FRANC PONTI

Los camtn0s

de la negociacin
I
I

Personas, estrategias y tcnicas

DIRECTOR DE
Ernesto Corc

I"A,

DISENO DE TAPA
MVZ Argentina

COLECCIN

GRANICA
BUEt{os AIRES. nxrco

. sANlAGo .

Mor{rEt'tDEo

@ 2002 , Franc Ponti

@ 2002 fu Edicioncs Juan Granica S,{ (Erpaa)
@ 2005, 2009, 20ll ,J, Edicionc! Granica S.4" (Argcntina)

'cdicin: spticmbre de m05

4' rcimpresin:junio dc 2011

BUEI{0S

AIRtS

Ediciones Granica S.
I-avlle 1634 - 3' G
Cl048AAN Buenos Aires, Argentina
-tel.t +5411437 L1456
Fax: +5411.437&0669

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MXtC0

Ediciones Granica Mxico S.A- de C.V

Valle de Brvo N" 21

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SAIITIAGO

Ediciones Crnica de Chile

Padre Alonso Olalle 748

SA

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tl0tlTEVlDE0

EdicionesGrnicaS-AScoseria 2639 Bis

I 1300 Montedeo, Uruguay
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ww!.gfanca.com
Reendos odos los derecho, inclrso el de reproduccin

en todo o en parte, en cualquier forma

I.S.B.N. 97&95064r-1211
Hecho el depsito que marca la ley 11.723
Impreso en Argentirfr'

hiLld

, Argcntia

Ponti, Franc
Los caminos dG la negciacin : pcrsoDas, .rtregi8 y tnios la ed. 4a rcimp. - Buend Airc! : Grlica, ml I .
176 p. ; 2?xl5 cm.

rsBN 97&95{)641-125-l
I . Ncgo.ia.in. I. Trslo
cDD 658.,5 2

Amimadre

AGRADECIMIENTOS

A Luca Lang4 profesora del departamento de recunos humaEADA, por su valiosa ayuda en la revisin de texto, grficas

nos de

Ican imagine the moment

Breaking out through the silence
AII e things that we both might say
And the heart it will not be denied
Til we're both on the same damn side
All the barriers blown away

I said please talk to me

Won't you please come tlk to me
Just like it used to be
Come on, come talk to me

y esquemas.

A todos los participants en los seminarios y programas de negociaciri de EADA, por sus numeross aportaciones que, a lo largo
del tiempo, han contibuido a la mejora del modelo aquf presentado.

A los compaeros de EADA que comparten conmigo la emooionante tarea d intenta ensear a cientos de profesionales a mejo-

de que formamos el mejor equipo de profesionales en

en recunos humanos de Espaa.

A mis dos eficaces assistant

Peter Gabriel

ComeTalktoMe
(Us -1993)

en EADA: Marian Gonzlez y Maria

hente.
A Maina Granica, Maite Castellet y Daniel Clader4 de Edipor su profesionalirled.

rocr
Glosario de conceptos claye

loccin

l9

Primera parte

llry una manera ms elcaz dc negocaa

0u es flegociar?

2t

2t

Hay una manera ms eficaz de negociar?

negociacin situacional
Cundo regociar de forma competitiva

Culdo neg0cir

de forma colaboratva

Cundo negocar de forma acomodativa

En qu circunstancas hayque evtar negociar

Cundo negociar a travs delcomprcmiso

rlll

omrlnos de la negociacin

IITNATEGIA

4t

PrsDaracin tclca

43

qem?
Qu

0u quieEn sllos?
0a

lstllo de

negociacn voy a utilizar?

Ct{las son mls asuntos

negocsbls?

Qt|l pr{orldld lss aslgno?

Cull

ml 3rm! rn csda .unto?

Cullx mn mh

opclorss crca vas ms mpodrntE?

50
51

_)

Qu

criterds 0betivo/s peddn andar a rsolver conflctc? .................. 55

foftora part8
[a nsgociacn ea la sociedad del coflocmemo

Cules mi lilAPrr ? Y el suyo?

56

Un ejemplo prdico. Hosptal de la llusin

5E

Saber negociar en entornos virtuales

66

Sabernegociaren equipo

67

Saber negociar con pers0nas de stras cltuas

Pnparacn creativa
Mapas mentales

Brainstorni[g (Llwa

de ideas)

70

Mscaras

qrata Darie
orao8 prctcos

Preparacin Dersonal

hnversacin interior

BAM

Escenario positiro

PERSOTIAS
Gestin emocional

T&nicas de gestin de las em0ciones

&3

lmpacto e nfluencia

E4

m r/eal (CM

Comnicacin

Cmo escuchar de

85

foma emptica

El comportamento asertivo c0m0 estategia de intluencia ..........................

TCXEA

9l

95

ilsochr lnbruss

96

Cmo dolbloquolr m8macioms posicionadas:

dllsm dl

Generar

O-BAUHAUS

I{YIQUI-URC

t3E

IIIDUSIRIAS CASTELLS, S,A.

t4

cot{srREx, s.A

Isl

Qutti{ttux,

lnversin de oles

El

126

nogocodor

acuedG cestivos

larte de pnguntar ..........

99

l0t
t03

R8solver conflctos

lm

t tilizar el IilAPr{

ul

Artcular pmpuestas

l16

s.A.

RIICAS GABRIEL

rtodagnstico del estilo negociador

t60

GTOSARIO DE COiICEPTOS CLAVE

Actitud de busca slo el beneficio propio, sin respederechos de los dems. Los negociadores agresivos utilizan
de manipulacin y mantienen un comportamiento de tinte
en cualquier situacin.

Conducta equilibrada que pretende la consecucin

viables que respeten los derechos propios y los de los
[.os negociadores asertivos son contundentes en sus objetien sus formas y respetuosos con los objetivos del
Reunin creativa que, en el mbito de la negoc iaconseguir la generacin de mltiples ideas que, conseleccionadas y trabajadas, puedan convefirse en
para utilizar durante el proceso negociador.
Verbal. En negociacin es importante presa la mirada, los gestos y el tono de voz.

Tcnica de preparacin personal consiscon las p,ropias emociones para dirigirlas hacia el
rntfs adocuado para la negociacin.

Prno dc acucrdo previo, elaborado a travs de

obj*ivoo, cnc dos o ms partes de una
tupqr un basc Para sguir negociando, y a partir

Los cAMtNos Dt

t_A

t{EcoctAct0[

GI.OSARIO DE CONCEPTOS CLAVE

del cual nadie experimenta dudas sobre lajusticia del proceso a seguir.
Por ejemplo, en una negociacin salarial las dos pafes pueden tener

como referencia objetiva un esfudio de remuneraciones.

Escenario positivo: Visualizcin en clave positiva de la situacin a

negociar.

Escucha activa: Esfuerzo consciente para entender los mensajes de

nuestro interlocutor. La escucha activa o emptica permite ponerse
en los zapatos de la otra parte y comprender mejor sus intereses.

Inversin de roles: Tcnica de gestin de las emociones consistenlc cn ponerse en el lugar del otro negociador para, as, entender
mGjor su realidad y conseguir una mejor empata.

Estilo acomodativo: El negociador acomodativo sacrifica parcial o

totalmente el resultado de la negociacin al inters por la relacin
con la otra pate. Acomodarse significa ceder para invefir en el medio o largo plazo. Perderprimero para ganar despus.

Mrpa mental: Tcnica creativa desarrollada por Toni Buzan a par& dol concepto de pensamiento irradiante. En negociacin se utilizan

Estilo colaborativo: El negociador colaborativo

tl

es

consciente de

que, para conseguir un buen resultado y mantener unaexcelente relacin, es fundamental que ambas partes ganen en una negociacin.
Es el estilo win/win, que permite ampliar el pastel.

Estilo competitivo: El negociador competitivo antepone resultado

a relacin. Por tanto, utiliza tcticas que le permiten conseguir sus
objetivos antes que el contrario. Es importante utilizar el estilo competitivo en situaciones de ganar-perder, en las que la dimensin de la
negociacin es de cacter distributivo.
Estilo de compromiso: Un acuerdo entre dos negociadores es de
compromiso cualdo, de mutuo acuerdo, llegan a un pacto equibrado que les permite obtener sus objetivos, total o parcialmente. No se
trata de colaborar (quizs no hay tiempo o recursos) sino de cerrar

un trato de forma equitativa y rpida.

Estilo evitativo: En algunas ocasiones, no interesa negociar. hacticamos la evitacin cuando, de forma calculada, rechazamos negociarcon alguien.

l6

Inters: Inters es cualquier aspecto, ms all de la posicin, que un

negociador quiere obtener directa o indirectamente de su negociacin. Algunas veces, en las negociaciones, hay intereses ocultos, que
no son percibidos directamente por los negociadores, y que slo se
hcen conscientes a travs de un proceso (a menudo largo y costoo) de estudio recproco.

b mapas mentales para esquematizar el conjunto del proceso y conltir de ese modo una percepcin global de la situacin negociado.
quc incrementa la sensacin de seguridad del negociador.

MAPAN: Siglas de Mejor Altemativa Posible al Acuerdo a Nego0lr, Se trata de una adaptacin del trmino ingls BATNA (Best
Alhrnative To a Negotiated Ageement). Qu otra cosa puedo
hecr ri no llego a un acuerdo? A mejor MAPAN, ms poder.

'||&cr:

Tcnica de preparacin creativa consistente en buscar

UurEiones bsicas en un proceso negociador, invertirlas y geneldlu crcativas que puedan dar un vuelco radical a la situacin.

situacional3 Un negociador debe adaptarse a la siOn

que se encuentra" y a partir de ah utilizar el mejor estilo de

Una situacin distributiva dura requerin el estilo commlcntras que una alianza empresarial puede precisar de un
ms colaborativo.

ctttlvo:

Idea (obrcnida durante la preparacin creativa o

cspontneo) que pcrmite derivar hacia caminos parale-

negociador, o que facilita la resolucin de problemas.

nmcro dc opciones crcativas para aplicaren una negocianyotlr{ posihilidadcs de encontra acuerdos viables. En las

fi

lCl0l

lll0t D!

t{tcocrActor{

negociaciones colaborativas la cooperacin creativa

es indispensa_
ble para conseguir acuerdos de pastel ampliado.

PA: Punto de abandono.

INTRODUGCIN

Pasividad: Un negociador pasivo evita el conflicto y

es capaz de ce_
der en su negociacin para no llegar a un enfrentarniento
con la

ora

pate.

tl

posible no negociar?

& lEton
FUnt

PE: Punto de entrada.

PNL: Siglas

de Programacin Neuro Lingstica. La

funot
Es posibti no cmunicar?
Wtzlawick, disnguido profesor de comunicacin humanaen
lo Alto. fue muy contundente en su respuesta: no es posible no

pNL busca la

I[iltcar.

PO: Rrntoobjetivo. Lo que queremos conseguir

en una negociacin.

Iuego matizada o alterada por la

es una burda copia del famoso interrogante planteado hace

aos por Paul Watzlawick:

reprogramacin de nuestras pautas mentales para

que, a su vez,
truequen comportamientos inadecuados en conductasapropiadas.
Posicin: Posicin es lo que un
tumbra a manifestarse al princi

luspeo habr detectado el plagio. En efecto, la anterior

Acos_

a verse

Aunque voluntariamente tengamos el deseo de pasar des_

en cualquier circunstanci4 no podemos evitaemitirel

dc QUEREMOS PASARDESAPERCIBIDOS.
ttttmos comunicando, queramos o no.

porlo

ttonccs, es posible no negociar?

,llrlcamente, puede ser posible. Si conseguimos
pasar el resto
h[E vlda aistados del mundo, quiz logremos no tener que
Eoon nadie. Sin embargo, esta circunstancia es poco proa_
lu ociedades de la informacin, del conocimiento, el con_
cs, por suerte o por desgracia, inevitable. Tenemos
dldogar, discutir, pactar, debatir lograr acuerdos... en
nooclar.
A efectos prcticos, por tanto, debemos seguir al
I
fttzlrwlck y convenir que no es posible no negocian
Ylmcnb, cstamos negociando una parle muy impofante
llcmpo. Durantc los viajes al extranjero, en casa, en el
hcllo. do vacacioncs, con los amigos o los familiaes.

LOS CAMINOS DT I-A NEGOCIACIN

PRIMERA PARTE

estamos negociando sin apenas damos cuenta.

Algunas veces regateamos enrgicamente, con la intencin
de

HAY UNA MANERA MS EFICAZ DE NEGOCIAR?

Negociamos en nuestro despacho o en la oficina de nuestro

interlocutor. Por telfono o a travs de correo electrnico.
En nues_

cult
itali

negociar c
o coreano
, norteame

Cubanos,3arnarcanos o argentinos. Marroques, tunecinos

o iraques. i
La sociedad de principios det siglo XXI est cambiano
mr_ I
chos de los preceptos que fundamentaron el funcionamiento
de Ias

emprcsas a mediados d
trol, orden y producci
por lis de red, liderazgo,

hacer un esfuerzo constante por renovar la forma de interaccionar

con su entomo. Y ah es donde Ia negociacin desempea
un rol
extraordinrio.

invi
la negociacin nos abre
Este libro es una

charlos es una necesidad

stintos caminos que

ida. Saber aprove_

JOu es negociar?

[io

luxoo rsc,ocle, consciente o inconscientemente. De una

tttu dcliberada o sin darse cuent. Empleando tcnicas o de forma
h&ltiva. La negociacin est presente en nuestras vidas por activa y
fCf priva, queramos o no.
ri Ncgociamos nuestro salario, nuestras condiciones de trabajo,
| crncrcrfsticas de nuestro desempeo o el cumplimiento de nu;sobJotivos profesionales. Negociamos con nuestros superiores
a.

con nuestros colaboradores y con personas que estn a

mlsmo nivel. Negociamos de forma premeditada pero tam-

forma espontnea, sin ser siquiera conscientes de que lo eshrclcndo. Negociamos con nuestros amigos, con nuestro
con nuestros hos. Negociamos cosas importantes y tamtriviales y cotidianos. Negociamos en un mercado
cutndo compramos una pintura de un artista haitiano. NeCn goncral, cuando compramos o adquirimos bienes que
Un ptcio flio e inamovible. Negociamos sentimientos, caDc hecho, podemos llegar a negociar con nosotros
conscientemente nuestra personalidad (no lo
quc
decide dejar de fumar, por ejemplo, y traza
t,o$ona

Oompmirlos consigo mismoque debern conducirle al

trcplro?),

tos cAMtNos Dt tA I\tcoctActfl

HAy

La negociacin forma parte de nuestra

existencia. De hecho, es
imposible no negocia. De una

fo

a o de

algn tipo de proceso comunicativo"

tifi cado como negociacin.

otra

""
fr-.al;;;"r_

tode habilidades intra

e interpersonales. El objetivo del libro es, por

[8nto, presentrlas y comentar profusamente los distintos mecanis_

es negociar? De alguna forma,

negociares conseauir los
.Qu
oo.etlvos que nos proponemos. por
eso Ia habilidad n.gocioru es

-,.

la

mos de coordinacin que las convierten en un mtodo de desarollo

egociacin
, algunas d

mayoa de ejecu-

mal, no conseguire_

renderpuentes

parte(s). Una interesante investi

sa*r*,

""

Hr*a,lpr-r'"'a""m rnifi esto hace

:i>
Eii

i:ltfi:t

al*""r J:ilr'"",t"";

cutruras o pases se asimif"

.
mlentras que en otras la tendencia es
""g*i"!iO"
a enbner la negociacilicomo
un proceso de colaboracin o de

*f:llidas

"",r:U.io,

sen_

son

una buena

traio, lo hacemos bien, tendremos

demo.slaj: para

DE i{EG0C|AR?

ste sentido, el modelo que defiende este libro est centrado en con_
tcmplar la negociacin como la suma integrada de un amplio conjun_

acabamo;r;;;;:

int"rr.tiroqu"

U A MA EM t AS E|CAZ

6E
-

cE-

i s=
-o^>:i
3 s E e'9v_
v a E 3 E 3
=
-=c.)ur!<L:.J

Pl

acuerdo.

integrado de este conjunto disperso de habilidades

Podlan aadir otras muchas) genera la capacidad para

Flotdoc que llamamos negociacin.

sc olvida que, al negociar, lo hacemos con al-

,lDblfiquicrc

conscguir unos determinados objetivos.

al menos en parte, difcilmente cooperar
conrcguir los nuestros. Negociar, de alguna ma-

llf, oonrlgue.

lt

t0s cAl,fll0s Dr tA r{EcocrAcl

HAY UtA MATTERA MS EFICAZ DE I{EGOCIAR?

Estoy,d ispuesto/a a darle todo parte

o
de lo que usted quiere semprel
cuando usted est dispuesto/a
a darme todo o prn;;;

i;q;;;;;;;;;rl
,"n"*,

,nul*

A;;;.;#r;#;'

ffJj::

negociar signi fica

ses

propios, sino tambin por

los

---,:,--- us,,,., a pane. r

parc.ialmenrc) sus objetivos,
es muy proUabte
mos conseguir los nuesos.

queiamp;;;ffi;

llpuclestilo

Hay una manera ms eficaz de negociar?

S-sreo prcuNre

A AMrcos,

representantes del mund

.duro? podemos aplicaren todo riomentJel

erWltVwin? Es posible que, en determinadas circunstancias
nos
lrcrder para que la otra parte gane ?

compaeros de trabajo, directivos

o

negoc iar, probablemente

situaciona

Sin embargo, puede que

encontra un denominador comn
tante de encuestados Ie diga
que

It

NEcoctADoR EXPERTMENTADo sabe que no todas

las si_
son iguales. Hay ocasiones en las que, como
hcc un momento, nos encontamos ante una situcin

tb negociacin

na dura, inflexible, que lucha

sus ten

muy
cn le.que unos ganan y otros pierden, y en la que
n
d0mriado el futuro de la rllacin entre las os partes.
En
en cambio, ambos contendientes en la
negocia_

conseguir y no cede en

v!

urar los resultados.

, la

Blvr 4r Lu; el wln/wln.

literanrra de management

fesentr rro 'n^-^-^ Jj.-

co

ganar/ganar) se pretende
de
da en el intercambio o en
la
bargo, el modelo win/win goza
de cie.tu rna iuma "Uido
sido objeto de una interprecin

que ha

;ig*;;ffi ;#i.
"i;;; c;;;i#;;'".#.glciar.para 9ue rodos ganen (ro que s"ph",
defi

talidad de abundancia) 6
6[sdecs criterios ticos,
es clecir, no sc
trata de un estjto negociador
basado
remos negociar siendo buenos,
srno que es un criterio de
NECES I

"";;;;;;;ilJjJ;1"""

mutuamente para conseguir sus resultados v ade_

procervar la relacin tras el intercambio (exitosot

no).
tloociaciones colaborativas, donde ambas partes g_
ocasiones, pueden hacer que Ias ganancias
dc lo csperado (ampliar el pasiel). Aems, es
Iriod prciba, en determinadas negociaciones, la nece_
ho on primera instancia para ganar despus, al cabo

tqt lu ltuaciones que requieren

la acomodacin de

trt lu que rc sucrilica total o parcialmente el resul_

lf nlrcln. Tambin cs posible que, rras analizar las

h nooclacin,

las dos partes decidan que no vale

PUorlo quo podrfan ser mayores los problemas

2l

HAy Ut{A irafiERA MAs EflCAZ 0E r{EGoCtaR?

cn un momento determinado. En este sentido, es importante resaltar

quc un negociador que utilice unilaeralmente un nico estilo de ne_
gociacin va a verse envuelto en problemas, debido a que es ex_

lrudinariamente difcil que todas las negociaciones en que participe

t00n cx8ctamente de la misma ndole.
H pefl ideal de un negociador, por tanto, pasa por una inusita_

Cfpacidad de transformacin comportamental ante situaciones

{Vtnu. En primer lugar, es importante que un negociador sepa ante
rltuecin se encuentra. En segundo lugar, ei conveniente que

lpl
NEG0CtACtil

NEG0ctActit

ACOMOOATIVA

COLABORATIVA

Perder/Ganar

Ga na r/Ga na r
Conducta asertva

Conducta pasiva o sumrsa

COMPROMISO
Conducta asertiya

8us puntos fuertes y sus puntos dbiles, es decir, cuales son

que le son ms cmodos y los que le cuestan un mayor

dc adaptacin. En tercer lugar, es clave que utilice las tecnit8

ldccuadas a las caractesticas de la situacin. Finalmente,

darse cuenta de que una negociacin puede contener
tno momentos colaborativos y momentos competitivos, por
hcrpacidad situacional del negociador, ademi, requiere de
)lCldud de adaptacin rpida y de trueque de estilos en fun-

h Gvolucin de la negociacin.
ttdo cllo, recomendamos al lector de Los caminos de la

NEGOCIACIN

tEc0ctActil

EVITATIVA

COMPETITIVA

Evitar Perder/Perder

Ganar lPeder
Conducta agresiva

quc, antes de continuar leyendo, efecte el test de va_

que encontrar en uno de los
dcl libro (pg. 165). A partir de los resulrados obteni-

dft propio estilo negociador

Pod hacer una adaptacin personal del libro, ya que

los contenidos se$in su estilo indidual, hacienlOl lpartados y tcnicas que considere ms adecuados
do noociar,

do lorma compettiva
0lFuntncius es necesario ser competitivo. AunllnSmos un lalsnte dialogante y colaborativo,
th nogtrclrcin requieren de nuestra pafe una

26

ll

aEiv0 (sin

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clnicoetennloc\etnr.!,

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nos drar seguros d qc pGlemos sacric h EIack5D
con la ora pd. Ero no es sienpreobvio. Esuemrd.
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@t Lj.rslidr rcde\ de onD!i^ r nue\ht rree'l! r
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crounm'sosuyojbuenconm.dorde r ['da.shdouiidcn
se, k sugErtur.ompre u,.o$ uedo cn s3n
Fmn.hcoy.

tOS CAMINOS DE LA TGOCIACIN

HAY UI{A MAIERA MAS EFICAZ DE TIEGOCIAR?

