Captulo nueve

Toma de decisiones con costos

relevantes y un nfasis
estratgico
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Objetivos de aprendizaje
Definir el proceso de toma de decisiones e
identificar los tipos de informacin relevante de costos
para la toma de decisiones.
Utilizar el anlisis de costo relevante y
estratgico para tomar decisiones sobre un pedido
especial
Utilizar el anlisis de costo relevante y estratgico
en la decisin para decidir si conviene mas producir,
arrendar o comprar
Utilizar el anlisis de costo relevante y estratgico
en la decisin de vender antes o despus de un
procesamiento adicional
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Objetivos de aprendizaje
Utilizar el anlisis de costo relevante y estratgico
en la decisin de mantener o eliminar los
productos o servicios
Utilizar el anlisis de costo relevante y
estratgica para evaluar programas
Analizar las decisiones con mltiples productos y
recursos limitados (decisiones de "mezcla de
productos")
Examinar las cuestiones de comportamiento, de
puesta en marcha y legales en la toma de
decisiones
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El proceso de la toma de decisiones

Primero: determinacin de
los puntos estratgicos

Segundo: especificacin de
los criterios e identificacin
de las acciones optativas

Tercero: anlisis del costo

relevante y anlisis de costos
estratgicos
Identificacin y recopilacin de
informacin relevante
Pronstico de los valores futuros
de costos e ingresos relevantes

Cuarto: seleccin y puesta

en prctica del mejor plan de
accin

Consideracin de puntos
estrategicos

Quinto: evaluacin del

desempeo
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Anlisis del costo relevante

Un costo relevante es un costo futuro que difiere
entre las alternativas de decisin.
Ambas caractersticas deben estar presentes para que un
costo sea relevante.
Los costos relevantes pueden ser variables o fijos, pero los
costos variables son generalmente relevantes, mientras
que los costos fijos no lo son.
El anlisis del costo relevante y el anlisis del costo total
producen los mismos resultados

Un costo hundido es un costo que se ha

incurrido en el pasado o se ha comprometido para
el futuro
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Costos relevantes e irrelevantes: la decisin

de comprar un auto
Comprometidos o hundidos
(en general, en el pasado)

No comprometidos,
discrecionales (en general,
en el futuro)

No relevante
Costos que difieren
segn las opciones

Costos que no difieren

segn las opciones

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Relevante

Ejemplo: costo de ir a la distribuidora

por cada auto que se este
considerando: diferencia en el costo
de ir a las distintas distribuidoras de
autos

Ejemplo: precio de compra

del nuevo auto

No relevante

No relevante

Ejemplo: precio del auto

viejo, tambin, el costo de la
guia de compras

Ejemplo: costo de
pertenecer a una
asociacin automotrz

Ejemplo: Decisin de
reemplazo de equipo
Cules costos no son relevantes para la decisin de mantener una
vieja mquina o sustituirla por una nueva ms eficiente?

Costo original de la mquina vieja, $4,200

Valor en libros de la mquina vieja, $2,100
Precio de compra de la nueva mquina, $7,000
La nueva mquina no tiene valor residual
Las reparaciones de la mquina vieja son de $3,500
y tendr un ao ms de vida til
Electricidad para cualquiera de las mquinas
$2.50/por hora
La nueva mquina reducir costos de MO $0.50/hora
Nivel de produccin esperado 2,000 unidades

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Ejemplo: Decisin de
reemplazo de equipo
Los costos relevantes son..

Costo original de la mquina vieja, $4,200

Valor en libros de la mquina vieja, $2,100

Precio de compra de la nueva mquina, $7,000

La nueva mquina no tiene valor residual

Las reparaciones de la mquina vieja son de $3,500

y tendr un ao ms de vida til

Electricidad para cualquiera de las mquinas

$2.50/por hora

La nueva mquina reducir costos de MO $0.50/hora

Nivel de produccin esperado 2,000 unidades

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Consideraciones adicionales:
Anlisis del costo relevante
Los generadores de costos a nivel de lote deben ser
considerados en el anlisis del costo relevante
Por ejemplo, si la instalacin en un equipo lleva ms tiempo
y requiere mano de obra ms calificada que la otra mquina, estos
factores deben ser incluidos en el anlisis

Los costos de oportunidad, el beneficio perdido

cuando una opcin elegida se opone a los beneficios de
una opcin alternativa, tambin se debe considerar en el
anlisis.
Por ejemplo, la adicin de un nuevo producto podra causar una
reduccin, demora o prdida de ventas en otras reas de productos

