faux bilans, de documents truqus, de
bnfices fictifs et de pyramides complexes de socits offshore embotes les unes dans
les autres de manire rendre impossible la traabilit de l'argent et l'analyse des comptes.

Pennanente, la fraude restait indtectable, au point que, la veille encore du scandale, la


Deutsche Bank par exemple avait acquis 5,1 % du capital de Pannalat, et que des analystes
recommandaient fortement (<< strong buy) l'achat de titres du groupe .. , Des cabinets
d'audit comme Grant Thomton ou Deloitte & Touche et de grandes banques comme
Citigroup sont accuss de complicit. Et la nocivit des paradis fiscaux, une fois encore,
souligne (2). L'affaire prend une ampleur plantaire.
Aprs la faillite d'Enron, les partisans de la mondialisation librale affinnaient que c'en
tait fini des patrons voyous, des entreprises fripouilles et de l 'horreur conomique. Et que
cette affaire avait t en fin de comptes bnfique, puisqu'elle aurait permis au systme de
se corriger. Le scandale Parmalat prouve qu'il n'en est rien,
Ignacio Ramonet.
Source: (http://www.monde-diplomatigue.fr/2004/02/RAMONET/1 0686)

SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

109

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACUATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

3. AZF
AZF dsignait une usine chimique (AZote Fertilisants) aujourd'hui rase, qui appartenait
jusqu'en 2005 la socit Grande Paroisse. Cette socit, alors filiale d'Atofina, regroupait
depuis la fusion de Total et d'Elf-Aquitaine toutes les activits chimiques du groupe
TotalFinaElf. Cette usine tait situe 5 km du centre de Toulouse. Initialement construite
l'cart de la ville en 1920, elle a t progressivement englobe par l'agglomration.

ES
C

Le 21 septembre 2001, 10 h 17, un stock d'environ 400 tonnes d'ammonitrate (engrais


base de nitrate d'ammonium) ya explos (en fait, ce sont environ 40 tonnes sur les 400
stocks qui ont explos), creusant un cratre de prs de 30 mtres de diamtre et d'une
dizaine de mtres de profondeur.

BILAN HUMAIN

AG

Le bilan officiel fait tat de 30 morts, dont 21 employs sur le site parmi lesquels 10
salaris de Grande Paroisse, plus de 2 500 blesss graves, et prs de 8 000 blesss lgers.
La majorit des victimes a subi les effets directs du souffle de l'explosion, ou ses effets
indirects, en tant touchs par des objets ports par ce souffle (clats de verre notamment).

IB
-B

Selon l'Institut de veille sanitaire, de nombreuses personnes souffrent de dsordres


psychiques (dpressions, angoisses, insomnies). Dix-huit mois aprs l'explosion, quelque
14 000 personnes taient toujours sous traitement pour pouvoir dormir, calmer leurs
angoisses ou soigner une dpression.

O
LI

Depuis 2001, d autres victimes des blessures sont dcdes et de nombreux cas de cancers
la SNPE dont certains ont t mortels sont intervenus dans le plus parfait silence.

EQ
TH

BILAN MATERIEL

L'explosion a caus des destructions importantes dans la partie sud-ouest de la ville, dont
de trs nombreux logements, plusieurs entreprises et quelques quipements (piscines,
gymnases, salles de concert, lyce Dodat de Sverac). Les dgts (murs lzards, portes et
fentres enfonces, toitures et panneaux souffls ou envols, vitres brises ...) ont t
visibles jusqu'au centre-ville.

Parmi les quipements publics touchs on peut citer le petit palais des sports (entirement
dmoli et reconstruit suite ces dommages), le Bikini (salle de spectacle), l'cole nationale
suprieure des ingnieurs en arts chimiques et technologiques, le lyce Gallieni,le centre
hospitalier Grard Marchant ...
On estime globalement 1,5 milliards d'euros le cot de la catastrophe.

AUTRES CONSEQUENCES
Contrairement au souhait des salaris de l'usine, qui demandaient le redmarrage des
installations pargnes aprs renforcement des mesures de scurit, le site de l'usine et ses
alentours, dvasts, ont entirement t rass et sont en cours de dpollution. Plusieurs
projets ont t prsents, dont une zone verte et un centre international de recherche sur le
SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

110

L'EVALUA nON DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

cancer, propos par le maire de Toulouse Philippe Douste-Blazy juste avant sa nomination
comme ministre de la sant. En dpit des actions de recours effectues par certaines
associations dclarant reprsenter les riverains, la ralisation de ce projet est en cours.
La tour la plus haute de l'usine, qui avait survcu l'explosion, a finalement t mise
terre (bien qu'elle ft un point de repre apprci des pilotes d'avions en approche vers
l'aroport de Blagnac), principalement en raison de la pression du maire de la ville qui en
demandait la dmolition.

