Business Plan PDF

BUSINESS PLAN
Elabor par Mr NGOSSANGA Moise B

E-mail : ngossangamb@yahoo.fr
Anne acadmique
2010-2011
Cours de Business Plan
Universit Libre de Dakar
Business Plan
Approche mthodologique dlaboration dun BP
Volume horaire : 30 heures
Chapitre 1 : Processus entrepreneurial et business plan

Section 1 : Dfinition des notions cls
Section 2 : Valeur et Objectifs dun business plan
Section 3 : De lide la rdaction dun business plan
Section 4 : Orientation des recherches
Chapitre 2 : Les tudes pralables llaboration
Section 1 : tude de march
Section 2 : tude technique
Section 3 : tude financire
Section 4 : exploitation des diffrentes tudes menes
Chapitre 3 : La formulation dun business plan
Section 1 : rdaction dun Business Plan
Section 2 : les conditions de rdaction dun Business Plan
Section 3 : Quelques lments non ngligeables prendre en compte
Chapitre 1 : Processus entrepreneurial et Business Plan

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Section 1 : Dfinition des notions cls. 3

Section 2 : Valeur et Objectifs dun business plan 6
Section 3 : De lide la rdaction dun business plan. 7
Section 4 : Orientation des recherches. 9
Objectif du chapitre :
Comprendre la dmarche entrepreneuriale
Savoir situer ltape de la rdaction dun BP dans le processus de cration dune entreprise ;
Dfinir clairement limportance dun business plan
Arrter et valider une ide de cration
Dfinir aisment une premire bauche des besoins et lensemble de dmarche pralable la rdaction
Mots cls : Processus, cration, crer, projet, entrepreneur, entreprenariat, dmarche entrepreneuriale,
Business Plan, plan daffaire, business model, persuasion, ide, concept, objectif, but, valeur ajoute,
information, formes juridiques, environnement, synthse, opportunit, planification, facteurs cls de succs,
facteurs stratgiques de risque, besoin, bien, produit, march, march potentiel, produit, partenaire, partenariat,
FCS, FSR
SECTION 1 Dfinition des notions cls

a)
La Dmarche entrepreneuriale
Monter une affaire, cest toujours une aventure passionnante. Nombreux sont ceux qui hsitent passer lacte
faute de motivation ou tout simplement de connaissance suffisante sur le sujet. La dmarche entrepreneuriale ne
simpose pas, cest une initiative rflchie qui obit un vritable parcours du combattant. Le business plan en
tant que document un rle jouer dans cette dmarche.
Si lon sen tient une dfinition basique, nous dirons quentreprendre cest prendre la dcision de faire quelque
chose et entamer une action pour la mener excution. A cet gard, lentrepreneuriat peut tre assimil comme
une approche associe la notion de management, elle se dfinit alors comme la volont de concrtiser une
ide indpendamment des ressources disponibles au dpart.
Quelle que soit la dfinition que lon accorde lentrepreneuriat, il apparait vident que la planification des
actions mener sinscrit comme primordiale pour le succs des oprations et latteinte des objectifs. Entre
3
promoteur et gestionnaire Howard H. STEVENSON dtermine 6 dimensions de lentrepreneur que lon rsume
comme suit :
Les 6 dimensions de l'entrepreneur
la politique de
rmunration
la structure
managriale
le maitrise des
ressources
l'orientation
stratgique
le dgre
d'engagement
l' engagement des

ressources
Le crateur doit donc tenir compte des ses 6 dimensions lors de la cration mais galement de 4 points cls
valider avant de se lancer savoir : lexistence dune clientle, lexistence dune structure commerciale, la
rentabilit dune affaire et une trsorerie saine.
b) La cration dentreprise
Crer cest donner vie une ide abstraite. Il nexiste pas de model fig concernant la cration dun entreprise.
Cependant, on peut construire un schma gnrique de la cration en 10 tapes fondamentales savoir :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
La construction de lide ;
Le reprage des facteurs cls de succs ;
La modlisation de loffre ;
Llaboration dune vision stratgique ;
La budgtisation du projet ;
La rdaction dun plan daffaire ;
La recherche de financement ;
Le dblocage de financement ;
Linstallation ;
La mise en route.
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c)
Business plan :
Le business plan (BP), ce terme emprunt littrature anglo-saxonne dsigne un plan daffaire. Cest une
prsentation crite et chiffre dun projet de cration ou de dveloppement dune entreprise synthtisant les
objectifs, certaines hypothses, les moyens et investissements mettre en place pour atteindre les rsultats
attendus un horizon de temps donne.
Certaines institutions financires et autres structures daccompagnement parlent de BP interactif, ceci pour
dsigner un BP labor avec laide, les conseils ou lappui technique dun conseill clientle ou simplement dun
mentor encore appel facilitateur de projet.
Ltape de llaboration du BP se trouve au centre du processus de cration. Il regroupe aussi bien lide, le qui,
le comment, mais galement le o le quant et le combien. Le business rsume lui seul lintgralit du projet
dentreprendre. Il rpond des objectifs bien dtermins qui ne sont pas les mmes que les objectifs assimils
la cration dune entreprise.
d) Lide :
Dans tout projet, lide de dpart reste le fil conducteur de lensemble du projet. Lide est une conception
abstraite de lesprit, une expression libre de la pense. Partant de cette dfinition lapidaire nous comprenons
aisment lutilit de mieux structurer cette ide pour la rendre comprhensible vis--vis des autres.
Les sources d'une ide de cration dentreprise ou dactivit sont aussi tendues et multiples quest complexe la
vie : Innovation, conscientisation des problmes, succs, checs, besoins du moment Dans ce vritable bouillon
de culture, les ides naissent de diverses sources. Nous citerons principalement :
lexprience professionnelle antrieure ;

la passion fait partie des motivations de nombreux crateurs, mais il faudrait bien
garder en vue les objectifs commerciaux ;
lide inattendue survenant dans la vie de tous les jours au sein des situations o il
nous semble que les choses pourraient tre mieux faites;
la rsolution dun problme ;
le voyage ltranger ;
enfin, la recherche dlibre dune ide dans les Salons de la cration, la franchise ou
la reprise dentreprise, dans les magasins ou des sites ddis
Aucune ide ne peut tre considre, de prime abord, comme suprieure une autre dans le domaine de la
cration d'entreprise. Une innovation technologique rvolutionnaire ne prsente pas plus d'atouts, au dpart,
que la saisie d'une simple opportunit commerciale sur un march banal.
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Quelle que soit son origine, lide ne reprsente, au dpart, rien de bien concret. Pour passer de lide un projet
raliste, la premire chose est de bien la dfinir, c'est--dire de se forcer la rsumer en quelques lignes prcises,
concises et fortes. Cet exercice de rflexion va permettre de coucher sur papier cette fameuse ide, darriver en
cerner clairement les diffrents aspects en voquant principalement :
les caractristiques du produit /service envisag ;

