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Les modles du management interculturel

Huit grands modles de management interculturel peuvent tre distingus, auxquels il


serait possible dy ajouter dautres sous modles.

1. Le modle anglo-saxon

Dans ce modle, la socit est compose de vainqueurs et de vaincus rsultat de la


comptitivit (loi de loffre et de la demande), du besoin dabondance, dindividualisme et de
valeurs patriotiques. La priorit est donne au financier au dtriment du social.
La communication reconnue est crite. Le formalisme et la bureaucratie caractrisent le
systme de fonctionnement, le temps est llment central de la productivit.

Les firmes nord-amricaines ainsi que canadiennes sont caractrises par une forte
libert daction lgard de gouvernement ainsi que le rle de libre-change joue un grand
rle dans ces conomies. Sens de la comptition, une grande performance conomique,
initiative de la prise de risque individuelle en exprimant rapidement ses capacits et savoirfaire sont essentielles pour saisir des opportunits ou raliser certaines affaires. Satisfaction
immdiate des actionnaires, le march demploi est libre et fluctuant et doit rpondre des
contraintes des cots - les salaris ici doivent sadapter vite aux volutions du march. En
retour lentreprise les fait activement participer au processus de dcision et les associe au
dveloppement et au prestige de lentreprise. Labsence de la responsabilit sociale et
linscurit demploi amnent les personnes grer plusieurs activits professionnelles pour
pouvoir tenir leur niveau de la vie.
Ce modle repose aussi sur une rotation rapide des cadres ainsi que les rapports entre les
salaris sont plutt professionnels marqus par un esprit de comptition- il existe une
sparation nette entre la vie prive et professionnelle. Peu formaliss, ainsi que faible
hirarchie rgne ici.

2. Le modle latin

Pour comprendre le modle latin, il faut voquer le grand contraste entre le rle
centralisateur de lEtat et le comportement rebelle de ses citoyens. La logique du profit et du
bnfice tout prix est soumise des critres sociaux. La notion de succs personnel est lie
au respect des traditions et aux valeurs ancestrales du groupe. Les relations sont de type
paternaliste entre le chef et ses subordonns. La culture dentreprise est domine par la
crativit, un quilibre entre le social et lconomique.

3. Le modle asiatique
La Chine : philosophiquement parlant, le modle chinois utilise les points forts contre les
faiblesses des autres (stratgie militaire). En entreprise, des objectifs communs doivent
tre partags de tous au sein dune mme famille. Les qualits essentielles pour un
manager chinois sont : le savoir, la sincrit, labngation, le courage et la fermet. La
structure des organisations chinoises est simple et informelle avec un mode de prise de
dcision intuitif, unilatral et autoritaire.
Le Japon : les employs sont excessivement loyaux vis--vis de leur entreprise dont le
niveau de production est lev et lorganisation trs hirarchise. Le systme japonais
est extrmement comptitif, assure la scurit de lemploi et fonctionne sur des
dcisions prises dun commun accord entre toutes les personnes consultes.
La Core : le systme de valeurs est binaire, bas sur le yin et le yang et influence
normment le management. Mais les manifestations individualistes ne peuvent pas tre
dtaches du groupe. Les groupes se forment sur le principe de la confiance, sont
formels ou informels. Le systme de management est caractris par des dcisions prises
au plus haut niveau, un leadership paternaliste, la recherche de lharmonie de lindividu
dans le groupe, la flexibilit et la mobilit.

Pour pouvoir le mieux dcrire le modle asiatique il faut tenir compte de la diversit
culturelle qui y existe. Cette diversit est loin dtre en ensemble uniforme grce aux
courantes commerciaux, politiques, militaires, religieux et culturels. Certaines cultures,
comme celle de malaise sont fortement influences par lIslam alors que la Birmanie au Japon
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en passant par la Thalande et la Chine est marque par le bouddhisme. Ainsi que les
diffrences conomiques o le Japon soppose aux pays pauvres en voie de dveloppement
comme le Cambodge. Ou bien les diffrences entre Thalande et Vietnam. Si nous prenons
lgard seulement la sphre du monde des affaires, nous pouvons constater que linfluence de
la Chine est considrable dans toute lAsie. Ce sont surtout les valeurs culturelles ancres
dans lhistoire et le principe de confucianisme. Lentreprise asiatique est marque par le rle
du groupe qui est particulirement valoris plutt quun individu. Lentreprise ici est une
organisation sociale o linterdpendance entre les salaris est forte, les liens familiaux
solides y jouent un rle important, le rang, le statut et la hirarchie, sont fortement respects.
Les conflits ici doivent tre vits, la russite individuelle et lgocentrisme sont mal vus, car
ceux-ci ne rpondent la vision moral de la socit.
Une certaine rciprocit est caractristique ici o le dirigeant doit veiller au bien-tre de
ses salaris - qui en retour doivent lui donner loyaut, solidarit et discipline. Ainsi quune
participation de lentreprise dans la vie dun salari o lentreprise procure aides au logement,
bourses ou avantages sociaux, en revanche les salaris doivent faire preuve de modestie, de
respect et dhumilit. La famille est considre comme une base des relations
professionnelles, comme les socits sont mises sur pied grce aux fondes collects par la
famille et les amies ce qui influence la russite.

