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Management de la Qualit

Mohamed Amine MBARKI


Professeur dEnseignement Suprieur

Gestion de la Qualit

Sommaire

Sommaire
Chapitre 1 : Management de la qualit
1. Histoire de la qualit
1.1. Avant le dbut de lindustrie : L'artisanat
1.2. L're industrielle 1800 1917 : Taylorisme ou contrle a posteriori
1.3. Les priodes : de 1918 1960 (Essor de la normalisation) et de 1960 1980, Avant
ISO 9000 : (mtrologie, normalisation...)
1.4. L're industrielle, aprs 1980
1.5. La priode, de 1990 nos jours : Le Management de la Qualit Totale (TQM)
1.6. Quelques points de repre
2. Les dfinitions et les approches de la qualit
2.1. Quelques dfinitions de la qualit
2.2. Les diffrentes approches de la qualit : ISHIKAWA, DEMIND, JURAN et
CROSBY
2.3. Les quatre niveaux dintervention sur la qualit : Contrle Qualit, Assurance Qualit,
Management de la Qualit, Qualit Totale.
3. Les enjeux et les principes de la qualit
3.1. Les enjeux de la qualit :
3.2. Les principes dactions :

Chapitre 2 : Les acteurs du management de la qualit


1. Les cercles de la qualit
1.1. Les cercles de la qualit
1. Dfinition
2. But des Cercles de Qualit
3. Composition
4. Fonctionnement
5. Outils des Cercles de Qualit
6. Rgles dor des Cercles de Qualit
1.2. Acteurs des Cercles de Qualit
1.3. Complmentarit des Cercles de Qualit & des Groupes dAmlioration de la Qualit
2. Organisation de la fonction qualit
2.1. Positionnement de la fonction qualit au sein dune entreprise
2.2. Organigrammes significatifs
1. Service Qualit rattach un service oprationnel
2. Service Qualit rattach la Direction de Recherche & Dveloppement
3. Direction Oprationnelle rattache la Direction Gnrale
4. Direction Fonctionnelle directement lie la Direction Gnrale
2.3.Acteurs du management de la qualit

Gestion de la Qualit

Sommaire

Chapitre 3 : Systme de Management de la Qualit ISO 9001


1. Introduction
1.1. Qu'est-ce qu'une norme ?
1.2. Pourquoi une entreprise aborde-t-elle la certification ?
2. Les normes ISO 9000 version 1994
2.1. Norme ISO 9001 : son esprit, son but
2.2. Srie des normes et guides ISO 9000
2.3. Diffrence entre ISO 9001, 2, 3
3. La norme ISO 9001 version 2000
3.1. Spcifications de la norme ISO 9001 version 2000
3.2. Huit principes de management de la Qualit
3.3. Exigences de base
3.4. Approche processus
4. Documentation du Systme de Management de la Qualit
4.1. Systme de documentation
4.2. Manuel Qualit
4.3. Politique Qualit
4.4. Procdure
4.5. Instruction de travail
4.6. Formulaires
5. Construction et mise en uvre d'un Systme de Management de la Qualit
5.1. Engagement de la direction
5.2. Planification.
5.3. Sensibilisation et formation du personnel
5.4. Evaluation de la situation
5.5. Mise en uvre du SMQ
5.6. Audit interne
5.7. Certification
6. Les conditions dimplantation dune dmarche qualit

Chapitre 4 : Audit Qualit interne


1. Laudit qualit interne
1.1. Les dfinitions
1.2. Les objectifs des audits qualit
1.3. La port des audits
1.4. Les types daudits
1.5. Extrait de la norme ISO 9001 : 2000
2. Les principaux intervenants lors des audits
2.1. Le responsable de la gestion du systme de management de la qualit
2.2. Lauditeur

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2.3. Lauditeur chef


2.4. Laudit
3. Llment humain lors de laudit
3.1. Le but
3.2. La relation auditeur-audit
3.3. Les attributs de lauditeur
3.4. Ce que lauditeur devrait faire
3.5. Ce que lauditeur ne devrait pas faire
4. Les tapes du processus daudit
Etape 1 : La prparation de laudit.
Etape 2 : La ralisation de laudit.
Etape 3 : La rdaction du rapport daudit.
Etape 4 : Suivi de laudit

Chapitre 6 : Aspect conomique du management de la qualit


1. Lvaluation des cots de la qualit
1.1. Introduction
1.2. Les objectifs de la gestion conomique de la qualit
1.3. Les approches et les organismes
2. La dmarche dvaluation
2.1. La mthodologie
2.2. Les principes d'valuation
2.3. Les sources dinformation
3. Lanalyse des diffrents cots de non-qualit
4. Les Cots de la gestion de la Qualit
4.1. Cot de dtection
4.2. Cot de prvention
5. Les Cots de la Non Qualit
5.1. Cots des anomalies internes
5.2. Cots des anomalies externes
6. La rduction de la non qualit

Chapitre 7 : La qualit de service


1. Gnralits
1.1. Les domaines dactivit dans le secteur des services
1.2. Le dynamisme de changement dans lconomie des services

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1.3. Les caractristiques essentielles entre produits et services


1.4. La conception dans une entreprise de services
2. Dfinitions
2.1. Quest quun service
2.2. Dfinition normalise du service
2.3. Qualit du service par rapport au client
2.4. Qualit du service par rapport lentreprise
3. Les bnfices de la qualit de service
3.1. Les gains de la qualit de service
3.2. Les enjeux de la productivit dans les services
4. La dmarche qualit dans les services
4.1. Le management des services en tant que systme
4.2. La stratgie de la qualit des services
4.3. Quelle approche de la dmarche qua lit dans les services ?
4.4. Les facteurs influant la qualit dans les services
5. La mesure de la qualit de service
5.1. Pourquoi mesurer la satisfaction des clients ?
5.2. Quatre carts de qualit dans les services

6. La dmarche qualit totale dans le secteur de services : Cas dun restaurant


1. Lanalyse
2. La dcision
3. Implantation
4. Le Contrle

Chapitre 7 : Rsolution de problme par la qualit : Mthodologie et outils


1. La Mthode de Rsolution de problme
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.

Notion de problme
Caractristiques dun problme
Quest ce qui constitue un problme ?
Principes pour rsoudre les problmes
Mthode de Rsolution de Problme

2. Les outils et mthodes du management de la qualit

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2.1. Feuille de relevs


2.2. Analyse de Parto
2.3. Diagramme Causes et effet
2.4. Histogramme
2.5. Carte de contrle
2.6. Diagramme de corrlation
2.7. Reprsentation graphique
2.8. Diagramme daffinit
2.9. Diagramme des relations
2.10. Diagramme en arbre
2.11. Diagramme matriciel
2.12. Diagramme des dcisions
2.13. Diagramme en flche
2.14. Diagramme danalyse des donnes
2.15. Brainstorming
2.16. QQOQCP
2.17. Vote pondr
2.18. Matrice de compatibilit
2.19. PDCA
2.20. Relations Client- Fournisseur

Chap. 1 : le Management de la Qualit

Chapitre 1 :

Management de la qualit
Objectifs dapprentissage
Aprs avoir termin ltude de ce chapitre, vous pouvez :
-

Dcrire lvolution dans le temps du management de la qualit

Dfinir la notion de la gestion de la qualit

Faire la distinction entre les concepts et les approches de la qualit.

Dcrire les enjeux de la qualit.

Dvelopper les principes de la qualit

Plan du chapitre
2.2. Les diffrentes approches de la
1. Histoire de la qualit
1.1. Avant le dbut de lindustrie :
qualit :
L'artisanat
2.2.1. ISHIKAWA,
1.2. L're industrielle 1800 1917 :
2.2.2. DEMIND,
Taylorisme ou contrle a posteriori
2.2.3. JURAN
1.3. Les priodes : de 1918 1960 (Essor
2.2.4. CROSBY
de la normalisation) et de 1960
2.3. Les quatre niveaux dintervention
1980, Avant ISO 9000 : (mtrologie,
sur la qualit.
normalisation...)
2.3.1. Contrle Qualit,
- Priode des annes 1930 1945 :
2.3.2. Assurance Qualit,
Lmergence du contrle qualit
2.3.3. Management de la Qualit,
- Priode des annes 50, 60 au Japon :
2.3.4. Qualit Totale.
Naissance des concepts de la qualit
totale et de lassurance qualit
3. Les enjeux et les principes de la qualit
- Priode, fin des annes 70 en
3.1. Les enjeux de la qualit :
occident : Gnralisation de la qualit
3.1.1. Lenjeu humain,
totale
3.1.2. Lenjeu conomique,
1.4. L're industrielle, aprs 1980
3.1.3. Lenjeu managrial,
1.5. La priode, de 1990 nos jours : Le
3.1.4. Lenjeu vers le client
Management de la Qualit Totale
3.1.5. Lenjeu stratgique.
(TQM)
3.2. Les principes dactions :
1.6. Quelques points de repre
3.2.1. Lcoute de client,
3.2.2. La prvention,
3.2.3. Lexcellence,
2. Les dfinitions et les approches de la
3.2.4. La mesure et
qualit
2.1. Quelques dfinitions de la qualit
3.2.5. La participation de tous.

Chap. 1 : le Management de la Qualit

Histoire de la qualit

1. Histoire de la qualit
La qualit, cette notion subjective, peut tre associe aux premiers soucis de l'homme ds son
origine, car elle traduit principalement la recherche de l'adaptation de chaque produit et/ou
service son utilisation prvue. En effet, historiquement, on peut se demander pourquoi
laccent est porte sur la qualit aujourdhui plus quhier. Ce concept, est devenue si
important dans toutes les tapes de ralisation de produit et il suffit dinterprter l'volution du
rapport de loffre et de la demande pour dgager lapparition de ce concept de qualit dans le
monde des affaires.
Pour expliquer lhistoire ce la qualit, nous tiendrons la chronologie de l'volution des
diffrentes formes de production et dachat au cours du temps.
1.1. Avant le dbut de lindustrie : L'artisanat
Cest la priode de l'homme de la prhistoire jusqu'aux dbuts de la rvolution industrielle. Le
producteur du produit, qui est l'artisan, ralise des quantits faibles et il est en contact direct
avec lacheteur ; cest pourquoi la relation fournisseur/client est trs simple. Le producteur,
lui-mme qui fait lapprovisionnement, la fabrication, le contrle et choisi ses mthodes de
travail. De ce fait, la qualit du produit fini est lie au savoir-faire de l'artisan, au choix des
matires premires et au prix de vente. La qualit du produit se fait donc en temps rel
puisque le producteur contrle tout le temps sa fabrication.
1.2.

L're industrielle de 1800 1917 : Taylorisme ou contrle posteriori

Cette priode de la fin du XVIIe sicle tait connue par la naissance des grandes fabrications,
du regroupement d'artisans et de la progression des techniques.
Pendant cette phase, l'offre reste infrieure la demande, tout se vend mme ce qui nest pas
de qualit. La qualit du produit reste encore lie au prix : plus le produit est de bonne qualit,
plus on paie cher lors de l'achat.
Les autres caractristiques de la priode sont :
- Le changement des mthodes et des techniques de production, qui suivent l'volution
du progrs des machines.
- Laugmentation de la demande, avec des produits complexes, qui profitent du
dveloppement des transports, des sources d'approvisionnement et d'nergie.
- La notion de sous-traitance apparat car des nouvelles chanes de production
industrielle et un nouveau mode de fabrication sont mis en place,
- Les entreprises emploient un personnel peu qualifi, mal pay, o les tches se
divisent en lments simples et rptitifs.
Sur les chanes de production industrielle, qui sont apparues au dbut du XXme, on trie en
fin de production entre les 'bons' et 'mauvais' produits. La qualit n'est alors lie qu' un
contrle.

1.3.

Les priodes : de 1918 1960 (Essor de la normalisation) et de 1960 1980,


Avant ISO 9000 : (mtrologie, normalisation...)

Le monde est secou par deux guerres mondiales, et par des crises conomiques, ce qui
provoque une augmentation importante des besoins quantitatifs. C'est l'poque des grands
projets (industrie militaire, aronautique et spatiale...); avec des entreprises intresses.

Chap. 1 : le Management de la Qualit

Histoire de la qualit

Cette priode est caractrise par :


- Les produits devenant de plus en plus complexes. On passe alors par des mthodes de
contrle statistiques, pour veiller la bonne gestion de la qualit de ces vastes projets.
- La complexit de la conception et la ralisation de production fait monter les cots des
contrles,
- les mthodes statistiques ont donns des indications la bonne gestion de la qualit.
- La rentabilit est devenue plus primordiale dans les tudes de faisabilit financire ; on
passe alors au principe de la prvention et l'assurance qualit. 1924 (USA) :
Apparition du Contrle Qualit. (approche scientifique) et des " fondateurs de la
Qualit1 : DEMING, JURAN, CROSBY ...
 La priode des annes 1930 1945 : Lmergence du contrle qualit
Lmergence de la notion du contrle qualit date des annes 1930 avec larrive dun
courant de pense qui propose des mthodes dorganisation nouvelles pour matriser la qualit
des produits dans les entreprises industrielles. Ceci est n au sein de la socit Bell Tlphone
aux USA, conduit par M. Schewart. Suite des grands problmes de non-qualit intervenus
sur des produits de lentreprise, Schewart, a propos cette priode, lide dun contrle
organis des produits en utilisant les statistiques. La gestion de lentreprise tant alors fonde
sur lOST (lOrganisation Scientifique du Travail). Ce contrle devait tre confi des
services diffrents de ceux qui fabriquaient. Ainsi sont ns les services qualit, contrlant
posteriori la conformit des produits livrs.
Dans les annes 40, la deuxime guerre mondiale a favoris lextension des principes de
Schewart dans toute lindustrie amricaine. Et partir de 1941, la demande forte de
production auprs de lindustrie amricaine, va en effet gnrer une diffusion des techniques
de contrles statistiques.
 La priode des annes 50, 60 au Japon : Naissance des concepts de la Qualit Totale
et de lAssurance Qualit.
Un autre vnement remarquable dans lhistoire de la qualit intervient au Japon, ds le dbut
des annes 1950. La qualit va en suite tre un facteur primordial dans la reconstruction de
lindustrie japonaise qui est sortie de la guerre compltement dmantele. Lintroduction de la
notion de qualit au Japon va tre faite par des experts amricains mandats par Mac Arthur.
Pendant cette priode le Pr. Deming, inconnu aux USA, accompagne lindustrie japonaise
amliorer la qualit des biens et des services. Constamment, les industriels japonais ont connu
une performance rgulire en intgrant la notion de qualit dans leurs organisations. Trente
annes plus tard, les occidentaux ont commenc constater leur retard en matire de la qualit
sur lExtrme-Orient.

Dr Edwards Deming (1900-1993) propose le management qualitatif qui sappuie sur la gestion
participative de lensemble du personnel de lentreprise.
Philip B. Crosby, dans le cadre des programmes spatiaux Appolo en 1961, dveloppe le concept du zro
dfaut en mettant laccent sur la place de lhomme dans lobtention de la qualit.
1970 (USA) : Loi imposant l'obligation de lassurance qualit pour la construction des centrales nuclaires.
1975 (France) : Cration du SQUALPI (Service de la Qualit des Produits Industriels).
1979 : 1res tudes ISO sur normes d'AQ. 30 PAYS Y PARTICIPENT. Cration du Technical Comittee
176 (TC 176) pour des normes gnrales (ISO 9000)
Dr J. M. Juran, cre en 1979 aux USA, le Juran Institue afin de dvelopper lorganisation, la planification et
les processus damlioration de la qualit comme discipline part entire travers la formation.
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Chap. 1 : le Management de la Qualit

Histoire de la qualit

Le deuxime temps marquant intervient dans les annes 1960, o apparat la notion de la
Qualit Totale. Certains experts japonais ont vu le besoin de changer le style de management
pour aller plus loin dans le domaine de la qualit.
Au dbut des annes soixante, les principes de la Qualit Totale apparaissent. Luniversitaire
Pr. Ishikawa, fondateur des cercles de qualit, formalise et diffuse auprs de toute lindustrie
japonaise, ce nouveau concept.
Pendant les annes 50 et la fin des annes 70, la qualit dans lindustrie occidentales, est vue
sous langle classique du contrle qualit et du "bon produit".
Cette priode est marque aussi par la naissance du concept de lassurance qualit , on a
passe alors lide de la qualit par la prvention . En effet, cette notion suivant laquelle
la garantie ou confiance que le produit a la qualit requise doit tre soutenu par une
dmonstration qui doit pouvoir tre faite durant toutes les tapes de la ralisation, et donc
bas sur des procdures et des enregistrements crits et archivs. Ces dmarches seront
diffuses dans les grandes entreprises industrielles (militaires, nuclaires, aronautiques,
automobiles, ).
Dans les annes 65/70, la concurrence devient de plus en plus rude, la proccupation qualit
se rpand dans l'entreprise, on la prend en compte dans les activits des services tudes, donc
ds l'laboration du cahier des charges. Par ailleurs, les ressources humaines sont devenues
plus responsables, dans les oprations de la production, ainsi dans l'obtention de la qualit.
Les entreprises commencent s'orienter vers les attentes des clients et tre l'coute de leurs
exigences.
 Priode, fin des annes 70 en occident : Gnralisation de la Qualit Totale
Le troisime temps marquant dans lhistoire de la qualit peut tre situ la fin des annes 70
aux USA et en Europe, il sexplique par :
Linondation des marchs par des produits japonais avec une meilleure qualit et au
moindre prix. Ces produits sont particulirement dans des domaines stratgiques
(lautomobile,..) dpassant qualitativement les produits occidentaux et reprsentant
pour lindustrie occidentale une menace excessive.
la crise industrielle qui pse de plus en plus un poids lourd sur les entreprises
occidentales,
A la fin des annes 70, des grandes entreprises amricaines, prennent conscience de
lobligation de modifier leur approche de la qualit, et initient des dmarches qualit totale.

1.4.

L're industrielle, aprs 1980

Les produits japonais envahissent les marchs avec un rapport Qualit/Prix meilleur. Les
clients deviennent de plus en plus exigeants. Et puisque l'offre est suprieure la demande, il
faut bien manager tous les plans stratgiques et oprationnels pour vendre.
Pendant les annes 80, le mouvement vers la qualit totale prend de la place dans de
nombreuses organisations, certaines entreprises sengagent dans ce chemin. Ces dmarches
taient conues sur des styles de management favorisant la mobilisation et la participation du
personnel.
1981 (France) : Anne Qualit sur dcret d'Andr GIRAUD, Ministre de l'Industrie.
1981 (USA) : Cri d'alarme du Dr JURAN: "Si le Japon le peut, pourquoi pas nous ?"

Chap. 1 : le Management de la Qualit

Histoire de la qualit

1985 (EUR) : Acte Unique Europen. Rsolution "Nouvelle approche :"plaant les
normes au coeur de la stratgie de la libre circulation. " Explosion de nouveaux
travaux normatifs"
1987 : LOrganisation Internationale de Normalisation (ISO) adopte la premire
version des normes internationales dassurance de la qualit de la srie ISO 9000.
1.5.

Priode de 1990 nos jours : Le Management de la Qualit Totale (TQM)

Les vraies proccupations stratgiques des organisations ont accord la qualit des actions
plus organisationnelles et techniques.
A partir de 1992, le concept dassurance qualit est mise en oeuvre dans de nombreuses
organisations et dans plusieurs secteurs. Par ailleurs, lapplication des principes de la qualit
totale aboutit des amliorations de lorganisation du travail : focus groupes, units
autonomes, apparat comme le style de management adopter pour russir la mise en oeuvre
de la dmarche la qualit totale. De ce fait, le concept de Qualit Totale, est progressivement
remplac par le concept Management de la Qualit Totale, qui reprsente mieux le fait que le
TQM est avant tout un systme de management.
 De lAssurance Qualit au Management de la Qualit
Aprs la deuxime guerre, le concept de lassurance qualit apparat pour la premire fois aux
tats Unis, avec la norme ISO 9003 (issue des normes de lUS Army) portant
particulirement sur le contrle final du produit.
En 1994, lOrganisation Internationale de Normalisation rvise les modles pour lassurance
qualit : les normes ISO 9001, 9002 et 9003. Elles seront rvises une deuxime fois en
dcembre 2000, des apports damlioration ont t introduits et ont largi la notion
dassurance de la qualit pour la mener vers celle du management de la qualit2.
La famille des normes ISO 9000 comporte, pour la version 2000, trois normes relatives aux
systmes de management de la qualit : ISO 9001, ISO 9004 et ISO 90003.
Plusieurs organismes ont dvelopp dautres rfrences et modles pour la qualit, tel que,
lEFQM (European Foundation for Quality Management) qui a dvelopp son propre modle
de management de la qualit totale, appel depuis 1999, modle de lexcellence EFQM.

1.6. Quelques points de repre

- 1911

- 1924

Description de lOST par Taylor (dfinir le travail accomplir ;


adapter louvrier la technique ; sparer la prparation de lexcution ;
spcialiser les fonctions ; rpartir les bnfices).
La direction technique des Bell Telzphone Laboratoires a dcid de
constituer un dpartement dassurance qualit dont le but est

Le management de la qualit est dfini par la norme ISO 9000 comme : Les activits coordonnes permettant
dorienter et de contrler un organisme en matire de qualit .
- 3 ISO 9001 : norme certificat , spcifie les exigences pour un systme de management de la qualit
(SMQ) qui peuvent tre utilises par lorganisme en interne ou des fins de certification ou contractuelles.
Elle porte sur lefficacit du SMQ fournir des produits aptes satisfaire les exigences des clients et la
rglementation applicable.
- ISO 9000 : dcrit les principes essentiels et le vocabulaire en relation avec les SMQ.
- ISO 9004 : donne des conseils sur une gamme plus large dobjectifs de SMQ que ne le fait lISO 9001,
notamment pour lamlioration continue des performances globales, de lefficacit et de lefficience dun
organisme, ainsi que de la satisfaction des clients et des autres parties intresses.
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Chap. 1 : le Management de la Qualit

- 1925 ..
- 1931 ..

- Ds 1931 .

- 1936 ..
- 1945 ..

- Aprs la 2 guerre.
- 1947 ..
- 1948 ..

Histoire de la qualit

doptimiser la production des usines en veillant satisfaire les besoins


des consommateurs.
Juran commence sa carrire en 1925 au dpartement dassurance
qualit de lusine de Hawthorne. Il tait consultant aux Etats-Unis.
Shewhart publia les rsultats de ses recherches dans un ouvrage
Economic Contol of Quality Manufactured Product le but tait de
comprendre le problme de la matrise de la qualit dun produit dans
une production de srie. Son livre a servi de rfrence sur le contrle
statistique de la qualit.
La fabrication de lusine de Hawthorne avait fait des progrs
considrables, grce aux mthode de Shewhart (la production avait
augment, les rparations avaient diminu et les caractristiques des
machines devenaient plus uniforme.
Deming invita Sherwhart donner une srie de confrences la
Graduate School du Ministre de lAgriculture des Etats-Unis.
 Dcision du gnral Mac Arthur de dmanteler les zaibatsu
(conglomrats industriels) et de destituer les prsidents des
grandes entreprises.
 Fondation de lassociation Japonese Union of Scientists and
Engineers JUSE
Dbut de la production de masse.
Fondation de lassociation Americain Society for Quality Control
(ASQC).
 Koyanaggi constitue une quipe de 6 personnes pour tudier les
applications industrielles de lanalyse statistique.
 Cration de lAnalyse de la Valeur.

 Deming donna des confrences de perfectionnement s sur le


Quality Control.
 JUSE lance une revue mensuelle intitule contrle statistique de
la qualit .
 Les USA confronts aux problmes de scurit et de disponibilit
des quipements arospatiaux et nuclaires tendent les normes
militaires au domaine de la qualit et crent lAssurance de la
Qualit.
- Ds juillet 1950 Deming donna au Japon des sminaires sur la matrise de la qualit
sur la base des mthodes de Shewhart.
- 1951 ..
 Le conseil dadministration de JUSE dcide de fonder un prix
national en reconnaissance des services de Deming : Deming
Prize . Le prix Deming rcompense lentreprise ayant fait les plus
grands progrs.
 dition dune encyclopdie de 1500 pages intitule Quality
Control Handook sous le rdacteur en chef Juran.
 Feigenbaum promoteur de la TQC (Total Quality Control).
- 1954 ..
JUSE invite Juran donner des confrences sur le Quality Control (4
ans)
- 1956 ..
Kaoru Ischikawa lance un cours de TQC la radio. Des milliers
dagents de matrise coutent ce cours le matin avant de sortir au
travail.
- 1957 ..
Fondation de lAssociation Franaise pour le contrle de la qualit
- 1950 ..

11

Chap. 1 : le Management de la Qualit

- 1962 ..

- 1970 ..
- 1973 ..
- 1974 ..

- 1980 ..

- 1981 ..

- 1985

- 1987

- 1994
- Dcembre 2000
- 1999.

Histoire de la qualit

(AFCIQ).
 JUSE dite une nouvelle revue mensuelle le contrle de la
qualit chez les contrematres .
 Ischikawa invite les contrematres former des petits groupes
douvriers volontaires (Cercle de QC) pour tudier les mthodes
de contrle de la qualit. Il annonce la cration dun centre
national des cercles de QC.
 JUSE compte 20 000 cercles de QC travers 8 centres rgionaux.
 JUSE publie un livre de 50 pages : manuel des cercle de QC .
 Premier choc ptrolier (Guerre du Kippour).
 Premire norme sur la qualit NFX 50 109 (vocabulaire).
 Premier cercle de qualit au USA
 Dbut du chiffrage de la non-qualit. Les 4R : Rebuts, Retouches,
Retours, Remboursement).
 JUSE compte 100 000 cercles.
 La chane de tlvision NBC prsente au public amricain une
srie de 4 missions sur laction du Dr. Deming au Japon. Il
commence enseigner sa philosophie aux PDG des grandes firmes
amricaines.
 Cration de lAFCERQ (cercles de qualit).
 En France : Anne Qualit sur dcret d'Andr GIRAUD, Ministre
de l'Industrie.
 En USA : Cri d'alarme du Dr JURAN: "Si le Japon le peut,
pourquoi pas nous ?"
Acte Unique Europen. Rsolution "Nouvelle approche :"plaant les
normes au coeur de la stratgie de la libre circulation. " Explosion de
nouveaux travaux normatifs"
LOrganisation Internationale de Normalisation (ISO) adopte la
premire version des normes internationales dassurance de la qualit
de la srie ISO 9000.
lOrganisation Internationale de Normalisation rvise les modles
pour lassurance qualit : les normes ISO 9001, 9002 et 9003.
deuxime rvision des normes ISO 9000, des apports damlioration
ont t introduits.
Dveloppement du modle de management de la qualit totale, appel
modle de lexcellence EFQM.

Nous pouvons conclure de ce paragraphe que la notion de la qualit a parcouru dans le temps
des volutions trs importantes. En effet, les dmarches et les outils qui la composent ont
volu du simple contrle posteriori de la qualit des produits au management de
lentreprise par la qualit. Par ailleurs, la qualit a pris une place plus stratgique et plus
conomique pour l'entreprise et pour son environnement. Elle devient un facteur de
comptitivit et un argument commercial.

12

Chap. 1 : le Management de la Qualit

Les enjeux de la qualit

Aujourdhui, nous pouvons dire que, la "qualit" n'est dornavant plus le problme des
qualiticiens, mais la responsabilit de tous les acteurs de lentreprise ; ni des seuls "services
qualit" mais est devenue une des proccupations importantes du management des entreprises.
Ce sont d'ailleurs dsormais les dirigeants des organisations qui se mobilisent pour les
dmarches qualit. La qualit est donc actuellement globale. Au niveau des organisations, elle
concerne toutes les personnes, tous les mtiers, toutes les activits et tous les moments.
2. Les dfinitions et les approches de la qualit
2.1. Quelques dfinitions de la qualit
Nous pouvons citer les premires dfinitions de la qualit partir des travaux des spcialistes
amricains :
- Joseph Juran : "la qualit, c'est l'aptitude l'emploi" ou laptitude lusage, fitness
for use
- Philip Crosby : "la qualit, c'est la conformit aux spcifications" ou "la rencontre des
exigences, meeting the requierments
Les dfinitions de base de la qualit correspondent trois ges de la qualit mais elles restent
les fondements de celle-ci4.
- la qualit est la rponse au besoin.
- la qualit est la rponse lutilisation.
- la qualit est la rponse globale un problme. Cette dfinition ne prend pas uniquement
le client en considration mais aussi les parties intresses prenantes (la socit, le
personnel, les actionnaires, lenvironnement,).
Pour expliquer lvolution de la dfinition de la qualit, Nous citons lexemple du lave-linge :
En 1955, on achetait un produit qui permettait daider laver une partie du linge.
En 1975, on achetait un lave-linge pour laver tout le linge. On demandait une garantie en cas
de dfaut.
En 1995, on achetait un lave-linge pour laver tout le linge (en silence) et on voulait un
technicien pour linstaller, le mettre en route et expliquer le fonctionnement.
En 2015, on achtera un lave-linge, les services associs dj demands en 1995 mais en plus
de nouveaux services : il devra recycler leau avant de la rejeter et tre construit par une
entreprise respectant les normes d'thique internationale.
Il existe dautres dfinitions de la qualit comme par exemple :
- La qualit cest lensemble des proprits et caractristiques dun produit ou services qui
lui confre son aptitude satisfaire les besoins exprims ou implicites
AFNOR
- La qualit cest ce que le client peroit quand il sent que le produit ou le service
rencontre ses besoins et correspond ses attentes
Pat TOWNSEND

http://qualite.velay.greta.fr/tqm/ch2p2.html
13

Chap. 1 : le Management de la Qualit

Les enjeux de la qualit

La gestion de la qualit est un systme de moyen mis en uvre pour produire


conomiquement des produits ou des services qui satisferont les besoins
JIS-Z-8101 1981
La gestion de la qualit consiste dvelopper, concevoir et fabriquer les marchandises
les plus conomiques, utiles, satisfaisantes pour lacheteur ; grer la qualit cest aussi
grer le prix de revient, le prix de vente et le bnfice
Kaoru ISCHIKAWA
Pour certain, La qualit se limite la simple conformit du produit aux spcifications
techniques, lorganisation qualit de lentreprise se rduit alors la vrification de cette
conformit travers le contrle qualit
Cest la qualit qualiticienne

Pour complter cette vue densemble des dfinitions de la qualit, il est important de sarrter
sur lvolution de la dfinition de la qualit selon ISO.

ISO 8402
(1987)
Ensemble des proprits et
des dun produit ou dun
service qui lui confrent
laptitude satisfaire les
besoins de lutilisateur

ISO 8402
(1994)
La qualit dune entit5 est
lensemble des caractristiques6
qui lui confrent laptitude
satisfaire des besoins
exprims et implicites

ISO 9000
(2000)
aptitude d'un ensemble de
caractristiques
intrinsques satisfaire des
exigences

Tableau 1.1 : Lvolution de la dfinition de la qualit selon ISO


Il est intressant de remarquer que lvolution de la dfinition de la qualit dans le temps, tend
vers une approche plus globale de la qualit : la satisfaction des clients et des parties
intresses ; les exigences couvrent les besoins et les attentes qui peuvent tre formuls,
habituellement implicite ou imposes.
Soulignons aussi une fois sur le fait que dans tous les cas et toutes les poques, une bonne
dfinition de la qualit est bien entendu indispensable.

2.2. Les diffrentes approches de la qualit : DEMING, JURAN, CROSBY et


ISHIKAWA
2.2.1. W.-E. DEMING
N en 1900, statisticien renomm, il est lun des responsables du redressement de la qualit
des produits japonais aprs la Seconde Guerre mondiale. Le Demings price , lquivalent
du Nobel pour la qualit, rcompense chaque anne la socit qui a dmontr la meilleure
performance qualit.
Le message de Deming met dabord laccent sur la mise en place dune constance du but en
vue de permettre une amlioration continue dans la gestion des affaires.
5

Lentit peut tre : un produit, un service ; un organisme, un processus, une personne,


Les caractristiques sont objectives et mesurable et de natures diverses. Les caractristiques fonctionnelles et
les caractristiques de conformit sont les composantes de la qualit.
6

14

Chap. 1 : le Management de la Qualit

Les enjeux de la qualit

Deming souligne que dtermination et persvrance sont une ncessit absolue pour
amliorer les produits et les services . Il souligne limportance de la connaissance
approfondie et principalement la comprhension de la variation par lutilisation de lanalyse
statistique. Il souhaite que la mentalit rtrograde des chefs dentreprise, qui vise
pousser les employs travailler plus dur pour produire plus, volue vers une conception
donnant plus dautorit aux salaris en matire de cration de meilleurs produits pour les
clients.
Il pose quatorze principes7.
1. Dcider damliorer les produits et les services pour le long terme, sy tenir avec
enttement.
2. Refuser de continuer accepter produits ou services qui ne sont pas entirement
satisfaisants ; les choses doivent changer.
3. Eliminer la notion de contrle a posteriori. Inspecter les produits ou les services
namliore pas leur qualit.
4. Ne pas acheter uniquement sur la base des prix affichs. Acheter au meilleur cot global
pour la compagnie, pour ses clients. Pour ce faire, il est indispensable dtablir des
relations privilgies avec des fournisseurs uniques pour le long terme.
5. Amliorer sans arrt les mthodes et les produits.
6. Mettre en place une formation continue efficace.
7. Remplacer supervision par direction.
8. Eliminer les obstacles la circulation de linformation dans lentreprise : crainte, peur,
etc.
9. Eliminer les barrires entre dpartements, favoriser les activits interdpartementales.
10. Eliminer les slogans, les exhortations.
11. Eliminer les objectifs quantitatifs non accompagns par une mthode.
12. Eliminer les barrires la satisfaction du travail bien fait. Entre autres : hirarchie
verticale et valuations qui ne sont bases que sur une connaissance superficielle des
hommes.
13. Mettre en place un programme efficace dducation et de perfectionnement.
14. Chacun est responsable du changement.

2.2.2. J.-M. JURAN

N en 1904, responsable du dpartement contrle de Bell Telephones Hawthorne works de


1924 1940, il sinstalle alors comme professeur et conseiller en contrle de la qualit. Il
intervient au Japon ds 1954. Il enseigne que la qualit est une responsabilit qui incombe la
direction. Il sefforce de faire de la qualit une discipline de gestion analogue aux finances.
Selon lui :
le contrle de la qualit est analogue la gestion des finances ;
la planification de la qualit est semblable la planification financire et budgtaire ;
lamlioration de la qualit est analogue la rduction des cots.

2.2.3. Ph. CROSBY


N en 1926, il est responsable mondial de la qualit chez ITT pendant 14 ans. Consultant
depuis 1979, il fonde Philip Crosby Associates, dont le sige se situe en Floride et qui compte
7

Qualit Magazine, n11, avril- mai 1989, AFCIQ.


15

Chap. 1 : le Management de la Qualit

Les enjeux de la qualit

trois autres campus aux Etats- Unis et huit hors frontires. Il approuve quatre absolus de
gestion de la qualit relativement simple.
1.
2.
3.
4.

La qualit est dfinie comme tant la conformit aux exigences.


Le systme de la qualit est la prvention.
Lattitude normale est Zro dfaut .
La mesure de la qualit est le cot de la non- conformit.

2.2.4. K. ISHIKAWA (1915- 1989)


Il travaille dans le cadre de la JUSE (association des ingnieurs japonais) avec DEMING et
JURAN.
Selon lui, les principales techniques japonaises de rsolution des problmes ont t ce que
lon a appel les sept outils (carte de Pareto, diagramme causes- effet, stratification, fiches de
contrle, histogramme, diagramme de rpartition de points et cartes de contrle de
Shewwart). Ces outils reprennent la presque totalit des ides de JURAN, DEMING,
FEIGENBAUM et CROSBY. ISHIKAWA a fait la synthse des formations reues.
Cependant, il pense quil faut insrer ces outils dans des techniques suffisamment simples
pour tre enseigns des ouvriers travaillant en usine, par dautres ouvriers. Il est ainsi
lorigine des cercles de qualit.

2.3. Les quatre niveaux dintervention sur la qualit


Dans lobjectif de clarifier des termes gnralement confus, distinguons les quatre niveaux
dintervention sur la qualit :
1- Le contrle de la qualit ;
2- Lassurance de la qualit ;
3- La gestion de la qualit ;
4- La qualit totale ;

Gestion de la
qualit
Assurance
qualit
Contrle
Qualit

Figure 1.1 : Les quatre niveaux dintervention sur la qualit

16

Chap. 1 : le Management de la Qualit

Les enjeux de la qualit

2.3.1. Le contrle de la qualit


C'est la premire action vers la qualit. Il sagit de mesurer le rsultat dune activit ou dun
procd pour comparer les donnes avec les objectifs viss ; en dautre terme mesurer la
conformit des rsultats avec les normes fixes. Lorsquil y a cart entre la mesure et
lobjectivit, on fait la correction approprie. Le contrle de la qualit a pour but le respect
des spcifications et des normes du processus en regard des besoins et des attentes. Autrement
dit, c'est une action curative se limitant un contrle posteriori de la conformit du produit
ou d'un service une fois ralis.
Le contrle implique la MESURE et la dcision : Accept tel quel ; Retouche ; Rparation ;
ou Rejet.
2.3.2. Lassurance de la qualit

C'est un deuxime pas vers la qualit partir du moment ou le produit ou le service sont
conus ou raliss avec un souci et un objectif de qualit. Il sagit dune fonction par laquelle
la direction maintient une vrification du bon fonctionnement des rsultats des activits, afin
datteindre avec affirmation les rsultats viss.
Lassurance qualit permet de garantir la qualit du produit o du service ds la conception,
jusquau service aprs vente en passant par la ralisation du produit/service. La qualit reste
axe sur le produit et non sur la satisfaction du client. Un programme dassurance qualit peut
prendre une forme complexe :
un manuel de procdures et de responsabilit chaque fonction ;
un manuel de la qualit qui rgit toutes les activits de mise en marche des services, des plans
et dessins, dtudes des besoins des clients, etc
Lassurance de la qualit vise la fois des objectifs internes et externes.
Daprs le Petit Larousse, la terminologie dassurance est le synonyme de : certitude,
esprance certaine, garantie, promesse formelle ; alors que daprs le guide ISO 8402, qualit
vocabulaire (1994), lassurance de la qualit est lensemble des activits prtablies et
systmatiques, mises en uvre dans le cadre du systme qualit, et dmontres en tant que de
besoin, pour donner la confiance approprie en ce quune entit satisfera aux exigences pour
la qualit .
Daprs la norme NF X 50-120 : Lassurance de la qualit est lensemble des actions
prtablies et systmatiques ncessaires pour donner la confiance appropries en ce quun
produit ou service satisfera aux exigences donnes relatives la qualit .
Nous distinguons deux types dassurance qualit :
-

Assurance de la qualit interne : Au sein dun organisme, lassurance de la qualit sert


donner confiance la direction.

Assurance de la qualit externe : Dans des situations contractuelles ou autres,


lassurance de la qualit sert donner confiance aux clients ou dautres intervenants.

2.3.3. La gestion de la qualit

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Chap. 1 : le Management de la Qualit

Les enjeux de la qualit

Cest une partie de la gestion gnrale de lentreprise consacre la qualit, cest une fonction
de planification, dorganisation, de direction, de contrle et dassurance (PDCA) de la qualit.
Cest le systme de pilotage de tout le programme qualit dans lentreprise. Il dfinit :
- Une politique claire en matire de qualit en tenant compte des objectifs stratgiques de
lentreprise.
- Une planification et une organisation du systme dassurance et de contrle de la qualit,
offerts la clientle, pour corriger les dfiances et pour prvenir toute drogation aux
objectifs fixs.
- Lorganisation des fonctions et des responsables du personnel de lentreprise.
- Un systme dinformation efficace pour la gestion. Il identifie les donnes mesurer ; il
fixe les critres dvaluation et les chelles de mesure ; il prvoit comment recueillir et
traiter linformation et il prvoit les types de rapports et comment les acheminer aux
services concerns.
- Un plan de formation et de dveloppement des ressources humaines dans un processus
damlioration continue.

2.3.4. La qualit totale


La qualit totale ne prsente pas un moyen, mais plutt un objectif atteindre ; autrement dit
lobjectif de la qualit totale est latteinte de lexcellence plutt que de se contenter dviter
les dfaillances du produit. Cest une gestion axe sur la mobilisation de toute lorganisation
vers la satisfaction du client.
Les cibles vises par la qualit totale sont nombreuses :
- La qualit du personnel ;
- La qualit des relations interpersonnelles ;
- La qualit des valeurs culturelles ;
- La qualit technique (conformit aux exigences) ;
- La qualit de la gestion ;
- La qualit de limage de marque ;
- La qualit de la formation ;
- La qualit du rendement de lentreprise.
La qualit est totale si le produit ou service satisfait tous les besoins de tous les utilisateurs ;
elle est le rsultat de laction de toutes les fonctions de lentreprise :

Fonction
Marketing
Etudes
Achats
Fabrication
Commercial
Aprs- vente
Comptabilit- Finance
Qualit

Actions principales
Prvision des besoins ;
Conception du produit ;
Approvisionnements et sous-traitance ;
Ralisation du produit ;
Vendre et gagner la confiance du client ;
Garder la confiance du client ;
Solvabilit, rentabilit ;
Matriser lensemble des processus.

Tableau 1.2 : La qualit totale est le rsultat de laction de toutes les fonctions de
lentreprise

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Chap. 1 : le Management de la Qualit

Les enjeux de la qualit

La qualit totale est donc une mthode cherchant amliorer de faon continue la qualit des
produits ou des services de l'entreprise en visant liminer le dfaut dans tout le processus :
"Zro dfaut", ou "Zro dysfonctionnement". Elle concerne lentreprise ainsi ses fournisseurs
et ses distributeurs, et non la seule fonction production. En plus, elle est base sur une
approche par la valeur.

Termes divers sur la qualit


Vision intgre de la qualit : les composantes fondamentales du concept qualit
deviennent :
- la qualit de conception des produits ;
- la qualit du processus de fabrication ;
- la qualit des approvisionnements ;
- lexamen des attentes de la clientle ;
- la qualit des relations de travail dans lentreprise ;
- la recherche dun quilibre entre procds - produits, dune part, et le climat social,
dautre part.

3. Les enjeux et les principes de la qualit


Les raisons pour lesquelles une entreprise se lance dans une dmarche volontaire de la
qualit sont nombreuses ; mais pour les dirigeants des entreprises sont-elles claires et bien
dtermines ? Pour vous aider rpondre, voici les enjeux et les avantages induits par la
qualit.

3.1. Les enjeux de la qualit


3.1.1. Lenjeu conomique
Y a-t-il de rel enjeu conomique la qualit ? Ou il ne sagit que dune simple mode la
qualit. Pour rpondre cette question, il faut sinterroger dune part, sur le cot de la nonqualit, et dautre part, sur le cot dobtention de la qualit (COQ). (Le COQ est dfinie
comme lensemble des dpenses dvaluation, de prvention et de dfaillance).
Les cots de la non qualit sont normes, ils sont estims entre 10 25% du CA dune
entreprise. Ils se rpercutent dans le budget des tats qui sont la fois de gros clients, de
grands prestataires de services et de grands industriels. Ces enjeux conomiques sont tels que
l'on parle "d'usine fantme" ou de "trsor cach".
La non qualit se paie dans le prix des produits achets et ceux vendus, mais surtout elle a des
consquences ngative dans la l'avenir des entreprises. Par contre, la qualit est un outil pour
viter certains cots et pour amliorer les performances de lentreprise.
3.1.2. Lenjeu vers le client
Aujourdhui, de plus en plus, la qualit simpose et les clients il faut les satisfaire du mieux
possible. Ces derniers sont devenu plus exigeant ; ce qui est normal, car ils ont le choix :
partout loffre excde la demande.

19

Chap. 1 : le Management de la Qualit

Les enjeux de la qualit

Par exemple lannuaire tlphonique de Itissalat Al-Maghrib ou de Telecontact recense un


nombre important de magasins de meubles ; lequel choisir ?
Le prix des produits et des services soublie, la qualit reste. Lenjeu est alors de grande
envergure parce quun client satisfait le dit trois personnes, alors quun client mcontent le
dit dix personnes. Par consquent, un client de perdu, ce nest pas dix de retrouvs ! Une
autre tude a montr quun client insatisfait fait part de son insatisfaction treize personnes
alors quun client satisfait le dit seulement cinq personnes.
3.1.3. Les enjeux humains et sociaux
Les accidents provoqus par des dfauts de conception, de ralisation et/ou d'utilisation ont
des rpercutions humaines (morts, blessures, ). Les tats et les gouvernements ont des
dispositions juridiques et rglementaires pour la protection des consommateurs et le contrle
de l'environnement. Cette notion a t mentionn dans le code Hammourabi 2000 ans avant
notre re : la mise mort du maon btisseur dune maison effondre sur ses occupants,
peine construite .
La qualit est une mentalit, une culture, un comportement adopter par tous les acteurs
dentreprise, et il est un bon moteur pour motiver le personnel, car il permet de dvelopper les
initiatives ; damliorer la participation de chacun ; de capitaliser le savoir et le savoir-faire
des salaris ; dassocier tout le personnel lamlioration de la qualit lentreprise et des
conditions de travail et par consquent au progrs de lentreprise.
3.1.4. Lenjeu organisationnel
Un systme de management de la qualit a pour principal avantage dinstaurer une structure
au sein dune entreprise ; ce qui peut engendrer un gain de temps, de rendement, et de
comptitivit. A travers la qualit, un dirigeant peut faire accepter des changements, expliquer
et faire comprendre sa politique de management.
Autrefois, le management consiste faire passer les ides des chefs dans les mains de la main
duvre ; alors quaujourdhui, le management est lart de mobiliser et de stimuler lensemble
du personnel vers la satisfaction de ses clients, internes et externes. Il sagit donc dorienter la
culture dentreprise vers la satisfaction du client.
3.1.5. Lenjeu stratgique
La mise en place dune dmarche volontaire de la qualit, permet lentreprise de :
fidliser ses clients car elle les connat mieux, et ceci en augmentant leurs satisfaction et
en diminuant leurs rclamations ;
rduire ses cots car elle vite le gaspillage, et ceci en augmentant sa valeur ajoute et en
diminuant les non conformits ;
dynamiser son personnel car elle le motive autour dun objectif damlioration de la
qualit, et ceci en augmentant sa contribution et en diminuant son attribution ;
amliorer son image de marque car elle la matrise, ceci en augmentant sa notorit et en
diminuant ses mauvaises rfrences.

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Chap. 1 : le Management de la Qualit

Les principes de la qualit

Si les efforts de productivit sont ncessaires pour une entreprise, ils ne sont plus suffisants
pour garantir son efficacit.
Comptitivit = Productivit x Qualit8
Nous pouvons aussi classer les enjeux en deux types : les enjeux oprationnels ou les enjeux
fonctionnels. Tout dfaut de conception ou de ralisation peut affecter plus ou moins
gravement la fonction d'un produit ou d'un service. La rptition de ces dfauts peut avoir des
effets nfastes de grande ampleur. La dmarche qualit vise dtecter le plus tt possible de
ces dfauts et apporter un remde.

3.2. Les principes dactions


3.2.1. Lcoute du client/bnficire
Chaque acteur de lentreprise est un client pour lautre, il peut tre le collaborateur, le
consommateur, le chef hirarchique. Si les clients internes de lentreprise sont satisfaits on
veut ce que les clients externes au bout de la chane le soient aussi.
Les questions cls de chaque acteur de lentreprise son client sont :
- Que pourrai-je faire pour mon client ?
- Que fait mon client avec ce que je lui offre ?
- Y-a t-il un cart entre le produit/service que joffre et celui dont ce que mon client a
besoin ?
Cest le client qui value votre niveau de qualit. Il faut donc : couter, relever, analyser
prendre en compte et encourager les remarques du client.
Un client facile est source dembonpoint, alors quun client difficile est source de progrs.
Les entreprises Marocaines font-elles des tudes pour connatre leurs clients ? ou prfrentelles passer ct de leurs attentes ? Le Marocain est champion du monde de la critique. Estil sr de bien utiliser tout ce potentiel ?
3.2.2. La prvention
Cest une mthode de travail qui consiste identifier les causes derreurs ou des dfauts le
plus en amont possible dans le processus, cest dire dplacer vers lamont la dtection des
dfauts. Il sagit donc, de faire bien, du premier coup .
Gnralement, tout dfaut devrait dclencher deux actions :
- une action corrective immdiatement applicable ;
- une action prventive tardive et qui aurait comme objectif que le dfaut ne puisse pas se
produire.
Peu de managers et demploys semblent convaincus des effets de la prvention systmatise.
On observe quelquefois une ngligence dans leurs gestions qui peut conduire la disparition
de leurs organisations.

Philipe DETRIE, Conduire une dmarche qualit , Editions dOrganisation, 2004.