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Consideraciones adicionales:
Analisis del costo relevante
La depreciacin no se incluye en el anlisis
de costo relevante, salvo que tenga
implicaciones fiscales
El valor del dinero en el tiempo es relevante al
momento de decidir entre alternativas con
flujos de efectivo de dos aos o ms
Importancia de los factores cualitativos:

Diferencias en la calidad
Funcionalidad
La puntualidad de la entrega
La fiabilidad en el transporte martimo
Servicio de post venta

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Anlisis estratgico del costo

La informacin estratgica mantiene la atencin

de quien toma las decisiones centrada en la meta

estratgica crucial de la empresa
Al identificar slo los costos relevantes, el tomador de
decisiones puede dejar de vincular la decisin con la
estrategia de la empresa.
Por ejemplo, aunque puede ser ventajoso para
externalizar la produccin de una parte sobre la base de
costos, esta decisin podra ser un movimiento
estratgico equivocado si la posicin competitiva de la
empresa depende de la fiabilidad del producto que slo
puede mantenerse mediante la fabricacin de la
parte internamente.
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Anlisis de los costos relevantes vs.

Anlisis estratgico de los costos

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Anlisis del costo relevante y

estratgico en la toma de decisiones
Este marco de decisin se puede utilizar para
la toma de decisiones comunes de gestion,
tales como:
Decidir sobre un pedido especial
Decidir si conviene ms: producir, arrendar o comprar
Decidir si vender antes o despus de un procesamiento
adicional
Decidir si conservar o descontinuar productos o servicios
Decisiones que implican mltiples productos y recursos
limitados
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Ejemplo: Decidir sobre un

pedido especial
Una orden especial ocurre cuando una empresa
tiene una sola oportunidad de vender una cantidad
especifica; estas rdenes no son recurrentes.
El primer paso es considerar todos los costos
relevantes (veamos el ejemplo):
TTS, Inc. vende a $9.00 cada camiseta, Alpha Beta
Gamma ha afrecido $6.50 para 1,000 camisetas.
Cules son los costos relevantes en el anlisis
para aceptar la oferta?

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Ejemplo: Decidir sobre un pedido especial

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Ejemplo: Decidir sobre un pedido especial

Total de costos no
relevantes
$450,000

Por lo tanto.....

Costo total = $5.05 por unidad + $200 por lote + $450,000

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Ejemplo: Decidir sobre un pedido especial

El anlisis de la contribucin neta luce razonable

Si TTS tiene exceso de capacidad, la oferta

debe ser aceptada debido a que agrega
$1,250 de utilidad (1,000 camisetas
$1.25/cada una)
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Ejemplo: Decidir sobre un pedido especial

PERO ... para tomar una decisin, TTS tambin debe
considerar los factores estratgicos en esta decisin
TTS esta produciendo a plena capacidad o casi?
En este caso, la respuesta es no
Si TTS produce en o cerca de su capacidad, se tendra que
considerar los costos de oportunidad
Es esta orden realmente un pedido especial de una sola vez?
Decisiones de rdenes especiales son para situaciones poco
frecuentes, y si se hace con frecuencia, puede erosionar la
rentabilidad
El historial de crdito del comprador, las complejidades potenciales
en el diseo podra causar problemas
Cmo podra el precio de la orden especial podra afectar a la
estructura de precios a largo plazo de la empresa?
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Ejemplo: Decidir si producir o comprar

Contexto de la decisin: que partes se deben hacer
internamente y qu partes comprar a un proveedor
externo?
El procedimiento de anlisis del costo relevante es similar a la
decisin de una orden especial (veamos un ejemplo):

Blue Tone fabrica boquillas de clarinetes, tiene la

opcin de comprar a un proveedor. Los costos
indirectos fijos en el corto plazo no van a cambiar si
Blue Tone elige hacer o comprar las boquillas.

