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ADILSON MOSS
DIOGO KUHN
MARCOS EDUARDO PRETTO
SO MIGUEL DO OESTE
2007
1
UNIVERSIDADE DO OESTE DE SANTA CATARINA UNOESC
ADILSON MOSS
DIOGO KUHN
MARCOS EDUARDO PRETTO
SO MIGUEL DO OESTE
2007
AGRADECIMENTOS
RESUMO
SUMRIO
1 INTRODUO ..........................................................................................................................8
1.1 APRESENTAO DO TEMA E PROBLEMA ..................................................................................................8
1.2 JUSTIFICATIVA .........................................................................................................................................9
1.3 OBJETIVOS ...............................................................................................................................................9
1.3.1 Objetivo geral .....................................................................................................................................................9
1.3.2 Objetivos especficos...........................................................................................................................................9
2 FUNDAMENTOS TERICOS...............................................................................................10
2.1 ADMINISTRAO ...................................................................................................................................10
2.2 ADMINISTRAO DA PRODUO ...........................................................................................................11
2.3 SISTEMAS DE PRODUO .......................................................................................................................12
2.4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO .......................................................................................12
2.5 TIPOS DE PRODUO .............................................................................................................................13
2.6 MUDANA ORGANIZACIONAL ...............................................................................................................14
2.7 ANLISE ORGANIZACIONAL ..................................................................................................................15
2.7.1 Sensibilizao para a mudana .......................................................................................................................17
2.15 ERGONOMIA.........................................................................................................................................26
2.16 MELHORIA CONTNUA .........................................................................................................................28
2.17 QUALIDADE .........................................................................................................................................28
3 MTODO ..................................................................................................................................30
3.1 DELIMITAO ........................................................................................................................................30
3.2 DELINEAMENTO .....................................................................................................................................30
3.3 TCNICA DE COLETA DE DADOS ............................................................................................................30
3.4 TCNICAS DE ANALISE E INTERPRETAO DOS DADOS .........................................................................30
5 CONSIDERAES FINAIS...................................................................................................54
5.1 CONSTATAES .....................................................................................................................................54
5.2 RECOMENDAES .................................................................................................................................54
5.3 AVALIAO E CONTROLE .......................................................................................................................55
REFERNCIAS ..........................................................................................................................56
1 INTRODUO
1.1 APRESENTAO DO TEMA E PROBLEMA
A intensificao do processo de globalizao trouxe consigo grandes transformaes.
Foram mudanas culturais, econmicas, financeiras, sociais, dentre outras, que tornaram as
relaes humanas mais constantes e prximas. Algumas das alteraes mais perceptveis e
discutidas certamente envolvem as empresas e a necessidade de melhorar seus processos para
sobreviver num mercado cada vez mais competitivo. Estas tambm se relacionam cada vez
mais.
Juntamente com a acentuao dos processos de relacionamento chegou a necessidade
das empresas estarem preparadas para constantes mudanas. A capacidade de se adaptar
fator intrnseco do sucesso. Percebendo isso, empresrios dos mais variados setores
incentivam suas equipes a agirem rpido perante as novidades e organizam seus processos de
tomada de deciso.
A agilidade para absorver dados e informaes e tomar decises torna-se fundamental
para as organizaes. Sejam elas grandes ou pequenas, o mundo cada vez mais competitivo
exige esta habilidade como uma caracterstica essencial para a permanncia neste mercado
cada vez mais seletivo. Nenhum empresrio pode se dar ao luxo de desprezar o tempo, sob
pena de perda de negcios e conseqente diminuio de faturamento.
Com as empresas nacionais do setor txtil isto no diferente. Estas sofrem influncia
de fatores externos como a entrada ilegal de produtos e o subfaturamento de mercadorias.
Alm disso, a produo de itens a preos mais competitivos que os nacionais torna empresas
estrangeiras, principalmente asiticas, ameaadoras, responsveis pelo fechamento de vrias
fbricas no Brasil. Outro problema a falta de organizao que acomete parte das
organizaes.
Em busca do fortalecimento das empresas, em algumas regies foram criados ncleos
com o objetivo de unir foras, trocar experincias e incentivar a organizao, como no Oeste
de Santa Catarina. Entretanto, algumas empresas, principalmente as que foram constitudas h
pouco tempo, tambm carecem de experincia na rea e apresentam falhas na estrutura
organizacional.
Este estudo enfoca exatamente este ltimo assunto, tendo por objetivo geral, por meio
da Anlise Administrativa, identificar os processos produtivos e levantar possveis falhas
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
- Analisar os processos produtivos da Indstria de Confeces Dona Sther.
1.3.2 Objetivos especficos
- Levantar a situao atual dos processos de produo.