ES
C

Autre rminiscence du traumatisme subi par la population, la combinaison de lettres AZF


n'a pas t utilise, la demande du dput de la zone concerne, sur les plaques
d'immatriculation des vhicules du dpartement: on est pass directement de la
combinaison 999 AZE 31 la combinaison 11 AZG 31.
Source: http://fr.wikipedia.org/wiki/Catastrophe de 1%27usine AZF de Toulouse

AG

4. WORLDCOM

WorldCom est une entreprise de tlcommunication amricaine.

IB
-B

Lors de l't 2002, l'image de cette entreprise a t gravement ternie par le scandale des
manipulations comptables. En 2001 et 2002, l'oprateur avait en effet dclar prs de Il
milliards de dollars de revenus totalement fictifs. Suite cette dcouverte, l'action de
Worlcom a baiss de 90 % le lundi premier juillet -- la cotation de l'action avait t
suspendue au Nasdaq du 26 juin jusqu'au premier juillet.

EQ
TH

O
LI

Le 14 avril 2003, WorldCom U.S a remis son plan de rorganisation au tribunal des
faillites des tats-Unis. La socit a choisi de changer de nom pour adopter celui de MCI,
marquant ainsi un tournant dans son histoire et symbolisant galement tous les
changements intervenus dans sa politique et sa gestion.

Suite l'affaire WorldCom, il est apparu ncessaire aux autorits financires amricaines
de redonner confiance par la mise en place de rformes radicales dans la gouvernance
d'entreprise.

Bernard Ebbers, ancien prsident de WorldCom et l'origine de la transformation du


groupe en gant des tlcoms, a t condamn le 13 juillet 2005 25 ans de prison pour
avoir orchestr la plus importante fraude comptable de l'histoire amricaine qui avait
conduit la faillite du groupe. Scott Sullivan, le directeur financier de Worldcom, a t
quand lui condamn cinq ans de prison.
Source: http://fr.wikipedia.org/wiki/Worldcom

5. AUTRES SCANDALES FINANCIERS:

Analyse des failles d'un systme


A travers des exemples de catastrophes financires, on peut constater que certains facteurs
internes l'entreprise peuvent quelquefois gnrer des dgts considrables.
SlOmE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

III

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATS/FOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

DOMINIQUE CHESNEAU
Cet article a vocation recenser quelques exemples de catastrophes financires rcentes en
commentant brivement leurs origines. Seules des infonnations ayant dj fait l'objet de
publication dans la presse sont reprises ici.

AG

ES
C

Une mauvaise gestion des risques peut parfois se rvler fatale, mme pour des entreprises
importantes. On peut cet gard rappeler la faillite de la banque britannique Barings :
Nicolas Leeson, trader surdou mais dpass par ses responsabilits, employ dans une
succursale de Singapour, engagea des sommes importantes en spculation sur l'indice
Nikkei (position facilite par le fait qu'il tait la fois responsable du back-office et du
trading). Il pariait sur la hausse de la Bourse japonaise en vendant terme des contrats sur
l'indice Nikkei 225. Mais le sisme de Kobe provoqua une chute brutale du Nikkei et ses
pertes atteignirent 6 milliards de francs. Il avait calcul qu'il pouvait viter le pire en
contrlant l'indice Nikkei par des achats massifs, cela pour l'empcher de chuter.

O
LI

IB
-B

Une telle situation est en partie la consquence d'un management trop confiant qui, bien
que constatant des bnfices anonnalement importants en pareille situation, ne se douta
jamais que Leeson prenait des positions trs risques. En outre, ils ne ragirent pas aux
courriers en provenance des autorits montaires de Singapour, adresss au directeur
financier de la Barings Singapour, qui l'avertissaient qu'un nonne montant d'appels de
marge n'avait pas t rgl. Mais il faut remarquer que le fait que Leeson se soit livr des
oprations d'arbitrage entre les contrats cots la Bourse d'Osaka et celle de Singapour a
pu obscurcir la situation: en effet, il intervient non seulement sur les marchs organiss,
mais galement sur les marchs de gr gr.

