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Chapitre 2 : Contrle de gestion des SI :

maitrise des couts et cration de la valeur


I) La maitrise des Couts : Une priorit des DSI
les DSI sont presss de toute part pour optimiser leur budget, tout en
maintenant un niveau de service ltat de lart et en augmentant la
valeur apporte aux Mtiers.
Pour rpondre lenjeu majeur que constitue la matrise des cots IT,
les
DSI doivent a minima se mettre en capacit de piloter efficacement
leurs plans de
Rduction des cots En parallle, ils doivent progressivement
Intgrer le pilotage conomique dans les processus quotidiens et
dans la culture de leurs quipes, de manire prenniser les efforts
consentis, Amliorer la maturit de la DSI sur le pilotage financier et
apporter la transparence Et la valeur ajoute attendues par les
Mtiers

1. Plan de rduction des Couts

Dmarche de mise en place dun plan de rduction des couts


1)- Connaitre lassiette et la rpartition des dpenses IT

De limportance dune Baseline stable


et partage.
Difficile de projeter des leviers doptimisation sans matriser la base
de rfrence (Baseline) : cest pourquoi tout plan de rduction des
cots dbute par une phase de consolidation et de partage dune
Baseline dtaillant lassiette et la rpartition des dpenses sur les
diffrentes activits de la DSI.
La constitution de cette base de rfrence ncessite bien souvent un
travail

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de croisement et danalyse de plusieurs sources de donnes


dissmines : donnes
Budgtaires, bases comptables, donnes de suivi dactivit, donnes
RH, bases achats, etc.
La russite de cette opration requiert une coopration forte et une
transparence totale de toutes les parties prenantes de la DSI : il
convient dadopter ds le dbut du projet une attitude ferme face
aux responsables ne souhaitant pas compltement ouvrir leurs
livres .
Par ailleurs, les rfrentiels actuels de pilotage de la DSI ntant pas
construits pour faire du suivi de la performance conomique, la
constitution de la Baseline peut savrer longue et minutieuse, et
parfois mettre en vidence des carts significatifs entre les
diffrentes sources de donnes.
Le temps consacr cette tape doit tre sagement dos pour
fiabiliser au maximum les donnes de la Baseline de rfrence tout
en respectant les exigences dun planning souvent contraint.
Une fois consolide, cette base doit tre largement partage et
formellement
Valide par les diffrents contributeurs afin dviter tout risque de
Contestation ultrieure. En particulier, les acteurs en charge de la
finance et
Du contrle de gestion de la DSI doivent tre impliqus pour garantir
le lien
Avec les donnes de suivi budgtaire.
2) Etudier les principaux axes de rduction des couts :

Concentrer le spectre dinvestigation


sur les 10 axes majeurs doptimisation .
Avant de sengager dans une dmarche trop prcise de recherche de
leviers dtaills de performance, Une premire analyse de la base de
rfrence doit tre rapidement conduite pour identifier les axes
Macroscopiques doptimisation instruire en priorit :
parce que les dpenses concernes reprsentent un volume
important dans la base initiale de cots ;
parce que les cots actuels sont en cart significatif par
rapport aux abaques du march.
10 principaux axes doptimisation sont tudier pour gnrer des
gains significatifs (voir schma ci-dessous).
Lanalyse critique de la base-line, combine quelques changes
cibls avec des oprationnels permet de slectionner rapidement les
axes majeurs doptimisation pertinents dans le contexte de la DSI.