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Chap. 1 : le Management de la Qualit

Les principes de la qualit

La prvention, cest laction rflchie, elle ne cote pas cher mais en lappliquant, a rapporte
gros. Il vaut mieux prvenir que gurir : cela cote des dizaines de fois moins chre, sans
parler des rpercussions sur limage de lentreprise.
Exemples :
La scurit routire : les consignes de vitesses et de scurit, les feux, les panneaux de
signalisation, ... ainsi dautres facteurs qui contribuent faire diminuer le nombre
daccidents, le nombre de morts ou de blesss.
Lentretien prventif dune voiture (vidange, graissage,... conforme aux exigences) cote
moins chre si vous changez le moteur cause de labsence des actions prventive.
3.2.3. Lexcellence
Lexcellence est lart de bien faire les choses, surtout les plus petites. Pour latteindre, il faut
rechercher le zro dfaut. En effet, le zro dfaut ne veut pas dire quil ny a pas de dfaut,
mais cest le nombre de dfauts accepts dans les spcifications dfinissant la conformit aux
besoins, cest dire le standard de performance dfini sans confusion.
Le concept de zro dfaut a remplac le concept Niveau de Qualit Acceptable NQA
(NQA tolre un pourcentage derreurs et c'est pourquoi les efforts damlioration seront peu
concrtiss).
Rappelons quil existe trois origines principales derreurs :
- linsuffisance de connaissances,
- le croire savoir ,
- le manque dattention.
Lambition datteindre le zro dfaut est un long voyage qui demande beaucoup de temps,
deffort et de persvrance, car on ne change ni les attitudes ni les tats d'esprits facilement ou
avec de simples avertissements.
Le principe dexcellence repose sur une ide simple : une entreprise qui permet de produire
sans tarder de la qualit est meilleure quune entreprise qui prvoit de faire une inspection en
fin de trajet. La dmarche pour obtenir le zro dfaut consiste rechercher les causes
derreurs en cas de dfaut ou de dysfonctionnement.
Les exemples sont aussi nombreux dans les entreprises de services que dans les entreprises
industrielles :
- Le taux de panne ventuel dun ordinateur est, une panne par an. Le fabricant fixera une
par deux ans (0,5/ans) pour ces nouveaux ordinateurs. Il visera, de plus en plus, le vers
zro dfaut absolu.
- Si une sage femme fixe 3% comme dfaut (NAQ est 97%, un nouveau n laiss tomber
trois fois sur cent) au lieu de zro dfaut ? personne ne peut tolrer ce drame humain. Ceci
peut tre gnralis toute les professions et les mtiers.
- Un client a eu un problme de carte bancaire, il sest fait avaler sa carte bleu par un
distributeur de billets et en demande une nouvelle de sa banque. Lagent na pas enregistr
la demande du client.
1- Pourquoi lagent na-t-il pas enregistr la demande du client ?
Parce quil na pas appliqu correctement la procdure : Faire suivre le coup de tlphone
dun crit confirmant ce dernier.

22

Chap. 1 : le Management de la Qualit

Les principes de la qualit

2- Pourquoi na t-il pas appliqu correctement la procdure ?


Parce que, dans le service, personne ne respecte-t-il la procdure.
3- Pourquoi dans le service, personne ne respecte-t-il pas la procdure ?
Pour gagner du temps et faciliter la relation avec le client.
....

Cette mthode de recherche de causes permet didentifier un certain nombre de


dysfonctionnement. Le dysfonctionnement est gnr par un souci louable dallger le
systme mais les pratiques qui en dcoulent ne prsentent plus les garanties suffisantes de
fiabilit, ce qui cre davantage de mfait que lapplication stricte de la procdure.
Lobjectif datteindre le zro dfaut permet dtre ambitieux et de dfinir la dmarche qualit
par une srie de zros choisies comme les zro de la qualit :

Zro erreur
+ Zro dlai
+ Zro stock
+ Zro plainte
+ Zro perte
+ Zro mpris
+ Zro rclamation
+ Zro retouche
+ Zro impay
+ Zro dfaillance
+ Zro retour de produit
+ Zro bouche oreille ngative
+ Zro accident
+ ...
_______________________
100% defficacit.
Ce long voyage propos par la qualit totale nous apprend quil faut collectionner les zros
pour obtenir le prix de lexcellence !
Enfin, nous pouvons citer pour le principe de lexcellence :
Amliorer est toujours possible, il faut le vouloir.
Ne pas faire derreur cote moins cher et fait gagner du temps.

3.2.4. La mesure
La mesure consiste exprimer le taux de la conformit du produit ou de service, ralis par
rapport aux besoins exprims par le client et les parties intresses. Par exemple, la qualit de
la paie dans une organisations, peut tre dfinie par le pourcentage de bulletins exacts par
rapport au nombre de bulletins cres. Pour la mesure de la qualit et de la fiabilit des
produits du secteur lectronique, les japonais ont

23

Chap. 1 : le Management de la Qualit

Les principes de la qualit

La mesure sert :
quantifier et enregistrer les amliorations ;
reconnatre la contribution et le travail de chacun, des quipes et de lentreprise au progrs ;
Prouver lengagement des individus, des groupes et de lentreprise ;
Dfinir les actions prioritaires et faire un plan daction ;
Donner des informations aux intresss et demander des moyens additionnels.
Le voyage vers lexcellence, nous apprendra : Mesurer pour samliorer et non pour
contrler ; et mobiliser toute les nergies de lorganisation pour optimiser le processus ; cest
une approche qui est ncessaire dans la recherche de la qualit totale.
Pour savoir le degr de latteinte de la qualit, il faut dvelopper les moyens pour mesurer
constamment lamlioration. La mesure de la qualit est donc le pralable ncessaire au
progrs.
En effet, pour chaque activit, il convient de dterminer do lon part et quels sont les
progrs raliss. La qualit est alors peut tre dfinie par le degr de performance mesur par
rapport au standards prtablis.
Limperfection de la mesure est prfrable labsence de mesure et laffichage des mesures
reprsente un excellent moyen de prise de la conscience. La mesure est donc un dfi : il sagit
donc, de se donner une exigence supplmentaire, de lafficher et de le faire savoir. Cest
accept dtre remise en cause par la ralit.
IL y a de la non-qualit dans lR, principalement dans les neuf R9 : Reprises ; Retouches ;
Rparations ; Rebuts ; Retards ; Rclamations ; Retours ; Reclassement ; Remboursements
pour la non-qualit.
Afin de satisfaire la clientle de lentreprise, il faut apprendre mesurer, dune part, tous les
paramtres tangibles (temps dexcution des tches, nombre de gestes poss,...) et dautre
part, tous les paramtres intangibles (taux de satisfaction, motivation du personnel,...).
On namliore pas ce quon ne connat pas : Il ny a pas donc damlioration sans une
apprciation du niveau de qualit

Exercice : Dcrire le principe de la qualit, la mesure , dans le cas dun projet de cration
dentreprise dun cabinet de conseil en Management de la Qualit, en utilisant la mthode
interrogative QQOQCP en formulant les questions correspondantes.

Philipe DETRIE, Conduire une dmarche qualit , Editions dOrganisation, 2004.


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Chap. 1 : le Management de la Qualit

Les principes de la qualit

Question

Description/commentaires et rponses

Quoi ?
Qui ?
O ?
Quand ?
Comment ?
Pourquoi ?

Tableau 1.3 : La description du principe de la mesure , dans un projet de cration


dentreprise dun cabinet de conseil en Management de la Qualit.

5- La participation de tous.
La qualit nest pas le monopole des spcialistes mais cest laffaire de tous : la qualit se
fabrique et cela sadresse chacun. La responsabilit est une obligation morale et
intellectuelle, de rectifier un dfaut, dexercer un devoir et dhonorer un engagement.
La mise en oeuvre de la dmarche qualit implique un changement de comportement ; chacun
son niveau, peut et doit amliorer la qualit de son activit : recueil dide ; proposition
damlioration ; formation continue ; auto-contle ; ...Tous les agents dune organisation sont
des agents de qualit sans distinction, ni de rle, ni de niveau hirarchique.

25

Chap. 2 : les acteurs du Management de la Qualit

Chapitre 2 :

Les acteurs du Management de la Qualit


Objectifs dapprentissage
Aprs avoir termin ltude de ce chapitre, vous pouvez :
-

Dcrire les Cercles de Qualit ;


Savoir animer un Cercle de Qualit ;
Matriser le fonctionnement des Cercles de Qualit ainsi les outils utiliser ;
Apprhender lorganisation de la fonction qualit, et dcrire les avantages et les
inconvenants des organigrammes significatifs ;
Dfinir le profil, le mandat, la qualit et les tches des acteurs du management de la
qualit

Plan du chapitre
1. Les Cercles de Qualit

2. Lorganisation de la fonction qualit

1.1. Cercles de Qualit


1. Dfinition
2. But des Cercles de Qualit
3. Composition
4. Fonctionnement
5. Outils des Cercles de Qualit
6. Rgles dor des Cercles de Qualit
1.2. Acteurs des Cercles de Qualit
Fiche 1 : Animateur de Cercle de
Qualit
Fiche 2 : Facilitateur
Fiche 3 : Membre de Cercle de Qualit
1.3. Complmentarit des Cercles de Qualit
& des Groupes dAmlioration de la
Qualit

2.1. Positionnement de la fonction


qualit au sein dune entreprise
2.2. Organigrammes significatifs
1. Service Qualit rattach un
service oprationnel
2. Service Qualit rattach la
Direction de Recherche &
Dveloppement
3. Direction Oprationnelle rattache
la Direction Gnrale
4. Direction Fonctionnelle directement
lie la Direction Gnrale
2.3. Acteurs du management de la
qualit
Fiche 4 : Directeur gnral
Fiche 5 : Directeur qualit
Fiche 6 : Chefs des services
Fiche 7 : Contrleur Qualit
Fiche 8 : Personnel
Fiche 9 : Comit de pilotage
Fiche 10 : Consultant

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Chap. 2 : Les acteurs du Management de la Qualit

Les Cercles de Qualit

1. Les Cercle de Qualit


1.1 Cercles de Qualit
Le personnel dune entreprise nest pas une machine, sa capacit intellectuelle est sollicite, et
son point de vue doit tre pris en compte. En plus, le travail devient un lieu de dveloppement
personnel, de formation, d'acquisition de nouvelles comptences et de partage des
responsabilits.
Les organisations peuvent tre dans un processus damlioration de la qualit sans mettre en
place des Cercles de Qualit du mme nom comme elles peuvent avoir des Cercles de Qualit
qui fonctionnent bien sur la rsolution de problmes particuliers sans Plan dAmlioration de
la Qualit (PAQ). Nanmoins, ces cercles sont originaires des dmarches qualit, puisquils
sont issus des travaux de Kaoru Ishikawa et de la JUSE (Japonese Union of Scientists and
Engineer), ainsi, ils aident, introduire la culture qualit dans les organisations.
1. Dfinition
Les Cercles de Qualit sont de petits groupes de trois dix personnes, appartenant la mme
unit de travail, qui se runissent volontairement et rgulirement pour identifier et rsoudre
des problmes relatifs leur activit.
2. Le but des cercles de qualit
Le privilge des Cercles de la Qualit est, dune part, limplication du personnel dans
lamlioration de leurs produits et leurs services, dautre part, les solutions des problmes qui
sont souvent plus adaptes et plus ralistes. En effet, le but de ces cercles est damliorer :
-

la productivit et la performance dans lorganisation du travail


les relations et la communication dans l'unit de travail
les conditions et la scurit au travail
la production des biens et des services, et la diminution des cots
linformation et la concertation
le plan formation, et le dveloppement des comptences personnelles et professionnelles
le dveloppement de ladhsion et lengagement du personnel aux projets d'entreprise et son
degr
lefficacit des quipes de travail
3. Composition
Un CQ est form dun groupe de 3 10 membres de la mme unit de travail, volontaires
pour amliorer un processus (produit, procdure, conditions de travail, ...) qu'ils peuvent
choisir librement. Il y a un membre du personnel dencadrement qui va jouer le rle de
lanimateur. Il nommera un ou une secrtaire qui rdigera un compte-rendu des runions avec
les sujets traiter et les points d'entente.
Naissance et constitution des CQ : Un CQ est form la suggestion dun membre du
personnel ou du responsable hirarchique. On fait appel aux personnes intresses y
participer volontairement. Ces membres reoivent ensuite une formation approprie, qui leur

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Chap. 2 : Les acteurs du Management de la Qualit

Les Cercles de Qualit

permet de dmarrer leur quipe. Un CQ est constitu autour dun animateur et ventuellement
un facilitateur
Les acteurs des CQ sont :
-

Lanimateur du CQ est la responsabilit de lun des membres du groupe, choisi sur une
base volontaire. Gnralement, lanimation est la responsabilit du chef hirarchique. Le
fait danimer ne procure aucun statut particulier. Animer un CQ, ce nest pas un honneur,
cest plutt une responsabilit. La personne responsable danimer lquipe peut tre
galement change, sans que lquipe ne soit dissoute.
Voir fiche 1 : le rle de lanimateur du CQ

Facilitateur
Voir fiche 2 : le rle du facilitateur

Les participants (membres) : Tout le personnel de lorganisation qui dsire participer,


sur la base volontaire et en groupe, lamlioration de la qualit dans son service ou unit
de travail sera membre du CQ
Voir fiche 3 : le rle des membres

La direction : La direction appuie et encourage les CQ par la formation, et par la mise en


place dun comit de pilotage et dorientation, en lui affectant les ressources ncessaires.

Le comit de pilotage et dorientation : Il permet de :

laborer la charte de fonctionnement et les rgles dor des CQ.


donner les orientations gnrales et de dfinir la stratgie de la mise en place des CQ.
dfinir les actions correctives aux principes de fonctionnement des CQ.
coordonner et dassurer le suivi des activits des CQ ainsi leurs dveloppements.
dvelopper et de mettre en uvre les actions de support, dinformation et de
communication interne.

Lactivit des CQ fait partie intgrante du travail de chaque membre des quipes, par
consquent, elle ne procure pas une rmunration spciale. La composition du cercle peut
voluer avec le temps. En effet, le CQ est un groupe ouvert puisquon peut tout moment,
tre candidat lentre dans un CQ (de nouveaux membres peuvent sajouter) ou le quitter.
Une personne ne peut appartenir qu une seule quipe.

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Chap. 2 : Les acteurs du Management de la Qualit

Les Cercles de Qualit

4. Le fonctionnement
Le lieu, lorganisation et le timing des runions des CQ :
Le lieu : Les sances de travail auront lieu dans une salle dune unit ou dun service de
lentreprise. Les membres du CQ se runissent surtout pendant les heures de travail. Si les
obligations de travail lempchent, la runion pourra se drouler en heures rcuprables, aprs
acceptation des participants aux runions du CQ.
La priodicit : Les membres de lquipe se runissent rgulirement selon les possibilits de
lunit ou du service. Nanmoins, il est recommand une priodicit moyenne dune sance
tous les quinze jours. Le calendrier est convenu davance et il est possible dinviter quelquun.
La dure : La dure est gnralement deux heures au maximum par sance (une heure par
sance lorsquil sagit dune priodicit dune sance par semaine) ; puisque la runion du CQ
dispose dun quota de 4 heures par mois. Elle est planifie en fonction du travail de lunit et
en accord avec les membres de lquipe.
Lassiduit : vu lintrt des runions de lquipe qualit, une fois la date et lheure de la
runion dcides, les participants sengagent participer, sauf contraintes majeures. Dans ce
cas, il est tenu dinformer au plus tt lanimateur de son absence.
La dure de vie dun CQ nest pas dfinie lavance parce quelle est fonde sur la
participation volontaire de ses membres.
Des problmes bien dfinis, limits et concrets :
Les sujets traits sont des problmes, auxquels le CQ peut, par son action, apporter des
solutions :
- la qualit de produit ou de service ;
- la productivit ;
- les conditions de travail ;
- lorganisation du travail ;
- la scurit.
- la rduction des cots
- le surcharge de travail et moral du personnel
Les membres des CQ choisissent eux mme leurs sujets sur lesquels ils travaillent, et
ventuellement, les sujets retenus sont soumis au facilitateur pour dcider leur traitement.
Pour les premires runions, les CQ choisissent de prfrence des sujets traiter simples et
bien dfinis. Par ailleurs, les sujets hors du champ daction ou de comptence des membres de
CQ, sont dans les domaines suivants : de cas individuels ; de statuts ; de gestion du
personnel ; des salaires
Les CQ ne remplacent pas les structures existantes.

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Chap. 2 : Les acteurs du Management de la Qualit

Les Cercles de Qualit

Un processus rigoureux de rsolution de problme


Les participants la runion de CQ travaillent en suivant une mthodologie laquelle ils ont
t forms par leur animateur ou par leur encadrant ou par le facilitateur. Le CQ procde par
tapes pour traiter le problme :
-

il dfinit le problme : les membres vont dresser linventaire des diffrents problmes, les
classer et dterminer lequel va tre trait en priorit ;

il analyse le problme : cette tape consiste tudier le problme/thme grce aux outils
auxquels les membres ont t forms. Les membres du CQ vrifient les donnes de ces
analyses et consultent les acteurs concerns. Cette phase se conclut par un diagnostic le
plus prcis possible des causes du problme ;

il cherche les solutions possibles et slectionne la plus convenable : cette phase de


rsolution de problme consiste rechercher le plus grand nombre possible de solutions,
de les classer et dvaluer leur pertinence. Ensuite, le CQ propose la meilleure solution
retenir, et dveloppe un plan daction pour la rendre effective ;
il implante la solution retenue et en fait le suivi : Le cercle doit soccuper des suites de sa
recommandation, dune part de la mise en uvre de la solution et dautre part, des
rsultats obtenus.

Pour la proposition des solutions on peut noter les recommandations suivantes :


Quand la solution retenue pour rsoudre un problme est la comptence du responsable
hirarchique, lquipe a tout souverainet pour mettre en uvre cette solution.
Lorsque la solution retenue est en rapport avec dautres services ou quelle relve dun
niveau suprieur, le CQ propose sa solution aux personnes charges de prendre la dcision
ce niveau ou dans les services concerns.
Pour quune solution soit approuve : elle doit, dune part, tre fonde sur une tude
dtaille et argumente, et dautre part comprendre un plan daction et une estimation des
cots, sil y ont lieu.
Les personnes comptentes peuvent accepter ou refuser la solution propose par lquipe.
Cependant, dans tous les cas, la rponse doit tre rapide, et la dcision doit tre motive et
explique aux membres de lquipe.

3. Les moyens et les outils des Cercles de Qualit


Les CQ disposent de :
- formation spcifique dispense aux membres au moment du dmarrage du CQ
- temps, fix par les membres du CQ suivant les disponibilits de lunit de travail
- soutien spcifique (technique, manageriel, ou autres), puisque le CQ peut toujours faire
appel dautres personnes spcialistes pour les assister rsoudre un point particulier ou
acqurir des informations particulires.

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Chap. 2 : Les acteurs du Management de la Qualit

Les Cercles de Qualit

Par ailleurs, les CQ disposent aussi dune Boite outils , o sont runies les techniques
indispensables au bon fonctionnement des runions et les outils spcifiques de la qualit. Il
existe trois catgories doutils :
-

Les outils de collecte : feuille de relevs, histogrammes, cartes de contrle...


Les outils de crativit : brainstorming, carte mentale...
Les outils danalyse : diagramme dIshikawa, de Pareto, QQOQCP...

4. Les rgles des Cercles de Qualit


-

La motivation et le volontariat : Les membres du CQ doivent tre motivs et volontaires


(libert de participation et dadhsion ; libert de c hoix des thmes traiter ; habilet et
attitude de lanimateur)
Lesprit douverture et de crativit : Les CQ permettent de dvelopper un tat desprit
douverture et de crativit. En effet, les CQ font appel lintelligence du personnel et
sa capacit didentifier des problmes, de suggrer des solutions et de sadapter aux
nouvelles situations.
Lorganisation et le partage de responsabilit : les CQ respectent la dynamique du
groupe de travail ; ils communiquent les responsabilits danimation une personne
qualifie capable de les garantir. Ils fixent un objectif clair pour chaque runion,
respectent les rgles de fonctionnement et le planning pralablement prdfini. En plus,
pour le bon fonctionnement des CQ, la petite taille du groupe doit tre garantie.
Lengagement du management : la direction doit intgrer les CQ dans la gestion
courante de lentreprise dune part, lencadrement doit introduire les activits des CQ dans
la fonction management dautre part. En effet, la direction et lencadrement doivent
piloter les travaux des CQ, en leur assurant la mise en place des solutions et en fournissant
les ressources pour le bon fonctionnement.
La formation des membres : lune des rgles dor des CQ est la formation pralable des
membres au dmarrage du cercle suivie dune formation continue pour les participants
pour lanimateur.
Lencouragement des changes inter-cercles : Pour une bonne stratgie de mise en
place des CQ au sein dune entreprise, il faut encourager les changes dexpriences
inter-cercles afin de briser lisolement, de permettre la comptition et de reproduire les
expriences et le succs des autres.
Lapplication des rgles danimation des runions : les cercles de qualit doivent
respecter les rgles applicables pour toute runion.

En Occident, les Cercles de Qualit ont connu de nombreuses difficults, car la direction
gnrale de l'entreprise ne s'engage pas ainsi sa vision est souvent "court terme" ; dautre
part, l'utilisation des CQ pour rsoudre un problme est gnralement ponctuelle et la mise en
place des moyens et des formations est insuffisante
Les CQ sont un bon moyen dengager une dynamique interne. Les rsultats des actions
engages par les volontaires dans les premiers CQ doivent tre visibles par tous. Ils
encourageront le reste du personnel participer une dmarche de progrs. En effet, les
rsultats attendus des CQ sont donc : des solutions concrtes ; une analyse plus complte des
problmes, nanmoins, une cohsion bien meilleure des membres de l'quipe et une vision
clairement amliore.

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Chap. 2 : Les acteurs du Management de la Qualit

Les Cercles de Qualit

La mise en place des CQ peut tre le franchissement de la frontire entre le contrle qualit et
la dmarche qualit.
Tableau 2.1. : Fiche 1 ; lanimateur du Cercle de Qualit

Profil :
Responsable hirarchique de lquipe damlioration de la qualit (CQ).
Qualit :
-

Capacit en communication interpersonnelle.


Bonne connaissance des mthodes et des outils de la qualit.
Capacit en mthodologie damlioration de la qualit
Comptence de grer les activits complexes et de matriser les techniques de la
gestion des runions
Capacit de faire parler tous les membres et de sadapter la personnalit de chacun.

Tches :
1. Assurer la prparation, lanimation et la conduite des runions de lquipe
damlioration de la qualit.
2. Planifier les plannings des runions et, assurer la diffusion des comptes rendus et le
suivi des dcisions des CQ.
3. Assister au bon droulement des runions et aider lquipe rsoudre les problmes.
4. Assister lquipe dvelopper le processus damlioration continue de la qualit.
5. Assister lquipe valuer les conomies apportes par une nouvelle ide et les effets
de satisfaction des clients.
6. Rdiger ou faire rdiger les PV.
7. Tenir jour les dossiers de lquipe.
8. Rdiger des documents et des tudes de cas des progrs raliss.
9. Former les membres du CQ.
10. Garder un climat de collaboration et veiller la participation active de tous les
membres du CQ.
11. Faire respecter lesprit et la charte de fonctionnement des CQ.
12. Faciliter la circulation de linformation et les relations des membres avec leurs
environnements.

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Chap. 2 : Les acteurs du Management de la Qualit

Les Cercles de Qualit

Tableau 2.2. : Fiche 2 ; le facilitateur

Profil :
Cadre gestionnaire ou technique.
Qualit :
- Comptence de travail tous les niveaux du systme dentreprise.
- Capacit dadaptation de nouvelles approches de la gestion et lamlioration de la
qualit.
- Comptence en communication interpersonnelle.
- Comptence de rdaction.
- Matrise des techniques de suivi et dvaluation.
Mandat :
- Assurer la formation spcifique aux membres des CQ avec le soutien de la direction
- Encadrer limplantation du projet qualit dans les units ou les services.
- Consolider la supervision, le suivi et lvaluation du projet qualit.
- Coordonner les activits au niveau des services et du comit de pilotage et
dorientation.
Tches :
1. Elaborer avec le consultant externe et le comit de pilotage le programme de formation
pour les animateurs et les membres des CQ.
2. Assurer la formation requise aux membres des quipes damlioration de la qualit en
collaboration avec les animateurs et avec limplication du comit de pilotage.
3. Assister toutes les activits du comit de pilotage pour agir comme consultant interne
du projet qualit.
4. Faciliter le rle du comit de pilotage et dorientation en proposant des alternatives.
5. Elaborer les processus permettant dvaluer les cots et les bnfices du projet,
rassembler et prsenter les rsultats au comit de pilotage.
6. Participer aux runions des CQ (comme observateur) et intervenir si ncessaire pour
aider les quipes mieux fonctionner.
7. Assister et conseiller les animateurs sur leur demande.
8. Informer, documenter et consolider les contacts ainsi que le soutien matriel si
indispensable aux CQ.
9. Inciter la rdaction de lhistoire vcue du projet qualit.
10. Servir dintermdiaire entre la direction et les CQ.
11. Assister les quipes prparer les rapports et les prsentations la direction et assurer
le suivi des recommandations retenues.
12. Coordonner les activits entre les CQ.
13. Agir comme initiateur de nouvelles ides.

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Chap. 2 : Les acteurs du Management de la Qualit

Les Cercles de Qualit

Tableau 2.3. : Fiche 3 ; le membre de Cercle de Qualit

Profil :
Toute personne travaillant dans lunit de travail de lquipe (service administrative, service
technique, service commercial,).

Qualit :
-

Volontaire.
Capacit de travail en quipe.
Capacit dadaptation au changement.
Adhrent lesprit du processus de gestion et damlioration de la qualit.

Mandat :

Tches :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Participer rgulirement aux runions de Cercles de Qualit (hebdomadaires).


Identifier et dfinir des problmes relatifs la qualit.
Recueillir les donnes ncessaires pour traiter un problme.
Analyser les causes des problmes.
Analyser les solutions des problmes.
Implanter les solutions simples et adquates.
Sauto-valuer sur le respect des tapes du processus damlioration de la qualit.
Suivre une formation continue
Valider et respecter la charte de fonctionnement des quipes damlioration de la
qualit (C.Q).

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Chap. 2 : Les acteurs du Management de la Qualit

Les Cercles de Qualit

1.3. La complmentarit des Cercles de Qualit (CQ) & des Groupes dAmlioration de
la Qualit (GAQ)

Groupe dAmlioration de la
Qualit

Cercle de la Qualit
-

Trouver

des

solutions

des

problmes relis au travail


Objectifs

Motiver le personnel et augmenter


le moral

Problmes spcifiques biens


dfinis rgler

Enrichir la tche

Participants

Du mme milieu

Multidisciplinaire

Formation du groupe

Participation volontaire

Mandat de la direction

Identification des

Membres des spcialistes

projets

chef/direction

Envergure de la tche

Intra- Service

Inter- service

Dure de participation

Continue

Fin de mandat

Par la direction (planifie)

Hebdomadaire
Au besoin

Frquence de rencontre
-

Aux 15 jours

Une heure maximum/ semaine


Au besoin

Dure des rencontres


(deux heures /deux semaines)

Tableau 2.4. : La complmentarit des Cercles de Qualit & des Groupes


dAmlioration de la Qualit

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Chap. 2 : Les acteurs du Management de la Qualit

Les Cercles de Qualit

Cercle de la dmarche qualit pour


La salle de dchoquage des urgences de l'Hpital Ibn Sina10
Date de cration le 03 mars 2004
Coordinateur : Pr A. BENCHEKROUN
Membres du cercle :
- Pr N. DAFIRI
- Pr ABOUQAL
- Pr H. GHARBI
- Pr ZEGWAR
- Pr FAROUDY
- Pr R. MOUSSAOUI
- Reprsentant des internes : Dr S. BOUTAYEB
- Administration : A. FILALI
- Supervision : Mr DAMGHY
- S.S.I : Mr ACHOURI
- Infirmier chef : Mr AKKA
- Infirmier Anesthsiste
Constat :
- quipements insuffisants
- Personnel insuffisant
- Hospitalisations non justifies
- Long sjour
- Source dinfections
- Taux de mortalit lev
Objectifs :
- Prise en charge de bonne qualit
- Prise en charge dans les meilleurs dlais
- Amlioration de lquipement de la salle
- Protocoles de ranimation pratiques
- Diminution de la dure de sjour
- Formation du personnel
- Disponibilit permanente du matriel mdico- technique du fongible et des
mdicaments
- Diminution du taux de mortalit
- Archivage
Moyens datteindre les objectifs
- Runions rgulires du cercle
- Dfinition des besoins
- Implication de la Direction et des diffrents partenaires
- Fichier pour les malades

Tableau 2.5. : Exemple de Cercle de la dmarche qualit


10

http://www.sante.gov.ma/ibnsina/Demarche_urgence.htm
36

Chap. 2 : Les acteurs du Management de la Qualit

Lorganisation de la fonction Qualit

2. Lorganisation de la fonction Qualit


2.1. Le positionnement de la fonction Qualit au sein dune entreprise
Lorganigramme de la fonction qualit est un outil graphique qui permet de reprsenter dune
faon synthtique lensemble de la structure de la direction qualit dans une entreprise ou une
organisation, ainsi la rpartition des champs dactivit et de liaisons des diffrents acteurs du
management de la qualit.
Lorganisation de la fonction qualit permet de :
-

schmatiser les relations de dpendance existantes entre les fonctions et les services (liaisons
hirarchiques et fonctionnelles)

visualiser facilement la place de chaque acteur dans la structure densemble

claircir les interactions de champ dactions et les conflits de comptence et dautorit


- exposer loption structurelle adopte de la direction qualit.
Lorsquil y a un Dpartement ou Service Qualit dans une entreprise, il peut tre rattach de
plusieurs faons lensemble de lorganisation. Cependant les organigrammes constats dans
la plupart des firmes, quoiquils traduisent un certain positionnement de la fonction, par
rapport aux autres services, ils apportent maints avantages, que cela soit en termes
dimplication des fonctionnels, de clart dobjectifs ou de vision globale. Chaque structure
dissimule quelques inconvnients.

2.2. Des organigrammes significatifs

1. Service Qualit rattach un Service Oprationnel


La fonction qualit dpendante de la fonction production. Dans cette structure le service
Qualit est rattach un Service Oprationnel qui est gnralement la direction de
Production. Cet organigramme est constat le plus souvent au niveau des entreprises
fabriquant des produits de moyenne ou de forte technicit, et exigeant une assurance qualit.

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Chap. 2 : Les acteurs du Management de la Qualit

Lorganisation de la fonction Qualit

Direction
Gnrale

Direction
Marketing

Bureau des
Etudes

Direction
Technique

Bureau
dordancement

Direction
Financire

Contrle
Qualit

Chefs
datelier

Contrleurs

Oprateurs

Figure 2.1 : Organigramme 1 : La fonction qualit dpendante de la fonction production


 Avantages
Cet organigramme-type apporte de nombreux avantages, entre autres :

Une importance prpondrante est donne aux problmes techniques et de production ;

La structure est adapte beaucoup plus aux PME et PMI.

Il sintresse surtout au processus de fabrication et par consquent la qualit du produit

limplantation de la structure est moins coteuse, ainsi la gestion est relativement simple

Lchange dinformation en niveau horizontal est pertinent

 Inconvnients
Nanmoins, on peut remarquer un certain nombre dinconvnients, tels que :

Une ngligence voire ignorance des aspects de la qualit (management de la qualit,


qualit totale,) autre que ceux du produit et du service

Labsence de transversalit et de vision globale des autres fonctions.

La tendance est beaucoup plus axe sur les services techniques et oprationnels

La difficult de coordination avec les autres directions et services.

La direction de la production aura tendance privilgier et multiplier les critres de


caractre technique au dterminent de critres commerciaux

Le raccrochement direct de la fonction qualit la production est un frein la


gnralisation dune politique qualit lensemble de lentreprise.

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Chap. 2 : Les acteurs du Management de la Qualit

Lorganisation de la fonction Qualit

2. Service Qualit rattach la Direction de Recherche & Dveloppement


Direction

R&D

Marketing

Finance

Qualit
Services qualit des
dpartement oprationnels

Figure 2.2 : Organigramme 2 : La fonction qualit dpendante de la fonction R&D


 Avantages :
-

Une matrise de la conception des produits et une amlioration des produits existants

La structure est adapte aux grandes entreprises industrielles, filiales des grands groupes

Un systme de veille qualit est assur sur lenvironnement de lentreprise.

le principe de la prvention est souvent adopt et on sintresser la qualit trs en amont

 Inconvnient :
-

Les missions et les tches de la Direction Qualit seront bornes aux proccupations de la
Direction Recherche & Dveloppement.

Les aspects du management par la qualit sont insuffisance.

3. Une Direction Oprationnelle rattache la Direction Gnrale ;


La fonction qualit est considre comme une direction oprationnelle part entire. La
direction qualit est une direction de mme niveau que les autres fonctions de lentreprise
(DRH, RF,). Les gestionnaires de la qualit doivent faire preuve dans ce type de structure
de grande qualit de ngociation et de dialogue.
 Avantages
Cet organigramme-type a les avantages suivants :

Une importance est accorde la fonction qualit qui bnficie dun appui et dune
impulsion de la Direction Gnrale ainsi que lon l'attribue plus de budget

Une autonomie de prise de dcision et une indpendance de la direction qualit

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Chap. 2 : Les acteurs du Management de la Qualit

Lorganisation de la fonction Qualit

Une possession dun pouvoir hirarchique et fonctionnel. Ce qui va


Direction Qualit de dfinir ses objectifs et de mener bien ses projets

Les objectifs qualit peuvent tre ngocis sur le mme pied dgalit entre les diffrentes
fonctions de lentreprise.

Le champs daction est plus troit ainsi la possibilit dintervenir dans llaboration des
axes stratgiques de lentreprise.

permettre la

 Inconvnient
Toutefois, les inconvnients sont peux nombreux, savoir :

Une possibilit davoir des conflits entre la fonction qualit et les autres fonctions ; aussi
ventualit davoir des objectifs contradictoires en matire de qualit entre la direction
technique et la direction qualit

Un risque de la non coordination et du manque dengagement du personnel des autres


fonctions dans la dmarche qualit

Le cot dinstauration et de gestion est relativement important

La fonction production supporte difficilement quune fonction qui lui trangre puisse
jouer un rle de contrle, vite assimil un gendarme

Le risque dune matrise incomplte de la gestion des projets qualit

Direction
Gnrale

Direction
Marketing

Direction
Technique

Direction
Financire

Direction
Qualit

Chefs
datelier

Contrleurs

Oprateurs

Figure 2.3 : Organigramme 3 : La fonction qualit oprationnelle dpendante de la


Direction Gnrale

40

Chap. 2 : Les acteurs du Management de la Qualit

Lorganisation de la fonction Qualit

4. Une Direction Fonctionnelle directement lie la Direction Gnrale.


La fonction qualit est place en position STAFF.

Direction
Gnrale
Direction
Qualit

Direction
Marketing

Direction
Technique

Oprateurs

Direction
Financire

Contrleurs

Figure 2.4 : Organigramme 4 : La fonction qualit fonctionnelle dpendante de la


Direction Gnrale

Dans cette structure la fonction Qualit remplit la mission de conseil (Staff) et non
dexcution (Line).
 Avantages
Lorganigramme ci-dessus procure lentreprise les avantages suivants :

Une position plus stratgique de la fonction qualit auprs de la direction gnrale, et une
intgration des objectifs de lentreprise

Un effectif de ressources humaines rduit mais plus comptents et plus crdibles

Une participation aux dcisions stratgiques de lentreprise, et une gestion de la qualit


dans toute lorganisation et dans tous les processus

Une matrise de la qualit et une gestion conomique de la qualit

Une intgration de la dmarche Qualit pour chacune des activits de lentreprise avec un
processus de cration de la valeur.

Une indpendance vis--vis des services oprationnels ;

 Inconvnients
Nanmoins, on repre gnralement lexistence des inconvnients suivants :

Une sollicitation de plusieurs ressources (comptences leves,) et une mise en uvre


plus coteuse
41

Chap. 2 : Les acteurs du Management de la Qualit

Lorganisation de la fonction Qualit

Un risque du non respect des directives de la fonction qualit par les autres fonctions
et/ou de conflits entre eux. La direction qualit assure seulement le rle du conseil et ne
peut ragir directement dans le processus oprationnel de ralisation de produit

Un risque de dsorientions des objectifs qualit au profit de lanalyse de la valeur.

Les tches des acteurs de la qualit


Tableau 2.6. : Fiche 4 ; le directeur gnral
Profil
Cadre managrial ou scientifique avec un pr requis en gestion, et plus de cinq ans
dexprience au sein dune organisation
Qualit
Comptences personnelles et professionnelles en planification, organisation direction et
contrle dentreprise.
Tches
-

Donner lappui la stratgie qualit et consolider la responsabilit du bon


droulement de la dmarche qualit

Dfinir la stratgie gnrale, la politique et valider les objectifs qualit

Assurer le financement de la dmarche qualit, tablir les budgets pour acqurir les
ressources et les outils ncessaires au dveloppement et la qualit des produits et
des prestations

Manager les ressources humaines et assurer ladhsion de tous les acteurs du


management de la qualit

Dfinir les relations entre les acteurs impliqus dans le projet qualit (interfaces et
flux dinformation et de communication)

Participer la dfinition et la promotion de la qualit auprs de lensemble du


personnel

Assurer une bonne gestion de la revue de Direction

Garantir le bon fonctionnement des audits internes

Dfinir, promouvoir et suivre les plans dactions correctives et prventives

Assurer la gestion du programme de contrle de qualit externe et interne

Sassurer de la bonne utilisation des donnes fournies par les acteurs de la gestion
de la qualit et de la correction des anomalies

Sassurer de lentretien des comptences et de la qualification du personnel dans la


qualit

Valider les plans de formation

Identifier et dcrire tout problme stratgique pouvant affecter la qualit, chercher


des solutions et vrifier l'application de ces solutions

42

Chap. 2 : Les acteurs du Management de la Qualit

Lorganisation de la fonction Qualit

Tableau 2.7. : Fiche 5 ; le responsable qualit


Profil
Cadre gestionnaire ou technique de formation suprieure avec une exprience en
management de la qualit.
Mandat
-

Participer la stratgie dentreprise et assister la direction gnrale dans la


conception et la mise en uvre des projets qualit

Planifier, organiser, animer, contrler et amliorer les projets qualit

Qualits
-

Comptences professionnelles dadministrer un projet dentreprise

Comptences personnelles pour piloter et communiquer les activits dun projet


qualit

Matriser des outils daudit et de contrle

Tches
-

Assurer le bon fonctionnement de la dmarche assurance qualit

Coordonner les projets qualit avec les diffrentes fonctions de lentreprise et avec
les parties prenantes

Assurer la gestion du systme documentaire : rdiger et diffuser les documents


qualit (manuel qualit ; procdures ; )

Informer, mobiliser et impliquer le personnel dans la dmarche qualit

Organiser et animer les quipes de travail et assurer la gestion du comit de pilotage

Assurer la communication interne

Dclencher et suivre les audits internes

Organiser les revues de direction en concertation avec le directeur gnral;

Dfinir le projet qualit avec la Direction gnrale et dvelopper sa planification


avec les responsables des autres fonctions

Assurer, en collaboration avec les acteurs de la qualit, la gestion documentaire

Participer aux audits internes;

Sassurer de la mise en uvre et de laboutissement des actions correctives et


prventives;

Veiller au respect des normes en vigueur et faire le suivi des indicateurs qualit.

Veiller l'application des principes de la qualit

Prparer des comptes rendus du fonctionnement du projet qualit

43

Chap. 2 : Les acteurs du Management de la Qualit

Lorganisation de la fonction Qualit

Tableau 2.8. : Fiche 6 ; les responsables des services


Profil
Responsable hirarchique dun service fonctionnel ou dun service oprationnel
Qualits
-

Savoir faire de bien grer les activits dun service

Comptence danimer une quipe

Comptence en mthodologie de rsolution de problmes

Tches principales
-

Rdiger et appliquer les procdures oprationnelles

Identifier et enregistrer toute rclamation client interne et chercher les solutions


adquates

Rsoudre tout problme relatif aux produits et prestations offertes, aux processus ou
au systme du management de la qualit

Fournir des solutions pour traiter et empcher le renouvellement des anomalies


internes et externes rencontres

Identifier ses besoins en matire de formation et participer llaboration des plans de


formation

Se soumettre aux rgles du secret professionnel et dontologiques de la profession

Cooprer aux audits internes et externes concernant leur fonction

44

Chap. 2 : Les acteurs du Management de la Qualit

Lorganisation de la fonction Qualit

Tableau 2.9. : Fiche 7 ; le personnel


Profil
Toute personne travaillant dans un service oprationnel ou fonctionnel
Qualits
-

Comptence de travail en quipe

Capacit dadhsion au processus damlioration

Tches principales
-

Sadhrer aux projets qualit et simpliquer la mise en uvre de la dmarche

Participer la rdaction des procdures et respecter leurres applications

Sengager dans lorganisation de la fonction qualit afin dassurer le bon droulement


des activits

se comporter conformment aux principes de la qualit

respecter les normes et la rglementation en vigueur

participer la rsolution des problmes et aux initiatives dveloppes dans les quipes
de travail.

45

Chap. 2 : Les acteurs du Management de la Qualit

Lorganisation de la fonction Qualit

Tableau 2.10. : Fiche 8 ; le comit de pilotage


Profil
Responsables hirarchiques des quipes ou des units de travail
Qualits
-

Comptence de manager les quipes

Comptence en communication interpersonnelle

Bonne matrise de la mthode de rsolution de problmes

Mandat
-

Btir les rgles et les lignes directives du fonctionnement du comit de pilotage.

Dfinir les missions et les responsabilits de chaque acteur composant le comit de


pilotage.

Tches principales
-

Aider llaboration du manuel de procdures

Raliser un diagnostic qualit : des points forts et faibles de lorganisation par rapport
la dmarche applique

Reprer les incohrences au niveau de la mise en uvre de la pratique qualit et proposer


des mesures damlioration

Valider les dcisions stratgiques prises

Coordonner le travail des diffrents acteurs du management de la qualit

Rdiger, valider et mettre en application des chartes de lentreprise

Elaborer des normes gnrales de travail et veiller leur application tous les niveaux

46

Chap. 2 : Les acteurs du Management de la Qualit

Lorganisation de la fonction Qualit

Tableau 2.11. : Fiche 9 : Le consultant


Profil
-

Diplm universitaire, dans un domaine de gestion ou scientifique avec un


pr requis en management.

Avec une exprience minimum de cinq ans dans la discipline du management


de la qualit.

Qualits
-

comptences professionnelles dun coach

comptences dans les systmes et modles qualit

Tches
-

Aider la conception et la mise en uvre des projets qualit

Assister la rdaction du manuel qualit et de procdures

Raliser un diagnostic qualit : des points forts et faibles de lorganisation par


rapport la dmarche applique

Dtecter les incohrences au niveau de la mise en uvre de la pratique qualit


et proposer des recommandations

..

47

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

Chapitre 3 :

Systme de Management de la Qualit ISO 9001


Objectifs dapprentissage
Aprs avoir termin ltude de ce chapitre, vous pouvez :
-

Dfinir qu'est ce qu'une norme, ainsi les raisons d'aborder la certification ;

Connatre les normes ISO 9000 version 1994 pour lassurance qualit ;

Matriser la norme ISO 9001 version 2000 pour le management de la qualit ;

Savoir prparer la documentation qualit et mettre en uvre un Systme de


Management de la Qualit ;

Mener bien le processus de certification ISO 9001 et les outils connexes ;

Plan du chapitre
1. Introduction
1.1. Qu'est-ce qu'une norme ?
1.2. Pourquoi une entreprise aborde-t-elle la
certification ?

4. Documentation du Systme de
Management de la Qualit
4.1. Systme de documentation
4.2. Manuel Qualit
4.3. Politique Qualit
4.4. Procdure
4.4.1. Droulement dune action pour la
rdaction/modification dune
procdure nouvelle ou existante
4.4.2. Exemple : Procdure des procdures
4.5. Instruction de travail
4.6. Formulaires

2. Les normes ISO 9000 version 1994


2.1. Norme ISO 9001 : son esprit, son but
2.2. Srie des normes et guides ISO 9000
2.3. Diffrence entre ISO 9001, 2, 3
3. La norme ISO 9001 version 2000
3.1. Spcifications de la norme ISO 9001
version 2000
3.2. Huit principes de management de la
Qualit
3.3. Exigences de base
1. Systme de Management de la Qualit
2. Responsabilit de la direction
3. Management des ressources
4. Ralisation de produit
5. Mesure, analyse et amlioration
3.4. Approche processus
1. Quest quun processus ?
2. Objectifs et caractristiques de
lapproche processus
3. Mode opratoire de lanalyse de
processus

5. Construction et mise en uvre d'un


Systme de Management de la Qualit
5.1. Engagement de la direction
5.2. Planification.
5.3. Sensibilisation et formation du
personnel
5.4. Evaluation de la situation
5.5. Mise en uvre du SMQ
5.6. Audit interne
5.7. Certification
6. Les conditions dimplantation dune
dmarche qualit

48

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

Introduction

1. Introduction
1.1. Qu'est-ce qu'une norme ?
Les normes sont des accords documents contenant des spcifications techniques ou autres
critres destins tre utiliss systmatiquement en tant que rgles, lignes directrices ou
dfinitions de caractristiques pour assurer que des matriaux, produits, processus et services
sont aptes leur emploi11. Les Normes internationales participent donc nous simplifier la
vie et augmenter la fiabilit et l'efficacit des biens et services que nous utilisons.
Il existe plusieurs classifications des normes. On peut distinguer les diffrentes normes
d'aprs leur contenu, il s'agit d'une typologie fonctionnelle : norme d'organisation (ISO 9001),
norme de terminologie (ISO 9000), norme de produit, norme de service, norme de scurit,
norme d'essais, norme de base (norme de mesure), norme d'ingnierie et de planification
1. 2 Pourquoi une entreprise aborde-t-elle la certification ?
1- Pour permettre aux entreprises de mieux vendre : Accder de nouveaux marchs.
(Avantage commercial)
La certification offre un avantage commercial qui contribue la vente dun produit ou dun
service. En effet, elle favorise laccs des marchs nationaux et internationaux ; ainsi cest
une cl dentre pour certains appels doffres. Elle est le signe de reconnaissance qui garantit
la performance de lentreprise et la dmarque face la concurrence ; par consquent les
entreprises, peur de perdre leurs parts de march en labsence de certification.
2- Pour permettre aux clients de mieux acheter.
La certification dispense lutilisateur (quil sagit dentreprise ou de particulier) deffectuer
lui-mme le contrle, en lui donnant des informations garanties par un organisme indpendant
sur les produits ou les services quil achte. La certification est un outil marketing attirant.
Elle met l'acheteur en confiance ds le dpart et dmontre le srieux de l'entreprise et le
respect du client ; elle amliore donc la satisfaction de la clientle.
3- Pour permettre aux entreprises damliorer des relations clients/fournisseurs.
La certification permet aux entreprises damliorer leurs rseaux clients/fournisseurs en
sassurant que leurs produits et services sont conformes leurs exigences prtablies. Elle
donne aux clients des garanties sur le respect dune qualit rgulire rpondant aux
performances prvues. Une confiance mutuelle pourrait stablir entre ces deux parties sur la
base de lobjectivit des rsultats de la partie tierce grant la certification.

11

www.iso.com

49

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

Introduction

4- Pour permettre aux entreprises de dvelopper une meilleure organisation.


Grce la certification, lentreprise dveloppe un systme de management de la qualit et
apprhende de nouvelles mthodes et outils de travail. Ceci participe lamlioration de la
gestion de lentreprise et la motivation de ses employs. Elle favorise l'amlioration de la
gestion des ressources humaines par la formation et l'organisation par l'adoption de l'approche
processus, ce qui rsulte une bonne communication et une grande participation du personnel.
En effet, pour atteindre l'objectif de la certification, tous les employs doivent tre mobiliss
et motivs, ils sont donc valoriss dans la dmarche.
5- Pour permettre aux entreprises d'implanter une dmarche d'amlioration continue.
La mise en place d'un systme de management de la qualit selon la norme ISO 9001 permet
une connaissance approfondie de son propre mcanisme de fonctionnement, ainsi de tenir
prserver le savoir-faire de lentreprise. Ceci reprsente une information importante
puisqu'elle permet d'amliorer le systme, les processus, les procdures et les mthodes de
travail. L'amlioration continue consiste en fait utiliser les informations et les donnes
recueillent afin de corriger certains dysfonctionnements ou dfauts (chapitre 8 de la norme
ISO 9001 version 2000).
6- Pour permettre aux entreprises de diminuer leurs cots.
Les cots de la qualit sont souvent ngligs mais ils constituent un lment important dans
un projet d'implantation d'un systme de management de la qualit. En effet, les cots relis
la non qualit sont multiples (cots des problmes internes et les cots des problmes
externes) reprsentent 15 25% du chiffre d'affaire d'entreprise ; la dmarche de certification
permet aux entreprises de minimiser leurs cots.
7- Pour permettre aux entreprises damliorer leurs comptitivits
La certification est un passeport dans le monde entier reconnu sur tous les marchs nationaux
et internationaux. Elle assure la notorit de lentreprise lchelle internationale car elle est
une preuve de rgularit de la qualit des produits ou services qui est reconnue grce au
rfrentiel commun (ISO 9001 par exemple). En plus, elle facilite les changes et instaure des
relations de confiance et elle btie une preuve de poids dans le dveloppement de relation
international de lentreprise. Les entreprises certifies amliorent donc leurs parts de march
et s'tendent de nouveaux marchs.
8- Pour permettre aux pouvoirs publics de mieux rglementer.
La certification approuve le pouvoir public, de mieux mettre en place une rglementation
convenable la fluidit et au dveloppement des marchs. Elle permet un assouplissement des

50

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

Introduction

contrles publics, qui rsulte dobligations lgales, vis vis des entreprises qui ont achev des
efforts en matire dassurance qualit.
9- Pour permettre une augmentation des entreprises certifies.
Les clients exigent d'une manire spcifique et contractuelle la certification un systme de
management de la qualit afin de pouvoir obtenir ou mme d'tre autoris soumissionner
pour un contrat. Les entreprises qui sont certifies demandent leur fournisseurs de faire de
mme, lesquels demandent leur tours, leurs propres fournisseurs, et ainsi de proche en
proche.