son utilit, son usage, les performances prvues ;
les grands principes de fonctionnement de lentreprise crer.
A ce stade de la rflexion, il faut s'efforcer de prendre conscience des "moins" (faiblesses, lacunes) du produit ou
du service propos, mais aussi, a contrario, des "plus" (caractre novateur ou spcifique) et de ses avantages
concurrentiels.
SECTION 2 : Valeur et objectifs dun Business Plan
Au centre de la vie dune entreprise il ya la cration de valeur. Lobjectif premier rattach la cration dune
entreprise est celui de gnrer des profits. Cet objectif peu diffrer de celui que poursuit le crateur. En effet, un
entrepreneur peut crer une entreprise pour satisfaire un besoin destime, pour son panouissement personnel,
pour crer son propre emploi (lune des principales raisons chez les quadragnaires expriments et au
chmage), pour profiter dune opportunit juteuse
Dans ce flux dobjectifs parfois divergents et diffrents, le BP remplit un rle galement. Le PB est tout dabord
un outil daide pour le crateur mais surtout une arme de sduction massive et de persuasion face aux tierces
parties prenantes au projet (partenaires, associs, business angel, banquiers et autres). Cest donc un support
crit permettant un interlocuteur dapprhender les fondements dun projet et sa valeur ajoute. Cest non
seulement un document de travail mais aussi un outil de communication.
a)
un outil daide pour le crateur
Le BP aide piloter son projet, il permet de consolider lide dentreprise et de se concentrer sur le plan daction.
Le PB aide au dmarrage de lactivit, il fournit une feuille de route du dmarrage la croissance de lentreprise.
Outre lutilit du business plan en dehors de lentreprise, en tant Quoutil daide la dcision , celui ci est trs
important au sein mme de lentreprise, car on y dfinit les produits/services, les objectifs, ainsi que le plan de
dveloppement de lentreprise. Cest pourquoi, le business plan devient un fil directeur et permet de concentrer
lquipe dans le cadre des objectifs du projet de dpart.
Ceci reste vrai pendant toute la phase de montage du projet et un peu aprs. Mais le contexte conomique
actuel montre que les nouvelles entreprises doivent voluer rapidement. Ce qui oblige le business plan voluer
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lui aussi. En gnral, pour que cet outil soit le plus performant possible, il faudrait quil soit adapt la situation
conomique du milieu dans lequel se trouve lentreprise ainsi quau march.
b) Un outil de sduction et de persuasion
Le BP demeure le principal outil danalyse pour les investisseurs qui devront valider sa pertinence en terme
financier, commercial, stratgique, ainsi que les capacits managriales mener bien lquipe vers latteinte
des objectifs.
Le meilleur moyen de montrer aux banquiers, aux investisseurs que vous tes ligible un support financier est
de leur montrer un bon business plan :
Il faut avant tout les convaincre que le projet se positionne sur un march en pleine croissance ou
porteur ;
Puis les convaincre que vous tes capable de mettre en uvre vos plans et de leur montrer que vous
avez les outils, le talent et lquipe suffisamment motive et comptente pour la ralisation du projet.
En somme, le BP se doit de dmontrer la qualit dune opportunit, identifier les principaux risques, prsenter la
stratgie, fixer les objectifs, convaincre les partenaires manquants et constituer une rfrence pour lquipe
charge de sa mise en route.
Convaincre signifie dtailler ce quon nomme dsormais Business model (BM) et que lon peut traduire
par : comment gnrer des revenus et de la rentabilit partir dune ide avec les moyens envisags ? ou
encore quelle est ladquation du projet avec son march potentiel ? .
Un produit
Un
Produit
Un March
Business
Model
Entreprise
Une quipe
SECTION 3 : De lide la rdaction du business plan

Aprs avoir plac le BP dans son contexte entrepreneurial grce une dfinition plus claire de ses objectifs, il
convient de se focaliser sur les diffrentes tapes qui conduisent sa construction. Le cheminement peut tre
synthtis en 5 tapes comme on a pu le voir prcdemment.
7
er
1 tape : Construire, mettre au point et protger son ide daffaires

Une ide peut tre bien structure, le promoteur en est enthousiaste rien qu lide de la raliser. Cependant, il
savre que cette ide avait dj t pense par un autre. De mme ce qui est vrai au niveau international ne
lest pas forcment au niveau national, voir mme rgional. Une ide dentreprenariat doit tre conceptualise,
c'est--dire partir dune notion vague, puis elle doit sintellectualiser pour devenir un objet de plus en plus prcis.
Quelle que soit lorigine de lide, sa mise au point doit conduire le porteur de projet en devenir un spcialiste.
Il est donc plus que ncessaire de sentourer de comptence. La protection dune ide nest pas aussi simple
quelle ne le parait, cest une opration complique et trs souvent onreuse. Il est donc conseill de se
rapprocher dun organisme spcialis dans le domaine de la protection intellectuelle. Au cas o lide nest pas
protgeable, il convient de dployer des stratgies pour protger, autant que possible, son march.
me
tape : Tester lide pour apprhender lopportunit daffaires
Une vritable opportunit daffaire ne peut se voir, se dceler, et finalement se construire quau prix dune
confrontation entre lide et la ralit socio-conomique, de surcrot des ressources doivent tre mobilises pour
concrtiser cette opportunit. Le crateur doit tester son ide pour vrifier quune opportunit existe bien ou
peut se raliser.
Le reprage de facteurs clef de succs (FCS) est primordial pour la russite du projet. Les FCS sont de paramtres
ou processus de production dune activit qui sont indispensables lorsque lon veut sattaquer un march. Les
FCS doivent imprativement tre maitriss. A titre dexemple le dlai de livraison est un FCS pour une entreprise
de livraison de pizza domicile. Le crateur doit galement cerner les facteurs stratgiques de risque (FSR). Les
FSR influencent ventuellement le devenir du projet mais nest directement pas maitrisable alors que son poids
peut tre trs important (exemple la mto, les risques de taux dchange les catastrophes naturelles)
me
tape : Modliser son offre
Depuis quelques annes, un effort supplmentaire de conception est demand au crateur : il sagit du business
model (BM) ou modle daffaires. Il sagit de montrer aux parties prenantes ce qui constitue le cur de laffaire,
afin quelles saccordent reconnatre que cest l une bonne faon daccrotre sa valeur, ce qui passe dabord
par la ralisation dun chiffre daffaire ; mais en mme temps, ces parties prenantes sauront mieux, lissue de
cette dmonstration, expliciter ce quest le vritable business de lentreprise.
Le BM montre la fois comment largent va renter et, comment vont se drouler les relations dchange avec
les parties prenantes. Par conventions, lentrepreneur a le choix entre deux options :
soit convaincre que son BM peut devenir une nouvelle convention daffaire ;
soit justifier que son model respecte les conventions en vigueur et que le march offre la possibilit dy
prendre place.
Quil sagisse de modifier les rgles (cas des innovations) ou des les respecter, le modle doit montrer aux
parties prenantes la valeur quils pourront en tirer. Lobjectif du modle est donc de partir de lide pour montrer
quelle constitue rellement une opportunit daffaires valorisable, et conceptualiser loffre en montrant la
fois ce quelle est, comment elle est rmunre, et comment cette rmunration est partage.
me
tape : Imaginer le prsent et le futur de son affaire en laborant une vision stratgique
Quelles que soient les contingences influenant la russite du projet, la reprsentation que se forge son porteur
est une variable non seulement constante, mais que bon nombre de travaux saccordent reconnatre comme
majeure. Lorsquon se pose la question des savoirs et comptences pouvant tre dclins afin daider le crateur
matriser son projet, il nest pas draisonnable de concevoir ces derniers comme inexistants, ou plutt
existants mais dans limmatrialit de la pense du meneur de projet. Le dfi est alors de donner vit et inculquer
une ligne directrice, une vision. Il faut donc identifier les composants gnriques dune bonne vision (figure 3).
Le positionnement renvoient aux environnements multiples au sein desquels lentrepreneur et lorganisation
prennent place (macro environnement et micro environnement). Sagissant de la configuration
organisationnelle, la fabrication des produits ou de loffre de service ncessite de penser les processus
correspondants. Lentrepreneur doit configurer lorganisation de faon optimiser les politiques fonctionnelles
(politique dachat, politique marketing politique de rmunration ). Lentrepreneur dsirant matriser
lorganisation quil impulse veillera se tenir inform sur ces critres au travers un tableau de bord, sans oublier
dy inclure les FCS et les FSR.
me
tape : Ecrire sa vision dans un plan daffaire
Le plan daffaire doit convaincre que le modle daffaire mrite un soutien, grce la pertinence de la vision
stratgique livre dans ses dtails aux parties prenantes potentielles ou effectives. David GUMPERT assimile le
BP un selling document servant vendre laffaire envisage. Lcriture dun BP ne doit pas tre envisage
comme une contrainte, mais comme une opportunit de prciser sa vision stratgique.
Section 4 : Orientation des recherches
a)
lenvironnement du projet
Lenvironnement dun projet, cette tape de processus de cration, se constitue de lide dans sa faisabilit et
des acteurs du projet, entendons par l le crateur et ses associs.
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Il est difficile de modliser le profil type dun entrepreneur, cependant les motivations de ce dernier sont
directement lies la russite du projet. Donc le crateur devra jumeler ses projets personnels ceux de sa
future entreprise. De mme, la composition de lquipe dirigeante devrait aussi tre bien trie sur le tas,
moralit, comptence et qualit intersectes sont donc scrupuleusement tudies. Ces informations
alimenteront le business plan. Il faudra donc dj rdiger auparavant plusieurs versions de CV en mettant en
avant soit les formations soit les expriences antrieurs. Il est souvent conseill davoir une quipe
complmentaire autant sur les talents et comptence que sur la dimension humaine.
Rappelons que les apports des associs peuvent tre :
en numraire (argent) ;
en industrie (connaissances techniques, savoir-faire ou service) ;
en nature (tout apport de biens autres que largent pouvant tre valu pcuniairement
et cd) ;
en proprit (transfert de proprit au nom de la socit) ;
en jouissance (mise la disposition dun bien donn pour un temps donn sans en
transfrer la proprit) ;
en usufruit ou en nue proprit dun immeuble.
b) Aspect juridique de la cration
La partie juridique du projet tant trop technique, pour laborder il est trs conseill de sentourer dun
professionnel de la discipline et du domaine de comptence. Laspect juridique concerne le choix de la forme
juridique et llaboration du statut mais galement les diffrents contrats signs en phase post-cration (contrat
de bail, accord de principe, contrat de partenariat).
c)
Partenariat, aides et mesures daccompagnement
Il est clair que la recherche de FCS peut emmener lentrepreneur sallier un autre acteur conomique. On
peut dfinir un partenariat comme tant une relation dans laquelle au moins deux parties ayant des objectifs
compatibles sentendent pour faire quelque chose ensemble. Cest donc faire ensemble des choses que lon
pourrait accomplir seul. A ce stade de la cration dune entreprise, obtenir un partenariat est certes difficile
cependant, la recherche de FCS doit motiver les dmarches en vue de trouver des partenaires.
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d) Etat sommaire des besoins

