A PERCEPO DOS COLABORES DE

UMA AGNCIA BANCRIA SOBRE O SEU

TRABALHO
GILNEY JOS MEDEIROS RODRIGUES NOGUEIRA
gilney_nogueira@hotmail.com
UFRPE/UAST
CAMILA ANDRESSA DE LIMA LOPES
camiladllopes@gmail.com
UFRPE/UAST
GISELE FERNANDA ROCHA E SILVA
gisele_37@hotmail.com
UFRPE/UAST
ANA PAULA DA SILVA FARIAS
ana_paula2778@hotmail.com
UFRPE/UAST

Resumo:As intensas transformaes provenientes das exigncias de mercado, globalizao da economia,

informatizao e competitividade, demandam das organizaes novas formas de diagnstico para a
compreenso do comportamento organizacional. O ritmo acelerado que o mundo interligado impe,
apresenta novos desafios para todos. E nesse contexto que esto tambm inseridas as agncias
bancrias. Sendo assim, esse artigo tem como objetivo conhecer, atravs da percepo dos colaboradores,
quais fatores relacionados prtica de recursos humanos so considerados importantes para o andamento
das atividades de uma agncia bancria. A metodologia desse trabalho est baseada na pesquisa
exploratria e descritiva, com abordagem quantitativa de dados e no estudo de caso. Entre os resultados
encontrados, notou-se que os aspectos relacionados remunerao, jornada de trabalho, carreira,
condies de trabalho e a obteno de resultados merecem maior ateno dos gestores.
Palavras Chave: Trabalho - agncia - percepo - bancrios - gesto

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1. INTRODUO
As intensas transformaes provenientes das exigncias de mercado, globalizao da
economia, informatizao e competitividade, demandam das organizaes novas formas de
diagnstico para a compreenso do comportamento organizacional. E um dos pontos que
corrobora com esse aspecto consiste na relao entre os indivduos e o trabalho, que foi
alterada em virtude da nova forma de organizao do trabalho, da informatizao e da
tecnologia da informao (MARTINS, 2011).
A maneira como as organizaes gerenciam seu patrimnio humano pode se tornar
uma fonte para obteno de vantagem competitiva e estratgica. Essa gesto deve ter como
foco o desenvolvimento do indivduo, em sua totalidade, como pessoa, inteligncia, sentimento
e vontade. Esses elementos so essenciais para atuao de um profissional consciente, crtico e
criativo nas organizaes (PFEFFER & VEIGA, 1999).
A adoo de prticas institucionais de recursos humanos de elevada qualidade tendem a
proporcionar satisfao aos empregados. Sendo bem sucedida internamente, a organizao tem
grandes chances de alcanar o sucesso no mercado externo (MOHR-JACKSON, 1991). Mas,
segundo Ponchirolli (2000), necessrio que a organizao tenha a viso de que os seres
humanos em seu trabalho no so, apenas, pessoas movimentando ativos, eles mesmos so os
ativos que podem ser valorizados, medidos e desenvolvidos.
E, quando se trata da prestao de servios, a ateno aos empregados de contato deve
ser frequente. So eles que promovem a excelncia do servio e o caminho para a vantagem
competitiva. As empresas que se comprometem e investem seriamente no seu pessoal
entendem que existe uma tendncia em receber um nvel elevado de compromisso e gratido
dos empregados (LOVELOCK & WIRTZ, 2004).
Percebe-se assim, que o processo de competitividade, volume e intensidade das
exigncias empresariais tm abordado diretamente o colaborador. O ritmo acelerado que o
mundo interligado impe, apresenta novos desafios para todos. E nesse contexto que esto
tambm inseridas as agncias bancrias (GOMES & BARRETO, 2011).
Cada vez mais, bancos procuram satisfazer as necessidades de seus clientes externos,
esquecendo, na maioria das vezes, de satisfazer primeiro as necessidades de seus
colaboradores. Esse tipo de organizao deve estar atenta aos aspectos que interferem na
sade, segurana e qualidade de vida dos bancrios, como por exemplo: estresse, sobrecarga
na realizao de tarefas, doenas por esforo repetitivo, falta de um horrio fixo para
alimentao, dentre outros (GOMES & BARRETO, 2011).
Sendo assim, esse artigo tem como objetivo conhecer, atravs da percepo dos
colaboradores, quais fatores relacionados prtica de recursos humanos so considerados
importantes para o andamento das atividades de uma agncia bancria da Caixa Econmica
Federal, localizada em Serra Talhada, interior do Estado de Pernambuco.
2. O TRABALHO BANCRIO
O setor bancrio um dos mais lucrativos e que acumula maior capital no Brasil. Esse
setor sempre foi atpico no pas, devido as particularidades do processo inflacionrio
permanente com que o pas conviveu por bastante tempo. Mesmo assim, o setor teve
rentabilidade excepcional e, ao contrrio de outras atividades econmicas nacionais, foi
pioneiro mundial de automao, estando na vanguarda do processo e bem a frente de vrios
pases de primeiro mundo (KORELLO & NEVES, 2010).