51

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

ISO 9001 version 1994

2. Les normes ISO 9000 version 1994 pour lassurance qualit


2.1. Norme ISO 9001 : son esprit, son but
Quest ce la certification ISO 9000 ?
La certification ISO 9001, ISO 9002 ou ISO 9003 est une reconnaissance, par une tierce
partie (AFAQ, AFNOR, Ministre du Commerce et de lIndustrie, ) en tant quorganisme
certificateur, de lefficacit du systme qualit mise en place par lentreprise suivant un
rfrentiel dit par lOrganisation Internationale de Normalisation (ISO).
Le processus de certification dune entreprise repose sur les points suivants :
- Une norme par rapport au quelle lentreprise certifier est value (ISO 9001, 2 ou 3).
- Une valuation par des auditeurs qualifis.
- Une certification proprement dite, par lorganisme certificateur, atteste la conformit du
systme qualit de lentreprise au rfrentiel choisi.
Les normes ISO 9001, 2 et 3 insistent sur la satisfaction du ou des besoins des clients. Leur
esprit peut se rsumer par la question suivante: Un produit est-il conu et ralis pour
satisfaire les besoins exprims ou implicites ?
Le but de leur utilisation est de dfinir comment tablir, documenter et maintenir un systme
qualit efficace et conomique permettant dapporter la preuve de lengagement rpondre
aux besoins des clients. En plus, les normes ISO 9000, taient considres comme "le bon
sens mis sur papier de manire organise".
L'assurance qualit est dfinie selon ISO 8402 par "Ensemble des activits prtablies et
systmatiques mises en uvre dans le cadre du systme qualit et dmontres en tant que de
besoin, pour donner la confiance approprie en ce qu'une entit satisfera aux exigences pour
la qualit. Pour assurer la qualit des produits ou des services dune entreprise selon ISO 9001
version 1994, il faut un systme de qualit :
-

Une politique et des objectifs qualit clairs et connus (4.1)


Que chacun sache ce quil doit faire, que ses responsabilits et son autorit soient dfinies,
quil dispose des procdures et instructions claires et jour (4.1; 4.2 ; 4.5)
Que chacun ait reu la formation ncessaire son activit (4.18)
Que la direction en particulier et lentreprise en gnral sassurent que son systme qualit
continue fonctionner de faon satisfaisante dans le temps (4.1 ; 4.14 ; 4.17 ; 4.16).
Que lon accepte de prendre en compte des commandes claires quon saura honorer en
respectant les exigences dfinies (4.3)
Que les produits soient bien conus conformment aux exigences spcifies (4.4).
Que ce qui est approvisionn lextrieur soit irrprochable, ce qui implique de bons
fournisseurs, des ordres clairs et documents et une vrification des produits reus (4.6 ; 4.7 ;
4.10).
Que lentreprise matrise sa production, cest--dire quelle ait prvu les moyens et les
personnels pour fabriquer, mais aussi pour vrifier et contrler, que ces personnes aient des
instructions claires et documentes (4.1 ; 4.9 ; 4.10 ; 4.12 ; 4.5)
Que lentreprise nutilise que des quipements de contrle, de mesure et dessai en parfait tat
dassurer leur fonction, cest--dire correctement talonns, dans un environnement adquat
(4.11)

52

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

ISO 9001 version 1994

Que lorsquun produit non conforme est dcouvert, il soit identifi, isol du processus normal
de production, quon statue sur son sort, puis quon recherche la cause du problme afin quil
ne se reproduise plus (4.13 ; 4.12 ; 4.14 ; 4.8)
Que pendant et aprs la production, les produits ne risquent pas dtre abms ou dtriors
pendant leur manutention, leur stockage ou leur livraison (4.15)
Que lentreprise matrise ses activits de services/soutien aprs-vente (4.19)
Que lentreprise matrise bien les techniques statistiques quelle utilise (4.20)
2.2. La srie des normes et guides ISO 9000
La srie de normes internationales ISO 9000 a t dite en 1987 par lISO. Elle prcise les
lments pour la gestion et la mise en place du systme qualit, indpendamment du produit
ou de la technologie des oprations et de production. Au Maroc, cette srie de normes a t
adopte et homologue en NM ISO 9000 par le Comit Technique d'Assurance Qualit en
juin 1994. La figure 3.1 synthtise les quatre principales parties de la srie de normes ISO
9000.
Norme
ISO 8042

Elments
d'introduction ISO 9000-1

Modles pour
l'assurance
qualit

ISO 9001
ISO 9002
ISO 9003

Elments de
gestion de la
qualit

Technologie
qualit

ISO 9004-1

Spcification
est une norme de vocabulaire
indique quelle norme ISO 9001, ISO 9002 ou ISO 9003 est
applicable quelle entreprise
vise prvenir les non- conformit du produit/service dans
toutes les tapes du cycle de vie du produit allant de la
conception jusquaux prestation associes
vise prvenir les non-conformits pendant la production,
installation et prestation associes
est applicable si un contrle final permet dassurer la qualit
Systme qualit: donne des moyens plus pratiques pour
mettre en place lAssurance Qualit ; elle ne peut pas servir
de rfrence une certification
Services
Matriaux transforms (processus continu)
Amlioration de la qualit

ISO 9004-2
ISO 9004-3
ISO 9004-3
ISO 10011-1
ISO 10011-2 Audit qualit
ISO 10011-3
ISO 10013
Manuel qualit

Figure 3.1 : Quatre parties de la srie de normes ISO 9000

53

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

ISO 9001 version 1994

2.3. La diffrence entre ISO 9001, 2, 3


Il existe trois modles d'assurance qualit dans la srie ISO 9000. Le tableau 3.1 rsume les
principaux chapitres de la norme ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003.

ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003


4.1

Responsabilit de la direction

4.2

Systme qualit

4.3

Revue de contrat

4.4

Matrise de la conception

4.5

Matrise des documents et des donnes

4.6

Achats

4.7

Matrise du produit fourni par le client

4.8

Identification et traabilit du produit

4.9

Matrise des processus

4.10

Contrles et essais

4.11

Matrise des quipements de contrle, de

g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g

g
g
g
r
g
g
g
g
g
g
g

1
1
g
r
g
r
g
1
r
1
g

g
g
g
g

g
g
g
g

g
1
1
g

g
g
g
g

g
g
g
g

1
1
r
1

mesure et dessai
4.12

Etat des contrles et des essais

4.13

Matrise du produit non-conforme

4.14

Actions correctives et prventives

4.15

Manutention, stockage, conditionnement,


prservation et livraison

4.16

Matrise des enregistrements relatifs la


qualit

4.17

Audits qualit internes

4.18

Formation

4.19

Prestations associes

4.20

Techniques statistique

Tableau 3.1 : Correspondance des lments des systmes qualits


Lgende :
g
= exigence complte
1
= exigence moins contraignantes que ISO 9001 et ISO 9002
r
= lment absent

54

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

ISO 9001 version 1994

Les principales exigences de la norme ISO 9001 version 1994 sont reprsentes dans le
tableau 3.2.

Responsabilit de la
direction

Systme qualit

Revue de contrat

Matrise de la conception

Matrise des documents et


des donnes

Achats

Matrise des produits


fournis par le client

Identification et traabilit
du produit

10

Matrise des processus

Contrles et essais

Matrise des quipements de


11 contrle, de mesure et
d'essai

Dmontrer l'implication de la direction.


Dfinir par crit la politique qualit (objectif et
engagement), ainsi l'organisation et la revue du
systme ; assurer qu'elle est comprise et applique dans
l'entreprise.
Identifier et acqurir les moyens de matrise des
activits et tablir, et mettre en uvre des rgles
conformes aux exigences.
Grer un manuel qualit et structurer la documentation
pour assurer la conformit au rfrentiel.
Dfinir, documenter et satisfaire les exigences des
clients.
Les contrats doivent comprendre la dfinition des
besoins et la manire d'y rpondre
Matriser et vrifier la conception et la conformit du
produit aux exigences spcifies.
Garantir que les donnes de sortie sont vrifis et
valides par rapport aux donnes d'entre afin d'assurer
une satisfaction du client.
Assurer la gestion documentaire de l'entreprise et les
donnes relatives aux exigences de la norme
applicable (cration, diffusion, classement), pour tre
sr que le document utilis est le bon.
S'assurer que les produits achets (intrants) satisfont
aux exigences.
Evaluer et slectionner les sous contractants, tenir
jour les documents relatifs la qualit et matriser les
documents d'achat.
Vrifier la conformit et prserver le produit fourni du
client.
Vrifier la maintenance en l'tat du produit fourni,
enregistrer les dfauts et prvenir le client
Identifier les produits et assurer leur historique.
Assurer que les processus de ralisation du produit
mettre en oeuvre sont clairement dfinis.
Matriser les mthodes d'laboration du produit et
l'environnement appropri, ainsi les critres qualit
correspondant.
Vrifier que les produits sont conformes aux exigences
spcifies est respectes. (intrants, extrants et produits
en fabrication). Dtecter et enregistrer des nonconformits, et identifier la personne habilite pour la
mise en circulation
Disposer d'une mtrologie pour dmontrer la
conformit du produit aux exigences spcifies.
Les appareils de mesure doivent avoir la prcision
55

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

12

13

14

15

16
17
17
19
18

ISO 9001 version 1994

adquate, tre justes et fidles.


Identifier l'tat du produit.
Etat des contrles et des
Assurer que toutes les dispositions qualit prvues,
essais
essais et contrles ont t respects, ainsi apporter la
preuve des contrles effectus.
Assurer que tout produit non-conforme ne puisse tre
utilis ou livr.
Mettre en place des dispositions pour que les produits
Matrise du produit nonNC soient identifis, isols et examins pour reprise,
conforme (NC)
dclassement, rejet au rebut, acceptation par
drogation.
Matriser les anomalies et anticiper leur apparition.
Actions correctives et
Eliminer les causes de NC, et s'assurer que les risques
prventives
identifis ne surviennent pas.
Protger la qualit du produit lors des oprations
Manutention, stockage,
postrieures sa ralisation.
conditionnement,
Grer la manutention, le stockage, le conditionnement,
prservation et livraison
la prservation et la livraison du produit.
Matrise des enregistrements Disposer d'enregistrements appropris pour fournie la
preuve du fonctionnement du systme qualit
relatifs la qualit
Planifier et raliser des audits qualit internes pour
Audits qualit internes
dterminer l'efficacit du systme qualit.
Identifier et grer les besoins, planifier la formation du
Formation
personnel.
Assurer que les prestations complmentaires la
fourniture du produit sont effectues conformment
Prestations associes
aux exigences spcifiques
Identifier les techniques statistiques utilises lors du
Techniques statistiques
traitement, de la production et du service aprs vente.
Tableau 3.2 : Les vingt chapitres de la norme ISO 9001 version 1994

Une comparaison entre les diffrents type de certification : certification d'organisme, du


produit ou du service et des comptes, peut tre rsum dans le tableau 3.3.

3. La norme ISO 9001 version 2000


La norme ISO 9001 version 2000 est maintenant bien tablie comme la norme mondialement
accepte pour donner une assurance sur la qualit des biens et services dans les relations
fournisseurs-clients. Fin dcembre 2005, au moins 776 608 certificats ISO 9001:2000 avaient
t dlivrs dans 161 pays et conomies, soit une augmentation de 18 % par rapport 2004,
anne o le total s'levait 660 132 certificats dans 154 pays et conomies12.

12

L'tude ISO sur la certification 2005. Rf.: 1021. 3 aot 2006.


www.iso.org/iso/fr/commcentre/pressreleases/2006/Ref1021.html

56

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

ISO 9001 version 2000

Certification
Entreprise

Produit ou service

Comptes

Rfrentiel

Normes processus

Normes produit /
service

Plan Comptable

Sur quoi porte


lvaluation ?

Organisation et
documents qualit

Produit / service

Comptabilit

Moyen dvaluation

Audit qualit

Essai (ou visite)

Audit comptable

Qui value ?

Auditeurs qualit

Laboratoire dessai

Commissaire aux
comptes

Qualit de
lvaluateur

Auditeur certifi

Laboratoire accrdit

Expert-comptable

Qui certifie ?

Organisme certificateur Organisme certificateur Socit du commissaire


aux comptes
Ex : SNIMA, AFAQ
Ex : LPEE, AFNOR

Tableau 3.3 : La certification d'entreprise, produit/service et des comptes

III.1. Spcifications de la norme ISO 9001 version 2000


Les rsultats d'expriences au niveau de l'application des normes ISO 9000 dans la version
1994 par les utilisateurs ont permis d'identifier un ensemble d'lments d'amliorations et de
changements. Les spcifications de la norme ISO 9001 version 2000 peuvent se rsumer
comme suit :
 l'orientation client : La norme ISO 9001 version 2000 aborde toute les fonctions ayant une
incidence sur la qualit du produit et la satisfaction du client. Elle dveloppe plus le
management de relations avec le client qui est au cur de l'organisation ;
 la direction n'est pas un simple acteur mais plutt un leadership ;
 le personnel n'est pas un simple acteur nanmoins son implication est prpondrante dans la
version 2000. Par ailleurs, la norme a passe de la formation des acteurs la Gestion des
comptences ;
 la structure base sur un ensemble de procdures est remplace par une architecture fonde
sur une disposition logique selon une approche processus. L'ensemble des processus ont de
liens logiques et corrles (Systme)

57

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

ISO 9001 version 2000

 l'approche manufacturire oriente vers les activits de ralisation de produits matriels a


volue vers une approche gnrique qui vise toute les catgories de produits (Produit au
sens large)13 ;
 la norme ISO 9001 : 2000 ne s'adresse principalement pas aux moyennes et grandes entreprise
mais elle est accessible et adapte tout type dorganisme quel que soit sa taille, son activit,
ses produits et ses services. Ainsi, elle offre un caractre gnral devant la multiplication des
rfrentiels sectoriels ;
 le volume et le dtail de la documentation sont ajusts aux rsultats voulus. Il s'agit donc de
dvelopper et de grer une documentation valeur ajoute ;
 la norme rpond l'amlioration du produit et aussi l'amlioration des processus et du
systme ;
 un modle contractuel unique : Repose sur un seul modle offrant des possibilits
dexclusion qui reflte systmatiquement la ralit des activits des entreprises. L'orientation
de ISO 9001 version 2000 ne repose plus sur les trois modles d'assurance qualit ;
 la Mesure est li au produit mais aussi aux processus et aux systmes ;
 elle insiste sur la mesure de lefficacit du SMQ et non la conformit du Systme
d'Assurance Qualit (SAQ) et aux procdures ;
 la compatibilit entre systme de management : Offre un lien cohrent et structur avec les
textes ISO 9004 et assure la compatibilit avec la version de 1994. relve une concordance
avec les autres rfrentiels de systme de management ;
 le concept d'Assurance Qualit et de Conformit du Produit ont volus vers le Management
de la Qualit, la Satisfaction du Client et l'Amlioration continue ;
 la norme ISO 9001 : 2000 rpond aux besoins de ses clients, et de ses parties prenantes. son
interprtation est plus facile, ainsi elle offre une simplicit dutilisation par la clarification de
son vocabulaire et de ses concepts ;
 la logique de lauditeur dans la norme ISO 9001 version 2000 peut se rsumer comme suit :
Se mettre en permanence dans la situation du Client de lorganisme audit (pour mieux
apprcier la conformit aux exigences)
Aborder le systme par lobservation des pratiques de lorganisme (plutt que par les
procdures)
Apprcier le risque de non-satisfaction Client (plutt que le simple constat dcarts
documentaires)
Raisonner efficacit Systme (plutt que stricte conformit un texte normatif)

3.2. Les huit principes de management de la Qualit


Chacune des trois normes ISO 9000, 9001 et 9004 sappuie sur les huit principes de
management de la qualit :
1. Orientation client

les organismes dpendent de leurs clients, il convient donc


quils comprennent leurs besoins prsents et futurs, quils

13

www.iso.org/iso/fr/commcentre/pressreleases/2006/Ref1021.html. La monte des services : L'importance


grandissante des services dans l'conomie mondiale se reflte dans l'enqute: en 2005, prs de 33 % des
certificats ISO 9001:2000 et 31 % des certificats ISO 14001 ont t dlivrs des organismes et entreprises dans
les diffrents secteurs des services. Le second pourcentage montre galement qu'un bon management
environnemental ne concerne pas uniquement les industries polluantes: les prestataires de services acceptent
leurs responsabilits socitales dans ce domaine. L'tude ISO sur la certification 2005. Rf.: 1021. 3 aot
2006.

58

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

2. Leadership

3. Implication du personnel

4. Approche processus
5. Management par
approche systme
6. Amlioration continue
7. Approche factuelle pour
la prise de dcision

ISO 9001 version 2000

satisfassent leurs exigences et quils sefforcent daller audel de leurs attentes


les dirigeants tablissent la finalit, les orientations et
lenvironnement interne de lorganisme. Ils crent le contexte
dans lequel les personnes peuvent pleinement simpliquer
dans la ralisation des objectifs de lorganisme
les personnes sont tous niveaux lessence mme dun
organisme et une totale implication de leur part permet
dutiliser leurs capacits au profit de lorganisme
un rsultat escompt est plus facilement atteint lorsque les
ressources et les activits affrentes sont gres comme un
processus
identifier, comprendre et grer un systme de processus
corrls pour un objectif donn contribue lefficacit et
lefficience de lorganisme
lamlioration continue constitue un objectif permanent de
lorganisme
les dcisions efficaces se fondent sur lanalyse de donnes et
dinformations
des relations mutuellement bnfiques entre lorganisme et les
fournisseurs augmentent les capacits des deux organismes
crer de la valeur.

8. Partenariat

Tableau 3.4 : Les huit principes de management de la Qualit

Une nouvelle famille de normes est constitue de quatre normes de bases sarticulant autour
du principe du PDCA (Plan, Do, Check, Act) pour permettre aux entreprises de :

Roue de la Qualit
Plan : Saisir et apprhender
(Comprendre)
Do : Dvelopper et btir
(Construire)

Normes
ISO 9000
ISO 9004

Check : Dmontrer

ISO 9001

Act : Amliorer

ISO 19011

Dsignation
Systme de management de la Qualit
Principes essentiels et vocabulaire
Lignes directrices pour lamlioration des
performances
Systme de management de la Qualit
Exigences
Systme de management de la qualit
Lignes directrices pour laudit Qualit et
environnementales

Tableau 3.5 : La nouvelle famille de normes

III.3. Les exigences de base

59

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

ISO 9001 version 2000

Le modle de processus s'explique par le principe que lentreprise est un processus qui
gnre de la valeur ajoute en transformant les lments d'entres (intrants) en lments de
sorties (sortants) par lutilisation de ressources et rgul par des contrles. Cette approche a
t adopte pour structurer la norme ISO 9001. La version 2000 de la norme ISO 9001
comporte cinq catgories d'exigences qui sont structures selon le modle de processus :
Systme de Management de la Qualit
Responsabilit de la direction
Management des ressources
Ralisation du produit

Figure 4.2 : Modle de systme de management de la qualit bas sur les processus

1. Systme de management de la qualit


L'organisation et l'intgration des processus du systme de management de la qualit (SMQ)
comprennent les tapes suivantes :
-

identification des processus ncessaires au SMQ ainsi que de leurs champs d'application au
sein de l'organisme ;
dtermination de la squence et de l'interaction des processus ;
spcification des critres et des mthodes indispensables pour garantir l'efficacit tant de
l'excution que de la matrise des processus ;
vrification de la disponibilit des ressources et de l'information ncessaires pour entretenir la
ralisation et la surveillance ;
surveillance, mesure et analyse des processus ;
mise en uvre des actions ncessaires pour obtenir les rsultats escompts et l'amlioration
continue.

2. Responsabilit de la direction

60

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

ISO 9001 version 2000

Ce chapitre dcrit lensemble des dispositions impliquant directement le leadership avec


lidentification des besoins et exigences du client, la dfinition de la politique qualit et des
objectifs associs, la planification de la qualit, et la revue de direction.
Les managers et l'encadrement sont responsables de la gestion du SMQ au niveau stratgique.
Ils font preuve de leur implication et engagement envers le dveloppement, l'implantation, le
maintien et l'amlioration continue du systme de mangement de la qualit en mettant en
uvre les actions suivantes:
-

dfinition d'une politique de qualit qui correspond la stratgie globale de l'entreprise;


dtermination de responsabilit et d'autorit tous les acteurs et tous les niveaux ;
tablissement et dfinition tous les niveaux une srie dobjectifs qualit SMART
(Spcifiques Mesurables qui dbouchent sur des Actions Ralisables dans le Temps imparti) ;
vrification de la diffusion et de la comprhension de la politique et des objectifs qualit ;
approvisionnement des acteurs de la dmarche qualit en ressources ncessaires l'atteinte de
ces objectifs ;
garantie l'amlioration continue du SMQ par un processus de revue de direction (RD).

Engagement de la direction
Identification des
Exigences
rglementaires

Besoins, attentes
du client

Politique qualit

Besoins, attentes des


paries intresses

(ISO 9004 uniquement)

Objectifs qualit
Revue de
direction
Planification de la qualit

Responsabilits, autorits
et communication

Figure 3.3. : Les dispositions relatives la responsabilit de direction

61

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

lments d'entre14
Revue
(5.6.2)
rsultats des audits;
retours d'info clients;
fonctionnement des processus et
- Par la direction
la conformit du produit;
- Analyse de
actions prventives et
pertinence,
correctives
adquation et
suivi des RD prcdentes;
efficacit du SMQ
changements affectant le SMQ;
recommandations
d'amlioration.

ISO 9001 version 2000

lments de sortie 15(5.6.3)

- amlioration de l'efficacit du
SMQ et de ses processus;
- amlioration du produit en
rapport avec les exigences du
client;
- besoins en ressources.

Figure 3.4. : Le processus de revue de direction


3. Management des ressources
Le chapitre management des ressources numre les aspects exigs pour implanter et
maintenir le SMQ, amliorer continuellement son efficacit et accrotre la satisfaction du
client grce au respect des exigences de ce dernier. Ces ressources ncessaires sont donc les
suivantes :
-

ressources humaines (formation, qualification, comptences)


infrastructure approprie
environnement de travail qui favorise la conformit des produits et des services fournis par
l'organisme.
4. Ralisation du produit ou du service
Cette section introduit des exigences que l'entreprise doit appliquer : les processus
directement lis la ralisation des produits/services, mais aussi les processus lis au client
avec les dispositions de lactuelle revue de contrat et de nouvelles exigences sur la
communication avec le client. La planification, le dveloppement et la validation du processus
de ralisation des produits ou de prestation des services doivent tous tre dcrits. cette fin,
l'organisme doit effectuer les tches suivantes :

identifier les besoins et les attentes, tant explicites qu'implicites, du client ainsi que les
exigences rglementaires imposes au produit ou au service ;
dterminer la capacit de l'organisme satisfaire ces exigences ;
dfinir la conception du produit, la planification, les qualifications exiges, le personnel
responsable ;
tablir des revues de conception et de contrle pour approuver ces points ;
matriser les activits du processus d'achat : valuer et slectionner les fournisseurs, puis
effectuer un suivi sur ce paragraphe, conformment aux critres tablis pour assurer la qualit
du produit fini ou du service offert ;
prserver le produit conforme ds la rception de la matire premire jusqu'au livraison ;
14
15

Paragraphe 5.6.2 de la norme ISO 9001


Paragraphe 5.6.3 de la norme ISO 9001

62

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

ISO 9001 version 2000

s'assurer que le produit et ses composants soient identifis, puis utiliss, emballs et
entreposs de manire les protger de la dtrioration et des dommages ;
dfinir et grer les activits de ralisation du produit de la signature du contrat jusqu' la
livraison ;
dterminer l'information, les documents, l'quipement et les matriaux ncessaires la
ralisation du produit ;
grer les dispositifs (les appareils et l'quipement) de surveillance et de mesure afin qu'ils
soient bien talonns et entretenus ;
veiller ce que la proprit du client soit identifie, contrle et protge.

5. Mesure, analyse et amlioration


Enfin, le dernier chapitre reprendra tout ce qui relve de la mesure (sur le produit, le
processus, mais aussi la satisfaction du client), de lanalyse des donnes, des actions
correctives et prventives et le processus damlioration continue de manire atteindre les
objectifs suivants :
-

prouver la conformit du produit


assurer la conformit du SMQ
veiller l'amlioration continue de l'efficacit du systme.
Pour bien grer ce projet qualit, l'entreprise doit dterminer, runir et analyser les donnes
qui conviennent. Ces donnes devraient, claircir les aspects suivants:

le niveau de satisfaction de la clientle ;


la conformit (ou non-conformit) du produit aux exigences ;
la performance des processus et des produits, y compris les actions correctives et
prventives ventuelles ;
la qualit des fournisseurs.

3. 4. Lapproche processus
L'approche par les processus constitue le changement majeur initi par la norme ISO 9001
version 2000 ; elle permet daborder lorganisme dans sa globalit et correspond davantage au
mode de fonctionnement des entreprises. Cette nouvelle approche par rapport la version
1994 d'ISO 9001 ne retient plus uniquement les processus de production, mais lensemble des
processus que lorganisme a identifi comme ncessaires pour son systme de management de
la qualit.

3.4.1. Quest quun processus ?


D'aprs ISO 9000 version 2000 un processus est un ensemble d'activits corrles ou
interactives qui transforme des lments d'entre en lments de sortie. Un processus peut tre

63

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

ISO 9001 version 2000

dfini aussi comme une combinaison dactivits valeur ajoute, relies entre elles par des
flux dinformations ou de matires, produisant des produits ou services pralablement dfinis.

Processus :
2

1
Objectifs

Ressources

Responsable

Client

7
5
E
X
I
G
E
N
C
E
S

Entrants

Activit 1

Sortants

9
MESURE

Activit 3

Activit 2

Documents

Indicateurs de
performance

MESURE

VALEUR AJOUTEE

Figure 3.6. : Un processus : cest une chane dactivits intgres

64

6
E
X
I
G
E
N
C
E
S

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

ISO 9001 version 2000

1. INTITULE DU PROCESSUS

2. RESPONSABLE DU PROCESSUS

3. OBJET DU PROCESSUS

4. CLIENT DU PROCESSUS

5. ELEMENTS DENTREE

6. ELEMENTS DE SORTIE

7. INDICATEUR DE PERFORMANCE

8. MOYENS, RESSOURCES

9. ETAPES DU PROCESSUS

10. DOCUMENTS ASSOCIES

Figure 3.7. : Fiche descriptive de Processus

3.4.2. Objectifs et caractristiques de lapproche processus


Pourquoi les processus ?

Les avantages principaux de l'approche par les processus sont :


Le client est au centre des proccupations de l'organisme dans l'approche par processus,
l'organisation est focalise sur le march et les parties prenantes alors que dans les autres
approches le client final nest pas toujours visible.
La gestion des interfaces entre les activits est sous contrle, ainsi les relations entre les
fonctions / processus sont toujours bien gres, alors que dans les approches classiques les
organismes sont gres en silos indpendants les uns des autres.
Les lments d'entrs et les lments de sorties (produits ou services) sont nettement dfinis.
Les pilotes et les acteurs comprennent leur contribution dans la finalit du processus. Cela
donne du sens leur travail.
Les processus regroupent les activits selon une logique de finalit, de rsultats alors que les
fonctions regroupent traditionnellement les activits selon une logique de mtier et de savoirfaire

65

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

ISO 9001 version 2000

La performance de lentreprise dpend de lefficacit dun ensemble d'activits travers la


matrise des processus. Le management par les processus favorise les effets dchelle, la
matrise des cots et la matrise du temps.
-

Par ailleurs, L'approche par processus a des avantages plusieurs niveaux :


Organisationnel : elle permet de mesurer et d'analyser ladquation entre les ressources
utilises et les rsultats obtenus, et dgager ventuellement des amliorations structurales et
procdurales ;
Comportemental : dvelopper la comptence d'autovaluation et dployer la capacit
dauto- diagnostic en encourageant le travail en quipe. Lapproche par processus est donc
une mthode active et dynamique de travail de groupe ;
Economique : l'analyse des processus permet de mettre en vidence les non-conformits
et de dterminer les cots de la non-qualit ;

3. Mode opratoire de lanalyse de processus


1.

Dfinition des objectifs de lanalyse, pour qui (la composition du groupe de travail doit
tre approprie), pour quoi ?
2.
Slectionner et identifier le processus.
3.
Dcouper le processus en sous- processus et dfinir les caractristiques de chaque sousprocessus.
4.
Analyser le processus : collecter les informations pralables lensemble de lunit
(service, dpartement,) concerne par lanalyse et estimer la situation prsente.
5.
Mesurer les indicateurs, les divers temps lis lactivit, le niveau de production, la dure
du cycle de production . Et dfinir des objectifs de rduction de la non- conformit.
6.
Hirarchiser les points de non- qualit (problmes), par ordre dimportance et de
traitement.
7.
Elaborer et mettre en uvre un plan dactions processus (PAP).
8.
Analyser les carts apparus au niveau des indicateurs (et chercher leurs causes) et leurs
consquences sur la non- qualit engendre.
9.
Vrifier la cohrence entre les objectifs de chaque sous- processus et la finalit du
processus.
10.
Consolider les rsultats obtenus pour lensemble du processus.
Outre les critres de slection prciss dans le mode opratoire, la russite dune analyse de
processus repose sur : la disponibilit des participants, et du management, lanimation
dynamique du groupe et sa valorisation, ainsi, le suivi et les suites donner aprs analyse.

Processus : XYZ
Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3
Dure de ralisation

66

Semaine n

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

ISO 9001 version 2000

Dure du contrle
Correction
Dfaillances internes
Dfaillances externes

Indicateurs
I1 (volume trait)
I2 (dure du cycle)
I3 (dure de l'activit1)
Im .
Tableau 3.6. : Exemple dun tableau de relev

Processus de Management
Stratgie
dentreprise

P
A
R
T
I
E
S
P
R
E
N
E
N
T
E
S

E
X
I
G
E
N
C
E
N
C
S

Communicati
on externe

Management
Ressources
Humaines

Amlioration
Continue

Revue de
direction

Processus Ralisation de produit


Dveloppemen
t des produits

Planification de
la production

Production

Suivi et
contrle de la
production

Processus Associs
Communication
interne

Achat

Logistique

Figure 3.8 : Exemple de Cartographie

67

Infrastructure et
environnement
de travail

S
A
T
I
S
F
A
C
T
I
O
N
S

P
A
R
T
I
E
S

P
R
E
N
E
N
T
E
S

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

Documentation du SMQ

Dans l'analyse dun processus, il est trs recommand d'insister sur : l'(es)objectif(s), les
spcification dentre (tats des paramtres dentre, liste et dfinition des indicateurs), les
spcification de sortie (tat des paramtres de sortie, liste et dfinition des indicateurs).

4.1. Documentation du Systme de Management de la Qualit


4.1. Systme de documentation
Le systme de documentation est une base du systme de management de la qualit, il dfinit
les politiques, les objectifs atteindre, les procdures dcrivant comment les choses doivent
tre ralises et les formulaires qui constituent les documents sur lesquels les informations
seront notes.
La pyramide du systme de documentation illustre la figure 4.9 implique quatre niveau : le
Manuel de Management de la Qualit (1), les procdures (2), les instructions de travail (3) et
les formulaires d'enregistrements (4).

-1MMQ

-2PROCEDURES
-3INSTRUCTIONS
-4ENREGISTREMENTS

Figure 4.9 : Pyramide des documents

1-

Dans le niveau 1, on trouve le Manuel de Management de la Qualit (MMQ) ou le


Manuel Qualit document dcrivant les dispositions gnrales prises par lentreprise pour
obtenir la qualit de ses produits et/ou services. Il sagit de la mission de l'entreprise, sa
politique qualit et ses objectifs ; des responsabilits ; des annonces des procdures ;
Le MMQ se compose dun minimum de pages (environ 20 40). Cette partie de la pyramide
des documents est en principe non confidentielle et il ne faut pas la confondre avec le plan
qualit : document nonant les modes opratoires, les ressources et la squence des

68

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

Documentation du SMQ

activits lies la qualit, se rapportant un produit, un service, un contrat, ou un projet


particulier.
Le MMQ renvoi un niveau infrieur qui correspond des procdures.
2-

Le niveau 2 reprsente les procdures dfinies gnralement par les cadres, dcrivant les
mthodes de travail et les manires spcifies daccomplir les activits. Elles dterminent les
comptences, les responsabilits et les dmarches pour parvenir un but. Il sagit des
enchanements de tches.

3-

Dans le niveau 3, on trouve les instructions de travail qui sont habituellement produites
par les excutants. Il s'agit des rgles crites dcrivant en dtails la manire daccomplir les
tches (opration, procd) dans le cadre dune procdure. Nous trouvons par exemple :
modes opratoires, fiches de fabrication, notes de services relatifs des tches
lmentaires,

4-

Le niveau 4 reprsente des formulaires d'enregistrements et des registres qui compltent


la pyramide. Il indique les preuves de lapplication dune procdure, dune instruction de
travail ou toute les traces relatives au suivi du produits ou services, au fonctionnement du
systme de management de la qualit, la performance des moyens.
Les enregistrements indiquent aussi les rsultats des contrles techniques (rapports, donnes
dessais, relevs des mesures) mais aussi rapport de revue de contrat ou de direction, audits,
fiches d'valuation des sous-traitants, ect...)

Trois stratgies pour commencer la rdaction du systme documentaire :


1Commencer en partant de niveau 1 (MMQ) et descendre au niveau 4 (enregistrement);
2Partir du niveau 4 et remonter vers le niveau 1 ;
3Combiner les deux options prcdentes, en commenant conjointement par le haut et
par le bas, et grer le conflit lorsque les deux se rejoignent.

La majorit des actions importantes prvues dans le SMQ doivent tre enregistres. Les
rgles qui dclenchent les actions sont gnralement les instructions de travail qui sont
engendres par l'application de procdures. A leur tour ces procdures sont dcoules des
politiques et objectifs qualit de l'entreprise. Cette dmarche avec une suite logique est bien
illustre dans la figure 4.10.

Politiques

Instructions
de travail

Procdures

Figure 3.10 : Suite logique des vnements

69

Actions

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

Documentation du SMQ

4.2. Politique qualit


La politique qualit est dfinie formellement par ISO 9000:2000 comme "les
orientations et les intentions gnrales d'un organisme relatives la qualit telles qu'elles sont
officiellement formalises par la direction".

Politique qualit
L'volution technologique rapide du domaine d'activit de notre socit,
associe l'agressivit de la concurrence favorise par la mondialisation
des prix march, incite la direction mettre en uvre une politique
qualit oriente "Ecoute Client" et la satisfaction de celui-ci en termes
d'exigences.
TALAS assure la prennit de l'entreprise en agissant sur l'amlioration
continue du systme de management de la qualit, le dveloppement des
comptences et en proposant une prestation comptitive sur le march.
Elle s'engage satisfaire les exigences rglementaires et lgales.
Lors de la prospection, la priorit est donne aux produits valeur
ajoute plus leve.
Les indicateurs pertinents sont suivis, consolids dans le tableau de bord
et communiqus priodiquement avec les nouveaux objectifs.
La Direction encourage l'initiative constructive et demande donc
l'ensemble du personnel d'apporter chacun son concours cette
organisation qui compte sur l'engagement individuel de tous
L'application de normes standard reconnues tel que l'ISO 9001 V 2000
est une dmarche conomique et commerciale. Elle contribue l'image de
marque de l'entreprise et traduit dans les faits notre credo :
" TALAS SYNONYME DE QUALITE "
ALALI HASANI Mhamed
DG TALAS
Date 09-01-2007

Figure 3.11. : Exemple de Politique qualit

70

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

Documentation du SMQ

La politique qualit reprsente avec les objectifs qualit (ce qui est recherch ou vis, relatif
la qualit) un axe d'orientation l'entreprise. Lors de la rdaction d'un systme de
documentation, l'criture de la politique qualit est gnralement le premier lment de la
documentation qu'il faut raliser. C'est cette tape que la direction rdigera ce document, la
suite des vnements dpendra de cette politique.
Afin de bien rpondre au chapitre cinq de la norme ISO 9001 version 2000, la
politique qualit doit viter les dclarations extrmement gnrales et poser deux principales
questions : -t-on faire une politique qualit ou une intention ? Quels sont les paramtres
mesurer et comment peut-on mesurer les performances ?.
Une politique qualit doit tre quantifie laide de critres slectionns.

4.3. Manuel Qualit


La norme ISO 9000 dfinie le Manuel Qualit par "un document spcifiant le systme de
management de la qualit d'un organisme". Il contiendra la mission; la politique qualit, les
objectifs, l'engagement de la direction, les exigences minimales et les dispositions prises pour
acqurir la qualit. Un exemple de table de contenu du manuel qualit est reprsent dans la
figure 4.12.

4.4 Procdure

Une procdure se dfinit ;


Daprs LAROUSSE comme : Mthode pour obtenir un certain rsultat, actes faits
dans une instance,
Daprs ISO 9000 (2000) : manire spcifie deffectuer une activit ou un
processus .
On peut la dfinir aussi comme : une manire deffectuer ou dexcuter une action, ou
un ensemble dtapes et de modes opratoires permettant la conduite dune activit dans une
organisation
En fin, une procdure peut tre dfinie par les lments suivants : ce qui doit tre fait ;
qui doit le faire ; quand, o et comment cela doit tre fait ; quels moyens (Matriels,
quipements, documents) doivent tre utiliss ; comment cela doit tre enregistr.
Les principaux principes rgissant une procdure sont : elle doit tre revue rgulirement ;
simple et une ligne directrice.

La rponse aux questions ci-dessous permet de bien rdiger les procdures :


Comment lauditeur va-t-il ragir la lecture de nos procdures ?
Comment savoir si une procdure est ncessaire dans tel et tel cas ?
Comment doit-on faire pour modifier ou mettre au point une procdure ?
Faut-il dtailler nos procdures ou se limiter aux lignes directrices caractre gnriques ?

71

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

Documentation du SMQ

1. Gnralit
1.1 Objet, gestion et revu
1.3 Prsentation et organisation de l'entreprise
2. Politique et engagement de la direction
3. Dispositions relatives la qualit
3.1 Domaine d'application
3.2 Rfrence normative et procdures
3.3 Terminologie et dfinitions
4 Systme de management de la qualit
4.1 Exigences gnrales
4.2 Exigences relatives la documentation
5 Responsabilit de la direction
5.1 Engagement de la direction
5.2 coute client
5.3 Politique qualit
5.4 Planification
5.5 Responsabilit, autorit et communication
5.6 Revue de direction
6 Management des ressources
6.1 Mise disposition des ressources
6.2 Ressources humaines
6.3 Infrastructures
6.4 Environnement de travail
7 Ralisation du produit
7.1 Planification de la ralisation du produit
7.2 Processus relatifs aux clients
7.3 Conception et dveloppement
7.4 Achats
7.5 Production et prparation du service
7.6 Matrise des dispositifs de surveillance et de mesure
8 Mesures, analyse et amlioration
8.1 Gnralits
8.2 Surveillance et mesures
8.3 Matrise du produit non conforme
8.4 Analyse des donnes
8.5 Amlioration

Figure 3.12. : Exemple de tableau du sommaire du manuel qualit

72

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

Documentation du SMQ

Pour rdiger les procdures, il faut savoir dune part, la nature de lactivit, et dautre part la
formation et le niveau des connaissances de ces employs. Une autre manire de faire consiste
rdiger au brouillon les axes principaux de la procdure et laisser par la suite ceux qui vont
l'appliquer de rdiger ce qui manque, afin dapprouver et dautoriser sa mise en application.
Lauditeur se contente daudit que la procdure est sous contrle et jours. La structure, la
forme, le contenu et le nombre des procdures dpend de lorganisme auditeur externe auquel
on sadresse ; et par consquent, la mthode doit consister crire une procdure
oprationnelle standard . Habituellement, une procdure est jug par lentreprise ou par ces
clients afin quelle soit oprationnelle.
Gnralement, il y aura des rticences de certain personnel de lentreprise pour mettre par
crit tous ce quils savent et par consquent ils ne seront pas motivs pour cela.
Jusquo aller dans la rdaction des procdures ? Et de combien de procdures doit-on
disposer ?
Il nexiste pas de norme prcise ce sujet. Il faut se demander quelles sont les procdures qui
sont essentielles la bonne marche des affaires. La norme ISO 9001 version 2000 exige six
procdures documentes, elle na pas la prtention de faire crire aux entreprises des
cinquantaines de procdures, mais elle sappuie sur la formation et lexprience acquises.
Les manuels de procdures dpendent de la taille et de la complexit de lorganisation de
lentreprise. Un nombre de procdures, ni trop petit, ni trop grand est ncessaire pour la bonne
gestion des activits de lentreprise.

4.5. Droulement dune action pour la rdaction/modification dune procdure nouvelle


ou existante
La manire de rdiger ou de modifier une procdure peut se rsumer en dix tapes :

1. Fixer des objectifs et orienter laction.


La dfinition du besoin et de l'objet.
La procdure existe- t- elle crite ou non crite
Le rdacteur tablit son modle de droulement de l'action.
2. Dfinir le domaine d'application, rechercher le milieu environnant, les fonctions
principales et contraintes.
3. Rechercher de linformation et collecter des donnes
Effectuer des enqutes des utilisateurs existants ou potentiels ;
Rcuprer les documents, formulaires, imprims spcifiques ;

73

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

Documentation du SMQ

Consulter les normes et chercher des exemples.


4. Ecrire un avant projet de procdure : Objectifs ; Domaine d'application ; Contenu ;
Organigramme des tches

5. Provoquer une runion qualit : Les participants doivent tre autant que possible les
personnes intresses par la procdure.
a)
faire circuler la fiche de runion ;
b)
droulement de la runion : Il doit y avoir un rdacteur de la sance.
Dfinir le problme (procdure rdiger)
Rechercher des non- conformit ou dysfonctionnement ;
Chercher des solutions damlioration ;
Choisir la meilleure solution qui remplisse tous les critres.
6. Rdiger la procdure dfinitive ;
7. Mettre en place les moyens informationnels et techniques
8. Former et encadrer les utilisateurs.
9. Surveiller le bon fonctionnement- mesure de lefficacit.
10. Prvoir des actions correctives ventuelles.

12-

3-

4-

Constitution du dossier dune procdure


Page de garde ;
Prsentation de la procdure
a)
Objectifs ;
b)
Domaine d'application ;
c)
Fonctions principales et contraintes ;
Description de la procdure
a)
Organigramme des tches ;
b)
Description littrale de la procdure si des ambiguts peuvent subsister ;
Annexes :
Imprims spcifiques ;
Formulaires ;
Terminologie, dfinition, abrviations utilises ;
Normes et documents de rfrences

74

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

Documentation du SMQ

REUNION QUALITE

Date :

Heure :

Dpartement

Service :

Dure prvue :

Ordre du jour :

Animateur :

Noms

Rdacteur :

Accord
(oui/non)

Visa de prsence

Figure 3.13. : Fiche de runion

75

Observation

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

PROCEDURE DES
PROCEDURES

LOGO

Documentation du SMQ

Rfrence : PR 01
PAGE : Page 1 sur X
Date de mise en application :

1. But :
Cette procdure a pour objet de dcrire les lignes directrices pour rdiger une procdure ou
modifier une dj existante. Elle permet de normaliser les rgles dtablissement, de
prsentation, de numrotation, de diffusion et de modification des documents de l'entreprise.
2. Domaine dapplication :
Toutes les procdures en vigueur de lentreprise sont concernes par ce document.
3. Responsabilit :
Personne concern : tous les rdacteurs et tous les demandeurs de modifications.
4. Dfinitions :
Les procdures sont des documents officiels du systme de management. Une procdure est la
manire spcifie daccomplir une activit donne.
5. Rfrences :
- Norme ISO 9001 : 2000
- Charte Qualit
6. Mthodologie (Actions) :
6.1 Etablissement :
Quand tablir une procdure ?
1.
lorsque cest exig par la norme ou par les parties intresses.
2.
lorsquil existe un risque de non-satisfaction aux exigences de la qualit.
Qui rdige une procdure ?
la cration ou la modification dune procdure doit correspondre un besoin exprim
par toute personne charge de raliser une activit ou concerne par les effets de cette activit.
la dcision de cration ou de modification dune procdure ressort de la responsabilit
de la direction ou le responsable Qualit ou les personnes qui devront la mettre en application,
en concertation avec les autres personnes du service.
Comment tablir une procdure ?

REVISION

00

REDACTEUR
DATE /

Signature

76

VERIFICATEUR

APPROBATEUR

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

Documentation du SMQ

Formalisation :
Toutes les procdures sont rdiges sur des documents semblables ceux en annexe :
Annexe 1 : FO 01 Page de Garde
Annexe 2 : FO 02 Pages suivantes
Structure de la procdure
But : le rdacteur doit dfinir en quelques lignes lactivit raliser pour atteindre un but
prcis.
Domaine dapplication : cest la description des domaines auxquelles sapplique la
procdure. Il peut tre un produit, un service, une activit et ou une unit.
Responsabilit : dfinir la responsabilit de toutes les personnes ou services intervenant
dans lapplication de la procdure.
Dfinition : le rdacteur prcise le sens des termes spcifiques utiliss dans la procdure.
Rfrences : donner la liste des documents ayant servi la rdaction de la procdure et
les documents qui sont indispensables ou souhaitables, pour la ralisation de lactivit objet de la
procdure.
Mthodologie (Actions) : le rdacteur labore la procdure en exposant, lensemble des
oprations raliser et en essayant de rpondre aux questions :
1-

Ce qui doit tre fait (Quoi) ?

2-

Par qui ? Etablir les responsabilits (Qui).

3-

En quel lieu (O) ?

4-

En quelles circonstances (Quand) ?

5-

Suivant quelle mthode, et avec quel moyens (Comment) ?

6-

Suivant quelle frquence (Combien) ?

7-

Quels documents utiliser ?

Annexe : Le rdacteur liste les documents utiliss et les documents denregistrements


rattachs la procdure en annexe, ainsi les imprims spcifiques.
Identification
Toutes les procdures sont identifies par deux lettres et deux chiffres
PO : Procdure ; FO : Formulaire ;
Les deux chiffres indiquent lordre dans lequel sont rdiges les procdures et les
formulaires.

77

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

Documentation du SMQ

Exemple : cette procdure est identifie par : PO 01 : Procdure numro 01.


Vrification et approbation
Avant toute diffusion, toute procdure nouvelle ou modifie est vrifie et approuve.
Le rdacteur : toute personne de lentreprise peut rdiger une procdure.
Le vrificateur : cest le chef hirarchique, il vrifie le fond.
Lapprobateur : cest le responsable qualit ou la direction, il vrifie le fond et la forme.
Gestion des procdures
Gestion : le responsable qualit tient jour la liste de toutes les procdures en vigueur
dans lentreprise; il vrifie au moins une fois par an que toute les personnes concernes possdent
bien les procdures relatives leur activit.
Diffusion : cest le responsable qualit qui est charg de la diffusion des procdures, il
est dtenteur de toutes les procdures en application dans lentreprise. Aucune procdure ne peut
tre copie ou duplique sans laccord du responsable Qualit.
Classement : les procdures sont classes sur leur lieu dapplication, les originaux sont
disponibles dans un classeur gr par le responsable Qualit.
Modification : la procdure est un document qui volue dans le temps, elle doit tre
modifie. Une procdure dindice N+1 remplace systmatiquement une procdure dindice N.
Celle-ci est automatiquement dtruite par le responsable Qualit, loriginale est archive pour une
dure de deux ans, pour en conserver lhistorique. Toute personne peut demander la modification
dune procdure son rdacteur.

7. Annexe
FO01 : Page de garde dune procdure
FO02 : Page de suite dune procdure.

78

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

Logo

PROCEDURE XYZ

Documentation du SMQ

Rfrence : PR 01
PAGE : Page 1 sur X
Date de mise en application :

1. But :

2. Domaine dapplication :

3. Responsabilit :

4. Dfinitions :

5. Rfrences :

6. Mthodologie (Actions) :

7. Annexes

REVISION

DATE

REDACTEUR

VERIFICATEUR

00
Figure 3.14. : FO 01 : Page de garde dune procdure

79

APPROBATEUR

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

Documentation du SMQ

Une procdure ou une instruction de travail peut tre schmatise par un logigramme comme
dans lexemple de la figure 3.15. qui reprsente le plan qualit linge sale dans le cadre de la
procdure des produits fournis par le client dans un htel.

Plan qualit linge sale

Le client laisse le linge sale sur le


lit dans un sac appropri

Le client prcise la nature du


nettoyage et du linge fourni

La femme de chambre transmet le


linge sale la gouvernante

Contrle et enregistrement du
linge sale par la gouvernante

Contrle et
enregistrement
du linge sale par
la gouvernante

Seffectue en dehors de lhtel.