Satumino Reboredo es el nuevo director general de

una
afamada empresa multinacional de material dJ
oficina. Can_
sado de ver siempre los mismos productos,
est decidido a
impulsar una firme poltica de fomento de Ia innovacin.
Sa_
tumino est convencido de que la creatividad debe

salir de las
motivaciones intrnsecas de sus empleados y directivos,
pero
an as ha dispuesto un atractivo siitemu a"
para aquellas divisiones que consigan productos
"orp"nruaion",
altamente
innovadores. Usted,es Miguel pons, jefe e la
divisiOn a" p.oductos adhesivos. ltimamente ha participado en
rn r"ainu_
rio sobre creatividad e innovacin en una afamada
escuela
de

negocios donde tuvo la oportunidad de tratar

al profesor,
Obdulio Eureka, quien le caus una excelente irnp."rlOn.
a1lq unr pequea pero muy rcriva empresa.ie nom_
!U{tltjo
bre IMAGINE, que realiza proyectos creativos para
cualquier
tipo de producros o servicios. IMAGINE t u
i)u."
"rp"ruAo
muy poco su singladura por el mercado empresarial.
Tiene

pensado entrevistarse con Obdulio y proponerle

una colabora_
cin con su divisin. Usted apenas tien" p."rrpr".,o
pr.u *n_
tar con los servicios de la empresa de Obdulio, pero
le caus
tan buena impresin (que seguramente fue mutua) que
est
convencido de que podr contar con su colaboracin.
eu
estilo.de negociacin es el ms apropiado pum
n.go.iri.n
Obdulio Eureka? Cree que hay posibilidaes de ,.-ap;rr.

pastel?

Cundo negociar de forma acomodatva

Cuado nos interesa, ante todo, dar prioridad

por encima de cualquier resultado.

la relacin

En circunstancias en que interese fortalecer la confianza en-

tre dos empresas o dos personas que negocian. Ceder y

acomodarse a las necesidades del otro puede ser un acto
de cortesa que favorezca las relaciones futuras.

Cuando estamos invirtiendo en el largo plazo. Una concesin hoy puede significar un xito futuro. Perder hoy para
ganaf maana.

En situaciones de agenda oculta. Uno cede en algo porque sabe que dentro de un tiempo podr aprovechar los
efectos de esa acomodacin en una nueva negociacin que
la otra pafe, por ahora, ignora.

Cuando es necesario, ante todo, resolver una situacin de

conflicto. Si la paz y el entendimiento deben prevalecer
ante todo, una estrategia de acomodacin puede ser muy
adecuada.
Igual que con el estilo competitivo, es imposible negociarsiemprc de forma acomodativa. Ceder en todas las circunstancias es un
tor que se paga caro: un negociador que siempre tenga tendencia a

loomodarse ser percibido como dbil, fcil de vencer, y acabar

bnlendo colgada esa etiqueta. Las personas con una estructura de
pOnonalidad pasiva o sumisa ceden fcilmente con la intencin, consOlontc o no, de evitar enfrentamientos y conflictos.
Usted tiene previsto solicitar a su empresa un curso especisl de formacin sobre el Cuadro de Mando Integral. La Univorsidad de Nueva York organiza un seminario con Robert
Kuplan dutinte una semana en verano. El programa, viaje y
ottlncia incluida, ticne un coste superior a los 7.500 euros.
Auntuc ustcd, conxr responsable de control de gestin de su

cnlprcsr, ncccsila un scminario de esas caractersticas, no es

OE I{EGOGIAR?
HAY UNA MANERA MAS ETICAZ

LOS CAMIiiOS DT TA NEGOCIACIN

habitual que el director general lcon quien se negocian directamente este tipo de cuestiones), autorice gastos de formacin
de esa cuanta.
Hace pocos das el director general le llam a su despacho
y le pregunt si estara dispuesto a dar clases de contabilidad de
costes a su hijo Daniel, que tena serios problemas con esa asignatura en la canera de Ciencias Econmicas Usted le dijo a su
jefe que le dejara un par de das para pensarlo, ya que tena una
acumulacin de trabajo muy importante y no saba de dnde iba

a sacar las horas para dedicarle a su hijo. Cmo planteara la

negociacin? Cree que tiene sentido utilizar una estrategia de
acomodacin? Cometea el error de chantajear a su jefe ponindole como condicin para dar clases a su hijo la obtencin
del permiso para ir a Nueva York o dejaa ese tema aparcado
para poderlo tratar despus de unas semanas?

Cuando estoy convencido de que no tengo absolutamente

slo puede
nada a conseguir en una negociacin' Por tanto'
haber benehcios par mi contrincante'

que no
Cuando mi alternativa (MAPAN) es tan excelente
negociaciones'
es rcomendable perder mi tiempo en oas

enclma
ptecio por el que usted compra est ligeramente Por
Cuco'
Sr
valora
del
que
usted
Lo
c la rnedia dl mercado.
cinegticas'
aventuras
ntlcms de su condicin de colega de

En qu crcunstancias hay que evtar negocar

No siempre es interesante y provechoso negociar. Algunas veces la
negociacin no es el mejor camino y puede ser sustituida por otros
procedimientos, como la mediacn, el arbitraje o, en situaciones
extremas, la intervencin de lajusticia. Nos interesaevitar una negociacin cuando no estamos interesados en el resultado que se pueda
derivar de ella ni en la relacin con la otra parte.
Ocasionalmente puede suceder que entablemos una negocia
cin que no nos interesa, por infinidad de razones. En esas circullstancias es importante saber decir NO,
En qu ocasiones es impoftante evitar la negociacin?

Cuando ambas partes tienen ms

a perder que a ganar en

una negociacin.

En situaciones de conflicto latente, en las que empezar a

negociar puede hacer emerger una fuene agresividad por
las dos partes.

pena mantenet nedc llegar a un acuerdo con ellos? Vale la

ociaciones en Profundidad?

LOS CAMINOS DE TA NTGOCIACION

HAY UI{A MANERA MAS EIICAz DE NEGOCIAR?

Cundo negociar a travs det compromiso

"

EI quinto y ltimo estilo de negociacin

es un hbrido. Se fatade un estllo
a apllcar en srtuaciones intermedias:
cuando tanto el resultado como la
elacin nos inteesa relativamente. podernor
para corseguiras un resultadoque
nos permiu cerrar un trato.
Muchas negociaciones son de compro_lro.
r""rio,

solicitado mis servicios.

l,o ertendemos, seor Mattei. Sin embargo, no nos ser
xrsible ofrecerle ninguna de nuestras suites. Lo lamenta-

ruoin.*p*;;;;,_

se trata de ninguna manera de

un esrilo

"r"
enon,. Ten".l"

,"

lros nuchsimo.

para cerrar negociaciones de

"ilfi.
compromiso es importante,
- '-"v' reYulv
ou"rou.
Y
requiere rapidez. precisin y sentido
tcrico.
En qu situaciones debemos buscar un compromiso?

'
.
.

Cuando Iacolaboracin es difcilo

demasiado compleja.
En ocasiones en que el liempo apremia
y no hry o.rrid,
para desanollar procesos de
colaboracin.
Cuando las dos partes pueden estar
conformes con una

pafiicin ms o menos justa de algo

re_

Sin embargo, yo necesito una suite para mi trabajo, y as

lraba quedado con el representante de la empresa que ha

llicn, yo tambin lo lamento. Tendr que ir a otro hotel.

Pcrdone, seor. Permtame que lo consulte con nuestro dircclor. Sea tan amable de esperar un instante.
(Aparece el director del hotel, cariacontecido)

"
.
.

Sr. Mattei, lamento este incidente, pero desde hace tres senttn s tenemos reservadas las suites. EI Sr pagliari nos
solicit una para usred. Tengo que decirle que se nos olvid
contunicarle que sera imposible. Lamento la situacin.

llrcno, si fue un error suyo deberan buscar una solucin.

('omprendo, Sr. Mattei.
Necesitaba la suite por algn mo_
I

Usred es un afamado consultor de

negociacin y ha reci_
.._

bido una invitacin para impartir

un se.in.io., pur. SJ l,
pnmera de cinco ediciones. Despus
de rt"oir"r;;
puerto Charles de Galle torna un
"i;;;;:
taxi y," Ol"g", f, r.ni
de.los Campos Elseos, al hotel
Ville d,Arm;grr; ";;;;
habl con los responsables del semin.ri"
l. ."r;;;^;.;;;; l;
iban a eservar una suite en el lotel,
con el que m"r;i;;; _;
buena relacin. Usted la necesita porque
en ella debe recibir a
distintos medios de comunicacin y
tener importantes reunio_
Sin embargo, al preguntar en recep_
habitacin que le haban asignado
era

ivo cspecial?

. lhr cucstin de espacio. Debo tener muchas reuniones

cIlrcvistas con periodistas, y normalmente las habitaciones

dc ltrs hoteles son demusiado peqrreas.

Sr. Matrei, vamos a buscar una solucin de compromiso. Le
propongo que utilice el saln privado de la planta 9 para sus
cntrcvistas, y le acomodaremos en la mejor de nuestras hahllociones, en la planta inferior. Tiene unas hermosas vistas

obre Pars.

'
.

No estoy seguro de que el saln que me ofrece sea lo que

nocesito. Podra verlo? Necesito una mesa redonda y sielo u ocho sillas cnrtxlas. podr proporcionrmelas?
Scguro.

ntan que no ha sido posible reservarla

para usted. puesto que desde hace

tres semanas estn todas
asignadas.

Accptitriit lrslc(l

lus

condiciones u obligara a la recepcin

rlol lotcl lr [uscarlc unl suitc cl (]tro cstrblccimiento? Le

pluc(e (llrc \(.trltit (l(.ulrl silrrrcirin rlc cornrrorniso?
,Crcc
tllr cl r',,ttttt tt llttttir'lrt(, (lc I (lit(.(loI (lt:l ltolr.l lrr itkl el)r' cet0'l

SEGUNDA PARTE

LOS GAMINOS DE I.A NEGOCIACIN

l.e sEcTJNDA pAnr de este libro es proporcionar aI

visin completa y detallada de los elementos clave que
en una negociacin. Para llegar a negociar bien, no hay
DE

ino, sino varios. Es ms, el camino, como decamos en la

parte, puede ser difeente en funcin de las circunstancias.
e trate de una senda recta y sin obstculos, flanqueada por

cipreses. Puede, no obstante, se tambin un esca4lado

de montaa" con cientos y cientos de piedras puntiagudas
el paso a cada instrnte. Es posible que nuestro camino

que contenga puentes ruinosos de

acechando en mil lugares.

diflcil trnsito

o que

buen negociador es un expefo caminante, que adapta su

y su equipaje segn van cambiando los elementos del entorel negociador situacional que definamos en la primera parte
libro, que escoge un carrino u otro, una indumentaria u otra.
u otro en funcin de las circunstancias que va encontranl mismo va generando con su actitud.
modelo propuesto en este libro consta de tres grandes vas,
vez se subdividen en caneteras o caminos menos importanacaban conformando pequeas sendas que nos conducen a
objevos. Tan importantes son las grandes vas, autopistas
como las carreteras o caminos intermedios o las sendas
Si en cualqer parte del recorrido nos &tenemos o escogeuaa dircccin equivocada, nuestra capacidad negociadora se
36

t1

tos cAMtios

DE LA r{Ecocraclil

Las tres grandes vas de la negociacin son la

ESTRATEGIA,
las PERSONAS y Us fECl.UCnS. Como
muestra el cu"*" uarr_
to (sin duda la imagen ms impofante de este
libro), cada va geera
diversos caminos y diversas sendas. Aparentemen,
oUt"r"r, ,l
final, un enmaraado cruce de posibfliaAes. et
tras un anlisis adecuado de la situacin, escoge
dentro de caa va
los correspondientes caminos con sus sendas
especfic^

negocil";;;;*,

dan a conseguir sus resultados.

qu" l" uyu_

Dominar en profundidad el cuado o esquema de

los caminos
de la negociacin no es tarea de cuatro das.
ComprenAe. fa inrni_
ca de la negociacin puede ser un objetivo
de

de algunos aos.

muc-ho tiempo, incluso

Al tratrse de un esquema dinmico, introduce el

concepto de retroalimentacin o feed_back, y ello

implica que siempre estamos aprendiendo y perfeccionando
nuestricupu.idud

,"-

gociadora.

En esta segunda parte

se

desarrollan todas las ideas del cuado,

permitiendo al lector una comprensin detallada

de todo ,o
do. Tcnicas o herramientas como la asefividad

"onOri
o el
explicadas con ejemplos prcticos, permitiendo
al lector rn
miento profundo de sus sigaificados ltimos.
Sin embargo, "n,"ndi_
unte;"
continuar leyendo, le recomendamos que repase (si
no l,o hu h"cho
ya) el glosario de trminos sobre negociaciOn
qu"
ura a pin_
cipio del [bro.
"r.ont

MAp;;,

,Cadro general TOS CAMINOS DE I-A NEGOCIACIN

38

39

---

llrl r lltlllrt

l[ tl t

trx]t^t:toN

tos caMll{os

DE LA NEGOCIACII{

que
claramente establecidas las pautas elementales que posibilitarn
sino que se
cl proceso negociador no empiece de cualquier forma
bien
creativas
inicie con ides claras, caminos bien trazados e ideas

ESTRATEGIA

cstudiadas. La repercusin de una buena planificacin en cualquier

negociacin es, en consecuencia, extraordinanamente importante'

Preparacin tctica

delo, basado en

1a

formulacin sistemtica de nueve preguntas:

1.

Qu quiero?

2.

8u queren ellos?

3. 0u estilo de negociacin voy a utlzar?

4. Cules son mis asuntos negociables?
5. Qu Prioridad les asigno?
6. Cul es m gama en cada asunto?
7. Cules son mis opciones creativas ms
importantes?

8.
9.

0u criterio/s obietivo/s pueden ayudar

a resolver conflictos?
Cul es m MAPAN? Y el suyo?

preparacin que
Rstas nueve cuestiones conforman el modelo de

podr
ploponemos en este libro. Al final de esta seccin, el lector
preparacin
;ncontmr las mismas preguntas en formato de modelo de
'

42

43

Lt

lt

ti^M[{0s

0t t^

ttl (;0ctACtoJ

[0s caMtt{os

parx su utilizacin realantes

de

DE

l-a NEcoclAclol{

Aldifcil saber

que en mi caso? Se trata de una cuestin de complementaiedad?

gunos negociadores argumentan que es imposible o muy

cxactamente las intenciones del contrincante. Es posible que esto suceda

cn algunos csos, en negociaciones muy cerradas o secretas, perc no en
la mayoa. Es ms fcil de lo que parece pensar qu pueden querer

sensacin de control
sobre el des

ten

cllos? Cules son sus intereses en la negociacin? Y, por tarto, saber si

ton complementarios o atagnicos a los mos. A partir de ah ya podr
claborar mi matriz de negociacin (captulo I ) y escoger el estilo ms

las
con exactitud cu es su
conteni

mentado al preparar una

negocia

adecuado. Me interesa competir, o mejor colaborar? Puede ser interEsante ceder en una pnmera negociacin porque, ante todo, prima la

).

rclacin? Incluso, es posible que debamos renunciar a negociar?

Muchas veces, para saber con cief seguridad qu quiere la otra
parte, es necesario obtener informacin- Nunca esu de ms intentar

eu quiero?

obtener los datos que nos puedan dar pistas sobre los posibles interees de nuestros interlocutores en la negociacin. En el caso de negociar con alguien completamente desconocido, puede ser interesante, y
a veces fundamental, conocer aspectos tales como el estilo de nuestro
contrincante (o el de su empresa), posibles altemativas que pueda tener en la negociacin (punto 9 de la preparacin tctica), etc.

Es, probablemente, el pu

rntenciones, mis objetivos

3,

Qu

estib de negociacn

voy

a utilizar?

Una vez conocidos los intercses mutuos (o como mnimo imaginados

o intuidos) es el momento de pensar, como decamos en el punto 2,
cl estilo de negociacin

ms expectativas o que
no consiga
proceso negociador.

2.

Qu quieren

Ahora

se

os?

t.ah de intentar saber cu:les

pueden

parte. Qu puede
modva.rle al

xitoe; h

ser los intereses de la

otra

adoptar:

Competitivo (ganar/perder) si prima el resultado sobre la

relacin y si se trata de una negociacin de aspecto distributivo o competitivo.
Colaborativo (ganar/ganar)

si resultados y relacin son am-

bos importantes y si se uata de una negociacin que requiere

r"g*;;;;;;.;*;"

44

45

.s

rrll00 D! U

r{rGocrctN

LOS

intercambio de intereses,

es decir, hacer crecer el pastel

a

repafir finalmente entre ambos.

si prima

larelacin sobre los

una primera de_

CAillt{Os DE tA ilEGoClACltl

PREPARACINTCTICA
llegociacin

invefiren
I

futuro.

Evitativo (perder/perder) si creo que no vale

la pena

negociar.

Distributivo si ambas panes pueden establecer

un pacto

raproo,.usto y equilibrado.

La eleccin del estilo es fundamental

para encarar adecuada_
mente una negociacin. Un enor
de bulto en la elecciOn "i"rtilo
implica estar fuera dejuego, puesto que
una actitud co.p",iii*

Qu quieren ellos?

Qu

estil0 de negociacin voy a utilizar?

"n
Cules son
mis asuntos

Qu prioridad
les asigno?

Cul es
mr gama en

cada asunto?

4.

Cules

son mis asuntos negocables?

Se trata ahora de

listarlos autnticos contenidos de Ia

negociacin,
los asuntos negociables (ver cuadro
pA"^ Jgri.r',"r.,
",
rmportante para m?
Cuiles

son

tJq-r" yo

",
tos negocia_

escribi una
ociable. Por ejemplo:

46

t-os caMtilos DE LA t{Ecoctact[

Cules son mis opci0nes creativas ms

importantes?

Arunto Negociable

' Dafinicin: entiendo por calidad cualquier garanta formal y medible que la otra parte pueda ofrecerme respecb a la bondad de su servicio.

Qu

criterio/s oOjrtrol,

p*rn

y-ur,

uEot*,

,*itir

Al definir sintticamente cada uno de los asuntos negrciables esacotando su significado contextual exacto, es decir, estamos
una delrnicin ad hoc paru cada uno de los temas que
en la negociacin. Esta operacin permite tener criterios
de actuacin, y no perderse en ambigedades. permite tarnbin.

tanto, responder rpidamente

Cul es mi MAPAN?

posibles preguntas de la otra

obrc nuestros criterios de actuacin en la negociacin.