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A indstria bancria um dos ramos do setor de servios, onde o seu produto
constitudo pela imaterialidade. Toda e qualquer atividade bancria fundamenta-se na interao
humana com seu pblico. A ao pessoal no atendimento confunde-se com o prprio produto
(FERNANDES, STEFANO & CHAPOVAL NETO, 2008).
Ou seja, as agncias bancrias so caracterizadas por uma prestao de servios com
nveis de contato com o cliente, customizao, volumes de clientes e liberdade de deciso do
pessoal. O servio proporcionado por meio de combinaes de atividades do escritrio da
linha de frente e da retaguarda, pessoas e equipamentos e nfase no produto/processo
(SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON, 2002).
Para Las Casas (2007), a essncia do produto comercializado pelos bancos a
prestao de servios. A recomendao que este seja diferenciado. A diferenciao est na
interao com o cliente, um dos fatores mais importantes para a sua satisfao. Os clientes do
banco no desejam ter problemas na hora da contratao dos servios e desejam ser atendidos
de maneira eficaz pelos que trabalham na agncia bancria.
Manter na instituio pessoal dedicado e com perfil para atendimento fundamental
para uma sociedade de servios. O profissional de atendimento precisa gostar de relacionar-se
com o pblico, precisa ser amvel, atenta, bem humorada, que no discrimine de nenhuma
forma a pessoa que est atendendo, comunicativa, que tenha conhecimento do servio para
oferecer as informaes necessrias, curiosa, criativa, tenha capacidade de resolver problemas,
com iniciativa e pacincia com as pessoas, muito profissionalismo nas mais diversas e
imprevisveis situaes de confronto (ABRO, 2007).
Dentro desse contexto, o trabalho dos bancrios exige qualificao profissional, amplo
conhecimento do mercado financeiro, domnio da tecnologia para realizao de simulaes
financeiras, habilidade de relacionamento com o cliente e com a equipe de vendas (MERLO &
BARBARINI, 2002).
V-se, portanto, que a qualificao dos bancrios incide tanto sobre os aspectos
tcnicos da ocupao quanto os comportamentais, aqueles relacionados polivalncia
(disposio e habilidade para vender produtos e servios, ser amvel, comunicativo,
equilibrado, responder s demandas dos clientes, saber fidelizar o cliente, ser capaz de adaptarse ao imenso ritmo de trabalho e tolerar a presso e o estresse). Ento, as polticas de recursos
humanos adotadas pelas organizaes devem agrupar no s as questes tcnicas, mas tambm
de mobilizao de afetos (SEGNINI, 1999; GRISCI & BESSI, 2004 apud JACQUES &
AMAZARRAY, 2006).
3. MATERIAL E MTODO
O presente trabalho caracterizado como uma pesquisa exploratria e descritiva. do
tipo exploratria, pois tem como objetivo proporcionar maiores informaes sobre o assunto
investigado e descritiva porque trata da observao, do registro, anlise, classificao e
interpretao dos fatos, sem que o pesquisador faa qualquer interferncia (PRESTES, 2008).
Trata-se de um estudo de caso, pois diz respeito observao de um dado fenmeno,
em seu contexto atual e por meio de mltiplas perspectivas, no qual o observador no
manipula os sujeitos envolvidos e no influencia a configurao do fenmeno (HOPPEN,
LAPOINTE & MOREAU, 1996). O estudo de caso sustentado pela ideia de que a anlise de
uma unidade de determinado universo possibilita a compreenso da generalidade do mesmo
(COSTA, 2005).
Esse estudo de caso possui uma abordagem quantitativa, uma forma de traduzir
numericamente opinies e informaes, que sero classificadas e analisadas, atravs de