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3) Slectionner et planifier les leviers dtaills, consolider la


trajectoire globale

Le plan de rduction des couts


doit chelonner les gains dun manire
rgulire dans le temps.
Une fois les axes majeurs doptimisation identifis, une liste dtaille
Des leviers de performance doit tre labore. Cette dmarche
danalyse dtaille,
Pierre angulaire du plan de rduction des cots, ne doit pas tre
conduite
En chambre au niveau de la direction.
Au contraire, les leviers de performance et les indicateurs de gains
doivent tre identifis et dtaills au plus prs des acteurs
oprationnels en charge de leur mise en uvre.
Le plan de rduction des cots doit chelonner les gains de manire
rgulire dans le temps. Il convient pour le DSI de trouver le bon
dosage entre optimisation budgtaire court terme et plan
dinvestissement moyen terme, certains chantiers de refonte en
profondeur ncessitant un investissement consquent pour produire
des gains sur les annes suivantes. Diffrents types de leviers sont
ainsi combins :
des leviers court terme permettant une optimisation
rapide des cots (logique de quick wins) : rengociation dun
contrat arrivant
son terme, d commissionnement dapplications inutilises,
Optimisation de processus internes, etc. ;
des leviers doptimisation organisationnelle et
technique au sein de la DSI pouvant contribuer
significativement aux gains sur le moyen terme :
rationalisation des socles

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Technologiques (serveurs, bases de donnes, etc.),


mutualisation des infrastructures (plates-formes de
dveloppement, accs internet, etc.), massification des achats,
Internalisation dactivits, etc. ;
des leviers de rupture ayant un impact stratgique
pour la DSI, voire pour lentreprise, mais ncessitant
gnralement un investissement sur le long terme :
Refonte ou mutualisation de systmes dinformation,
rorganisation de la DSI, recours massif aux offres Cloud,
externalisation de certaines activits (exploitation/ supervision,
TMA, etc.).
La rflexion sur les leviers doit tre pousse jusquau bout, en
dcrivant
En dtails les actions permettant de raliser effectivement les gains.
Ainsi, au-del de mesurer lampleur des gains possibles, le plan
fournit une feuille de route dtaille pouvant tre pilote dans le
temps.

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4) Piloter le programme de rduction des couts

Pour scuriser lobtention relle des gains, la rduction des cots doit
tre pilote en mode programme avec une gouvernance ddie
sappuyant notamment sur :
un sponsor de haut niveau et une implication des patrons
business dans les instances de gouvernance ;
un pilote stratgique fortement impliqu (exemple : le DSI
groupe ou un DSI de branche) ;
une quipe de pilotage ddie, mandate pour suivre
latteinte des objectifs de gains escompts, coordonner
lexcution des plans dactions, identifier finement les Risques
et les interdpendances entre les diffrents chantiers engags,
faire le lien avec les processus budgtaires de la DSI, etc. ;
des relais oprationnels au sein des principales entits
(directions, business unit, etc.), vritables bras arms
disposant des moyens et des leviers dactions adquats. Ces
acteurs oprationnels sont en charge de lidentification des
leviers de leur primtre, de la quantification et de la
planification des gains, de la formalisation et du pilotage des
plans dactions de mise en uvre des leviers, du reporting
rgulier lquipe de pilotage, etc.
Cette organisation en programme avec un pilotage intgr est
imprative pour
Rpondre efficacement aux enjeux de rduction des cots sur une
priode
Donne. Elle permet gnralement la DSI de franchir rapidement
un palier de maturit dans la matrise de ses cots IT et dans la
connaissance de ses inducteurs de gains.
Pour autant, cette approche est insuffisante pour mettre en uvre
une dmarche de performance conomique dans la dure et viter le
dclenchement de plans de rduction des cots rptition.
En parallle, les DSI doivent progressivement amliorer leur maturit
conomique
par la mise en place dune structure prenne de pilotage de la
performance conomique au travers dun modle simplifi et
repens.