Lide arrte, les partenaires et associs cerns, il sagit dans cette tape de lavance de la cration (donc de
llaboration du BP), de mettre plat les besoins relatifs au projet. En considrant la future entreprise comme
une entit vivante, on peut qualifier les besoins comme lensemble de tout ce qui est et qui pourrait tre
ncessaire lactivit, au fonctionnement et la survit de lentreprise.
Chaque besoin ainsi exprim renferme un ensemble de considration, un univers qui lui est propre. Lexercice
laborieux est de cerner les interactions entre les besoins et den apprcier limportance ou la ncessit. On
retiendra pour loccasion deux types de besoin ; les besoin en matriel et quipement et les besoins en
ressources humaines et comptences. Dresser une liste exhaustive des besoins matriels et humains conduit
progressivement dresser ltat sommaire de besoin financier, tat sommaire parce que les besoins financiers
ce niveau ne prennent pas en compte lamortissement du matriel ni le frais exacte dacquisition et
dinstallation.
Pour obtenir un BP le plus proche de la ralit et donc le plus fiable, il ne faut en aucun cas se rsigner sur le
dtail. Chaque besoin entrainant un autre. Les choix arrts chaque tape du projet ont un incident direct sur
le bilan douverture et sur le montage financier en gnral. Il nous sera donn loccasion de le vrifier dans le
prochain chapitre.
La recherche dinformations est une tape dlicate, dans un contexte conomique o linformation circule une
trs grande vitesse, il est difficile den cerner la qualit sans risquer de se tromper. Aprs avoir retenu les besoins
en quipement et en personnel il sagit prsent de recenser les fournisseurs potentiels. Aprs recensement il y
a un tri de fournisseur. Le choix doit tre judicieux et motiv non pas seulement par la promesse de raliser une
bonne affaire, mais aussi par dautres critres tels que le dlai de livraison, les modalits de paiement, le service
aprs vente, lappui technique etc.
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Conclusion du chapitre 1
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Chapitre 2 : Etude pralable llaboration dun business

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Section 1 : Etude de march 15

Section 2 : Etude technique 18
Section 3 : Etude financire.. 20
Section 4 : Exploitation des diffrentes tudes menes 25
Objectif du chapitre :
Cerner limportance et la dmarche dune tude

Savoir collecter, trier et apprcier la qualit de linformation
Organiser une tude marketing et assoir un plan marketing
Dfinir des objectifs et des hypothses ou scnarii
Arrter des tableaux financiers utiles la comprhension du projet
Mots cls : tude, march, loffre, la demande, le niveau de concurrence, information pertinente, plan
marketing, stratgie marketing, action marketing, budget, stratgie, mix marketing, analyse SWOT, hypothses,
brevet, analyse fonctionnelle, tude organisationnelle , moyen de production, moyens immobiliers, moyens
dexploitation, produits , charges, prvision , BFR, investissement, amortissement, charges fiscales,
consommables, ratio
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Introduction
Partant du principe que l'objectif premier assign au business plan est celui de sduire de futurs investisseurs, il
faut considrer les informations qui y sont rpertories comme des outils d'ornement. Le contenu oriente,
informe sur sa ralisation et sa rentabilit et bien d'autres aspects de la cration et de la vie future de
l'entreprise.
Les informations contenues dans le business plan puisent leurs sources dans diffrentes tudes menes. On
dnombre trois grandes tudes raliser, il s'agit de l'tude de march, de l'tude technique et l'tude
financire qui sert de socle au montage du dossier financier. Ces diffrentes tudes sont importantes
indpendamment de la taille et de la complexit du projet. Elles servent mettre nu les ides et thories
retenues, permettant ainsi de valider un modle conomique et orienter la stratgie de l'entreprise.
Dans ce prsent chapitre nous aborderons chaque tude, il n'est pas question de prsenter un cours acclrer en
marketing et en collecte de donnes ou en ingnierie financire. Nous allons simplement survoler ces diffrents
aspects en essayant de prsenter l'essentiel. Un crateur se doit de porter plusieurs casquettes, il se doit d'tre
tout azimute, ce n'est que de cette manire qu'il saura apprcier la pertinence, l'importance et la qualit d'une
donne.
Au pralable de chaque tude l'quipe de cration devra dcider de quels informations sera utile? O aller
chercher cette information? Quelle mthode est la plus propice et surtout quand recueillir cette information. En
effet le propre d'une tude c'est de monter une situation dans un espace temporel, il est donc pas conseill
d'utiliser les rsultats d'anciennes tudes vu quelles ne s'appliquent pas au contexte propre la cration et aux
objectifs de l'quipe de cration. Exploiter une opportunit sur le mme march voir mme le mme segment ne
signifie pas que l'objectifs en terme de chiffre d'affaire et d'approche de la clientle devront tre similaire.
S'inspirer du travail d'un concurrent aide orienter ces recherches et sert de base de comparaison entre deux
priodes mais aucune manire cela ne justifie de se passer de sa propre tude.
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SECTION 1 : Etude de march

De nombreux porteurs de projet trouvent ltape de ltude de march comme une contrainte. Daprs ces
derniers, cette procdure est lourde dun point de vue logistique et relativement onreux. On a souvent entendu
dire : Mon exprience professionnelle antrieure ma permis de bien connaitre le march, le profil de ma
future clientle et de mes principaux fournisseurs . Une telle rflexion est errone, car elle ne repose que sur
des suppositions et pas sur des donnes objectives.
Lassociation amricaine de marketing donne la dfinition suivante de la recherche et des tudes marketing :
c'est la fonction qui relie le consommateur, le client et le public lentreprise via linformation ; linformation est
utilise pour identifier et dfinir les opportunits et les problmes marketing, pour gnrer, affiner et valuer
des actions marketing. En rsum, Ltude de march est la collecte dinformations sur un march. En fonction
de ses besoins dinformations, lentreprise peut sinterroger sur loffre, la demande ou lenvironnement.
a.
Les objectifs dune tude de march
Les objectifs de ltude de march varient selon les besoins de lentreprise. Dans le cadre dune cration,
ltude de march vise aussi bien ltude des consommateurs, ltude des concurrents, ltude des rseaux de
distribution et enfin ltude de lenvironnement socio-conomique. Ses diffrentes tudes servent et guident le
crateur vers :
Une parfaite connaissance du march ;