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recursos e tcnicas estatsticas como, por exemplo, percentagem, mdia, moda, dentre outros
(MINAYO, 2007; LAKATOS & MARCONI, 1985).
Para a coleta de dados, o instrumento utilizado foi o questionrio, constitudo por 41
questes de mltipla escolha, que eram compostas de itens como: discordo totalmente, tenho
tendncia a discordar, no sei se concordo ou discordo, tenho tendncia a concordar e
concordo totalmente. Os questionrios foram aplicados no perodo de maro a abril de 2013,
com 10 dos 15 colaboradores da Agncia. Esses foram entregues a todos os colaboradores,
com uma carta explicativa e regras para adequado preenchimento. Os respondentes tiveram um
prazo de 03 dias teis para devolv-los respondidos. Dos 15 questionrios entregues, apenas
10 foram devolvidos.
Aps a coleta de dados, esses foram tratados com uso do Software Excel 2003, com o
objetivo de analisar percentualmente os resultados obtidos em cada item.
4. CARACTERIZAO DA ORGANIZAO
A Caixa Econmica Federal (CEF) um banco pblico que oferece servios e produtos
populao, garantindo a essa tranquilidade e segurana nas operaes. Faz parte do seu
leque de servios a disponibilizao de crdito, emprstimos e financiamentos, com juros
acessveis para quem precisa de dinheiro.
A CEF possui foco social, com servios como FGTS (Fundo de Garantia por Tempo
de Servio), PIS (Programa de Integrao Social), PAR (Programa de Arrendamento
Residencial), dentre outros. Sua misso atuar na promoo da cidadania e do
desenvolvimento sustentvel do pas, como instituio financeira, agente de polticas pblicas e
parceira estratgica do estado brasileiro. E tem como valores empresariais: orgulho de
trabalhar na CEF, tica, trabalho em equipe e inovao.
A CEF tem sede e foro em Braslia, Distrito Federal, prazo de durao indeterminado e
atuao em todo o territrio nacional, e poder criar e suprimir sucursais, filiais ou agncias,
escritrios, dependncias e outros pontos de atendimento em outros locais do pas e no
exterior.
Atualmente est presente em quase todos os municpios brasileiros, possui cerca de
82.860 funcionrios efetivos, com 60.000 canais de atendimentos, sendo 2.229 agncias, 01
agncia-barco, correspondentes caixa aqui, lotricas, banco 24 horas, posto de atendimento
eletrnico e salas de autoatendimento.
A CEF instituio integrante do sistema financeiro nacional e auxiliar da execuo da
poltica de crdito do governo federal, e se sujeita s normas e decises dos rgos
competentes e fiscalizao do Banco Central do Brasil.
A Agncia CEF localizada em Serra Talhada, interior do Estado de Pernambuco, a de
nmero 0914 e foi fundada no dia 12 de Dezembro de 1980. Atualmente comporta 15
funcionrios e presta servios como: abertura e manuteno de contas (poupana, corrente e
eletrnica), consignao, investimentos, habitao, microcrdito, previdncia, seguros, cheque
especial, capitalizao, consrcio, crdito, certificado digital, carto de crdito.
O organograma abaixo utilizado para representar as relaes hierrquicas da agncia
em estudo (figura 1):

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GERENTE
GERAL

ASSISTENTE
PESSOA FSICA

SUPERVISOR
DE
ATENDIMENTO

SUPERVISOR
DE
CANAIS

GERENTE DE
ATENDIMENTO
PESSOA FSICA

GERENTE DE
ATENDIMENTO
PESSOA JURDICA

CAIXAS

ATENDENTE
PESSOA FSICA

ASSISTENTE
PESSOA JURDICA

Figura 1: Organograma da Agncia da CEF em Serra Talhada (PE).