En una negociacin puede haber un asunto negociable o seseofuncin de la complejidad de la misma. Si hay muchos asuntos
puede ser interesante ordenarlos por temas, o elaborar
hojas de preparacin tctica, con la evidente finalidad de
el proceso.
La ventaja de preparar una lista de auntos negociables definique, cuando empiece la negociacin, ya sabemos qu es lo
que poner encima de la mesa. Sin embargo, las negociacio-

dependen de la voluntad (por muy planificada que est) de

las partes, sino de ambas. En consecuencia, es posible que
la negociacin apfezcan nuevos asuntos negociables, que
de los que tenamos previstos desaparezcan o que otros camsu sentido.

prioridad les asigno?

punto

se

trata simplemente de evalua el nivel de prioridad que

:ada uno de los asuntos negociables.

Ello nos va a permitir saber

primero es lo primero y cules son los asuntos de mediana o

48
19

Los cAMrt{os 0E t i{EGOC|AC|N

Los cAMll{os DE rA ilEGoCtACtoil

menor importncia. Hay distintos procedimientos para ordenar por

prioridades. Desde aqu abogamos por los ms sencillos:

ABC (A=Muy importan

AMB (A=Prioridad Atta

exceso por [a estrategia.

6. Cul es m gama en cada asunto?

Entendemos por gama el recorrido que va desde mi punto de
enta_
da (PE) hasta mi punto de abandono (pA) pasand por mi punto

Contemplemos ahora la misma situacin vista desde la persdel vendedor. Tiene 4 Opel Astra de segunda mano por ven-

dos por debajo de los 100.000 km. (90.000 y 50.000

) a unos precios alos: 3.800 y 4.100 euros respecAdems tiene dos coches ms que sobrepasan los 100.000

(130.000 y 190.000 respectivamente) a unos precios ms eco3.400 y 3.100 euros respectivamente. Aunque esos son
precios frjados, el vendedor les aade siempre un 5?o, que le
hacer frente a los regateos de los compradores .
el
En caso del coche ms barato, por tanto, la oferta verbal del
ser de 3.260 euros. En ningn caso vender ese coche
menos de 2.850 euros.
Por tanto, desde la perspectiva del vendedor:
Su punto de entrada (PE) es de 3.260 euros.
Su punto objetivo @O) es de 3.100 euros.
Su punto de abandono (PA) es de 2.850 euros.

objetivo (PO).

fl8ua I - Iclicas

de precio no coincidentes

Podemos hacer los siguientes clculos, que nos dan una idea
claa de las diferencias negociadoras:

estuviera en francas buenas condiciones podra hacer un esfuerzo

especial y adquirirlo por 2.800 euros.
Por tanto:
Su punro de entrada (pE) es de 2.000 euros.
Su punto objetivo (p0) es de 2.500 euros.
Su punto de abandono (pA) es de 2.g00 euros.

Si restamos los PE del Comprador (c) y del vendedor (v),

tenemos:

PE (c) - PE (v) = 2.000 - 3.260 = - 1.260 euros, lo que nos

hace prever que la negociacin ser dura, como mnimo en
la primera fase.

50

5l

l-os cAMtNos DE tA t{EcoctAcr

tos caMtflos oE tA NEcoctActil

Si restamos ahora los PO, tenemos:

PO (c) - PO (v) = 2.500 - 3.100 = -600 euros, cifra que

nos indica que, en realidad, los precios objetivos de ambos

Se gener4 de entrada, una comunicacin emptica y asertiva

entre ambas partes. Cualquier problema en ese sentido con-

quea en la primera fase, puede llegar a buen puerto.

tribuir a que ni comprador ni vendedor estn dispuestos a

ceder en sus PA. Como veremos en la parte de este libro
dedicada a las relaciones interpersonales, la comunicacin

Finalmente, restamos los PA:

es clave en cualquier negociacin.

no estn tan separados, y que si la negociacin no se blo-

PA (c) - PA (v) = 2.800- 2.850 = -50 euros. El diferencial

de los PA nos confirma la conclusin anterior: es posible
llegar a un acuerdo, puesto que slo existe una diferencia de
50 euros entre los dos puntos de abandono.
Sin embargo, esta negociacin no es coincidente. Es decit no
hay rea de interseccin entre las estrategias del comprador y del

vendedor (ver figura l). An as, es posible la consecucin de un

acuerdo viable. Por qu? Cules son las claves que posibilitaan
un acuerdo en caso de que esta situacin fuese real?
Aunque el vendedor esti 50 euros por encima del pA del comprador, esta negociacin puede acaba siendo un xito para ambas
partes si:

Fero, qu hubiera pasado en caso de que hubiera interseccin

entre las estrategias de vendedor y comprador? (ver
2) Qu pasara si los puntos de abandono fueran de 2.800

por parte del comprador y de slo 2.500 por parte del vendeAparentemente el acuerdo sea ms fcil, aunque la prctica
de la negociacin demuestra que esta presuncin terica
se cumple. Porqu? Precisamente por el impacto negaque pueden tener las reflexiones que acabamos de hacer: si los
alguno de ellos) son demasiado agresivos, o si el estilo comues poco asertivo, la negociacin queda mal anclada desde el
y una situacin negociadora aparentemente fcil puede acabar
Un

conflicto relacional entre los dos contendientes.

No hay agresividad gratuira en la exposicin de los pE. Es

deci si el comprador se excede en su oferta inicial (por
ejemplo, de 1.500 euros), puede anclar negativamente la
negociacin al generar desconfianza en el vendedor
de una oferta exageradamente a labaja.

causa

Existe el reconocimiento por parte del comprador de que

ha hecho sus clculos iniciales algo a la baja, y que debe
hacer un pequeo sobreesfuerzo si quiere conseguir comprar un coche. En todo caso, el comprador puede tener una
altemativa (coches similares por mejores precios en otra
empresa de vehculos usados) o simplemente acudir a otros
establecimientos en busca de mejores ofertas. Ello puedc

forzar al vendedor

fl8ra 2 - Tctics de precio coincidentes

Es esencial, especialmente en el caso de las negociaciones bsi-

competitivas, fijar bien las estategias de PE, PA y PO. Es

tratar de obtener la informacin necesaria para fijar coneclos puntos (precios u otra dimensin) y es tambin recomentratar de averiguar cul puede ser la estrategia de la otra parte.
Evidentemente, no todos los asuntos negociables van a tener
cu antitati vas. De hecho, la

mayola son ms bien cualitativas.

a rebajar algo su PA.

53

tol oltllol 0f

[A iltooclAclt{

t-os cAMtr{os oE

A veces es posible cuanticar asuntos que son puramente cualita-

Cuando las soluciones de siempre ya no funcionan.

tivos, por ejemplo cuando negociamos sentimientos o percepciones.

Por ejemplo, si estoy negociando que mi empresa reconozca ms mi
aportacin profesional, una gama podra ser:

Cuando observamos problemas de relacir/comunicacin

con la otra parte.

Asunto

PA

PO

PE

negocable
Quiero que la empre-

Quiero que cada

De hecho, mi

ob-

No voy a tolerar

sa feconozca ms

jetivo es que mi

que la empresa

mi aportacn profe-

vez que tenga

xito en una ta-

jefe reconozca

y m jefe me ig-

sional. Entiendo por

fea, se me reco-

persona lmente

noren cuand0

feconocment0 la
ver- balizacin por

nozca el logro en

ms logros perso-

consigo

im pof-

las reuniones de

nales.

ta

ntes

log ros

parte de m jefe del

comit.

profesionales.

valor aadido que

estoy aportando a la
em

Cuando, en una negociacin colaborativ4 necesitamos ideas

que amplen el pastel>> en beneficio de ambas partes.

Cuando necesitamos generar opciones para ampliarel espacio operativo de una negociacin.
Cuando la negociacin adopta la forma de un problemo>
que es necesario resolver creativamente.
En los prximos apafados se desarrollan algunas de las tcni_
que pueden ayudarle a generar ideas y/o opciones para
Ser creativo en las negociaciones significa generar un
abierto de posibilidades que pueden tener su aplicacin en
momento del proceso negociador.

resa.

7. Cules son ms opciones creativas ms importantes?

Para negociarcon eficaci4 es fundamental ser creativo. Un negocia-

dor falto de perspicacia creativa tendr problemas para afrontar situaciones complejas de negociacin. Hay circunstancias en las que las

soluciones tpicas no f'uncionan, y en las que es importante generar

ideas altemativas que puedan servir para dar un nuevo enfoque a la
negociacin. Ante cualquier negociacin, por tanto, es fundamental
destinar unos minutos (o quizs unas horas) a generar ideas crcativas.
Qu es una idea creativa? Una idea creativa es aquella que permite
resolver un problema reformular una situacin o generar algln tipo dc

propuesta vlida y original sobre algun temaconcreto (ideas sobrc

nuevos productos, nuevos servicios, nuevos procesos, cambios estructurales, etc.). En una negociacin son muchas las ocasiones en las
que podemos necesitar un nuevo planteamiento creativo:

54

ra EcoctActil

criterio/s objetvo/s pueden ayudar a resolver conftictx?

has veces las negociaciones entran en una fase de

conflicto por-

no se ha podido establecer un acuerdo de mnimos enre las dos

Supongamos que usted trabaja en una empresa que, por aule la plantill4 est llevando a cabo una redistribucin de despa_
Hasta ahora usted tena un despacho de 15 metros cuadrados
ser que, debido alas exigencias de espacio,le tienen que
a otro que apenas tiene 10. Los argumentos de los responsa-

del carnbio son que el aumento de personal obga a una

del espacio disponible. Sus argumentos son que esto le

muy bien pero que usted necesita tener en su despacho una

redonda para reuniones que no cabr en su nueva ubicacin.
argumentos prirecen vlidos. Qu sucede? Usted, adems, ha
otros compaeros del mismo rango no han experimentado

55

tos cAfflitos

DE

tA ilEcoctact6t

ningin cambio.

Thene la sensacin, por lo tano, de que le han tomado

el pelo. I-a negociacin cone el pegro de posicionarse y de generar

una dinmica de conflicto. Qu hacer? Adems de ulizar todas las

herramientas que usted encontar en este libro, hay algo que puede

ayudarle de entrada: establecer (o socit) un criterio objetivo que

expque a travs de qu lgica se han llevado a cambio las modificaciones de espacios. Por ejemplo,

la empresa

debela establecer

el criterio de que todos los mandos internedios (usted es uno de ellos)

tengan un espacio igual. Si eso no es esictament posible, la ocupacin de los espacios ms grandes se efectuar por orden de antigedad. Si la empresa no tena fijado un criterio de esas caractersticas,
usted puede ayudarle a hacerlo.

no va a solucionar definitivament el problema, pefo puede sentar las bases para una solucin

Qui

iflrEdiat
Por lo tanto, en cualquier negociacin es importante pensar en
cualquier criterio objevo que pueda resolver situaciones de tensin
o de conflicto por la falta de un criterio comn que d sentido global

negociacin. Este apafado de su hoja de preparacin tctica le

servir para tener posibles propuestas de criterios a utilizar en un
a la

momento determinado durante la negociacin.

9. Cul es mi MAPAN? Y el suyo?

Como ya habr podido leer en el glosario inicial de conceptos, el
MAPAN es el uso inteligente de cualquier altemativa que usted pueda tener respecto a la negociacin en la que est participando. La
expresin MAPAN no quiere decir nada en sf mism4 son las iniciales de Mejor Altemativa Posible al Acuerdo Negociado (o a negociar). Se trata de una traduccin adaptad del trmino ingls BATNA
@est Altemative To a Negotiated Agreement).
Piense en si tiane ya de enfada alguna altemativa a la negociacin. Puede hacer algo ms?

Si le parece que no tiene ningrma altemativa disponible, piense

si
generarla- Pero, atenci4 u 1.lqpg oo es en

ningn caso

Se trata de una altemativa real, consistente, que

ust pueae

rante unanegociacin. Veanos un ejemplo.

directivo, usted est interesado en colatorar con alguna
ae'las

p*..r"

de management de su pas. Despus de

Jn .ont"to
ms p,restigiosa) le aceptan un artculode opinin
cada dos
Qa revista es quincenal) pero no le pagan nada. Usted piensa

(a

fas

un lado es interesante escribir en la ms acreditada-de

las
de management pero por otra parte cree que se
aprovechan

cirurnstancia para escamotearle algn dinerilio. Una

L las otras
menos prestigiosa pero arfn asf interesante por distintos
con'
le ofece una colaboracin mensual (a periodicidad
tambin
uncenal) y le paga 100 euros por artculo. Usted est
indeciso,
ambas posibilidades le parecen atractivas, aunque piensa
que

lo

serla escribirpara la primera revista y recibir algrntpo

de com_

rin

econmica a cambio. eu hacer?

Piense en las posibilidades tcticas que le confiere posesin
'
la
h MAPAN y desarrllelas en su hoja de preparacir. pi"rr.
en el MAPAN de la otra parte. pngase en su
lugar. eu
as podrfa tener Ia otra pate?
contranestarlas-?
Cmo
Una vez usted tenga respuesta para las 9 preguntas de pr.pu_
lu
in tctica, una sensacin de seguridaA se vi a
apoaedAe'su
negociadora. La preparacin no le va a asegurarel
lN% del
pero va a ayudarle de manera decisiva- l.e recomendamos
que
hle a preparar siempre sus negociaciones
bajo el

p;

criterio
(hga las adaptaciones personales que
crea oportunas, enri_
tdo el modelo). Ser una excelente forma de generar
un bito

negociador que le ayudar sobrcmanera.

56

lI0m il U ill!0olloli

tos cAt [ios

Un oiemplo prctico: Hospital de la llusin

A continuacin se expone una situacin de negociacin a travs de un
caso, el Hospital de la Ilusin.
proponemos que la lea detenidamente

y que, utilizando los impresos de preparacin tctica (le recomendamos

que confeccione su modelo personalizado), prepare la negociacin como
si fuera el protagonista principal (Francisco Buenafuente). Podr

com-

probar en qu medida su preparacin coincide con el modelo propues-

to, que encontrar ms adelante. Adems, encontrar tambin las

irstrccicres confiderrciales de su interleucren lanegociacin @saquio
Brugarolas) y podr comprobar hasta qu punto su estrategia habra
tenido xito considerando la acti!.rd prevista de Brugarolas.
Si quiere seguir practicando la preparacin tctica, le recomendamos que utilice el caso Battino-Bauhaus, que encontrar en el
apartado de simulaciones. Escoja cualquiera de los dos roles (Jos
M' Barraquer o Catalina Vedr), y prepare la negociacin. Ya sabe,
establezca su punto de entrada, su punto objetivo y tambin hasta
dnde est dispuesto a llegar. Es muy recomendable que practique

DE

t-a

Ecoctactit

Francisco Buenafuente es la medalla al reverso. Es licenciado

Medicin4 joven (34 aos) y tiene una concepcin de la gestin
actual. Su mxima es jerarqua no, ilusin sl. Complet
sus
lios en 1995 en Boston (MIT) donde curs un programa
de seis
de direccin avanzada de centros asistenciales.
Fracisco Buenafuente ha participado recientemente en un
semi_
sobe Poltica Retributiva que le ha abierto los ojos. [a
idea cen_
del seminario se ha centrado en que lu."run".*i, no tiene por
ser solamente individual, sino que puede afecta tambin
de trabajo. Esta idea innovadora ha abierto los ojos
a

alos

Fran_

co para conseguir aumenta los niveles de eficiencia y

satisfaccin

los distintos colectivos del Hospital de Ia Ilusin. Francisco

esr
de la bondad del trabajo en equipo: quiere abandonar
la

estructura en excesojerarquizada y departamentalizada de

los
pitales y trabajar a travs de proyectos interdisciplinares y
unida_
de negocio. El objetivo
Buenafuente_ ebe ser

satisfaccin del cliente. y-argumenta

para ello es imprescindible contar
n Ia satisfaccin de los trabajadoresr. Bunafuente
tiene la in_
de proponer

con otm persona para poder representar el role-play completo. Piense

en las opciones creativas que van a facilitar el acuerdo.

a Eustaqo Brugarolas un ambicioso plan

de u-ans_
in de la actidad en el hospitai (trabajo en eqpo, remuneracin
objetivos de equipo, etc.). Dicho ptan ha sido confeccionado

El Hospital de la Ilusin es una organizacin sanitaria privada

concertada con nimo de lucro de tamao medio, con 250 camas y
unaplantillade 550 trabajadores. En los ltimos ejercicios ha experimentado un crecimiento moderado en su actividad.
Eusoquio Brugarolas, el Director Gerente, es una persona con
una idea de la gestin algo anclada en el pasado. Es un directivo
autoritario, que cree firmemente en lajerarqua y que jams consulta
las decisiones importantes con ninguno de sus colaboradores. El
Comit de Direccin del Hospital est formado por l mismo, el Di rector Mdico Francisco Buenafuente, la Directora Administrativa
Sara Snchez, la Directora de Servicios Generales RosaPrezy el
Director de Enfermera Serafn Quevedo.
Eustaquio Brugarolas es economista y tiene 55 aos.

valiosa ayr-rda de la Subdirectora Medico, Mercedes pou.

Eustaquio Brugarolas piensa que la mejor manera de trabajar
a travs de muchas horas de esfuerzo y sacrificio. pienru
qr" lu
oa de las veces que se trabaja en equipo se pierde el tiempo.

con

5E

as, Eustaquio es consciente de que los tiempos

cambian

...

Secretamente, Eustaquio suspira por ocupar un puesto de

rele_
ia en el departamento de sanidad de la administracin
auton_
y sabe que sus ideas de gestin podran ser percibidas
como
lrcuadas. Al mismo tiempo, Eustaquio teme el empuje y
la decisin
Francisco Buenafuente.

En este contexto va a tener lugar la reunin entre Eustaquio

;arolas, secundado por Rosa prez, por una pafe, y Francisco
y Mercedes Pou por la otra.

59

tos

a qfrcncblos paru Francisco Buenafuente

pafe de la Dreccin Mdica:
Francisco Buenafuente: DirectorMdico.
Mercedes Pou: Subdirector Mdico.
cn la funin por

ROLES

Intentad ser muy comunicativos con westros interlocutores.

Tened paciencia al explicar las cosas y no caigais en provocaciones .

cati

0s 0E LA ilEGoCtACtil

Buscad y exponed opciones que refuercen vuestros planteamientos.

A partir de aqu exponemos el modelo de preparacin proy las instrucciones confidenciales para Eustaquio Brugarolas.
recomendamos que las consulte slo despus de haber cumpli_

ntado la hoja de prepaacin lictica en funcin de la informacin

hasta aqu.

Desviad la agresividad. Separad personas de problemas. Id

al grano.
PosIcrN
Es necesario hacer cambios porque hay que adaptarse a las
nuevas tndencias en gestin.
INTERESES

Dinamizar el hospital y darle fama de organizacin

innovador.

.
.
.

Gestionar de forma panicipativa la Direccin Mdic4 contando con la colaboracin de Jefes de Servicio y Mdicos.

Colabora ms con la Direccin General.

Conseguir la Dieccin Ceneral del Hospial de la Ilusin en

elplazode3a5aos.
MAPAN

Si no obtenis un resultado positivo de la reunin, optais por

de un hospital de caractelsticas similares, que estarla dis_
puesto a contratarcs a los dos. Dicho hospital, sin embargo, est en
una

ofefa

una mna geogrfrca lejana a wesho acual domicilio.

sucERENcIAs DE pREpARrq.cIN DE LA NEcocrAcrN

Argumentad con algn documento

( noticia de

prens4 erc.)

la actualirtart del estilo de gestin que proponis.

60

5l

LOS CAr,lrlr0s

Dt

LA l{tGoclAcl0lt

t0s

cA[i

PREPARACINrcuce

Negociacin

HoEpltal il la Iluain,
negoclacln con Eustaqrlo.

Qu quiero?

Mi objetivo es conseguir que se imPlementeh una

serie de cambios fundamentales en eI hospital que
Ie permitan convertirse en una institucj.n 1fder.
Adems, la implantsacin de dichos cambios me deberfa pelmiLir acceder, en 3-5 aos, a 1a direc_
cin general de} Hospj.tal de la Ilusin o de oEro
de rango superior '
Qu quieren ellos?