EQ
TH

A cet gard, un rapport labor avant la catastrophe par une finne d'audit avait soulign les
dangers du mode d'organisation mis en oeuvre dans la filiale de Singapour, notamment en
raison de la trop grande concentration des pouvoirs dont Nick Leeson bnficiait.

On peut galement s'interroger sur l'efficacit du contrle interne de la Barings. En effet,


mme lorsque le contrle interne suggra une sparation des responsabilits, celles de Nick
Leeson ne furent pas changes. On peut galement ajouter qu'un manque de
comprhension de l'activit a pu aggraver la situation: si les auditeurs et les directeurs de
la Barings avaient compris les enjeux, ils auraient l'vidence pris conscience du fait que
Leeson ne pouvait pas raliser de tels bnfices sans encourir des risques proportionnels, et
ils auraient pu s'interroger sur les sommes qu'il rapportait, l'arbitrage tant suppos tre une
activit comportant de faibles risques, donc de faibles revenus. Par consquent,
l'importance des revenus gnrs par Leeson aurait d attirer des soupons plutt que des
rcompenses et des sonnettes d'alarme supplmentaires auraient d tre tires alors que la
banque transfrait des centaines de millions de dollars vers Singapour.
Enfin, une autre faiblesse dcele par l'audit tait sans conteste la faible supervision des
employs; car bien que Leeson n'et jamais obtenu de licence de trading avant son arrive
Singapour, personne n'tait directement responsable du contrle de sa stratgie de
trading.
SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

112

L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATS/FOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

On citera, enfin, un manque de reporting vident, car la fraude de Leeson s'avra facilite
par la confusion provoque par deux lignes de reporting (une vers Londres pour les
activits de compte propre, l'autre pour Tokyo pour le trading des clients).

AG

ES
C

Le cas Orange County reprsente probablement une des formes extrmes de gestion de
risque de march non contrle. Bob Citron, le trsorier du fonds de retraite, avait la
charge de grer un portefeuille de 7,5 milliards de dollars, appartenant des coles, des
communes et des districts du comt d'Orange. Pour amliorer la performance de ce
fonds, il a emprunt 12,5 milliards de dollars via des prts de titres l'envers, reverse
repo , ce qui lui a permis d'investir 20 milliards de dollars dans des obligations d'Etat dont
la maturit moyenne tait de quatre ans. Dans une priode o les taux de financement
court terme taient infrieurs aux taux moyen terme, cette stratgie a t particulirement
performante. Malheureusement, le mouvement sur les taux d'intrt qui ont commenc en
fvrier 1994 a ananti cette stratgie. Au cours de cette anne, les pertes sur les instruments
financiers prts ont conduit les courtiers de Wall Street demander des appels de marge,
ce qui a entran une difficult de financement court terme. En dcembre, alors que la
nouvelle des pertes sur le fonds commenait se rpandre au sein du fonds, les
investisseurs ont essay de rcuprer leur pargne. Finalement, dans l'impossibilit de faire
face aux appels de marge, le fonds du comt d'Orange et le comt d'Orange lui-mme ont
t dclars en cessation de paiements. Le mois suivant, le solde des actifs du fonds a t
ralis, conduisant une perte de 1,64 milliard de dollars.