Por se tratar de um banco diferenciado, com oferecimento de servios exclusivos,

dados comprovam que a demanda do pblico-alvo tem ultrapassado a capacidade de
atendimento, dentro de um perodo exigido. Tal situao pode ser melhor representada em
nmeros, atravs do ranking AV CAIXA, que uma ferramenta de avaliao de gesto que
leva em considerao o resultado negocial (dividido em pessoa fsica, pessoa jurdica e
governo) somado ao atendimento (que leva em considerao a espera do cliente para o
atendimento nos caixas, a disponibilidade do autoatendimento e a resoluo dos casos de
ouvidoria) e a rede de canais (expanso da rede parceira somada a quantidade de negcios
efetivados na rede parceira).
Atualmente, a agncia de Serra Talhada est em 7 lugar, em termos de resultado
financeiro (lucro lquido da agncia) e 4 lugar em gastos com tarifas bancrias. No que se
refere aos custos administrativos (salrios, despesas com manuteno), est na 32 posio,
alcanando assim, a 6 posio de ndice de eficincia (quanto se gasta para ganhar um real de
lucro) que equivale a 0,52 centavos/por real. Unindo todos os resultados, a agncia est na
posio 39, num total de 40.
Esses nmeros representam que a empresa possui uma boa capacidade competitiva,
apesar da pequena quantidade de colaboradores, sendo um fator relevante para que os custos
administrativos e gastos com tarifas no serem to altos. No entanto, o ndice de eficincia se
encontra num patamar bastante baixo, a agncia por trs anos consecutivos no consegue
obter bons resultados na eficincia. Vrios fatores podem contribuir para esse resultado, pode
ser climtico, regional, cultural ou mesmo fatores internos.
5. RESULTADOS E DISCUSSES
A seguir sero apresentados dados referentes a avaliao do trabalho bancrio, sob a
perspectiva dos colaboradores da Agncia da CEF, localizada em Serra Talhada (PE).

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5.1. COMPROMETIMENTO COM A ORGANIZAO
Quando os entrevistados foram questionados sobre o sentimento de orgulho em
trabalhar numa unidade da CEF, 40% concordaram totalmente, 40% tiveram a tendncia a
concordar e 20% discordaram totalmente. Quanto a gostar, sentir-se bem trabalhando na
agncia de Serra Talhada, 10% dos respondentes concordaram totalmente, 50% afirmaram ter
a tendncia em concordar, enquanto 30% no sabem e 10% discordam totalmente.
De acordo com Bastos et al. (1996), colaboradores comprometidos com a organizao
so tambm comprometidos com os objetivos organizacionais. Eles tm interesse em fazer o
que for preciso para atingi-los. Compromisso significa adeso, forte envolvimento do indivduo
e o ambiente de trabalho, revelam o desejo de permanecer, de continuar, orgulho de pertencer
e de identificar-se com os objetivos e valores compartilhados no mbito organizacional.
5.2. TRABALHO EM EQUIPE
70% dos colaboradores tiveram a tendncia em concordar que formam uma equipe
eficaz, 20% concordaram totalmente e 10% discordaram totalmente. Quanto ao bom
relacionamento entre os integrantes da Agncia, 10% dos entrevistados concordaram
totalmente com a afirmao, 70% tenderam a concordar, 10% discordaram totalmente e 10%
no sabem se existe ou no um bom relacionamento entre os colaboradores.
O trabalho em equipe acontece quando o grupo passa a prestar ateno sua forma de
operar e resolver os problemas que afetam seu funcionamento, quando compreende seus
objetivos e est engajado para alcan-lo de forma compartilhada. A comunicao entre os
membros verdadeira, opinies divergentes so estimuladas. A confiana grande e assume-se
riscos. O grupo investe, constantemente, no seu prprio crescimento (MOSCOVICI, 1994).
Em relao a afirmativa que o gestor imediato faz parte da equipe de trabalho, 70%
dos respondentes tiveram a tendncia de concordar, 10% concordaram totalmente, 10%
discordam totalmente e 10% no sabem se o gestor imediato faz parte da equipe de trabalho.
Quanto ao atendimento das necessidades da equipe, 60% dos entrevistados tenderam a
concordar que so atendidas, 10% concordaram totalmente, 10% discordaram totalmente,
10% tenderam a discordar e 10% no sabem se as necessidades da equipe so atendidas pelo
gestor imediato.
A integrao das equipes mede-se pela cooperao, parcerias e objetivos comuns. Os
membros devem confiar uns nos outros e demonstrar confiana em seus lderes, pois trabalham
unidos com um nico objetivo. Isso tende a facilitar a cooperao e a unio entre os
colaboradores (BOM SUCESSO, 2002).
No que se refere autonomia para realizao das tarefas, 50% dos entrevistados
tenderam a concordar, 20% concordaram totalmente, 10% discordaram totalmente e 20% no
sabem se existe autonomia para a realizao das tarefas na agncia.
A autonomia exige dos integrantes da equipe alguns anos de esforos persistentes,
reforo motivacional e confiana na continuidade. Em contrapartida, a melhoria do trabalho
com autonomia no se restringe, apenas, a produtividade. Enseja, tambm, mudanas positivas
na atitude dos empregados com a gerncia, a organizao e o trabalho (MOSCOVICI, 1994).
5.3. COMUNICAO
Ao tratar da comunicao dos resultados almejados pela agncia, 40% dos
entrevistados tenderam a concordar que esto a par dos resultados pretendidos, 40%
concordam totalmente e 20% no sabem se esto a par ou no dos resultados programados
pela unidade.