Une connaissance des caractristiques clientles pour la satisfaire au mieux ;
Des choix stratgiques mieux adapts sa future entreprise ;
la construction du plan marketing plus fiable ;
et une collecte dlments concrets qui serviront tablir le budget prvisionnel.
Concrtement, la mthodologie dune tude se rsume de la manire suivante : Il faut tout d'abord examiner
l'environnement extrieur de son entreprise, le but tant de trouver des informations fiables et pertinentes sur
les diffrents acteurs du march, c'est--dire :
1.
2.
3.
4.
5.
tudier la concurrence, pour mieux la connatre et pouvoir ainsi se positionner, se diffrencier par
rapport elle ;
tudier la clientle, pour comprendre ses besoins, construire une offre cible, valoriser ses atouts, fixer
ses tarifs... ;
tudier les fournisseurs, pour s'informer de leurs produits, des dlais de paiement accords, de leurs
tarifs et remises proposes, de leur service aprs-vente ;
tudier les prescripteurs, pour les identifier et vrifier leur niveau de fiabilit ;
et enfin sur les intermdiaires.
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Gnralement, une tude de march sera ralise par sondage dune catgorie dfinie de la population travers
un chantillon. Selon lobjectif de lentreprise, les problmatiques seront diffrentes et ltude sera mene
diffremment.
b.
La connaissance du march
La connaissance du march vise ltude de loffre envisage et loffre dj prsente sur le march, ainsi
que la demande et lenvironnement.
QUESTIONNEMENT
Dfinition
- Qui sont les concurrents ? nombre, taille, chiffre daffaire, marque)

- Quelle est leur politique commerciale ? (cible, objectifs, forces, faiblesses, projets, rseau de distribution)
- Qui sont les distributeurs du produit ? (magasins, spcialits, grande distribution)
loffre
elle mane des consommateurs ou des entreprises. Il faut dj

pouvoir identifier les consommateurs actuels ou potentiels
La demande
il est parfois considr comme le facteur dopportunits ou de

menaces le plus important pour lentreprise.
Lenvironnement
c.
- Qui sont les clients ? (ge, sexe, lieu dhabitation, style de vie, revenus) ;
- Quelles sont leurs motivations dachat ?
- Quels sont leurs freins ?
- Quand achtent-ils ? (priode dachat, frquence)
- Quelle image ont les consommateurs du produit ?
- Quel est le profil des consommateurs, besoins, ractions
- Quelles sont les rglementations qui sappliquent ? (lois, normes, taux de TVA )
- Quelle est linfluence de la situation conomique gnrale ? (volution dmographique, situation sectorielle dun
march ltranger, taux dinflation, taux de chmage)
- Influence des facteurs sociaux (pressions cologiques, syndicales, actions des consommateurs)
- Existence de nouvelles technologies pour le produit ?
- Quelles sont les opportunits ltranger ?
Plan de dcoupage du march.
Le dcoupage du march est une tape trs dlicate puisquelle va dterminer la taille du march et le niveau de
prvision. Sur un march, nous retrouvons la population totale qui est compose du march thorique de la
profession et des non consommateurs absolus. Sur le march thorique de la profession, il faut identifier et
estimer le march actuel de la profession et lensemble des non consommateurs relatifs. Ce nest quaprs ce
dcoupage que lon pourra dgager le futur march potentiel de lentreprise en cration. Ce march potentiel
servira pour les hypothses et les prvisions au niveau de ltude financire.
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d.
Orientation du choix stratgique et plan marketing.
Aprs avoir dlimit le march et ses variables et la population cible, il sagit prsent pour le crateur de
dterminer les objectifs quil souhaite atteindre en montant son entreprise. Quels sont les objectifs prioritaires ?
Quelles sont les grandes lignes stratgiques qui permettront de raliser ces objectifs ? Toutes ces questions
concernent la fois la position de lentreprise sur le march, et les qualits et caractristiques intrinsques de
lorganisation (mission de lentreprise). Cest pourquoi il est conseill de procder de la manire suivante pour
dterminer sa stratgie :
Dresser une vision
d'avenir
Comment le leader et
crateur acompagn de
son quipe voient
idalement l'entreprise
dans un futur proche ou
lointain
Analyser les forces et

faiblesses de l'entreprise
en quoi est- elle plus
performante?
Fixer les priorits
Sur quoi doit-elle se

focaliser pour atteindre
ses objectifs
Le plan marketing encore appel plan daction est une synthse doprations planifies pour une priode
donne, visant offrir et promouvoir sur un march une gamme de produits ou services. Cest donc la mise en
uvre programme des ressources du marketing pour atteindre ses objectifs *+. Le plan apparait comme une
simple squence logique et une srie dactions qui conduisent fixer des objectifs marketings et mettre en
forme des programmes pour les atteindre.
Objectifs et stratgie jumels forment un socle au plan marketing. Pour trouver ladhsion de son quipe, le
promoteur doit imprativement impliquer ses associs encore plus sils font partie de lquipe de direction. La
squence de llaboration du plan marketing est la suivante :
1.
Faire un rsum de la mission de lentreprise ;
2.
Fixer les objectifs ;
3.
Faire lanalyse SWOT ;
4.
Prciser les hypothses ;
5.
Dfinir les objectifs et stratgies marketings.
17
Un objectif est ce que lentreprise veut raliser, une stratgie dit comment lentreprise prvoit y arriver. Il ne faut
pas oublier que les objectifs marketings concernent uniquement les produits et les marchs. Il est important de
formuler des hypothses ralistes et des objectifs clairs et quantifiables. Les expressions du type
maximiser , pntrer , augmenter ne sont acceptables que si des chiffres prcis leurs sont associs. Ces
chiffres se rapportent des hypothses de vente en volume, en valeur, des parts de march, des rentabilits, des
taux de couvertures de la distribution (par exemple, dtenir 30% des points de vente stockant le produit dans
3ans).
Les stratgies marketings sont gnralement classes selon le systme des 4P (product/produit, price/prix,
place/distribution, promotion/communication). Le plan daction marketing et commercial reprsente donc un
outil de pilotage, un outil fdrateur, un outil danticipation mais galement un outil de synthse.
Lidal dans la prsentation dun plan marketing est dtre pragmatique. Pour chacune des actions retenues il
faut suivre la dmarche suivante :
Objectifs : cest lobjectif fix spcifiquement laction considre, par exemple augmenter le taux de
diffusion ou la prsence du produit ;
Mcanisme : il sagit de dcrire laction en prcisant les dtails de sa mise en uvre, par exemple la
dure de lopration, le montant dune prime ;
Justification : il sagit dexpliquer pourquoi la recommandation de cette action est pertinente pour
pouvoir atteindre lobjectif fix ;
Budget : toute action doit tre chiffre, le plus prcisment et avec plusieurs hypothses lorsquil est
impossible de prvoir une donne comme par exemple, le taux de remonte dune promotion ;
Planning : les dates de dbut et de fin dopration sont proposes en expliquant ventuellement la
logique denchainement entre deux actions.
SECTION 2 : Etude technique