Etablir le bon dachat

Oui

Nettoyage
sec

Non

Blanchissage ou le
repassage

Contrler
le linge
nettoy

Remettre le linge nettoy au client


dans sa chambre

Figure 3.15. : Exemple de procdure des produits fournis par le client dans un htel
(plan qualit linge sale).

80

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

Documentation du SMQ

4.5. Instructions de travail


Les instructions de travail sont dfinies comme des procdures ultra-spcialises ou des
procdures oprationnelles. Elles sont gnralement trs techniques et dcrivent en dtails une
activit raliser, ainsi elle se retrouvent gnralement en annexe du manuel qualit.

Une instruction de travail peut prendre diffrentes formes :


Guide pour raliser une opration ou remplir un document ;
Dessin identifiant comment faire l'assemblage ;
Feuille d'instruction pour faire un contrle qualit ;
Schma explicatif d'un montage d'outillage, etc.

4.6 Formulaires
Les formulaires d'enregistrements sont des documents qui ont pour rle de communiquer des
informations sur un sujet et un produit prcis. Ils sont une preuve tangible, et permettent
d'augmenter la qualit et la quantit des informations transmises. Les enregistrements peuvent
prendre plusieurs formes : feuille de papier, fichier informatique,

Fiche valuation fournisseur


:
:

Coefficient

Trs
insuffisant

Insuffisant

Moyen

:
Bon

Excellent

Code fournisseur
Raison sociale
Date valuation

Rfrence : FE-ACHA -01


Page : 1 sur 1
Date d'application : 01/07/06

Note

LOGO
Tanger

Qualit

Prix

Dlai

Service

Total

Rsultat

/60

Excellent = 5 points, Bon = 4 points, Moyen = 3 points, Insuffisant = 2 points,


Trs insuffisant = 1 point
Commentaires :

Figure 3.16. : Exemple de formulaire d'enregistrement d'valuation fournisseur


81

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

Construction et mise en uvre du SMQ

Gnralement nous trouvons sur les formulaires d'enregistrement du systme de la


documentation les lments suivants :
-

le nom de l'organisme ;
le titre du document ;
le numro du contrat ou de projet ;
le nom de la personne qui complte le formulaire ;
les dates laquelle le formulaire est complt et vrifi;
les espaces, cases ou lignes pour entrer les informations ;
le numro du formulaire indiquant sa version et le dpartement.
Par mis les lignes directrices de la construction de la pyramide de la documentation, il faut :
Dterminer comment le systme de management de la qualit tel que dcrit dans le
manuel qualit pourra rpondre la matrise des documents.
Les documents doivent tre revus et approuvs par des personnes habilites (toute les
parties intresses) avant leur officialisation ou aprs toute modification.
Prciser qui rdigera quoi et dans quels dlais
Mise jour du systme de mangement de la qualit.

5. Construction et mise en uvre d'un Systme de Management de la Qualit (SMQ)


L'objet du projet de certification ISO 9001 est d'accompagner l'organisme dans chaque phase
du processus de certification qui est sous la responsabilit de la haute direction de
l'organisme.
La ralisation du projet est sous la responsabilit du Chef de projet dsign par la Direction.
Le Chef de Projet sera le responsable qualit de l'organisme. L'implantation d'un systme de
management de la qualit peut se diviser en plusieurs tapes :
-

Engagement de la direction
Planification.
Sensibilisation et formation du personnel
Evaluation de la situation
Construction et mise en uvre du SMQ
Audit interne
Certification

5.1. Engagement de la direction


La volont de la haute direction de sengager dans une dmarche qualit se traduit par une
vision claire et sans rticence. Elle dfinit des objectifs SMART Spcifiques Mesurables qui
dbouchent sur des Actions Ralisables dans le Temps imparti :
-

noncer la vision stratgique et la politique qualit,

82

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

Construction et mise en uvre du SMQ

tablir le but que lon veut atteindre et fixer les objectifs mesurables de la dmarche de la
mise en place de l'ISO 9001,
avancer ce que cela doit apporter lorganisme,
simpliquer activement au dveloppement et lentretien du Systme de Management de
la Qualit,

tre responsable de la conduite de son engagement tout au long des actions de la dmarche
et dans la continuit,

assurer les structures et les ressources l'appui du plan stratgique de lorganisme,


garantir les moyens fonctionnels et les moyens structurels,

accompagner et surveiller la ralisation travers des runions priodiques et la revue de


direction.
La direction gnrale a les qualits de piloter chaque tape et de valider les rsultats
conformes aux objectifs de chacune de ces tapes.
Revue de Direction
La revue de direction permet d'identifier le plus en amont possible les problmes et leurs
causes, examiner ladquation de ce qui est entrepris avec les objectifs, amliorer la politique
et les objectifs qualit, dresser de nouveau objectifs et des nouvelles missions, entretenir le
principe de lamlioration continue.

La surveillance de la mise en uvre est essentielle pour pouvoir se situer tout au long de la
dmarche de certification, ceci ncessite :
une apprciation rgulire du niveau de ralisation des actions par le suivi des indicateurs
afin de reconnatre lvolution, et d'expliquer les carts par rapport aux objectifs.
Une valuation de l'application des procdures et une surveillance du bon fonctionnement
des processus pour ragir et prendre les actions correctives et prventives ncessaires.
Une valuation de lutilisation des ressources en fonction des besoins rels et
indispensables la ralisation du plan d'action : (allocation des ressources, mesure de la
consommation des moyens, vrification des ralisations par rapport aux prvisions).
5.2. Planification.

L'entreprise doit prendre au srieux la phase de mise en uvre de la norme ISO 9001,
c'est pour quoi l'organisme doit :
laborer un plan de travail et jalonner le projet avec un calendrier concret d'activits,
dsigner les participants en mettant en place un comit de planification et retenir les
services d'un conseiller expriment (au besoin),
dfinir quand et comment les ressources seront affectes et expliquer comment les
objectifs seront atteints.
Elaborer un plan d'action
Le plan daction a pour objectif de dvelopper une stratgie en concordance avec la vision de
l'organisation. On se basant sur l'tat des lieux, il planifie la mise en oeuvre des actions et
permet de matriser les dlaisOn s'appuyant sur la mthode interrogative (QQOQCPC)
Quoi ? O ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? On peut dfinir un plan d'action, il s'agit, donc
de poser les bonnes questions et trouver les bonnes rponses.

83

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

Construction et mise en uvre du SMQ

- prparer les actions :


retenir les actions adquates, (Quoi ?)
dcliner les actions en objectifs, (Pourquoi ?)
hirarchiser les actions et tablir les priorits,
prvoir les ressources et les moyens ncessaires, (Combien ?)
dfinir les responsables des actions, (Qui ?)
fixer les dlais et dfinir un calendrier concret d'activits (Quand ?).
dfinir les indicateurs de performance pertinents (simples, prcis, compris, faciles,
accepts, persistants, et volutifs) et choisir des mthodes de mesure,
- avoir un plan spcifique de gestion des ressources humaines avec la reconnaissance des
comptences requises, et en tenant compte de lidentification des comptences internes, et la
formation du personnel.
Elaborer un plan de communication

Un bon plan de communication sappuie sur tous les supports adapts lorganisation, en
tenant compte des ressources humaines :
mettre en place un plan de communication, afin de faire connatre son projet qualit et ses
objectifs stratgique, ainsi de transmettre ltat davancement de la dmarche,
chaque service ou division nonce ses objectifs spcifiques recherchs en expliquant sa
contribution au plan globale,
prparer un plan de formation, pour sensibiliser le personnel ltat desprit qualit et de
le former aux outils et mthodes de la qualit,
impliquer toutes les directions et toutes les fonctions de lorganisme, ainsi obtenir la
participation et l'implication du personnel.
Dsignation d'un coordinateur qualit
La haute direction dsigne un coordinateur qualit ; sengage lui attribuer des
responsabilits et une autonomie, et lui donner des ressources.
La direction communique au coordinateur qualit les tches de :
mettre en place une structure qualit avec son quipe,
planifier, organiser, piloter et contrler la dmarche,
dvelopper un plan de communication,
sensibiliser les parties intresses au projet qualit,
concevoir et implmenter le systme de management de la qualit,
surveiller, maintenir et dynamiser le fonctionnement du systme,
Le coordinateur doit avoir les comptences professionnelles et personnelles spcifiques :
disposer une crdibilit professionnelle certaine,
tre un bon communicateur et consensuel,
tre form la qualit.
avoir lesprit danalyse et savoir prendre des bonnes dcisions,
avoir les comptences grer une quipe,
connatre lorganisme et sa gestion,
faire preuve de disponibilit,

84

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

Construction et mise en uvre du SMQ

5.3. Sensibilisation et formation du personnel

Sensibilisation du personnel
L'ensemble du personnel concern doit tre inform du projet de la Direction en matire de
Systme de Management de la Qualit (ISO 9001). La prsentation positive du projet est un
lment essentiel de la motivation de chacun dans la mise en uvre du Manuel Qualit. Cette
sensibilisation sera anime par un consultant extrieur, expert en ce domaine. Cette
sensibilisation traitera souvent les thmes suivants : Les concepts, les enjeux et les principes
du management de la qualit ; et la dmarche de certification ISO 9001,

Formation de l'quipe Qualit


Cette formation concerne la Direction ainsi que l'quipe du projet qualit qui est place sous
la responsabilit d'un Coordinateur Qualit. Ce groupe doit s'approprier le contenu des
exigences de la norme ISO 9001 pour les adapter aux activits de l'organisme. Le programme
de cette formation se droule en une ou plusieurs session(s), ralise(s) par un consultant
extrieur, gnralement avec le contenu suivant :
- les raisons et les objectifs de la dmarche de certification ISO 9001 dans les organisations,
- la norme ISO 9001, description dtaille,
- la rdaction du rfrentiel qualit : manuel qualit, procdures.
Un autre module de formation concernant la ralisation de l'audit interne sera planifi plus
tard. Ce module, est destin l'quipe d'audit interne de l'organisme. Il devra s'intgrer dans le
planning avant la ralisation des audits internes.

5.4. Evaluation de la situation


5.4.1. Diagnostic qualit initial
Il sagit de raliser un tat des lieux et de faire un bilan de la situation actuelle. Cette photo de
lorganisme un moment donn s'effectue par lidentification de lexistant et se ralise
secteur par secteur, processus par processus, en allant du plus global aux dtails.

Les principaux objectifs du diagnostic qualit initial sont :


Evaluer l'aptitude de l'organisme se mettre en conformit avec les exigences de la norme
ISO 9001 version 2000.
Identifier les amliorations ncessaires pour satisfaire ces exigences.
Dfinir le primtre de certification et un plan d'action oprationnel en identifiant les
domaines o les efforts les plus significatifs seront entrepris pour assurer la matrise de la
qualit.

5.4.2- Droulement
85

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

Construction et mise en uvre du SMQ

a. Prparation du diagnostic
Afin d'laborer le plan du diagnostic, le consultant tudie les documents d'organisation
existants pour mieux connatre l'organisme et son organisation. A l'issue de cette analyse, un
plan de diagnostic (personnes rencontrer, planning des interviews) est adress l'organisme
pour validation.
b. Ralisation du diagnostic
Sur la base d'entretiens, d'analyse de documents et d'observations sur le terrain le consultant
audite les fonctions principales de l'organisme en fonction des exigences de la norme ISO
9001. Les principales remarques sont restitues chaud au cours d'une runion de clture
avec la Direction.

- Identifier ses clients internes et externes :


qui sont-ils : client direct et indirect, fournisseur, collaborateur, socit, collectivit,
ministre de tutelle
ce quils reprsentent pour lorganisme, et leurs interactions dans lorganisme
leurs besoins et leurs exigences, ce qui est attendu par les clients, au bnfice des
parties intresses
intgrer les inter-relations et les inter-dpendances entre les fonctions et les services
ainsi entres les autres parties intresses.
- Effectuer linventaire des processus :
reconnatre les points forts, et reprer les points faibles et les possibilits
damliorations,
percevoir les opportunits et identifier les menaces.
- Identifier les contraintes et les obligations: lgales, rglementaires, normatives,
techniques, matrielles, humaines.
- Etablir le bilan des comptences formelles et informelles : les connaissances et les
qualifications, les savoir-faire et les savoir-tre, les capacits individuelles et collectives.
c. Rapport de diagnostic

Un rapport est rdig et envoy la Direction. Ce rapport indique:


les points forts dans le domaine de la qualit qu'il faut consolider, en formalisant les
processus efficaces, et en prennisant les bonnes pratiques.
les points faibles amliorer en recherchant des solutions et des ressources, et en
anticipant les consquences dune action envisage.
les carts constats par rapport aux exigences de la norme,
les recommandations pour supprimer les carts.

86

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

Construction et mise en uvre du SMQ

5.5. Construction et mise en uvre du SMQ16


Rdaction et gestion de la documentation ncessaire pour le bon fonctionnement du SMQ.
Il est recommand de formaliser ce qui se fait de bien afin d'viter le flou des rgles et des
instructions qui se transmettent oralement.

Mettre en oeuvre le plan daction et le SMQ :


Impliquer et motiver tous les acteurs de la gestion du SMQ, la Formation du
personnel l'application du SMQ (processus, procdures) et l'amlioration du systme
documentation est trs recommande.
faire vivre son plan de communication,
accomplir les actions selon un calendrier,
matriser la documentation ncessaire la surveillance des actions,
La mise en uvre des processus et des procdures peut demander du temps, le personnel
s'adaptera lentement l'exploitation et l'amlioration des processus de management, de
ralisation et de support. Au fur et mesure de la prparation de la documentation et de et de
la mise en uvre des pratiques amliores, les efforts devraient tre converg sur la version
finale du SMQ.
5.6. Audit interne
Dans phase nous effectuons la revue du manuel du SMQ l'aide d'audits internes et une revue
du systme pour dterminer l'efficacit de l'implantation. En effet, aprs la mise en uvre des
processus et des procdures, un audit interne permettra de reconnatre les carts qui n'avaient
pas t signals lors de la construction du SMQ.
La formation des auditeurs internes doit tre planifie temps pour permettre la ralisation
des audits internes l'organisme. Cette formation a pour objet de matriser l'aspect technique
de l'audit qualit interne. L'audit devrait tre effectu par un auditeur qui n'a pas particip
l'tablissement du processus ou de la procdure audit. Le responsable qualit supervise le
processus d'audit interne. Un consultant externe peut collaborer au premier cycle d'audit
interne : prparation, audit par lui-mme, rapport d'audit, mise en uvre des actions
correctives.

Amliorer pas pas ses pratiques :


tenir en considration les nouveaux besoins et les nouvelles exigences (interne et
externe),
liminer les causes de non-qualit,
apporter les nouvelles ressources indispensables,
s'ajuster en permanence un environnement en changement,
mettre en uvre les innovations appropries,

5.7. Certification
16

La matrise de la performance de l'organisation et du SMQ peut tre faite par les 5 C


(Cadrer, Concevoir, Conduire, Concrtiser, Conclure)
87

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

Construction et mise en uvre du SMQ

Il est recommand d'effectuer un Praudit par un organisme de certification ou un cabinet


spcialis avant la certification afin de permettre l'organisme d'apporter les dernires
corrections, de faciliter la certification et de familiariser les personnel de l'entreprise avec le
processus de l'audit.
Ensuite, nous arrivons l'tape de l'Audit de certification, mais avant de raliser cette tape,
l'organisme doit choisir un organisme de certification (registraire accrdit) qui a pour
mission de vrifier l'implantation du SMQ la lumire de la norme ISO 9001 et des exigences
propres l'organisme.
Enfin, l'organisme reoit un Certificat d'enregistrement valable pour trois ans et
renouvelable annuellement par suite d'un audit partiel par l'organisme de certification.
Aprs certification l'organisme dfinit les tapes requises pour conserver sa certification, en
mettant l'accent sur l'amlioration continue du SMQ et l'augmentation de la satisfaction de sa
clientle.

La figure 3.17. Schmatise les tapes de la mise en uvre de la dmarche qualit pour
lobtention de la certification dentreprise et la sanction de laudit.

88

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

Construction et mise en uvre du SMQ

Etablir un diagnostic qualit

Lentreprise
est a niveau

Lentreprise
fait appel un

Non

Non

consultant

Oui

Oui
Mise niveau par
lentreprise sur la
base du diagnostic

Mise niveau avec


le consultant

Demande de
certification

Pr - Audit
Audit officiel
SNIMA

Avis
Favorable

Engagement de la direction
rduire les carts constats
dans un dlai dfini

Non

Audit de
vrification

Oui

Lacunes
Lgres

Non

Rduction des
carts

Oui

Rduction des
lacunes

Certification

Amliorer le systme de
management de la qualit

Figure 3.17. : Certification dentreprise : Etapes la certification et sanction de laudit

89

Chap. 3: Systme de Management de la Qualit ISO 9001

Construction et mise en uvre du SMQ

1. Engagement de la direction
Dcision de la direction, dfinition et diffusion les objectifs et la
politique qualit. Mobilisation du personnel
Revues de direction (+ rapport)

2. Planification de projet
Dsignation du comit de pilotage et du coordinateur qualit
Elaboration du plan daction
Elaboration du plan de communication

3. Sensibilisation et formation
Sensibilisation au concept de la qualit et SMQ
Formation de l'quipe qualit l'ISO 9001

4. Evaluation de la situation
Diagnostic Qualit interne
Identifier ses clients internes et externes
Effectuer linventaire des processus
Etablir le bilan des comptences (organisation)

5. Construction et mise en uvre du SMQ


Identification et laboration des processus
Rdaction du Manuel de SMQ et des procdures
Mettre en pratique les processus, le SMQ, et les procdures
Evaluation et rvision du SMQ

6. Audit interne
Formation des auditeurs
Conduite des audits interne et suivi des actions correctives
Amliorer pas pas ses pratiques

7. Audit de certification
Choisir un organisme de certification
Demande de certification
Certification
Aprs certification

Figure 3.18. : Calendrier prvisionnel de ralisation - Projet ISO 9001 : 2000


90

10

11

12

13

14

Chap. 3 : Systme de Management de la Qualit ISO 9001

Conditions d'implantation du SMQ

6. Les conditions dimplantation dune dmarche qualit


1-

Climat gnral favorable : La mise en place de la qualit exige que le climat gnral
favorise lacceptation dun processus damlioration. En plus, les relations entres le personnel
doivent tre de confiance tous les niveaux.

2-

Lengagement et limplication de la direction : un engagement total et une implication


inconditionnelle de la direction intgrer toute lorganisation de lentreprise les principes de
gestion de la qualit, donner elle-mme lexemple de lapplication des mthodes et les
principes de la qualit. Lengagement doit tre sincre et reflter les attitudes propres aux
concepts de la qualit.
Le directeur doit tre le drapeau du projet qualit.

3-

Un promoteur brillant au sein de la haute direction, une personne a assez dinfluence


pour faire bouger les vnements ; et qui doit tre le catalyseur du processus de
transformation et lintgrateur les outils et les mthodes de la gestion de la qualit.

4-

Enoncer la politique qualit : Dfinir les objectifs quantitatif damlioration de la qualit


et nonc clairement la politique qualit. Chaque division, dpartement ou service de
lorganisation nonce son tour sa politique de qualit et ces objectifs de progrs, en
prcisant sa contribution au plan global.

5-

Formation de tous le personnel : le programme de formation de tous les salaries de


lentreprise comprend les notions techniques et les concepts de gestion de la qualit.

6-

Les participants appliquent les notions quils ont apprises dans les sessions de formation
et discutent des situations concrtes et les intgrent leurs activits de travail.

7-

Le processus damlioration schelonnera sur une longue priode de temps et pas dans un
court dlai. Les premires initiatives doivent tre encourag.

8-

Dvelopper et mettre en uvre des quipes damlioration de la qualit, puisque la


mise en place dun systme de management de la qualit est un travail dquipe.

91

Chap. 4 : Audit qualit interne

Chapitre 4 :
Audit Qualit Interne
Objectifs dapprentissage
Aprs avoir termin ltude de ce chapitre, vous pouvez :
-

Connatre le vocabulaire de laudit qualit interne et interprter les normes ;

Connatre les intervenants dans le processus daudit et communiquer efficacement


avec eux ;

Savoir planifier, prparer, excuter et assurer le suivit des audits ;

Mener bien le processus daudit et lutiliser comme un outil damlioration ;

Plan du chapitre
1. Laudit qualit interne
1.1. Les dfinitions
1.2. Les objectifs des audits qualit
1.3. La port des audits
1.4. Les types daudits
1.5. Extrait de la norme ISO 9001 : 2000
2. Les principaux intervenants lors des
audits
2.1. Le responsable de la gestion du
systme de management de la qualit
2.2. Lauditeur
2.3. Lauditeur chef
2.4. Laudit
3. Llment humain lors de laudit
3.1. Le but
3.2. La relation auditeur-audit
3.3. Les attributs de lauditeur
3.4. Ce que lauditeur devrait faire
.5. Ce que lauditeur ne devrait pas faire

4. Les tapes du processus daudit


Etape 1 : La prparation de laudit.
1. Lorganisation
2. La planification
3. La prparation de la liste de
vrification
Etape 2 : La ralisation de laudit.
1. La runion douverture
2. Les mthodes daudit
3. Les observations et les entrevues
4. Les techniques de vrification
5. Le recueil des preuves
6. Lvaluation des rsultats
7. La runion de clture
Etape 3 : La rdaction du rapport daudit.
1. Le contenu du rapport
2. Les lments faire et ne pas faire
Etape 4 : Suivi de laudit
1. Lvaluation des DAC
2. La fermeture des DAC

92

Chap. 4 : Audit qualit interne

Audit qualit interne

1.1. Les dfinitions


Les principaux concepts et vocabulaires utiliss dans laudit sont :
a.

Audit qualit
Examen mthodique, indpendant et document en vue de dterminer si les activits et les
rsultats relatifs la Qualit satisfont aux dispositions prtablies, si ces dispositions sont
mises en uvre de faon efficace, et si elles sont aptes atteindre les objectifs.

b.

Systme qualit
Ensemble de structures organisationnelles, des responsabilits, des procdures, des procds
et des ressources pour mettre en uvre la gestion de la qualit.

c.

Auditeur
Personne qui a la comptence pour raliser un audit. Il peut tre un auditeur, ou responsable
daudit, et il doit tre mandat.

d.

Client
Personne ou organisme qui demande laudit.
Le client peut tre : laudit, un client de laudit, ou un organisme indpendant.

e.

Audit
Organisme auditer

f.

Remarques :
Constatations qui naltrent pas la fiabilit ou la viabilit du systme. Elles peuvent tre de
deux natures diffrentes : remarque dapplication et remarque documentaire
Exemples : La codification de certains documents nest pas celle dfinie dans les rgles
tablies.

g.

Observation
Constat de fait effectu au cours dun audit et tay par des preuves tangibles.

h.

Preuves tangibles
Information dont la vracit peut-tre dmontre, fonde sur des faits obtenus par observation,
mesurage, essai ou autres moyens.
Il sagit des informations releves ou constats de faits, de nature qualitative ou quantitative,
relatifs la qualit dun bien ou dun service ou lexistence et la mise en uvre dun
lment du systme de management de la qualit. Cet lment de systme est bas sur des
observations, des mesures ou des essais, qui peuvent tre vrifis.

i.

Non-conformit
Non satisfaction une exigence spcifie.

j.

quipe daudit :
Un ou plusieurs auditeurs qui ralisent un audit.

k.

Programme daudit :

93

Chap. 4 : Audit qualit interne

Audit qualit interne

Ensemble dun ou de plusieurs audits planifis pour une dure spcifique et dirig dans un but
bien dtermin.
l.

Plan daudit :
Description des activits et des dispositions pour raliser un audit.

m.

Constatations d'audit :
Constat fait au cours d'un audit et tay par des preuves tangibles.

n.

Conclusions daudit :
Rsultats dun audit auquel lquipe daudit parvient, aprs avoir pris en considration les
objectifs de laudit et tous les constats daudit.

1.2. Les objectifs des audits


Les objectifs des audits qualit interne sont :
-

Dterminer la conformit ou la non conformit des lments du systme de


management de la qualit aux exigences prescrites.
Dterminer lefficacit du systme de management de la qualit satisfaire aux
objectifs qualit prescrits.
Donner laudit loccasion damliorer son systme de management de la qualit.
Permettre lenregistrement du systme de management de la qualit de lorganisme
audit.
Satisfaire aux exigences rglementaires (exemple : contrle alimentaire).
Le but de faire laudit interne consiste vrifier lexistence, le fonctionnement et lefficacit
dun systme de management de la qualit. En effet, il sagit de rpondre trois principales
questions :

Y a-t-il un systme de management de la qualit formellement tabli (examen du


systme) ?

Le systme tabli est-il appliqu tels que dcrit (examen de discipline/rigueur) ?

Le systme tabli et appliqu procure-il les rsultats esprs (examen


defficacit) ?

94

Chap. 4 : Audit qualit interne

Audit qualit interne

Recherche
de
conformit

Rfrentiel
(Norme)

Les pratiques
(Ce qui est
ralise)

Recherche
de
conformit

SMQ
(Ce qui est
prvu)

Recherche de conformit
+
Efficacit et actions correctives
Figure 4.1. : Schma reprsentant les objectifs de laudit interne

1.3. La porte des audits

Les audits peuvent tre raliss :


Sur lensemble de lentreprise (Prix National de la Qualit, EFQM, Qualimtre,
Malcom Baldrig, etc.)

Sur lensemble du systme de management de la qualit dans un but de faire certifi


son propre systme qualit.

Sur un produit/service afin den vrifier sa conformit aux norme, spcifications,


exigences rglementaire ou autres.

Sur un processus de ralisation afin de vrifier la matrise du procd : contrle des


paramtres du procd, la comptence du personnel, etc.

Dans un dpartement ou un service de lentreprise suite dun nouveau responsable.


Sur une procdure ou instruction de travail afin den vrifier sa mise en uvre dans
lentreprise.
1.4. Les types et natures daudits
Dans la pratique, on observe plusieurs types daudits qualit, qui se distinguent selon le
champ daudit, la nature daudit/quipe daudit et ltape dimplantation.

95

Chap. 4 : Audit qualit interne

Audit qualit interne

1.4.1. Selon le champ de laudit


Dans cette typologie, on distingue cinq types daudit :

Laudit du systme, qui porte lensemble des lments du systme de management de la


qualit dun organisme. Il peut seffectuer par lment ou ensemble dlments, par secteur ou
par plusieurs secteurs, ou pour lensemble dlments et dactivits du systme qualit.

Laudit du processus, qui concerne un examen de la mise en uvre des activits


(procdures) du systme, de lefficacit et lefficience des processus. Il peut tre ralis de
manire indpendante ou faire partie de laudit de systme.

Laudit du produit, qui est utilis pour valuer les spcifications techniques du produit et
la mise en uvre des plans qualit.

Laudit de service, qui consiste valuer les spcifications techniques du service et la


mise en uvre des plans qualit.

Laudit de lorganisation, qui concerne les politiques, les structures, les responsabilits,
les fonctions, les interactions et les comptences du personnel. Il fait partie de laudit du
systme.

1.4.2. Selon la nature


En gnrale, on distingue trois types daudit selon les diffrentes natures ou selon lquipe
dauditeurs :

Laudit interne ou audit premire partie : est un audit inter-services ou iner-fonctions. Il


a comme objectif dexaminer lefficacit et lefficience du systme de management de la
qualit. Il est effectu par du personnel interne de lentreprise, ce sont les auditeurs internes
qui ralisent les audits internes. Il sagit dun outil damlioration continue du systme de
management de la qualit par le suivi de lefficacit des actions prventives et correctives.

Laudit externe ou audit deuxime partie : est un audit du client, de lacheteur ou de


lutilisateur. Il est effectu par une quipe des auditeurs de lextrieur. Lobjectif vis est
lvaluation et lapprobation de lefficacit du systme, des processus, des procdures et des
produits/services des fournisseurs.

Laudit tierce partie ou audit de lorganisme de certification : est un audit externe


effectu auprs de lentreprise par une agence de certification. Il a pour objectif dexaminer la
conformit, le maintien et lefficacit du systme de management de la qualit.
Le tableau ci-dessous synthtise les exigences normatives de ces trois types daudit.

Audit Interne

Mthode
daudit

Formation des
auditeurs

96

Dfinition des
actions
correctives

Suivi

Chap. 4 : Audit qualit interne

Interne

Client /
Fournisseur

Tierce Partie

Audit qualit interne

Chapitre 8.2.2
de la norme ISO
9001

Formation
interne ou
externe

Responsable du
domaine soumis
laudit

ISO 19011
(2002) ou
mthode client

ISO 19011 ou
formation
laudit sans
qualification

Fournisseur

ISO 19011
(2002)

Qualification
selon la norme
ISO 19001
(2002)

Organisme
audit

Mise en uvre
et mesure
defficacit

Organisme
charg de laudit
doit tenir
inform le client
davancement
des AC

Tableau 4.1. : Les exigences normatives selon les diffrentes natures daudit.
1.4.3 Selon les phases dimplantation

Gnralement, on distingue les types daudit selon la dmarche de mise en uvre du systme
de management de la qualit :
Laudit prliminaire ;
Laudit du systme documentaire ;
Laudit interne du systme ;
Laudit de suivi des actions correctives ;
Laudit de certification ;
Laudit de maintien (de suivi) ;
Laudit de re-certification (de renouvellement)

1.5. Extrait de la norme ISO 9001 : 2000


Les exigences de la norme ISO 9001 version 2000 sont synthtises dans le paragraphe 8.2.2.
Lorganisme doit mener des audits internes intervalles planifis pour dmontrer si le
systme de management de la qualit
a)
est conforme aux dispositions planifies, aux exigences de la norme internationale et
aux dispositions du SMQ ;
b)
est mis en uvre et entretenu de manire efficace (nouveau17).
Un programme daudit doit tre planifi, en tenant compte de ltat et de limportance des
processus et des domaines auditer, ainsi que des rsultats des audits prcdents (nouveau1).
Les critres, le champ, la frquence et les mthodes daudit doivent tre dfinis.

17

Nouveau : cest une exigence nouvelle par rapport la norme ISO 9001 version 1994.

97

Chap. 4 : Audit qualit interne

Les principaux intervenants lors de laudit

Le choix des auditeurs et la ralisation des audits doivent assurer lobjectivit et


limpartialit du processus daudit (nouveau1). Les auditeurs ne doivent pas auditer leur
propre travail.
Les responsabilits et les exigences pour planifier, mener les audits, rendre compte des
rsultats et conserver des enregistrements doivent tre dfinies dans une procdure
documente.
Lencadrement responsable du domaine audit doit assurer que des actions sont entreprises
sans dlai indu pour liminer les non-conformits dtectes et leurs causes. Les activits de
suivi doivent inclure la vrification des actions entreprises et le compte-rendu des rsultats de
cette vrification .
2. Les principaux intervenants lors des audits
2.1. Le responsable de la gestion du systme de management de la qualit
Les principales attributions du gestionnaire du SMQ sont :
-

Planifie laudit (suivant le calendrier).


Dtermine lquipe dauditeurs et lauditeur responsable. Il est ncessaire davoir un
seul responsable gnral daudit. Les autres personnes ventuelles de lquipe daudit
(experts, observateurs,) doivent tre acceptes par le client, laudit et le responsable.
Informe laudit et les auditeurs.
Dclenche laudit en fixant un chancier et le champ de laudit.
Reoit le rapport daudit et les demandes dactions correctives et complte les
registres (des audits/des Demandes dActions Corrective (DAC)).

2.2. Lauditeur
En rgle gnrale, les responsabilits des auditeurs sont :
-

Prpare laudit et passe en revue les documents correspondants (liste des


vrifications). Ainsi, il dfinit, communique, et respecte les exigences de laudit.
Ralise laudit, il accompli efficacement les missions conformment aux exigences
applicables ;
Signale les non-conformits laudit, ainsi les obstacles rencontrs.

Consigne les observations, rassemble et analyse les preuves.

Rapporte les conclusions de laudit de faon claire, dfinitive et sans retard.


Autres fonctions de lauditeur :
Vrifie, sil y a lieu, lefficacit des actions correctives.
Conserve (en sret) les documents relatifs laudit (disponibilit, confidentialit,
discrtion) ;
Coopre avec le responsable daudit et laide.
Par ailleurs, lindpendance des auditeurs doit tre respecte. En effet, lauditeur doit tre
impartial, objectif et attentif toute indication;
98

Chap. 4 : Audit qualit interne

Les principaux intervenants lors de laudit

2.3. Lauditeur chef


Les fonctions principales de lauditeur chef sont :
-

Sentend avec laudit sur la cdule et les dates.


Participe au choix des membres de lquipe daudit. Il dirige lquipe et prend les
dcisions.
Rsoud les problmes affectant le droulement de laudit.
Anime les runions douverture et de clture.
Effectue le rapport daudit et les DAC.
Assure le suivi et la fermeture des DAC.

2.4. Laudit :
Les missions essentielles de laudit sont :
-

Informe le personnel concern (du service audit) de lobjet et du but de laudit,


Dsigne les participants : les escortes qui doivent accompagner le ou les auditeur(s).
Met les moyens ncessaires disposition, donne aux auditeurs accs aux installations
requises et aux lments de preuve.
Coopre avec les auditeurs.
Dtermine et dclenche les actions correctives partir du rapport daudit.

2.5. Le client
Enfin, quant au client, on note les responsabilits suivantes :
-

Il dcide de laudit et de son objectif ;


Il dfinit lauditeur et la norme ou le document de rfrence ;
Il reoit le rapport daudit, dtermine, si besoin est, laction mener et en informe
laudit.

Les intervenants lors des audits en fonction des quipes dauditeurs (nature) se rsument dans
le tableau (4.2.) suivant :

99

Chap. 4 : Audit qualit interne

Client
(Personne ou organisme
demandant un audit)
Auditeur
(Personne ayant les
comptences pour
raliser un audit)
Audit
(Personne ou organisme
qui est audit)

Llment humain lors de laudit

Audit Interne

Audit Externe

Audit Tierce Partie

Direction

Client

Audit
(organisme)

RQ et/ou auditeurs
forms

Propres auditeurs ou
tierce partie

Organisme
indpendant

Toute fonction
recevant lauditeur

Fournisseur

Organisme

Tableau 4.2. : Les intervenants lors des audits en fonction des diffrentes natures
daudits

3. Llment humain lors de laudit


3.1. Le but

Le but dun audit nest pas de trouver des problmes, des lacunes ou des coupables, cest
plutt de vrifier si le systme de management de la qualit fonctionne effectivement et
efficacement :
Bien expliquer les raisons de laudit et ce que vous attendez de chaque personne que
vous rencontrez lors dun audit.
Il est important de sorienter sur la comprhension des causes du mauvais
fonctionnement des systmes.
Un des buts poursuivre tout au cours dun audit consiste crer un dsir de
correction et damlioration.
Lauditeur doit tre impartial (de par sa fonction et ne pas tre soumis une
influence). Sa crdibilit comme auditeur en dpend. De plus, il doit savoir mettre les audits
en confiance.
3.2. La relation auditeur-audit

La personne audite peut percevoir lauditeur comme :


Un tranger en qui on ne devrait pas avoir confiance.
Quelquun qui on na pas envie de parler, mais on y est forc.
Quelquun qui nous fait perdre un temps prcieux.
Quelquun qui est trs curieux (trop curieux loccasion).
Quelquun qui tente de dcouvrir une faille dans le systme et qui habituellement la
trouve.
Quelquun avec qui, on va avoir des problmes.
Pour les entrevues difficiles lors des audits internes, laudit peut avoir plusieurs
comportements, le tableau ci-dessous dcrit quelques exemples. Dans ces cas, des suggestions
du comportement de lauditeur peuvent tre formuler comme suit :

100

Chap. 4 : Audit qualit interne

Llment humain lors de laudit

Attitude de laudit

Ractions de lauditeur
Sarrter de prendre des notes tout en essayant de
mmoriser ce qui a t dit et en lui montrant de lintrt.
Lui demander de continuer de parler toute en le mettant en
confiance. Je suis votre coute.
Lauditeur doit informer son interlocuteur ds le dbut des
rgles de droulement de lentrevue et quil va prendre des
notes, ainsi il lui garanti que les notes prises seront discuts
avant lutilisation.

Cesse de parler ds que


lauditeur commence noter
des remarques et des nonconfrmits

Veut achever le plus


rapidement lentrevue

Se mettre daccord sur une nouvelle date et/ou heure de


lentrevue.
Etre flexible et sortir de la liste des vrifications prtablies
et discuter sur un sujet qui attire lattention de laudit afin
de btir un climat de confiance.

Lui demander si une autre personne peut fournir les


informations et les donnes.
Lui expliquer les objectifs de laudit : cest lamlioration
de la gestion du SMQ et non pas la recherche des coupables.
Trouble lentrevue par manque
garder le contrle des motions et ne pas montrer laudit
de collaboration
quil nest pas coopratif.
Fixer un autre rendez-vous et chercher les causes aprs
lentrevue.
Jouer le rle du mdecin qui doit couter son patient,
reprer les causes de son attitude.
Faire preuve dthique professionnelle et ne pas poser des
Exprime son mcontentement
jugements sur la faon de faire de lentreprise.
de son statut, de
lenvironnement du travail, de Lui rappeler que tout systme a des bienfaits et des mfaits
et toutes les situations ont des solutions damliorations et
ses suprieurs hirarchiques et
quil faut rester optimiste et quil peut faire bnficier son
de lingalit dont il est
entreprise de sa comptence.
victime
Ne pas se plier aux plaintes de laudit et essayer de
dtourner lentrevue vers son objet initiale.

les diversions

Rappeler les objectifs fixs et le plan daudit afin de cadrer


la situation.

lappel conseil

Emettre des recommandations lors de la runion de clture.

Tableau 4.3. : montrant les recommandations aux comportements de lauditeur lors des
entrevues difficiles

3.3. Les attributs de lauditeur

101

Chap. 4 : Audit qualit interne

Llment humain lors de laudit

Les principaux attributs de lauditeur sont :


-

Etre indpendant (non en conflit dintrt) et impartial.


Etre Habile obtenir les informations recherches.
Avoir un bon jugement la recherche de faits objectifs.
Etre discret et respectueux de la confidentialit.
Etre positif- capable de motiver laudit amliorer ses points faibles.
Prparer la planification de chacune des tapes, assurer lefficacit et le succs dun
audit.

Etre capable de communiquer (ses questions, ses non-conformits, bien diriger les
runions et son quipe dauditeurs).
Lauditeur doit se rappeler systmatiquement lobjectif, fix au dpart, atteindre dans les
dlais impartis, tout en restant raliste et objectif, et sans rester superficiel. Il faut signaler
limportance de la premire perception que laudit donnera lauditeur et quil y a du savoir
faire ressenti ds le dbut du droulement de laudit.
savoir faire de lauditeur ressenti par laudit
ds le dbut :
Calme  Patience
Autorit
 Confiance en soit
Rigueur
 Fermet
Honnetet

Objectivit

Lanalyse fond que doit raliser lauditeur


Ce qui se fait
Pourquoi cest fait
Comment cest fait
Par qui cest fait






Action
Motif
Preuve
Responsable

Tableau 4.4. : Personnalit et aptitudes de lauditeur

3.4. Ce que lauditeur devrait faire :


Les tches ncessaires que doit faire lauditeur sont :
-

Connatre le secteur audit, de lentreprise.


Etre prpar pour laudit.
Aviser les responsables du secteur audit au moins une semaine lavance.
Sassurer davoir toujours le contrle de lentrevue.
Fournir laide et le support ncessaire dans la comprhension des questions.
Etre professionnel, faire preuve dthique professionnelle.
Manifester un intrt marqu dans les explications fournies par laudit.
Etre patient.
Etre positif : sen tenir aux faits, aux observations.
Poser des questions courtes et directes.
Etre lcoute des personnes audites.
Etre facilitant lors de laudit (en raison de la nervosit).
Ne jamais blmer, et se concentrer sur les faits, les observations, les preuves tangibles.
Consigner les observations rapidement suite laudit.

102

Chap. 4 : Audit qualit interne

Les tapes du processus daudit

3.4. Ce que lauditeur ne devrait pas faire :


Les tches que doit viter lauditeur sont :
-

Etre en retard pour lentrevue.


Etre sarcastique.
Etre ngatif.
Utiliser des questions entranant des rponses par des oui et des non .
Argumenter/critiquer les faons de faire de lentreprise.
Poser un jugement sur les faons de faire de lentreprise.
Critiquer le travail de laudit.
Utiliser des tactiques dloyales. Exemples : tenter de trouver des coupables, des
problmes o il ny en a pas, piger laudit

4. Les tapes du processus daudit


Etape 1 : Prparation de laudit.
1.
Organisation
2.
Planification
3.
Prparation de la liste de vrification
Etape 2 : Ralisation de laudit.
1.
Runion douverture
2.
Mthodes daudit
3.
Observations et entrevues
4.
Recueil des preuves
5.
Evaluation des rsultats
6.
Runion de clture
Etape 3 : Rdaction du rapport daudit.
1.
Contenu du rapport
2.
Elments faire et ne pas faire
Etape 4 : Suivi de laudit
1.
Evaluation des DAC
2.
Fermeture des DAC

103

Chap. 4 : Audit qualit interne

RQ

RA

Qui ?
Ad

Les tapes du processus daudit

Fait quoi ?
A

2 : Ralisation de laudit

1 : Prparation de laudit

Programmation daudit

3 : Rdaction du
rapport daudit

4 : suivi de laudit

Avec quoi ?

Phase

Organisation

Programme annuel

Liste auditeurs qualifis


Information des auditeurs et
notification aux audits

Elaboration du plan daudit

Prparation de la liste de vrification

Support prise de note

Runion douverture

Support prise de note

Choix de la mthode daudit

Support prise de note

Observations et entrevues

Support prise de note

Recueil des preuves tangibles

Support prise de note


Guide dentretien

Evaluation des rsultats

Runion de clture

10

Rdaction du rapport daudit

Support prise de note

Fiche de NC

Rapport daudit complet

11

Diffusion du rapport

12

Demande dAction Corrective

OK
13

Mettre en uvre et suivi des AC

14

Clture de laudit

Rapport daudit complet

PR AC
Fiche daction corrective

Tableau de suivi

Programme daudit

RQ : Responsable qualit - RA : Responsable dAudit - Ad : Auditeur - A : Audit - R : Responsable


D : Dcid I : Inform P : Particip NC : non-Conformit - PRAC

Figure 4.2. : Logigramme de la procdure daudit interne

104

Chap. 4 : Audit qualit interne

Les tapes du processus daudit

Etape 1 : Prparation de laudit.


1.

Lorganisation

Au dbut de la prparation de laudit interne, on commence par une organisation comme suit :

Approcher lorganisation ou le dpartement audit.


Etablir le champ de laudit avec le client. Le client peut prescrire les normes ou les
documents de rfrences, on dfini aussi le degr de pntration.

Composer lquipe dauditeurs (lead auditor, membres de l'quipe) et rpartir le travail


entre eux.

Etablir la cdule et aviser laudit.

Effectuer une revue prliminaire en collectant la documentation pertinente dune part


travers les dispositions pr-tablies comme le manuel qualit, les procdures et les
instructions de travail, dautre part travers les enregistrements comme les rapports d'audits
prcdents, les actions correctives, etc.
2.

Ltablissement du plan daudit

Le plan daudit permet dorganiser lexamen de la situation audit dune manire logique,
den prciser la chronologie et les interlocuteurs, il sagit donc dun planning prcis. Le plan
daudit nest pas une exigence de lISO 9001 version 2000 mais il est prconis dans la norme
ISO19011, il prcise le programme daudit pralablement tabli. Cest un fil conducteur
indispensable pour linvestigation des auditeurs.
Lors de la dfinition du plan daudit, il faut faire attention au dbut et la fin de la journe.
On effectue un avis ou aux audit(s) ( l'avance et par crit des lments et secteurs audits),
ainsi une runion sera tenue de l'quipe d'auditeurs afin de linformer sur la cdule, sur la
mthode d'audit et assigner des responsabilits.

105

Chap. 4 : Audit qualit interne

heure
Jeudi
8 h 15

8 h 30

Les tapes du processus daudit

Runion douverture
Objectif :
Informer les personnes audites des objectifs de laudit
interne.
Informer sur la mthodologie utilise lors de laudit.
Les rles de lauditeur et des audits.
Les besoins dinformation (procdures, rapports, etc.).
Les tapes suite laudit.

Dbut de laudit
Heure
Jeudi
8h30

9h30
Jeudi
9 h 45

10h15

Personne rencontrer

Qualit

Production

Elments de la norme auditer

4. Systme de Mangement de la
Qualit
7.5 Production et prparation du
service
7.6 Matrise des dispositifs de
surveillance et de mesure

Jeudi
Qualit
10h30

11h00
Jeudi
11 h 15

12h00
13 h 15

15 h 30

7.4 Achat

Qualit
8.2 Surveillance et mesure
8.3 Matrise du produit nonconforme
8.4 Analyse des donnes

Tableau 4.5. : Exemple de plan daudit type pour la ralisation dun audit interne

3.

La prparation de la liste de vrification

La liste de vrification ou un guide daudit est un document de travail ncessaire pour raliser
un audit interne. Ce document nest pas une exigence de la norme ISO 9001, il est utilis
principalement pour les nouveaux auditeurs. Il permet :

davoir un fil conducteur lors de laudit ;


106

Chap. 4 : Audit qualit interne

Les tapes du processus daudit

de rpertorier tous les documents du SMQ auditer ;


de sassurer du respect du plan daudit ;
denregistrer les observations
Dans cette tape, on doit :
Noter toutes les difficults de comprhension rencontres dans la lecture des
documents.
Noter toutes les divergences entre la norme adopte, le manuel, les procdures et les
instructions l'tude.
Dterminer la taille des chantillons tudier (dossiers, enregistrement, appareils
utiliss 3/50, 5/100...).
Les questions poser et les observations faire doivent vous permettre d'obtenir la
preuve objective de l'application du systme qualit.
Chacune des clauses d'une procdure peut tre transforme en une question.
La liste de vrification doit tre rdige de faon complte tre utilise par un autre
auditeur (elle doit tre conserve au dossier).
Lors de la prparation de la liste de vrification, on formule des questions utiles. Une bonne
question est une question qui :
Aide l'audit s'exprimer et lui permet de rpondre clairement.
Stimule la rflexion et rassemble l'information.
Encourage une raction et apporte des explications.
Fait l'objet d'exploration, de clarification, de vrification, d'illustration, etc.
Ne doit pas reprocher ou agresser, ni influencer l'audit
Le tableau ci-dessous dfini les questions fermes et les questions ouvertes, avec des
exemples.
Cest quoi ?

Les questions fermes

Les questions ouvertes

Ce sont des questions


rponse brves et prcises.
Quand elles sont alternatives,
elles permettent de donner son
avis selon le critre oui ; non.

Elles couvrent lensemble du


sujet et permettent de le
dvelopper. Ce sont des
questions qui obligent
linterlocuteur rflchir. Les
rponses sont totalement libres.

Exemples
Avez-vous un manuel qualit ?
Ralisez-vous des audits internes
dans votre entreprise ?
Les quipements de contrle, de
mesure et dessai sont-ils
talonns priodiquement ?
Dcrivez mois votre procdure
daction corrective ?
Comment ralisez-vous les
audits internes dans votre
entreprise ?
Comment mesurez-vous la
satisfaction de votre clientle ?
Que pensez vous de votre
formation continue ?

Tableau 4.6. : Les questions fermes et les questions ouvertes

107

Chap. 4 : Audit qualit interne

Les tapes du processus daudit

Etape 2 : La ralisation de l'audit


1-

La runion d'ouverture
Lors de la runion douverture, on assiste une :

2-

Prsentation des auditeurs et des audits la direction.


Rappel des objectifs, de la porte (champ dapplication) et des modalits du droulement
de l'audit (prsenter un rsum des mthodes et des procdures utilises)..
Prsentation et ajustement du plan daudit (si ncessaire).
Discussion dlments nots lors de l'tude des documents (imprcisions, incohrences).
Prvision de la disponibilit des participants et des locaux.
Confirmation de la date et de lheure de la runion de clture de l'audit, ainsi la
participation de la direction pour cette rencontre de clture.
Prendre note des participants la runion.
Ralisation d'une visite des installations.
Dtermination des liens de communication officiels entre auditeurs et audits.
Confirmation de la mise disposition des moyens, lheure et la date de la runion de
clture.
Clarification de tout point obscur du plan daudit.
Les mthodes d'audit
Les mthodes daudit les plus pratiques sont :

partir du dbut : partir de la rception d'une nouvelle commande, suivre le produit ou


le service jusqu' ce que celui-ci quitte l'entreprise.

partir de la fin : Prendre une commande complte, retracer toutes les tapes partir
des enregistrements complts jusqu'au dbut du processus (ventes).

Par service/ dpartement : Faire l'valuation de tous les lments du systme qualit
applicables dans un service ou dpartement.

Par lment : Faire l'audit d'un lment du systme qualit l'intrieur de tous les
services de l'entreprise.

Divers : En cours d'audit, si cela s'avre ncessaire, l'auditeur responsable pourra proposer
de modifier le plan de l'audit avec l'accord de l'audit.

3-

Les observations et les entrevues

Utilisation de la liste de vrification prpare comme guide pour prendre note des
rponses et des observations.

Examen rigoureux de la preuve objective (prendre note des chantillons observs et des
dtails pertinents sur le formulaire liste de vrification) (examen des formulaires employs
s'ils sont bien remplis, que les donnes concident avec les tolrances ou requis tablis).