- Identificar possveis falhas no setor produtivo.
- Criticar o levantamento da situao.
- Apresentar sugestes para melhorias e aperfeioamentos na empresa.
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2 FUNDAMENTOS TERICOS
2.1 ADMINISTRAO
A Administrao como cincia tornou-se integrante do dia-a-dia das organizaes. Por
meio dela e com o auxlio de profissionais qualificados para desempenhar esta funo, muitas
empresas atingem o sucesso. o administrador o responsvel pelos recursos financeiros e
humanos e depende dele o bem estar geral da empresa.
Dubrin (apud Drucker, 1986), confirma este pensamento, ao afirmar que a
Administrao converte em um grupo eficiente uma grande quantidade de pessoas por meio
de orientao para atingir certas metas, sendo produtivo. Afirma ainda que o termo
administrao se refere ao processo de utilizao de recursos organizacionais para atingir
objetivos institucionais por meio das funes de planejar, organizar e alocar pessoas, liderar e
controlar.
Segundo Lacombe (2003), a essncia do papel do administrador buscar resultados
por meio da equipe que ele supervisiona e coordena, afinal, este profissional depende de
terceiros para atingir seus objetivos. Ressalta ainda que a administrao requer prtica e bomsenso por parte do gestor que estabelece os rumos e dirige as pessoas que trabalham.
J para Aktouf (1996), Administrao uma atividade ou, mais precisamente, uma
srie de atividades integradas e interdependentes, destinadas a permitir que certa combinao
de meios (financeiros, humanos, materiais, etc.) possa gerar produo de bens ou servios
teis, seja pela viso econmica ou social. Alm disso, se possvel, com lucratividade e
rentabilidade.
Maximiano (2000) mais abrangente, pois considera que toda atividade tem certo
contedo administrativo e sua complexidade proporcional a sua importncia. E vai alm: O
processo de administrar importante em qualquer escala de utilizao de recursos. Como
pessoa, ou membro de uma famlia, seu dia-a-dia cheio de decises que tm contedo
administrativo (p. 29).
Portanto, fica clara a importncia desta rea para o sucesso organizacional. Mas a
Administrao no uma cincia exata. No existem livros que digam exatamente como agir
nesta ou naquela situao. O profissional precisa lidar com incertezas do mercado. Lacombe
(2003) faz referncia a isto ao afirmar que uma das principais qualidades do administrador
saber tomar decises. Para ele, no existe deciso perfeita e cabe ao gestor avaliar as
alternativas apresentadas e optar pela mais vivel.
11
12
claro que nenhuma empresa tem condio de dar-se ao luxo de ignorar a competio.
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como o caso do controle de produo. Lawlor (1978) cita uma influncia importante
desta, que advm da maneira que se interpreta o negcio e os procedimentos para autorizar a
produo.
Chiavenatto (1991), define planejamento como uma funo administrativa que
especifica os objetivos da organizao e como atingi-los. Sem planejamento a empresa fica
perdida no caos (p. 82). Define ainda controle como outra funo administrativa que se
caracteriza basicamente por corrigir para que o desempenho seja o mais adequado. Ao
associar ambos, destaca que a tarefa principal do controle assegurar que tudo est sendo
feito como o planejamento indicava, coibindo repeties e erros e possibilitando que os
mesmos sejam corrigidos.
Portanto, Chiavenatto (1991, p.2) destaque que:
O planejamento e controle da produo (PCP) planeja e controla as atividades produtivas da
empresa. Se a empresa produtora de bens ou mercadorias, o PCP planeja e controla a
produo desses bens ou mercadorias, cuidando inclusive das matrias-primas necessrias,
da quantidade de mo-de-obra, das mquinas e equipamentos, e do estoque de produtos
acabados disponveis no tempo e no espao para a rea de vendas efetuar as entregas aos
clientes. Se a empresa produtora de servios, o PCP planeja e controla a produo desses
servios, cuidando inclusive da quantidade de mo-de-obra necessria, das mquinas e
equipamentos, dos demais recursos necessrios, para a oferta dos servios no tempo e no
espao para atender demanda dos clientes e usurios.
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tipo de operao: processos contnuos, que envolvem a produo de bens ou servios que
no podem ser individualizados, ou discretos, que envolve a produo de bens ou servios
isolados. A diviso tem relao com o grau de padronizao e o volume de produo
necessria.
Os processos discretos ainda so subdivididos em repetitivos em massa, empregados
em larga escala na produo de produtos altamente padronizados, em lote, que se caracteriza
pela fabricao de um volume mdio e padronizado, ou por processo, que utilizado para
realizar tarefas mais complexas e no padronizadas.
Outros autores, como Slack (1997) incluem ainda os processos de jobbing nesta lista.