Que le business plan repose sur une innovation ou sur une opportunit saisir sur un march, il revt toujours
un aspect technique. Il est par consquent, important de souligner cet aspect majeur. Mais comme le produit a
dj t dcrit de faon dtaille lors de ltude march, l'entrepreneur se contentera de spcifier les aspects
les plus techniques du produit cest--dire:
18
- Innovation : si le projet repose sur une innovation, l'entrepreneur doit en faire mention et prciser clairement
la nature et le fonctionnement, et ce en relation avec les besoins du march ;
- Brevet : il doit tre spcifi si l'entrepreneur possde les brevets ncessaires, et si cette position de proprit
est suffisamment protge. Il est aussi ncessaire, si l'entrepreneur est en possession de marque ou de logos,
d'en expliciter les protections dont ils bnficient ;
- Mthodes : s'il s'agit d'une nouvelle mthode que l'entrepreneur souhaite mettre en application, il prcisera les
caractristiques de son fonctionnement et l'quipement spcifique qu'elle requiert. Il peut aussi, prsenter une
comparaison avec les produits ou services de la concurrence pour mettre en relief cette innovation.
a.
Principe dune tude technique
Ltude technologique se fait sur la base de la premire approche de lvaluation des besoins. Ltape
dvaluation des besoins sert crer des fondements pour aborder ltude technique. Le crateur et son quipe
ont maintenant arrt les choix des fournisseurs. Ltude technologique peut prsent dbuter. Cette tude est
mene sur deux fronts :
Dans un premier temps, le crateur doit tudier la manire dont il peut fabriquer ses produits (matires
premires, machines, personnel, appel la sous-traitance, etc.) de la meilleure manire (appele galement
analyse fonctionnelle).
Dans un deuxime temps, il doit adapter ses moyens de production (ncessaires la production dfinie
pralablement) ltude de march pour ajuster les quantits produites et destines la vente.
A ltude technique se greffe gnralement ltude organisationnelle. Avec cette tude, le porteur de projet doit
dfinir exactement les besoins ncessaires non seulement la gestion courante (facturation, tenue de la
comptabilit, tenue de la paye) de lentreprise, mais aussi au personnel ncessaire pour ventre (commerciaux,
prospecteurs) le ou les volumes dfinis par ltude du march. Cette tude permet galement de dresser
lorganigramme de la socit en dterminant la tche de chaque poste et les comptences requises pour ce
poste. Elle permet par ailleurs de prsenter aux diffrents interlocuteurs les futurs collaborateurs que
lentreprise a pressentis pour ces postes.
19
b.
Pratique dune tude technique en cration dentreprise

Dfinition
Moyens
immobiliers
Les moyens
dexploitation
Les moyens de
production
Concernent
- besoins en locaux (surfaces, terrains, localisation, utilisation )
- conditions dacquisition et dexploitation
- Dtail des postes (achat, loyer, crdit-bail)
- liste des diffrents types de matriel et dates probables dacquisitions
- moyens en lments incorporels (dtail des brevets ou licences ncessaires lexploitation, proprit des brevets et licences, cot
dacquisition)
- moyens humains (type de qualification, effectif recruter, niveau de salaire prvu, systme de rmunration et politique dintressement)
- fournisseurs et sous-traitants.(liste des fournisseurs, liste des sous-traitant, montant des achat hors taxes , dtail des contrat fournisseurs et
sous-traitants , liste de travaux sous-traiter, poids des achats par fournisseurs et sous-traitants les plus importants, conditions de rglement
ngocies)
- processus de fabrication (fiches, schma, technologie,)
- processus sous-trait(s)
- identification des goulots dtranglement
Le recensement de moyen est une tape cruciale quil convient daborder avec soin. Il est important de ne rien
oublier, car il est toujours dlicat lorsque lon se trouve en phase dmarrage dexploitation de revenir vers son
banquier solliciter nouveau un crdit.
SECTION 3 : Etude financire
Les aspects pratiques de la vie d'une entreprise dtermins, il est possible den examiner prcisment les
consquences financires. Laspect financier nest que la traduction de tout ce qui a t fait antrieurement. La
principale raison dune entreprise cest la cration de valeur. Pour son fonctionnement, lentreprise engage des
dpenses, supporte des charges et attend en retour en tirer profit. Dans un business plan, les projections
financires sont capitales.
Pour crer et faire tourner une entreprise, on a absolument besoin dinvestissements, de financement, de
moyens humains, de matires premires et de services. La partie financire se consacre la prvision et
laffectation des ressources. Concrtement, ltude financire rpond la question du combien cela va coter ?
Combien puis-je esprer en tirer comme profit et dans quel dlai ? Il s'agit donc de distinguer de calculer le
besoin en financement et la manire de le couvrir.
Ltude financire travers les prvisions, sert vrifier la viabilit dun projet en projetant ces lments sur une
priode pertinente et suffisamment significative : 3ans voir 5ans pour les gros projets et parfois mme plus.
20
Le volume consacr de la partie financire diffre dun projet lautre, de mme que la nature des tableaux
annexs dpendra entirement du lecteur qui le BP sera adress.
a.
Hypothses et prvisions financires
Les pralables llaboration de tableaux financiers rsident dans la dfinition du type dinvestissement (propre
ou leasing) et le recensement des diffrentes charges (fixes, variables, patronales). Cest le moment pour
lquipe de direction de fixer les hypothses et prvisions financires concernant.
la part de march et son volution ;

les niveaux de prix, de marge et leurs volutions ;
Les dlais de paiement clients/fournisseurs et le taux de rotation des stocks ;
Les apports en capital et rpartition du capital ;
Les apports en comptes courants associs ;
Les frais dtablissement (honoraires, frais de constitution) ;
Les immobilisations et amortissements (achat ou construction dun local, droit au bail,
installations, machins, mobilier de bureau, vhicules) ;
Les consommables (fournitures de bureau et autres) ;
Les loyers ;
Les consommations dnergie ;
Les dpenses dentretien ;
Les primes dassurance pour les risques lies lactivit professionnelle ;
Les cotisations ;
Les dpenses de publicit, de dplacement et de rception ;
Les salaires et charge sociales ;
Les amortissements ;
Les remboursements demprunts ;
Les charges fiscales.
normment de tableaux peuvent tre dresss sur la base des lments prcits et en fonction de la complexit
du projet. Ces tableaux servent de repres aux crateurs, ils sassurent de noublier aucun lment. Ainsi, on
pourra retrouver deux tableaux damortissement : celui des emprunts et celui du matriel et quipement.
Les tableaux indispensables concernent les postes achats, prvisions de ventes (par produit ou gamme de
produit ou par client) les charges du personnel. Les diffrents postes serviront alimenter les tableaux
prvisionnels.
Pour couvrir son besoin en financement (BF) le crateur devra dj envisager entre 3 grandes familles de
financement savoir: l'apport de capital, les crdits bancaires et dans certains cas, les aides publiques.
Rappelons que les subventions accordes dpendent du statu, du secteur, de la zone d'implantation et trs
souvent ils ne financent qu'une partie de l'ensemble des besoins. Il faut donc bien s'informer avant de se lancer.
21
b.
Les tableaux prvisionnels
Questionnement ?
Tableaux intermdiaires
Combien dargent me faut-il

pour me lancer ?
Frais dtablissement
Le plan de financement
Investissements
Besoin en fond en roulement
(BFR)
Le compte de rsultat
prvisionnel
Mon projet est-il rentable ?
Le plan de trsorerie
Que me restera-t-il la fin de

chaque mois ?
Le seuil de rentabilit
A partir de moment mon

entreprise ralise-t-elle des
bnfices ?
Le plan de financement
sur 3 ou 5 ans
Bilan prvisionnel
La solidit prvue grce au plan

de financement se poursuivra-telle au fur et mesure du
dveloppement de laffaire ?
Quelle est la situation
patrimoniale de l'entreprise
terme
Dfinition
Dpenses engages pour la cration de lentreprise
Cest le total des immobilisations corporelles, incorporelles et

financires calculs hors taxe
Masse dargent mobiliser ncessaire au fonctionnement rgulier
de lentreprise
Chiffre daffaire
Il permet dtablir lestimation par avance du rsultat net de

lactivit sur une priode donne.
un tableau o figurent les encaissements (rentres dargent) et les

dcaissements prvisionnels (sorties dargent) sur les douze
premiers mois de lactivit
Cest le niveau dactivit partir duquel lentreprise ralise des

bnfices.
Document qui permet dapprcier lvolution de la structure

financire sur le moyen terme
Ce tableau prsente la situation patrimoniale de votre entreprise