108

Chap. 4 : Audit qualit interne

Les tapes du processus daudit

Lorsqu'une preuve subjective est donne, toujours vrifier (et chercher obtenir une
preuve tangible). Si aucune preuve ne peut tre produite, c'est qu'il y a faille dans le systme.

Documenter et passer en revue toutes les observations de laudit.

Dterminer les observations qui doivent tre rapportes en tant que non-conformits.
Pour les techniques de vrification, lauditeur cherche Toujours obtenir une preuve
tangible pour confirmer la rponse reue.

Exemples :
Pourriez-vous me montrer ?
Obtenir la raison si on indique ne pas pouvoir vous montrer ?
Si on nous promet une preuve pour plus tard, prenez-en bonne note.
Lorsque vous constatez des indications de non-conformits, relevez-les en dtail.
Une discussion, l'examen de documents, l'observation d'une activit, une situation
constate peut constituer des preuves.
Lors de la phase active de la ralisation de laudit, lauditeur peut pratiquer la stratgie
dentonnoir dans le questionnement :

Caractristique

Comportement de lauditeur

1. Question
ouverte

Facilite le contact et la relation

Ecoute avec soin/ prend des


notes /

2. Rorientation

Permet de recadrer des


rponses

Tactique de lauditeur

3. Reformulation

Assure la comprhension et
invite la prcision

4. Questions
ferme

Produit de la prcision laide


de fait

Quoi ? Qui ? O ? Quand ?


Comment ? Pourquoi ?

Avez-vous une procdure


daction prventive

Figure 4.3. : Stratgie dentonnoir dans le questionnement et le comportement de


lauditeur
4-

Le recueil des preuves

Recueillir les preuves par des entretiens, par lexamen des documents, par
lobservation.
Relever les indices de non-conformit. Effectuer des recoupements.

Les 3 sens de laudit sont : La perspicacit, lcoute et lobservation.

109

Chap. 4 : Audit qualit interne

Lobservation

Lcoute

La perspicacit

Les tapes du processus daudit

Faites une brve introduction du fait que vous faites un audit.


Utilisez un langage simple et des phrases courtes.
Laissez le temps votre interlocuteur pour rpondre.
Employez des questions ouvertes (auxquelles on ne peut pas rpondre par oui ou un
non/qui, quand, quoi, comment).
Posez des questions hypothtiques.
Cherchez parler la personne responsable de la tche (poser les questions aux
bonnes personnes).
Questionnez la comprhension des systmes.
Soyez flexible et n'hsitez pas sortir de votre liste de vrification (check-list).
Demandez votre interlocuteur de vous expliquer et de vous montrer. Assurez-vous
que vos questions sont comprises?

- Concentrez-vous sur ce qui est dit et assurez-vous que votre question a t rpondue
(sinon, poser votre question autrement).
- Prenez des notes.
- Montrez-vous intress pendant que vous coutez
- Demandez des clarifications, au besoin.
- Gardez toujours le contrle de vos motions.

- Lexamen dune situation, dun lieu, dune activit peut permettre de dceler une
contradiction avec ce que lon nous a dcrit.
- Les mises en situation pour valuer un processus.
- La recherche de preuves objectives.

Tableau 4.7. : Les 3 sens de laudit

6.

Lvaluation des rsultats


Lors des constations daudit, on distingue deux types de classement : par catgorie (soit une
non-conformit, soit une remarque) et par nature (soit documentaire, soit dapplication).
Dans cette tape de classement et dvaluation du risque on doit insister sur les lments
suivants :

Est-ce un incident isol qui ne dmontre pas une lacune majeure du systme qualit ?
(Une observation verbale l'audit peut tre suffisante dans ces cas).

S'agit-il de plusieurs dfaillances mineures qui indiquent un problme plus majeur


(provenant d'une cause commune) ?

L'auditeur ne doit pas imposer une action corrective un audit (vitez d'effectuer un
transfert de responsabilits de l'audit vers l'auditeur).

L'auditeur doit toujours s'assurer que ce qu'il a dcel constitue une non-conformit.
La crdibilit de l'audit en dcoule. S'il y a un doute il doit s'abstenir d'mettre une nonconformit.
110

Chap. 4 : Audit qualit interne

Les tapes du processus daudit

Majeure
Aucun systme qualit ou non-respect du systme tabli. Nombreuses non-conformits
sur divers lments qui confirment la faiblesse de l'ensemble.

Mineure
Systme existant, mais des manquements sont observs.

Observation
Cas isol sans impact sur le systme, mais qui mrite d'tre rapport par crit l'audit
(ou verbalement Si corrig avant la fin de l'audit).

Exemples de Non-conformit:
Absence de procdure crite pour la matrise des enregistrements.
Pas de preuve tangible pour les revues de direction ou les audits internes.
Absence de dispositions documents de la revue de direction malgr son pratique
symtrique ou inversement, existence dune disposition document sans pratique relle de la
revue de direction.
Description d'une non-conformit
Rapporter les faits de faon prcise (ce qui a t observ, quel endroit). Bien dcrire ce qui
contrevient avec le systme tabli.
Il est trs recommand dutiliser un Systme de pointage. En effet, un pointage pourrait tre
utilis de faon avoir un rsultat mesurable (exemple: majeur = 4 points, mineur = 2 points,
observation = 1 point).

7.

La runion de clture avec laudit

Prsenter sommairement les rsultats de l'audit.


Obtenir la participation de la direction cette rencontre et noter les prsences (pour le
rapport final).
Discuter des non-conformits releves et des demandes d'action corrective mises
(DAC).
Signer sur les DAC par l'audit (attestant de la comprhension de la non-conformit)
et remettre une copie des DAC.
Etablir un chancier pour l'obtention des rponses aux non-conformits.
Prsenter les observations de laudit et leur importance puis les conclusions la
direction de laudit.
Lauditeur peut, la demande, suggrer des recommandations damlioration
laudit.
Informer l'audit de la date d'envoi du rapport d'audit complt.
Remercier l'audit pour sa collaboration.

111

Chap. 4 : Audit qualit interne

Les tapes du processus daudit

Fiche de Non- Conformit


Dossier N ..
Non Conformit
Remarque

Ecart constat

Majeur

Mineur

N de la fiche de NC..
Client/Audit .
Adresse ..
Rsultat daudit
Ecart constat :
...
...
...
Norme .. Article/Elment..
Rfrence la documentation du Manuel
Instigateur..
Discut avec le reprsentant du client /Nom.Date..
Action requise pour le ..
Mesures prises par laudit
Causes de la non-conformit
...
...
...
Action corrective par laudit
...
...
...
Suivi des actions correctives
Effectu par .
Mesure

Accepte

Date : .

Signature ..

Tableau 4.8. : Fiche de Non- Conformit

112

Rejete

Chap. 4 : Audit qualit interne

Les tapes du processus daudit

Etape 3 : Rdaction du rapport d'audit


Un rapport daudit interne prcis et complet est celui qui ouvre sur des dispositions utiles pour
lentreprise. Il est prpar sous la direction du responsable daudit. Il doit tre dune part,
fidle de lesprit et du contenu de laudit, dautre part, un outil aidant llaboration du plan
daction.
1-

Contenu du rapport
Il nexiste pas de recette normalise pour rdiger un rapport daudit. Nanmoins, on trouve
gnralement les lments suivants : sommaire de la runion de louverture ; sommaire des
observations et non-conformits releves ; sommaire de la runion de clture ; Indication des
activits de suivi ; autres commentaires.

Le rapport daudit comprend les parties suivantes :


un sommaire de l'audit. Lobjectif et le champ dapplication de laudit, la liste de
diffusion du rapport.
les prsents et la (ou les) date (s) de laudit, lidentification des documents de
rfrence.
un compte rendu des activits aux tapes d'ouverture, d'audit de clture et de suivi.
La description des carts : des observations de non-conformits et des observations
gnrales.
Lapprciation de la conformit aux documents/normes applicables et laptitude du
systme de management de la qualit atteindre les objectifs dfinis.
Ce rapport est accompagn des originaux des DAC avec les dates entendues pour les
rponses. Il doit tre sign par l'auditeur responsable et remis l'audit ds que possible.
Puisque le rapport d'audit est port l'attention de la haute direction, il importe que l'auditeur
pense aux rpercussions du contenu du rapport et des actions correctives.
Une DAC doit noncer ce qui ne fonctionne pas en indiquant les faits concrets observs qui
ont amen cette conclusion (o ? quoi ? pourquoi ? Est-ce non conforme ? Informations
retraables ?).
Pour la Diffusion du rapport : un rapport est envoy par le responsable daudit au client.
Aprs cette opration, on peut dire que laudit est achev. Un exemplaire est fourni par le
client la direction de laudit. Ainsi, toute diffusion supplmentaire est dfinie en
consultation avec laudit. Par ailleurs, on doit respecter les dlais de diffusion, les rgles de
confidentialit et de proprit industrielle.

2-

Les lments faire et ne pas faire


Ne relatez que les faits :
Exemple : la date de calibration de deux (2) instruments de mesure utiliss dans la production
tait prime. Au lieu de dire : il n'y a pas de contrle sur la calibration des instruments de
mesure.
Ne pas tenir compte des lments mineurs (se concentrer sur les lments majeurs).
Rdiger le rapport selon un mode impersonnel
Ne citez pas des personnes en particulier.

113

Chap. 4 : Audit qualit interne

Les tapes du processus daudit

Nmettez pas d'opinion sur des faits que vous ne connaissez pas. Exemple: selon moi, le
superviseur voulait....
N'indiquez pas les raisons ou les causes des non-conformits sur le rapport.
Enfin, rdigez un rapport simple et concis.

Etape 4. Le suivi de l'audit


1. Lvaluation des DAC
Suite aux rponses obtenues, un audit de suivi est amorc. On vrifiera l'accomplissement des
actions correctives proposes, efficacit et les actions prises en vue d'viter la rptition.
Dans le cas o l'audit de suivi rvle que l'action n'a pas t prise adquatement, la haute
direction devra tre implique par l'mission d'une demande d'action corrective aux dirigeants
concerns.
Dans le cadre de suivi daction corrective, laudit a une responsabilit de dterminer et de
lancer toute action corrective sans dlai indu. La responsabilit de lauditeur se limite
lidentification des non-conformits. Il se charge dinformer lauditeur de ltat davancement
des actions correctives.
Lauditeur, vis vis de son responsable une fonction de fournisseur, il doit produire un
rapport bien reprsentatif de la ralit. Ainsi, par ses questions et son attitude, il renvoi une
image de lui mme.
2. Fermeture des DAC
En fin, on close les demandes daction correctives et on tient jour les registres/documents
des audits et des DAC.

114

Chap. 4 : Audit qualit interne

Les tapes du processus daudit

Mois 1

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

Mois 2

Mois 3

Mois 4

Engagement de la direction
Planification de la formation
Formation des auditeurs
Planification des audits interne
Ralisation des audits interne
Rapport d'audit interne
Actions correctives
Suivi des audits
Planification des audits
Ralisation des audits
Rapport d'audit
Actions correctives
Suivi de l'audit
Certification

Figure 4.4. : Plan daudit ISO 9001

115

Mois 5

Mois 6

Mois 7

Mois 8

Chap. 4 : Audit qualit interne

Chapitre 5

Aspect conomique du management de la qualit


Objectifs dapprentissage
Aprs avoir termin ltude de ce chapitre, vous pouvez :
-

Connatre le lexique et les objectifs conomiques du management de la qualit ;

Connatre les intervenants et les organismes qui ont travail sur laspect financier
du management de la qualit ;

Matriser la mthodologie dvaluation des cots de la gestion de la qualit ;

Mener bien le processus danalyse des diffrents cots de la non-qualit et


damlioration continue pour rduire ces cots ;

Plan du chapitre

1. Lvaluation des cots de la qualit


1.1. Introduction
.2. Les objectifs de la gestion conomique de la
qualit
1.3. Les approches et les organismes
2. La dmarche dvaluation
2.1. La mthodologie
2.2. Les principes d'valuation
2.3. Les sources dinformation

4. Les Cots de la gestion de la Qualit


4.1. Cot de dtection
4.2. Cot de prvention
5. Les Cots de la Non Qualit
5.1. Cots des anomalies internes
5.2. Cots des anomalies externes
6. La rduction de la non qualit

3. Lanalyse des diffrents cots de nonqualit

116

Chap. 5 : Aspect conomique du Management de la Qualit

Lvaluation des cots de la qualit

1. Evaluation des cots de la qualit


1.1. Introduction
Aujourd'hui, la qualit est un facteur dcisif du succs durable de l'entreprise. Les entreprises
ont constates que la vente de produits ou de service conforme procurait un plus grand retour
sur investissement et permettait d'accrotre leurs parts de march. La qualit est dfinie
comme la capacit d'une organisation produire directement un produit ou un service sans
erreur, son effet financier majeur est la rduction des cots par la diminution des gaspillages.
Par mis les enjeux de la qualit, nous trouvons l'enjeu conomique. Pendant des annes, les
entreprises ont pens que cela cotait trs chers de fournir des produits de qualit. Aprs les
annes soixante dix, la mondialisation de lconomie dmontre que des produits de qualit
taient un gage de retour dinvestissement rapide. Les pertes lies un mauvais
fonctionnement d'une organisation ou un produit non conforme sont mesurables et leurs
matrises sont trs utiles pour le manager.
Lapplication du principe de l'amlioration de la qualit a dvoil d'une part, que la qualit
cote cher, mais il existe quelque chose de plus coteux que la qualit c'est son absence,
d'autre part, que quand les problmes de qualit sont rsolus, ceux affrents aux cots et aux
dlais sont limits.
La non qualit constitue, pour la plus part des organismes, la rubrique la plus importante des
cots cachs. Il sagit en particulier didentifier cette organisation fantme , de retoucher
les produits, de contrler les produits rebuts, de remplacer les produits dfectueux et ainsi
d'employer une partie du personnel et des moyens (des dispositions particulires pour palier
aux malfaons potentielles, corriger des anomalies, etc.).
Dans ce chapitre, nous allons tudis la relation qui peut exister entre la qualit et les cots.
En effet, la relation entre le cot et la qualit tait toujours complexe et reposait sur la
complmentarit entre les deux objectifs : la diminution des cots et l'amlioration de la
qualit. La valorisation du Cot dObtention de la Qualit (COQ) et du Cot de la Non
Qualit (CNQ) ne sappuie gnralement pas sur des mthodes rigoureuses. Lanalyse des
cots et des bnfices est souvent limite la prise en compte des cots et des bnfices
directs. Souvent, les cots directs de la qualit sont toujours infrieurs aux bnfices directs
ou aux cots de correction des erreurs.

1.2. Les objectifs de la gestion conomique de la qualit

L'valuation des cots relatifs la qualit permet une :


dtermination et une justification des actions damlioration mettre en application, en
fonction des cots juge par rapport au rsultat (chiffre d'affaire, masse salariale) de
l'entreprise. Ensuite, l'valuation des progrs raliss par l'organisme. En effet, la mesure de la
non-qualit incite les managers de passer laction puisque cela permet de voir les effets de
non-qualit sur ltat des rsultats ;
raction directement sur les cots les plus important et de cibler les problmes majeurs en
matire de qualit ;
mesure du bilan financier de la qualit au sein de l'organisme, ceci amne prendre
conscience de limportance de raliser la qualit ;

117

Chap. 5 : Aspect conomique du Management de la Qualit

Lvaluation des cots de la qualit

prise en considration des pertes qui ne peuvent tres values financirement ;


comprhension des consquences induites de la non-qualit sur d'autres problmes de
l'entreprise (production, dlais,) ;
sensibilisation tout le personnel de l'entreprise de l'importance de ces cots (pertes et
gains) ;
Les objectifs de la dtermination du COQ (Cot dObtention de la Qualit) ou des CNQ (Cot
de Non Qualit) peuvent rsum comme suit :
Objectif stratgique : d'aprs FEIGENBAUM, les cots de la qualit sont utiliss lors des
dcisions d'investissements, ils sont pris en compte dans les stratgies industrielles et
commerciales des entreprises pour assurer ou amliorer leur position concurrentielle.
Objectif socio organisationnelle : d'aprs HARRINGTON, le systme permettant de rendre
compte du cot de non qualit est un outil important en ce qu'il oriente l'attention des
dirigeants et des cadres vers l'amlioration, et leur permet de mesurer le succs des efforts
dploys dans cette voie. Le Cot de Non Qualit fournit un instrument plus utiles pour
modifier la faon dont la Direction et le personnel peroivent les Erreurs.
La diminution du COQ par des actions sur la qualit entrane une augmentation de la valeur
ajoute ncessaire, ensuite du profit pour l'organisme.

1.3. Les approches et les organismes




P.-Y. GOMEZ a dfini deux manires de considrer la qualit :


la qualit "slogan" : une manire de solution-miracle des mutations organisationnelles en
se rfrant au volontarisme. C'est un mot la mode, dont l'invocation traduit tout ce qui doit
changer dans l'organisation.
la qualit "vidence" : l'adquation une norme prtablie ou l'exigence du client
partir de laquelle il faut assurer une gestion trs prcise.
On repre ces deux approches chez plusieurs auteurs :
les uns parlent des cots de la qualit :
Philip CROSBY le cot de la qualit . Il propose dans ses deux ouvrages "la
qualit c'est gratuit" et "la qualit sans larme" (aux dition Economica), une approche pour
aborder la dimension conomique de la qualit, en prcisant quatre absolus :

La qualit = conformit aux exigences

Le systme de la qualit = prvention

Le critre de ralisation qualit = erreur- zro

la qualit est mesure par le cot de la non-conformit,


FEIGENBAUM la gestion des cots de la qualit .
JURAN analyse des cots de la qualit . Il a dvelopp d'autres travaux sur les
cots de conformit.

118

Chap. 5 : Aspect conomique du Management de la Qualit

La dmarche dvaluation

Les autres parlent des cots de la non qualit :

AFNOR, norme NF X50-126 Guide dvaluation des cots rsultant de la non


qualit

Ministre de Commerce et d'Industrie au Maroc a tabli une norme, sous rfrence


(NM. 00.5.010), titre "Guide d'valuation des cots rsultant de la non-qualit", afin de
sensibiliser les entreprises marocaines l'enjeu financier de la qualit. La structure du guide
est base sur la structure organisationnelle la plus rpondue dans les entreprises c'est--dire la
subdivision par fonction. On retrouve dix sections correspondants aux dpartements les plus
rencontes.

H. James HARRINGTON le cot de la non qualit ; Eyrolles, 1987 by ASQC


Quality Press, 1990 (traduction franaise.

Le professeur J. Klada propose un systme de regroupement des cots qualit mieux


adapt la mentalit comptable des organisations, il divise des cots de la qualit entre cots
directs et cots indirects, ces deux catgories comprennent des cots tangibles et des cots
intangibles difficiles identifier et comptabiliser.

Par mis les organismes les plus connus qui ont propos un canevas pour la mesure des cots
lis la qualit, il y a :
ASQC (American Society for quality Control) qui a adopt les travaux de l'amricain A.
Feigenbaum. Ce regroupement des quatre catgories de cots de la qualit a t normalis par
l'ANSI (American National Standads Institute), qui est devenu ensuite le NIST (National
Institute for Standards and Technology).
AFCIQ (Association Franaise du Contrle Industriel de la Qualit), voir le tableau 1.
BSI (Britsh Standads Institute).

2. La dmarche dvaluation
2.1. La mthodologie de travail
Il savre judicieux dapprhender, dans un premier temps, lorganisation de la fonction
qualit. Dans un second temps, dinstaurer dune mthodologie de calcul et de suivi des cots
de la qualit au sein de l'organisme.
Afin de calculer les cots de la qualit chez une organisation, on peut se bas sur une
procdure spcifique de calcul des CNQ et COQ de chaque organisme en fonction de ses
activits. Une ventuelle adaptation nouer pour le canevas propos ci-dessous permis de
slectionner les lments prendre en considration dans les calculs.
La dmarche gnralement utilise pour calculer les cots peut tre prsente comme suit :
1.

Formulation du problme d'valuation des cots de la qualit,


Cette phase ncessite didentifier et de reprer des consquences de la non-qualit.

119

Chap. 5 : Aspect conomique du Management de la Qualit

La dmarche dvaluation

2.

Adaptation dune procdure de calcul des cots de la qualit ; cest une tape essentielle
de la mthodologie dvaluation des CNQ ; on utilise un canevas des cots lis la qualit et
on utilise un guide dentrevue.

3.

Recueil des donnes dactivits et des donnes financires des diffrents services en
utilisant des documents internes facilitant la collecte dinformation (voir le tableau 5.1.). On
peut obtenir des informations auprs du contrleur de gestion ou du comptable de l'entreprise
(Prix de revient, prix de vente, cots matires, taux horaires,), ainsi du responsable de la
production ou dautres services concerns (effectif des employs concerns, temps passs,
moyens matriels et financiers, intervenant externes,). Dans cette phase on constate la ou
les personnes ressources de lentreprise, on leurs prsentant lobjectif de lvaluation et on
leurs expliquant le questionnaire.

4.

Faire les calculs.

5.

Analyser les rsultats, rdaction du rapport de ltude et interprtation des rsultats ;

6.

Elaboration dun Plan dAmlioration de la Qualit afin de rduire les cots de non
qualit

7.

Standardisation et formalisation de la mthodologie dvaluation.

2.2. Les principes d'valuation


Quatre principes sont retenir afin d'assurer la rigueur lors de l'valuation des cots de la
non qualit :
- L'valuation est minimale. Lvaluation doit tre base sur une quantification des
problmes relis la non-qualit. En effet, l'valuation n'est pas toujours facile cause de la
difficult d'implantation d'un systme de mesure de la qualit, de la rsistance au changement;
de la non dtection de certaines dfaillances, rares, pendant la priode d'valuation,
- L'valuation prend pour rfrence une situation thorique idaliste sans problmes de la
qualit, c'est dire le niveau " Zro Dfaut ".
-

L'valuation est limite la non-qualit des produits

- L'valuation doit intgrer toutes les contre-performances dans le domaine de la qualit en


tenant compte des composantes suivantes :
- les matires premires, et fournitures;
- le personnel direct ayant une responsabilit avec le produit; et le personnel indirect n'ayant
pas de fonction d'excution;
- les autres charges de l'entreprise : charges de production, charges administratives, financires,
commerciales, etc.
- le manque gagner: il s'agit des ressources non perues par l'entreprise.

2.3. Les sources dinformation

120

Chap. 5 : Aspect conomique du Management de la Qualit

La dmarche dvaluation

Les sources d'informations et des donnes pour calculer les cots relatifs la non qualit
s'appuie sur :
les documents administratifs, techniques ou commerciaux : les entreprises possdent
plusieurs varit de documents qui sont plus ou moins importants, comme par exemple :
rapport dinspection ou de contrle ; relevs de production ; relevs de 2me choix ;Ces
documents permettent de calculer les cots d la pertes de temps et des pertes de matires
ou de produits.

les services de la comptabilit ou au contrle de gestion : A partir de documents


comptables on peut saisir des cots relatifs la non qualit. Certains cots noys dans la
masse des frais de lentreprise peuvent ventils, cest le cas des : cots des investissements
pour la qualit ; frais de formation ; cots de maintenance du matriel de contrle ; cot
dtalonnage ; cot minute et salaire ; frais administratifs ; frais de dplacement ; cots de
produits dclasss ; pertes de produit ; remises et ristournes relatives la non qualit ;
pnalits de retard ; avoirs, remboursement et ddommagement envers le client ;

les estimations : certains cots qui ne peuvent tre saisis ni partie des documents de
lentreprise, ni par les documents comptables, nous optons des estimations. En effet, il est
toujours prfrable destimer un cot plutt que de lignorer. Ainsi, le regroupement de
diverses informations et lexprience de lentreprise permettent gnralement de confier une
bonne estimation.

les enqutes de satisfaction ralises auprs des clients.


Les donnes existent gnralement dans l'entreprise qu'il faut runir auprs du personnel de
l'organisme qualifies disposer des informations permettant de raliser des calcules.

121

Chap. 5 : Aspect conomique du Management de la Qualit

La dmarche dvaluation

Sources d'information

Non-qualit
Rebuts, retouches, rparations

Fiches de suivie de stock


Relevs de fabrication
Carte de temps
Analyses des carts, sur quantit de
matires premires utilises

Non-conformits des produits dclasss

- Rapports de contrle final


- Procdure de drogation

Retours aux fournisseurs

- Livre des achats ou registre des


approvisionnements
- Bon de rception ou Fiche des contrles
d'entre

Rparation sous garantie

- Fiches d'intervention des rparateurs et


des concessionnaires

Dfauts et rparations chez les clients - Lettres de rclamation des clients


(frais
accessoires,
frais
de - Fiches d'intervention des rparateurs
- Produits retourns en entreprise pour
ddommagement)
rparation
- Facture pour travaux supplmentaires
dus des erreurs de l'entreprise
- Sondages clientle
Dysfonctionnement
l'entreprise

de

SMQ

et

de - Rapports de revues de direction


- Rapports d'audits
- Comptes rendus du comit qualit
- Tableau de bord qualit et indicateurs de
performances des processus et des
fonctions
- Contacts du personnel interne de
l'entreprise

Tableau 5.1. : Sources d'information sur l'origine de la non-qualit

122

Chap. 5 : Aspect conomique du Management de la Qualit

FRAIS DE FREVENTION
A.1
A1.1
A.1.2
A.1.2.1
A.1.2.2
A.1.2.3

Gestion de la fonction Qualit


Administration
Ingnierie
Etudes Qualit
Mthodes d'inspection
Vrification de Qualit

A.2
Prparation et ralisation des revues
A.2.1 Revue de conception
A.2.2 Revue du dossier de dfinition
A.2.2.1 Revue de conception
A.2.2.2 Revue du dossier de dfinition
A.2.3 Revue du dossier de fabrication
A2.4 Revue du dossier de contrle
A.3
Systme Qualit relatif aux achats
A.3.1 Evaluation des fournisseurs
A.3.2 Spcification d'inspection
A.3.3 Vrification des ordres d'achat
A.4.

Programmes de formation Qualit

A.5

Autres dpenses de prvention

Lanalyse des diffrentes CNQ

FRAIS D'EVALUATION

COT DES DEFAUTS


INTERNES

B.1

Qualification industrielle du produit

B.2
B.2.1
B.2.2
B.2.3
B.2.4
B.2.5

Rception des produits achets


Qualification des produits achets
Inspection chez le fournisseur
Inspection entrante
Cot des matriels consomms
Analyse et traitement des donnes

B.3
Inspection de la production
B.3.1 Inspection du procd
B.3.2 Inspection de dmarrage de la
production
B.3.3 Inspection en cours
B.3.4 Super Inspection
B.3.5 Inspection de la manutention
B.3.6
B.3.7
B.3.8
B.3.9
B.3.10
B.3.11

Inspection finale
Homologation par les Services
Evaluation des lments stocks
Matriels consomms lors des essais
Traitement des donnes
Vrification Qualit du produit

COT DES DEFAILLANCES


APRES VENTE

C.1
C.1.1
C.1.2
C.1.3
.

Rebuts
Dfaillances de fabrication
Dfaillances de conception
Dfaillances de fournitures
externes

D.1
D.1.1
D.1.2
D.1.3

C.2
C.2.1
C.2.3
.

Retouches
Dfaillances de fabrication
Dfaillances de fournitures
externes

C.3

Recherches de dfauts

Rclamations
Service aprs-vente
Produits refus et retourn
Expertise/rparation du
produits
D.1.4 Remplacement sous
garantie
D.1.5 Malfaon en installation
D.1.6 Erreur d'tudes
d'application
D.1.8 Responsabilit civile et
pnale

C.4

Commission des refus

D.2

C.5
.

Rinspection des produits


retouchs

C.6

Dclassement du produit

Perte de clientle connue

B.4
Mtrologie
B.4.1 Matriels utiliss par l'inspection
B.4.2 Matriels utiliss par la production

Tableau 5.2. : Prsentation de la grille AFCIQ (Association Franaise de Contrle Industrie de la Qualit)

123

Chap. 5 : Aspect conomique du Management de la Qualit

Lanalyse des diffrentes CNQ

3. Lanalyse des diffrents cots de non-qualit :


Les moyens de conception, de fabrication et de distribution ntant pas parfaits, cela engendre
automatiquement des dfauts sur le produit qui se traduiront par des pertes. Ces pertes peuvent
tre quantifiables directement :
-

En interne (pices rebutes, retoucher ou dclass).


En externe (garantie client avec rparation ou remplacement).
Les cots relatifs la qualit peuvent se dcomposer conformment au schma suivant :

Cot de la qualit

Cots de la gestion
de la qualit
Cot de
Dtection

Dpenses
Contrle

Cots de
la non-qualit

Cot de
Prvention

Cot des
Anomalies internes

Financement

Frais encourus

de la qualit

par la non-qualit

Investissement

Cots des
Anomalies extern

Avant
Aprs
d'avoir quitter l'entreprise

Figure 5.1. : Les cots relatifs la qualit

Cot de dtection (cot d'valuation ou de contrle de la qualit) : dpenses engag pour


vrifier la conformit des produits aux exigences de qualit, cest--dire pour financer la
recherche des anomalies (voir des exemples dans la figure 5.2.),

Cot de prvention (cot de prvention ou d'assurance qualit) : investissements humain et


matriels engags pour prvenir et rduire les anomalie, cest--dire pour financer des actions
menes au niveau des causes des anomalies (voir des exemples dans la figure 5.2.).

Cots des anomalies internes (dfaillances internes) : frais encourus lorsque le produit ne
satisfait pas aux exigence de la qualit avant davoir quitt lentreprise (voir des exemples dans
la figure 5.2.).

Cots des anomalies externes (dfaillances externes): frais encourus lorsque la produit ne
rpond pas aux exigence de qualit aprs avoir quitt lentreprise, (voir des exemples dans la
figure 5.2.).

124

Chap. 5 : Aspect conomique du Management de la Qualit

Lanalyse des diffrentes CNQ

Cots de dtection

Cots de prvention
Evaluation des fournisseurs
Inspection en ligne (toutes
les tapes du processus)

Assurance qualit
Sensibilisation, formation

Salaires et charges lis


aux contrles

Audit interne
Maintenance prventive

Test final (du produit


fini), essais

Audit externe
Prototype

Contrle de matire premire, de


produit encours

Retouches, reconditionnement

Projet CQ, TQM

Amortissement du
matriel de contrle

Rebuts

Factures en retard

Revues de conception, de
fabrication, de direction
Frais de retour des produits refuss
Rclamations clients

Dficits dues aux achats inutilisables


Cots des accidents de travail
Cots des pannes / machines
Cots d'absences et de rotation de
personnel
Dclassement sur produits
finis (du 1er au 2me choix)

Perte d'nergie
Surstock (surfaces
immobilises)

Remplacement sous garantie


Frais d'expertise dus la
non-qualit

Erreur de spcification
Erreur de facturation

Cot de la
qualit

Pertes lies aux produits


finis retirs de la vente

Retude des cahiers


des charges

Pnalits de retard
Marchs perdus
Travaux non facturs
Rparation des produits
refuss
Remises ou ristournes
Cots de garantie (SAV)

Anomalies internes

Anomalies externes

Figure 5.2. : Exemples des cots rsultant de la gestion de la qualit et des cots de la non qualit

125

Chap. 5 : Aspect conomique du Management de la Qualit


Lanalyse des diffrentes CNQ

Cot

Dfaillances
externes

Trs cher

Dfaillances
internes

Assez cher

Moins cher

Prvention
et contrle

Les dfauts du
produit ou service
sont dcouverts chez

Les anomalies sont


dcouvertes et corrigs
en entreprise avant la

Le SMQ est btit


pour prvenir les
anomalies et

Figure 5.3. : Importance relative des cots qualit

Dh

Figure 5.4. : Optimisation des cots de la qualit. D'aprs P.R. Gibson , 1991 18.

Les cots de non-qualit sont de deux types :


les cots visibles ou cots apparents tels que les travaux refaire, les temps
supplmentaires, les rebuts, les retouches, les retours clients, les pertes de matires, les
accidents, les pannes,

18

Gibson PR, Hoang K, Teoh SK., An investigation into quality costs. Qual Forum 1991; 17: 29-39.

126

Chap. 5 : Aspect conomique du Management de la Qualit

Les cots de la gestion de la qualit

les cots invisibles ou les cots cachs tel que les rapports rptitifs, la facturation en
retard, les rendez-vous manqus, l'absentisme, la communication dfaillante, les mauvaises
conditions de travail, les problmes de livraisons,
Partie visible
(1/4)

Rebuts
Retouches,
Retours, Accidents, Pannes, Tps supplmentaires
Rapports rptitifs

Facturation en retard,

Rendez-vous manqus

Absentisme

Communication dfaillante

Partie cache
(3/4)

Mauvaises conditions de travail


Problmes de livraisons

Figure 5.5. : Les parties visible et invisible de la non-qualit


4. Les Cots de la gestion de la Qualit
Le COQ reprsente les dpenses pour obtenir la qualit, il s'agit d'un concept qui implique
toutes les activits gravitant autour de la Spirale (de la connaissance du besoin la mesure de
la satisfaction du client), quelle fraction de leurs cots peut tre attribue la qualit.

Figure 5.6. : les cots de la qualit daprs Michel BOUTRY


*

http://perso.wanadoo.fr/mathieu.laureau/

127

Chap. 5 : Aspect conomique du Management de la Qualit

Les cots de la gestion de la qualit

4.1. Cot de dtection


Les cots de dtections ce sont des dpenses rserv au financement de la recherche des
dfauts, il contient plusieurs frais y compris :
- les salaires et charges lis aux oprations de contrle;
- les frais du matriel utilis pour les contrles ;
- les frais de rparation des moyens de contrle.
1.

Dpenses de contrle : ces cots sont relative aux salaires et charges destines aux
oprations de vrification au niveaux des :
- Matires premires et composants (contrle quantitative et contrle qualitatif)
- Approvisionnement : matriels consommables, pices de rechanges, produits d'entretien,
Ces cots peuvent se calculer comme suit :
= (Nombre de contrle x Temps du contrle/8h) x Nombre du contrleur x Salaire mensuel
des contrleurs
2.
-

Dpenses de contrle de production ces cots sont relatifs aux charges et aux
salaires du personnel oprant "l'auto contrle" dans toute la chane de production :
de la rception de la matire et des composants ;
du processus de ralisation du produit ou de service (Exemple de vrification physicochimiques des produits) ;
du sortie machine (Exemple : auto-contrle d'emballage et du conditionnement) ;
du laboratoire.

3.

Contrle dans les autres fonctions de l'entreprise


Ces cots peuvent tre calculs comme suit :
= (Nombre de contrle X Temps du contrle/8h) X Nombre du contrleur X Salaire mensuel
des oprateurs effectuant ces contrles

4.

Dpenses de contrle sous traits : Frais dues divers entretiens internes et


externes (contrle des matriaux dans des laboratoires spcialiss).

5.

Amortissement du matriel de contrle utilis pour la vrification du produit et


qui reprsente des dpenses incluant la valorisation de l'amortissement des quipements, du
matriel et du consommable servant aux contrles.

6.
Frais divers
- Cot relatif la formation des contrleurs de la qualit
- Cots relatifs l'talonnage et la rparation des moyens de contrles

4.2. Cot de prvention


1.

Dpense de la direction qualit

C'est un investissement humains et matriel de la fonction qualit hors contrle, qui se base
principalement sur la prvention afin d'viter toute non-conformit du produit.

128

Chap. 5 : Aspect conomique du Management de la Qualit

2.

Les cots de la Non Qualit

Dpenses de la maintenance prventive sur les moyens de production

Se sont des cots relatifs aux salaires du personnel qui s'occupent de la maintenance/entretien
prventif au niveau :
du matriel de production ;
des quipements de conditionnement, de prparation et de production.
Ces dpenses peuvent tre calculer comme suit :
= (Nombre de contrle X Temps du contrle/8h) X Nombre du personnel X Salaire mensuel
moyen des oprateurs effectuant ces contrles
3.

Projet d'amlioration de la qualit

C'est les diffrents moyens de formations, de sensibilisations et de runions sur la qualit, qui
peuvent tre valoriss comme suit :
= Nombre d'Heurs X Effectifs du personnel X Salaire moyen des effectifs
4.
-

Divers valoriser
Rtribution de contrat au conseil la qualit ;
Achat de normes et de logiciel sur la qualit.

5. Les Cots de la Non Qualit


Le CNQ reprsente les cots imputables une mauvaise qualit dans les domaines o les
conomies ventuelles sont les plus leves et forment ainsi les objectifs d'tude les plus
intressants.
La norme NF X50-126 portant "Guide dvaluation des cots rsultant de la non-qualit"
localise les cots rsultant de la non qualit dans les deux zones hachures du schma cidessous :

Figure 5.7. : Les cots de la non qualit daprs Michel BOUTRY


129

Chap. 5 : Aspect conomique du Management de la Qualit

Les cots de la Non Qualit

5.1. Cots des anomalies internes


Les cots des anomalies internes comprennent :
1.

Pertes dues aux achats des "matires inemployables" correspondant des erreurs
d'approvisionnement et aux achats qui n'ont pas t employ dans la production.

2.

les produits dclasss ou de deuxime choix ont aussi un cot, dont il faut calculer au
minimum les cots directs de production (matire et main-d'oeuvre), nanmoins il faut
dduire la matire ventuellement rcupre. Les produits dclasss peuvent tre dtruits
cause d'une surproduction ou la mauvaise prvision de vente.
3.
Pertes pour arrt de conditionnement: il s'agit de valoriser le point de rendement
qui peut tre calcul comme suit :
= Arrt technique X Quantit X cot contrlable

5.2. Cots des anomalies externes


Les cots des anomalies externes contiennent les dpenses entranes par les rclamations des
clients, les produits qu'il faut reprendre, retirer du march, avec tous les frais annexes de
manutention, de transport, de stockage, et ceux qu'il faut livrer en remplacement. Plus tard, il
faudra aussi consentir des ristournes pour amadouer et garder le client. Le plus grave est le
manque gagner sur les clients dfinitivement perdus. Le plus difficile chiffrer est le dficit
d'image accumul.
1.

Remboursements: Ce cot comprend tous les montants consentis aux clients pour des
pices livres mais non conformes.

2.

Ddommagements: Ce cot comprend les crdits accords aux clients pour des problmes
relis aux articles vendus ses derniers.

3. Remplacement des produits refuss : Ce cot comprend les frais de transport pour aller
chercher les produits non- conformes et les frais de transport pour livrer les produits de
remplacement.
4.

Manque gagner: Ce cot comprend la diffrence entre le prix de vente habituel et le prix
auquel l'article est effectivement vendu. L'article dfectueux ou non conforme aux
spcifications est vendu chez le client un prix infrieur au prix normal ce qui constitue une
vente rabais.

5.

Back charge : Ce cot comprend toutes les charges relatives des travaux
supplmentaires faits par un sous-traitant parce que les produits livrs taient non conformes,
et qu'il y a ncessit d'effectuer l'ouvrage non- compris dans le contrat initial.

6.

Pnalits: Ce cot comprend les montants qu'on a d payer cause de retards ou des
problmes occasionns par la non-qualit.

130

Chap. 5 : Aspect conomique du Management de la Qualit

La rduction de la Non Qualit

7.

Travaux non- facturs : Ce cot comprend le temps, les matriaux et tous les autres
frais dus aux travaux supplmentaires faits chez le client par les employs de l'entreprise pour
des cas de non-conformit.

8.

Cots de garantie: Ce cot comprend le temps, les matriaux et tous les autres frais
occasionns par le respect des garanties.

5.3. Cots indirects


Les cots indirects relatif la non qualit comprennent les lments tels que :
1.

Assurances : Ce cot comprend toutes les augmentations des cots d'assurance dues au
fait que les produits taient non-conformes.

2.

Litiges: Ce cot comprend tous les frais encourus pour rgler les litiges occasionnes
par la non-conformit des produits ou des travaux. Ces litiges cotent souvent trs cher aux
entreprises.

3.

Gestion des produits dfectueux Ce cot comprend tous les frais d'administration
ncessaires pour grer les produits non- conformes.

Exemple de valorisation des non-conformits :


-

Cot d'un produit rebut :


Cot de rebut = Cot (matire premire + consommable) + Cot (Main d'uvre) +
Cot (Machine) + Cot (Amende client) + (Cot gain de recyclage)

Cot d'un dpassement de dlai dans le cas d'installation chez le client :


Cot d'un dpassement de dlai = Cot (Remise, ristourne ou drogation client) +
Cot (Personnes supplmentaires "heures, transports") +
Cot (Matriels supplmentaires) + Cot (Dcalage planning interne)

6. La rduction de la non qualit


De nombreuses raisons plaident pour des actions prventives visant amliorer la qualit. Ces
actions permettront bien entendu de lutter contre le cot d la non-qualit. Dans plusieurs
organisations, on a tendance tenter de supprimer la non-qualit en multipliant les contrles.
Or les contrles n'additionnent pas ncessairement une valeur ajoute au produit ou au service
mais au contraire, ils ne sont reproducteurs que de cots.
Vrifier le rsultat chaque tape par l'auto-contrle : Une dmarche ncessite un suivi par le
tableau de bord qualit, instrument plus efficace. Ainsi pour tre rentable et efficace, le
contrle doit tre intgr au maximum au sein de la ralisation de service ou de produit. Dans
un modle d'excellence, la personne qui produit puise mesur, ainsi apprcier le rsultat de
son propre travail, ceci est appel lauto-contrle.

131

Chap. 5 : Aspect conomique du Management de la Qualit

La rduction de la Non Qualit

Exploiter les contrles en vue de rduire les gaspillage de non-qualit : Le contrle ne


construit pas la qualit. Nanmoins sans contrle on ne peut manager sa qualit. Cest pour
cela que le contrle na d'effet que sil est vcu comme source dinformation dans une
dmarche active damliorations continue. En dfinitive : le contrle de rsultat est
ncessaire, toutefois le contrle chaque tapes constituent une solution intgre.
CA
Manque gagner
Marges

Marges

CNQ indirects

CNQ directs
Cot de
l'entreprise

Cot de
l'entreprise

Aprs le PAQ

Avant le PAQ

Figure 5.8: les cots de la Qualit


La figure 5.7 schmatise les deux types de gains potentiels:
1.
2.

une diminution directe de certains cots : les "cots de non qualit directs",
une diminution du manque gagner (ce que les conomistes appellent des cots
d'opportunit) indirectement engendrs par la non qualit, une partie de ce que les auteurs
appellent "cots de non qualit indirects".

La figure 5.8 reprsente les deux catgories principaux de cots lis la qualit, ainsi leurs
volutions avant et aprs le lancement dun plan damlioration de la qualit.

1- Les cots imputables une mauvaise qualit (Catgorie A) : ce sont les cots originaires de
la non qualit (erreurs, anomalies et leurs consquences) ;
2- Les dpenses pour obtenir la qualit (Catgorie B) : ce sont les cots originaires de
dispositifs du management de la qualit : prvention, contrle, SMQ. Ces cots sont des
investissements dont lobjectif la minimisation des cots de la catgorie A.
La performance obtenue est gale la somme des cots initiaux (A+B) moins les cots de
catgorie B.

132

Chap. 5 : Aspect conomique du Management de la Qualit

La rduction de la Non Qualit

La mise en uvre dun Plan dAmlioration de la Qualit, va conduire, dune part, diminue
des cots de la non qualit et de minimiser les problmes de la qualit, dautre part,
augmenter les cots de dtection et de prvention, et de rester peu prs constant aprs des
efforts damlioration de la qualit.

A+ B
Cots de catgorie A
Performance

Cots de catgorie B

Priode n-1

Priode n

Priode n+1

Temps

Figure 5.9. Les catgories de cots lies la qualit et leurs volutions dans le temps

Les tableaux de bord qualit peuvent aider dterminer et valuer mensuellement,


trimestriellement puis annuellement les CNQ et les COQ.
Les tableaux de synthse ci-dessous peuvent pauler cette tude. Avec le mme raisonnement
nous pouvons faire des tableaux spcifiques pour chaque catgorie des cots.
Cot de dtection
Priode de . ...
Nature
Des cots
Dsignation
Dtection :
D1
D2
D3
Di

Lieu de l'observation :...

Matire

M.O.
direct

M.O.
indirect

Document prpar par : .


Autres
charge

Total dtections

Tableau 5.3. : Fiche des cots de dtection

133

Manque
gagner

Total

Chap. 5 : Aspect conomique du Management de la Qualit

La rduction de la Non Qualit

Cot de dfaillance
Dfaillance constate :

Quels sont les effets de cette dfaillance ?

Priode de . ...
Types d'effets

Lieu de l'observation:....

Matire

M.O.

Matriel

Direct

M.O.
Indirect/
Sous-traitance

Document prpar par:. .

Autres
charge

Opportunits
perdues

Quantit
Cot unitaire
Cot Total
Quelles sont les corrections entreprises ?

Tableau 5.4. : Fiche d'estimation des cots de non-qualit

Cot mensuel 1

Cot mensuel 2

Cot mensuel 3

Cot
Trimestriel

CD
CP
CDI
CDE
Total
Tableau 5.5. : Tableau de suivi des cots mensuellement et trimestriellement

134

Total

Chap. 5 : Aspect conomique du Management de la Qualit

CT 1

CT 2

CT 3

La rduction de la Non Qualit

CT 4

Cots annuels

CD
CP
CDI
CDE
Total
Tableau 5.6. : Tableau de suivi des cots trimestriellement et annuellement

Il faut noter quaprs avoir effectu les calculs pour chaque variable des cots, il faut remplir
mensuellement un tableau qui contient les diffrents lments de la procdure dj
expose (Tableau 5.5.). A la fin de chaque anne on synthtise les diffrents rsultats obtenus
dans un tableau qui prcise les cots annuels (Tableau 5.8).
Les rations souvent utiliser pour faire les analyses de ces cots sont :


(Cot de dtection + Cot de prvention)/Chiffres d'Affaire = COQ/CA x 100

(Cot de Dfaillances + Internes et Externes)/Chiffres d'Affaire = CNQ/CA x100

135

Chap. 5 : Aspect conomique du Management de la Qualit

La rduction de la Non Qualit

Le tableau synthse des cots de la non-qualit peut tre reprsent comme suit :
Matire
premire

Personnel
direct

Autres
charge

Cot Internes (C.I.)


Rebus, rejet
Retouches
Rparation
Remise en tat
- Total C.I.
Cots externes (CE)
Remplacement des produits refuss
Manque gagner
"Back charge" (Frais accessoires/ Frais de
ddommagement)
Pnalits
Travaux non facturs
Cots de garantie
- Total C.E.
Cots indirects (C.Ind.)
Assurance
Litiges
Frais financiers pour retard de paiement par
les clients du fait des litiges
Gestion des produits dfectueux
Autres
Total C.Ind.
Grand Total
% Bnfice brut
% Chiffre d'affaires
Tableau 5.8. : Tableau synthse des cots de la non-qualit

136

Total

Chap. 5 : Aspect conomique du Management de la Qualit

La rduction de la Non Qualit

Tableau 5.9. : Exemple des lments des cots de non-qualit et de la gestion de la


qualit dans une entreprise industrielle
1.0 les cots de prvention
1.1

1.2

La planification de la
Qualit
Lassurance qualit

1.3 Les systmes de mesures

1.4 Lassurance fournisseurs


1.5 La formation
1.6

L'audit du systme et des


processus interne

2.0 cots dvaluation


2.1

Contrle la rception/test

2.2
Contrle de la production
2.3
Equipement
2.4
Maintenance et calibration
des quipements

Explication
La planification de la qualit qui concerne la
fabrication des prototypes qui seront par la suite valid
par le client afin de lancer la commande. les plans de
contrle
Lassurance qualit qui concerne surtout la rdaction
des procdures, des instructions de travail et des
formulaires d'enregistrement.
Le systme de mesure adopt pour assurer la pertinence
voir lexactitude des rsultats donns par le matriel et
les quipement de mesure. Parmi les oprations
fondamentales de ce systme, on trouve le calibration
qui consiste en un contrle permanent du matriel de
mesure par exemple : le micromtreetc
Lanalyse des normes, la maintenance des quipements
Elle concerne surtout les visites des fournisseurs afin
de sassurer de la qualit des matires et du matriel
achets.
Tous les cots rattachs la formation interne et
externe des oprateurs et des cadres d'entreprise.
Cette rubrique concerne les audits internes qui se font
dans le but dassurer la qualit des produits finis
surtout en cas de changement de rfrence.