4. Le modle indien
LInde pratique une culture dite de haute distance , avec un mode de management
clairement hirarchis. Le pouvoir est trs concentr et il tablit des relations de dpendance
vis--vis du manager. Lorganisation est base sur les castes, donc sur une segmentation
sociale profonde. La culture de lInde est complexe et varie ; pourtant le collectivisme est
une caractristique commune lensemble du peuple indien. Les grandes valeurs de lInde
sont : les valeurs spirituelles, cosmiques (la nature humaine), sociales (le groupe) et humaines
(personnelles).
Les modes de managements sont trs hirarchiss et lautorit est au fondement du
systme indien. Le cadre doit avoir une personnalit forte et doit susciter du respect chez ses
collaborateurs qui doivent se montrer loyaux lgard des managements. Les objectifs
personnels sont sacrifis au bnfice des valeurs du groupe. Pour susciter du respect et la
considration, lge et des expriences sont cruciaux ainsi que le rle dorganisation sociale et
segmentation de castes. Le monde des affaires reprsente une prolongation de leurs pratiques
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personnelles lies la caste dont chacun est membre. LInde est caractris par une conomie
mixte dans laquelle les entreprises publiques coexistent avec celles prives reprsentes par
des entreprises de famille. 90 % de la population vie sous le seuil de pauvret et seulement 10
% de la population a un pouvoir dachat. Ce qui fait opposite clair la culture occidentale est
le fait que la socit indienne regarde toujours vers le pass et peroit le temps comme une
entit infinie, cyclique.
La vie ici tourne toujours autour de ses valeurs ternelles ainsi que la religion joue un
rle important. Il faut mentionner aussi une certaine division de la socit indienne compose
de cinq castes varnas : Les Brahmanes - les prtres qui se consacrent aux tudes,
recherche et au maintient de la religion. Les Khatryias excutent les tches gouvernementales
et politiques, ce sont aussi les guerriers. Les Vahadillas les commerants, les Shudras sont
les agriculteurs et paysans qui servent aux trois castes mentionnes. La dernire est la caste
dintouchables, auquel les tches les plus dsagrables sont confies.

5. Le modle musulman
Quatre niveaux dexistence refltent le monde musulman : une prise en compte de ses
intrts personnels, des rgles de conduite strictes, la prise de conscience du mal, un esprit en
parfaite harmonie avec les dsirs et besoins essentiels. Ces niveaux dexistence ont des
consquences sur le management et les diffrents systmes dorganisation : stratgies adaptes,
mode de rcompenses, motivation. Les idaux de justice et de morale expliquent la pratique
rpandue du marchandage . Toute forme dincertitude doit tre exclue dun contrat ou dune
transaction.
Islam ayant des racines riches et profondes dans lhistoire du monde, nous devons
prendre lgard cet aspect aussi dans le monde des affaires. Lislam a une vision sociale
dans lconomie, fortement influenc par la religion qui plus ou moins tablie tous les rgles
dun management. La stratgie commerciale est base sur un systme appel hila qui
consiste dsorienter la visionne dun ennemi en adoptant un comportement indchiffrable et
incohrent. Nanmoins, toutes les valeurs thiques doivent figurer au cur des oprations
commerciales.
Les biens appartiennent Dieu et lhomme peut en avoir lusufruit. La patience est un
lment fondamental, car la notion du temps est trs alatoire dans les socits islamiques,
lorsque le temps est considr appartenant Dieu - contrairement la culture occidentale o
time is money domine. Limpatience ici est perue comme une faiblesse.
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Les transactions et les contrats doivent tre dpourvus du Riba , qui peut avoir des
interprtations diverses - surtout obstacles dans les affaires. Ainsi que lincertitude ou des
informations fausses doivent tre exempts dans le monde des affaires.