En principio Eustaquio no quiere cambiar nada

porque tiene miedo y es conservador. Sin e[argo,
creo que sus intereses profundos Pueden coincidir
con Ios mfos, porque en eI fondo a 1 tambin 1e
intere6a que e1 hospital adquiera relevancia y
presEigio. Esto 1e podrla ayudar en sus ahbiciones de encohtrar un puesto de direccin en Ia
administracin sanitaria.
Qu

estilo de negociacn voy a utlizar?

colaborativo si todo va bien y de comPromiso si

Eustaquio se muestra epecialmente reacio.

0s

DE

IA

EGoctActi

Cul es mi gama
en cada asunto?

Conseguir que se j.m' pLante la cultua de

PE

PO

PA

En 1os

Mnilno

c10s

en I+D
y eI
propio

en equt po

,' ll:o"j,"
todos 1os servicios y
i departamentos del
hospi tal . Se potenciarn los departamenfos de f+D y los
geryicios ms prest i _
glosos deI hospital.
Readaptar las polfticas de ret ribucl
en funcin de ]os re_
aultados conseguidos
por los distlntos

mplan -

tacin
total

servi clave

colnit

fmplan-

in
total

t ac

En 1os

servicios
clave

equipos.

Conseguir trabaj ar
codo a codo con
Eustaqulo para ir
frnplementando 1os
carios.

ia

ria

serrErafes

cada 2 3 das

Crea-

de1

En2

cin

aos

inme-

diat.a

Diseo

progaha de forma para adapLanos

los caribioE de for-

Diseo

externo

Diseo

externo externo
del Plan de1 Plan de1 Pla
e inicio e inicio e lnicio

ara favorecer e1
trabajo en equ ipo.

alErte
oarnit

Crear un departamento

Canseguir cambios flcos (despachos, zona6 de trabajo, etc. )

cfirit

Reunin Reunio - Reuniones

de relaciones externas 9[rre se encargar

de dar difusi
neditica a los cambios ihplementados y
los resultados de
in det hospital.
Preparar un arnbicio -

progresiva (ell

y ef
prcpio

f+D

Baj a

(a corto
plazo

irrE-

en3

di.ato

en5

NEES

neses

cambios

di a tos
inme

Cat i os Calrios

er

en6
nes e5

t-os cAMlfios

Dt tA

NIGOCIACIN

r-os cAMtr{os 0E LA t{EcOCtACt

importantes?
Cules son mis opcones creativas ms

creacin de un bolecfn de I+D i.nterno y externo

!re vaya publicando 1os camblos e innovaciones
derivados de Ia irplanEacin de1 nuevo sistema'
organizar una reunin externa (en un hotel
emblemtlco, un par de dfas) Para vender' los
cambios y contar con las sugerencias de Ios
direcEores de servLcio det hospital .
Contactar con escuelas de negocio y universidades para gue Eustaquio o yo mismo podamos
dar conferencias sobre eI proceso de implantac1n def catio.
Participar en todos 1oE congresos sobre organizaciones sanitalias y ca[io que se celebren en
Europa. Para el10, contar con Ia colaboracin
de algunos de los Jefes de servlcio que mejor
asimilen las nuevas pollticas del hospital.
si Eustaqulo 6e cierra en banda y no admite
nada de nada, preparal para un segundo dfa una
presentacin espectacular decallando un escenario de futuro del Hospltal de 1a Ilusin
donale ya se hubiesen imPlanEado 1os cambi.os'
pueden ayudar
Qu crterio/s objetivo/s

a resolver conflictos?

1a adecuacln o no de los carios, es

inEeresanEe apoltar documentacln relatsj.va a
esEudios o artfculos aParecido6 en publicaciones de preatigio que avalen las tendencias en
management que se quieren aplicar.
. Resultados de organizaciones sanitarias que haya
ihplementado programas de cambio similarea '

Cul es mi MAPAN?

Si se rechaza de plano la
propuesta. ni (nuestra )
aLternat iva es aceptar la
oferta que tenemos de otra
instiLucin sanitaria.

Si hay enfrertamiento o
se enfran demasiado las
relaciones, Eustaquio
puede optar por relevarme (relevarnos ) en el

el suyo?

cargo.

Instruccianes confidenciales para Eustaquia Brugarolas

Participantes en la reunin por pafe de Ia Direccin General:
Eustaquio Bn:garolas: Director General.
Rosa Prez: Directora de Servicios Generales.
ROLES

Durante los primeros minutos debis tratar de acoger con frialla propuesta de vuestos compaeros.
Vuestro trato (en especial el de Eustaquio) debe serdistante y
Cambiad slo si veis que la negociacin va avanzando.

. Respecto a

6{

PosIcIN
No interesa hacercambios. Las cosas ya funcionan. Adems,
los hace la gerencia.
TNTERESES

.
.
.

Promocionar y mejorarel hospital.

Que el nivel de satisfaccin de mdicos y empleados sea alto.

@ustaquio) Utilizar', si es posible, el xito del hospital como

un trampolln para otras metas profesionales.

65

tll

lcl

Los caMrr{os oE LA ilEcoctactil

tr

00cnc0il

Mapas mentales
MAI'AN

Si no obtenis un resultado satisfactorio de la reunin podrais

pensar en relevar de su cargo a Francisco Buenafuente. Lleva slo2
aos en el hospital y la rescisin de su contrato no sea muy costosa.
SUGERENCIAS DE PREPARACIN DE LA NEGOCIACIN

Preparad una grfica de la evolucin positiva de los resultados del hospital.l-a utiliis parajustificar que no son necesarios los cambios.

Podis presentar distintas opciones para desestimar las propuestas de Francisco: efectos desmotivadores si los equipos no consiguen los resultados y no pueden tener acceso a
la remuneracin gnrpal, etc.

Preparacin creativa
EN

rss p,qnreoo nos proponemos profundizar en el manejo de

algunas tcnicas creativas personales o grupales que le ayudarn a

generar ideas para mejorar sus negociaciones, concretamente por lo
que respecta al punto 7 de la preparacin uctica.

L.os mapas mentales constituyen una de las metodologas creativas

ms espectaculares desde el punto de vista grfico y esttico. Ade_

ms de su utilidad creativa, los mapas de la mente tienen otras apli_

caciones no menos interesantes: esquemas-resmenes de temas

Complejos, herramientas de ayuda a la toma de decisiones, cuadros
Orienttivos, etc.
La base sobre la que los mapas mentales se asientan es el con_
cepto de pensamiento irradiante, es decir, un tipo de pensamiento
que parte de un ncleo fundamental y que, a travs de unos princi_
lios ordenadores bsicos, va generando ideas que van aadindose,

fuera ramas de un ibol, a los citados principios ordenado_

El creador de los mapas mentales, el britnico Tony Buzan, par_
de la idea de que el pensamiento irradiante se conesponde con el
natural del cerebro. Contrapone los esquemas o
mentales a procedimiento habitual en las personas de tomar
(una debajo de la otra, siguiendo el orden insinuado por la
ro si

de la pgina de papel). Tony Buzan cree firmemente que

mapa ayuda a nuestro cerebro a ordenar mejor las ideas, mientras
Ias listas o los apuntes clsicos, al no responder a ninguna pautr
del cerebro, generan desonden y confusin.

Es sabido que una idea no es, normalmente, el producto de una

inspiracin repentina sino del trabajo duro y persistente sobre una

determinada materia. La creatividad es fruto del esfuerzo en encontrar caminos diferentes a soluciones ya existentes. Ya hemos comen-

tado que, desde el punto de vista de la negociacin, la capacidad

para generar soluciones creativas es bsica. Cmo trabajar, entonces, creativamente? Cules son Ias metodologias que proponemos

para ayudarle

generar opciones en sus negociaciones? Trabaj aremos con tres tcnicas: los mapas mentales, el brainstorming y las
mscaras.

Cmo funcionan los mapas mentales?

Como decamos mis arrib4 hay muchas maneras de utilar un
mental. Lgicamente desde aqu resaltaremos su utilidad desel punto de vista de la generacin de ideas para los procesos de

l. En primer lugar, defina

de forma clara su foco creativo (as_

concreto en el que quiere concentrar su esfuerzo creativo).

vez formulado, seleccione la palabra o concepto rector sobre el
usted quiera trabajar. Supongamos que usted quiere preparu

66

67

t0s cAti{t{os 0t

r-A

r{EcoclAclolt

una negociacin especialmente

Los caMtt{os oE

dfcil

con su jefe, el Director General

de la empresa. El foco creativo formulado de manera clsica sea:

Quiero ideas para negociar mejor con mi jefe

2. Ahora dtese de una hoja de papel de calidad, tmao dinA3, de unos cuantos rotuladores de distintos colores (necesitan como
mnimo los colores fundamentales: rojo, amarillo, verde, azul, naa-

ja, etc.). Necesitar tambin marcadores fosforescentes y un bolgrafo normal de tinta negra.

LA

EcoctActo

Cada idea debe restringirse a una solapalabra. Solamente

escriba ms de una cuando sea absolutamente necqsario.

Escriba cada palabra en lefas de imprenta, para favorecer

su visibilidad y claridad.

Utilice distintos colores (uno por principio ordenador) y destaque en marcador fbsforescente las ideas ms creativas o
que usted considera especialmente importntes.

Escriba las ideas en bolgrafo o rotulador negro.

Procure que el mapa sea bonito.

3. Dibuje, en el centro de la hoja, la expresin clave, NEGO-

CIAR CON MI JEFE, en letras maysculas. Dtela de vida: pinte

las lehas en tres dimensiones obien asocie lapalabra a algn dibujo
(Una mesa negociadora, por ejemplo). Sintase satisfecho con el
diseo de lapalabra clave. Es importante que el inicio del mapa est

-Ntu;.aD

mximo de siete.

,d

i*

especialmente cuidado.
4. Busque los principios ordenadores que conformen la base
para el desarrollo de ideas. Se recomienda un mnimo de tres y un

t,

l"t'u

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".e

.",^'(.
l-.e
I

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I

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"

5. A partir de estos principios ordenadores, vaya completando

el mapa mental. No es necesario que empiece y acabe cada principio ordenador por separado. Vaya incorporando las ideas all donde usted cree que deban estar. Deje que su mente fluyo> libremente
y que, de forma irradiante, vaya completando con total libertad el
mapa mental. Ver como van surgiendo ideas de forma espontnea.
No se preocupe por pensar, deje que sea su mente la que divague y
acte de forma creativa.

impofante que el mapa tenga una estruchla equilibrada y

armnica. Fjese en el modelo propuesto o bien consulte alguno de
los textos sobre mapas mentales que encontran en la gua bibliogrfica al final de este libro. Respete algunos detalles, por ejemplo:
6. Es

68
69

I.OS CAMINOS DE LA IIEGOCIACIN

7. Intente ramificar el mapa hasta el mximo. No trate de abar-

carlo todo, cntrese en aquello que a usted le interese ms. Vaya

observando de qu manera aparecen nuevas ideas c nuevas relaciones enEe las ideas. Y lo que es ms importane, perctese del efecto
ms importante de los mapas mentales: su capacidad para fijar ideas
y contenidos sobre un tema determinado en su mente. A partir de
ahor4 cuando piense en un tema sobe el que haya realizado un buen
mapa mentrl, pensar a partir de la estructura mental irradiante que
el propio mapa haya fij ado en su cerebro.
Hay muchas personas que preparan sus negociaciones con la
ayuda de un mapa mental. A travs de su confeccin van generando
interesantes ideas para su aplicacin inmediata, y configuran un plano general de su aproximacin mental a la negociacin que les confiere una fuerte sensacin de control.

Brainstormng (Lluvia de ideas)

El brainstorming es a buen seguro la tcnica ms conocida de generacin de ideas. Se trata de una metodologa simple y compleja al
mismo tiempo. Simple porque consiste solamente en listaren una
pizarra (o una hoja de papel, en su defecto) todas las ideas sugeridas
por un gnrpo de personas (tambin indidualmente) y escoger posteriormente lals mejor/es. Compleja porque es fcil caer en determinadas trampas y no saber escapar de ellas. El brainstorming fracasa,

70

ros cAt [{os ot tA t{Eooctactoil

Cmo funciona un brainstorming aplicado

a la

negociacin?

en equipo como individualmente, esvisible

de forma bien
su foco creativo (recuerde, aquello en lo
usted quiere trabajar creativamente). Por ejemplo:
Quiero ideas para Ia negociacin de mi salario

l. Tanto si usted trabaja

2. A partir de ah se trata de anotar cualquier idea que los paren e[ brainstorming tengan, tanto si se trata de ideas lgicas

absurdas. Liste las ideas a medida que vayan apareciendo.

el mayor nmero posible de ideas. Para darle una pista, si la
de brainstorming tiene una durcin de 30 minutos (o ideal es
par de horas, pero el tiempo a utilizar est en funcin de la impordel asunto) deber haber generado sobre las 50 ideas. En el

del foco creativo seleccionado, las ideas debern hacer refea la forma de conseguir negociar mejor para conseguir un
ms justo. Algunas ideas creativas podran ser:
Presentar al Jefe un pequeo informe excelentemente realizado con los ms importantes logros que he conseguido (si
no lo hago yo no lo va a hacer l por m).

La presentacin, adems de en papel, se realizar

en

Powerpoint y tendr un formato agradable y estimulante.

Podra ser una buena idea no reaccionar ante lo que el Jefe
diga, sino reconocer algunas de sus ahrmaciones y tratar de

muchas veces, porque no se realiza respetando los requisitos bsicos del pensamiento creativo: no enjuiciar ninguna idea hast haber
finalizado la fase de generacin, utilizar el pensamiento lateral (no

reformularlas en beneficio propio.

tener miedo a formular ideas o propuestas absurdas o alocadas) y

generar muchas ideas (no conformarse con unas cuantas).

cidas.

Aportar datos objetivos de salarios percibidos por personas que estn en cargos similares al mo en empresas pare-

Matendr en mi conciencia que es importante armonizar

emocionalmente con mi Jefe. A tal efecto, considera sus
rasgos emocionales ms caractersticos e intentar busca
estrategias de comunicacin que se adapten.
1t

tos cA xos oE

ilEcoctacx

Los cAMtflos DE LA fEGoCrAClol{

Visualizar mi capacidad de influencia sobre mi Jefe hasta

que est convencido de que mi potencial personal de impacto sobre su percepcin y sus decisiones es suficiente-

La tcnica de las mscaras est especialmente indicada para

temas complejos, en los que se ha producido un cierto escreativo.

mente elevado.

Cmo funcionan las mscaras?

mi Jefe a comer (cosa que no hace nadie) y le

contr las razones por las que me gustarfa sentirme ms

l. Defina de forma clara

su problema y convirtalo en un

valorado econmicamente en la empresa-

ivo. En este caso, vamos

Invitar

foco

tratar eI siguiente ejemplo:

Queremos ideas para negociar mejor con nuestra gran

3. Una vez listadas todas las ideas, se trata de escoger las mejores. Este procedimiento puede hacerse inmediatamente despus
de la generacin de ideas o al cabo de un tiempo (algunas horas o

Una vez definido el foco, se trata de encontrar el trmino o

clave del mismo. A veces ser una simple palabra, pero en
casos puede trata$e de una expresin ms larga. En nuestro

incluso algunos das). En general, es recomendable incubao> las ideas

antes de toma decisiones. Qui algunas ideas que de entrada parecen absurdas al cabo de un par de das cobran un sentido diferente.
Paa valora las ideas se puede utilizar cualquier mtodo, por ejem-

seleccionar gran superficie.

A continuacin usted debe busca asunciones bsicas resa la palabra o expresin central. Se entiende por asuncin

plo el anlisis del campo de fuerzas. Es recomendable que haga una

primera seleccin de las, pongamos, cinco mejores ideas. A partir

cualquier afirmacin fundamental sobre las caractersticas de

prcducto, objeto, servicio, etc. Por ejemplo, una asuncin brespecto a un mdico es que <<tiene la funcin de curar enfer-

de ahl, ste aspectos positivos y negativos de cada una de esas cinco

ideas. Al final del proceso, es muy probable que haya una o dos
ideas que tengan muchos ms efectos positivos que negativos. Combine, elimine negatividades, refuerce positividades y ADEIANTE.

Mscaras

vamos

,o

que debe haber estudiado medicino>.

En nuestro ejemplo, vamos a tener en cuenta tres asunciones

Ias grandes superficies tratan de obtener los mejores precios de sus proveedores.

A travs del uso de las mscaras (tcnica tambin llamada caras

Las grandes superficies son empresas con nimo de lucro.

falsas>> o rostros falsos) utilizamos las provocaciones para alterar

Ia realidad, subvertirl4 y obtener el mximo beneficio de esa situa.
cin momentnea de exageracin o tergiversacin. El concepto dc
<<mscaro> est vinculado a que, en creatividad, siempre se trata dc
acceder a aspectos ocultos y diflcilmente visibles de la realidad, quc

En las grandes superficies la gente va

pueden quedar al descubierto de una fomra mgica y sorprendente si

les libramos de la mscara que los oculta o ensombrece.

comptr.

2. Bien, usted ya tiene tres asunciones bsicas sobre el aspecto

de su foco creativo. Podrfan ser ms, de hecho es interesante

siempre con cincq ocho o ms asunciones. El siguiente paso

en invenirlas. Para ello vamos a construir un cuadro en el

l3
t2

tos cAMNos Dt LA

EGOCTACTiI

tos cAHtilos

que pondremos en primer lugar las asunciones e inmediatarnente de-

DE

ilEGocttct6x

racin personal

bajo sus correspondientes inversiones:

Las grandes super-

Las grandes super-

ficies tratan de obtenel los me jores

fces son empresas

con nimo de lucro.

En las grandes superficies la gente va

a comprar.

precios de sus proveedores.

Las grandes su-

perfices tratan
de obtener los
PEORES precios

Las gfandes superfices son

En las grandes
supeffcies la

empfesas sll{

gente l{0 va

nimo de luc0.

c0mpfaf.

Nrcocnoon puede haber efectuado una excelente preparacin

ctica y creativa y, arin asl, sentirse inseguro ante una determinada
De qu forma percibimos nuestras intervenciones en
negociaciones? Con seguridad? Con vacilaciones? Nos vea nosotros rnismos negociando y tenemos una sensacin con? Sucede exactamente lo contrario?
Imagine que usted es un codiciado delantero de un equipo de
puntero. Est jugando los ltimos minutos de la final de la

kague

europea. El resultado es de empate a cero goles.

ier error puede ser fatal. Un compaero suyo recoge la pelota

el centro del campo, sortea a Ees j u gadores del equipo contrario

al antrar en el rea, es derribado con claridad. EI ftbitro no duda ni
instante y seala penalty. Tal como se habla acordado previamen-

de sus proveedores.

usted es el responsable de ransforma la pena mxima y procurar

Usted ha obtenido un cuadro en el que puede verse claramente la diferenciaente las asunciones y sus inversiones radicales. En prin3.

cipio, las inversiones parecen absurdas. Nadie que est en su sano

juicio puede pensar que las grandes superficies no estn interesadas en
ganar el mximo posible de dinero. Bieq se trata ahora de despojar de
su mscara a las inversiones. Piense y fuerce conexiones en cada una
de ellas. Medite sobre qu ideas creativas encien*an. Como siempre,
djese llevar, confe en su intuicin y acepte de entrada cualqer

ide4

por extraa que pueda parecer. Seguro que, con un poco de tiempo,
aparecen brillantes ideas que le permiten mejorar radicalmente su forma de negociar con su gran superficie favorita.
Encontrar un magnffico ejemplo del uso de las mscaras para
preparacin
la
de negociaciones especialmente difciles en el apartado de Opciones Creativas de la seccin Tcnicas. Recuerde: cuado se encuente en una situacin de negociacin que parece no tener
salida, cuando crea que ha agotado todas las posibilidades, las mscaras pueden ayudale a dar un vuelco a la situacin.

74

histrica victoria

a su equipo.

Cierre los ojos y analice en profundidad qu sient ante esa resMiedo? Seguridad absoluta? Responsabilidad tan? Nerviosismo ilusionado? Sensacin de aganotamiano an el
? Felicidad al verse ya corriendo y abrazndose a sus compapara celebrar el tanto y la ms que p,robable

vicoria fmal?