Explication
Le contrle de matriel constitue un volet fondamental
dans le systme de management de la qualit au sein
des organismes. En dautres termes toutes les matires
et les composantes utilises dans le processus de
production doivent faire lobjet dun contrle la
rception pour tre valides et utilises par la suite dans
lusine.
Le contrle de la production se fait aprs chaque sous
processus travers un contrle permanent des produits
et des sous produits.
Maintenance des quipements (Temps et cot)
Equipements lous ou bien acquis par des contrats de
Leasing et qui sont utiliss dans le contrle et
lvaluation.
Les tests et les mesures effectus aprs avoir dcouvrir
le dfaut.
Temps, matriel et ressources utilises pour valuer la
qualit des produits;
Maintenance et calibration des quipements

137

Chap. 5 : Aspect conomique du Management de la Qualit

3.0 Cot des dfaillances internes

3.1 Dchets

3.2 Rparation/rework

3.3

Investigation des
dfaillances

3.4

Remplacement des
dfaillances

4.0 Cot des dfaillances externes


4.1 Rclamations client

4.2

4.3

4.4

Service de remplacement
des dfauts

Les charges du client

Rappels

4.5 Produits inspectionns

4.6

Garantie

La rduction de la Non Qualit

Explication
Les dchets sont des dfauts ou bien des parties inutiles
rsultant du processus de production.
Toutes les matires, les composantes et les produits
finis ne correspondant pas la qualit demande et qui
ne peuvent pas tre re-work
Dans certains cas, rclamation des clients par exemple,
la quantit qui reste dans le stock doit tre retravaille
ou bien tre rectifie selon le cas prsent.
Temps et ressources ncessaires pour le re-work des
produits non conformes;
Investigation des dfaillances provenant dune activit
de production normale, par exemple: la perte ou
lendommagement de certaines composantes du
produit.
Temps et ressources ncessaires pour la dtection des
dfauts dans le processus de production normal
Le remplacement des dfaillances concerne lensemble
des composantes et des parties utilises pour les
diffrentes rparations.
Cot total de production des composants utilises pour
traiter les dfauts.

Explication
Les rclamations du client qui correspondent une non
conformit ou bien un dfaut touchant la quantit
livre.
Les cots affrents au remplacement de la non
conformit au client ou une indemnit pour les
produits refuses.
Les diffrentes charges assumes par le client pour la
rparation des dfauts, on trouve par exemple: les
charges de personnel pour quelques vrifications, et le
cot des composantes utilises.
Sous-traitance pour le processus de rectification des
dfauts.
Ils concernent la totalit des charges concernant le
remplacement des produits dfectueux (toute pnalit
de rgulation est inclue).
Cot des dfauts dtects dans le troisime contrle
visuel effectue par l'entreprise non exige par le client
mais qui fait partie de sa politique prventive. Dans ce
cas lorsquune non conformit est dtecte, lensemble
des charges fait partie du Product Liability
Le cot de la garantie prsente par l'entreprise.

138

Chap. 5 : Aspect conomique du Management de la Qualit

La rduction de la Non Qualit

Conclusion
La relation entre la qualit et les cots est complmentaire, se traduit par le Cot de la Non
Qualit (CNQ) et le Cot dObtention de la Qualit (COQ). Les cots relatifs la Non Qualit
un pourcentage important du chiffre daffaire (CA), Crosby lestime 25% du CA des
entreprises industrielle et 40% des cots dexploitation des entreprises de service. Ces cots
constituent un lment puissant pour convaincre les managers des organisations de se lancer
dans un processus srieux damlioration continue de la qualit. Ainsi, les dirigeants des
entreprises seront plus sensible aux aspects de la non qualit et ramneraient le vocabulaire
technique de la qualit un niveau de proccupation plus concret de profits relis la qualit.

139

Chap. 6 : La qualit dans les services

Chapitre 6
La Qualit dans les services
Objectifs dapprentissage
Aprs avoir termin ltude de ce chapitre, vous pouvez :
-

Connatre les caractristiques et les bnfices de la qualit de service ;

Matriser la dmarche qualit dans les services ;

Btir et conduire une dmarche qualit totale dans le secteur de services : Cas
dun restaurant ;

Plan du chapitre
1. Gnralits
5.2. Quatre carts de qualit dans les
1.1. Les domaines dactivit dans le secteur
services
des services
1.2. Le dynamisme de changement dans
lconomie des services
6. La dmarche qualit totale dans le
1.3. Les caractristiques essentielles entre
secteur de services : Cas dun
produits et services
restaurant
1.4. La conception dans une entreprise de
1. Lanalyse
services
1.1. Dfinir les enjeux de service
1.2. Identifier les clients, leurs attentes et
2. Dfinitions
mesurer leurs satisfactions
2.1. Quest quun service
1.3. Le climat de travail
2.2. Dfinition normalise du service
1.4. Lanalyse des processus
2.3. Qualit du service par rapport au client
2.4. Qualit du service par rapport
2. La dcision
lentreprise
2.1. Dterminer la mission
2.2. Dfinir le concept et les normes de
3. Les bnfices de la qualit de service
service
3.1. Les gains de la qualit de service
2.3. Etablir une promesse
3.2. Les enjeux de la productivit dans les
2.4. Fixer des cibles de performance
services
2.5. Hirarchiser les zones dintervention
4. La dmarche qualit dans les services
3. Implantation
4.1. Le management des services en tant que
3.1. La rvision des processus
systme
3.2. Les politiques et les procdures
4.2. La stratgie de la qualit des services
3.3. Les quipements et les amnagement:
4.3. Quelle approche de la dmarche qua lit
3.4. Dvelopper des comptences du
dans les services ?
personnel
4.4. Les facteurs influant la qualit dans les
services
4. Le Contrle
5. La mesure de la qualit de service
5.1. Pourquoi mesurer la satisfaction des
clients ?

140

Chap. 6 : La qualit dans les services

Gnralits

1. Gnralits
Le commerce des services au plan international reprsente un enjeu important. En effet,
d'aprs les statistiques de l'organisation mondiale du commerce, les services reprsentent 35
% du commerce mondial (5000 milliards de dollars), ainsi le commerce des services
augmente 3 fois plus vite que le commerce des produits.
Dans lconomie nationale le secteur des services reprsente 53 % du Produit Intrieur Brut
(PIB) la proportion de travailleurs est de 63 %. Alors que dans les pays industrialiss (comme
USA, Grande-Bretagne et Canada) lemploi et le PIB proviennent 70% du secteur tertiaire.
Lamlioration de la performance des secteurs primaires et secondaire qui a permis le passage
vers une conomie des services.

1.1. Les domaines dactivit dans le secteur des services


Le tableau ci-dessous reprsente quelques domaines dactivit dans le secteur des services
selon la nomenclature marocaine (janvier 1999).
50: Commerce et rparation automobile
51: Commerce de gros et intermdiaires du
commerce
52:Commerce de dtail et rparations
darticles domestiques
55: Htels et restaurants
60: Transports terrestres
61: Transport par eau
62: Transports ariens
64: Postes et tlcommunications
65: Intermdiation financire
66: Assurance
70: Activits immobilires
72: Conseil en systmes informatiques
73: Recherche et dveloppement
74: Services fournis principalement aux
entreprises

75: Administration publique


80: Education
85: Sant et action sociale
92: Activits rcratives, culturelles et sportives
93: Services personnels
95: Services domestiques
74: Services fournis principalement aux
entreprises
75: Administration publique
80: Education
85: Sant et action sociale
92: Activits rcratives, culturelles et sportives
93: Services personnels
95: Services domestiques

Tableau 6.1. : Domaines dactivit dans le secteur des services

1.2. Le dynamisme de changement dans lconomie des services

Le dynamisme de changement dans lconomie des services sexplique par les points
suivants :
Lvolution de la demande du consommateur avec des nouvelles attentes ;
Le changements de lenvironnement social : nouvelles exigences, travail des femmes ;
La diversification des canaux de communication et de commercialisation ;
Les supports dinformations de plus en plus diversifis ;

141

Chap. 6 : La qualit dans les services

Gnralits

Linnovations et progrs dans le domaine de la technologie : intgration des


ordinateurs et des tlcommunications ; digitalisation, miniaturisation, meilleure efficacit et
convivialit des logiciels ;
La drgulation, la privatisation et les alliances de certaines actions des
gouvernements ;
Larrive des nouvelles tendances dans les affaires : les entreprises industrielles de
fabrication des biens sont aussi fournisseurs de service ; laugmentation de la franchise ; la
pression pour lamlioration de la qualit et de la productivit ;
La mondialisation et internationalisation du commerce des services.
Le secteur des services doit faire face plusieurs difficults : la concurrence dloyale ;
labsence de rfrences de qualit ; le manque de transparence et lconomie souterraine.
Le consommateur, lusager, le client, attendent maintenant dans les services, lvolution
constate pour les produits industriels : plus de conformit ; plus de transparence ; plus de
matrise de la gestion des oprations et au moindre cot.

1.3. Les caractristiques essentielles entre les produits et les services


La spcificit des prestataires des services tient des contraintes diffrentes dune entreprise
industrielle notamment : limmatrialit du service et lintervention du client. Le tableau 2,
synthtise les diffrences essentielles entre un produit et un service.
La figure 6.1, classe diffrents produits et services selon leurs dominantes tangible ou
intangible. A gauche prsente des produits dominante tangible que lon peut facilement
mesurer et droite des services dominante intangible pour lesquels la mesure est moins
facile.

Figure 6.1. : Produits et services dominante tangible ou intangible

1.4. La conception dans une entreprise de services


Les principales phases de la conception dune entreprise de services sont :
1.
2.
3.

Lidentification des clients et de leurs besoins


La traduction des besoins en offre de services et en spcifications
La dtermination des activits raliser pour produire le service

142

Formation

Ligne arienne

Vidange auto

Entretien gazon

Habillement

Restauration

Location de voiture

Traiteur

Dominante intangible
Raquette

Camscope

Boisson

Sucre

Dominante tangible

Chap. 6 : La qualit dans les services

Gnralits

4.

Le design prcis des activits : localisation et support physique requis, distribution des
tches et slection des employs, contribution demande du client et gestion des relations
inter-clients
5.
La dtermination des points critiques
6.
Lorganisation de limplantation : essai pilote, chancier, plan de communication,
formation, vrification de latteinte des objectifs, etc.

Tangibilit
Contact avec
le client

Produit
- Cest un ensemble dlments
matriels et palpables

Service
- Cest une performance intangible, qui
peut impliquer lutilisation de produits

- Pas de contact avec le client

- Le client est souvent impliqu dans le


processus de production

- Fabriqu de faon rptitive

- Fabriqu la commande. Un service est


variable selon les circonstances de sa
ralisation.

- Adapt dans le temps. La


conception, la fabrication et la
consommation sont des actions
diverses et divisible dans le
temps.

- Le facteur temps est trs important. La


vitesse peut tre capitale. Un service est
adopt immdiatement. Le service est
fabriqu, consomm par le client et valu
par lui en temps rel.

Rptions de
la production

Temps

- Un produit est stockable

- Ne peut pas tre produit en avance pour


tre stocks, il nexiste quau moment de
sa ralisation et consomm
Stockage
immdiatement aprs son offre. On y
accde temporairement. On ne possde
pas les services.
- Le contrle de la qualit est plus - Il est difficile de contrler la qualit tout
facile
en amliorant la productivit
- Lvaluation est objective : la
- Souvent difficile valuer par le client.
Contrle et
non-conformit du produit est
Lvaluation peut tre subjective puisque
valuation de
gnralement vidente et tous les pour certains clients une bonne qualit de
la qualit
clients laperoivent de la mme service peut ne pas ltre pour dautres.
manire.
Mesure de
satisfaction
Fournisseur

- Plus facile mesurer la


satisfaction du client

- Moins facile de mesurer la satisfaction du


client (puisquil sagit souvent dun
sentiment intrinsque personnalis)
- Fourni par un organisme commercial ou
prestataire de service

- Fournie par une entreprise


industrielle ou commerciale

Tableau 6.2. : Diffrences entre produits et services

143

Chap. 6 : La qualit dans les services

Dfinitions

2. Dfinitions
2.1. Quest quun service
Nous proposons les dfinitions suivantes :
-

On appelle service une activit ou une prestation soumise lchange, essentiellement


intangible et qui ne donne lieu aucun transfert de proprit. Un service peut tre associ ou
non un produit physique Kotler Dubois.

Un service est constitu la fois dun ensemble davantage explicites et implicites et des
produits de fabrication qui en facilitent la ralisation Sasser et all1.
Le concept dindustrialisation des services a t suggr pour la premire fois par Levitt,
qui cible amliorer lefficience et lefficacit des services par une approche systmatique,
normalise, industrielle , qui sapplique la conception du service et son exploitation2.

2.2. Dfinition normalise du service


La dfinition du service selon la norme internationale ISO 9000 version 2000, un service est
un rsultat dun processus . Par ailleurs, la satisfaction du client est dnie par la perception
du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences.

2.3. Qualit du service par rapport au client


Qualit attendue : Niveau du service souhait par la clientle. Ce niveau de qualit doit tre
dfini partir des attentes exprimes par les clients lors denqutes qualitatives et partir des
attentes implicites des clients.
Qualit perue : Niveau de service ressenti, de faon plus au moins objective, par la
clientle. Le niveau de qualit perue peut tre observ laide dindicateurs mesurant, de
faon externe, le service tel quil est peru par les clients par des enqutes de perception

2.4. Qualit du service par rapport lentreprise


Qualit fournie (ralise) : Niveau de qualit obtenu, au jour le jour par lorganisation dans
les conditions dexploitation relles. Le niveau de qualit ralis doit tre mesur par les
indicateurs de qualit mis en place lintrieur de lentreprise. Les dysfonctionnements de
service, du fait ou non de lentreprise, doivent tre pris en compte.
Qualit voulue : Niveau de qualit que lentreprise souhaite atteindre. Le niveau de qualit
voulu doit tre tabli en fonction de la qualit attendu, des contraintes externes et internes, et
des quilibres financiers.
1

SASSER, W.E., R.P. OLSEN et D.D. WYCKOFF, Management of Service, Boston, Massachusetts, Allyn &
Bacon, 1978, p. 8-13.
2
LEVITT, T, The Industrialization of Service , Havard Business Review, vol. 50. n50. n5, septembreoctobre 1976,p. 63-74.

144

Chap. 6 : La qualit dans les services

Les bnfices de la qualit de services

La qualit de service est lensemble de critres de la qualit et de mesures appropries dont


est responsable lentit fournissant le service.
A noter quil ne sagit pas dassocier la qualit et au luxe, puisquun service de qualit est un
service qui rpond aux besoins du client.

3. Les bnfices de la qualit de service


3.1. Les gains de la qualit de service
Les spcificits des services ont des consquences sur la dmarche damlioration de la
qualit de service. En effet, les principaux gains de la qualit de service sont :
-

Encourager la fidlit des clients sur des marchs saturs ;


Minimiser les cots par la rduction des dfauts ;
Crer une bouche oreille positive
Crer un avantage concurrentiel prolong avec une communication rgulire avec le
client ;

Sparer les clients de la concurrence.


Les objectifs de reprsenter la qualit de loffre de service sont :
Garder une vue densemble des services de lentreprise et en mesurer la pertinence ;
Comparer les offres de service de lentreprise celle de ses concurrents ;
Piloter les dcisions futures dans la conception du systme oprationnel de la
ralisation des services, dans la gestion de la capacit et des ressources, et enfin dans la
gestion intgre de la qualit des services ;
Faire dcouler lapproche systmique de la qualit de loffre.
La qualit des services offrir aux clients dpendra :
de ladquation de loffre avec les attentes du client et lvolution de ces besoins, en
recherchant dun avantage concurrentiel.
de la recherche de synergies des fonctions de lentreprise (production, ventes et
publicit croises), lajout dun avantage supplmentaire, le dveloppement dune exprience
intgrale de qualit de service.
de la recherche de synergies oprationnelles : utilisation optimum des ressources
disponibles, rentabilisation des activits oprationnelles.
3.2. Enjeux de la productivit dans les services

Afin de matriser les enjeux de la productivit dans les services quatre principales questions se
posent :
Les ressources humaines ou les ressources technologiques sont elles les cls de la
productivit?
Les clients peuvent ils contribuer lamlioration de la productivit?
Lamlioration de la productivit dans les services va t-elle lencontre de la qualit?
Lamlioration de la qualit de service va t-elle lencontre de la productivit?

145

Chap. 6 : La qualit dans les services

Le management des services en tant que systme

4.1. Le management des services en tant que systme


Laffaire des services en tant que systme peut tre schmatis comme dans la figure 6.2.
Ainsi, les diffrents lments de la qualit de service sont le personnel en contact ; les locaux
et lenvironnement visible ; le personnel en appui ; et la communication.

Personnel
en appui

Support
physique et
environnement
visible
Personnel de
contact

La scne
Visibilit au
client

Derrire
Invisible

Autres Clients

Client

Autres Clients

Devant
Visible

Figure 6.2. Les lments de la qualit de service




Le personnel en contact : tous les employs en relation directe avec le client. Il doit avoir
des comptences dans deux domaines : dune part des comptences relationnelles pour bien
communiquer avec le client, dautre part, des comptences techniques pour lorienter et le
conseiller sur les diffrents services de lentreprise.
La formation et le dveloppement des comptences du personnel amliorent la qualit de
service, ainsi les clients bien forms sont meilleurs dans leur rle de co-producteurs. Les
outils dinformation et de formation des entreprises de service sont : la publicit, la
promotion, les brochures, les manuels dutilisation, Web sites/Intranets, etc.


-

Le support physique, les quipements et lenvironnement visible o se droule le


service peuvent tre class en trois catgories : signaltique ; lambiance ; le matriel de
production
Signaltique, premier lment de la relation de service, cest : le signe de bienvenue que le
prestataire fait son client ; linformation accessible et la comprhensible par tous ; le guide
pour lutilisation des services ; et linvitation communiquer pour tablir la relation.

Lambiance : cest lenvie de recevoir le client ; le plaisir de lui tre agrable et la touche
de loriginalit de service.

Le matriel de production : cest les quipements qui contribues la ralisation du


service.

146

Chap. 6 : La qualit dans les services

Le management des services en tant que systme

La communication dans la qualit de service a pour objectifs de :


Matrialiser le service et gnrer des images mmorisables ;
Communiquer sur les points forts du produit et sur la satisfaction des clients ;
Btir la notorit et encourager les essais ;
Expliquer aux clients comment consommer ou utiliser le service ;
Grer la demande et loffre ;
Valoriser et assurer le client ;
Repositionner la qualit de service face la concurrence ;
Adopter le principe de la prvention afin de rduire la non-qualit ;

Le personnel en appui
Les huit P du management des services sont :
The 8Ps du management des services
Produit
Place et temps
Processus
Participants
Promotion et formation
Evidence Physique
Prix et autres cots du service
Productivit and qualit

4.2. La stratgie de la qualit des services

Afin dlaborer une bonne stratgie de la qualit de service, lentreprise doit rpondre aux
questions fondamentales suivantes :
Quels sont nos objectifs court, moyen et long terme?
Dans quel secteur se situe-t-on?
Qui sont les clients dans ce secteur ? Que recherchent-ils?
Quels services va-t-on offrir ?
Que peut-on leur offrir de mieux que nos concurrents? ou quels biens additionnels
seront offerts ?
Combien de client attend-on ? Quelle capacit veut-on avoir ?
Quelles sont nos comptences distinctives?
Quel type de processus de service mettra-t-on en place ? (Degr de personnalisation /
de flexibilit. Flux des clients / des matires. Rpartition des activits en front office back
office. Types de technologies requis. Degr de participation du client)
Quel type damnagement choisit-on ?

La segmentation de la clientle : quels sont les clients cibles et quels ont leurs besoins ?
Pour bien segmenter le march il faut rpondre aux questions principales suivantes :

147

Chap. 6 : La qualit dans les services

Le management des services en tant que systme

Jusqu quel point le march est-il compos de segments de clients ayant des attentes
diffrentes ? : Loffre de services dsire est-elle diffrente ? les besoins en matire de qualit
est-il le mme ?
Jusqu quel point est-il possible de bien servir les diffrents marchs partir du mme
systme oprationnel ? : Les servuctions requises sont-elles les mmes ou diffrentes ? les
clientles peuvent-elles cohabiter ?
Cibler les clients de lentreprise conduit a adopter un stratgie de concentration et de
focalisation, en choisissant le segment des clients vis, en identifier leurs besoins et en
dveloppant une offre de services de qualit et un systme oprationnel cohrents avec ce
segment des clients afin dassurer la sduction et la fidlisation de ce segment de client.

4.3. Quelle approche de la dmarche qualit dans les services ?


Deux approches de la dmarche qualit dans les services : soit la certification du systme de
management de la qualit de lentreprise de service selon la norme internationale ISO 9001
(2000) ; soit la certification de service selon une norme de service spcifique.
Le principe de base est llaboration dune norme de services ; ceci exige une rfrence
reconnue nationale, en rponse aux attentes du march et garantie par un mode dlaboration
bas sur le consensus. Par ailleurs, il permettra de capitaliser des expriences russies et de les
faire partager tout en garantissant leur lgitimit, leur prennit et leur volution. La figure 6.3
prsente une dmarche qualit dans les services. Alors que la figure 6.4, schmatise comment
se situe le Diagnostic qualit dans une dmarche globale avec un Plan dAmlioration Qualit
et les cinq sources dinformation.
Dfinir une stratgie de qualit de service, consiste :
-

Examiner les points forts et les points faibles internes, ainsi, la rputation et les valeurs de
lentreprise.
Analyser les non conformits et mesurer les cots de la non qualit.
Etablir un bilan des concurrents (points forts et points faibles). Il sagit donc, de
dterminer les caractristiques de service sur lesquels les principaux concurrents sont les plus
fragiles.
Identifier les caractristiques de services les plus importants pour rencontrer les attentes
des clients.
Dfinir les aptitudes et les capacits de service actuelles et futures de lentreprise.
Dgager une stratgie de qualit de service qui satisfait les attentes des clients, qui profite
des points faibles des concurrents et qui concide avec les capacits et les points forts de
lentreprise. (Figure 6.4.).

Le service doit tre spcifi en termes de caractristiques vrifiables et de performances


mesurables. Ainsi, la fiabilit du service doit reposer sur les moyens mis en uvre: moyens
humains, moyens matriels, moyens documentaires, moyens organisationnels.

148

Chap. 6 : La qualit dans les services

Le management des services en tant que systme

1- Dcrire le service
2- Identifier les clients et leurs
besoins
3- Evaluer le niveau qualitatif
actuel du service

4- Dfinir le service et la
prestation
5- Mettre en oeuvre

7- Amliorer
6- Evaluer
(Satisfaction clients)

Figure 6.3. La dmarche qualit dans les services

Examiner les points


forts et les points
faibles internes

Bilan des concurrents


(points forts et points
faibles)

Equipe
dAmlioration
Qualit

Implantation

Plan
dAmlioration
Qualit

Analyse des non


conformits

Enqute auprs
des clients

Mesure et
Amlioration
des rsultats

Diagnostic

Figure 6.4. : Diagnostic qualit dans une dmarche globale damlioration

149

Chap. 6 : La qualit dans les services

La mesure de la qualit de service

Afin damliorer la qualit de service les actions suivantes peuvent tre adopter :
-

Rduction des dfaillances et Contrle des cots de la non-qualit


Standardisation des tches
Amlioration des quipements, des infrastructures, et de lenvironnement de travail
Formation du personnel
Changement du processus de ralisation du service en fonction de la demande
Implication du client dans le processus de production du service
Augmentation des capacits de production pour faire face la demande

4.4. Les facteurs influant la qualit dans les services


Les facteurs qui agissent sur la qualit dans les services sont rsums dans le tableau 6.3
suivant :

La comptence

connaissance suffisante pour accueil, animation,

La fiabilit

performance rgulire, sre et constante

La ractivit

rpondre en tout lieu et en tout moment la demande du client

Laccessibilit

contact facile et agrable pour le client

La comprhension

sefforcer de comprendre les besoins du client et de sy adapter

La communication

information du contenu prcis du service

La crdibilit

la notorit, le srieux garantissent la qualit du service

La courtoisie

le personnel en contact entretient des relations de respect et de


politesse

La scurit

le client est labri de tout risque

La tangibilit

Sefforcer de matrialiser le service

Tableau 6.3. : Les facteurs influant la qualit dans les services

5. La mesure de la qualit de service


5.1. Pourquoi mesurer la satisfaction des clients ?

Pour un organisme priv ou public vocation commerciale, la finalit densemble peut se


synthtiser ainsi:
Mesurer pour samliorer
Samliorer pour mieux fidliser
Fidliser pour dvelopper ses activits.

150

Chap. 6 : La qualit dans les services

La mesure de la qualit de service

Tout organisme devrait rechercher la satisfaction de ses clients : sans mesure pas
dobjectivit.
Tout organisme devrait rechercher la satisfaction de ses clients ; il sagit de
1.

Mettre en place un baromtre qui mesure en permanence lvolution des besoins des
clients ;
2.
Organiser la raction par un plan daction qui doit apporter une rponse lentreprise aux
nouveaux besoins identifis.

Ainsi, les objectifs de lenqute de satisfaction peuvent rsums comme suit :


Recueillir la perception des clients sur les services;
Approfondir la connaissance des besoins et attentes client
Identifier les priorits damlioration;
Fournir les pistes de dveloppement
Suivre lvolution de cette perception dans le temps.

5.2. Quatre carts de qualit dans les services


Nous pouvons distingus quatre carts principales de qualit dans les services :
1.
2.

Ne pas savoir ce que les clients attendent ;


Elaborer des standards de qualit qui ne reprsentent pas les besoins et les exigences
des clients ;
3.
La performance de lentreprise nest pas au niveau des standards de service ;
4.
La livraison nest pas au niveau des promesses.

151

Chap. 6 : La qualit dans les services

Dmarche qualit totale : Cas dun restaurant

6. La dmarche qualit totale dans le secteurs de services : Cas dun restaurant

OUJBA MAGHRIBIYA
Nous allons adopter dans le cas du restaurant OUJBA MAGHRIBIYA , la dmarche
qualit totale dans les secteurs des services propos par le groupe de concertation sur la
qualit du Ministre de lIndustrie, du Commerce et de la Technologie Canadien1.

1. Lanalyse
1.1. Dfinir les enjeux de service
1.1.1. Analyser les concurrents
1.1.2. Analyser les cots de la non qualit
1.2. Identifier les clients, leurs attentes et mesurer leurs satisfactions
Segmenter la clientle et dterminer leurs attentes
La satisfaction des clients
1.3. Le climat de travail
1.4. Lanalyse des processus
2. La dcision
2.1. Dterminer la mission
2.2. Dfinir le concept et les normes de service
2.3. Etablir une promesse
2.4. Fixer des cibles de performance
2.5. Hirarchiser les zones dintervention
3. Implantation
3.1. La rvision des processus
3.2. Les politiques et les procdures
3.3. Les quipements et les amnagement:
3.4. Dvelopper des comptences du personnel
4. Le Contrle
Choisir des indicateurs de performance appropris
- La mesure, lanalyse et lamlioration sur une base rgulire.
La participation du personnel la dmarche.

La qualit de service de la restauration doit respecter un certain nombre dobligations et


dengagement pour parvenir la satisfaction du client. Centrer le restaurant sur la satisfaction
de la clientle repose sur une dmarche qualit des services pertinente qui se base sur quatre
phases principales :

Qualit Totale, Guide dimplantation, Secteur du commerce et des services ; de concertation sur la qualit ;
Ministre de lIndustrie, du Commerce et de la Technologie Canadien ; 1993.

152

Chap. 6 : La qualit dans les services

Dmarche qualit totale : Cas dun restaurant

1. Lanalyse
1.1. Dfinir les enjeux de service
1.1.1. Analyser les concurrents.
Sur le plan de lvaluation de lenvironnement externe en particulier la concurrence, le
restaurant OUJBA MAGHRIBIYA doit effectuer un diagnostic de sa situation par rapport
ses trois principaux concurrents. Le tableau N dfini dix lments sur lesquels le restaurant
peut mener bien cette analyse (plus fort = ++ ; fort = + ; similaire =0 ; faible = - ; plus
faible = - -).
Elments

Concurrent
AA

Concurrent
BB

Concurrent
CC

Diversit de produit
Prix
Promotion
Accessibilit
Emplacement
Qualit daccueil
Qualit des conseils
Qualit de linformation
Procdure de facturation
10.
Comptence du personnel
Nos points forts par rapport au concurrent AA : ..
...
Nos points forts par rapport au concurrent BB : ..
...
Nos points forts par rapport au concurrent CC : ..
...
Nos points faibles par rapport au concurrent AA : ..
...
Nos points faibles par rapport au concurrent BB : ..
...
Nos points faibles par rapport au concurrent CC : ..
...
Tableau 6.4. : Evaluation des concurrents
Nous pouvons classer les concurrents en deux catgories : les concurrence directe sont ceux
qui offrent les mmes produits et services et les concurrence indirecte sont ceux qui offrent
des produits et services substituables.
1.1.2. Analyser les cots de la non qualit
Pour un restaurant, lanalyse de lenjeu conomique repose sur le passage de la non-qualit
la qualit totale. Le restaurant doit satisfaire les besoins des clients tout en minimisant les
cots. Passer de la non qualit la qualit peut tre rentable . Le restaurant doit matriser
les cots lis la non qualit des services (repas non prt lheure ; mauvaise qualit des
approvisionnements ; plats prpars non conforme).

153

Chap. 6 : La qualit dans les services

Dmarche qualit totale : Cas dun restaurant

1.2. Identifier les clients, leurs attentes et mesurer leurs satisfactions


Les clients deviennent de plus en plus exigeants, de ce fait, le service au niveau dun
restaurant doit tre la hauteur des attentes des clients. Les entreprises qui oprent dans ce
secteur se trouvent en face dun march turbulent et une technologie qui volue vite.
Il faut cinq fois deffort et de ressources pour attirer un nouveau client que pour garder ce
quon a dj.

Segmenter la clientle et dterminer leurs attentes

Il est ncessaire de dresser un portrait de la clientle travers la segmentation des clients


actuel (ceux qui frquentent le restaurant), des clients potentiels (les consommateurs qui ne
frquentent pas les restaurants prsentement) et les clients des concurrents (les clients des
autres restaurants) et enfin les non consommateurs absolus (ceux qui ne frquentent aucun
restaurant et prfrent manger dans leurs foyer, ou ceux qui ont une raison sanitaires ne
peuvent pas frquenter le restaurant).
Ensuite on procde une segmentation multicritres (sexe, age, situation sociale, spcificit
culturelles,) ou selon le produit offert, la classe sociale, les habitude culinaires (exemple les
clients trangers dsireux de dcouvrir la cuisine marocaine opteront pour un restaurant
traditionnel), la proximit gographique du restaurant
Segmenter le march dun restaurant OUAJBA MAGHRIBIYA, cest diviser la clientle
la clientle en groupe homogne. Le tableau 6.5 prsente un exemple des deux principales
catgories de clients du restaurant OUAJBA MAGHRIBIYA et dfini pour chacune
delles trois principales attentes.
Les clients peuvent tre des hommes daffaires, des fonctionnaires, des tudiants, des
clibataires, des familles, touristes visitant les anciennes mdinas
Cette identification va permettre au restaurant de rendre chaque type de clients un service
spcifique et personnalis. Ainsi, il y a ceux qui prfrent un self service, ceux qui veulent des
sandwiches. Cette rponse spcifique aux besoins des clients va permettre de satisfaire leurs
besoins. La satisfaction varie selon le statut du client et sa perception du service.

Plusieurs techniques peuvent tre utilises pour dtecter les attentes des clients :
une enqute auprs des consommateurs ;
sondage crit,
appels tlphoniques ;
carte commentaires ;
consultation des employs ;
un contact personnel avec les clients.
Afin de dterminer les besoins explicites (accueil, climat chaleureux,..) et implicite (cadeau,
tombola,..) des clients, le chef du restaurant peut faire le tour des tables pour prendre
connaissance de ceux-ci.

154

Chap. 6 : La qualit dans les services

Dmarche qualit totale : Cas dun restaurant

Segmentation

Attentes
la qualit des repas et la diversification des
plats offerts (traditionnels, moderne)
la rapidit dans la prestation du service
la courtoisie
le confort
la propret
laccueil personnalis et chaleureux
le choix de menu avec des meilleurs prix
lclairage des lieux et ambiance calme
lemplacement et amnagement agrable
un service de qualit rpondant aux
normes dhygine ;
lesthtique du local et son ergonomie ;
un personnel sympathique ;

1. les Hommes daffaires le midi

2. Les familles le soir

Tableau 6.5. : Exemple de segmentation de la clientle et leurs attentes

Afin de se diffrencier de la concurrence, il est ncessaire de mettre au point les lments


suivants :
linformation et laccueil convives ;
le repas au quotidien et le repas plaisir ;
lenvironnement du repas et le confort du convive ;
le personnel (motivation, qualifi) ;
la relation avec le client ;
hygine et scurit alimentaire ;
qualit des produits ;
souci permanent de la satisfaction des convives.

Quel est le degr de satisfaction des clients ?


La technique du client mystre ;
Une enqute post- consommation ;
Questionnaire de satisfaction.
Le degr de satisfaction de la clientle traduit le feed-back de la qualit.
-

La satisfaction des clients

Aprs avoir rpondu aux deux premire question (quelles sont les clients du restaurant ?
quelles sont leurs attentes), cette tape consiste rpondre la troisime question : quel est
leur niveau de satisfaction ? Pour le savoir, le restaurant suit la mthodologie suivante :
pour chaque attente apprcie importante par le client, prvoir des questions et prparer un
questionnaire. Voir exemple dans le tableau N 3 ;
dfinir la mthode pour recueillir linformation auprs des clients pour mesurer leurs
satisfactions. (sondage postal, sondage tlphonique, groupe de discussion, cartes
commentaires, interroger les clients sur place la sortie du restaurant) ;
administrer le questionnaire auprs dun chantillon reprsentatif de la clientle ;

155

Chap. 6 : La qualit dans les services

Dmarche qualit totale : Cas dun restaurant

rassembler les rsultats et chiffrer le taux de satisfaction de la clientle ;


dgager les priorits pour faire un plan damlioration ;
envoyer une lettre remerciement aux rpondants en signalant que la direction tiendra compte
de leurs apprciations.

1.3. Le climat de travail


Pour avoir des clients heureux il faut avoir des employs heureux . Cest pourquoi le
restaurant OUAJBA MAGHRIBIYA analyse le climat organisationnel de lentreprise. A
ce stade, il est ncessaire de bien connatre les attentes du personnel du restaurant pour
satisfaire les clients externes. Il est ncessaire deffectuer un sondage auprs de son personnel
chaque anne pour dfinir des lments des diffrentes dimensions du climat de travail afin de
mesurer le taux de satisfaction des employs.

Dimension
Pilotage et encadrement
Communication et rsolution des
problmes
Conditions de travail
Motivation au travail
Environnement et outil de travail

Elments

1 2 3 4 5

- Information, formation continue de


dveloppement des comptences.
- Apprciation de productivit.
- Nombre des runions de travail du personnel
- Implication du personnel dans le processus de
dcision.
- Politique de rmunration ;
- Charge horaire et congs
- Fiert dappartenance lorganisation ;
- Passion et amour du travail.
- Conscience dtre cout et sentiment dtre
respect.
- matriel ncessaire de travail

(1= trs insatisfait et 5 = trs satisfait)


Tableau 6.6. : Climat organisationnel du restaurant

Le personnel du restaurant prsente, sa manire, les valeurs de lorganisation. Chaque


personne, doit tre apprcier sur les aspects suivant :
- la motivation ;
- le degr dautonomie ;
- les responsabilits ;
- les comptences ;
- les outils matriels et informationnels ;
- la comprhension de la vision, la mission, les valeurs et les politiques de lorganisation ;
- les objectifs personnels et collectifs
Par ailleurs, il est indispensable de disposer dun personnel qualifi et impliqu dans la
dmarche qualit. Ainsi, il est ncessaire de lintgrer dans la prise de dcision en le
consultant et en prenant en considration son opinion concernant la gestion du restaurant.

156

Chap. 6 : La qualit dans les services

Dmarche qualit totale : Cas dun restaurant

1.4. Lanalyse des processus


Cette tape consiste raliser une analyse des processus interne et externe qui caractrise le
restaurant. Un processus est une manire daccomplir une srie dactivit qui doivent tre faits
dans lexploitation dun restaurant.
- les processus internes sont ceux qui ne sont pas vu par les clients. Par exemple :
- lachat auprs des fournisseurs ;
- la conception des plats ;
- la prparation des repas
- lentretien des salles manger ;
- rception des commandes ;
- le contrle de la qualit des entres ;
- la matrise dhygine ;
-
- les processus externe sont ceux qui influencent directement la satisfaction des clients, ils
peuvent faire la diffrence par rapport aux concurrents. Par exemple :
- lagencement des salles ; des articles ;
- laccueil ;
- la facturation et le paiement ;
- le service la clientle (aprs-vente) ;
- la de prsentation des plats ;
- la mesure, lanalyse et lamlioration ;
-
Pour analyser les processus en respectant les lments suivants :
inventorier tous processus internes et externe ;
dresser, la liste des risques critiques qui peuvent nuire la satisfaction des
clients ;
dfinir les faiblesses pour chaque processus ;
dfinir ceux qui ncessiteraient tre amliors, simplifis ou changs.
Le restaurant est donc une organisation complexe fonctionnant sur la base dun ensemble de
systme et de processus quil est opportun danalyser leur capacit sadapter avec la
dmarche qualit en cours dapplication. Ainsi, il faut dvelopper le systme dorganisation
via des mthodes et des outils : mettre laccent sur le systme de gestion des stocks (aliments,
assiettes,), mettre en place un systme de commandes amlior.
Il faut concevoir un processus claire et bien dfini pour la ralisation du service.
On peut dcompos le processus gnral en un ensemble de procdures afin dassurer la
qualit des inputs et des outputs. Le restaurant peut ssurer une interaction entre lensemble
des procdures de manire minimiser le temps mort entre loutput dun sous-processus et
linput du sous-processus suivant. Exemple : minimiser le temps dattente entre la prparation
du plat et sa prsentation. En occurrence, il faut mobiliser les collaborateurs agissant au sein
de chaque processus et procdures.
Lorsquon parle de systme dans un restaurant, on parle srement dlment et dindividus
interdpendants qui ont pour objectif de prsenter des produits et des services de qualit.
Lhomognit et lefficacit de ce systme mane dun ensemble de techniques utiliser,
telles que la rotation des postes, lenrichissement et llargissement des tches.

157

Chap. 6 : La qualit dans les services

Dmarche qualit totale : Cas dun restaurant

2. La dcision
Au niveau de cette phase, il ny a pas lieu dimproviser le service la clientle, une
planification de la dmarche qualit est indispensable, il faut prvoir et dterminer la stratgie
suivre.
2.1. Dterminer la mission
La mise an application de la stratgie de la qualit de service ncessite la dfinition de
la raison dtre du restaurant, sa mission. Une mission synthtise lessentiel que doit viser le
restaurant ainsi ses valeurs qui y seront prioritaires. Elle englobe quatre lments :
une dfinition du secteur dactivit ;
les lments de vision ;
la contribution du restaurant sa clientle (objectifs, avantages, lexpertise,
lefficacit,..) ;
le systme de management.

Nous dveloppons et ralisons une restauration marocaine de qualit ;


Nous visons tre la rfrence de la rgion dans notre mtier ;
Notre raison dtre rside entretenir la satisfaction la fois de nos clients
interne et externe ;
Notre philosophie de gestion sappuie sur le management participatif, le
respect mutuel et lamlioration permane des comptences du personnel au
sein du restaurant.

Figure 6.5. : Mission du restaurant OUAJBA MAGHRIBIYA

2.2. Dfinir le concept et les normes de service


Le concept de service rassemble les dimensions du service que lentreprise sengage livrer
ses clients, de faon active. Par exemple : le menu accompagn dun service personnalis. Les
plats : Salades, Harrira, Tagine, Dessers, Apritifs. Lambiance : Music, dcors. Lchange /
Devise. Garde denfant sur demande.
Le concept de service cest donc lensemble des lments que le restaurant offre sa clientle.
Cest la conne vertbrale dune dmarche de qualit de service au restaurant et cest sur
cette rplique que seront fonds :
les normes de services ;
la promesse ;
les objectifs damliorations et ;
le plan dactions de la dmarche.
Pour chaque lment de service doit se traduit par une norme pour mesurer le degr de
satisfaction de la clientle. Nanmoins, il faut viter de dgager plusieurs normes afin
doptimiser le processus de gestion. Le tableau 6.7 dfini un exemple des dimensions du

158

Chap. 6 : La qualit dans les services

Dmarche qualit totale : Cas dun restaurant

concept de service du restaurant OUAJBA MAGHRIBIYA ; ainsi les normes de service


correspondant :
Elment du concept de
service

Normes
- Accueillez le client chaleureusement et en moins de 10 minutes ;
- Livraison du repas en moins de 10 minutes ;
- Rglez la transaction en moins de 10 minutes.
- Salle manger propre ;
- Terrain propre et dgag ;
- Toilettes propres.
- Accueillez le client avec un sourire ;
- Dire bonjours une fois quon rencontre le client ;
- Remerciez le client et invitez-le revenir
- Portez luniforme OUJBA MAGHRIBIYA et adoptez une
tenue soigne.
- Facilit daccs.

Service rapidit

Propret

Courtoisie
Conformit
Accessibilit

Tableau 6.7. : Concept de service et normes

Autres exemple de normes de service au restaurant :


Accueil un client par un bonjour et un sourire ;
Accompagne le client dans la salle manger
Les normes des services sont des outils de management puisquelles permettent au personnel
du restaurant dadopter les meilleures habilits et aptitudes et de se diffrencier par rapport
aux concurrents.
La qualit dans le service de la restauration peut tre schmatise par le mot SATISFACTION
(Figure 6.6.).
Un accueil perSonnalis
Une quipe sympAthique
Une assieTte savoureuse
Des animatIons festives
Un confort aSsur
Un personnel Form
Une alimentAtion scurise
Des produIts de qualit
Une couTe permanente
Figure 6.6. : La qualit dans le service de restaurant :

2.3. Etablir une promesse


Les normes pralablement fixes, prsentent un engagement vis vis des clients, cest ce
quon appelle la promesse . En dautre terme le personnel du restaurant doit tre
responsable du degr de la qualit de service quil doit offrir, de mme pour le client doit tre
conscient de la qualit quelle va recevoir. Cette promesse doit tre connue par les parties

159

Chap. 6 : La qualit dans les services

Dmarche qualit totale : Cas dun restaurant

intresses, ainsi publie et affiche par le restaurant. Tous les lments que compose une
promesse sont bass sur des normes mesurables.
Cinq engagements respecter par le restaurant OUAJBA MAGHRIBIYA :

Un accueil chaleureux, avec un sourire et une courtoise ;


Un restaurant propre et agrable ;
Des nourritures quilibrs, savoureuses, attirantes et prix convenables ;
Un service rapide et efficace ;
Etre lcoute du client et le conseil professionnellement.

Figure 6.7. : Cinq promets du restaurant OUAJBA MAGHRIBIYA

2.4. Fixer des cibles de performance


Aprs avoir dfini la raison dtre du restaurant, le concept de service, les normes et la
promesse, il reste tablir des objectifs damlioration. Un bon objectif doit avoir les
caractristiques SMART c'est--dire Spcifique, Mesurable afin de dterminer sil est atteint
ou dpasse, Atteignable, Raliste, et limit dans le Temps afin de savoir sil est atteint et de
motiver le personnel. La figure 6.8, illustre un exemple du restaurant OUAJBA
MAGHRIBIYA .
Les objectifs damlioration perus doivent tre connus par les parties intresses. Ils
permettront donc de fixer les priorits des cibles de performance.

% actuel de
satisfaction
60

Janvier 2007

Juin 2007

Janvier 2008

70

80

90

Figure 6.8. : Exemple dobjectif de satisfaction des clients du restaurant OUAJBA


MAGHRIBIYA par rapport au service de livraison.

2.5. Hirarchiser les zones dintervention


Il est prfrable de fixer une liste dactions prioritaires en favorisant en premier lieu les
lments qui ont un effet important et immdiat sur les objectifs recherchs. Cette tche peut
se faire laide dun Plan dAction Qualit (PAQ) figure 6.
Elment de
Actions
Ressources
Responsable
service/Objectif entreprendre
allou/budget

160

Date de
ralisation

Indicateurs
de mesure

Chap. 6 : La qualit dans les services

Dmarche qualit totale : Cas dun restaurant

Figure 6.9. : PAQ avec les objectifs et les zones dintervention prioritaire

3. Implantation
Cest une phase trs importante de la dmarche qualit. Elle joue un rle dterminant une fois
que les priorits ont t fixes lors des phases prcdentes. Cette phase comprend les tapes
suivantes : la rvision des processus ; la rvisons des politiques et des processus ; la rvision
des amnagement et des quipements.
3.1. La rvision des processus
Les responsables sont appels identifier les processus (internes et externes) les dcomposer
en procdures ou en activits pour les rviser qui peuvent tre des lments de vrit pour
amliorer la satisfaction du client. Pour chaque processus, il faut poser les bonnes questions :
(cette activits/tape est-elle ncessaire ? Peut-elle tre simplifie ? Quelle difficult peut tre
dranger un client cette activit ? Un autre employ peut-tre se charg mieux de cette
activit ? Comment cette activit peut-elle amliorer ? Comment les faiblesses peuvent-elles
tre minimes cette activit ?
3.2. Les politiques et les procdures
On distingue deux types de procdures : procdures internes et procdures externes. Le
tableau regroupe quelques exemples de procdures.

Procdures internes
de communication interne ;
de recrutement ;
de formation ;
daccueil des clients ;
dachat et de slection des fournisseurs ;
de motivation du personnel ;
de coordination ;
de lavage et dhygine ;

Procdures externes
dapprovisionnement et de slection des
fournisseurs ;
de traitement des rclamations des clients ;
dchanger un produit ;
.

Tableau 6.8. : Exemples de procdures internes et externes


Chaque procdure doit tre examin et rviser la lumire de la dmarche de satisfaction des
clients. Cette analyse permet de sassurer dun contrle de ce qui se passe dans le restaurant et
de faciliter les conditions du travail du personnel de lorganisation.
Des sances de sensibilisations et de formations du personnel permettent de bien comprendre
et damliorer les procdures identifier par lencadrement du restaurant. Ces procdures
seront rviser priodiquement.
3.3. Les quipements et les amnagement:

161

Chap. 6 : La qualit dans les services

Dmarche qualit totale : Cas dun restaurant

Les outils, quipements et les amnagements du restaurant peuvent nuire la qualit de


service la clientle. Les dirigeants du restaurant devront rvaluer ces lments comme par
exemple :
-

lenvironnement et les conditions physiques de travail ;


les ordinateurs et les logiciels ;
le systme tlphonique, Fax et Internet ;
les procdures documentes et les formulaires de travail ;
la salle dattente, salle de jeux ;
la salle de bain quip (baignoire, sche cheveux, ) ;

3.4. Dvelopper des comptences du personnel


Le personnel du restaurant est primordial au suc de la mise en uvre de la qualit des
services la clientle. La participation de lensemble du personnel et la communication de la
mission, des objectifs qualit, la promesse, et le plan daction de la qualit sont essentiels la
russite de la dmarche.
Une ambiance conviviale doit rgner dans les locaux ; lesprit dquipe est indispensable pour
favoriser la transparence et le recueillement de linformation.
Objectif
Rpondre aux besoins des clients

Optimiser la gestion des stocks

Action de formation
Grer la relation client - fournisseur / Le client au
cur de lorganisation
Matriser les mthodes de la gestion des
approvisionnements

Intresser et sduire plus de client

Les stratgies et les outils de communication

Obtenir de prfrables prix dachat

Comment choisir une meilleure politique dachat

Savoir convaincre lors dune action


de vente

Apprhender les techniques dargumentation de


vente / Matriser les produits et services de
lorganisation

Dvelopper l'indpendance chez le


personnel
Savoir rsoudre les problmes

Concevoir et mettre en uvre les politiques, les


processus et les procdures dans lorganisation
Les outils de rsolution de problmes par la qualit

Tableau 6.9. : Exemple dobjectifs atteindre et les actions de formation


correspondantes
La haute direction doit sassurer que son personnel est suffisamment sensibilis et form afin
de garantir le changement organisationnel. Le tableau 6.9 indique quelques actions de
formation et leurs objectifs qui peuvent amliorer la performance des employs et par
consquent la satisfaction des clients externes.

162

Chap. 6 : La qualit dans les services

Dmarche qualit totale : Cas dun restaurant

4. Le Contrle
La mise en uvre de mcanismes de mesure, danalyse et damlioration ncessite

lutilisation des outils comme : le client mystre ; poser des questions directes aux clients ;
auto-valuation du personnel ; les cartes de satisfaction ; les sondages de satisfaction ; les
registres des rclamations ; appeler les clients directement aprs que le travail est fait ; le
contrle du respect des normes de qualit (comme la norme HACCP si elle existe). Le
restaurant peut dvelopp des cartes de fidlit pour ses clients les plus fidles.
Les mthodes de contrle doivent tre connu par tout le monde. En effet, certains outils sont
ncessaires :
- Choisir des indicateurs de performance appropris comme par exemple :
 Nombre de rclamations des clients chaque mois ;
 Nombre de repas remplacs sur le nombre de repas servis chaque mois ;
 Nombre de client insatisfait sur le nombre total de clients chaque mois ;
- la mesure, lanalyse et lamlioration sur une base rgulire. Sengager ds le dbut de
limplantation des changements les mesurer rgulirement.

- la participation du personnel la dmarche. Amener les employs participer


lvaluation et au contrle des phases danalyse, de dcision et dimplantation.
En somme, la pice matresse de toute la dmarche qualit est lengagement de la direction.
Cest la haute direction dinstaurer un comit de pilotage de la dmarche qualit, dassigner
les responsabilits, de dresser un planning prcis des actions, de mobiliser les employs et
dallouer le budget appropri pour russir la dmarche.

CONCLUSION
La normalisation constitue un puissant levier au service des entreprises et
lmergence de nouveaux repres dont lefficacit porte sur deux dimensions

contribue

Agir sur le march en restaurant les conditions dune concurrence loyale, en favorisant la
transparence, en identifiant mieux loffre, en la renouvelant et en trouvant des critres de
diffrentiation ;

Agir sur le mtier lui mme en mettant disposition des outils de professionnalisation et
dvaluation au travers de dmarches de management ou de clarification des services.