la fin de chaque anne
22
c.
Le seuil de rentabilit
Le point mort reprsente le niveau dactivit (chiffre daffaire) qui permet, grce la marge ralise de pouvoir
payer toutes les autres charges de lexercice savoir les charges fixes. Il existe une relation entre le point mort,
chiffre daffaires et charges de lentreprise.
Pour calculer ce point mort ou seuil de rentabilit (SR), il faut :
Premirement rpartir lensemble de lexercice en deux (2) catgories ; charge fixes (charges
structurelles) et charges variables (charge oprationnelles) ;
Deuximement, il faut calculer la marge sur cots variable :
Marge sur cot variable = Ventes (CA) charges variable
Troisimement, il faut par la suite traduire cette marge en pourcentage du chiffre daffaires, il sagit du
taux de marge sur cot variable :
Taux de marge sur cot variable = (Marge sur cot variable/ CA) x 100
Quatrimement, il faut diviser le montant des charges fixes par taux de marge sur cot pour obtenir le
seuil de rentabilit, qui correspond ce montant du chiffre daffaire qui permettra de payer toutes les
charges fixes.
Seuil de rentabilit (SR) = charges fixes/ taux de marge sur cot variable
Ds que les ventes dpasseront le point mort, l'entreprise commencera dgager des bnfices. Le point mort,
ou "seuil de rentabilit", est donc un bon indicateur pour complter l'approche de ralisme du projet, car on
peut le traduire concrtement en nombre d'heures facturer, en nombre d'articles vendre en moyenne par
jour (ou par semaine), etc.
Exemple : si je veux lancer une activit de vente de survtements de sports sur les marchs forains, il est trs utile
que je sache (aprs calcul en fonction de mon projet) quil me faudra, en moyenne, vendre au moins 10
survtements par jour de march, pour ne pas faire de pertes.
Dans de nombreux cas, le calcule du seuil de rentabilit emmne revoir la politique commerciale et les objectifs
commerciaux.
Seuil de rentabilit en quantit = Seuil de rentabilit / prix unitaire
23
Calcule du seuil de rentabilit

N
N+1
N+2
Chiffre daffaires prvisionnel (HT)

Charges variables
Marge sur cots variables
Taux de marge sur cot variable
Seuil de rentabilit (SR)
d.
Les ratios comme indicateurs de performance
Il est important de savoir quun tat financier peut produire des indicateurs de performances extrmement
intressants. Dune anne lautre, il est possible de voir si lentreprise peut avoir une progression qui va faire en
sorte que lon va remarquer une amlioration des performances au niveau des ventes, de la production, au
niveau de la manire de grer les cots fixes dans lentreprise ainsi que dans la faon dutiliser limmobilisation
des fins de production. Tout ce processus est regroup en des catgories de ratios.
Mais quest-ce quun ratio ?
Un ratio est en fait une relation que lon doit faire entre des donnes que lon retrouve lintrieur dun tat
financier, et ce, sous forme de pourcentage.
Il existe un nombre pratiquement incalculable de ratios par catgories. Il est donc important de bien comprendre
quelles sont les catgories de ratios qui existent lintrieur dun tat financier. On retiendra pour loccasion les
ratios de rentabilit, les ratios de valeur ajoute et les ratios de liquidit ou solvabilit.
24
SECTION 4 : Exploitation des diffrentes tudes menes

a.
Exploitation dtaille dune tude de march
25
b.
Exploitation dtaille dune tude technique
26
c.
Exploitation dtailles dune tude financire
27
Conclusion du chapitre 2
28
Chapitre 3 : La formulation dun plan daffaire

PAGE
Section 1 : Rdaction dun business plan 30

Section 2 : Conditions de rdaction dun business plan 33
Section 3 : Quelques lments non ngligeables prendre en compte 37
Objectifs du chapitre :
Structurer correctement un plan daffaire

Eviter les piges de rdaction
Savoir prsenter son projet en fonction de linterlocuteur
Les mots-cls : structure, business angle, document standard, business plan de rfrence, une
accouchement, business angel, donateur,
donne,
29
Introduction
Comment structurer un business plan ? Est-il ncessaire de ladapter ? Quels sont les piges viter lors de sa
rdaction ? Qui le rdige et quand le rdige-t-on? Autant de questions troublent encore lentrepreneur dans sa
dmarche de cration.
Comme tout document administratif, le BP sadresse des personnes professionnelles ou pas (entendons par l
des business angels, des bienfaiteurs ou donateurs). Il doit respecter cependant des conditions de rdaction
particulires. De ce fait, le business plan doit tre adapt dans sa formulation et son contenu en fonction de la
personne qui il sera adress, mais galement en fonction de la nature du projet. Mme sil nexiste pas de
document standard, il traduit des donnes prvisionnelles autant qualitatives que quantitatives.
Certains organismes tels les banques et autres groupements dinvestisseurs imposent une structure bien
particulire de BP.
Section 1 : La rdaction du business plan

La rdaction encore appele "accouchement" est une tape cruciale. Il est donc important de rpondre aux
questions suivantes : qui le rdige et surtout quand le rdiger? Pour voir en dtail un recueil de conseils
pratiques concernant les conditions de forme et de fond.
a.
Qui doit rdiger le BP ?
Le BP doit tre ralis en priorit par le crateur ou les crateurs, et lquipe de direction restreinte de dpart,
cest--dire un petit nombre de personnes, mais trs impliqu dans le projet. A linverse, un BP crit seul ne
permet pas, ou rend difficile la prise de recul ncessaire. Dans ce cas, il est conseill de sentourer puis, de faire
la part des choses soi-mme, ainsi quavec son entourage. Cette vision des choses correspond aux marchs
franais et europens dans une large mesure et diffre de la vision anglo-saxonne qui veut que lon confie une
ide un cabinet spcialis qui crit le BP pour le porteur dides qui paiera en retour ce service. Lentreprise
spcialise peut galement tre charge de la rcolte de fonds pour le crateur.
L'avantage de recourir un intermdiaire est qu'il produira le document plus rapidement, et dans un style
appropri au monde des capital-investisseurs. L'inconvnient est que le produit final manquera peut-tre
d'originalit et d'unicit. Au crateur de trouver le compromis entre ces deux possibilits.
30
Une question supplmentaire concerne les logiciels dont peut bnficier le crateur pour laider construire
son BP. Laide peut se rvler trs utile condition de prendre en compte certaines remarques dont les
suivantes :
Le logiciel ne doit pas tre couteux ;
il doit tre simple dutilisation et peu complexe ;
Il est intressant sil ne demande pas une phase dapprentissage trop longue pour obtenir une
efficacit plus grande que la mthode traditionnelle du crayon papier ;
Il est souvent plus intressant dutiliser ce type doutil quand le projet est dj un peu avanc, car le
projet doit guider lutilisation du logiciel et non linverse do la ncessit de bien collecter les
informations au dpart avant de se pencher sur la partie rdaction du Business Plan.
En revanche, lutilisation dun tel logiciel permet un gain de temps considrable et prsente galement
lavantage de permettre des allers et retours tout fait ncessaire entre laspect marketing du projet et la
traduction financire Il est signaler que la plupart de ces logiciels sont trs utiles pour traiter de la partie
financire, sinon exclusivement de cette partie financire
b.
Quand rdiger le BP ?
Le Business Plan est avant tout un document de travail. Comme nous lavons vu, le crateur doit le considrer
comme son carnet de bord. Ds que lide de cration existe, il est intressant de commencer construire son
BP. Bien entendu, il sera au dbut tout fait embryonnaire et stoffera au fur et mesure. Il est trs important
de sefforcer crire ses ides : Quoi vendre ? A qui ? A quel prix ? Comment se dmarquer des concurrents ?
Quels fonds sont ncessaires ? Et de ne pas rester sur des discours. Cette phase dcriture que lon pourrait
appeler accouchement est importante pour que lide progresse et murisse dans lesprit du crateur pour
devenir un vritable projet de cration dentreprise.
Le crateur crira son premier BP appel BP de rfrence. Il est un document de travail pour le crateur et
ses associs. Chaque tape est significative pour lavance du projet puis de lentreprise cre. Le BP voluera du
premier au dernier jour. Il nest pas rare den crire une dizaine avec des modifications qui vont de marginales
trs importantes. Cela ne signifie pas que le crateur crit plusieurs versions entires de BP. Il sagit le plus
souvent de versions enrichies au cours du temps, sans oublier que les diffrentes versions de BP et de rfrences
seront dmultiplies en fonction du destinataire extrieur. Ceci dit, mme aprs la cration, chacune de ses
tapes, comme le lancement dun nouveau produit et/ou service, la recherche dun nouveau partenaire
financier, la conqute dun nouveau march et notamment linternational ou la mise en place dun nouvel outil
industriel, le BP sera nouveau prcieux.
31
c.
Conseils pratiques de rdaction
Ces conseils, sils sont appliqus scrupuleusement permettent de construire un BP efficace.