IB
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O
LI

Les responsables du comt d'Orange ont condamn cette stratgie d'investissement


particulirement risque, mais ils ont oubli les louanges qu'ils avaient adresses leur
trsorier au cours des annes prcdentes puisqu'il avait gagn 750 millions de dollars!
Ces rendements particulirement levs n'taient que le reflet de risques tout aussi levs.
Il est intressant de rapprocher cet pisode de celui de la Barings. Outre son orientation
stratgique, l'erreur principale de Bob Citron fut d'adresser ses administrateurs des
portefeuilles valoriss au cot historique. Il avanait qu'aucun risque n'existait sur le
portefeuille puisqu'il comptait dtenir les titres jusqu' maturit. Comme les normes de
comptabilit publique amricaines n'exigeaient pas de la part des fonds d'investissement
locaux qu'ils enregistrent les pertes et gains latents, Citron n'a pas fait de reporting en
valeur de son portefeuille. Cela explique que les pertes aient pu atteindre un encours aussi
important que 1,64 milliard de dollars et que les investisseurs aient considr avoir t
tromps sur les conditions de fonctionnement du fonds. Mais des reportings rguliers,
mensuels par exemple, exprims en prix de march, auraient permis aux investisseurs et au
trsorier lui-mme d'valuer l'importance des risques encourus. Il est raisonnable de penser
que, si une valeur risque (<< value at risk ) du portefeuille avait t rendue publique
rgulirement, les investisseurs et les administrateurs du fonds auraient exig plus de
prudence dans la gestion et les instruments financiers utiliss.
Le 26 septembre 1995, la banque Daiwa a annonc qu'un de ses traders new-yorkais g de
quarante-quatre ans, M. 19ushi, avait accumul des pertes estimes 1,1 milliard de
dollars. Ces pertes taient donc d'une ampleur comparable celles de Barings, mais Daiwa,
douzime banque du Japon l'poque, a tent de minimiser l'vnement puisque cette perte
n'absorbait que 15 % du capital de la banque. Apparemment, 19ushi a ralis plus de
SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

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L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATS/FOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

30.000 transactions sur onze ans en bons du Trsor amricains. Selon la banque, alors que
les pertes croissaient, l'oprateur avait excd ses limites de position pour tenter de
rcuprer les pertes. Il a commenc vendre dlibrment, au nom de Daiwa, des
obligations appartenant ses clients et dposes dans la succursale new-yorkaise de la
banque. Daiwa a indiqu qu'aucune information sur ses oprations ne lui avait t
transmise au Japon et qu'Igushi avait (merci de lire la tourne partir d'ici) falsifi les
relevs de la banque dpositaire des titres. Cette explication n'est pas suffisante car Daiwa
avait les moyens de vrifier les relevs quotidiens d'opration avec les situations
mensuelles des portefeuilles.

AG

ES
C

Comme dans le cas de Barings, le problme est survenu en raison d'un manque de
sgrgation des tches, puisque 19ushi tait en charge la fois du Front et du Back-office.
De plus, alors que la culture japonaise tait de faire changer rgulirement de fonction ses
collaborateurs, 19ushi, recrut localement aux Etats-Unis, a conserv son poste pendant Il
ans. A cette poque, les banques japonaises considraient que l'esprit d'entreprise
constituait en lui-mme un contrle interne efficace, ce qui explique des faiblesses dans les
procdures de gestion de risque des banques japonaises. A la suite des rvlations de ces
pertes, Daiwa a ferm sa succursale de New York et la direction gnrale a dmissionn en
octobre 1995. Les autorits de rgulation amricaines ont ordonn Daiwa l'arrt de ses
oprations aux Etats-Unis, dcision sans prcdent, sous le motif d'un contrle bancaire
dficient et d'une violation de la loi. Le ministre des finances japonais a conclu en disant
que clairement, il convenait d'accrotre la transparence des oprations des tablissements
bancaires japonais .

IB
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En 1992, Metallgesellshaft Refining and Marketing (MGRM) mit en oeuvre ce qu'elle crut
tre une stratgie profitable : la socit accepta de vendre mensuellement des montants
dtermins de produits ptroliers, pendant une priode de 10 ans, un prix fix au-dessus
du march. MGRM acheta donc des contrats futurs d'nergie court terme pour couvrir les
engagements long terme. La stratgie de couverture omit de prendre en compte un dtail:
si les prix du brut devaient chuter, les profits de la vente de produits ptroliers seraient
raliss sur le long terme, mais les pertes sur les contrats futurs d'nergie allaient tre
rgles immdiatement. Ce fut le cas ! La socit connut donc une crise de trsorerie. En
dcembre 1993, MetallGesellshaft solda ses positions au pire moment avec une perte de
8,2 milliards de francs, imputables sa seule filiale amricaine. Le prsident de l'poque
aurait signal aux membres du directoire, sans succs, l'accroissement des risques et des
dettes de cette filiale.
Si l'on essaie de comprendre les faiblesses qui ont pu conduire une telle situation, on en
dnombre plusieurs. Tout d'abord, il relevait de la responsabilit des dcideurs de
comprendre parfaitement les risques de l'activit. Par consquent, ceux de MGRM auraient
d prvoir l'ventualit d'un impact ngatif sur la trsorerie.
De plus, d'un point de vue financier, il est important de grer efficacement les corrlations
entre les risques de march, de liquidit et les risques de base. Dans le cas de la MGRM,
les pertes rsultrent de l'instabilit des prix du march, des problmes de liquidit causs
par une inadquation entre trsorerie, positions, majoritairement sur des futurs, et des
SIDIBE Toumani