Segundo ele, estes abrangem variedade muito alta e baixos volumes. Enquanto em processos
de projeto cada produto tem recursos dedicados mais ou menos exclusivamente para ele, em
processos de jobbing cada produto deve compartilhar os recursos da operao com diversos
outros (p. 136).
Existe ainda diversificao da produo tendo por base o tipo de sistema empregado,
que pode ser empurrado ou puxado. O primeiro tem a ideologia de produzir para estocar.
Gaither e Fraizer (2002) dizem que neste sistema a nfase o uso de informaes sobre os
clientes, pois, tendo por base as mesmas, possvel mais ou menos mensurar o quanto deve
ser fabricado. Enfatiza ainda que a capacidade de atender pedidos neste sistema depende de
uma boa previso de demanda, que conseguida atravs da anlise de pedidos.
No sistema puxado acontece o inverso. Ao invs de produzir para vender, a empresa
aguarda haver a confirmao da demanda para s ento concluir e disponibilizar o produto ao
comprador. O estoque reduzido, rpida entrega de produtos, com mais qualidade e custos de
produo mais baixos so algumas das vantagens apontadas por Gaither e Frazier (2002) para
este mtodo. Atualmente, est difundida a nomenclatura just-in-time (JIT) para definir este
tipo de sistema.
15
integradas
para
os
problemas
administrativos,
envolvendo,
portanto,
16
representao da proposta)
- Crtica do planejamento (negociao com os usurios, avaliao sistmica, avaliao
por analistas no envolvidos);
- Implantao;
- Controle dos resultados.
Outros autores, como Franois (apud Arajo, 2001, p. 34), recomendam um conjunto
de etapas diferentes, formando um sistema mais complexo com sugesto de rigorosidade. Os
passos so:
- Estabelecer detalhadamente o problema a ser estudado, fixando objetivamente o fim
a ser atingido;
- Analisar a situao anterior, fazendo uma espcie de recenseamento dos dados
conhecidos, tanto tcnicos, quanto econmicos e humanos;
- Analisar o estudo, prevendo-se sua repartio e durao;
- Achar a soluo, ou as solues, baseado na crtica dos dados;
- Discutir as solues;
- Trmino do projeto;
- Aplicar a soluo;
- Constatar os resultados.
Arajo (2001) considera uma outra srie de etapas mais interessante para conduo do
trabalho de mudana. Para ele, a seguinte visa a uma mais adequada gesto organizacional.
- Definir o objetivo de estudo;
- Promover a pesquisa preliminar (estudo de documentao, manuais, organogramas,
visualizao dos processos, relatrios, descrio de cargos, sugestes da chefia e do pessoal
envolvido, contatos com unidades fora da rea em estudo, contatos com usurios ou
consumidores e estudos anteriores semelhantes);
- Planejamento da ao;
- Execuo;
- Identificao dos principais problemas e necessidade;
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Explica que relevante fazer reunies para debate e explicao aos indivduos
envolvidos sobre as necessidades de implantao, j que o desejo de participar muito grande
na sociedade. Esse processo tambm d ao envolvido sensao de fazer parte da mudana e
responsabilidade pelos resultados alcanados. Para Arajo, o envolvimento, o desejo de
participar, criticar, concordar caracterstica forte do brasileiro.
= Pr
r
Onde:
18
P = Produtividade
Pr = Produo
r = Recursos
19
2.9.1 Organograma
O organograma a representao grfica da estrutura organizacional. um grfico
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universal que representa abreviadamente a organizao, como por exemplo diversos nveis
hierrquicos e relaes entre setores. Segundo Cury (1995), tem como finalidade representar
os rgos componentes da empresa, as vinculaes e/ou relaes de interdependncia entre os
rgos.
Este grfico deve ser preciso, claro, simples e objetivo. Alm disso, tanto quanto
possvel, deve representar de forma genrica as funes desenvolvidas pelos rgos. Tambm
representam as relaes de interdependncia, os nveis administrativos que compem a
organizao e a via hierrquica. O organograma tem a importante funo de ser uma
ferramenta para a anlise organizacional.
Um dos organogramas mais utilizados o funcional. Este no apenas uma simples
representao grfica de uma estrutura que se articula tal qual as demais estruturas
conhecidas. Demonstra uma forma diferenciada de as unidades relacionarem-se no cotidiano
da organizao. O organograma funcional basicamente aplicado em organizaes de
pequeno porte, onde existem alguns poucos superiores para uma srie de atividades.