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Les 10 rgles Dor du Suivi des


gains IT
1)- Lobjectif initial du gain doit tre connu
Lobjectif de gains dun plan de rduction des cots IT est souvent
dfini dans le cadre dun plan dconomies plus global au niveau de
la Direction gnrale, ou bien issu dune tude stratgique amont au
niveau de la DSI.
2)- les Hypothse initiales doivent tres claires
Afin dtre bien pilot, lobjectif de gains doit tre bien compris.
Sur quelle priode de temps lobjectif doit-il tre atteint ?
Un objectif de gains en 2015 doit-il tre constat sur lexercice
budgtaire 2015, ou bien atteint fin 2015 et donc constat dans le
budget 2016 ?
Sur quelle assiette budgtaire de dpart porte la recherche
des gains ?
Cots rcurrents (OPEX) ? Budget cash-out (CAPEX + OPEX) ? Les
projets exceptionnels entrent-ils dans la trajectoire ?
Quelles hypothses ont t retenues dans le calcul initial ?
Prise en compte de linflation, volution des taux de change en cas
de primtre international, hypothses dvolution de la masse
salariale, etc.
Les cots vits sont-ils considrs comme des gains ?
3)- les rgles de comptabilisation des gains doivent tre claires et
partages
Les modalits de comptabilisation des gains doivent tre dfinies et
connues de toutes les parties prenantes. En particulier :
le processus denregistrement formel des gains (par exemple
chaque phase de constat budgtaire) ;
les modalits daffectation des gains touchant plusieurs entits
(exemple : attribution du gain la direction portant le budget,
rpartition la cl des gains transverses, etc.).
4)- tout levier de gains doit tre quantifi et associ une action
planifi avec un responsable identifi
La construction du plan de rduction des cots ncessite un travail
important de co-construction avec les oprationnels pour identifier
les leviers de gains pertinents et formaliser des plans dactions de

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mise en uvre sur leur primtre de responsabilit. Les actions


associes chaque levier doivent tre dtailles et planifies dans le
temps. Le gain escompt doit tre qualifi - si ncessaire avec les
rserves et hypothses appropries - afin de pouvoir au maximum
projeter lvolution de la base de cots.
5) le cout de mise en uvre dun levier doit tre pris en compte dans
le calcul des gains
Malheureusement, les leviers de performance ne sactionnent pas
tout seuls ! Les cots associs la mise en uvre dun levier doivent
tre valoriss et retirs du gain brut . Le calcul dun retour sur
investissement (ROI) sur chaque levier constitue ainsi un moyen
darbitrer les leviers les moins avantageux.
6)- tout gain doit tre document et auditable
Les leviers de gains sont gnralement analyss lors de multiples
itrations, et sollicitent de nombreux acteurs au sein de lentreprise.
Les leviers et les actions de mise en uvre associes doivent tre
dcrits de manire dtaille, et les gains comptabiliss doivent tre
scrupuleusement tracs afin notamment de limiter le risque de
double comptabilisation .
Dans certains cas, des actions daudit peuvent tre diligentes sur le
dispositif de pilotage des gains, afin den vrifier la clart et la
compltude.
7)- les engagements de gains doivent tre traduits dans la
notification budgtaire de chaque direction
Les travaux de planification (ou replanification) budgtaire doivent
autant que possible intgrer les prvisions de gains de chaque
direction. Cette corrlation entre prvision de gains et notification
budgtaire permet daugmenter les points de contrle et de profiter
de loutillage gnralement plus dvelopp de pilotage budgtaire. Il
convient malgr tout de rester vigilant face au risque de non-respect
des engagements de gains compens par des arbitrages dactivit
pour rester dans le budget !
8)- le management doit tre objectiv sur latteinte des gains
Le respect de la trajectoire de rduction des cots IT doit constituer
un objectif sur lequel le management de la DSI est valu. Chaque
responsable peut par exemple se voir notifier :
un objectif individuel sur la ralisation des gains prvus sur son
primtre, ou la conduite dans les temps des projets majeurs
contributifs aux gains ;
un objectif collectif sur latteinte des gains de lensemble de la DSI
ou de la filire SI, pour favoriser lesprit
Dquipe et viter les risques de vases communicants entre
entits.
9)- les volution du primtre doivent tre identifis