163

Chap. 7 : Rsolution de problme par la qualit : mthodologie et outils

Chapitre 7 :

Rsolution de problme par la qualit : mthodologie et outils


Objectifs dapprentissage
Aprs avoir termin ltude de ce chapitre, vous pouvez :
-

Mener bien une dmarche de rsolution de problme ;

Connatre les diffrents outils du management de la qualit et savoir les utiliser


pour rsoudre un problme ;

Apprhender les mthodes du management de la qualit ;

Plan du chapitre
1. La Mthode de Rsolution de problme
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.

Notion de problme
Caractristiques dun problme
Quest ce qui constitue un problme ?
Principes pour rsoudre les problmes
Mthode de Rsolution de Problme

2. Les outils et mthodes du management de


la qualit
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.
2.8.
2.9.
2.10.

Feuille de relevs
Analyse de Parto
Diagramme Causes et effet
Histogramme
Carte de contrle
Diagramme de corrlation
Reprsentation graphique
Diagramme daffinit
Diagramme des relations
Diagramme en arbre

164

2.11.
2.12.
2.13.
2.14.
2.15.
2.16.
2.17.
2.18.
2.19.
2.20.

Diagramme matriciel
Diagramme des dcisions
Diagramme en flche
Diagramme danalyse des
donnes
Brainstorming
QQOQCP
Vote pondr
Matrice de compatibilit
PDCA
Relations Client- Fournisseur

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

Mthode de Rsolution de Problme

1. La Mthode de Rsolution de Problme


Aucun milieu de travail nest exempt de dfaillances en matire de la qualit, quil sagisse
dune industrie manufacturier ou dune entreprise de service. Nous proposons une approche
par tapes logiques pour amliorer les processus et pour rsoudre les problmes en rapport
avec la qualit. Cette mthode sapplique tous les niveaux du systme de lentreprise et elle
est applicable tous les secteurs dactivits.
1.1. Notion de problme
Dans notre vie prive, lcole, ou au milieu professionnel, nous nous trouvons gnralement
confronts, de nombreux problmes auxquels nous devons nous faire face. Les spcialistes
dans la gestion et la rsolution des problmes disent :
-

Les problmes sont sources de profits


Sans problmes, pas dinnovation
Le fait de ne discerner aucun problme est en soit un problme grave
Un problme bien dfini est moiti rsolu

1.2. Caractristiques dun problme


Les problmes nont pas la mme ampleur, lanalyse de chaque situation permet de dtecter
les caractristiques du problme et de dterminer la dmarche admettre pour le rsoudre.
Selon la (ou les) caractristique(s) du problme, nous dterminons des attitudes diffrentes en
vue de trouver la ou les solutions adquate(s).
Type de
problme
Simple

Situation

Solutions envisages

- Lordinateur tombe en panne

- Tlphoner au dpanneur

- la direction gnrale prvoit - Btir un Systme de Management de


dadopter un systme de management la Qualit ;
Complexe
pour grer son organisation.
- Informatiser le fonctionnement de
lorganisation.
- Une assistante de publicit est - Mettre
au
point
une
liste
charge dorganiser la participation chronologique de tches effectuer.
Permanent de lentreprise aux diffrents salons, - La procdure est bien rode et son
lchelle nationale.
suivi noccasionne aucune difficult.

Ponctuel

Nouveau

- Vous remplacez pour une semaine - Vous vous rfrez aux instructions
lune de vos collgues. Vous ne que votre collgue vous a remises.
savez pas quelle information donner - Vous tlphonez votre collgue qui
un client.
vous dpannera.
- Vous demandez conseil votre
responsable.
- Augmenter le chiffre daffaire de - Mobiliser la force de vente.
15% sur la rgion de Tanger
- Elaborer un nouvel argument de
vente.

Tableau 7.1 : Types de problmes, leurs situation et les solutions envisages


165

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

Mthode de Rsolution de Problme

1.3. Quest ce qui constitue un problme ? (Quest ce qui sera susceptible dtre
amliorer ?)
Un problme peut tre dfini comme un dcalage entre ce qui existe et ce quon souhaiterait.
Dans certains cas, il est possible damliorer la qualit du produit ou du service en le rendant
plus efficient, plus sensible aux besoins du client.
Le personnel de lentreprise peut trouver des occasions damlioration dans son propre
travail. Il reprsente donc un simple dsir damlioration du processus pour atteindre une
qualit acceptable.
La rsolution de problmes donne de meilleurs rsultats lorsquelle est applique dans le
cadre dun projet de management par la qualit qui formule des normes et qui fait un suivi des
indicateurs de performance.

1.4. Principes pour rsoudre les problmes


Quatre principes pour amliorer la qualit et pour rsoudre les problmes de qualit :
1- Priorit aux besoins du client :
Les attentes et les besoins des clients (externes ou internes) devraient tre au centre de toute
activit de lorganisation. Afin dassurer la qualit, il faut savoir qui sont les clients, et quels
sont leurs besoins. Chaque acteur de lorganisation joue les rles de client et de fournisseur
interne.
2- Priorit aux systmes et aux processus :
La qualit des activits dune organisation est juge par ses rsultats et ses effets sur les
parties prenantes. Tout travail productif est laboutissement de processus, cest--dire dune
srie dactivits qui transforment du matriel, des mthodes et des acteurs, en produits et
services. Les processus soprent lintrieur de systmes : un systme est un ensemble de
processus qui fonctionnent en symbiose. Exemple : un systme de production est constitu de
processus pour lapprovisionnement, la fabrication, le stockage, la distribution,
ladministration commerciale et lvaluation des programmes.
Le problme lintrieur dun systme est souvent li une faiblesse au niveau dun ou de
plusieurs processus ou une lacune dans la coordination de processus interdpendants. La
non qualit est souvent la consquence dune mauvaise conception du systme et des
processus ou dune mauvaise dfinition de lobjectif des activits par les responsables.
3- Priorit aux dcisions bases sur des donnes :
Lamlioration des processus exige des informations prcises et jour quant leur
fonctionnement. Pour que lquipe qualit recueille des renseignements sur les besoins et
les niveaux de satisfaction des clients, il faut des informations tout au long du processus de
rsolution de problme pour :
- dfinir les problmes et prsenter un plan daction ;
- identifier les causes des problmes et rechercher les solutions ;
- suivre la mise en uvre des meilleures solutions.

166

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

Mthode de Rsolution de Problme

4- Priorit la participation et au travail en quipe :


Afin damliorer la qualit, le personnel doit participer aux changements apports aux
systmes et aux processus de lorganisation. Deux avantages pour habiliter le personnel
mettre en uvre la mthode de rsolution de problme :
le personnel qui effectue le travail a une ide des problmes et des solutions qui
pourraient y remdier ;
les changements auront plus de chances dtre faits si le personnel joue un rle
dans le dveloppement de solutions.
1.5.

La Mthode de Rsolution de Problme

Lanimateur du groupe de travail peut guider les membres rsoudre le problme de faon
mthodique :

PHASE 1

1. Dfinition du problme
1.1 .Identifier le problme
1.2 .Prsenter le plan de travail et choisir le traitement

PHASE 2

2. Analyse et solutions
2.1 Rassembler les informations et collecter les donnes
2.2 Rechercher les causes
2.3 Rechercher les solutions

PHASE 3

3. Mise en uvre et suivi de la solution


3.1 Dcider lapplication
3.2 Mettre en uvre
3.3 Mesurer- contrler et analyser les rsultats
3.4 Officialiser et gnraliser la solution
Les phases et les tapes de la dmarche de rsolution de problme

Phase I : dfinition du problme


1- Identifier le problme
Afin de bien identifier ou de dtecter le problme, on doit dterminer soigneusement les
lments suivants :
- Linsatisfaction (en quoi a ne va pas) ou quest ce quon veut amliorer. La situation de
dpart doit tre mesure par exemple : 25% de pices ont 2,5 g de surpoids.
-

Lobjectif ou le but recherch ( quoi on veut arriver) ; exemple : ramener le rebut 5%


167

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

Mthode de Rsolution de Problme

Il est aberrant de fixer un objectif inaccessible, sans quoi, il peut y avoir un risque de
dmotivation du groupe. Par ailleurs, lenjeu peut tre exprim en gain espr (en Dh).
-

La dtermination des contraintes ou des limites quon ne souhaite pas dpasser.

2- Prsenter le plan de travail et choisir le traitement.


Le programme de travail et le choix du traitement doivent avoir le feu vert de la hirarchie. Il
est recommand que la prsentation soit synthtique et si possible sous forme graphique.
Phase 2 : Analyse et solutions
1- Rassembler les informations et collecter les donnes
Il sagit deffectuer une analyse descriptive de la situation et dexplorer tous les points de vue
des diverses parties intresses sur tous les aspects :
- effets (quoi ?) quels sont les vnements observs ?
- circonstanciels (o ? quand ?) dans quelles conditions ? et quel endroit ?
- humain (qui ?) par qui ?
- et mthodologique (comment ?)
2- Rechercher les causes
Il faut mener un raisonnement explicatif, en faisant un modle systmique qui reprsente
les interactions entre les facteurs dterminant les caractristiques de la situation. Ceci permet
de comprendre la ralit. En plus, toutes les causes sont possibles et chaque cause doit faire
lobjet danalyse approfondie (son impact, ses variations, son rapport avec les autres, son
origine)
3- Rechercher les solutions
Pour trouver des ides de solutions novatrices, il faut combiner les techniques qui favorisent
linnovation (exemple : Brainstorming). Par ailleurs, il faut dcrire les avantages et les
inconvnients des solutions retenues afin de choisir la meilleure. Il revient comparer les
consquences prvisibles des solutions par rapport des critres correspondants aux objectifs
poursuivis par le dcideur. La rationalisation des choix peut tre faite par la
mthode multicritres pondres .
Phase III : Mise en uvre et suivi de la solution
1- Dcider lapplication
Une fois la solution recommande est choisie, il reste obtenir ladhsion du (des)
dcideur(s). Cela suppose de leur prsenter de faon convaincante un plan daction. La
planification des actions doit tre prsente sous forme de tableau de synthse graphique,
bilans, argumentaires. Ce plan doit avoir le feu vert de la hirarchie.
2- Mettre en uvre

168

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

Mthode de Rsolution de Problme

La planification de la ralisation des mesures arrtes suppose dlaborer un plan daction


oprationnel. La mise en application de la solution retenue peut soit ramener la situation un
quilibre antrieur, soit provoquer un changement.
Tout changement se heurte une rsistance. Pour raliser lamlioration recherche, il est
alors ncessaire dagir diffrents niveaux :
- former les parties prenantes et les rendre capables et dsireuses dvoluer
- faire sauter les points de blocage
- prvoir toutes les tches secondaires
- liminer les raisons dchecs.
3- Mesurer- contrler et analyser les rsultats
Cette tape consiste suivre la ralisation de la solution et lvolution de la situation. Il faut
se doter de moyens pour savoir en permanence o lon est dans la rsolution du problme
(tableau de bord). La plus grande attention est porte au niveau de lvolution des indicateurs
(mthodes statistiques, graphiques, courbe de contrle). Enfin, il faut sassurer que le
problme ne rapparatra plus.
4- Officialiser et gnraliser la solution
Avant de standardiser la solution, le groupe de travail doit analyser les consquences et les
retombes du problme, puisque llimination ou la correction dun problme peut en crer
dautres. Eventuellement, la solution peut tre officialise, standardise et applique ailleurs.
Lefficacit du travail en groupe peut tre dveloppe sensiblement par ladoption dune
dmarche structure, tel que MRP, caractrise par son animateur et lemploi doutils qualit.
Enfin, apprendre une telle mthode nest pas grand chose, lessentiel est de sentraner de
faon rptitive lutiliser dans des situations concrtes.

169

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

Produire

capitaliser
le retour
d'exprience

amliorer

matriser

Mthode de Rsolution de Problme

Concevoir

organiser

valider

crer

planifier

Manager

analyser

dcider

organiser

faire
participer

Liste des
outils/mthodes
Brainstorming

Diagramme causes/effet

Diagramme de
dispersion

Diagramme de pareto

Diagramme est/n'est
pas variante de
QQOQCP

Feuille de relevs

Graphiques

Les cinq "pourquoi"

Matrice de dcision

Plan d'actions

10

QQOQCP

11

Tableau de bord

12

Vote pondr

13

Analyse factorielle des


donnes

170

14

Benchmarking

15

Diagramme des
affinits

16

Diagramme des
dcisions d'action

17

Diagramme des
relations

18

Diagramme en arbre

19

Diagramme matriciel

20

Diagramme sagital

21

PERT

22

Analyse fonctionnelle

23

Analyse de profil de
mission

24

Analyse de la valeur

25

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

Mthode de Rsolution de Problme

Plan de suret de
fonctionnement

26

AMDEC produit

27

Arbre de dfaillance

28

Analyse des risques

29

Estimation
prvisionnelle fiabilit

30

AMDEC moyen

31

AMDEC processus

32

Fiabilit oprationnelle

33

Fiabilit exprimentale

34

Matrise de la
capabilit ds la
conception (MC2)
Plan d'expriences

http://www.utc.fr/~farges/gbm_et_qualite/outils/tableau.htm

171

36

Mthodes de
rsolutions de problmes

37

Capabilit des moyens


de contrle

38

Verrou sur les


caractristiques
spciales

39

MSP (dploiement)

40

MSP (capabilit)

41

MSP (cartes MSP)

42

Figure 7.1 : Tableau rcapitulatif des outils/mthodes qualit 23

23

35

Outils et mthode du management de la qualit

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

2. Les outils classiques de la qualit


2.1. Feuille de relev


Cest quoi ?
La feuille de relev est un formulaire utilis pour standardiser et vrifier les rsultats du
travail, ou bien pour confirmer ou runir des donnes, ou saisir des informations sur le
poste de travail. C'est un outil d'aide la mise en place de la mesure.


-

Pourquoi lutiliser ?
Compter et accumuler des donnes partir de sources historiques ou dobservation
actuelles, de manire mettre en valeur les configurations et les tendances de faon rapide
et vidente
Permettre de collecter, denregistrer et de compiler des donnes (chiffres ou non)
prcises, fiables, en relation avec l'objectif dfini
Crer des donnes faciles comprendre et utiliser pour les analyses.


-

Comment cela se construit-t-il ?


Dfinir clairement l'objectif atteindre, afin de recueillir facilement les donnes et
quelles soient exploitables, analysables
Dfinir les conditions ou les vnements observs, ainsi les mthodes de relever
Dcider lacteur charg du rassemblement des donnes
Dterminer le lieu de prlvement, linformation sur la frquence et la priode, et la
quantification de l'chantillon

Les feuilles de relev peuvent tre conues selon plusieurs modles partir des critres
suivants : la facilit du relev pour loprateur ; la facilit de lecture des relevs ; la facilit
darchivage. Cet outil peut se prsenter sous la forme d'un tableau, ou d'un histogramme,
une ou deux entres. Elle permet l'enregistrement mthodique de ces grandeurs en fonction
des critres retenus, par une notation chiffre ou symbolique (codage).
La feuille de relevs complte comprend les lments suivants, selon les cas :
a. lobjet des relevs
b. les lments objets des relevs
c. les dates et les heures des relevs
d. la personne charge du rassemblement des donnes
e. les lieux et les procds concerns
f. les rsultats des relevs


Synonymes et variantes
Les feuilles employes pour collecter des donnes sont galement appeles feuilles de
donnes, fiche d'acquisition des donnes, ou fiche de recueil de donnes.

Remarques et conseils
Loutil la feuille de releve peut s'appliquer plusieurs tapes de la mthode de rsolution
d'un problme : positionnement du problme (et mesure de son volution) ; constatation
d'carts ; recherche des causes (quantification de l'importance de chacune), localisation

172

Outils et mthode du management de la qualit

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

des dfauts ; recherche des solutions ; mesure et suivi des rsultats de la mise en oeuvre de
solutions.
Afin de pouvoir dfinir clairement les problmes et de les rsoudre, les actions doivent
tre engages non pas partir des hypothses mais partir des donnes.

Exemple dune Feuille de relevs : les non-conformits dans ltablissement dune


facture

Processus : Etablissement dune facture


Lieu
: service commercial

Date
: 30 juin 2005
Personne : (si applicable)

Type de non-conformits
mois janvier
A Libell articles manquant

Semestre 1
mars avril

fvrier

B Erreur code article

mai

juin

C Quantit non prcise

26

E Taux de remise inadquat


F Montant de la taxe faux

H Dcalage dans l'impression

11

14

Total 10

G Adresse incomplte

3
1

D Prix unitaire faux

Total
1

6
2

13

58

Figure 7.2 : Feuille de relevs : les non-conformits dans ltablissement dune facture

2.2. Analyse de Pareto




Cest quoi ?
Le diagramme de Pareto est un outil qui permet de classer les causes dun problme en
ordre dcroissant, afin de mettre en vidence les causes principales du problme. Cest
donc un support visuel de prise de dcision, fond sur La loi du 80-20 80% des
problmes sont causs par 20% des causes, cest--dire 20% des sources causent 80% des
problmes. Il sagit donc dune concentration sur les problmes cls : Grce une
jonction bien organise des causes vraisemblables ; quil sera possible de rsoudre
graduellement, mais srement, des gros, puis des petits problmes.

173

Outils et mthode du management de la qualit

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

Pourquoi lutiliser ?
Pour mettre en vidence, par une reprsentation graphique les principales causes des
problmes quil faut liminer, en montrant leur importance relative. Ce diagramme
barres dcroissant permet de :
orienter des choix partir dune information claire et organise
identifier les causes les plus importantes dans un format simple, visuel et facile
interprter
concentrer les nergies au bon endroit pour maximiser les rsultats et mesurer les progrs
raliss de faon trs visible en cherchant lamlioration continue
motiver le personnel et davoir un consensus facile au sein des quipes de travail
choisir o il faut faire leffort damlioration (limination des non-conformits,
optimisation du temps pass, optimisations de cots)
visualiser les progrs raliss et de changer le domaine amliorer par une mesure
priodique sur les mmes critres
Comment cela se construit-il ?

1- Dfinir le problme
Cette premire tape consiste dcrire le sujet sur le quel on veut identifier les problmes
prioritaires pour les attaquer.
2- Choisir un premier critre de slection et la dure de lobservation
Il sagit de dfinir le premier critre de slection des sujets ou les catgories dvnement
observer en fonction de leurs indices de mesure respectifs (exemples : les types de
dfauts, la provenance des produits non conforme, les activits, les produits,). La
dfinition de la priode servira de base pour tous les diagrammes afin de faciliter lanalyse
et les comparaisons.
3- Recueillir les donnes utiles et rpertorier les lments
Il sagit de collecter les donnes relatives au problme. On reprend les donnes chiffres
au moyen des tableaux ou avec une feuille de relev. Ceci laide de donnes existantes
ou, sur une base du brainstorming. Puis regrouper les lments partir des tableaux et
enfin, totaliser les observations.
4- Classifier les lments par ordre dimportance
Cest la classification des sujets par ordre dimportance dcroissante.
5- Calculer les valeurs cumules du critre et leurs proportions par ordre de classement
Il sagit de calculer le nombre dlments observs ; leurs frquences respectives ; ensuite
calculer leurs cumulatifs successifs par ordre dimportance dcroissante.
6- Btir le digramme de Pareto
Cette tape vise construire le digramme graphiquement barres (le systme daxe est
rectangulaire).
- Sur laxe des X, porter les sujets un sujet par unit dchelle.
- Sur laxe des Y, porter les valeurs cumules du critre.
Btir la courbe en joignant les points = sujet critre correspondant (tracer le graphique
cumulatif).
Cest une reprsentation avec deux ordonnes :
- gauche, il y a le nombre de dfauts,
174

Outils et mthode du management de la qualit

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

- droite, on trouve le pourcentage cumul.


Les colonnes reprsentent le nombre de dfauts et la courbe dfinie le pourcentage
cumul.
7- Interprter le(s) digramme(s) de Pareto
Il sagit de reconnatre les principaux facteurs occasionnant le problme tudi. En effet,
la comparaison des colonnes donne le progrs ralis par classe et la comparaison des
courbes donne lamlioration globale.
8- Recommencer les tapes 2 7 avec un nouveau critre
Il sagit de reprendre ventuellement les phases 2 7 avec un nouveau critre afin de
confirmer les premiers rsultats.

-

Synonymes et variantes
Mthode 80/20
Courbe ABC
Courbe des frquences cumules
Origine : Linvention de cet outil revient lconomiste Vilfrdo Samoso (1848-1923)
connu par Pareto. Cet italien montra laide du diagramme de Pareto, que 20% de la
population italienne possdaient 80% des richesses. Le diagramme de Pareto est un outil
trs utilis depuis lapparition des cercles de qualit dans les entreprises.


-

Remarques et conseils
Les chelles du diagramme de Pareto sont arithmtiques, et choisies de manire que la
reprsentation graphique sinscrive dans une forme proche du carr
Sur laxe vertical, il est prfrable que limportance du phnomne soit en terme de cot
de non-qualit ou soit avec une unit de mesure proportionnelle ces cots.

Exemple dun Digramme de Pareto : les non-conformits dans ltablissement dune facture

Total
1

% du
total
1,7

Rang
6

mois
Libell articles manquant

Erreur code article

5,2

Quantit non prcise

1,7

Prix unitaire faux

26

44,8

Taux de remise inadquat

14

24,1

Montant de la taxe faux

10,3

Adresse incomplte

3,4

Dcalage dans l'impression

8,6

58

100,0

Figure 7.3 : les non-conformits dans ltablissement dune facture

175

Outils et mthode du management de la qualit

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

Figure 7.4 : Digramme de Pareto ; les non-conformits dans ltablissement dune facture
2.3. Diagramme Causes et effet


Cest quoi ?
Le diagramme causes et effet est une reprsentation graphique illustrant la relation entre
un effet (une situation particulire) et toutes ses causes. Il gnre et classe des ides
concernant des causes probables de problme lintrieure dun processus de manire
mthodique. Nous pouvons dire que Si une photo vaut mille mots... le diagramme
Causes-Effet vaut certainement1 000 explications ! ! ! .

CAUSE

CAUSE

EFFET

CAUSE

CAUSE

CAUSE

Figure 7.5: Dterminer et remdier aux causes et non pas aux symptmes

-

Pourquoi lutiliser ?
Pour rechercher toutes les informations (causes) potentielles ou relles recueillies dun
problme et les prsenter dans un langage simple et concis
Pour organiser les ides en montrant des liens entre les vnements et leurs causes relles
ou potentielles
Pour classer les causes identifies dun effet observ par familles et sous familles

176

Outils et mthode du management de la qualit

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

Pour intgrer les ides du groupe de travail avec les donnes recueillis et donner tous les
membres la mme vision de l'ensemble du problme.

Comment cela se construit-t-il ?

1- Dfinir leffet tudi


Il sagit de choisir le problme analyser en termes simples et compris par tous les
membres du groupe. Et il faut dterminer en quoi leffet affecte-t-il les activits de
lorganisation ? Cette information peut tre obtenue, par exemple, partir des feuilles de
rejets et de rparations.
2- Lister toutes les causes possibles
Les membres du groupe recherchent toutes les causes possibles et les facteurs potentiels
grce au brainstorming. Trouver les mots - cls afin de se limiter uniquement aux causes
potentielles.
3- Dterminer les principales catgories
Il sagit de regrouper les causes en quelques familles ou catgories utiles et pertinentes (2
7). Les catgories qui sont frquemment rencontres sont :
- Dans un processus de production nous utilisons gnralement 4 M :
 Matriaux (Matire premire ou composants),
 Matriels (ou quipements),
 Mthodes (comment le travail est fait),
 Main duvre (le personnel)
- Dans un processus de service, nous utilisons
 Politique (rglements concernant les dcisions de haut niveau)
 Procdures (tapes dune tche)
 Unit dactivit (espace et quipement)
 Personnel
- La Mesure (talonnage et rassemblement des donnes) et le Milieu ou lenvironnement
(btiment, logistique et espace) sont souvent utiliss dans les deux processus.
Il existe dautres familles de causes pour cet outil, les membres du groupe peuvent
supprimer ou ajouter les catgories des causes :
 Les tapes dun procd ou dune procdure.
 Les causes internes, externes et les frontires.
 Les clients, fournitures, agents, environnement et procdures.
 Quoi ? ; Comment ? ; Quand ? ; o ?.
4 Tracer le digramme
4.1 Tracer gauche une large flche dirige vers la droite o on note leffet
Le digramme dbute par un squelette (arte centrale du poisson), comme lindique la
figure 7.5. Lextrmit de la flche (tte de poisson) reprsente leffet observ (problme)
que les membres de lquipe vont tenter de rsoudre
4.2 Tracer des branches qui sont des flches diriges vers la flche principale
Les causes sont places lextrmit des artes principales se dtachant de larte
centrale. Ce sont les causes de leffet (facteurs de dispersion).
4.3 Pour chaque cause les membres suggrent, tour de rle, une sous cause en posant la
question suivante :
177

Outils et mthode du management de la qualit

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

- Pourquoi cette cause se produitelle ? La rponse est reporte au branche comme sous cause
et on rpte la mme question au niveau de dtails suivants, et ainsi de suite jusqu ce quon
termine toutes les causes. Dautre part, les causes secondaires peuvent tre considres
comme les facteurs dtaills.

4.4. Entourer les sous causes les plus probables


Le groupe analyse et entoure chacune des sous- causes principales
5. Dterminer comment les vrifications vont tre menes pour chacune des sous-causes
cercles afin de les analyser.
Les membres du groupe partagent entre eux les sous-causes, effectuent leur enqute et
prsentent un compte rendu pour chacune des sous-causes la runion suivante. Il sagit
donc, dexaminer les causes probables par lanalyse des donnes et par lobtention
dinformations auprs des personnes ayant les connaissances dsirables.
6. Eliminer ou amliorer la dficience la plus cruciale au niveau de la sous-cause.
7. Prparer un rapport et le prsenter au cadre suprieur ayant le pouvoir dautoriser
lapplication de lide.

-

Synonymes et variantes
Diagramme dISHIKAWA (nom de son inventeur)
Diagramme en arte de poisson (en raison de sa forme)
Arbre de causes
Mthode des 4 M (Matires, Machines, Mthodes, Mesures).


-

Conseils et remarques
Assurer que chaque membre du groupe est daccord sur la dfinition du problme. Lors de
la dfinition de leffet tudi, il faut sassurer et il est conseill de donner autant
dinformation que possible sur le quoi ?, o ?, quand ?, et combien de problmes.
Si les membres du groupe ne sont pas daccord pour choisir les sous-causes, ils peuvent
soit, se prononcer par un vote, soit dcider dune analyse complmentaire.
Il est possible dutiliser dautres expressions pour les causes principales. Il ny a pas donc
un nombre parfait de catgories, il faut ladapter au problme.

Origine : Le professeur ISHIKAWA, de lUniversit de Tokyo, est le premier qui utilisa la


mthode causes effet chez Fukiai, en 1953. En France une mthode similaire dite des 5 M
(Main-duvre, Matires, Machines, Mthode, Milieu) fut adopte

Exemple dun Diagramme dISHIKAWA : Causes derreurs sur les documents dexpdition :

178

Outils et mthode du management de la qualit

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

Moyen

Mthode

Main uvre

Erreur sur les


documents
dexpdition

Milieu

Matire

Figure 7.6. : Diagramme dISHIKAWA A: Causes derreurs sur les documents


dexpdition

Mthode

Moyen
Trop
dinstructions
sur plusieurs
supports

Manque de
contrle

Main doeuvre

Ordinateur pas
fiable
Manque de
motivation

Mauvaise traitement
des commandes

Personnel manque
de comptence

Erreur sur
les
documents

Tension et fatigue
Bordereau mal conu
Listing illisible

Manque de place

Milieu

Matire

Figure 2.7. : Diagramme dISHIKAWA B: Causes derreurs sur les documents


dexpdition

179

Outils et mthode du management de la qualit

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

Mthode

Moyen

Main doeuvre
Ordinateurs en
mauvais tats

Manque de
contrle
Formation insuffisante

Manque dinformation

Ordinateurs pas fiables

Erreur de calcul

Trop de calcul

Personnel manque
de comptence

Mauvaise rpartition
des primes

Trop dinstructions
sur plusieurs

Pas de formation

Manque de motivation

supports
Mthodes de travail
multiples

Pas de travail en quipe

Erreur sur les


documents
dexpdition

Temps insuffisant

Bordereau mal conu


Fatigue et Tension
Caractres
trop petits

Manque de calme

Manque de place

Trop de

pages
Listing
illisible

Dispersion
gographique

Milieu

Trop de codes

Matire

Figure 2.8. : Diagramme DISHIKAWA C : Causes derreurs sur les documents


dexpdition

2.4. Histogramme

Cest quoi ?
Lhistogramme est une reprsentation graphique des variables continues. C'est un
ensemble de rectangle, accols 2 2, ayant pour base la largeur de la classe et pour
hauteur l'effectif de la classe. La surface est proportionnelle l'effectif reprsent.

Pourquoi lutiliser ?
Cet outil permet :
d'obtenir une visualisation simple et globale dune situation partir d'un ensemble de
donnes objectives, et dtudier la distribution dune variable.
de surveiller si les produits fabriqus sont conformes aux spcifications, en situant la
dispersion et le centrage du procd par rapport des limites prdfinies (spcifications
demandes par le client ou le bureau d'tude).

Comment cela se construit-il ?


1. Choisir la variable, recueillir et compter les donnes N (le nombre de donnes
mesures ou taille de lchantillon). La variable mesurer doit tre continue et
significative de la qualit du produit ou du service rendu. Le recueil des donnes ou la
mesure des valeurs de la variable doit se faire dans les mmes conditions pour chaque
mesure et avec un degr de prcision suffisant.
180

Outils et mthode du management de la qualit

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

2. Diviser les donnes en N groupe dans un tableau et enregistrer les valeurs extrmes
(xG, xP).
La construction du tableau de rpartition peut se faire de la manire suivante :
CLASSE
Limites [inf-sup]
ou valeur centre de la classe
[;[
[;[
[;[
[;[
[;[

RPARTITION
Effectif
Frquence
n1
n2
n3
n4

n1/N
n2/N

Tableau 2.2. : Tableau de rpartition des donnes


3. Dterminer
R = xG - xP
: l'tendue des donnes ou largeur de lintervalle I. (xG : le
maximum ou la plus grande valeur observe ; xP : le minimum ou la plus petite valeur
observe).
K N
: le nombre maximum de classe.
h = (xG - xP)/K : la largeur de classe.
: lintervalle des mesures observes.
I = [xP ; xG]
4. Utiliser h comme base de l'chelle de l'axe des abscisses (multiple de l'unit de mesure) et
dterminer le centre de la classe.
5. Tracer les limites de classe en partant d'une extrmit de l'tendue et crer un tableau de
frquence et numrer les donnes appartenant chaque classe.
6. Reporter les donnes sur un graphique ; et indiquer sur l'abscisse les limites et les centres
de classe sur l'ordonne (poids, frquences de chaque classe).
7. Noter les informations de base de donnes (moyenne, cart-type, autre spcification
technique).
En gnral, la rpartition a une forme en cloche car elle suit la distribution classique
de la loi de Laplace Gauss ou loi Normale.
8. Interprter lhistogramme soit par rapport sa valeur centrale (symtrique ou
dissymtrique) ; soit par rapport aux limites spcifies, permettant dtablir si un processus est
matris ou non.

Synonymes et variantes
Diagramme de distribution
Lhistogramme peut tre associ une courbe cumulative des frquences des classes de
valeur.


-

Remarques et conseils24
Lune des conditions dutilisation est la disposition de donnes chiffres en nombre
suffisant. Si celles-ci ne sont pas disponibles immdiatement, utiliser une feuille de relev
de donnes.

24

Pour en savoir plus : Chauvel AM. Mthodes et outils pour rsoudre un problme. 30 outils pour amliorer
la qualit de votre organisation. Paris : Dunod ; 1996.

181

Outils et mthode du management de la qualit

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

Afin de russir la construction de lHistogramme, il faut dune part, observer une variable
continue avec un nombre de valeurs si possible gal 100, dautre part disposer de valeurs
obtenues dans les mmes conditions de mesure.

(-20)

20/25

25/30

30/35

35/40

40/45

45/50

/+50

(-20)

Atelier A

20/25

25/30

30/35

35/40

40/45

45/50

/+50

Atelier B

Figure 7.9. : Exemple nombre demploys par tranche dage dans deux ateliers dans
une entreprise
2.5. Carte de contrle


Cest quoi ?
Cest loutil statistique qui permet de suivre les fluctuations dune caractristique
mesurable ou dnombrable et den diagnostiquer les situations non matrises. Il sert
dterminer si un procd est stabilis et maintenir la stabilit.

Pourquoi lutiliser ?
Cet outil est utilis dans les processus de ralisation de produit pour sassurer de la
stabilit de la production et pour limiter la proportion de produits qui ne sont pas
conformes aux tolrances.


-

Comment cela se construit-il ?


Enregistrer les donnes pendant une certaine priode sur la carte de contrle ;
Analyser le procd ou le processus en recherchant lexistence de points se situant hors
des limites de contrle ;
Agir sur le procd ou le processus pour matriser les divers facteurs ;
Vrifier que le procd ou le processus est stabilis aprs une action damlioration puis
maintenir le procd dans cet tat.

Pour mettre en uvre une carte de contrle il faut rpondre aux questions :
- Quels types de caractristiques (qualitatives ou quantitatives) veut-on contrler ?
- Quels instruments de mesures ou calibres doit-on utiliser
- Quel type de carte de contrle doit-on mettre en uvre ?
- Quelle taille dchantillon doit-on prlever ?
- Quelle doit tre la frquence de contrle ?


Remarques et conseils :

182

Outils et mthode du management de la qualit

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

Cest un outil de qualit de rfrence normative dans les normes ISO


Il existe plusieurs sortes de cartes de contrle. Le choix est dict par le type de
donnes. Il existe deux catgories :
- Pour des caractristiques ayant des valeurs mesures : cartes X-R. Carte de contrle
pour des grandeurs mesurables : contrle de qualit par mesure.
- Pour des caractristiques ayant des valeurs chiffres : cartes p, pn, c, u. Carte de
contrle pour des grandeurs non mesurables ou caractristiques qualifiables : contrle
de la qualit par attributs.
Quatre graphiques sont proposs :
- carts maximums mesurs
- carts moyens
- carts mesurs en bas de lchelle de mesure
- carts mesurs en haut de lchelle de mesure

310
290
270

Limite Sup. de
contrle

250

Limite Inf. de contrle

230

Valeur observe

210
Ligne centrale

190
170
21

19

17

15

13

11

150

Figure 7.10. : Exemple de Carte de Contrle

2.6. Diagramme de corrlation




Cest quoi ?
Cest un diagramme dans lequel des points correspondants deux ensembles de donnes
que lon pense corrler, ils sont positionns sur du papier millimtr ou dune faon
similaire. Cest un outil qui permet de savoir si les deux ensembles de donnes sont
corrls, de connatre le degr de corrlation, didentifier les causes matriser et de
dfinir les amliorations apporter.

Pour dcouvrir des problmes et amliorer un tat de choses, il est ncessaire de comprendre
le lien entre deux ensembles de donnes. Par exemple :
1- Entre les causes et les effets :
- entre les tempratures utilises dans le procd et les rendements de celui-ci
183

Outils et mthode du management de la qualit

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

- entre le nombre de visites en clientle et la valeur totale des contrats.


2- Entre les diffrentes causes :
- entre la temprature de cuisson et la quantit de carbone utilise ;
- entre le positionnement du matriau et le temps quil faut pour bouillir.
3- Entre les diffrents effets :
- entre les volumes de fabrication et les cots ;
- entre robustesse et duret.

Variable X vs Y
Y = 52.567 +.46996 * X
Correlation r = 0.64740

Temps d'attente avant l'intervention


190

15

185
180

Variabl

175
170
165
160

155
150
145

140
0

10

15

20

25

30

35

40

5
Heures de temps supplmentaire par semaine

11

13

Variable

Figure 7.11 : Diagrammes de corrlation

2.7. Reprsentation graphique


Si vous avez plus de deux ensembles de donnes corrles, vous les portez sur un graphe afin
de dfinir clairement leur corrlation. Les dtails des donnes doivent tre :
- correctement compris
- complets
- vidents
Les graphes les plus couramment utiliss sont les diagrammes barres, les graphes linaires
et les diagrammes camembert.

184

150

Outils et mthode du management de la qualit

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

Type de graphe

Application

Forme

Particularits

6
5

Utilis des barres parallles de


mme largeur mais de hauteurs
variable afin de comparer
plusieurs quantits.

Graphe barres

Comparer deux quantits

3
2
1
0
(-20)

20/25

25/30

30/35

35/40

40/45

45/50

/+50

14

Utilis pour transformer des


donnes en information. Ainsi,
illustre la tendance au sein de
donnes classes par sries
chronologiques

12
10

Graphe linaire

Surveiller une volution


par sries chronologiques

8
6
4
2
0
A

A
15
10

Diagramme
coordonnes
polaires

Comparer plusieurs
lments en fonction de
caractristique multiples

0
F

Diagramme de
Gantt

Visualiser lutilisation des


ressources dans le temps

Permet dexaminer facilement des


tendances et des caractristiques,
ainsi que les rapports entre
plusieurs lments.

A
B
C
D
E
F
G

Facilit la compression des dlai


dun plan et le suivi de son
ralisation

14
12
10

Diagramme en Z

Etudier des donnes


chronologiques sur la
ralisation dun objectif

Permet de surveiller lvolution


de la mise en uvre dun plan
daction ou la progression vers un
objectif

8
6
4
2
0
A

Illustre la rpartition des


composants dune quantit. Une
comparaison est facile lorsquon
reprsente plusieurs de ces
graphes.

Graphe bandes

Etudier le dtail des


composants dune quantit
Illustre la rpartition des
composants dune quantit. Sur
une certaine priode

Graphe
camembert

Figure 7.12 : Graphes courants et leurs applications


185

Outils et mthode du management de la qualit

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

2.8. Digramme daffinit




Cest quoi ?
Diagramme daffinit est un outil pour rassembler un grand nombre dides/sujets et pour
organiser ces informations en fonction de leurs affinits ou de leurs relations naturelles. Il
est donc un outil de Rassemblement et de groupement des ides.

Pourquoi lutiliser ?
Diagramme daffinit permet de :
comprendre lessence dun problme en labordant correctement et dlaborer des
solutions adquates afin de le rsoudre.
dterminer les catgories dides ou de les grouper par classes.
aider organiser les informations en vue de la prise de dcision.

 Comment cela se construit-t-il ?


1- Choisir un thme
Il sagit de slectionner le sujet traiter en une phrase complte ; cest une tape pour
dcrire et formuler le problme.
2- Collecter les donnes relatives au sujet traiter
Cette tape vise gnrer les donnes (qui peuvent tre des faits, des suppositions des
prvisions, des ides ou des opinions). Pour cette tape on peut :
faire du brainstorming pour obtenir au moins une dizaine dides ou de sujets.
Utiliser les directives et les rgles du brainstorming ;
3- Etablir des tiquettes de donnes
Noter chaque information sur une carte (feuille autocollante) et employer au moins un
nom et un verbe (4 7 mots font une bonne combinaison) ;
4- Regrouper les tiquettes en catgories
Il sagit de classer les ides par famille cest dire de regrouper les cartes pour former des
groupes dides connexes (3 8). En effet, il faut dplacer les tiquettes pour les arranger
de faon quelles prsentent des similitudes et des affinits. Le rarrangement sarrtera
lorsque tous les quipiers seront satisfaits des rsultats.
5- Pour chaque catgorie, crer des tiquettes den-tte
Pour chaque groupe, il est conseill dobtenir le consensus de lquipe sur une expression
ou sur un mot regroupant le thme ou lide central ; de le noter sur une carte et de le
placer en haut de chaque groupe. Cette carte sera remplace par une autre carte sur
laquelle une phrase prcise regroupant lide centrale du groupe doit tre note, et ceci en
accord avec les membres de lquipe.
6- Rechercher les affinits entre les familles (recyclage)
- Continuer regrouper et disposez les familles de cartes
- Diviser les grands groupes en sous-groupes et crer les sous-en-ttes appropris.
7- Tracer le diagramme daffinit final
Faire le diagramme daffinit final en reliant toutes les tiquettes den-tte finales leurs
groupes.
186

Outils et mthode du management de la qualit

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

Synonymes et variantes
- Mthode KJ (nom tir des initiales de son inventeur, Kawakita Jiro)
- Analyse daffinit

Origine : Pendant les annes 50, lanthropologue japonais Kawakita Jiro, a conu la mthode
KJ. Cette mthode a aid Kawakita et ses tudiants rassembler et analyser les donnes.

-

Conseils et remarques25
Obtenir un consensus sur le choix des mots utiliser et formulez des phrases correctes
avec ou non des questions dans un esprit de recherche de solutions.
Le diagramme des affinits est une mthode de crativit peut comporter entre 40 60
ides ; mais il peut traiter jusqu 200 ides.
Certaines ides peuvent se trouver isoles et donc ne pas forcer le regroupement si des
tiquettes restent seules.
Si des familles sont entoures deux ou trois fois, faites des lignes dpaisseur ou de
couleur diffrente afin que le diagramme soit plus facile comprendre et analyser.
Lune des conditions de russite de cet outil est la ncessit davoir un animateur bien
form la mthode et une bonne cohsion du groupe de travail.

25

Pour en savoir plus : Mouvement Franais pour la Qualit. Les outils du management de la qualit
(OMQ). Paris : MFQ ; 1991

187

Outils et mthodes du management de la qualit

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

Charte de fonctionnement du module


Gestion de la Qualit
Relations tudiant Etudiants

Dispositif gnral
Art. 1 : Rle de la charte
Art. 2 : Modification darticle(s) de la charte
Art. 3 : Diffusion de la charte
Art. 4 : Respect de la charte

Logistique / Moyen
Documentation

Communication

Relations professeur - Etudiants

Art. 21 : Centralisation des travaux


Art. 22 : Travaux de recherche
Art. 23 : Bavardage au cours des sances
Art. 24 : Thmes d'actualits

Art. 32 : Distribution de la documentation


Art. 33 : Etudes de Cas
Art. 34 : Saisie et normalisation des travaux
Art. 35 : Bibliographie et weborgaphie
Art. 36 : Fiche de suivie individuelle des tudiants

Moyen
Communication et informations
Art. 5 : Les rattrapages ou les anticipations
Art. 6 : Comit de coordination
Art. 7 : Communication du planning de cours et des
travaux.
Art. 8 : Les critiques destructives
Art. 9 : Respect mutuel entre les acteurs du module GQ
Art. 10 : Changement dans le planning
Art. 11 : Objectif et contenu de chaque sance
Art. 12 : Retard ou absence du professeur

Assiduit

Mthodologie de travail
Art. 25 : Constitution des quipes de travail
Art. 26 : Charte de fonctionnement des quipes
Art. 27 : Respect de la charte par les membres
des quipes
Art. 28 : Echanger de la documentation
Art. 29 : Comptition des quipes
Art. 30 : Regroupement des travaux sur un CD
Art. 31 : Dysfonctionnements et leurs solutions

Art. 13 : Retard des tudiants


Art. 14 : Retard du professeur
Art. 15 : l'appel des tudiants
Art. 16 : Les tudiants arrivant en retard
Art. 17 : Les pauses
Art. 18 : Les absences non justifies
Art. 19 : Respect des horaires
Art. 20 : les absences portent sur le cours et les TD

Figure 7.13 : Digramme daffinit : Charte de


fonctionnement du module188
de Gestion de la Qualit

Art. 37 : Amnagement de la salle


Art. 38 : Intervenants externes
Art. 39 : Application des outils de la qualit
Art. 40 : Contact avec le milieu professionnel
Art. 41 : Utilisation des supports multimdias
Art. 42 : Utilisation de lespace audiovisuel

Evaluation
Travaux/ Examen
Art. 43 : Relation entre les contrles, le cours et les TD
Art. 44 : Planning pour rendre les travaux
Art. 45 : Fiches d'valuation internes des membres des quipes
Art. 46 : Sujet de l'examen
Art. 47 : Dure de l'examen
Art. 48 : Prsentation des travaux

Contrles
Art. 49 : Note finale et note de participation
Art. 50 : Critres dvaluation
Art. 51 : Fiche d'valuation tenue par les quipes

Outils et mthodes du management de la qualit

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

2.9. Digramme des relations


 Cest quoi ?
Le diagramme des relations est un diagramme qui montre les interrelations complexes et
imbriques entre les causes dun problme, entre les effets et les causes, ou entre les objectifs
et les mthodes.
 Pourquoi lutiliser ?
Le diagramme des relations permet :
- dillustrer la relation de cause et effet et les relations entre diffrents facteurs de cause. Il
aide dcouvrir les causes principales qui influent sur lensemble de la situation.
- de trouver les origines des problmes et didentifier les mthodes permettant de les
rsoudre.
Les avantages par rapport dautres outils sont :
 le diagramme dIshikawa met en vidence les diffrents facteurs et leurs relations
cause alors que le diagramme des relations exprime ces rapports plus librement car il
nest pas limit un format particulier ;
 le diagramme des affinits dispose des donnes obtenues verbalement selon les
similitudes entre diffrentes cartes alors que le diagramme des relations utilise
galement des flches pour indiquer une srie de relation de cause et effet.
 Comment cela se construit-t-il ?
La procdure pour bien construire un diagramme des relations est prsente comme suit:
1- Clarifier le problme
Il sagit dune description prcise du problme en relation avec le thme que lquipe a choisi.
A partir dun problme, on se pose la question pourquoi ce problme ? les rponses
ventuelles sont considres comme des couples (cause, effet). Chacune des causes possibles
de ce problme, pouvant tre un effet de plusieurs causes. exemple pourquoi lordinateur
X ne fonctionne pas
2- Gnrer les causes et les crire sur des cartes
Noter les causes dans des cartes qui semblent influer sur le problme (pas plus dune trentaine
dides).
3- Arranger les cartes selon leurs relations de cause et effet
- Diviser les cartes en causes de 1er, 2me, 3me et 4me niveau (en plaant chaque rang un peu
plus loin de la carte o est inscrit le problme)
- Ajuster le positionnement des cartes et tracer des flches reliant les causes aux effets) (faire
pour chacun des couples (cause, effet) trouv, les causes possibles de ce problme et ainsi
de suite pour les nouveaux couples.
4- Ajouter, modifier des cartes : si cest ncessaire et dterminer la relation entre toutes
les cartes
Identifier les circuits causes-effets les plus probables qui introduisent le problme
5- Tracer le diagramme des relations

189

Outils et mthodes du management de la qualit

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

6- Interprter le diagramme et identifier les causes principales


Identifier les causes importantes par un encadrement de couleur et mettre en vidence les
flches correspondantes par une ligne paisse.

CAUSE 1

CAUSE 6

CAUSE 4

RESULTAT
PROBLEME
CAUSE 5
CAUSE 3
CAUSE 7
CAUSE 8

CAUSE 6

Figure 7.14 : Schma dun diagramme des relations




Synonymes et variantes
Mthode de diagramme de liaison

Remarques et conseils
Le diagramme des relations sapplique individuellement ou en groupe
Eviter les flches double sens et insrer des flches superflues pour viter la confusion
et la complexit inutile; (dcider quel facteur a plus dinfluence) ;
Identifier visuellement les causes principales : trouver des cartes ayant le plus dentre et
de sorties :
Beaucoup de sorties : causes principales
Beaucoup dentres : nouveau problme.
Remonter au 2me, 3me et au 4me niveau des problmes sous-jacents afin de dcouvrir les
causes spcifiques qui influent directement sur la solution du problme.
Cet outil facilite la rsolution des problmes parce quil extrait toutes les causes possibles
et corrles ; et il met en vidence les causes de faon simple et avec une grande libert
dexpression (Exprimer les causes par une phrase concise).

190

Outils et mthodes du management de la qualit

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

Plusieurs points
sont discuts
simultanment

Absence
danimateur
expriment

Les membres du groupe


qui monopolisent le
temps de parole ne sont
pas rappels lordre

Pourquoi les runions


damlioration de la
qualit sont inefficaces ?

Le dbat se
droule de
manire non
structure

Aucune
discipline
Pas de rgles de
discussion
Certains membres
ne discutent
quentre eux

Figure 7.15. : Diagramme des relations

2.10. Diagramme en Arbre




Cest quoi ?
Loutil du diagramme en arbre dcompose un objectif (cible, rsultat, but) en sous
objectifs se trouvant des niveaux de plus en plus dtaills. Cet outil est structur au sein
dun diagramme hirarchique des lments, dans le cadre des mthodes visant atteindre
ces buts.

Pourquoi lutiliser ?
- Les membres de lquipe sont guids laborer une planification relle des tches pour
atteindre les objectifs en question et sont encourags diversifier leurs mthodes de
travail pour trouver des solutions.
- Les mthodes peuvent tre organises au sein dune matrice, ce qui les rend
comprhensibles facilement.
- Cet outil permet de fragmenter, de faon logique et systmatique, sans quaucun soit
oubli ou nglig.

Comment cela se construit-t-il ?