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est limitado a uma nica pessoa. Este tipo de estrutura utilizado nas grandes organizaes
em altos nveis na cadeia de deciso;
- Com base em funo Esta estrutura centraliza diversas funes semelhantes,
constituindo assim uma grande unidade setorial da instituio. Normalmente so
representadas por um executivo, observando, assim, o princpio de unidade de direo;
- Com base em projeto Tipo de estrutura que advm da idia do desenvolvimento de
um projeto;
- Matricial Parte do princpio do uso da especializao de forma alternada.
destinada para produes temporrias, como obras, monumentos, grandes eventos, enfim,
produes sobre encomendas. Pode apresentar duplo comando de chefias, gerando conflitos e
problemas, mas reala especializao e o potencial mximo de cada indivduo;
- Divisional Quando atividades diferentes, mas vinculadas a um objetivo especfico
so agrupadas em uma mesma unidade organizacional criada uma estrutura divisional.
Funciona como uma empresa menor dentro de uma empresa maior. Rene habilidades como
marketing, produo, recursos humanos etc. que atuam em conjunto para desenvolvimento de
uma atividade fim. utilizada em empresas de grande porte.
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J a descrio dos dados recolhidos no estudo pode ser subdividida em duas etapas,
que so o equacionamento e o desenvolvimento literrio. No primeiro a inteno
uniformizar a descrio, dificultando assim o esquecimento de dados, facilitando a leitura e a
compreenso e tambm a seqncia do trabalho. No desenvolvimento literrio transpassada
a descrio em palavras. Devem-se descrever apenas as funes, acompanhadas da respectiva
porcentagem de tempo, usando-se o infinitivo impessoal e evitar a utilizao de adjetivos.
2.12 FLUXOGRAMA
Cury (1995) explica que grficos so utilizados para facilitar o entendimento de
fenmenos, traduzindo assim, um raciocnio esquemtico. Por meio deles, possvel
vislumbrar com maior facilidade do que em textos a exata tramitao de determinado fluxo de
trabalho, de um formulrio ou de uma rotina.
O autor salienta que muitas vezes nas organizaes surge a necessidade de substituir
os relatrios expressos em palavras por apresentaes esquemticas bem elaboradas e de fcil
visualizao.
De forma geral os grficos de processamento podem ser utilizados quando da
23
2.13 FORMULRIOS
A segurana na transmisso de dados transformou o formulrio em um veculo de
grande importncia com o crescimento das organizaes. Estas informaes so essenciais
para o planejamento, desenvolvimento e controle das vrias atividades realizadas pela
empresa. Cury (1995), afirma que esta importncia cresce na medida em que aumenta a
complexidade da empresa.
Cury, (1995, p. 347) afirma:
Assim, as organizaes modernas, que dependem de processos otimizados de
funcionamento, como condio indispensvel para sua sobrevivncia e
desenvolvimento, sentiram a necessidade de tratar da papelada com maior lucidez,
introduzindo mtodos adequados de implantao, supresso e racionalizao de
24
formulrios, reduzindo, dessa forma, os custos operacionais e tornando mais
simples os fluxos de trabalho e manipulao de informaes.
2.14 LAYOUT
O grfico semelhante a uma planta baixa que representa a forma com que esto
dispostos no espao setores, mquinas e equipamentos conhecido como layout. Tem como
funo fundamental propiciar o melhor arranjo fsico para comportar mquinas, homens e
materiais.
Segundo Rocha (1996), o estudo do layout tem por objetivo encontrar maneiras de
arranjar fisicamente os meios de produo. Este deve primar pela arrumao do espao de
trabalho para aperfeioar o sistema, reduzir manuseio, transporte de material e circulao de
pessoas.
Chiavenato (1991) afirma que h dois tipos de layout, um voltado ao produto e o outro
ao processo. No primeiro, desde a matria-prima at o acabamento, indica a seqncia de
operaes executadas em um produto. No segundo, o ponto de referncia so as sees
produtivas, que so a base de estudo.
De acordo com Arajo (2001), algumas tcnicas so relevantes para o estudo do
layout. Existem tipos de layout padres que so muito utilizados nas empresas. Cada um deles
pode se adequar de acordo com as necessidades bsicas das organizaes. So eles: layout em
corretor, layout em espao aberto e layout panormico.
O primeiro considerado muito bom para trabalho em equipes e, principalmente,
quando existe a exigncia de trabalhos em pequenas equipes. No layout em espao aberto o
ponto chave a comunicao, que fica facilitada com a proximidade das pessoas. J no layout
25
26
2.15 ERGONOMIA
O estudo sobre ergonomia surgiu na segunda guerra mundial, com a unio de
conhecimentos por diversos profissionais. Inicialmente aplicada na relao homem-mquina,
27
Associao
Brasileira
de
Ergonomia
(Disponvel
em
28
mesmo doenas mais graves, que podem ocasionar danos irreversveis sade dos
trabalhadores devem ser levadas em conta pelo responsvel pela escolha do local ou
elaborao do sistema de trabalho.