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A comunicao organizacional interna aquela que tem como foco os empregados e
objetiva informar, persuadir e envolver. Sua misso bsica contribuir para o desenvolvimento
e a manuteno de um clima positivo, propcio ao cumprimento de metas estratgicas e ao
crescimento continuado das atividades (KUNSCH, 2003; TORQUATO, 2002).
Quanto a comunicao entre gestores imediatos e equipe, 70% dos respondentes
tenderam a concordar que essa comunicao boa, 10% concordaram totalmente, 10%
tenderam a discordar e 10% discordaram totalmente.
A comunicao fundamental para as organizaes, pois tem o objetivo de passar
informaes, serve para a tomada de deciso correta e para o desenvolvimento de
relacionamentos que integram e coordenam todas as partes. A comunicao pode e deve ser
utilizada para estimular, motivar e melhorar a imagem da empresa. Mas, a prioridade
organizacional deve ser para solucionar problemas, gerar e facilitar a compreenso entre
pessoas com diferentes pontos de vista (SOUZA et al., 2009).
5.4 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
O relacionamento entre o gestor e a equipe foi avaliado como bom para 20% dos
respondentes, que concordaram totalmente com a afirmao, 60% tiveram a tendncia em
concordar, enquanto que 10% discordaram totalmente e outros 10% no responderam a
questo.
Desenvolvidas em decorrncia dos processos de interao, as relaes interpessoais
correspondem s situaes de trabalho compartilhadas por duas ou mais pessoas; as atividades
coletivas e pr-determinadas a serem executadas; e, as interaes e sentimentos recomendados,
tais como: comunicao, cooperao, respeito e amizade. medida que vo sendo
desenvolvidas, podem gerar um ambiente propcio ou no para a produtividade (CHANLAT,
1993).
70% dos entrevistados revelaram que concordam totalmente que as relaes
interpessoais amenizam as situaes de dificuldade no trabalho. Mas, 10% deles discordaram
totalmente da afirmativa e 10% no sabem se discordam ou no. Quanto a questo relacionada
a amizade, 40% dos respondentes concordaram totalmente com a existncia de amizade
verdadeira na agncia, 30% ficaram tendenciosos a concordar, 20% tiveram a tendncia em
discordar e 10% no sabem se concordam ou no.
As relaes interpessoais e o clima estabelecido pelo grupo influenciam, de forma
recproca e circular, o ambiente. Este poder ser agradvel e estimulante ou desagradvel e
avesso. Essas modalidades podero trazer sentimentos de satisfao pessoal e grupal
(MOSCOVICI, 1994).
5.5. GESTO
Em termos de feedback da gerncia imediata, 50% dos respondentes tenderam a
concordar que positivo, 20% concordaram totalmente, 10% discordaram totalmente e 20%
no sabem se positivo ou negativo. Quando questionados sobre o reconhecimento da
gerncia imediata pelo bom desempenho da equipe na realizao de determinadas tarefas, 60%
dos participantes tenderam a concordar, 10% tenderam a discordar, 20% discordaram
totalmente e 10% no souberam dizer se existe ou no o reconhecimento do gestor por tarefas
executadas pelos colaboradores.
A falta de feedback, de acordo com Perdio et al. (2012), uma das principais causas
de insegurana das pessoas nas empresas. Os gestores devem ser treinadas para fornecer um