DESS AUDIT/CESAG

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L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATS/FOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

risques de base (entre les prix des forwards et ceux des futurs). La MGRM ngligea
galement d'tablir des limites bien dfinies. Si ces limites avaient exist, les positions
n'auraient pas continu augmenter alors que le prix du brut commenait chuter. A
l'poque o les positions sur les contrats ptroliers furent liquides, elles avaient augment
d'une valeur quivalant 85 jours de la production entire du Kowet ! Et comme pour
l'exemple de la Barings, les dirigeants refusrent de considrer srieusement les risques
encourus en ne prtant pas assez attention aux sonnettes d'alarme tires par l'un des
financiers de la firme.

AG

ES
C

Peter Young, gestionnaire de fonds chez Morgan Grenfell (MG), se servit de l'argent
investi dans les trois plus gros fonds de placement de sa socit pour acheter des actions
spculatives . Cet investissement comprenait une part de 30 millions de dollars dans SolvEx, une socit au pass en dents de scie, dont Peter Young acheta les actions 2 dollars audessus du cours. De plus, il cra deux holdings pour contourner le rglement du Comit
des titres et des investissements, qui interdit un fonds de placement de dtenir plus de 10
% du capital d'une socit, cette opration lui permettant d'augmenter davantage le montant
de sa participation. Quand les responsables de la rglementation londonienne
commencrent enquter sur la valorisation des actifs des trois plus gros fonds de Morgan
Grenfell, la socit cessa la commercialisation de ces fonds en trois jours. C'est donc aprs
que l'on eut suspect Morgan Grenfell de dtenir une grande quantit d'actions non cotes
dans les portefeuilles de Peter Young que la socit suspendit son activit des trois fonds
de placement et remplaa les investissements douteux par 300 millions de dollars de
trsorerie, un geste destin maintenir la confiance des investisseurs dans ces fonds de
placement. Mais quand MG cessa l'activit de ses fonds, 30 % des investisseurs retirrent
leur argent. Cet chec cota 400 millions de dollars la socit (dont 300 millions de
dollars cause de l'achat des actions de Solv-Ex) et incluant un ddommagement 80.000
investisseurs pour les pertes occasionnes par des irrgularits de procdures. Le prjudice
caus la rputation de Morgan Grenfell s'est rvl encore plus coteux.

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L encore, la sparation des pouvoirs eut t un moyen de contrle de risque oprationnel


trs efficace. Le fait que Young ait eu la possibilit d'tablir deux socits holding et de
s'en servir pour spculer sur une priode assez longue laisse penser que ce contrle de base
n'tait pas efficacement mis en place. Et le fait que la performance de Young ait t si
bonne si longtemps aurait d attirer l'attention du dpartement du contrle interne.

Bankers Trust fut poursuivi en justice par quelques-uns de ses plus gros clients, qui se
plaignaient que la banque les ait induits en erreur concernant la prise de risque et la valeur
des produits drivs qu'ils lui avaient achets. Le client le plus mdiatis, Procter &
GambIe, s'tait l'poque engag dans des transactions sur produits drivs en pariant sur
la stabilit ou la baisse des taux d'intrts amricains. La Rserve Fdrale ayant augment
les taux d'intrt de faon rptitive en 1994, Procter & Gambie poursuivit donc Bankers
Trust pour 195 millions de dollars de perte, se plaignant que la banque ne l'eut pas bien
inform des risques encourus dans la transaction. BT rpliqua qu'il n'agissait pas en tant
que conseil auprs de Procter & GambIe, car la socit avait retenu ses propres experts
pour effectuer des prvisions sur les volutions de tendance des taux d'intrt. A l'issue
d'un procs, Bankers Trust fut condamn payer 93 millions de dollars ses clients, dont
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L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

78 millions Procter & GambIe. Mais les plus gros dgts concernrent la rputation de
Bankers Trust.