Mas implantar um processo de melhoria contnua em uma empresa pode ser demorado
e difcil. Segundo Ritzman (2004) alguns passos so essenciais para atingir o sucesso, como:
- Treinar funcionrios em ferramentas para melhorar a qualidade e desempenho e
tornar estes conhecimentos de uso comum na empresa;
- Incentivar o envolvimento dos funcionrios;
- Utilizar ferramentas de soluo de problemas no mbito das equipes de trabalho;
- Desenvolver a participao das diversas pessoas no processo.
Ritzman (2004) afirma que o envolvimento dos funcionrios fundamental para a
implantao da melhoria contnua, mas estes devem ter a conscincia de que a melhoria
contnua faz parte de suas operaes dirias. Segundo ele, a participao faz com que os
funcionrios sintam-se responsveis e envolvidos com o ambiente de trabalho e suas tarefas.
2.17 QUALIDADE
Desde o fim da segunda guerra mundial, quando os japoneses conheceram o sistema
de qualidade total dos norte-americanos e o aperfeioaram, no mais possvel relevar os
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contnuos erros que acontecem numa empresa simplesmente justificando que erros so
inerentes ao ser humano. Estes nveis de falhas e processos refeitos deixaram de ser aceitveis
e passaram a ser ameaa para muitas empresas.
Juran (1993) diz que a qualidade est nas caractersticas do produto que vo ao
encontro das necessidades e propiciam a satisfao dos clientes em relao ao produto.
Tambm caracteriza a qualidade como a ausncia de falhas. Para ele, a qualidade do produto
depende do trabalho a ser executado, o mais corretamente possvel, por cada departamento.
Cada um destes tem uma funo destinada qualidade, a qual deve ser executada junto
funo principal.
Para Steverson (2001), embora os atributos de qualidade possam diferenciar de um
produto para outro, eles geralmente compreendem aspectos como desempenho, esttica,
atributos especiais (caractersticas adicionais includas no produto ou servio), conformidade,
segurana, confiabilidade, durabilidade, qualidade percebida e atendimento ps-venda.
Primordial, para Steverson (2001), no que diz respeito qualidade, so os quatro
elementos que determinam em que grau um produto ou servio atende a seu propsito. So
eles: o projeto, o grau de conformidade do produto ou servio ao projeto, a facilidade de
utilizao e o atendimento ps-venda.
Segundo Juran (1993), uma maior fatia de mercado pode ser atingida com uma boa
qualidade do produto oferecido. Alm disso, uma boa qualidade resulta em menos falhas e,
conseqentemente, reduo de custos. Tambm salienta que qualidade tambm resulta em
boas caractersticas dos produtos e maior satisfao dos clientes, que so assim fidelizados.
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3 MTODO
3.1 DELIMITAO
O presente trabalho foi desenvolvido na Indstria de Confeces Dona Sther Ltda.,
abrangendo o setor produtivo durante o segundo semestre do ano de 2007, cuja sede est
localizada em So Miguel do Oeste. A empresa conta com a colaborao de 11 funcionrios.
3.2 DELINEAMENTO
O estudo de caso foi realizado na Indstria de Confeces Dona Sther Ltda por meio
de uma anlise da atual situao do setor produtivo da organizao.
Caracteriza-se como um estudo exploratrio e descritivo com abordagem
predominantemente qualitativa.
Para Lima (2004), pesquisas funcionam como instrumentos confiveis para possibilitar
ao pesquisador sistematizar o processo de localizao, coleta, registro e tratamento de dados e
informaes. Pesquisa de campo envolve a coleta de dados diretamente no local onde
realizado o presente trabalho.
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4 ANLISE ADMINISTRATIVA
4.1 LEVANTAMENTO
4.1.1 Descrio da empresa
A Indstria de Confeces Dona Sther Ltda teve o incio de suas atividades no dia 03
de junho de 2006. Representada pelos scios Jaime Jos Pretto e Marcos Eduardo Pretto, a
empresa atua no ramo de confeces de peas do vesturio, mais precisamente bermudas e
camisetas na coleo vero e agasalhos e peas personalizadas na coleo inverno. Todas as
peas so comercializadas com a marca Vestysul.
O empreendimento comeou com uma oportunidade oferecida pelos scios da
empresa E. J. Correa Indstria de Confeces Ltda, sediada em Xanxer SC, que no
desejava mais atuar no ramo. O negcio foi fechado em junho de 2006, quando foram
acordados os termos de compra e venda. A E. J. Correa vendeu sua estrutura produtiva,
carteira de clientes, estrutura de vendas e sua marca recm formada Indstria de Confeces
Dona Sther Ltda.