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retorno de como est o desempenho de seus subordinados e saber o quanto isso importante
para eles.
Sobre a afirmativa de que existe gesto participativa na unidade, 50% dos entrevistados
tenderam a concordar, 10% concordaram totalmente, 10% discordaram totalmente, 20%
tenderam a discordar e 10% no souberam dizer se efetiva a gesto participativa.
Os gestores precisam ser capacitados para entender o comportamento humano, para
que possam desenvolver, com a sua equipe, relaes mais maduras e saudveis. Esse tipo de
conhecimento permitiria a minimizao de um erro comum: subestimar a responsabilidade dos
empregados. do gestor o papel de colaborar com a motivao de sua equipe, principalmente
na distribuio de trabalhos desafiantes (PERDIGO et al., 2012).
Uma organizao que consegue envolver os trabalhadores na busca de solues poder
obter vantagens importantes. atravs da participao que os profissionais se envolvem com
os objetivos e resultados da organizao e sentem-se parte integrante do processo, elevando o
grau de interao com a cultura organizacional (IIDA, 1989).
5.6. CARREIRA
No tocante a melhoria na carreira, 70% dos entrevistados foram tendenciosos a
concordar que elas so visveis, 10% concordaram totalmente e 20% discordam totalmente.
Sobre as oportunidades de ascenso profissional existentes na organizao, 50% dos
participantes tenderam a concordar que so atraentes e 10% concordaram totalmente. Essas
oportunidades no so atraentes para 10%, que discordaram totalmente, outros 10% tenderam
a no concordar e 20% no souberam dizer se so ou no oportunidades atraentes.
Em termos de critrios que concedem a ascenso profissional, 20% dos entrevistados
tenderam a concordar que esses so claros, 20% concordaram totalmente, 30% discordaram
totalmente, 20% tenderam a discordar e 10% no souberam responder se existe ou no clareza
nos critrios de ascenso profissional.
A gesto da carreira profissional um processo pelo qual o indivduo desenvolve,
implementa e monitora metas e estratgias de carreira. Uma gesto estruturada desse processo
resulta em indivduos mais produtivos e auto-realizados (GREENHAUS, 1999). Para
Tachizawa (2001), o planejamento da carreira um processo contnuo de interao entre
empregado e empregador, que tem como objetivo atender os interesses de ambas as partes.
5.7. REMUNERAO
A sentena que afirma que a relao entre remunerao e responsabilidade
satisfatria, 60% tenderam a discordar, 20% discordaram totalmente, 10% concordaram
totalmente e 10% no souberam responder se a relao entre remunerao e responsabilidade
na unidade compatvel.
No tocante a distribuio dos lucros entre os colaboradores, 30% tenderam a discordar
de que essa seja justa, 40% discordaram totalmente, 20% tenderam a concordar e 10% no
souberam responder se a participao nos lucros justa.
O gerenciamento de recompensas desafiador para a gesto de pessoas. Um sistema de
recompensas composto por reconhecimento (feedback), oportunidades (promoes),
desenvolvimento profissional (capacitaes) e pela remunerao (alm de salrios,
remunerao varivel e os benefcios). A viso do trabalhador que sua contribuio, por meio
de sua fora fsica e intelectual, um investimento que merece ser recompensado. Para as
organizaes, os incentivos representam investimentos que merecem retorno por meio da alta

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produtividade e desempenho superior. Nesse sentido, a remunerao entra como instrumento
para mensurar o sistema de recompensas (MARQUES et al., 2012).
5.8. JORNADA DE TRABALHO
Ao se falar da jornada de trabalho, 50% dos entrevistados discordaram totalmente da
afirmativa de que essa regularmente respeitada, 30% tenderam a discordar, 10% tenderam a
concordar e 10% concordaram totalmente que a jornada de trabalho sempre respeitada.
60% dos respondentes concordam totalmente que a jornada de trabalho rouba tempo
destinado a famlia e aos interesses pessoais, assim como 30% tenderam a concordar e 10%
que discordaram totalmente.
A jornada de trabalho expressa, essencialmente, pelo componente durao. Ela
compreende a quantidade de tempo que o trabalho consome da vida das pessoas. E, a
sobrecarga de trabalho tem trazido aos profissionais, a falta de tempo para descansar, refletir,
organizar-se e aprender (ROSSO, 2006; SILVA et al., 2006).
5.9. CONDIES DE TRABALHO
A sentena que trata da adequao das condies de trabalho realizao das tarefas
pelos colaboradores, 40% dos entrevistados tenderam a discordar, 20% discordaram
totalmente, 30% concordaram totalmente e 10% no souberam dizer se existe ou no
condies de trabalho adequadas realizao das tarefas dirias dos funcionrios da agncia.
Com relao a contribuio do ambiente fsico para a execuo das tarefas rotineiras,
40% dos respondentes tenderam a discordar de que esse favorvel, 10% discordaram
totalmente, 40% concordaram totalmente e 10% no souberam responder se existem uma boa
estrutura fsica para a realizao do trabalho.
Quanto a segurana percebida pelos entrevistados, 10% concordaram totalmente que
trabalham em um ambiente seguro, 50% tenderam a concordar, 10% discordaram totalmente,
20% tenderam a discordar e 10% no souberam afirmar se trabalham ou no num local seguro.
O ambiente de trabalho o local onde as pessoas passam maior parte do tempo, sendo
assim, ele deve contribuir para que o indivduo possa desempenhar suas funes de forma
satisfatria. Um local de trabalho diversificado, atrativo, estvel e agradvel faz com que os
empregados vivam bem o dia a dia organizacional e tenham um bom desempenho nas
atividades que executam (SILVA, BRAGA & ALVES, 2012).
50% dos entrevistados concordaram totalmente que h menos profissionais que o
mnimo necessrio para execuo das atividades na agncia, 30% tenderam a concordar, 10%
discordaram totalmente e 10% tenderam a discordar.
O setor bancrio encontra-se, a cada dia, mais saturado de clientes devido facilidade
de acesso ao crdito. Mesmo com o processo de automao e do uso da internet, as agncias
bancrias vm enfrentando um nmero considervel de clientes e usurios querendo ser bem
atendidos e com o menor tempo de espera. Os profissionais tentam atender demanda, porm,
ainda h clientes insatisfeitos principalmente com o tempo de fila e a demora no atendimento
(SILVA, BRAGA & ALVES, 2012).
5.10. RESULTADOS
No que se refere ao cumprimento de metas estabelecidas pela unidade, 10% dos
entrevistados concordaram totalmente que se sentem pressionados para a realizao da
atividade, 30% tenderam a concordar, 30% tenderam a discordar, 20% discordaram totalmente