tre clair, prcis et concis : ne pas se perdre en gnralit, ne pas dlayer trop linformation importante dans
un texte sans fin, ne pas utiliser un jargon trop technique et argumenter tous les lments avancs en les
justifiant par des preuves, des faits concrets, de la documentation, etc.
tre concret et rigoureux : expliquez clairement quels vont tre les dmarches et les objectifs. Rester objectif et
humble : mme si cest votre projet et que, de ce fait, cest le meilleur au monde, noubliez pas de rester objectif
en prenant du recul et en vous mettant dans la peau dune personne qui lira ce Business Plan pour la premire
fois.
tre convaincant : montrer travers son Business Plan que vous avez les capacits et les ressources personnelles
pour aller jusquau bout ... et mme au-del ! Ne pas oublier que le Business Plan nest pas un outil jetable : il
pourra servir de nombreuses occasions, ainsi que pour la marche gnrale de lentreprise ... il faut donc y
apporter toute son attention.
Faire une prsentation nergique : le meilleur des Business Plans pour le meilleur des projets ne saurait
intresser un investisseur sil tait prsent sans nergie, sans volont, sans ambitions. Lun des dfis majeur est
de retranscrire cette nergie lcrit.
Adapter son Business Plan : rdigez un BP structur qui intgre la culture de votre auditoire, ses critres
dvaluation et ses attentes.
Faire appel des spcialistes : il vaut mieux faire appel des spcialistes sur certains points plutt que de laisser
des flous qui pourraient gcher limpression densemble du projet.
Scruter la concurrence : il ne faut pas hsiter fouiller tous les chiffres, statistiques, opportunits et menaces de
la concurrence pour faire une analyse concrte et exhaustive de leurs forces et de leurs faiblesses. Dune part,
cela rendra le Business Plan crdible aux yeux des lecteurs ; dautre part, cela vous permettra de mieux valuer
le chemin quil reste rellement parcourir. Le crateur pourra ainsi trouver un positionnement cohrent avec
ce quil est et ce quil attend des clients potentiels.
Mentionner ses points faibles ou risques afin de crdibiliser son business plan. On montre ainsi, quon en a
connaissance et que lon sait comment y remdier.
Rdiger une version allge mais il faut le prciser ds le dbut du business plan et remettre une version plus
complte contre signature dun accord de confidentialit. Cette pratique est parfaitement accepte par les
investisseurs en capital ; Business Angels, Capitaux-risqueurs (venture capitalists).
32
SECTION 2 : Condition de rdaction dun business

a.
Les conditions de forme
Un plan daffaires se compose gnralement de deux grands blocs ; une partie rdactionnelle encore appele
partie rdige et une partie financire ou partie chiffre. A ces deux parties sajoutent les annexes qui apportent
davantage de prcision. Les documents annexs sont pour la plupart des CV, des documents administratifs
comme des actes de cession ou autorisation, des devis, des contrats ou des tableaux financiers qui sont plus ou
moins importants en terme de volume. Cest autour de ces deux axes que se structure le business plan. Un BP
est chapeaut par une introduction ou prsentation gnrale du projet et sachve par une conclusion trs
souvent jumele par les perspectives davenirs. En dtail, le plan daffaires doit notamment prsenter :
les aspects juridiques telles que la forme juridique, lvolution du capital social, les protections
industrielles (brevets, marques, savoir-faire, etc.) ;
les caractristiques des produits et/ou services offerts de manire claire (lacteur externe ntant pas
ncessairement un spcialiste) ;
les caractristiques du secteur dactivit et son volution ;
les concurrents directs et les caractristiques qui vous distinguent deux ;
les catgories de clientle, la politique de vente et de distribution ;
les objectifs en termes de parts de march, chiffre daffaires, rentabilit ;
une description des personnes cls du projet (leur rle, leurs expriences) ;
les cots planifis pour cette mise en uvre ;
les prvisions financires du projet ;
la planification du projet ;
le cadre fiscal applicable ;
tout autre renseignement supplmentaire utile la comprhension et la ralisation du projet.
Comme nous lavons dit en amont, le business plan doit adapter sa structure pour se construire autour du projet.
Donc aucune structure nest meilleure quune autre, elles sont juste plus adaptes la situation conomique et
au cas prsent.
33
b.
Les conditions de fond
Lhonntet intellectuelle veut que lide soit libre de droit avant de lexploiter, il faut sen assurer au pralable.
Les conditions de fond concernent la concordance des donnes, chaque tableau est aliment par des donnes
qui proviennent autant des enqutes que des prvisions.
Cest un grand mcanisme qui enchaine les donnes chiffres et les font interagir entre elles. La qualit et
lexactitude de linformation est essentielle. Il est important de conserver les sources et de les mettre jour au
fur et mesure de lavance du projet. Le prix dun produit ou dune matire premire peut tre emmen
fluctuer, le rdacteur doit en tenir compte lors de la finalisation de BP, il doit donc instaurer une veille en ce qui
concerne les donnes du projet.
Section 2 : Structure, orientation et modle de business plan

Le business plan doit dtailler les aspects oprationnels et financiers du projet. Il comprend en gnral les
lments suivants : rsum oprationnel, offre produits, march et concurrence, objectifs de dveloppement,
stratgie de dveloppement, quipe, compte de rsultat prvisionnel, plan de financement prvisionnel, annexes
(documents juridiques, etc.). En tout tat de cause, il convient de traiter de faon exhaustive tous les aspects du
projet, savoir, technique, marketing, commercial, ressources humaines et financires.
a.
Orientation dun business plan
On parle souvent de plusieurs BP selon leur avantage principal : financier, concurrentiel, organisationnel ou
technologique, le tableau ci-dessous le rsume assez bien.
34
Tableau : Typologie de BP en fonction des investisseurs

Avantage principal du PB
on a un ide rentable
type
Money machine ou PB sur investissement
Exemple : le gadget vuvuzla pendant la coupe du monde 2010

On a trouv LA niche de march
Competitive advantage ou BP avantage concurrentiel
Exemple : tourisme balnaire pour quinquagnaires clibataires

On est une quipe toute preuve
Dream team ou BP quipe de rve
Exemple : un ingnieur informatique et une pliade dexperts (comptable,

juriste, RH) autour dun projet de logiciel de gestion intgr (ERP)
on a linnovation qui tue
Killer app ou BP innovation radical
Exemple : Le lancement de lcran 3D sans lunette spciale

Source : Inspir des travaux de E. Monod, La mthode BP pour la gestion de vos projets , Edition dorganisation, 2002.
b.
Quelques exemples de prsentation de Business plan
exemple1 daprs les travaux de William A.SAHLMAN et Dimitri V. DARBELOFF auteurs de louvrage
How to writed a great business plan
Introduction ;
Les personnes ;
Lopportunit ;
Le contexte ;
Les risques et les gains ;
Au-del du contrat ;
Conclusion.
35
Exemple 2 daprs Catherine Lger-JARNIOU et Gorges KALOUSIS, tir de Construire son business plan,
dition DUNOD, 2008.
c.
Rsum stratgique (Executive summary) ;