Desde ento a empresa funciona em So Miguel do Oeste. Conta atualmente com uma
equipe de 11 funcionrios que atuam na produo e mais oito representantes em vendas. Boa
parte da produo terceirizada, com volume variando de acordo com a poca do ano
chegando, em certos momentos, a ser maior do que a fabricao interna.
A principal matria-prima proveniente de Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Sua
produo vendida nos estados do Sul, alm de So Paulo, Mato Grosso do Sul e Mato
Grosso.
A empresa focaliza suas rotinas administrativas e produtivas com base em um
software de gesto tanto comercial/financeira como na programao e controle da produo.
O PCP FULL (software de gesto especializado para indstrias de confeces) possibilita
gerar planilhas e relatrios dos mais diversos setores que auxiliam o gerente na suas tomadas
de decises.
O software operado atualmente pelo gerente da empresa que realiza funes como
cadastros de clientes e fornecedores, de matria prima e mercadorias, cadastro e faturamento
dos pedidos, controle financeiro de contas a pagar e a receber, controle de peas a produzir,
em processo e em estoque. Estas so acumuladas a outras tarefas como coordenao da equipe
de vendas, relacionamento com clientes e fornecedores, coordenao da produo, compras,
32
que so desempenhadas sem o auxilio do sistema, todas tambm executadas pelo gerente.
4.1.2 Layout atual
Conhecer o espao onde ocorrem os processos possibilitou expor a disposio dos
maquinrios e dos recursos da empresa. Chegou-se a concluso de que o layout da empresa
do tipo por processo, ou seja, os materiais ou as pessoas se movem para a realizao da
Estoque
produo.
Componentes e
acessrios
Estoque
9
8
Acabamento
10
Para Cima
Legenda:
1 Reta
2 Reta duas agulhas
3 Overlock
4 Interlock
5 Galoneira
Mesa de Corte
Embalar
despach
o
33
34
Camiseta
O diagrama de blocos a seguir representa o fluxo de produo da camiseta bsica, com
ADM
35
Componentes e
acessrios
5
5
Para Cima
Acabamento
Mesa de
Corte
Estoque
Estoque
Prateleira Matria
Prima
Embalar
despacho
Legenda:
1 Reta
2 Reta duas agulhas
3 Overlock
4 Interlock
5 Galoneira
Bermuda
O diagrama de blocos a seguir representa o fluxo de produo da bermuda bsica, com
cada passo para a confeco da pea.
ADM
36
37
4.1.4 Formulrios
Como visto, os formulrios so importantes para facilitar a troca de informaes e a
relao entre os diversos segmentos. Por meio de levantamento prvio e documentos cedidos
pela empresa, segue exemplos de formulrios utilizados para melhorar o controle dos
processos.
38
Ficha Tcnica
Referncia:
Descrio:
Composio:
Coleo:
Cdigo Matria Prima
41
Mic. Peletizado
101
102
103
108
106
107
116
110
Elast 40 mm
Ilhs
Botes
Cordo
Velcro 25mm
Linha
Zipper
Debrum/Friso
Strass
113
Tela bicolor
119
Elast. Redondo
Figura 7 Ficha tcnica
Matria Prima
126
129
104
105
130
bandeira vest
Et.bordada ext
Etq Interna
Tag
Embalagem
109
Bordado
Estampa
Aplique
Quant Preo
39
4.1.4.3 Pedido
O formulrio de pedido preenchido pelos representantes depois de efetuada a venda
pelos representantes comerciais.
40
Figura 9 Pedido
Fonte: Indstria e Confeces Dona Sther Ltda, setembro, 2007.
41
42
Data:
Mapa n
215
REF 318
10
13
14
15
16
P
4
1
1
2
M
1
3
1
G
1
3
1
04/10/2007
GG
EX
4
1
1
2
2
1
43
44
45
Figura 14 Organograma
Fonte: dados primrios, setembro, 2007.
46
4.4.2 Layout
Ao analisar a nova disponibilidade de espao, buscou-se resolver o problema de
acumulao de materiais e maquinrios e, ao mesmo tempo, propor uma disposio mais
organizada e lgica e melhorar a seqncia operacional.
Outra mudana proposta a incluso de um computador exclusivamente para controle
das atividades produtivas, que incluem a entrada e o controle de matria-prima, o cadastro de
pedido, a ordem de produo, o lanamento dos mapas de corte, a entrada do produto no
estoque, a expedio e a emisso das notas fiscais. Estas atividades seriam desenvolvidas pelo
responsvel pela produo. Tambm foi proposta a compra de novas prateleiras para o
depsito das mercadorias acabadas.
47
FICHA TCNICA
Ref.