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e 10% no souberam responder se existe ou no presso para o cumprimento das metas
organizacionais.
A produtividade bancria est associada a melhoria do desempenho, rendimento,
eficincia e atingimento de objetivos e metas. O aumento dessa produtividade permite uma
reduo do custo unitrio das transaes bancrias e garante uma maior margem de lucro. Para
garantir isso, os trabalhadores so expostos a diversos fatores, entre eles o acmulo de funes
e uma remunerao varivel atrelada a indicadores de desempenho e produtividade (KHOURI
& IRIGARAY, 2012).
6. CONCLUSO
Atravs dos dados coletados, possvel identificar que existem pontos avaliados pelos
colaboradores da agncia considerados positivos, enquanto que outros necessitam de ateno
especial dos gestores. Entre esses, os critrios de ascenso profissional, jornada de trabalho, a
remunerao, condies de trabalho e resultados.
A CEF uma organizao que tem seus procedimentos regulamentados pelo governo
brasileiro. Ento, as questes de contratao (realizada atravs de concurso), de remunerao,
de participao dos resultados e critrios de ascenso profissional, em geral, esto estabelecidas
em lei. A mudana nesses itens depende de negociaes entre representantes de classe e do
governo.
Quanto s condies de trabalho, a insatisfao refere-se ao nmero de funcionrios
existentes na agncia e o volume de trabalho, que tende a ser desigual. Esse fator acaba
impactando no descumprimento da jornada de trabalho que, frequentemente, ultrapassada.
Isso pode gerar desconforto para os funcionrios, desmotivao e prejuzo no atendimento das
metas e objetivos.
Esse cenrio pode estar contribuindo para a posio ruim da agncia no ranking, que
necessita de melhoria no aspecto de atendimento aos clientes. A empresa precisa estar
comprometida em proporcionar um excelente atendimento, reduzindo o nmero de filas, tempo
de espera e reclamaes.
Alm disso, necessrio que os gestores aproveitem o sentimento de comprometimento
dos colaboradores, a viso de que formam uma equipe e que, esto unidos em prol dos
objetivos propostos. A percepo de que existe uma gesto participativa, que comunica os
resultados, pode ser um instrumento importante para a incorporao de polticas que amenizem
os pontos negativos identificados na pesquisa.
Uma situao positiva da agncia no ranking no proporciona um ganho maior de
recursos ou outro tipo de vantagem, mas pe em cheque um modelo de gesto, que pode fazer
com que gestores percam sua funo de confiana (gratificao). Dessa forma, faz-se
necessrio entender quais so as expectativas e reivindicaes dos colaboradores, para que seja
possvel traar aes especficas para satisfao dos mesmos, para que enfim, os resultados
esperados sejam alcanados.
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