1- Dterminer lobjectif principal


Exprimer le thme en question sous une forme simple qui reprsente lobjectif ou la cible
ou le problme rsoudre ; placer le au milieu de la partie gauche.
2- Dvelopper les en-ttes (les moyens ou les mthodes) de larbre qui sont les sous
objectifs principaux suivre
191

Outils et mthodes du management de la qualit

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

Il sagit de mettre en uvre les mthodes ou les moyens du 1er niveau pour atteindre
directement le but recherch (lobjectif principal). Pour crer le niveau le plus haut, (1er
niveau) et pour ranger les noncs des actions en sous groupes, on peut utiliser la mthode
de brainstorming. Les cartes den ttes sont utilises en tant que sous objectifs de 1er niveau
pour larbre.
3- Dcomposer chaque en-tte principal en plusieurs points plus dtaills
Cette tape consiste rpter chaque niveau successif de dtails, la question suivante :
De quel aspect doit-on soccuper pour atteindre lobjectif principal ? . Ensuite, il faut
placer ces moyens secondaires qui mneront lobjectif droite des moyens principaux
et tracer des lignes reliant les racines et les branches.
Enfin, on dveloppe les moyens (ou mthodes, actions, tches) du 3 niveau, puis de

4 niveau et ainsi de suite.


4- Vrifier le diagramme en arbre sil est logique et complet
Il sagit dexaminer la relation entre les objectifs et les moyens, au fur et mesure que
larbre se dcompose en niveaux plus dtaills. Pour bien mener ce processus, on peut
poser les questions suivantes :
- Y a-t-il des points que nous avons oublis ?
- Est ce que nous devons accomplir ces tches pour obtenir ces objectifs ?
- Ces actions, si nous les appliquons, donneront elles vraiment ces objectifs ?


Synonymes et variantes
- le diagramme systmatique ;
- le graphe de programme de dcision du processus (GPDP)
- deux grands types de diagrammes en arbre
1. Diagramme en arbre plan- dveloppement sert laborer des mthodes pour
atteindre systmatiquement un objectif donn. Lorsquil existe plusieurs mthodes,
identification du rapport racine et branches entre elles afin de dterminer la meilleure
est ncessaire.
2. Diagramme en arbre composant- dveloppement sert dvelopper les lments
structurels dun objet ; exemple : Dfinition de plus en plus prcise des spcifications
dun produit.
Niveau 1

Niveau 2
Action 1.1

Sous objectif 1
Action 1.2
Objectif
principal
Action 2.1
Sous objectif 2
Action 2.2

Figure 7.16. : Schma type dun diagramme en arbre. Chaque flche ou trait reprsente
une action son niveau et un objectif pour le niveau infrieur.

192

Outils et mthodes du management de la qualit

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

Informer les managers des


rsultats
Aider les managers
comprendre les
activits des groupes
Faire participer les
managers aux activits

Promouvoir
les groupes
de Travail

Choisir des animateurs


estims par le groupe
Aider les animateurs
jouer leur rle
Former les animateurs aux
outils qualit

Figure 7.17. : Exemple de diagramme en arbre pour promouvoir les groupes de


travail26


26

Remarques et conseils
- Cet outil sapplique individuellement ou en groupe
- Est une technique qui aide rflchir systmatiquement chaque aspect de la
rsolution dun problme ou la faon datteindre un objectif particulier
- Est un arbre avec un nombre croissant de branches
- est dveloppe pour lanalyse fonctionnelle dans lingnierie de la valeur

les outils de la qualit ; Ministre des finances, du commerce, de lIndustrie et de lArtisanat,

193

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

Outils et mthodes du management de la qualit

Exposer de la mission
Distribuer les activits
Plan de
Travail

Mettre en place les moyens


Etablir un chancier de ralisation
Planifier des runions de coordination

Btir un
Plan dAction
Qualit

Poser la mthode de vrification


Plan de
Suivi et de
contrle

Comment amliorer
la gestion de projet
dapplication

Disposer des formulaires de vrification


Dfinir les contrleurs
Formaliser et grer les PV

Rviser le
comportement
du professeur
Amliorer la
communication

Donner plus de temps aux projets


Distribuer linformation sur les projets
Contacter les acteurs du projet

Changer
lattitude des
tudiants

Rencontrer davantage le professeur


Utiliser la fiche de prsence

Figure 7.18 : Diagramme en arbre


Amlioration de gestion du projet dapplication
GQ

Diffuser linformation entre tudiants

194

Outils et mthodes du management de la qualit

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

2.11. Diagramme matriciel




Cest quoi ?
Cest un diagramme en forme de matrice montrant les relation possibles entre des
ensembles dlments (causes et effet, tches et individus, oprations et dfauts, etc.). Le
type de relation est indiqu par une lettre.

Pourquoi lutiliser ?
Le diagramme matriciel est un outil qui permet :
de visualiser de faon globale et claire si un lment interagit avec peu ou plusieurs
lments dun autre ensemble.
danalyser les relations entre vnements et les critres caractrisant ces vnements.
de dfinir des priorits pour slectionner les vnements sur lequel se poursuivra
lanalyse.

Les avantages principaux de cette mthode sont :


1. Identifier lexistence et la forme des problmes partir de la position des informations
dans la matrice deux dimensions ;
2. Donner des indications pour les stratgies de rsolution des
problmes partir des relations bidimensionnelles entre les
lments.

-

Comment cela se construit-t-il ?


Dfinir lobjectif recherch et le type de matrice utiliser ainsi que les variables
qualitatives de chaque axe et leur pondration.
Tracer le diagramme sur un tableau.
Dfinir les lments slectionns sur chaque axe, (ceci peut tre effectu sur la base du
digramme en arbre et du diagramme des affinits) ;
Dfinir les relations entre lignes et colonnes au moyen de symboles graphiques indiquant
la plus ou moins grande corrlation entre ligne et colonnes ; Relation forte: ; Moyenne :
Faible :
Sommer sur les lignes et dfinir les priorits ;
Tirer les conclusions pour les tapes suivantes.

On construit une matrice en L avec des colonnes et des lignes dlments, puis les
informations sont inscrites aux intersections.
On peut choisir entre plusieurs matrices, selon le type de problme : Matrice en L ; Matrice en
T ; Matrice en Y ; Matrice en X ; Matrice en C.
Aprs avoir class les causes par ordre dimportance laide dun diagramme de Pareto, on
peut utiliser la mthode matricielle pour identifier des lments essentiels et tablir des
actions correctives pour les causes principales.

195

Outils et mthodes du management de la qualit

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

Tches
Ressources

Visite de
ltablissement

Prsentation des
politiques concernant
le personnel et la
scurit

Prsentation des
valeurs de la socit

Prsentation aux
autres membres de
lquipe

Ressources
humaines

Directeur de la
division

Chef

Partenaires

Responsabilit primaire
Membre de lquipe
Ressources
Figure 7.19. Orientation de nouveau employe (Matrice en L)

-

Remarques et conseils
Appliquer le digramme daffinit pour le rassemblement des variables ;
Slectionner au dbut peu de variables et peu de critres ;
Diffrencier les correlations en leur attribuant des valeurs trs diffrents (fort = 9 ; moyen =
3 ; faible = 1).

2.12. Diagramme des dcisions


 Cest quoi ?
Le diagramme des dcisions est outil montrant le droulement dun processus dune situation
ainsi que les diffrents alas possibles et les contres mesures prvues. A chaque tape poser la
question Sil arrive tel vnement prcis, quelle(s) action(s) peut-on entreprendre ?
 Pourquoi lutiliser ?
Permettre de prvoit les alas possibles et les contres mesures appropries en vue de minimiser
les pertes de temps occasionner par des vnements imprvus.

196

Outils et mthodes du management de la qualit

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

Comment cela se construit-t-il ?


1. Choisir lnoncer de lobjectif atteindre ;
2. Gnrer les en-ttes principaux qui sont les sous objectifs principaux (ou objectifs
intermdiaires) suivre ;
3. Dcomposer chaque en-tte principale en plusieurs points dtaills (par exemple les
moyens pour rejoindre chaque objectif intermdiaire) ;
4. Trouver des alas pouvant survenir lors de la ralisation de ces moyens ; ou bien partir
de chaque tape, indiquer les problmes possibles sous forme de branches de larbre en
posant la question : quel problme peut-il survenir ? ;
5. Slectionner des contre-mesures les plus efficaces ces alas ;
6. Evaluer la faisabilit des contre-mesures.

Objectif

Alas/
Problme
probable

Contre-mesures
raisonnables
O

X = Difficile/impossible
O = Slectionne

Figure 7.20. : Schma type de diagramme des dcisions




Synonymes et variantes
Digramme dactions conditionnes. PDPC (Process Decision Program Chart).


-

Remarques et conseils
Il est conseill de mettre deux niveaux de prcisions (deux contre-mesures appropries).

197

Outils et mthodes du management de la qualit

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

Raliser des
audits internes

Collaboration
insuffisante

Sensibiliser et
communiquer

Oui

Manque de
temps

Manque de
comptences

Menace de
mise pied

Au cours
du travail

Meilleur
planification

Formation

Auditeur
externe

Non

Non

Oui

Oui

Non

Figure 7.21. : Exemple de diagramme des dcisions

2.13. Diagramme en flche




Cest quoi ?
Cet outil permet de faire une programmation de tches squentielles et simultanes afin
doptimiser la planification dun projet, den garantir le suivi et de dtecter les risque de
retard.

Pourquoi lutiliser ?
- Dterminer le chemin le plus efficace et le calendrier le plus raliste pour
laccomplissement dun projet ;
- Montrer graphiquement le total dexcution, la squence des tches, les tches

Comment cela se construit-t-il ?


- Dfinir les actions ncessaires pour raliser le projet ;
- Mettre en squence les activits qui sont en srie ;
- Btir le diagramme du rseau dactivits ;
- Calculer les dbuts au plus tt et dbuts au plus tard, ainsi dterminer le chemin critique ;

198

Outils et mthodes du management de la qualit

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

Figure 7.22. : Exemple de diagramme des flches



-

Synonymes et variantes
Diagramme PERT ;
Diagramme sagittal.


-

Remarques et conseils
Sapplique en groupe ou individuellement ;
Se limiter principalement aux activits cls ;
Dfinir bien les relations entre les activits ;
Utiliser le logiciel Ms Project pour les grands projets.

2.14. Analyse en composantes principales




Cest quoi ?
Cet outil permet de reprsenter sur un graphique des groupes de variables ayant des
caractristiques voisines. Cest lune des mthodes quantitatives des outils de management de
la qualit et une forme danalyse variables multiple.

Pourquoi lutiliser ?
- Faire apparatre et de visualiser sur un graphique des groupes homognes de donnes ;
- Avoir une vision structurelle dun systme, ou dune vue densemble claire dun grand
nombre de donnes sur lesquelles des outils mathmatiques adquats auront t appliqus.

Comment cela se construit-t-il ?

199

Outils et mthodes du management de la qualit

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

Axe
lment B

Groupe 4

Groupe 1
+++
++++
+++
++++

XX
XXXX
XXXX
X

Axe
lment A
Groupe 3

00
000
000
0

Groupe 2

Figure 7.23. : Exemple danalyse factorielle des donns




Synonymes et variantes
Analyse factorielle des donnes

2.15. Brainstorming


Cest quoi ?
Cest un outil de recherche dides, en gardant libre chaque membre son imagination sans
lui imposer des contraintes. Par ailleurs, le brainstorming est un travail de groupe et il
augmente de faon trs significative la productivit du groupe.

Pourquoi lutiliser ?
Le brainstorming est un moyen pour produire rapidement le maximum dides sur un sujet
donn en mettant profit la dynamique du groupe et la crativit des participants.
Origine : La mthode de brainstorming a t labore par Alex Osborne dans les annes 30
aux U.S.A.
Principe : Le brainstorming repose sur un principe fondamental : Faire une distinction claire
entre la phase de production dides et la phase dvaluation de ces ides.

Comment lutiliser ?
Il existe plusieurs variantes de brainstorming, ainsi que des recommandations diffrentes pour
en assurer le succs. Le brainstorming comporte deux tapes :
Etape 1 : Production dun maximum dides
1. Dfinir le problme : Le sujet doit tre compris par tout le monde. Ecrire le sujet
examiner sur un tableau ou tout autre endroit qui pourra tre vu par tout le monde.
200

Outils et mthodes du management de la qualit

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

2. Produire des ides : appliquer les rgles essentielles de fonctionnement.


Etape 2 : Classement des ides et leur valuation
1. Faire un classement et grouper les ides
2. Evaluer les ides selon des critres :
Entendez vous sur la manire dont les ides seront juges
Les ides recherches doivent avoir quelles indications particulires. A laide dune
grille dvaluation, on slectionne les ides les plus convenables et les plus profitables pour
traiter le problme.
Dans certains cas, il est prfrable que lvaluation se fasse loccasion dune
runion ultrieure, car il peut y avoir un risque raliser une slection immdiate, et par
consquent dviter dautres ides pertinentes et prometteuses.


Les quatre rgles essentielles de fonctionnement du brainstorming.


1- Fournir le plus grand nombre dides possible : On cherche en effet la quantit et non
la qualit des ides.
2- Toute ide est acceptable : les ides qui apparaissent farfelues, tranges ou absurdes sont
les bienvenues. Se librer vous des carcans, il ny a pas dides simples ou idiotes, chacun
doit dire ce quil sait, ce quil ne sait pas, ce quil souhaite, ce quil ne comprend pas, ce
qui le proccupe. Les ides en apparence les plus farfelus conduisent frquemment la
solution.
3- Dvelopper les ides dautrui : Ecouter les ides des autres et les associer librement
pour produire la nouveaut. cela me faire penser .
4- Eviter toute critique : il est interdit de commenter, dargumenter, ou de juger les ides
mises (aussi bien de ses propres ides que de celles du groupe au cours de ltape de
production). Il est ncessaire dviter provisoirement de penser au jugement critique de
type :
- cest compltement stupide cette ide ;
- quest-ce quon va penser de mois ;
- quest-ce que je fait ici .

Les rgles complmentaires de fonctionnement du brainstorming sont


- tre positif, ne pas passer de jugement. Enrichir les points de vue.
- Les ides doivent tre formules (gnralement au bout de 30 ou 40 minutes), revenir sur
chacune dentre elles pour quelles soient claires et associez les ides connexes sur la
liste.
- Donner aux participants le temps de rflchir quelques ides avant de commencer.
- Noter les ides mises au tableau.
Il existe deux types de Brainstorming

201

Outils et mthodes du management de la qualit

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

Le brainstorming structur
Chaque personne met une ide tour de rle (un participant peut demander ce que lon
passe la suivante si elle na pas dide quand vient son tour).
Cette mthode marche bien lorsque les participants ne se connaissent pas bien ou ne sont
pas bavards.
Le brainstorming non structur :
Chaque participant exprime les ides qui lui viennent lesprit.
Cette mthode donne de bons rsultats si les gens sont expansifs et sont laise les uns
avec les autres.

-

Remarques et conseils :
le brainstorming est une mthode de produire des ides mais chaque ide devra tre ensuite
valide.
Ne dbattre des ides qu la fin. Evitez lvaluation et la discussion dides pendant la phase
de production afin dviter le ralentissement du processus et lentrave dapport dides
originales.

Exemple : Quelles peuvent tre les causes possibles des accidents de travail dans un atelier de
production :

Non respect des instructions de travail ;


Le stress ;
La fatigue ;
Age de lemployeur ;
Lexprience de lemployeur ;
Lalcool au travail ;
Utilisation des mdicaments avant le travail ;
Lenvironnement du travail ;
Vitesses des machines non adaptes au contexte de travail ;
Chausse de latelier glissante ;
Eclairage insuffisant ;
Non contrle des machines et des outils de travail ;
Mauvais tat des machines ;
Absence de consigne de travail ;
Manque de formation dans la scurit ;
Tlphone mobile

Figure 7.23. : Exemple de Brainstorming. Les causes possibles des accidents de travail dans
un atelier

202

Outils et mthodes du management de la qualit

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

2.16. La mthode QQOQCP27




Cest quoi ?
QQOQCP est un outil dapprofondissement et de structuration de linformation sur un sujet
donn, sur la base des questions suivantes : Quoi ? Qui ? O ? Quand ? Comment ? et
Pourquoi ?
Un des outils de base de la qualit.

Pourquoi ?
Il permet de :
- Etudier toutes les dimensions dune situation donne (un problme, une cause, une
solution, une situation, un critique).
- Rechercher mthodiquement des informations sur un problme, que lon veut rsoudre.
- Analyser explorer et
- Identifier les causes dun problme.
- Dfinir les modalits dlaboration dun plan daction, dune manire claire et prcise.

Origine :
La mthode interrogative QQOQCP, due au raomain Quintillien au Ier sicle (il y a dj 2000
ans de sa proposition).

Comment lutiliser ?
- Prciser lobjectif aux participants : recherche dinformations sur le problme ou
dfinition dun plan daction.
- Se baser sur les rgles du brainstorming, pour approfondir chacune des six questions du
QQOQCP. La dernire question, celle du pourquoi, vient complter les autres et valider
les rponses aux autres questions, en explorant les causes ou les finalits.
- Le droulement de cet outil se construit en sabordant systmatiquement les questions
suivantes lune aprs lautre :
Quoi ?

Qui ?

Quand ?

De quoi sagit-il ? de quelle action, phase, opration ?


Qua-t-on observ ?
Que fait-on ?
Qui fait quoi ? (ce travail)
Qui est concern ? (client, fournisseur) ; quels en sont les acteurs, quel
en est le responsable ? avec quelle qualification, niveau de formation ?
O se droule laction ? notion de lieu (x), distances, tapes,
O est ce fait-on ce travail ?)
Lieu gographique.
Place dans lorganisation.
Quand se droule t-elle ?
A quel moment ? (A quel moment fait-on ce travail)

27

Pour en savoir plus : Chauvel AM. Mthodes et outils pour rsoudre un problme. 30 outils pour amliorer la
qualit de votre organisation. Paris : Dunod ; 1996.

203

Outils et mthodes du management de la qualit

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

Comment ?

Pourquoi ?

Combien ?

Avec quelle frquence, dure, planning,?


Comment est-elle ralise ? De quelle manire ? (quel procd utilise-ton ?)
Avec quoi ? (outils, argent) matriel, quipement, moyens ncessaires,
modalit, procdure,
Pourquoi raliser telle action ? (pourquoi fait-on ce travail ?)
Pourquoi cette personne plutt quun autre ?
Pourquoi cet endroit ?
Pourquoi cette mthode ? respecter telle procdure ?
Pour chaque question se demander COMBIEN ? investissement, cot.

Tableau 7.3. Exemple de la mthode QQOQCPC




Synonymes et variantes
Synonyme : 5W 1H (who, what, where, when, how, why)
Variante : logique est - nest pas
Le recueil d'informations (enqutes). L'hexamtre de Quintilien.
Le QQOQCP correspond une variante du brainstorming sur ces six questions.

Remarques et conseils
- Lquipe de travail doit avoir au pralable identifi un problme rsoudre, ou retenu une
action damlioration.
- Vrifier le rle et la responsabilit de chacun dans lquipe.
- Utiliser le brainstorming et la sance doit aboutir lobjectif vis.
- On peut utiliser comme matriel un tableau papier.

2.17. Vote pondr




Cest quoi ?
Le vote pondr est un outil de hirarchisation ; il permet daffecter en quipe un poids relatif
chaque option dans une liste afin de choisir la meilleur option possible.

Pourquoi lutiliser ?
La mthode de vote pondr (par la mise aux voix) est utilise pour rassembler et classer une
liste dides par ordre dimportance.


-

Quils sont ses utilits ?


La technique de la mise aux voix permet aux membres de lquipe dexprimer leurs opinions
ou leurs choix afin de dgager une dcision pour lquipe.
Lorsque les membres du groupe ne dispose pas beaucoup de temps ou au moment o les
opinions sont relativement simples.
La mthode permet aux participants dexprimer ses prfrences personnelles. Elle reflte
limportance que les membres du groupe accordent leurs diffrents choix

204

Outils et mthodes du management de la qualit

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit


-

Comment cela se construit-t-il ?


Gnrer la liste des options (sujets, problmes ou solutions).
Ecrire les noncer sur un tableau (sur la premire ligne) et la liste des participants sur la
premire colonne.
Chaque participant a la possibilit daccorder davantage de points certaines options.
Chaque personne dispose dun quota de points gal au nombre doptions plus un.
Les participants peuvent rpartir ses points son gr cest dire, ils peuvent rpartir leur
somme comme bon leur semble, entre les diffrentes possibilits. Par exemple, si les
membres disposent 6 points chacun, un pourra diviser la somme pour les 5 options, un autre
pourra rpartir la totalit de ces points, ou toute autre combinaison possible.
Faire le total de chaque option et retenir celle qui obtient le maximum de points.
Remarques et conseils
- La mthode de vote pondr est relativement peu structure puisque les quipiers font un
choix en utilisant des critres explicites ou implicites.
- Il existe une autre variante de vote : vote simple, cest une technique de prslection des
problmes traiter suite une sance de brainstorming. Chaque participant la possibilit
de choisir 3 5 sujets quil considre prioritaires.
- Pour le vote direct : toutes les options sont nonces et chaque participant dispose dune
voix, toutes les voix ayant mme poids. Loption qui possde le totale le plus lve est
retenue.
- Les participants doivent comprendre les divers choix sur lesquels ils devront se prononcer

Options

Nombre

Option 1

Option 2

Option 3

Option 4

Option 5

Participant 1

Participant 2

Participant 3

Participant 4

Participant 5

Total

30

votants

doptions +1

Figure 7.25. : Exemple de vote pondr


Le vote pondr permet daffecter un poids relatif chaque option :
(Option 2 , 9) > (Option 1 , 8) > (Option 3 , 6) > (Option 4 , 4) > (Option 5 , 3)

205

Outils et mthodes du management de la qualit

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

2.18. Matrice de compatibilit




Cest quoi ?
Cest un outil daide la dcision qui permet de comparer diffrents choix et de dterminer
quels sont ceux qui sont compatible avec les critres pralablement dfinis.

Pourquoi lutiliser ?
Lobjectif de cet instrument de slection est de :
- Classer des opinions entre elles selon des critres que lon veut satisfaire.
- Utiliser pour choisir un problme traiter, ou dune solution proposer ou dune
action entreprendre.

Comment cela se construit-t-il ?


Les modalits de construction de cette matrice sont les suivantes :
1. Lister les choix possibles ou les opinions mises (problmes, solutions ou actions
entreprendre).
2. Dfinir les critres choisis : objectifs atteindre, fonction remplir, contraintes
imposes.
3. Btir une matrice deux entres en plaant les choix ou les opinions en ligne et les
critres en colonne.
4. Obtenir laccord du groupe sur la manire de remplir chaque case. Noter dans chaque
case du tableau :
+
si le choix est compatible avec le critre ;
sil y a incompatibilit
?
si un complment dinformation est souhaitable et quil nest pas possible
den dcider.
5. la ligne qui a le plus grand nombre de + correspond au choix qui satisfait le mieux les
critres pralablement dfinis.

Critres

Adquation
avec le budget

Choix
Procd X

Disponibilit
dans deux
semaines
+

Employable par
tous les personnes
concern
+

Procd Y

Procd Z

Figure 7.26. : Exemple de matrice de compatibilit

206

Outils et mthodes du management de la qualit

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

Remarque et conseil
- Tous les membres du groupe doivent au pralable tre daccord sur les principaux critres.
Et sils ne sont pas daccord sur la faon de remplir la grille, il est souhaitable de
provoquer une discussion pour rapprocher les points de vue et de trouver un consensus.
- Dans les donnes de sortie du droulement de la matrice de compatibilit, on obtient un
classement.
- Cet outil est proche du vote pondr, mais il est plus fin. Au lieu que chaque membre du
groupe mette une opinion, on compare les opinions des critres, le groupe met donc
une seule voix.
- La matrice ne permet pas dattribuer une pondration diffrente aux diffrents critres.

Synonyme :
Matrice d'aide la dcision

2.20. La mthode PDCA (la ROUE DE DEMING)




Cest quoi ?
La roue de Deming est connue galement sous le nom de cycle PDCA, cycle de Shewhart,
cette mthode est la base du processus damlioration de la qualit. Ce sigle vient de langlais
Plan (planifier), Do (Excuter), Check (vrifier), Act (ragir).

Pourquoi lutiliser ?
Le cycle PDCA est une mthode qui permet dexcuter un travail de manire efficace et
rationnelle. Il peut tre utilis un niveau trs global comme la conception du projet
dtablissement ou de faon trs cible comme la conduite dune action damlioration.

Comment cela se construit-t-il ?


La mthodologie de mise en uvre de la mthode PDCA peut tre synthtis en quatre
phases principales :
1er phase : PLAN
Il faut prvoir ce que lon veut faire ; tablir un plan ; choisir un projet.
Fixer des objectifs mesurables et choisir les mthodes et les moyennes pour les atteindre.
Il sagit de rpondre aux questions suivantes :
- Quel est lobjectif vis ?
- En quoi rpond-il une attente du client ?
- Qui dcide et comment ?
2me phase : DO
Raliser le plan ou excuter ce qui a t planifi et conu ;
Informer les personnels et les former si ncessaire
Mettre en oeuvre la mthode et les moyennes retenues.
Dans cette tape, nous pouvons continuer la dmarche on rpondant aux questions
suivantes avec prcision :
- Comment est mise en uvre la dcision ?
- Qui fait quoi et avec quelles mthodes ?
207

Outils et mthodes du management de la qualit

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

3me phase : CHECK


Evaluer les rsultats obtenus et vrifier que lon a atteint les objectifs fixs
- en vrifiant que le travail a t ralis selon les mthodes et les moyennes dfinies la
premire phase ;
- en vrifiant si les processus mis en oeuvre sont conformes aux rsultats attendus ;
- en vrifiant que les besoins et les exigences de qualit rpondent aux valeurs cibles
attendues.
Ltape 3 ncessite de rpondre aux questions suivantes :
- Quels sont les rsultats obtenus ?
- Observe-t-on des carts entre ce qui est planifi et ce qui est ralis ?
- Quels sont les risques lis ces carts ? Quest-ce qui les explique ?
4me phase : ACT
Engager une action corrective ou prenniser les rsultats obtenus.
Si le travail nest pas conforme aux rgles, prendre les mesures correctives.
En cas danomalies, chercher la cause et prendre des mesures pour en viter la
rapparition.
Amliorer les systmes et les mthodes de travail.
Cette dernire ncessite la rponse la question suivante : Comment exploite-t-on les
rsultats de la phase de vrification pour amliorer le processus ?
Un nouveau cycle PDCA fera suite au prcdent pour poursuivre lamlioration du
processus ou pour sintresser un autre processus.

Act (Ragir, amliorer)

Plan (Planifier)
A

Check (Vrifier)

Do (Raliser)

Figure 7.27. : La mthode PDCA, roue de Deming




Synonymes et variantes
- Cycle de Deming ;
- En franais, PRVA : P (Planifier), R (Raliser), V (Vrifier), A (Amliorer et Rpartir
dans le cycle).
- Ou encore CFVD : C (Conception), F (Fabrication), V (Vrifier), D (Dtection des
besoins)

208

Outils et mthodes du management de la qualit

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

Domaine dapplication :
La roue de Deming est applicable toutes les situations. Elle permet aussi de prciser la
dmarche de diagnostic des processus.

2.20. Les relations client- fournisseur




Cest quoi ?
Cest une nouvelle organisation de lentreprise, qui reprsente sa structure sous forme dun
ensemble lunits de travails ou instances qui ont entre elles des relations de client
fournisseur interne.
La conformit aux exigences est lun des concept- cls de la qualit. La qualit est la
conformit des produits ou des services aux besoins exprims par les clients internes ou
externes et sur laquelle les fournisseurs internes ou externes se sont engags.
Cette dfinition de la qualit souligne limportance de la relation client- fournisseur.

Pourquoi lutiliser ?
- Amliore la gestion de flux de produits, de services et dinformation ;
- Amliorer la communication interne ;
- Vhiculer un produit ou service conforme son client interne, afin de lapporter au client
final
- Amliorer lorganisation interne et partager la responsabilit entre les acteurs de
lentreprise ;

Comment cela se construit-t-il ?


Pour bien russir la relation client- fournisseur, il faut :
- commencer par poser les questions suivantes :
1- Quel est le produit ou service raliser ?
2- Qui sont les clients (personne, service interne/ externe) ?
3- Quelles sont les exigences en sortie (caractristiques convenues avec le(s) client(s)) ?
- continuer par :
4- Quels sont les lments (donnes et/ou matire) dentre ?
5- Qui sont les fournisseurs (personne, service interne/ externe) ?
6- Quelles sont les exigences en entre (caractristiques des donnes et/ou matires
convenues avec le(s) fournisseur(s)) ?
Cette notion de qualit lie la relation fournisseur- client permet de dfinir et dexiger :
- Ce dont on a besoin en amont pour pouvoir travailler correctement,
- Les activits que lon a soi- mme raliser,
- Les vrifications que lon aura excuter pour sassurer de la satisfaction du client.
Chaque acteur dans lentreprise, apporte une valeur ajoute au produit ou au service en cours
dlaboration : il reoit de lamont des lments dentre pour lesquels, il a dfinir avec
son fournisseur toutes les caractristiques qui rpondent ses besoins et il livre vers laval

209

Outils et mthodes du management de la qualit

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

des lments de sortie a dfinir avec son client toutes les caractristiques qui rpondent
aux besoins de son client.
Les exigences tant dtermines pour toutes les fonctions et les activits de lentreprise, il
existe donc une rfrence par rapport laquelle se mesurer. En effet, tous les rsultats des
activits doivent tre mesurables et mesurs par rapport lexigence dtermine.
Toute activit, que se soit sa nature ou sa taille est un processus :
PROCESSUS
Besoin
FOURNISSEUR

ENTREES

CLIENT
E
X
I
G
E
N
C
E
S

POSTE DE TRAVAIL

E
X
I
G
E
N
C
E
S

SORTIE

Mesure de la
conformit

Figure 7.28. : Schma dune activit sous forme dun processus



-

Remarques et conseils
La non- conformit : cest lcart entre ce qui a t expressment demand ou dcid, et le
produit ralis.
Pour concevoir et raliser un produit, il faut que le processus de ralisation soit bien dfini,
que lon puisse en entre comparer les produits ou services des fournisseurs (internes ou
externes) aux exigences pralablement convenues avec eux. Il en va de mme via- vis des
utilisateurs internes ou externes en sortie.
Les conditions (internes) de lefficacit dun processus de ralisation sont :
A. la dfinition du processus/procdure,
B. la description des ressources matrielles (quipements et installations) ncessaires,
C. les critre de ralisation cest--dire les normes de rsultat auxquelles toutes les
mesures de la ralisation seront compares,
D. la formation, la connaissance et le savoir- faire apport par les individus.

210

Outils et mthodes du management de la qualit

Chap. 7 : Rsolution des problmes par la qualit

Ces quatre domaines internes (composantes) contribuent la ralisation dune activit


avec apport de valeur ajoute.
-

Si lon applique cette approche toute lentreprise, le Processus des oprations et de


production, cest un rseau de couples clients- fournisseurs qui est tabli. Chaque
personne, chaque unit de travail, est cliente ou fournisseur dune ou de plusieurs
autres units.

Figure 7.29. : Prsentation traditionnelle dune entreprise

Client
C
Fournisseur
externe

Fournisseur
C

Fournisseur
externe

Client
externe

F
Client

externe
F

Figure 7.30. : Prsentation de lentreprise avec lapproche complmentaire


Client-Fournissenr

211

Gestion de la Qualit

Sommaire

Figure 1.1. : Les quatre niveaux dintervention sur la qualit


Figure 2.1. : Organigramme 1 : La fonction qualit dpendante de la fonction production
Figure 2.2. : Organigramme 2 : La fonction qualit dpendante de la fonction R&D
Figure 2.3. : Organigramme 3 : La fonction qualit oprationnelle dpendante de la Direction
Gnrale
Figure 2.4. : Organigramme 4 : La fonction qualit fonctionnelle dpendante de la Direction
Gnrale
Figure 3.1. : Quatre parties de la srie de normes ISO 9000
Figure 3.2. : Modle de systme de management de la qualit bas sur les processus
Figure 3.3. : Les dispositions relatives la responsabilit de direction
Figure 3.4. : Le processus de revue de direction
Figure 3.4. : Le processus de revue de direction
Figure 3.6. : Un processus : cest une chane dactivits intgres
Figure 3.7. : Fiche descriptive des Processus
Figure 3.8. : Exemple de Cartographie
Figure 3.9. : Pyramide des documents
Figure 3.10. : Suite logique des vnement
Figure 3.11. : Exemple de Politique qualit
Figure 3.13. : Exemple de tableau du sommaire du manuel qualit
Figure 3.14. : Fiche de runion
Figure 3.15. : FO01 : Page de garde dune procdure
Figure 3.16. : Exemple de procdure des produits fournis par le client dans un htel (plan
qualit linge sale).
Figure 3.17. : Exemple de formulaire d'enregistrement d'valuation fournisseur
Figure 3.18. : Certification dentreprise : Etapes la certification et sanction de laudit
Figure 3.19. : Calendrier prvisionnel de ralisation - Projet ISO 9001 : 2000
Figure 4.1. : Schma reprsentant les objectifs de laudit interne
Figure 4.2. : Logigramme de la procdure daudit interne
Figure 4.3. : Stratgie dentonnoir dans le questionnement et le comportement de lauditeur
Figure 4.4. : Plan daudit ISO 9001
Figure 5.1. : Les cots relatifs la qualit
Figure 5.2. : Exemples des cots rsultant de la gestion de la qualit et des cots de la non
qualit
Figure 5.3. : Importance relative des cots qualit
Figure 5.4. : Loptimisation des cots de la qualit. D'aprs P.R. Gibson , 1991.
Figure 5.5. : Les parties visible et invisible de la non-qualit
Figure 5.6. : Les cots de la qualit daprs Michel BOUTRY
Figure 5.7. : Les cots de la non qualit daprs Michel BOUTRY
Figure 5.8. : Les cots de la Qualit
Figure 5.9. : Les catgories de cots lies la qualit et leurs volutions dans le temps
Figure 6.1. : Produits et services dominante tangible ou intangible
Figure 6.2. : Les lments de la qualit de service
Figure 6.3. : La dmarche qualit dans les services
Figure 6.4. : Diagnostic qualit dans une dmarche globale damlioration
Figure 6.5. : Mission du restaurant OUAJBA MAGHRIBIYA
Figure 6.6. : La qualit dans le service de restaurant
Figure 6.7. : Cinq promets du restaurant OUAJBA MAGHRIBIYA
Figure 6.8. : Exemple dobjectif de satisfaction des clients du restaurant OUAJBA
MAGHRIBIYA par rapport au service de livraison

ENCG Tanger

212

M. A. MBARKI

Gestion de la Qualit

Sommaire

Figure 6.9. : PAQ avec les objectifs et les zones dintervention prioritaire
Figure 7.1. : Distinguons les quatre niveaux dintervention sur la qualit
Figure 7.2. : Tableau rcapitulatif des outils/mthodes qualit
Figure 7.3. : les non-conformits dans ltablissement dune facture
Figure 7.4. : Digramme de Pareto ; les non-conformits dans ltablissement dune facture
Figure 7.5. : Dterminer et remdier aux causes et non pas aux symptmes
Figure 7.6. : DIAGRAMME DISHIKAWA : Causes derreurs sur les documents
dexpdition
Figure 7.7. : DIAGRAMME DISHIKAWA : Causes derreurs sur les documents
dexpdition
Figure 7.8. : DIAGRAMME DISHIKAWA : Causes derreurs sur les documents
dexpdition
Figure 7.9. : Exemple Histogramme voir livre dIshikawa.
Figure 7.10 : Exemple de Carte de Contrle
Figure 7.11 : Diagrammes de corrlation
Figure 7.12 : Graphes courants et leurs applications
Figure 7.13 : Digramme daffinit : Charte de fonctionnement du module de Gestion de la
Qualit
Figure 7.14. : Schma dun diagramme des relations
Figure 7.15. : Diagramme des relations
Figure 7.16. : Schma type dun diagramme en arbre.
Figure 7.17. : Exemple de diagramme en arbre pour promouvoir les groupes de travail28
Figure 7.18 : Diagramme en arbre dAmlioration de gestion du projet dapplication
Figure 7.19. Orientation de nouveau employe (Matrice en L)
Figure 7.20. : Schma type de diagramme de dcision
Figure 7.21. : Exemple de diagramme des dcisions
Figure 7.22. : Exemple de diagramme des flches
Figure 7.23. : Exemple danalyse factorielle des donns
Figure 7.24. : Exemple de Brainstorming. Les causes possibles des accidents de travail dans
un atelier
Figure 7.25. : Exemple de vote pondr
Figure 7.26. : Exemple de matrice de compatibilit
Figure 7.27. : La mthode PDCA, roue de Deming
Figure 7.28. : Schma dune activit sous forme dun processus
Figure 7.29. : Prsentation traditionnelle dune entreprise
Figure 7.30. : Prsentation de lentreprise avec lapproche complmentaire Client-Fournissenr
Tableau 1.1 : Evolution de la dfinition de la qualit selon ISO
Tableau 1.2 : La qualit totale est le rsultat de laction de toutes les fonctions de lentreprise
Tableau 1.3 : Description du principe de la mesure , dans un projet de cration dentreprise
dun cabinet de conseil en Management de la Qualit.
Tableau 2.1. : Fiche 1 ; lanimateur du Cercle de Qualit
Tableau 2.2. : Fiche 2 ; le facilitateur
Tableau 2.3. : Fiche 3 ; le membre de Cercle de Qualit
Tableau 2.4. : La complmentarit des Cercles de Qualit & des Groupes dAmlioration de
la Qualit
Tableau 2.5. : Exemple de Cercle de la dmarche qualit
Tableau 2.6. : Fiche 4 : Le directeur gnral
28

Les outils de la qualit ; Ministre des finances, du commerce, de lIndustrie et de lArtisanat,

ENCG Tanger

213

M. A. MBARKI

Gestion de la Qualit

Sommaire

Tableau 2.7. : Fiche 5 ; le responsable qualit


Tableau 2.8. : Fiche 6 ; les responsables des services
Tableau 2.9. : Fiche 7 ; Le personnel
Tableau 2.10 : Fiche 8 ; le comit de pilotage
Tableau 2.11. : Fiche 9 : Le consultant
Tableau 3.1 : Correspondance des lments des systmes qualits
Tableau 3.2 : les vingt chapitre de la norme ISO 9001 version 1994
Tableau 3.3 : certification d'entreprise, produit/service et des comptes
Tableau 3.4 : Les huit principes de management de la Qualit
Tableau 3.5 : nouvelle famille de normes
Tableau 3.6 : Exemple dun tableau de relev
Tableau 4.1. : Les exigences normatives selon les diffrentes natures daudit.
Tableau 4.2. : Les intervenants lors des audits en fonction des diffrentes natures daudits
Tableau 4.3. : montrant les recommandations aux comportements de lauditeur lors des
entrevues difficiles
Tableau 4.4. : Personnalit et aptitudes de lauditeur
Tableau 4.5. : Exemple de plan daudit type pour la ralisation dun audit interne
Tableau 4.6. : Les questions fermes et les questions ouvertes
Tableau 4.7. : Les 3 sens de laudit
Tableau 4.8. : Fiche de Non- Conformit
Tableau 5.1. : Sources d'information sur l'origine de la non-qualit
Tableau 5.2. : Prsentation de la grille AFCIQ (Association Franaise de Contrle Industrie
de la Qualit)
Tableau 5.3. : Fiche des cots de dtection
Tableau 5.4. : Fiche d'estimation des cots de non-qualit
Tableau 5.5. : Tableau de suivi des cots mensuellement et trimestriellement
Tableau 5.6. : Tableau de suivi des cots trimestriellement et annuellement
Tableau 5.7. : Tableau synthse des cots de la non-qualit
Tableau 6.1. : Domaines dactivit dans le secteur des services
Tableau 6.2. : Diffrences entre produits et services
Tableau 6.3. : Les facteurs influant la qualit dans les services
Tableau 6.4. : Evaluation des concurrents
Tableau 6.5. : Exemple de segmentation de la clientle et leurs attentes
Tableau 6.6. : Climat organisationnel du restaurant
Tableau 6.7. : Concept de service et normes
Tableau 6.8. : Exemples de procdures internes et externes
Tableau 6.8. : Exemples de procdures internes et externes
Tableau 6.9. : Exemple dobjectifs atteindre et les actions de formation correspondantes
Tableau 7.1 : Types de problmes, leurs situation et les solutions envisages
Tableau 7.2 : Tableau de rpartition des donnes
Tableau 7.3 : Exemple de la mthode QQOQCPC

ENCG Tanger

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M. A. MBARKI

Management de la Qualit

Sommaire

Table de matire
Chapitre 1 : Management de la qualit
1. Histoire de la qualit
1.1. Avant le dbut de lindustrie : L'artisanat
1.2. L're industrielle 1800 1917 : Taylorisme ou contrle a posteriori
1.3. Les priodes : de 1918 1960 (Essor de la normalisation) et de 1960 1980, Avant
ISO 9000 : (mtrologie, normalisation...)
1.4. L're industrielle, aprs 1980
1.5. La priode, de 1990 nos jours : Le Management de la Qualit Totale (TQM)
1.6. Quelques points de repre
2. Les dfinitions et les approches de la qualit
2.1. Quelques dfinitions de la qualit
2.2. Les diffrentes approches de la qualit : ISHIKAWA, DEMIND, JURAN et
CROSBY
2.3. Les quatre niveaux dintervention sur la qualit : Contrle Qualit, Assurance Qualit,
Management de la Qualit, Qualit Totale.
3. Les enjeux et les principes de la qualit
3.1. Les enjeux de la qualit :
- Lenjeu humain,
- Lenjeu conomique,
- Lenjeu managrial,
- Lenjeu vers le client
- Lenjeu stratgique.
3.2. Les principes dactions :
- Lcoute de client,
- La prvention,
- Lexcellence,
- La mesure ;
- La participation de tous.

Chapitre 2 : Les acteurs du management de la qualit


1. Les cercles de la qualit
1.1. Les cercles de la qualit
1. Dfinition
2. But des Cercles de Qualit
3. Composition
4. Fonctionnement
5. Outils des Cercles de Qualit
6. Rgles dor des Cercles de Qualit
1.2. Acteurs des Cercles de Qualit
Fiche 1 : Animateur de Cercle de Qualit
Fiche 2 : Facilitateur
Fiche 3 : Membre de Cercle de Qualit
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Management de la Qualit

Sommaire

1.3. Complmentarit des Cercles de Qualit & des Groupes dAmlioration de la Qualit
2. Organisation de la fonction qualit
2.1. Positionnement de la fonction qualit au sein dune entreprise
2.2. Organigrammes significatifs
1. Service Qualit rattach un service oprationnel
2. Service Qualit rattach la Direction de Recherche & Dveloppement
3. Direction Oprationnelle rattache la Direction Gnrale
4. Direction Fonctionnelle directement lie la Direction Gnrale
2.3.Acteurs du management de la qualit
Fiche 4 : Directeur gnral
Fiche 5 : Directeur qualit
Fiche 6 : Chefs des services
Fiche 7 : Contrleur Qualit
Fiche 8 : Personnel
Fiche 9 : Comit de pilotage
Fiche 10 : Consultant

Chapitre 3 : Systme de Management de la Qualit ISO 9001


1. Introduction
1.1. Qu'est-ce qu'une norme ?
1.2. Pourquoi une entreprise aborde-t-elle la certification ?
2. Les normes ISO 9000 version 1994
2.1. Norme ISO 9001 : son esprit, son but
2.2. Srie des normes et guides ISO 9000
2.3. Diffrence entre ISO 9001, 2, 3
3. La norme ISO 9001 version 2000
3.1. Spcifications de la norme ISO 9001 version 2000
3.2. Huit principes de management de la Qualit
3.3. Exigences de base
1. Systme de Management de la Qualit
2. Responsabilit de la direction
3. Management des ressources
4. Ralisation de produit
5. Mesure, analyse et amlioration
3.4. Approche processus
1. Quest quun processus ?
2. Objectifs et caractristiques de lapproche processus
3. Mode opratoire de lanalyse de processus
4. Documentation du Systme de Management de la Qualit
4.1. Systme de documentation
4.2. Manuel Qualit
4.3. Politique Qualit
4.4. Procdure

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Management de la Qualit

Sommaire

4.4.1. Droulement dune action pour la rdaction/modification dune procdure


nouvelle ou existante
4.4.2. Exemple : Procdure des procdures
4.5. Instruction de travail
4.6. Formulaires
5. Construction et mise en uvre d'un Systme de Management de la Qualit
5.1. Engagement de la direction
5.2. Planification.
5.3. Sensibilisation et formation du personnel
5.4. Evaluation de la situation
5.5. Mise en uvre du SMQ
5.6. Audit interne
5.7. Certification
6. Les conditions dimplantation dune dmarche qualit

Chapitre 4 : Audit Qualit interne


1. Laudit qualit interne
1.1. Les dfinitions
1.2. Les objectifs des audits qualit
1.3. La port des audits
1.4. Les types daudits
1.5. Extrait de la norme ISO 9001 : 2000
2. Les principaux intervenants lors des audits
2.1. Le responsable de la gestion du systme de management de la qualit
2.2. Lauditeur
2.3. Lauditeur chef
2.4. Laudit
3. Llment humain lors de laudit
3.1. Le but
3.2. La relation auditeur-audit
3.3. Les attributs de lauditeur
3.4. Ce que lauditeur devrait faire
3.5. Ce que lauditeur ne devrait pas faire
4. Les tapes du processus daudit
Etape 1 : La prparation de laudit.
1. Lorganisation
2. La planification
3. La prparation de la liste de vrification
Etape 2 : La ralisation de laudit.
1. La runion douverture
2. Les mthodes daudit

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Management de la Qualit

Sommaire

3. Les observations et les entrevues


4. Les techniques de vrification
5. Le recueil des preuves
6. Lvaluation des rsultats
7. La runion de clture
Etape 3 : La rdaction du rapport daudit.
1. Le contenu du rapport
2. Les lments faire et ne pas faire
Etape 4 : Suivi de laudit
1. Lvaluation des DAC
2. La fermeture des DAC

Chapitre 6 : Aspect conomique du management de la qualit


1. Lvaluation des cots de la qualit
1.1. Introduction
1.2. Les objectifs de la gestion conomique de la qualit
1.3. Les approches et les organismes
2. La dmarche dvaluation
2.1. La mthodologie
2.2. Les principes d'valuation
2.3. Les sources dinformation
3. Lanalyse des diffrents cots de non-qualit
4. Les Cots de la gestion de la Qualit
4.1. Cot de dtection
4.2. Cot de prvention
5. Les Cots de la Non Qualit
5.1. Cots des anomalies internes
5.2. Cots des anomalies externes
6. La rduction de la non qualit

Chapitre 7 : La qualit de service


1. Gnralits
1.1. Les domaines dactivit dans le secteur des services
1.2. Le dynamisme de changement dans lconomie des services
1.3. Les caractristiques essentielles entre produits et services
1.4. La conception dans une entreprise de services
2. Dfinitions
2.1. Quest quun service
2.2. Dfinition normalise du service

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Management de la Qualit

Sommaire

2.3. Qualit du service par rapport au client


2.4. Qualit du service par rapport lentreprise
3. Les bnfices de la qualit de service
3.1. Les gains de la qualit de service
3.2. Les enjeux de la productivit dans les services
4. La dmarche qualit dans les services
4.1. Le management des services en tant que systme
4.2. La stratgie de la qualit des services
4.3. Quelle approche de la dmarche qua lit dans les services ?
4.4. Les facteurs influant la qualit dans les services
5. La mesure de la qualit de service
5.1. Pourquoi mesurer la satisfaction des clients ?
5.2. Quatre carts de qualit dans les services

6. La dmarche qualit totale dans le secteur de services : Cas dun restaurant


1. Lanalyse
1.1. Dfinir les enjeux de service
1.2. Identifier les clients, leurs attentes et mesurer leurs satisfactions
1.3. Le climat de travail
1.4. Lanalyse des processus
2. La dcision
2.1. Dterminer la mission
2.2. Dfinir le concept et les normes de service
2.3. Etablir une promesse
2.4. Fixer des cibles de performance
2.5. Hirarchiser les zones dintervention
3. Implantation
3.1. La rvision des processus
3.2. Les politiques et les procdures
3.3. Les quipements et les amnagement:
3.4. Dvelopper des comptences du personnel
4. Le Contrle

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Management de la Qualit

Sommaire

Chapitre 7 : Rsolution de problme par la qualit : Mthodologie et outils


1. La Mthode de Rsolution de problme
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.

Notion de problme
Caractristiques dun problme
Quest ce qui constitue un problme ?
Principes pour rsoudre les problmes
Mthode de Rsolution de Problme

2. Les outils et mthodes du management de la qualit


2.1. Feuille de relevs
2.2. Analyse de Parto
2.3. Diagramme Causes et effet
2.4. Histogramme
2.5. Carte de contrle
2.6. Diagramme de corrlation
2.7. Reprsentation graphique
2.8. Diagramme daffinit
2.9. Diagramme des relations
2.10. Diagramme en arbre
2.11. Diagramme matriciel
2.12. Diagramme des dcisions
2.13. Diagramme en flche
2.14. Diagramme danalyse des donnes
2.15. Brainstorming
2.16. QQOQCP
2.17. Vote pondr
2.18. Matrice de compatibilit
2.19. PDCA
2.20. Relations Client- Fournisseur

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