Descrio:
Composio:
Coleo:
Frente
Data:
Obs.
Cd.
Materiais
.un. Qnt
Costas
Seqncia Operacional
4.4.4 Pedido
O modelo proposto de formulrio Pedido destaca-se pela alterao na ordem dos
campos de preenchimento de acordo com a seqncia do cadastro do pedido e do cadastro do
cliente no software utilizado.
48
Ind. De Confeces Dona Sther Ltda.
Rua Castelo Branco, 1060 sala 01
(049) 3621-2558 vestysul@gmail.com
89900-000 - So Miguel do Oeste - SC
PEDIDO
999999
CDIGO________
Descrio do artigo
Representante (vendedor):_____________________
Form. Pagto:_________________________________
FOB: ___
CIF: ___
Frete (taxa negociada):________
G
GG EG
Tamanhos
2 4 6
10 12 14 16
* O cancelamento deste pedido somente ser aceito antes da programao para produo
* Devolues somente sero aceitas com prvia autorizao da fbrica
Comprador ________________________________________________
Quant
Valor
Unit.
Total
49
dados desde a indicao das peas contidas no lote de produo como tambm campos para
as operadoras identificarem as operaes realizadas, para posterior anlise de freqncia de
erros e trabalhos repetidos para identificar motivos dos erros, tanto humanos como, a falta de
experincia e a necessidade de treinamento para algumas operaes. A seguir o novo modelo.
10
13
14
15
16
4
1
1
2
1
3
1
1
3
1
GG
EX
4
1
1
2
2
1
Lista de Operaes
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Operao
Fechar gancho
Pesponto Gancho
Chuliar bolso traseiro
Fazer barra bolso traseiro
Passar bolso traseiro
Pregar bolso traseiro
Colocar bolso lateral
Fechar bolso lateral
Fechar laterais da bermuda
Pesponto laterias
Fechar entre pernas
Chuliar as barras
Fazer as barras das pernas
Travetar bolso traseiro
Colocar elstico
Fechar elstico
Rebater elstico
Acabamento
Operadora
Incio
Fim
Data
/ /
/ /
/ /
/ /
/ /
/ /
/ /
/ /
/ /
/ /
/ /
/ /
/ /
/ /
/ /
/ /
/ /
/ /
Obs.
50
51
4.5 IMPLANTAO
A implantao em si das propostas deste trabalho dependem exclusivamente da
interveno dos gestores da empresa. Entretanto, possvel nortear ou mesmo mensurar os
custos provenientes desta iniciativa.
A grande maioria das mudanas envolvidas no representar desembolso financeiro
por parte da empresa. o caso das alteraes dos formulrios Ficha tcnica, Mapa de
corte e Pedido, que aparentemente so simples de serem implantadas e de custo adjacente
de praticamente nada.
A elaborao e informao das colaboradoras da empresa sobre o organograma
existente tambm no acarreta em custos. Assim como tambm no proposta a contratao
de nenhum colaborador adicional, representando assim uma mudana no onerosa no sentido
da folha de pagamento, bem como a incluso de uma nova fase de controle de qualidade.
Os esforos dos gestores da empresa devem ser direcionados permanentemente no
melhoramento do software de gesto j existente, para manter a empresa atualizada e
competitiva. Esta iniciativa visa diminuir o tempo despendido para o cruzamento de dados,
atualmente feito manualmente, que poderia ser feito pelo prprio software, de forma at
mesmo mais precisa. Caso estas melhorias no aconteam, os gestores devem direcionar seus
esforos para a aquisio e implantao de um novo software.
Com a locao de uma nova sala junto sede da empresa, houve custo de aluguel e um
adicional para fazer a instalao eltrica. Apesar disso, importante citar que a iniciativa dos
52
gestores em alugar esta nova sala foi tomada durante a realizao deste trabalho, ou seja, a
locao deste novo espao em si no uma alterao proposta neste trabalho, mas sim a unio
dos dois espaos agora existentes. A locao deste espao foi uma iniciativa importante, tendo
em vista que os gestores j haviam percebido a necessidade de um espao fsico mais amplo e
aproveitaram esta oportunidade.
As mudanas propostas que representam desembolso por parte da empresa so as
seguintes:
- Compra de outro computador;
- Aquisio de escrivaninha;
- Aquisio de estante para o estoque de produtos acabados;
- Mo de obra e materiais para quebrar a parede que liga as duas salas;
- Contratao de profissional em ginstica laboral.
No quadro a seguir possvel verificar com facilidade as mudanas e os aspectos
resultantes destas.
53
Por qu?
Onde?
Como?
Quanto
custa?
-
O qu?
Quem?