Fjese: de la forma a travs de la cual usted percibe un hecho

en gran medida su desarrollo final. Nada ni nadie le puede
que el penalty, en este caso, va a ser transformado. Ni la
de las seguridades personales garantiza el gol. Sin embargo,
usted de acuerdo en que, a mayor sensacin de seguridad
(que no debe confirndine con un exceso de confianza),
xes probabidades de conseguir un determinado xito.
Los mecanismos psicolgicos que aculan durante una negociano difiercn demasiado del ejemplo futbollstico propueso. Lo
usted percibe tiene una influencia enome en su conducta, y por
en la conducta de los dems. Si, por las circunstancias que se4

75

t-os

cAi

os Dt tA

r{EcocrAcrr'r

t-os

usted enfoca (o aprende a enfocar) positiva y proactivamente una

negociacin, estar aadiendo valor a su negociacin.

Sin embargo, cmo es posible aprender

Voy

.
Conversacin interior

recomendamos que aprenda a relajane (sentado en una silla

o estirado en la cama) y conozca los elementos bsicos de Ia media-

cin. No

se asuste! No le estamos proponiendo ninguna cosa rara.

Relajarse y meditar son cosas normales, al alcance de cualquiera. La
relajacin consiste en distender todos los msculos del cuerpo (especialmente abdomen, cuello, espalda y rostro) para conseguir as

un estdo de bienestar que posibilite la meditacin. Medita es una

actividad que muchas personas praccan sin ni siquiera saberlo. Estamos meditando cuando conseguimos, en plena relajacidn, que nuestra mente conecte con nuestro interior inUitivo y creativo y gocemos
de unos minutos de cierto xtasis vital, al dejar que cuerpo y mente
se encuenen y compartan un tiempo de felicidad, reflexin o simplemente experimenten la alegrfa de vivir.

En ese estado de armona con su entomo, piense en la siuacin

de negociacin y elimine los miedos que puedan aparecer en su inte-

rior. No

se resista a ellos, acptelos en primer lugar y cmbielos por

sensaciones positivas en segunda instancia. Piense:

76

Voy a intentar transformar esa incmoda sensacin de inseguridad en algo mucho ms interesante.
a

hablar conmigo mismo y voy

entender, en profundi-

dad, que para mi negociacin necesito percibir claramente

que mi mente y mi cuerpo estn relajados y preparados
positivamente para achrar con la mxima eficacia.

interior y el escenario positivo.

ilEcoctacrt{

Por qu me siento inseguro? No gano nada con eso.

dos tcnicas que pueden ayudarle en este sentido: la conversacin

Antes de empezar cualquier negociacin (especialmente si se trata

de una negociacin impofante) hable consigo mismo: conecte con
su personaje interior. Trate de decise que tiene las herramientas suficientes como para manejar una negociacin con xito y que, por
tanto, la cosa ir bien.

DE t-a

.
.

reenfoca.estados

de nimo en las negociaciones? Si estoy nervioso e inseguro, cmo

conseguir un cierto nivel de calma y autoconfianza? Estudiaremos

cA ilos

sustituirlos por
seguridad. Para ello, voy a recordar con fuerza otras situaciones de negociacin en las que me he sentido seguro y
procurar que esa misma sensacin de xito se extienda a mi
Voy

a ahuyentar los temores que siento y a

negociacin actual.

Voy

procurar, por tanto, eliminar todo resquicio de ansie-

dad, temor o inseguridad y a sustituirlo por confianza.

Una vez est convencido emocionalmente de este nuevo

estado de cosas, lo asocia a cualquier gesto o accin (por
ejemplo, una inspiracin profunda) y reproduci la sensacin positiva cuando sea necesario (unos segundos antes de
empezar la negociacin, por ejemplo).

Ejercicios mentales como ste son excelentes maneras de prepauna negociacin desde el punto de vista de la seguridad personal.

de la PNL (kogramacin Neuro Lingstica) o de otras

de tipo cognitivo es posible reorientar nuesEo estado de
o nuestra percepcin sobre un determinado acontecimiento.
este procedimiento al hablar de la gestin emocional.

positivo
escenario positivo es una variacin de la tcnica de la conversacin
En este caso se ffata de visualiz creativamente el momento

t7

ros cAMlr{os

0t r

t{EcocAclt{

de la negociacin e imaginar que sta finaliza con un resultado positi_

vo. Dicho de otra formq se trata de concentrar la energa de la mente

en un escenario futuro de signo positivo. De esa forma alejamos de

nuestra conciencia temores infundados sobre un fracaso, y eforzamos
nuesfos puntos fuertes en la negociacin.

los caminos de la negociacin

PERSONAS

Conoce el escenario fsico donde se celebrar la negocia_

cin? Imagine entonces que se encuenta ah. Vase a usted mismo
y perciba la seguridad que emana de su persona. Sienta la
sensa_

cin de dominio de la situacjn: es usted quien lleva las riendas de

la negociacin y no su interlocutor, por poderoso que ste sea.
Visualice de qu manera es capaz de esquivar los aiaques o las
estratagemas de manipulacin de la otra pafe. Finalmente, vase a
usted mismo dndole la mano a su compaero de negociacin, con
la satisfaccin de haber conseguido un buen resultado.

NEGOCIACIN

Cree que estas tcnicas son pura ficcin? Si es as, intente

pensar en qu resultado p
tido, cree que va a perder

ridad de su adversario. O

juicio que no va a ser capaz

de defender a su cliente. Usted no es,

probablemente, ni tenista ni abogado. pero necesita de la fuerza
de
la conviccin para obtener buenos resultados de sus negociaciones.

79
78

l-0S CAti,tl 0S

Dt tA l{EcoolAcloll

PERSONAS

esfer exclusivamente racional. Incluso si negociamos a distancia las

emociones pueden jugar un papel destacado. pero,

qu sucede
cuandoesas emociones nos dominan? eu pasa si una fuerte sen_
sacin de ahogo impide que nos expresemos con soltura?
si per_
O

manecemos semiparalizados por una sensacin de temor creciente

que identificamos en nuestro plexo solar
Qa zona alta del abdomen)?
Cmo reaccionar cuando nos invade una sensacin de que nos estn engaando?
an ms difcil: cul debe ser nuestra eaccin

ante un sbito insulto o una evidente falta de respeto?

cepo de IE, popularizado por el periodista y psiclogo norteameri_

cano Daniel Goleman, es relativamente reciente. La IE no es, sin

embargo, un descubrimiento genuinamente modemo, pues parcce

lgico pensar que los seres humanos siempre hemos tenido emocio_

h
algunos
recientes han puesto de m
las. Sin embargo,

domina_

iolgicos
mos controlar nuestras emociones ms de lo que creemos. Dicho de otra
manerq estamos facultados para ejercer un control consciente sobre
nuestro apafato emocional. Nuestra mente puede ser adiestada de

80

ca

tt{os DE

t-a

Ecocracr

que en su funcionamiento predomine la respuesta sobre la re-

Le Nsc,oclAcl, sucede entre personas. Excepto en algunos casos

extraos, usted negocia con otras personas, bien sea de forma indi_
vidual o en equipo. A dos, tres o ms bandas. por telfono, cara a
cara, o a travs de correo electnico.
Al intervenir personas, entran enjuego emociones. No es posi_
ble negociar sin que aparezca alguna emocin o algrfn estdo de nimo (sorpresa, ira, enfado, alegra, curiosidad, recelo, apafa, miedo,
seguridad, desconcierto, abunimiento, rutina, compasin, agresi_
dad, sumisin. . .). Es muy difcil restringir las negociaciones a una

nes y que, ms o menos,

os

Respondemos cuando, libremente, escogemos una determiactitud ante un estmulo que hemos recibido. Reaccionamos
fuera de control, la actitud es una simple accin refleja.
Covey ha llamado proactidad al arte personal de saber
libre y responsablemente ante cualquier estmulo, y
a la incapacirlad emocional para emitir respuestas adap
e inteligentos. Las personas reactivas, en ese sentido, adoptauna actitud de ft a remolque del mundo, pues estarlan centradas
sus preocupaciones, en lo que no se puede solucionar, en la
y estaran a expensas de su falta de tlento emocional
moverse cmodamente en situaciones compas desde el punvista conductual.
Uno de los autores ms sobresalientes en el estudio de los ditipos de inteligencia humana es el tambin norteamericano
Gardner, quien

travs de su teora de las inteligencias mlplantea la existencia de siete formas de inteligencia: lgico-maa

lingfstica, espacial, cintica, musical, intrapersonal e

Las dos ltimas, unides, conformarfan el conjunto de
que llamamos emocionales y que permiten que determipersonas destaquen por encima de las dems por su destreza
el autoconocimiento, automovacin, control de las emociones,
(inteligencia intrapenonal) y en el dominio de la empat4 la esactiva, el control de las relaciones, etc. (inteligencia
Parece de sentido comtin que, en general, en cualquier trabajo
comporte relacionarse con otras personas de forma intens4 las

emocionales sean extraordinariamente importantes. Pero,

si en determinados trabajos estamos a expensas de la imde la relacin con los dems (liderazgo empresarial, direcde equipos de trabajo o proyectos, cometidos de tipo comercial,
las habiLidades emocionales se convierten en imprescindibles.

8I

r.0s

cA

os

DE LA f{EcocrAcrli

ros cal|ilos

Gestin emociona

La invenin de rcles permite comprender mejor los sentimientos y la

actiud de la ora parte y, por tanto, nos facilita la comprensin mna
de intereses en la negociacin. Es una metdologfa a emplear tanto
en negociaciones competitivas como en colaborativas.

En las negociaciones competitivas puede aparecer un conflico.

lmagine que la persona que tiene delante empieza a quejarse de unas

condiciones que usted le ha propuesto. lndiglada, empieza a elevar

su tono de voz y a exigirle que las cambie. Ante este tipo de sinracin, @emos tenertendencia a aumenlarnuestra agresidad y <<plantar carD) a nuestro oponente. Pero esa actitud raas veces sirve para

algo. Contrariamente, genera una espiral nociva de enfrentamientos.

En vez de responder agresivamente, pngase en el lugar del
otro. lnvierta su rol. Imagine que usted est en su lugar. Qu hara?
Qui hubiera reaccionado de la misma manera? Es posible que su

aunque no la tenga, es hasta

interlocutor tenga algo de razn?
cierto punto lgico que est enfadado? El <.ponerse en los zapatos
del oponente es muy recomendable. Nos ayuda a calmar nuestras
a

un negociador es muy importante aprender a sentir y reconocer

emociones. Qu significa sentir y reconocer emociones? Vaa

explicarlo con un ejemplo:

l. Intente recordar una situacin de negociacin que le resulte

incmoda. Una convenacin difcil (despido, peticin
aumento de salario, gesn de un conflico. . .) puede ser til. Qui
situacin se repita regularmente o qui se trate de una situanica que usted vivi en el pasado. Es importante que recuerde
exactitud cmo se sentla en esas condiciones. Primero, reljese.
es en su casa lmbese en la cama o en un sof y suelte sus
Si est en la oficina cierre la puerta de su despacho y
Intente tambin rclajarse en su silla- Piense en qu persona

personas estaban negociando con usted en aqul momento. Retambin el lugar y sus caractestics ms importntes. Haffo o calor? Recuerda algrin sonido especial, qufu el timbrc de
de las voces de sus interlocutores? Intente revi la sinacin
la forma ms exacta posible. Contribuir a ello que la escena
sea

pensar.

Hay odava ms motivos pam utilizar la inversin de roles en

las negociaciones de tinte ms colaborativo. Debido a la necesidd
de todo negociador en conocer los intereses ms o menos ocultos de
la otra parte, es imprescindible hacer como

si>> uno estuviera en esa

(o
parte.
pensar:
yo
otra
Se trat de
si
fuera l
ella, o ellos, o ellas),
hara?
enfocara
esta
negociacin?
qu
Cmo
Cules sean mis
intseses, mis asuntos negociables? Q prioridarles endra? Cmo
usara, de tenerlo, mi MAPAN? Slo de esa forma, complementada
con Ia fomulacin de prreguntas de deteccin de intereses (ver apartado corrcspondiente) podemos conocer la forma a travs de la cual

la negociacin podr ir avanzando.

ilEoclaclr

de gestin de las emociones

lnversin de roles

reacciones, y

0E LA

relativamente reciente.

2. Es fundamental ahora que reconozca los sentimientos que

al pensar sobre esa situacin de negociacin. FrusEapor no haber podido conseguir lo que querfa? Miedo por no
a

enfrentarse con una determinada persona? Confusin por

saber por dnde

ir?

3. Trte de localizar el lugar de su cuerpo en el que se concentra

sentimiento. Se trata de una sensacin de opresin en el abdo.

men?

Qui un <<nudo en la gargantar? Una sensacin general de

Baullo rrntal?

82

t3

t-os caM[{os DE t-A tttcoctAcl

tos caiflt{os

4. Genere ahora un recurso positivo. En la lnea expcada en el

apartado de la conversacin interio se trata de dar un
a

welco radical

la situacin. Recuerde, a ravs del mismo procedimiento, una sen-

sacin sumamente agradable. Despierte rccuerdos sobre una situa-

cin reciente de xito o de satisfaccin. Algunas personas recuerdan

episodios profesionales, otras rememoran un estado de paz y tranquilidad en plena naturaleza, etc. l,o importante es experimentar, en
profundidad, un sentimiento de plenitud.
5. Enalmente, el paso ms importante. Imagine ahora que est en
la si:acin de negmiaci&r

dificil

del principio.I-a nica diferenciaes que

no siente ya ms aquella sensacin de angustia, opresin, confusin o

miedo, sino que la ha sustituido por una agradable sensacin de confianza, tranquilidad y seguridad. Usted ha sido capaz de mover un recurso

DE

ta

t{Ecoctact

de manera competitiva o intentando acomodamos a los

de la otra parte, necesitamos influir, impactar.

Entendemos por impacto e influencia aquellas actitudes durante

negociacin que generan una accin positiva sobre Ia otra parte, a
del uso consciente de diversas estrategias de comunicacin
Es importante clarificar que, a veces, una determinada negociapuede basar su xito en elementos relacionados con el impacto

seamos capaces de crear en nuestro/s interlocutor/es y en si la

sobre el proceso general de la negociacin est ms de
parte que de la suya.
Hay nes grandes herramientas de impacto e influencia: la comuno verbal, la escucha activa y Ia asertividad.

intemo y crear un puente hacia una situacin concreta de negociacin.

Vase a sl mismo negociando con seguridad, confianza y decisin.

No Verbal

(CNV)

No es an dificil como parece aprender a controlar y dominar los

sentimientos. No se trata de anularlos sino de achar proactivamente
sobre ellos. Si usted permite que su miedo le domine, acabar hacin-

ningn secreto que las personas acompaamos nuestra exprcverbal con distintos registros paralelos (gestos, tipo de voz, mietc.) que reciben tcnicamente el nombre de comunicacin no

dolo. Si, por el contrario, es capaz de sustituir el miedo por seguridad

su negociacin tendr muchas ms posibilidades de ser exitosa.
Todos tenemos muchas ms capacidacles emocionales de lo que

[ CNV

crEemos. La ejercitacin y reflexin constantes sobre nuestras emociones es una prctica muy recomendable para cualquier diecvo o

profesional que necesite tener una conducta proactiva y positiva so-

es, todava, una gran desconocida. Sin embargo, su

en la comunicacin humana es bsico. Algunos autores afirman

707o del significado global de un mensaje que emitimos est en

de CNV (ver cuadro en pgina 88). Es decir, si en una negocianos dirigimos a nuestso interlocutor

trvs de la siguiente frase:

bre sus inteligencias intra e interpersonales.

Estoy muy satisfecho con la relcin que hemos venido

hsta ahora
lmpacto e influencia
El sentido global de la frase depender no slo del mensaje verEn toda negociacin hay un cruce de influencias. Si queremos obtener nuestros objetivos, bien sea negociando de forma colaborativa,

84

de todas aquellas matizaciones no verbales que le acompaen:

de voz, gestos, mirad4 postura corporal. . . Hasta el extremo de

85

ros cAM[{os

r-os cAMrNos 0E tA tlEcoclAcloN

que si emitimos tal mensaje verbal a travs de actitudes no verbales

como una minda peldida (no dirigida a los ojos o al rostro del interlo
cutor), tono de voz cansino y manos escondidas es muy posible que la

frase
caD>.

el emisor de dichos mensajes no verbales, inconscientemente,

no desea continua las relaciones ya iniciadas, o siente un fuerte echa-

Qui

zo por su interlocutor.

Es importante resaltar que, en condiciones normales, no ejerce-

durante una negociaQu aspectos de CI'[V son impofantes

cin? B isicamente ues:

Ia mirada: a trvs de ella transmitimos muchsima informacin. t os ojos hablan por s solos. lntente, en cualquier negociacin, mirar al rostro de su interlocutor. No esconda la
mirada. Est estrdiado que los negociadores mis asefivos
acompaan sus frases clave con miradas de 3 a 5 segundos
a los ojos de sus interlocutores. Intente no girar la mirada de
unaformaesquiva cuando algo no le guste. Sepa mantener
una mirada, no se ruborice. Sin embargo, no abuse de fijar
la mirada en la otra persona. El exceso es tan perjudicial
como el defecto, porque una mirda excesivamente fija puede
ser interpretada como gesto de agresividad.

tA NEcoctactN

travs de ella expresamos, conscientemente o no,

nuestras emociones. Hay personas que utilizan una voz exa

cesivamente prepotente o resabiada que genera un efecto

negativo. Al contrario, hay negociadores que no son conscientes de que su voz es demasiado sumisa. Es fundamental, por tanto, que nuestra voz transmita seguridad. para
saber qu transmite su voz hay dos procedimientos: grbese
y escchese, por un lado, y pida a los dems que le digan
qu tipo de sentimientos despieta en ellos su voz, por otro.
Puede ser que se lleve alguna sorpresa. Para que una voz

sensacin que perciba la otra persona sea sensiblemente distinta al

mos un control consciente sobre nuestra cNV. Es por ello que, a

veces, nuestros gestos pueden delatamos. No es lo mismo afirmar
algo verbalmente gesticulando con ltrmeza que acaricindose la babilla. La primera accin refuerza el mensaje verbal y la segunda Io
contradice, porque habitualmente nos masajeamos la barbillacuando reflexionamos, dudamos o estamos indecisos.

La voz:

DE

transmita seguridad es importante que posea algunas caractesticas: que tenga una buena vocalizacin y proyeccin
(que la voz salga haciafuera), que pueda utilizarse en diversos tonos (voz alta, baja, modulada, etc.) y que vaya acompaada de miradas y gestos asertivos.

Los gestos: actan como reguladores o ilustadores del mensaje verbal. En detemrinadas ocasiones pueden entrar en

contradiccin con la intencionalidad consciente del mensaje. Es posible que un negociador afirme contundentemente
que est. de acuerdo con lo que la otra pafte dice pero mjentras
tanto se cruce de brazos y de piemas y evite la mirada. Se

produce, para el observador atento, una contradiccin entre la pate digital del mensaje flenguaje verbal) y la analgica

(cNV).
Qu recomendaciones sobre CNV se pueden hacer para un
negociador? En primer lugar, es bueno que durante una interaccin
negociadora se produzca gesticulacin (como mnimo en un contexto

cultural de tipo meditemneo). Gesticula aade sentido

lo que deci-

mos. Sin embargo, cuando estamos en desacuerdo con la otra parte,

atencin con nuestra CI{V ! Nuestra mente inconsciente tendr tendencia a emitir mensajes por debajo de nuestra lnea de percepcin,

87
86

tos cArfios

DE LA NEcocAcrot

tos cAMtilos

DE

tA IEcoctAclt{

que podnn a su vez ser recogidos y decodificados por nuestro intrlo-

escuchar de forma emptica

cutor. Intente evitar, en general, las posturas cenadas Orazos cruza-

dos, piemas constantemente cruzadas, baneras con los objetos

papeles-, manos por delante del rostro, etc.). Procure
que su CNV facilite, y no obstruya" su comunicacin cara a cara.