Note de synthse ;
Finalits du projet ;
Raisons de la russite ;
Porteurs du projet (historique) ;
Produits / service sur le march ;
Description prcise du projet ;
Moyens de protection ;
Donnes gnrales sur le march ;
Type de clientle vise ;
Analyse de la concurrence ;
Facteurs cls de succs et besoins satisfaits ;
Elments financiers ;
Structures juridiques ;
Annexes : plans, contrats signs
structure basique dun BP
La structure ci-dessous propose un plan dtaill adapter en fonction de lampleur, de la nature du projet et du
destinataire du document. Il comprend la prsentation de lentreprise, les fondateurs et lquipe, lanalyse du
march, les produits, le positionnement, la production, la commercialisation, la stratgie de dveloppement, les
moyens ncessaires, le dossier financier, le calendrier, les Facteurs cl de russite.
36
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
IX.
X.
XI.
XII.
Prsentation de l'entreprise
Fondateurs et quipe dirigeante
Analyse du march
Produits de l'entreprise
Positionnement par rapport la concurrence
Production
Commercialisation
Stratgie de dveloppement
Moyens ncessaires au projet
Dossier financier
Calendrier
Cls de la russite
Ce plan peut prsenter davantage de prcisions quant au contenu de chaque chapitre du BP. Ce BP prsente
lavantage dtre flexible tant au niveau de la longueur que du contenu. En effet, il est facilement adaptable
toutes les structures et un panel dorientation de BP. Il suffit pour cela de condenser certaines informations au
dtriment dautres. A titre dexemple, un auto-entrepreneur (SUARL) peut jumeler les deux premiers chapitres,
c'est--dire la prsentation et le fondateur en un seul chapitre. De mme quune socit commerciale naura pas
besoin de consacrer un chapitre au processus de production.
Section 3 : Quelques lments non ngligeables prendre en compte
Cette section reprend des lments souvent ngligs important mais souvent mis en second plan ou mme omis.
On citera en autres le diagramme GANTT de cration, l'valuation du projet
(auto-valuation objective ou par
un tiers). La prsentation a aussi un impact sur la comprhension et adhsion au projet au mme titre que le
support crit. Ces diffrents lments seront repris au cours de cette section.
a.
Planification du projet au travers le diagramme de GANTT
Le diagramme de GANTT (ou planning barres ou Diagramme barre), permet de planifier le projet et de rendre
plus simple le suivi de son avancement. Cette mthode visuelle est efficace lorsquil sagit de lister une vingtaine
de tches. Trs utilise dans les projets de grands chantiers (btiment, aronautique, automobile et autre) et au
sein de structure industrielles, le diagramme de GANTT dans un BP revient mettre en relief des dures
permettant de contrler tout moment:
Le droulement du projet ;
La comparaison de sa ralisation aux prvisions ;
Les ressources affectes.
37
Exemple de diagramme de GANTT
b.
valuation du projet
Pour tre certain que le BP est exhaustif et comprhensible, il faut le soumettre des profanes, et le cas
chant, faites un pitch (bref expos) devant eux. Un business plan doit se suffire lui-mme. En dautres
termes, les lecteurs ne doivent pas tre conduits dceler des impasses et/ou incohrences dans le business
plan. Ces derniers ne doivent demander que de simples prcisions par rapport aux informations mentionnes
dans le business plan.
Un BP peut tre rejet dans les cas suivants :
- sil nest pas assez valorisant, sil ne met pas assez le projet, le produit ou le service en avant ;
- sil ne convainc pas, par manque de srieux et/ou de cohrence ;
- sil est trop long (plus de 30 pages) ;
- si le projet ou lactivit est trop floue, trop technique ;
- sil est rdig en termes jargonneux ;
- si les rsultats de ltude de march sont peu prcis et/ou peu probants ;
- si lquipe de direction semble peu homogne et/ou complmentaire ;
- si le march semble avoir un trop faible potentiel ;
- sil prsente trop de chiffres non tays ;
- sil laisse trop dincertitudes ;
- sil est trop peu ambitieux ou contrario beaucoup trop ;
- sil nest pas sous-tendu par une relle stratgie.
Pendant la rdaction, il est utile de se rappeler que ce document de travail et outil de communication sera lu et
analys. Il convient en consquence dimaginer les questions et les points sur lesquels le document va tre jug
38
dans le but dy apporter les rponses possibles. Lannexe n6 prsente une grille dvaluation dun projet de
cration.
c.
La prsentation du projet
La prsentation est aussi importante que le support mme du BP. Aussi complet et prcis que peut tre BP si la
prsentation nest pas maitrise, lauditoire peut tomber dans le doute et dcliner loffre daffaire.
Lune des mthodes de prparation peut sapparenter au mode dchange appel elevator pitch, ou il sagit
dtre convaincant face un dcideur, le temps dun trajet en ascenseur. La clart de lexpos permettra alors
nimporte quel interlocuteur de bien comprendre le projet.
Il est fortement conseill de prparer une identit visuelle de lentreprise (logo, couleurs reprsentatives et
maquette) labore de prfrence avec un professionnel dans la mesure du possible, dutiliser des schmas
et images pour faire passer le message. En fait, prsenter son business plan comme un support de discussion est
bien plus efficace en termes de communication que de longues phrases. Lauditoire est l pour entendre
raconter une histoire pas pour lire sur lcran du texte projet. Le prsentateur doit offrir du rve, le rve dune
bonne affaire, le rve dun succs assur, le rve dune vision futuriste de lentreprise.
Le temps dun parcourt en ascenseur, dans un taxi pris dans les embouteillages, entre deux runions, ou
simplement au hasard dune rencontre, autant de situations organises ou improvises peuvent mettre
lentrepreneur face ses bailleurs de fonds. Il est essentiel sinon primordial de prparer et maitriser
parfaitement son discourt ou speech.
Comment prsenter son BP en 5 minutes.
Voici prsent 7 tapes pour prsenter au mieux son BP en un lapse de temps et susciter lintrt de votre
interlocuteur.
re
tape: Raconter une histoire
Vous racontez une histoire qui met en vedette votre client cible ou qui personnifie le problme que vous rglez.
Vous expliquez que vous voulez que votre auditoire retienne 3 choses cela peut tre le slogan, la photo produit,
la mission de lentreprise, linnovation
me
tape : Clientle cible et march
Clientle cible, march et sa taille (un graphique simple suffira largement), les noms de vos premiers futurs
clients et une phrase qui dcrit comment se prend la dcision dachat.
39

me
tape : Prsentation du produit ou service comme une solution
Ne surtout pas se perdre dans le pige de la technologie en tentant dexpliquer le complexe dun produit ou dun
procd, cest pour cela quil nest pas conseill dutiliser un jargon technique. Il faut juste se contenter de
prsenter la solution comme une proposition vente unique. Un tableau avant et aprs prsentant le plus le
produit sera le bienvenu.
me
tape : Le pourquoi maintenant ?
3 points clairs et simples qui expliquent pourquoi cest maintenant que votre produit doit tre sur le march. Il
doit y avoir une grande tendance incontestable, une nouvelle loi, ou encore un avantage injuste en votre faveur
qui fait que votre entreprise est condamne au succs.
me
tape : Aborder laspect financier
Prsenter lvolution des ventes et celle du cash flow futur (courbe exponentielle en bton de hockey). Dentre
de jeu, il nest pas conseill de parler du prix du produit mais plutt de marge de profil. Si vous ntes pas du
domaine financier, il est prfrable davoir ses ct son associ pour aborder en profondeur laspect financier.
me
tape : Le pourquoi vous ?
Prsenter lquipe mobilise et les futurs recrutements stratgiques. Noublions pas que les gestions de fonds
investissent dabord sur des personnes et ensuite sur les projets.
me
tape : Rappel de 3 point dencrages de dpart et demande.
Cest le temps de dmontrer quel point vous savez ce que vous faites et que cest vous qui menez le bal. Vous
remettez vos 3 points du dbut. Vous ajoutez la demande de votre financement.
Pour des projets de haute technologie ou totalement innovants, dans le cadre dun premier contact avec les
investisseurs, le rsum oprationnel accompagn dun accord de confidentialit peuvent seuls tre
communiqus certaines socits soigneusement choisies par lentrepreneur.
40
Conclusion
41

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