Implantar novo
formulrio Ficha
tcnica
Chefe de
produo
Implantar novo
formulrio "Mapa
de corte"
Chefe de
produo
Abr./08 Possibilitar
melhor controle
de produo
Implantar novo
formulrio
"Pedido"
Chefe de
produo
Abr./08 Facilitar o
preenchimento e
lanamento no
software
Implantao de
organograma
Direo
Abr./08 Informar a
Direo
estrutura e as
responsabilidades
Ampliar o
controle de
qualidade
Chefe de
produo
Melhorar o
software
Direo
Buscar outro
software
Direo
Implantar novo
layout na
produo
Chefe de
produo
Compra de outro
computador
Exposio do
mesmo no mural
da empresa
Buscas nos
meios de
comunicao e
com empresrios
do setor
Produo Reestruturar a
disposio dos
maquinrios
Direo
Direo
Fev./08 Impedir a
sobrecarga do
gestor
R$ 1.500,00
Aquisio de
escrivaninha e
cadeira
Direo
R$ 400,00
Aquisio de
estantes
Direo
Fev./08 Armazenar o
estoque
R$ 500,00
Mo-de-obra de
pedreiro
Direo
Materiais de
construo
Direo
Fev./08 Fazer
acabamento
R$ 100,00
R$ 70,00
R$ 200,00
R$ 380,00
por ms
54
5 CONSIDERAES FINAIS
5.1 CONSTATAES
Averiguou-se que a empresa trabalha com regular organizao em seus controles,
entretanto, existem muitos pontos e mtodos que podem ser melhorados. A mesma parece no
apresentar produo (em unidades) competitiva com o mercado, sendo este uma deficincia
que deve ser suplantada o quanto antes.
Apesar disso, importante salientar que a anlise do setor produtivo sofre com a
grande variao de tipos de peas e ainda com a alterao da produo de acordo com a
estao do ano (colees inverno e vero). Estas variaes dificultam o controle de produo,
j que mtodos como o de levantamento do tempo gasto para fabricao de cada pea e seus
diversos processos fica extremamente complexo e demorado.
A falta de experincia dos gestores tambm dificulta os controles da empresa. Apesar
de terem adquirido a carteira de clientes, marca e maquinrios dos antigos proprietrios, existe
inexperincia para tratar de alguns assuntos ligados ao setor produtivo.
Fica evidente por meio do levantamento apresentado neste trabalho a falta de
organizao e de deslocamento desnecessrio no layout da empresa. A falta de organizao do
espao fsico oferece dificuldade para ampliao da produo em perodos de grande
demanda.
A empresa sempre esteve disponvel e envolvida em todos os momentos durante a
realizao do estudo, o que facilitou o seu desenvolvimento e tambm deve facilitar a
receptividade das idias propostas. A mesma j demonstrou interesse em implantar algumas
das mudanas sugeridas neste trabalho.
Sobretudo, este estudo foi de grande valia e uma excelente oportunidade para os
acadmicos, pois com o estudo foi possvel aplicar os conhecimentos adquiridos ao longo da
graduao pondo-os em prtica na forma de consultoria para a empresa.
5.2 RECOMENDAES
Alm da aplicao das propostas deste trabalho, tambm sugerido empresa coletar
informaes constantes junto ao setor produtivo e buscar sempre a melhoria das atividades.
Isto deve reduzir sensivelmente o nmero de lotes em processo, a quantidade produzida e o
tempo despendido para realizao de cada processo.
A implantao do sugerido neste trabalho mostra-se no onerosa. Alm disso, as
55
56
REFERNCIAS
Brasileira
de
Ergonomia.
Disponvel
em
57
1978.
______, Manual de administrao da produo. 9. ed. Rio de Janeiro: FGV, 1990.
MARTINS, Petronio G.; LAUGENI, Fernando P.. Administrao da produo. So Paulo:
Saraiva, 1999.
______, Administrao da produo. So Paulo: Saraiva, 2000.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo a administrao. 5. ed., rev. e atual. So
Paulo: Atlas, 2000.
MOREIRA, Daniel Augusto. Introduo a administrao da produo e operaes. So
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ROCHA, Dulio. Fundamentos tcnicos da produo. So Paulo: Makron Books, 1996.
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SLACK, Nigel. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 1997.
STAIR, Ralph M.. Princpios de sistemas de informao: uma abordagem gerencial. 2. ed.
Rio de Janeiro: LTC, 1998.
STEVENSON, William J.. Administrao das operaes de produo. 6. ed. So Paulo:
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TUBINO, Dalvio Ferr. Manual de planejamento e controle da produo. So Paulo: Atlas,
2000.
VIEIRA, Marcelo Milano Falco. Administrao contempornea: perspectivas estratgicas.
So Paulo: Atlas, 1999.