----carpetas,

usted se dedicase a preguntar a una muestra de directivos y profede empresa si creen que escuchan bien, el resultado serla
la inmensa mayora de los encuestados respondela

Procure sincronizase con su interlocutor. Si su deseo es que haya

aflI-

un dqsenlac positivo de la

Sin embargo, los estudios realizados a tal efecto de-

negociacin, procure no romper excesivamente la simetra

forma
Es decir, seleccionamos consciente o inconscientemente lo
cfemos que nos interesa or. Por qu acramos as? En primer
porque como en tantas otras cosas, no hemos recibido una
educacin de la escucha. Pero adems influyen tambin otros
es difcil practicar la escucha activa o emptica porque para
a cabo con xito debemos escucha tambin entre llneas, es

armona relacional, que pueda coadyuvar

comportamental. Es decir, si su interlocutor habla lenta y pausadamente, haga lo mismo. Por el contraio, si detecta algrln rasgo negativo en
el lenguaje analgico de la otra parte (por ejemplo que rehuye las miradas), intente sincronizar complementariamente, es decir,

praure que

sus miradas se crucen. Cmo? Posiblenente lo conseguir dirigiendo

su voz hacia su rostro y utilizando 6p65i6es que fuercen sutilmente a
su

interlocutor a mirale:

<<I\,fire

uste>, <<Cmo lo ve?, etc.

Descomposicin de un mensaje
Lengua.le verbal (digital)

Estoy muy satisfecho con la rela-

total
del mensaje -30%

cin que hemos venido mante-

Mirada (lenguaje analgico)

Peso sobre el total
del mensaje -20%

(No

Peso sobre el

Voz (lenguaje analgico)

niendo hasta ahora

estar, durante la emisin ver-

bal del mensaje, mirando a los

ojos del interlocutor)

Peso sobre el total

(Durante la emisin verbal del

mensaje, la voz utilizada es d-

del mensaje -20%

bil, poco audible y produce sensacin de inseguridad)

Gestos (lenguaje analgico)

(El emisor, al pronunciar el men-

total

saje, acaricia su barbilla con la

del mensaje -30%

mano mentfas cruza sus piernas)

Peso sobre el

lo contrario. Las personas, en general, escuchamos de

debemos estar pendientes de los registsos no verbales de nuestro

Pero hay ms: muchas veces no ponemos intrs en es-

por motivos derivados de nuestro orgullo personal. Si somos

no escuchamos a nuestros colaboradores porque crcemos sams que ellos. Si somos <<expertos en un tema pensamos que
dems no nos van a ensea nada nuevo. Si somos tmidos y
no nos atreveremos a formula las pfeguntas necesarias que
comprenderen profu ndidad un mensaje.

Negociando, la actitud de escucha es clave. Cmo podemos

los intereses de la otra parte si no escuchamos? De qu
podremos averiguar si esn intentando manipulamos si no
capaces de ..escucha los mensajes no verbales?

lr

sugerimos que, para aumentar sus facultades de escucha actipractique lo ms a menudo que pueda con las siguientes tcnicas:

Aprenda atomarnotrs:

si cree que

loque le estn diciendoes

importante, tome notrs. Ya sabe: a las palabras se las lleva el

viento. No se trata tampoco de estar permanentemente tomando notas, pues ello podra producir la sensacin de que

tt
09

tos cAMrr{os

est demasiado concentrado en ellas. Anote slo lo impres-

cindible. Sepa exracar informacin.

Reformule: si no entiende algo, exprselo con sus propias

palabras. Si su interlocutor comprueba que usted lo ha entendido, se mostrar satisfecho. Si no es as( le conegir, B
fundamental reformula los temas clave de una negociacin.
Y, por descontado, es imprescindible reformula los trminos de cierre.

Pregunte: haga cuantas prcguntas cfea que le van a ayudar a

obtener informacin necesaria. Haga preguntas de precisin sobre trminos tcnicos (<cogrritismo sea un trmi-

comportamiento asertivo como estrategia de influencia

ASERTTvTDAD Es

uNo de esos trminos escurridizos que resultan

definir. Como mnimo, debeamos convenir en que la

se puede definir de diversas maneras, y que todas ellas
complementarias. Las siguientes aproximaciones a la conducta
no son en absoluto contradictorias, sino que pretenden ofreal lecor una visin poliedrica de la asertividad como herramienta
de

interpersonal:

l:

asertividadpuede definirse como la habilidad penonal para

pronunciar las palabras adecuadas, en el momento adecuado

no tcnico en una negociacin en la que se hablase de

polticas de formacin en una empresa) y sobre trminos
vagos: (<fidelida> podra ser un trmino vago, que necesitara una mayor definicin).

y de la forma adecuada. Somos asertivos cuando decimos lo

que queremos decir (y no otra cosa), y no nos arrepentimos

Sincronice: adopte el ritmo de su interlocutor o, en caso de

que no sea el ms conveniente para la finalidad de la negociacir! intente cambiarlo sutilmente. Utilice sus cotocimientos de CNV para crea armona en la negociacin.

La asertividad es un punto de equilibrio entre las conductas

agesivas o excesivamente competitivas (donde slo se respetan los derechos propios y no los ajenos) y las conductas
pasivas o excesivamente acomodativas (dnde los dems
pasan por encima de los derechos de uno) . Ia asertividad
consiste en defender los derechos de uno sin pasar por encima de los derechos de los dems. Parcce evidente que si
en una negociacin se enfrenta una persona agresiva con
otra pasiva la primera tiene las de ganar. l:s personas agre-

Resuma: sea capaz de elaborar un pequeo resumen final

que muestre las lneas generales de lo que su interlocutor y
usted han estado comentando o decidiendo.

Cuanto ms sea capaz de aumentar sus habidades personales

de escucha, mejor podr desenvolverse en todo tipo de negociaciones. Sin embargo, si usted es una persona que acostumbra a tener
negociaciones de tipo colaborativo, en las que siempre procura ampliar el pastel para los dos bandos, la destreza en la escucha activa le

resultar esencial. Es importante hacer un esfuerzo especial de escucha ante situaciones difciles: cuando debemos escuchar a alguien
quejoso o cuando estamos cansados o aburridos.

90

tos cA lilos E ra r{EEoctActil

DE LA flEcocAct

luego de haberdicho cosas que no querfamos o de no haberlas

dicho de forma suficientemente clam o contundente.

sivas slo estn pendientes de conseguir sus objetivos. No

les importa el cmo. Son capaces de hacer cualquier cosa
para lograr su misin. Las personas pasivas, por el contra-

rio, huyen del conflicto. Son capaces de da su brazo a torcer cofi tal que la sangrre no llegue al rfo, No gustan de peleas
y confrontaciones, y son ms bien tlmidas y retrafdas. Sin
embargo, cuando un negociador agresivo se encuentra a

9t

l0l 0l

tros Dr tA t{EcoctActfl
t-os cAMtr{os DE

F
oto de su misma condicin, e conflicto
est servido. La
asenividad permite enfrentarse ante

vos y pas i vos y sal ir triu nfan te.

h;;;;ii;

ai

lu.a,

critican en presencia de otros. Mis qr"

t
a" qrie, ii._
ne la culpa se centran en cmo resolr","Uirr
,n "t"*inuo
problema. piensan ms en el futuro
qo"
prruJo.-'--'
"n "t
Laobservacin de la conducta de las personas
asefivas ha
puesto de manifiesto que basan
su actitud en tres grand"s
pautas de accin:

Escuchan activamente a su interlocutor

y lo demuestran,
a veces a travs de frases del tipo:

Entiendo su punto de visa.

Comp rendo la situacin.

Entiendo que usted piense as.

Estoy d.e acuerdo en--.
Manifiestan de forma clara cuI es su punto
de vista o su
opinin al respecto del tema que se
eit t uarao. Utlli_
zan expresiones como:

Mi opinin es...
Lo que yo creo es...
Me parece que...

pienso que...
Proponen altemadvas, soluciones puntos
o
de vista difc_
rentes sobre el asunto que se est
tritando. Usan frascs
del ripo:

rEcoctactoil

Por tanto, propongo que hagamos..Mi alternativa es...

negociadores aeresi-

Las personas asertivas son sinceras y

honestas. Dicen lo
que tienen que decirde una forma
clar, y .ontrnd"nt".-u
quedan nunca con la sensacin
de
qr" t uU".
cho..._Van al grano y no titubean."t"ni.iu
Sub",
porque las dirigen al problema y no
a lu p".ronu.

ta

Lo que yo personalmente hara es--.

Le propongo...
El pensamiento asertivo perfecto pasa casi
siempre por estas
tres fases o peldaos. La actitud asefti;a permite
calma a situaciones de conflicto. En p.im"i lugar,
el
nocer_parcialmente el punto de vista del otro,
tcnica asertivadeno_
minada neblin4 permite a la otra parte calmar.,
ag."siviaaa

enf;n;;" ;.,
h;;;;;"_

ms comprendirla o valorada. Los pasos

segundo y terc"ro

y slntirse

p".rit",
rxponer claramente nuestra opinin y deiir lo que
qr.o, lu"
uceda. La actitud asertiva promueve
acuerdos viables entre perso_

nas o grupos, porque la propuesta final siempre

debe ten",
As perspectvas de ambos Iados.
"n

Al

o"ro

negociar, saber mantener permanentemente

una actilud

es absolutamente fundamental, en
todo tipo de siruaciones.
Elnegociaciones competitivas, la asertividad nos^perm;;r;;;;..
LVa

pl po y defender activamente nuestros

derechos:

Comprendo que usted

valore en 6.000 euros el precio de

ptte coche usado. Sin embargo,
mi intencin es inu"r,
,..v'
sZlo-i.Un.
J.vuv,
'|l JU.v
l- propongo que cerremos el trato por esa cantidad,

lrario tendr que contemplar otras alternativas.

d.e

lo con_

En negociaciones de talante colaborativo

Ia asenividad permite
rrar intereses, generar opciones y acercar
posiciones:

Entiendo que quieran realizar el ptan e

formacin dentro
horarios de la empresa. Sin emiargo,
*^o qu, ioii-a
buscar una combinacin horaia, pui, t"^"
no puri"
"*pr"r"
ificar tantas horas de pmduccin. t* p"nri
o""prot"'rio_

)lkar un 507o dentro y otrofuera? L" propingo

qr" o*o, ,rio
lnos un poco para encontrar una solucin viabie.

lo.s

92

Los cAM[{0s DE t-A I{tGOCtACrt{

tos caM[{os

DE LA HEcocracr

La asertividad es una tcnica de conducta interpersonal que

puede desarrollarse. He aqu algunas sugerencias al respecto:

Procure decir siempre lo que piensa, sin dejarse llevar por

reacciones incontoladas. Piense primero 1o que quiere de-

cir y cmo lo va

.
.

a decir, y

dgalo.

No tema hacer clticas constructivas. Seadurocon losproblemas y comprensivo con las personas.

Mire siempre

los ojos cuando realice alguna observacin

asertiva.

.
.
.

Utilice un tono de voz firme y seguro. Hable lento y claro.

D siempre la opcin a su interlocutor de presentar opiniones altemativas. Sin embargo, si usted piensa que tiene razn, manifi stelo contundentemente.
Si alguien hadicho algo negativo sobre usted, enfrntese al
problema. Vaya a verle y trate de enfocar el problema desde una perspectiva racional. Dgale de qu manera le ha
molestado el hecho, pero antes compruebesi es verdad.
Si durante una negociacin notaque laotra parte le quiere

engaar o le est faltando al respeto, dgaselo claramente.

Diga qu aspecto concreto no le gusta y deje claras las reglas del juego para que no se vuelva a repetir.

Si alguien le impone algo (por razones de fuerza ojerarqua)

con lo que usted no est de acuerdo en absoluto, dgalo

claramente, de forma educada y respetuosa. Acte en consecuencia.

ggfividad o

es ninguna panacea. Algunas veces, usted ser

y
asertivo/a no conseguir sus objetivos. Pero, en general, la conducta asertiva facta las interacciones humanas y permite resolver

satisfactoriamente situaciones de conflicto.

95

t0! cA nos 0t

tos caHttos

r.A r{rc0crcror{

TCNICAS

NEcFsrA uN Br.rEN

NEC,ocrADoR

conocer y dominar determinadas

tcnicas de negociacin? Es posible que un negociador experto, sin

saberlo, domine muchas de las metodologas que se exponen en esta
parte del libro. Los negociadores experimentados han aprendido de
la prctica, y muchas veces no son conscientes de las tcnicas que

utilizan. Sin embargo,

es posible que algunas de las herramientas de

esta seccin sean novedosas, incluso para negociadoes avezados.

Mucha gente piensa que negociar consiste en utilizar un pequeo grupo de tcnicas astutas, que permiten a quien las posee sifiase
en una posicin ventajosa respecto a su contrincante. Esas tcnicas
no existen. La negociacin es una capacidad mucho ms global, relacionada con la capacidad personal de comunicarse con efectividad, desarrollar una estrategia inteligente y adaptar las tcticas en
funcin de las circu nstancias.
En algunos conocidos libros sobre negociacin se exponen las
ms clebres estrategias de manipulacin: el bueno y el malo, amenazas, condiciones ambientales estesantes, exigencias crecientes,
ultimtums, socios duros de corazn, retrasos deliberados, etc. Es
importante conocer estas tcnicas de manipulacin, no para usarlas
(en la medida de lo posible) sino para poder detectar en qu momento intentan usarlas contra nosotros.
Lo que se desarrolla en este apafado es un conjunto de grandes tcnicas, cuyo manejo y dominio permite un contol ms preciso

sobre todo, una comprensin

ms profunda de los mecanismos

que intervienen en la gran mayorla de negociaciones humanas.

Negociar intereses
I},[qcne s- Lscron una negociacin entne el responsable de un departamento de informacin de sistemas de la empresa MIS (Manuel) y la

96

DE

tA l{Ecoctactil

del departamento de contabilidad (Sara). Sara necesita llevar a

un proyeco infomco para generu un programa de contabiintemacional. flasta Ia fech4 dichos programas los llevaba ejecubajo las rdenes de Manuel, un profesional especialmente

Dad. Sara ha socitado que, una vez ms, sea David quin
al frente del nuevo proyecto, potque necesita la mximacalidad y
el nuevo programa est acabado antes de seis semanas.
No obstante, MIS acaba de ascender a David a Jefe de Prosenior. La empresa tiene una normativa intema que prohibe
que los cargos ascendidos realicen tarcas propias de
anterior calificacin.
Al recibir el encargo de Sar4 Manuel argurnenta que el pnoyecto
ir acargo de Elena Rodes, una personaque slo lleva seis nrcses
compafa. Sara no desea que una persona bastant inexperta se
cargo de un trabajo tan Erascendental para su departamento.

Cul es la situacin estratgica en la negociacin? Ambos neestn posicionados:

David N0 puede realizar

Quieto que sea DAVID quien

el proyecto.

est al frente del proyecto.

Si ambos interlocutores persisten en mantener su posicin ante

se producir una siuracin de guena o conflicto posicional, que

terminar con un enftentamiento ente las dos personas.

Qu es una posicin? Definimos posici6n como lo que un nemanifiesta abiertamente que desea obtener. I^a posicin de

es que quiere a David. La de Manuel es que no puede ser

quien realice el pmyecto.

9i

tos cAMll{os

DE

ta

}tEGoctactil

Manuel como Sara deben ser conscientes de que restrina un planteamiento de tipo posicional les conduce
que, probablemente, bloquear la negociacin. Ambos
abrirse a sus intereses y tratar de encontrar puntos de acuerde opciones creativas, que permitan equilibmr la situacefrar satisfactoriamente.

Manuel explica a Sara que Elena Rodes es una excelente profesional, con tres aos de experiencia en otras empresas, y que MIS ha
hecho una fuerte apuesta por ella.

1. Dar un servicio corecto a un

clente nterno.

2. Promocionar con xito a Elena

Rodes.

3. lniciar una lnea de colaboracn con Sara.

1. Conseguir que el programa

est hecho en el tiempo prevsto
y con una calidad aceptable.

2. lniciar una lfnea de colaboracin con Manuel.

3. Tener un nterlocutor tcnico
en MIS (Sara), con quien poder
contar en el futuro.

4.

No

contribuir a la exisiencia de

un conflicto ntetdepartamental.

4.

No

contribuir a la existencia de

un conflicto interdepartamental.

Manuel propone a Sara que, aunque David no puede elecutar el

proyecto, sf puede darle un toque de supervisin para, de esa forma, tranquilizar a Sara.
Sara puede proponer a Manuel una reunin entre ellos dos y Elena
en la que se revise en profundidad eltrabajo a realizar para, de esa
forma, asegurar al mximo la calidad en el resultado final.
Manuel puede poner en conlacto a Sara con David quien, de manera informal y s10 por esta vez, vaya asesorando a Elena a medida
que sta va avanzando con el proyecto.

De esa forma, adems de resolver el problema, tanto Manuel

Sara dan salida a sus mltiples intercses, cediendo en sus resposlcrones.

d esb I oq uear negoc

afte de preguntat

mente por los negociadores, y que slo se hacen conscienles

a tra_
vs de un proceso (a menudo largo y costoso) de estudio
recproco.

i ac i o n

es

pos ic i on adas :

el caso anterior, de qu manera pueden ambos negociadores

a una negociacin centrada en intereses? Es decir, qu acles va a permitir olvidarse parcialmente de su posicin inicial y
en una dinmica de interlocucin?

98

99

-,----1

tos caMll{os oE tA t{Ecoctactt{

r-0s cAM[{os Dt rA NEGoctAcr

.
.

ciente de que en la pregunta ene una de las ms eficaces herramientas para la deteccin de intereses y construccin de acuerdos.

.
.
.
.

'
.
.
.

Ha pensado en la posblidad de hacer...?

No le parece que sera posible desarr0llar esta idea?
Le parece que exploremos ms posibilidades?

Me parece que n0 me interesa esa oferta.

Suponemos por un momento que est de acuerdo?
Qu precio podra pagar?

tipo concreto de descuento quisiera que le aplicramos?

Dgame las condciones exactas bajo las cuales aceptaran...
Qu es para usted lealtad?
0uisiera saber qu es para sted corto plazo.
Qu

Qu, quin, por qu, cmo, dnde, cundo...

Preguntar es til paa iniciar el desbloqueo de Ias negociacioMuchas veces se consigue mis preguntando que tratando de
el propio punto de vista. La pregunta, bien formulada, oblia la otra parte a elaborar una respuesta. Y sta puede semos til
diversos movos: puede aportamos informacin, puede aclaa
intereses de nuestro interlocutor o bien puede actuar como elede autocltica. En efecto, ante una pregunta clave, nuestro
puede verse obligado a reconocer, implcita o explcita-

Cmo lo ve usted?
Cul es su punto de vsta, su opnon?
Qu le ha parecido mi propuesta?

dilema del negocador

Se ha sentdo molesto/a por

las negociaciones colaborativas (y en las que no lo son, en menor

ni negativa?

Condicionales'

.
.
.
.

De precisin:

que no tiene respuestas.

De feed-back,

.
.
.
.

Estamos de acuerdo entonces en...?

Por qu n0 hacer esto mismo de esta otra forma?

Recalificadoras de asunciones,
No puedo asumir ese precio. Es demasiado caro para m. Qu
pasara si Io asumiera? Se enfadara alguien?

.
.

Le parece que podemos acordar...?

Abiertas,

Creativas:

100

De compromso o cerre:

La respuesta es clara: preguntando. Solamente a travs de la

pregunta es posible, en primer lugar, la deteccin de los intereses de
la otra parte para, en segundo lugat combinarlos con los propios
para tejer acuerdos provechosos. Todo negociador debe ser cons-

Estara de acuerdo en cerrar el kato as?

Si le bajara algo el precio, lo comprara?
Podramos pensar en actuar de esa manera?

Vamos a suponer que...

tambin) los negociadores se enftentan, a menudo sin saberlo,

situacin peculiar conocida como el dilema del negociador. ste
as: para conseguir comprender los intereses de la otra parte es
io, adems de indagar y prcguntar, exponer los propios. Suceque, muchas veces, no nos auevemos a ser los primeros en ensear

cartrs. Hacerlo nos puede poner, momentneamente, en una siurade inferioridad. En los pases donde negociar es visto ms como

l0l

Los cAMtf{os DE

tA

EcoClACtt{

tos

una actividad competitiva que colaborativ4 nadie se afieve a dar el

primer paso. Sin embargo, la negociacion basada en intereses todas
va ms cuando necesitamos ampliar el pastel) requiere que ambas

en absoluto.

tar demasiado rgida.