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Le Lloyd's de Londres essaya de s'tablir aux Etats-Unis, en pratiquant une politique de


polices d'assurances avec remboursements illimits, ce qui lui donna un avantage
comptitif. Malheureusement, cette priode, l'exposition l'amiante et autres polluants
causrent de srieux problmes de sant qui donnrent suite de nombreuses plaintes et
procs. Les pertes commencrent apparatre en 1991, 509 millions de livres sterling, ce
qui constitue les plus grosses pertes annuelles de toute l'histoire de la socit. Lloyd's
demanda des fonds ses membres. Pour viter la cessation de paiements, 94 % des 34.000
membres de Lloyd's acceptrent de placer leurs dettes dans un plan de rassurance appel
Equitas et les contraignant s'abstenir de toute action judiciaire l'encontre de Lloyd's.
Dans cet exemple, on peut constater que la Lloyds privilgia les gains de parts de march
la matrise des risques moyen et long terme.

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Afin de s'assurer un rendement dans une industrie de plus en plus comptitive,


Confederation Life investit massivement dans le march immobilier au cours des annes
80 et 90 (73 % des actifs en 1993). Mais la performance du march immobilier ne fut pas
la hauteur des attentes et les pertes commencrent tre lourdes au dbut des annes 90.
Entre 1990 et 1993, la valeur moyenne du mtre carr passa de 208 dollars 129 dollars.
Les problmes de la socit furent en outre aggravs par des pratiques commerciales
discutables. Parmi elles, des normes trop souples pour les demandeurs de prts, notamment
lorsqu'il s'agissait des employs de la socit, qui, ds lors, achetrent des appartements en
coproprit afin de les revendre peu de temps aprs non sans avoir ralis une plus value
considrable. A terme, les autorits rglementaires, craignant la panique des investisseurs,
intervinrent pour mettre fin Confederation Life. Les liquidateurs estimrent les pertes
1,3 milliards de dollars.
Il apparat, dans cet exemple, que la socit n'avait pas prvu de stratgie de diversification
ou mme de limitation de ses risques dans le march immobilier. La dtermination de la
direction gnrale concentrer ses investissements dans l'immobilier fut mme bien
accepte dans la socit.

A la lumire de ces exemples de catastrophes financires, on peut constater que certains


facteurs internes l'entreprise peuvent quelquefois gnrer les dgts considrables que
nous avons voqus. En effet, on retrouve souvent la source des difficults cites une
mauvaise apprciation et un contrle dfaillant des risques encourus par l'activit de la
socit ~ la Barings en est l'exemple le plus significatif travers ses investissements
inconsidrs sur le Nikkei, mais galement la MetallGesellshaft en raison de son pari
long terme sur les produits ptroliers. Ces entreprises n'ont pas accord un contrle
suffisant leur activit ou leur organisation. Autre erreur souvent commise : une
confiance absolue mise entre les mains de professionnels dont personne ne remet en cause
les comptences et qui firent des choix dangereux un moment de la vie de l'entreprise.
C'est encore le cas pour la Barings, o Nick Leeson s'tait vu accorder la double casquette
de responsable du Back Office et du Trading ~ ou pour Morgan Grenfell, au sein de
SIDIBE Toumani

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L'EVALUATION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATSIFOURNISSEURS, CAS D'IKATEL SA

laquelle Peter Young put librement mettre en place deux holdings afin que l'achat de ses
actions ne paraisse pas suspect ; ou enfin pour la Confederation Life, o personne n'osa
remettre en cause la dcision d'investir massivement tous les actifs ou presque de la
socit dans l'immobilier.
On peut donc en conclure qu'une faiblesse du contrle interne, une faible supervision des
employs, un manque de reporting, des ngligences limiter le champ d'action des
collaborateurs, un manque de collgialit dans la prise de dcision stratgique sont autant
de causes de catastrophes qui auraient pu tre vites.

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Certes, il n'existe pas de protection absolue contre les risques de fraude, mais les contrles
et informations fournies par des procdures et des systmes de gestion de risque
performants et adapts ainsi qu'une supervision efficace et uniforme du traitement des
oprations du Front Office jusqu'au Back office et la comptabilit, devraient fournir un
bouclier efficace contre les oprateurs dfectueux voire dlictueux. Avec un systme de
gestion de risque satisfaisant, les fraudes auraient d tre dcouvertes en quelques jours ou
en quelques heures et non pas en quelques mois ou quelques annes. C'est pourquoi un
cadre de gestion de risque global de l'entreprise valid par la direction gnrale, accept et
utilis par les collaborateurs, est un outil indispensable tout particulirement quand il s'agit
des marchs financiers.

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Source: www.lesechos.fr/formations/risgues/articles/article 4 l.html: 21/06/2006)

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