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Ejemplo: Decidir si producir o comprar

El anlisis del costo relevante dice que fabricar la parte es menos

costoso, sin embargo, Blue Tone debe tambin considerar factores
estratgicos, tales como calidad de la pieza, la confiabilidad del
proveedor, uso potencial de la capacidad que quedara ociosa,
antes de tomar la decisin final.
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Ejemplo: arrendar o comprar

Digamos que la decisin no es si fabricar o comprar,
sino tambin la de arrendar o comprar (veamos el
siguiente ejemplo):
Quick Copy est considerando actualizar al ultimo modelo de
la copiadora, la que no est disponible para arrendarla sino
para comprarla por $160,000. La utilizacin de la misma
ser por un ao, luego de lo cual puede ser vendida de
vuelta al fabricante por $40,000. Adicionalmente, la nueva
mquina requiere un contrato de servicio anual por $20,000.
Debe Quick Copy comprar la nueva copiadora o renovar el
arrendamiento de la vieja?
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Ejemplo: arrendar o comprar

El primer paso es analizar utilizando el modelo

CVU para calcular el punto de indiferencia. . .
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Ejemplo: arrendar o comprar

Costo de arrendar = costo de comprar
Pago anual = Costo neto de compra + contrato de servicio
$40,000 + ($0.02 Q) =
Q =
=

($160,000 - $40,000) + $20,000

$100,000 $0.02
5,000,000 copias

El punto de indiferencia es de 5,000,000 de copias, es menor

que el valor esperado de uso anual de 6,000,000 de copias.
Por ende, Quick Copy debe comprar la mquina si los factores
estratgicos tales como la calidad de la copia, la confiabilidad
de la mquina y otros beneficios y caractersticas del contrato
de servicios, son favorables
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Ejemplo: arrendar o comprar

Costo

Costo de arrendar la copiadora

$140,000
Costo neto de de comprar la copiadora
$40,000
Q = 5,000,000
Nmero de copias por ao
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Ejemplo: Vender o seguir procesando

Decisin: la posibilidad de vender un producto o
servicio antes de un paso intermedio de procesamiento
o bien agregar un procesamiento adicional para
luego vender el producto o servicio a un precios superior?

TTS ha sufrido un mal funcionamiento del equipo que

malogr 400 camisetas. Las camisetas se pueden
vender tal y como estn por $ 4.50 cada una, o pasar
por el proceso de impresin nuevamente. El costo
variable de reimpresin es de$ 1.80 por camiseta
y adems el costo de preparacin por cada lote
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Ejemplo: Vender o seguir procesando

La utilidad neta por la reimpresin de las camisetas es de $880

($2,680 - $1,800). TTS tendra que considerar el efecto de la

venta a las tiendas de descuento cuando se hizo el anlisis de

costos
de esa opcin.
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Anlisis de rentabilidad
El analisis de rentabilidad est dirigido a temas tales
como:
Qu lneas de productos son ms rentables?
Estn los precios determinados correctamente?
Qu productos deben ser promocionados y
anunciados de forma ms dinmica?
Cules administradores de productos deben ser
recompensados?
Veamos un ejemplo:
Chaquetas, Inc. fabrica tres chaquetas. La gerencia esta preocupada
por la baja rentabilidad de la chaqueta "Gale" y est pensando
en eliminar el producto. Si la chaqueta es eliminada, no habr
ningn cambio en los costos fijos totales para el prximo ao.
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Anlisis de rentabilidad

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Anlisis de rentabilidad
La compaa obtiene mayor utilidad de
$15,000 ($147,000 - $132,000) reteniendo la
chaqueta Gale.
Windbreakers, Inc. debe tambin considerar
factores estratgicos por la eliminacin tales
como: efecto en las ventas de otros
productos, asi como la moral de los
empleados que se ver afectada por la
decision.
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Anlisis de rentabilidad en organizaciones

de servicios y sin fines de lucro
El analisis del costo relevante tambien es utilizado para
empresas sin fines de lucro para determinar la factibilidad
de nuevos servicios: ejemplo, Triangle Womens Center:

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Decisin sobre mezcla de productos

en el corto plazo
Como hacer el mejor uso de los recursos existentes?
Cuales son, como elegir la mejor mezcla de productos en
el corto plazo?
Continuando con el ejemplo de Windbreakers Inc. asuma
una restriccion en la produccin:

Las chaquetsa Windy y Gale son fabricadas en la

misma plantaambas requieren de mquinas de coser
automaticas para el ensamble. Hay 3 mquinas que
pueden trabajar 20 horas al da, 5 dias a la semana
(1,200 horas mensuales). La demanda para ambas
chaquetas excede la capacidad de las 3 mquinas (esta
es una restriccin de produccin o recurso limitado).
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Decisin sobre mezcla de productos en el

corto plazo : una restriccin de produccin
La meta es maximizar la contribucin marginal sujeto a
la restriccin del recurso en la produccin. Para esto
necesitamos determinar la contribuicin marginal de
cada producto por recurso limitado:

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Decisin sobre mezcla de productos en el

corto plazo : una restriccin de produccin

36,000

Pendiente = -36,000 24,000 = -3/2

Interseccin = 36,000
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Restriccin de produccin
para las mquinas. Todas
las posibilidades de ventas
son representadas en esta
lnea

24,000

Unidades
vendidas de
Gale

Unidades vnedidas
de Windy
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Decisin sobre mezcla de productos en el

corto plazo : una restriccin de produccin

La produccin de Windy es favorecida sobre la produccin

de Gale ($192,000 - $144,000). Cuando existe una
restriccin, uno de los productos va a ser favorecido sobre
el otro.
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Decisin sobre mezcla de productos en el corto

plazo : dos restricciones de produccin
Cuando existen dos o mas restricciones, derterminar la
mejor mezcla de ventas es un poco mas complicado pero
el principio es el mismo.
Continuando con el ejemplo de Windbreaker Inc. se
asume:
Las chaquetas terminadas son inspeccionadas, etiquetadas y
empacadas. Se requieren 40 trabajadores. Cada uno de los
cuales trabaja 35 horas productivas por semana, por ende,
5,600 horas estn disponibles por mes para inspeccin y
empaque.

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Decisin sobre mezcla de productos en el

corto plazo : dos restricciones de produccin
Con dos restricciones, los resultados son los siguientes:

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Decisin sobre mezcla de productos en el corto

plazo : dos restricciones de produccin
67,200 Restriccin de produccin para inspeccin y
empaque
Mxima contribucin marginal
20,800 un. de Windy y 4,800
un. de Gale

36,000
Unidades de
venta para Gale

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24,000

22,400

Anlisis del punto extremo

Restriccin de produccin para

la mquina de coser
Unidades de venta para Windy

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Cuestiones de comportamiento e
implementacin
Los gerentes deben asegurarse de mantener los objetivos
estratgicos de la empresa a la vanguardia en
cualquier situacin de decisin para evitar centrarse
exclusivamente en ganancias a corto plazo
Los precios predatorios se produce cuando una compaa
se ha fijado precios inferiores al costo variable con un plan
para elevar los precios despus y recuperar las
prdidas de estos precios ms bajos
En el Ecuador no han existido casos de esta naturaleza
Lderes del Congreso estadounidense est considerando la
revisin de las leyes relativas a la fijacin de precios
predatorios para promover la competencia en las industrias no
competitivas.
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Cuestiones de comportamiento e
implementacin
La meta de los administradores debe ser la de maximizar la
contribucin marginal y minimizar los costos fijos
El anlisis del costo relevante se enfoca en los costos variables,
ignora los costos fijos
Si la alta gerencia se centra demasiado en los costos variables, el
menor nivel de gestin puede sentir presin para remplazar a los
costos variables con costos fijos a expensas de la empresa

Los gerentes deben ser cuidadosos de no incluir los costos

irrelevantes, incluyendo costos hundidos, en la toma de
decisiones
Cuando los costos fijos se muestran por unidad, muchos gerentes
tienden de manera equivocada a clasificarlos como relevantes

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Resumen del captulo

Un costo relevante es un costo del futuro que
difiere entre las alternativas de decisin

Es importante tener en cuenta factores

estratgicos cuando se realiza el anlisis del
costo relevante
Centrarse exclusivamente en beneficios a corto
plazo podra dar lugar a prdidas a largo plazo

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Resumen del captulo

El marco de decisin en este captulo fue aplicado
a cuatro decisiones en la administracin:

La orden especial
Hacer, arrendar o comprar
Vender en el punto de separacion o seguir procesando
Analisis de la rentabilidad (ej., rentabilidad del producto,
mezcla de productos, precio, promocion y temas
relacionados con recompensas

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Resumen del captulo

El anlisis del costo relevante cambia de manera

significativa con dos o ms productos y recursos
limitados

Bajo condiciones de una o ms limitaciones a la produccin,

el objetivo es encontrar la mezcla de ventas ms rentable
Para los propsitos de toma de decisiones, la rentabilidad del
producto debe ser expresada en trminos de margen de
contribucin por unidad de recurso escaso

Los administradores deben tener cuidado

de fomentar la maximizacin del margen de
contribucin y la reduccin de los costos fijos
Los costos irrelevantes, incluso los costos hundidos no
deben ser incluidos en el anlisis de costo relevante.
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