Tcnica del paquet: una vez que ambas partes han podido
detecar (aunque sea superficialmente) sus intereses, se llega a un consenso que permite crear un paquete de condiciones que puede ser intercambiado. Si se empieza por
paquetes de menor importancia, el mtodo permite llegar al
final de la negociacin aumentando progresivamente el peso

del paquete negociado. Un ejemplo de transaccin de paquete podrla ser el siguiente:

Estamos dispuestos a facilitarles un descuento en la compra de los muebles siempre y cuando por su parte accedan a dor
visibilidad al acuerdo a travs de su departamento de relaciones

exlefnas.

t{EEmnctil

[:s

negociaciones que utilizan (deliberadanrcnte

de ir ampliando el espacio de la negociacin. Esta tcnica

permite, utilizada conscientement, superar el dilema del

negociador porque abre reas de contacto que permanecan oculas y facilita la ampliacin del pastel.

Tcnicadelpasoa paso: consiste en fragmentar una negociacin en partes y proceder paso a paso de forma que
cada parte vaya obteniendo un resultado satisfactorio en

gociadores muy racionales y ordenados. permite una transaccin mpiay sin confusiones. Si no va combinada de un
esfuerzo mutuo en generar opciones crcativas, puede resul-

simple negociacin comercial pueden terminar lsionndose en unajoint-venture. Cuanta ms confiarza exista entre
las dos pafes, aspecto difcil de lograr, ms posibilidades

Hay algunas altemativas para poder mostrar los intereses propios de forma segur4 superando as la paradoja:

fase y, as, est dispuesta a pasar a la siguiente. Es una

metodologa til para negociaciones complejas o para ne-

DE

o no) esta tcnica acostumbran a sef extremadamente

colaborativas. Porejemplo, dos empresas que inician una

cartas y viceversa) es conocida como el dilema del negociador.

ca

f{os

Tcnica de Ia ampliacin: permite dar entrada en la negociacin a elementos que, en principio, no se contemplaban

partes los cmcen y compartan de forma intensa. Esa situacin de parlisis (no muesto mis intereses por miedo a ser el nico que ensea las

cai

sugerimos que practique latemtica de los intereses y las

posiciones con el caso Nyiqui-URC>> que encontrar en el aparde simulaciones de negociacin. Ira detenidamente la situageneral y los roles de los protagonistas, Joan Hofrnann y Albert
ja. Intente distinguir enne las posiciones de entrada y los inImagine de qu manera la negociacin podfa bloquearse

pof otra parte, trate de ver cmo ambas partes podrfan centraren los intereses. Genere opciones creativas que le ayuden a dar
giro importante a la situacin. Si quiere hacerlo ms autntico,
ie con algn amigo suyo (es muy divertido y recomendable
hacerlo a travs de correo electrnico). Escoja uno de los dos roy, sin leer el otro, envlelo a un amigo, junto con la informacin
Negocie, pselo bien... y procure no salir perdiendo.

Generar acuerdos creatvos

ncrmo

el apartado de peparacin creariva de la primeIa parte de este libro. En ella mos tres herramientas de pensamieno
creativo que pueden ayudamos a generar opciones para utilizr en una

cuno

er-m

negaiacin: los mapas mentales, el brainsorming y las mscaras.

102

t03

tos

cl

ilos

DE

ta

tos cAirf{os

EcocrAclol{

Cundo utilizar las opciones creativas y por qu?

La importancia de la creatividad en las negociaciones es reconocida por la mayorla de autores y de negociadores expertos.

Ir

ra

Ecocractil

Prosiga ahora con el procedimiento de inversin de la asuncin:

Una de las formas de resolver eI problema pasa por que

.Ilelstome Image nos pague a nosotros.

sugerimos que intent aportar soluciones creativas al siguiente caso:

Una emp,resa especializada en marketing elecoral estaba a punto
de sacar de imprenta ms de tres millones de cateles con la imagen
del candidato para quien prestaba sus servicios. Se trataba de unos

DE

tr

sugiere algo la inversin de la asuncin? Aunque de entrada

pueda parecer en exceso provocativa o absurd4 contiene en su seno

la solucin del problema. Piense el lector que se trata de un crso rcal,
que sucedi en los Esados Unidos a mediados de siglo, evidentemente con otros protagonistas. Ha encontrado ya la respuesta?

carteles magnficos, con una fotografa del rostro de John Kelstom

para gobernador del estado de fukansas. Al analizar los detalles de
la fotografa, el propietario de la empresa, Louis Douglas, descubri

Lo que hizo Louis Douglas fue tener una idea genial, altamente
Llam a Helsome Image y, framente, les pregun si esaran
'ceativaintercsados en que una de las imgenes de su propiedad sirviera para

horrorizado que los derechos de la fotografa escogida pefenecan

la campaa electoral de un candidato a la presidencia de los Estados

,Unidos. <<Naturalmente, fue la esperanzada respuesta de Helstome.
Y cunto quisieran pagar?, pregunt luis sin tinbear. Despus de
una pausa, el directivo de Helstome respondi: <0.000 $.
louis Douglas acept las condiciones de Helstome Image sin

una empresa de patentes de imagen.

[ hemos hecho bueno>, pen-

s. Probablemente nadie se ha dado cuenta de esta minscula ins-

cripcin a pie de foto.

RpidarnenA I-ouis corsult los catlogos de precios de Helstome
lmage, la empresa a la que pertenecan los derechos de imagen de la
foto de John Kelstom, su candidato. l-ouis no pudo reprimir una soez
expresin cuando comproM que los derechos de reproduccin tenan
un coste de 0'20 $ por imagen rcproducida en serie. .Gsto son ms de

QQ.ffi $, pens. Sin ernbargo,

la opcin de reimprimir los carteles

pondrfa enjaque el xito de la campaa de John Kelstom, puesto que
justo al da siguiente empezaba la campaa elecbral con el simblico

gesto de encolado del primer cartel.

Ahora piense: qu opciones creativas pondra usted en marcha si fuera Louis Douglas? Intente pensar ms all de la lgica de lo
convencional. La tcnica de las mscaras puede ayudarle. Cules
son algunas de las asunciones bsicas sobre el problema? Una evidente podla ser:
Unade las fonnas de resolver el problemapasa por pagar u
Helstome Image.

pestaear. No slo haba evitado un dispendio monumental de

00.000 $ a su empresa, sino que le proporcionaba unos ingresos
xtra de 50.000 $. Adems, aseguraba la viabilidad de la campaa
de John Kelstom.
Es posible que piense que se trata de una situacin extrema,
diflcil de encontra en el da a da. Es cierto. Pero tambin es posible
,que, alguna vez en su vid4 usted tenga que enfrentarse a situaciones
parecidas en las que encontrar soluciones altamente creativas mar-

ue la difercncia.
Ante cualquier situacin de negociacin, usted siempre tendr
Un recurso a utilizar si es capaz de desplegar de forma inteligente un
nsenal de opciones creavas que ampllen el espacio negociable- Ello
le permitir escoger opciones concretas en momentos determinados
por lo tanto, desbloquear la negociacin.

', [r sugerimos que lea el caso <<Battino-Bauhaus>>, que encon-

ffar en la parte final del libo. Estudie atentamento el rol de Catalina

Vedr. Despus de haber fijado sus condiciones de precio, pierse en

101

105

tos cAMlltos

LOS CAMII{OS DE LA NECOCIACI(t

los intereses de la otra parte y genere opciones creativas. Qu otros

elementos pueden intervenir en la negociacin adems del precio?
De qu manera se puede ampliar el pastel ? Piense en aplicar las
tcnicas de ampliacin analizadas en el apartado sobre intereses.

DE

tA tiEcoctact

perder antes que enfrentarse a algo o a alguien. Entonces,

cuil es la
mejor forma de enfrentarse al conflicto?
eu debemo, hu"". unt"
una persona agresiva?
hace

dole
miento sl

Resolver conflictos

de dar al

No tooes l.s Nec,ocrAcroNEs transcurren bajo las mismas condiciones. Hay negociaciones fciles y otras ms difciles, en funcin del
grado de complejidad del problema a resolver y del grado de intere-

tr

los negoci
de una negociacin es adoptando

y utilizando el esquema de actua-

ses comunes u opuestos de los contendientes. Pero, adems, hay

negociaciones en las que, de forma previa o sorpresiva, aparece un

conflicto. Imagine que tiene que negociar con una persona con la quc
la ltima vez que lo hizo acabaron a gritos. O que tiene que despedir
a un colaborador suyo y sabe que se lo va a tomar a mal. O que, en
plena negociacin con un proveedor suyo, le comenta que ya estl
harto de sus condiciones extorsionadoras y que a partir de ahora
buscar otras empresas con las que colaborar. Peor an: trate dc
visualizauna situacin en que su interlocutor le falte $avemente al
respeto, pierda el control de sus nervios o empiece a mostrar una
conducta agresiva en eKtremo.
El conflicto es consustancial

la especie humana Todos vivimos,

en mayoro menor medida" rodeados de situaciones conflictivas. Trrdos tenemos que pasar por situaciones en las que el conflicto esl

latente: injusticias, clientes prcpotentes, reuniones de equipo tensas,

enftentamientos personales, abusos de poder, tratos desiguales. . .

Como vimos al hablarde asertividad, hay tipologas de penonalidad que son propensas a forzar o atraer el conflicto: son los nc.
gociadores agresivos, que tratan de imponer su fuerza a toda costt.
Perciben la negociacin como una carrera que hay que ganar. Pol
otro lado, hay otras personas, las pasivas o sumisas, que sienten unn
tendencia irrefenable ahuirde las situaciones conflictivas. Prefic.t I

106

Cundo se produce un conflicto? podemos pensar claramente

que estamos penetrado dentro de un mbito de
conflicto potencial si:

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

Detectamos que se nos quiere engaar.

Detectamos que se est utilizando con nosofos alguna tcnica poco honesta de manipulacin.
Nos sentimos amenazados.
Recibimos un u.ltimtum de forma agresivae irrespetuosa.
Nuesto interlocutor pierde su control emocional (gritos, gol_
pes en la mesa, etc.).

Recibimos un insulto o un comentaio descorts.

Somos objeto de un comentario irnico o cnico.
Se comete sobre nosotros un abuso de poder.

Somos tratados de forma poco considerada (esperas dema_

siado prolongadas, comentarios crticos ante terceros, etc.).
Somos vctima de comentaios sexistas, racistas.

..

Nuestro interlocutor pretende tener toda la razn y no ad_

mite el dilogo.

107

t0s caltfos

DE

tA t{Ec0ctactti

tos catflilos

.
.
.
.

Nuestro interlocutor pretende forzamos

sin contraia a nuestra voluntad.

tomar una deci-

Somos vctima de cualquiertipo de chantaje.

Somos objeto de una discriminacin poco o nada

Somos acusados de algo.

Sin embargo, incluso en las situaciones ms adversas, el cona aparecer en toda su extensin si una de las dos
partes (normalmente la que recibe el ataque, manipulacin o agravio), mantiene el control y sabe responder adecuadamente. A continuacin detallamos una es0:tegia para afrontar y resolver situaciones

conflicto.

l. Controle

ta

r{Ecoctactoil

bajo ningn concepto las emociones que experimenta en un momen_

to determinado le hagan perder el control, la maestra en su forma de
actuar y de relacionarse.

razona.

flicto no llegar

de

DE

2. Permita que su oponente se anote una pequea victoria.

Es importante, una vez ms, actuar bajo un criterio creativo.
Cuando alguien ataca espera que e[ otro se defienda. En vez de actuar de esa forma, reconozca parte de la razn que pueda tener su

interlocutor. Demuestre que le escuch4 que le comprende, que qui

usted en su lugar actuara de una forma similar. Sin embargo, si la
actitud de su oponente ha sido descorts o excesivamente agresiva,
limftese a aguantar su accin y a comentarle, de forma asertiva, que

;::

sus emociones, frene sus reacciones y cntrese en

sus intereses.

El primer paso para controla una situacin de conflicto es no

responder con las mismas armas que su adversario. Si la persona
con la que est negociando pierde los papeles, lo primero que usted
debe haceres controla sus emociones. Bajo ningrin concepto emule
su comportamiento. Ulice algn recurso de gestin emocional para
reafirmarse en un estado de calma y tranquilidad. No pasa nada",
dgase a s mismo. Este proceder le ayudar a frenar reacciones inadecuadas y a centrarse en lo que realmente le importa en la negociacin. Ganar realmente algo montando un numerito? Agotando
las energas propias en forma de contraataque agresivo? Sucumbiendo a la tentacin de decirle lo que piensa realmente de l>>?
Los negociadores que deben actuar en circunstancias de alta
emotividad (negocios y disputas familiares o conyugales, situaciones
de mediacin en conflictos extremos, despidos, etc.) aprenden a no
dejarse llevarnuncapor su carga emocional. Ello, cuidado, no signi-

fica que se vuelvan insensibles. Al contrario. Un buen negociador

debe sentir lo mismo que cualquier persona, pero debe procurar quc

asu
persona, su respuesta podra ser:
Comprendo que ests disgustado. Sin embargo, actitud.es
de falta de respeto hacia m no creo que resuelvan nada. Te agra_
decer que no vuelvas a tenerlas.
Es muy importante que reconozca la parte de razn que pueda
tener su interlocutoren el caso de que usted piense que realmente la
tenga. Reconocer y otorgar la razn, aunque sea de forma parcial,
calma la agresividad y permite que la negociacin se relaje un poco.
Ayude a la persona que negocia con usted a calmar sus emo_
ciones. Hblele con voz firme, clara y segura. Adopte una postura
asertiva y de escucha. Hable de los sentimientos, si es necesario.

Manifieste cmo le ha sentado su actitud o pregntele cmo est.

3. Olvide la palabra culpo>. Mire hacia el fuhrro y no hacia el

pasado.

La palabra
especialmente e
tae quin tiene

108

09

l0l 0lmlrol

t-os cAMttos Dt

Df [A iltoocrlcrr{

ta iltcocllctil

piense en la forma de resolver la situacin. Sustituya <<culpa por

soluciru>. Procure buscar, conjuntamente con la otra persona, ma-

Intente convencer

ners a travs de las que no se vuelva a reproducir la misma situacin

intereses. Hgale saber que cualquier decisin que sea tomada solamente en funcin de reacciones viscerales va a suponer un autntico
pmblema para el mantenimiento funro de la relacin.

o el mismo problema.

Para hablar en trminos de solucin es importante enfocar la

realidad desde una prspectiva ms objetiva de la que estamos
acostumbrados. Normalmente tenemos tendencia a ver los problemas desde nuestro punto de vista:

Ests mintiendo. Siempre que hablo contigo faltas a la verdad. Estoy harto. No se puede hablar contigo.
Qu le parece? Piensa realmente que la otra parte se va a dar
por aludida? Va a conseguir cambiar, con estos comentarios, su
forma de actuar? Pruebe con algo as:

Desde mi punto de vista, esto que dices no es cierto. Me

preocupa que, siempre que hablamos, lengo la sensacin de no
entenerte. Tengo dificultades para comunicarme contigo, y creo
que eso es malo para ambos. C(tmo podramos avanzar en ese
sentido? Quieres que lo hablemos?
Mejor? La capacidad para hablar de una forma ms objetivada
es clave para el manejo de conflictos. Ello permite reconducir la situacin en trminos de solucin y no de culpa.

la otra parte del coste que podra tener no llegar

a volver a colocarse en el terreno de sus

ningn acuerdo. Aydele

Tenga en cuenta que, para conseguir un acuerdo viable, es muy

posible que tambin usted tenga que ceder algo. En este sentido, la
preparacin ctica le puede ayudar. En las negociaciones altamente
conflictivas, deje claro antes de empeza cules son sus mnimos negociables. Sepa hasta dnde puede ceder y ache en consecuencia.

lr

sugerimos que practique esta metodologa con los tres casos

de tipo conflictivo que encontrar en el apartado de simulaciones:

Constrex, S.A., Quimiflux y Fincas Gabriel. Si est interesado en

gestionar una situacin difcil, desempee los roles de Manuel Llopis
(Constrex, S.A.), Jordi Galatz (Quimiflux) o pedro Gabriel
@incas
Gabriel). Pida a un amigo, familiar o compaero del trabajo que estudie y represente los roles contrarios: Joan peris (Constrex, S.A.) o
Grcgorio Prat (Quimiflux). Inrente seguir al pie de la letra los cuatro
pasos detallados en esta seccin. Mantenga la calma, reconozca lo
que tenga que reconocer y demuestre que escucha, cntrese en el
futuro y trate de llegar a un acuerdo viable.

4. Intente llegar a un acuerdo viable.

Si usted ha conseguido controla sus impulsos, frenar sus reacciones, responder asertivamente a la situacin centrndose en sus
intereses, al tiempo que ha reconocido Ia parte de razn que pueda
tener su contrincante, y haplanteado la negociacin en trminos de
funuo y no de culp4 esti preparado para intentar conseguir un acuerdo
viable, que satisfaga las intenciones de ambas pafes.
Conseguir cen-ar las negociaciones o los episodios conflictivos
con algn tipo de acuerdo (siempre que ste no sea excesivamente

forzado) conforma la medida del xito para cualquier negociador.

l0

Utilizar el MAPAN
Ln BxpneslN MAPAN (iniciales de MejorAltemativa posible al
Acuerdo a Negociar) se ha convefido en los ltimos tiempos en uno
de los vocablos ms genuinos del mundo de la negociacin. El trmino MAPAN fue acuado en Boston, de mano de los protagonisras
del Proyecto Haward de Negociacin, y fue un alumbramiento tan
aforfirnado que ha pasado, en un par de dcadas , a formar parte del
lxico universal de la negociacin. Extrao es el libro o tratado sobre
negociacin que no incluya comentarios sobre el MApAN, que en

llt

r.os cAMnos DE

Lq

EcoctActt{

t-os cAM[os DE LA flEcoctActti

cin supone el despliegue de una serie dejuegos

tcticos que, de

otra manera, no tienen lugar.

:11T]lt$tosa

emeresa que publica anualmenrc informes

salaiales,
que, efectivame*",
pi_

I 1"baja
!ItO::".r.-bar
te
de la banda propuesta.

* ,.""

"r

*i"

MAPAN
observe la figura,esquem det MAPAN

A: situacin ideal

B: situacin deseada
C: alternativa (MAPAN)
SP: seguridad psicolgica
SR, seguridad rea

I 12

ll

t-os cAMt 0s

0[

t_A

ros caMlNos

NEcoctActN

cazatalentos, es deci! echa mano de su altemativa o MAPAN. pero

vamos a suponerque, conjuntamente con su familia, usted decide
que, en caso de llegar a un acuerdo con sujefe mnimamente satisfactorio (el 57o inicial) se quedara en su actual empresa, dado quc
no le seduce el viaje diario con el TAV En esas circunstrncias,
qu
papel desempea la existencia de un MAPAN? Evidentemente , concede un poder real para negociar en mejores condiciones. Sin em-

bargo, la manera en que usted emplee el MAPAN durante la

negociacin influir en su resultado final. Es decir, un uso torpe o
prepotente de la altemativapuede dar al traste con la negociacin.
Usted podra exponer su MAPAN, ms o menos, de la siguientc
manera:

Mira (diigindose

a sujefe), ltimnmente he tenido algunas

conversaciones con personas que estdn en puestos similnres al mo

y he podido constatar que mi salaio anda un poco por dcbajo.
Esto me preocupa, puesto que creo que estoy cumpliendo los objetivos que me marcis satisfactoriamente y mi depanarnento

funciona sin problemas. Ia verdad es que incluso lo consult con un

estudio d.e remuneraciones y, efectivamente, mi sueldo est un 5Vo
por debajo de lo que suele ser habitual en el sector
Tena pensado hablar contigo sobre el tema. Estos das se
ha prod.ucido un hecho que creo que es necesario que te comente. He recibido una oferta, a travs de unos cazatalentos, pdra
trabajar en la competencia- I-a verdad es que me ofrecen un
sueld.o mucho mayor Mi objetivo, desde luego, es seguir trabajando aqu. Te parece que podramos llegar a un acuerdo sobre
el ajuste de mi salario? Quieres que lo hablemos?
Exponer la altemativa, el MAPAN, de esa forma le va a asegurar, como mnimo, el respeto de sujefe. El trato asertivo que usted le
es dando no le autoriza a tener reacciones agresivas de ningn tipo.
Le parece que sera una buena forma de exponer el MApAN a su
jefe? Si no est de acuerdo, escriba la suya. Todos tenemos formas
distintas de expresar una idea con asertividad e inteligencia.