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Un plan de rduction des cots projette un objectif de gains,


permettant de tracer une trajectoire budgtaire thorique sur
plusieurs annes. Beaucoup dvolutions peuvent avoir lieu durant
cette priode : intgration dun nouveau primtre (exemple lors
dune acquisition), dveloppement dune nouvelle offre,
investissement majeur, etc.
La trajectoire budgtaire de la DSI peut ainsi se voir modifie,
rendant complexe le suivi des gains par rapport la trajectoire
initiale. Il est important de comptabiliser les gains accumuls
indpendamment de la trajectoire budgtaire constate, tout en
tant en mesure de justifier les volutions de primtre.
10)- une vision consolide des gains doit rgulirement tre
construite et analyse
Un suivi mensuel des leviers de performance, des gains et plans
dactions associs doit tre ralis avec les oprationnels.
Une vision consolide doit tre produite a minima de manire
trimestrielle. Le cas chant, la trajectoire de gains doit tre revue
en consquence.

Illustration de quelques leviers de


performance

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II) DSI et Cration de valeurs : Priorit la


valeur dusage des SI
Livrer et faire fonctionner les nouveaux systmes en temps et en
heure, assurer la disponibilit des applications, garantir le respect
des budgets ce sont l les missions traditionnelle de la DSI, et
maitriser ces fondamentaux techniques reprsente une condition
sine qua non de la cration de valeur .
Toute fois, lexcellence technique sur les aspects purement
informatiques ne saurait constituer une fin en soi pour le directeur
des systmes dinformation. Tout au plus lui confre-t-elle un socle
de lgitimit face ses homologues des directions mtiers et la
direction gnrale.
en effet, cette performance SI, mme irrprochable, ne peut tre la
seule finalit des quipes SI . la cration de valeur ne prend tout son
sens que par un usage rel des technologies au sein des processus
mtiers, autrement dit lorsque les SI deviennent lune des
composantes, parmi plusieurs autres facteurs, de la performance
mtier.
nous en dduisons que la valeur pour lentreprise gnre par les SI
se situe deux niveaux complmentaires : la Valeur patrimoniale et
la valeur dusage.

La valeur patrimoniale cette notion recouvre la valeur des


actifs informatiques de lentreprise au sens habituel du terme , a
savoir les logiciels et matriels mais aussi la valeur des actifs
immatriels comme lorganisation informatique( processus ,
comptences) responsable de lexcellence oprationnelle des
processus propres la fonction SI. Cette valeur patrimoniale des SI
est de plus en plus reconnue.
La valeur dusage , il sagit de la valeur cre par la diffusion
des actifs prcdemment cits et leur utilisation effective dans les
processus mtiers par les personnels de lentreprise . Cette
valeur dusage se mesure donc au travers des seuls indicateurs
mtiers : amlioration de la productivit des processus mtiers,
augmentation des ventes, rduction des temps de cycle
Lusage est le facteur majeur de cration de valeur par les SI
puisquil contribue de manire directe et vidente aux rsultats
globaux enregistrs par lentreprise . celle valeur ne se concrtise
que par un dialogue de qualit, en amont sur les objectifs
poursuivis et le cahier des charges, en aval sur la conduite du
changement qui permet une relle appropriation des outils SI par
les utilisateurs. Par ailleurs, il nest pas simple de caractriser
cette valeur dusage .

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Transformation , excellence oprationnelle, gestion de la relation


client, innovation , scurit, optimisation des investissement ,
conomies dchelle chacune des ces priorits correspond une
attente diffrente en matire de contribution informatique.
Par exemple, dans le contexte dun mtier ou dune unit de
production qui fait face la ncessit dune transformation de
grande ampleur de son modle conomique , crer une nouvelle
plateforme SI et dployer son usage constitue lenjeu majeur.
si au contraire, lentreprise se trouve dans un cycle damlioration
continue et poursuit un objectif dexcellence oprationnelle,
lapport majeur des SI est attendu dans loptimisation de chaque
processus.

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