6. Le modle africain
Il ny a pas de modle unique de management africain et diverses formes de socits
coexistent. Certains facteurs communautaires (aides mutuelles) sont des freins lvolution de
lentreprise mais le sens de la solidarit cre de la cohsion sociale et permet souvent dviter
les conflits.
La parole a une valeur sacre et, associe lhospitalit, offre lentreprise des
lments dintgration et dadaptabilit.
LAfrique tant un continent plein de contrastes dans les contextes pluriculturels et
pluri-identitaire, la question se pose ici comment adapter des nouvelles techniques de
gestion du monde occidental. Il est impossible de parler dun modle du management, lorsque
la diversit des socits dpendant des zones gographiques et go-climatiques coexiste et se
comporte des clichs vivement connues dans le monde entier. Ces clichs sont surtout une
rsistance aux changements, fatalisme, autoritarisme, risque lev, objectif court terme,
manque des structures dmocratiques, etc. Dans la socit africaine existe un lien fort la
nature, ce qui entraine un certain niveau de la solidarit et desprit communautaire. Cest
travers des pratiques animistes, quapparait la dualit entre le visible et invisible. La visible
comporte des hommes, de la socit et de la nature tandis que les dieux et forces occultes
relvent de linvisible. Autrement dit, les biens, les champs, les peuples, etc. appartiennent au
monde visible tandis que les marchs financiers, les produits brut, la productivit, les rseaux
dinformation et dnergie appartiennent au monde dinvisible. Cest par les bais
dinformation, aussi oral, mdiatique ou informatique que lhomme communique avec les
forces de linvisible afin datteindre ses objectifs daide mutuelle et desprit communautaire.
La culture africaine repose sur le respect des cycles de croyance et de rcession de
lnergie vitale de lunivers. En respectant les traditions des anctres, des valeurs naturelles et
vnration de ses dieux, lhomme aspire une nergie positive. La parole est dans cette
culture une notion sacre, o cre un instrument par lequel on peut tablir une confiance
entre les individus. Nanmoins, au sein dune organisation, la ralit est diffrente
limportance de la famille, dun pre auquel la socit octroie un rle prminent vis--vis des
ses enfants repose sur certain normes de conduit et des rgles compltements distinctes au
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monde occidental. Mme les castes ici sont fondes sur les liens claniques, religieux et
conomiques. Les castes suprieures ont une obligation dassistance envers les castes
infrieures. La colonisation a laiss ses traces sur ce continent, o lautosuffisance de son
pays a presque disparue, tandis que lAfrique est devenue une rserve des matires premires,
produit agricoles, mains doeuvre faible cot, ainsi que leffort de la socit occidentale de
dtruire les mcanismes traditionnelles de solidarit est propre au peuple de lAfrique.
Pour mieux comprendre la complexit du management de lAfrique il faut le diviser en
trois catgories. Le premier est le management de type occidental- manangement postinstrumental o les lites forms avec peu dexpertise en management, puis les managements
africains de nature traditionnelle- managemenet post-colonial, dans ce cas le management est
orient vers le rsultat, ainsi que le nouveau modle de management africain connu comme African renaissance o le management est orient vers les personnes.

7. Le model europen

Bien que toute lEurope soit diversifie par les cultures nationales, des systmes et les
changements, il est difficile daborder ce modle comme une tude dun modle unique. Le
management europen peut tre subdivis en cinq groupes : celui dEurope du Nord, de
lEurope Centrale, de lEurope du Sud, de lEurope dEst et celui de lOuest. Les pays du sud
pratiquent un management latin et mditerranen. Le management anglo-saxon appartient
lEurope du Nord et de lOuest. Puis lEurope de lEst et des anciens pays communistes
pratique le management slave. Les pays dEurope centrale - y comptant lAllemagne avec les
caractristiques anglo-saxonnes et la France latine, mme si les deux pays ont une identit
propre.20 Dans la partie 4., nous allons voir plus concrtement le management et les
spcificits culturelles de la Rpublique tchque et celles de France.

8. Le modle slave
Les valeurs slaves se situent entre collectivisme et justice sociale (idologie socialiste).
La motivation est fonde sur les idaux de progression collective.
Le mode de fonctionnement des entreprises est autarcique et des conomies parallles et
souterraines se dveloppent. Avec la mort du systme socialiste de lUnion sovitique, les
pratiques de management se sont libres et transformes, bnficiant de la loi de loffre et de
la demande, du commerce international. Peu peu la structure des organisations se
dmocratise.
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