DE

rA iltoocl^cloll

realmente, de su MAPAN y cambia de empresa'

He aqu algunas sugerencias

ideas para el uso de un

MAPAN:

El MAPAN no es un farol' Los faroles (asegurar que se

tiene una alternativa cuando no es cierto) son muy peligrosos Y nada recomendables.

Solamente podemos usar de forma amenazadora un

MAPAN si hemos agotado tdas las demfu posibilidades'
Ante cualquier negociacin es importante listr ideas de qu
otras cosas podemos hacer. Sabiendo las posibles alternativas tendremos mucho ms poder en la negociacin Tambin es fundamental (ltimo punto de la preparacin tctica,

recuerde) intentar saber si nuestro interlocutor en la negociacin tiene o no buenas alemativas.

Es posible desarrollar creativamente un MAPAN an cuandoe entrada no lo tengamos. Para ello, piense en primer

Cuanto MAYOR sea su MAPAN, ms poder tendr en la

negociacin. Contrariamente, cuanto MAYOR sea el

MAPAN del adversario, menos poder tendr usted' Puede

haber negociaciones equilibradas (ambos contendientes tie(un negonen MAPAN fuertes o dbiles) o desequilibradas
ciador tiene un MAPAN fuerte y el otro dbil)'

Los cAMtNos Dt rA NEGoCtACti

Le sugerimos que practique con el MApAN a travs del caso

Battino-Bauhaus que encontrar en el apartado de simulaciones.
Pngase en
empresa Gre

lo utilizarla?
presentante de Bauhaus Imatge tendr tambin un MApAN?

Articular propuestas
Esrttos LLpcNoo AL Ftr{AL de esta segunda parte. Hemos tenido a
nuestra disposicin una gran cantidad de herramientas para traz ar
nuestra senda paficu lar dentro de los diversos caminos que la negociacin nos ofrece. Sin embargo, queda lo ms importante. La pio_
puesta, las propuestas.

A travs de la propuesta intentamos concretar un procedimien_

que
to
permita que ambas pafes en la negociacin consigan de forma razonable sus objetivos (negociaciones colaborativas o de
compromiso) o bien que, simplemente, una de las partes (la nuestra

tos cAilll{0s

DE LA

l{E0o0llclil

comunicacin. Es decir, las propuestas deben ser la plasmacin de

haber comprendido profundamente un proceso determinado de negociacin.
Tanto en la condicin como en la oferta, las propuestas pueden
abstractas
o concretas. Una condicin u oferta son abstractas
ser
cuando no aportan informacin detallada sobre lo que piden u ofrecen (Quiero que me compres>>, sera una condicin abstracta, porque no detalla cantidades, plazos, precios, etc.). Contrariamente, Te
har un descuento del28?o>> serauna oferta concreta, por razones
obvias.
En funcin de la abstraccin o concrecin de condiciones y ofertas podemos establecer un cuadro con cuauo gBndes tipologas de

prcpuestas:

TIPOS DE PROPUESTAS

o la otra) Io haga (negociaciones competitivas y acomodativas).

Gavin Kennedy define una propuesta como el equilibrio entre

MIS INTERESES y losINTERESES DELAOTRA PARTE. Di_
cho de otra forma, una propuesta es el resultado de la transaccin
justa entre lo que yo quiero (CONDICIN) y lo que
la orra parte
quiere(OFEMA).

de haber comprendido los intereses de la otra parte, haber generado

inteligentes opciones creativas y de haber manejado eficazmente la

I16

Abstracta
Te har un descuento
Concreta
Te har un descuento del 28%

Concreta

Abstracta

Si me conpras
10.000 unidades

Te har un descuento

Concreta

Concreta

Si ne conpras
10,0@ unidades

Te har un descuento del 28%

ll7

tos

c^

r0 clfllr0t

t{os Dt tA t{tooctAcl

El primer tipo de propuesta sirve para preparar el terreno y

tantear. Esti demostrado que los negociadores experimentados ja
ms plantean propuestas de entrada, excepto cuando hay un nivel
extraordinario de confianza o cuando el tiempo apremia. La propuesta abstracta-abstracta es til para analizar los intereses de la
otra parte, y puede ser vlida en todo tipo de negociaciones.
El segundo tipo (abstracta-concreta) es ideal para negociaciones de tipo acomodativo, donde queremos dar prioridad a los intereses de la otra parte. Tambin es til cuando tenemos menos poder
en la negociacin.

Las propuestas concreta-abstracta, por el contrario, encajan

perfectamente en las negociaciones ms competitivas o cuando tenemos, de entrada, ms poder que la otra parte. Somos nosotros
ahora quienes imponemos las condiciones (slo si me compras 10.000

unidades te har una ofefa de descuento, sin concretar por ahora).

Finalmente, formulamos una propuesta concreta-concfeta cu ando queremos cerrar o empezar a cerrar un proceso de negociacin .

Como en el caso de la propuesta abstracta-abstract, es til en todo

tipo de negociaciones. Si estamos colaborando, la propuesta ideal ser
la que conjugue de forma exacta los intereses de ambas partes. Si

!t u

xtaoo cl

para que el descuenlo sea el acordudo, ttt l .l(l l,ttltrtlp

tnes. Inmediatamente redactaremos y firmarcnttt ,t lr ltu'lht
se,

documento que conteng,a los trminos d.el acueruht.

La mayoa de negociaciones complejas (fi:siones dc ctnrttsus.
acuerdos comerciales globales, cooperacin interempresarial, cott
venios colectivos, etc.), lgicamente, se cierran a travs de varias

propuestas (o incluso de diversos paquetes de propuestas,

jerrquicamente organizados). A tal efecto, conviene incluir en Ia preparacin un diseo previo de tipos de propuestas, para irlas introduciendo inteligentemente durante la negociacin en funcin del caiz
que sta vaya adquiriendo. La metodologa de los mapas mentales,

una vez ms, puede resulta una excelente ayuda para elabora un
esquema irradiante de propuestas ordenadas y jerarquizadas, con
sus correspondientes opciones creativas y/o altemativas.
la capacidad para disear y presentar propuestas es uno de los
elementos definitorios de un buen negociador. El arte y la tcnica de
concretar propuestas operativas, equilibradas e inteligentes tmduce
en resultados la pericia y el buen hacer de un negociador y le proporciona la satisfaccin de haber encontrado su camino.

estamos compitiendo, la propuesta ideal ser la que mejordefienda

mis intereses. En el caso de negociaciones colaborativas de ampliacin

del pastel, lapropuesta (o conjunto de propuestas) final ser laque

haya conseguido no slo aunar intereses sino tambin desarrollar
creativamente intereses en principio ocultos o difciles de cruzar.
Cualquier propuesta bien formulada puede permitir cerrr una
negociacin. Es sabido que, en general, es importante reformular los
cienes (repetir y clarifica exactamente los trminos del acuerdo). Esto
es especialmente necesario cuando nuesos intErlocutores perfenecen
a

otra cultura. Reformula un acuerdo quiere decir algo as como:

Entonces, hemos acordado que nos comprardn 10.000 unidades del microprocesador X-756 y que por nuestra parte les
aplicaremos un descuento del28Vo. I-a compra deber efectuar-

l18

TERCERA PARTE

I.A NEGOCIACIN EN I.A SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

en las primeras dcadas del siglo )O(I que a

Es Lo l"flsMo NEcochR
mediados del siglo pasado? Es posible que algunas cosas hayan cam-

biado poco. No obstante, hay muchas cosas que, definitivamente,

son distintas. Las sociedades occidentales han aumentado su grado
de complejidad: vivimos y trabajamos en entornos bastante ms
sofisticados que los de hace teinta, cuarenta o cincuenta aos. Las
empresas necesitan ser ms competivas que entonces, y necesitan
tener tambin personas ms preparadas y con habilidades profesionales distintas. I-os sistemas organizativos tambin han dado un

wel-

co importante: donde antes imperaba lajerarqua y el ordeno y

mando> ahora encontramos estructuras planas y reticulares, en las
que es importante establecer una buena comunicacin y negociar'
AfortunadamentE para todos, eljefe ya no es tan jefe como antes' La
obsesin por lo har> (estructuras rgidas, produccin, ingeniera"')
ha dado paso al gusto por lo sofb> (capital humano, competencias,

innovacin, calidad...).
Sin duda la aparicin de Intemet ha variado sustancialmente las
maneras de <.hacer empreso>. Los directivos y trabajadores han
aprendido a comunicarse y a negociar a Eavs de coneo electnico
o de telfono mvil. Uno puede negociar con Sri Lanka desde su
despacho, enviando documentacin en tiempo real por e-mail' O
puede estar neg
que engulle una

121

tos cM[{o Dt rA
Itcoctctr{

ta

t{EG0ctAct0[ Et{ LA soEtEDAo DEI coiloclliitE]tfo

posibilitar que se pueda negociar a distancia, no slo a travs de

coneo electrnico sino mediante el uso de webcams mviles, que
reproducirn hiperrealmente las situaciones de negociacin, ya que
filmarn aspectos detallados de las mismas en tiempo real: gestos,
movimientos, reacciones... Ya no sern filmaciones f,tjas cara acara
sino que tanto la escenografa como los medios tcnicos utilizados
permitinn reproducir una situacin de plat en la que los negociado'
res podrn establecer unacomunicacin de alto contexto.
Algunas penonas piensan que la virtualidad sustrae el calor humano de las negociaciones. Esto es cierto amedias. Negociar a travs de correo electrnico, es cierto, impide contemplar el rostro y
las reacciones de la otra persona. Sin embargo, aade elementos
que en una negociacin cara a cara no tienen lugar: la comunicacin
escrita agrega matices difciles de darse en contextos verbales. Pera

mite adems un mayor control de las emociones ante espuestrs agresivas y el ejercicio de un mayor clculo en las respuestas. El correo
electrnico elimina reactividad en los negociadores. Sin embargo,
fomenta conductas solapadas: lo que no nos atreveramos a decir a
la cara quiz seamos capaces de ponerlo en la pantalla de un orde-

nador, con las copias correspondientes. ..

El correo electrnico, por tanto, permite la obtencin de feedback, y en ese sentido no es tan fro como algunos detractores han
denunciado. Adems, el hecho de que en algunas ocasiones no conozcamos fsicamente a la persona con la que estamos negociando virtualmente es altamente positivo: quiz si supiramos cmo es

seramos ms agresivos o ms pasivos. En este sentido, el e-mail

amortigua los problemas debidos a diferencias de personalidad.
Para negociar adecuadamente en entomos virtuales es importanSaber negociar
en entornos virtuales

.*:Lfiffi[i:i::ffi ffi t1il:x[1'J#J:*ffi::1:

te dominar a la perfeccin el medio en el que acb:amos. Un buen negoa travs de coneo electnico debe saber escribir de forma que
consiga conferir a su texto aquellos matices que, en una conversacin

ciador

cua a cara,

se ansmiten de otras maneras. Ante una webcam un

negociador no debe sobreactuar sino adapta$e convenientemente a la

122
123

t'

tol ctttos

Dr LA rcoctAcdr{

l-a tlEcoclAclotl Et{ LA soc|EDAD DEL co}loclttllEl{To

modular su gestual :jacin y

tor de su mensaje, ascomo
que puedan hacer regar
su mensaje

c",

#;::ffiJf;:l}#"rr",

Saber negociar en equipo

eros puede llevar a algin negociador excesivamente emocionJa permitirse salidas de tono que pueden dificultar la

armona del Proceso negociador

son ms habituales en equipo que de forma

a de

tabajar en equipo. No son

equie tra_

sde

Lanegociacine
manipulacin, tan
tcticas de buenos

t-as
etc

individual'

'

Es importante que la comunicacin no verbal, en los miembros de un equipo, est sincronizada. Es decir, no es posi-

ble que mientras el lder est realizando afirmaciones

conhndentes sobre algn aspecto de lanegociacin, el resto de miembros de su equipo estn mirando, con semblante

aburrido, sus relojes de Pulsera.

Tomar decisiones en equipo es mucho ms complejo' Por
tanto, es recomendable no precipitarse (en especial el lder)
en decidir nada sin contar con la aprobacin de todo el mundo. A tal efecto conviene solicitar pausas o aplazamientos
de la negociacin. La gestin del tiempo es especialmente
r un determinado obje_

impolante en la negociacin en equipo.

cindible cuando el ad_

Las negociaciones en equipo permiten la inclusin (a veces

disimulada) de personajes auxiliares pero de gran relevancia en algunos tipos de negociacin (abogados, mediado-

C\les son las reglas fundanr entales de

la negociacin en equipo?

Es importante tener en
crlenta que, a mayor nmero
de peridad de una negociacin

sonas,
Lo

colecti_

va.

de ah
acuerdos porque gene

Un negociador

*,;ffi il;":f,::x?-$1#HJi,l;'.*I_
se siente

Es important establecer, dentro de lo posible, una distribucin de roles dentro del equipo. Puede haber personas que

slo hablen, otras que slo escuchen y tomen nota, otras

que jueguen un papel especialmente conciliador, los expertos en una temtica concreta, etc.

creacin de su bgrupo

res, expertos...).

En las negociaciones en equipo cobran ms importancia

(dislos aspectos relacionados con la semitica del espacio
posicin de las mesas, etc.) y la proxmica (distancias enire las personas). Las mesas redondas generan ms

124
125

l-os cAM tos DE tA

EGOCIACII{

LA I{EGOCIACIN EI{ LA SOCIEOAO DEL CONOCIMIENIO

acercamiento entre las partes que las mesas

cuadradas o

rectangulares, que fomentan el enfrentmiento.

En ocasio_

que los britnicos gesticulan

en un bazar magreb? Es consciente de
le pa*oy po.o, .onL.iamente, por ejemplo, a los sicilianos? Se
ir con prisas en una negociacin en una zona rural
po,

,'J

"uu"ru

son iguales' culoralmente

de China? Cree que todos los espaoles
ejecutivos
tlatlanOoliQu asara si tuviera que negociar con unos

informacin acoralemanes eir Frankfun y no hubiera preparado la

acostumbiado a negociaren un resturante francs?
ada?
Est

estos
sguramente conoce la respuesta a algunos d.e

embargo' si
intenoglntes. Pero es probable que ignore algunos-.Sin
distintr a la suya'
usted d;be negociar con personas de una cultura
sus costumbres'
tiene que hacl todo lo posible para comprender
en las negoritos y'maneras de entender la vida' A menudo sucede'
la informacin
ciacines interculhrrales, que una parte malinterpreta
ser algo
intentando
que
est
posible
;ue la otra le est lanzando. Es
y al hac-ompetitiro en una negociacin de precios con unjapons'

przarras, retroproyectores de transparencias,

etc.).

Saber negociar con personas de otras culturas

de

iar
un
campo apasionante, al que en este libro slo podremos
dedicar unos
comentarios de tipo general.

parezca aceptala con una

cer usted una ltima oferta, su interlocutor
sino que' con
ligera sonrisa. De hecho, no slo no la est aceptando

demostrando tensin e incomodidad por la situacin'

negociadoras
Es habitual que el desconocimiento de las costumbres
Las dos partes sosde otras culturas cree barreras a la negociacin'
pechan, se cierran en banda y adoptan posturas defensivas'

iisonrisa,

est

'

Puru poder negociar con cierta seguridad en situaciones

de los elementos
interculturales es importane tener una pauta clara
pases con los que usted
msdistintivos de cada una de las culturas o
ms
ti"n" qo" -*t"n"r relacin. He aqu algunas de las dimensiones
culturas. Sin nimo de ser exhaustivos' propor-

tiles para comparar

pu.enrcsis algunos de los ejemplos ms evidentes de
aionu*o,

"nt "
las distintas dimensiones analizadas:

Gestin del tiemPo

la apreciaHay culhras muy lineales (Alemania, EEULI) donde

son' exactamente'
cin del tiempo es muy gida. Las siete de la tarde
son ms circularcs
ias siete de la tarde. Sin embargo, otras culturas
(Caribe), y entiendcn la hora como una aproximacin relativa'
t26
121

Lol ciltflos

DE tA {tcoctActfl

rA

Formalidad

. . En algunos pases se aprecia Ia formalidad en el trato (Fran_

cta) mtentras que en otros la relacin
es mucho ms directa y es-

pontrnea

que

@E[IU). EIJo, sin embargo, no qri"r*

a*i.n"*s.i"^""*

ngan que ser

El tmto (for-

ms
ma)
.

tt{

r-a

3ocrtDl0

ilf

o0ilCllXlllll

los marroques son puntuales o mts bien podr pcrttlitil s(' llcgnl t't lll
el tiempo justo? Cree que aman las formalidades o sc lrllr (k'

lrt

sonas muy directas y asequibles? Le parece que se trllr (l(' tllll

sociedad muy rica comunicativamente o cree que, a[ final, ltxltt sc
reduce a la firma del acuerdo?

lr

parcce interesante preocupill sc

alimenticbs)'l
Cmo cree que toleran las situaciones conflictivas? Finalmente,
que valoran al individuo por encima de los grupos y de la
de sus coshrmbes (saludo, creencias religiosas, hbitos

piensa
sociedad?

Comunicacin

Hay culturas queexpresan muchas cosas

a travs de la conducta
inrerpersonal (Japn, pases la,ir.r,
s*.ill.
1" "lacin
r,n esms culturis
es ms impoftante un apretn
de manos que un con_
trato firmado. En otras, sin embargo (puir",
fEiru;il irnportante es lo que queda escrito y,
por otra"O.ai.*,
part",

::::*^*,::

verbales de la comunicacin interpersonal

quedL en

EcoctAcroil

Cmo preparara su negociacin?

lo, urp"to, ,o

segu;;;"

Cesn del conflicto

Algunas culturas parecen amar las

situaciones de lucha y con_
flicto (EEUU), algunas no las ren en y les plantan
carripl?, "1
Este europeos) y otras las detestan (Japn, -China;.

krdividualismo y equipo

La sociedad ms individuasta porexcelencia

es la norteameri_
cana' sin embargo, los pases europeos
y sudamericanos tambien Io
son, aunque en menor medida. I
mente en equipo,
,.

oo.qu"

,i"nl"',i?::ffi:t[iHfru;l"xt

empresa que representrn. De hecho,

es [a empresa (a truuel "
la que negocia.

"[orl

9r" la semana prxima debe viajar a Muruecos Dara

.__, ,Lug1r"
una
lmportante negociacin.
C no le parece,que deber comiortase en relacin a las cinco dimensiones
analizaas? t e

p;;;;"

t2E
129

LOS CAMINOS DE LA

NEGoclAcln
I

",

++++++++++++++++++++++++++++++++++++++

Personas, estrategias
y tcnicas

FRANC PONT!
Con ejemptos y casos prcticos

+++++++++++++++++

OTRO TITULO DEL MISMO AUTOIi

Todo eI mundo negocia: detiberada o espontneamente, empteando tcnrcas o de

forma rnturtva, negocia[nos nuestro satario, nuestras cond ciones de traba]0, e[

democrt ca que requrere una gran recept vrdad y [a mx ma toterancra

La empresa

t-

reativa

Franc Ponti
iEd L

r..i f,

-Lri

r',1 ,', lrv r , Lt r rrl r r , rrr

losrnoldr",yLr,,,",rlLrtrrr, , l, ll rr r,rrrrr ,r lir
rul I lr o y rl,rl rrrl l, .,r r ,lL rr 'i, Lr r, trr",
rtrrrrv,rrlr,t r , rr. rl,rlrv. ,r1,,11 r',
,ltrl1o, i, , rlL, ur l)r,,ri r, 1r / i'rvl rr
r,,lrLr1 lLrr I L,,lr, lillr
Franc Pont lr,, ,rir, l,r,1)Lr, Ir,rIL .,,rrrrrIr'
Una orqa rr.rr r)rr

Franc Ponti drge semrnaros y programas de formacn sobre peosamento

creatrvo aplicado a [as orqanrzaciones Ha traba]ado con diversas empresas e
nstttuc ones espaolas en proyectos de desarrotto creatvo Es autor, entre otras
obras, de La empresa creativa, pubI cado por Ediciones Gran ca
lr,! r trlilr-rr Lr!,

rlvlrlLl. y rr rr',t.r,i.r
rrl,,rrrrir
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1r rrrLlrf r,rrr I,rr r, lrr rirr,|r,r'

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