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SQUENCE 04

LES ORIENTATIONS STRATGIQUES.................................................................................................... 82


CHAPITRE 6 ................................................................................................................................................. 82
I.

EN GUISE DINTRODUCTION, RAPPEL DE DFINITION DU CONCEPT DE


STRATGIE.................................................................................................................. 83

II.

LA CROISSANCE......................................................................................................... 84
A. DFINIR LA CROISSANCE ................................................................................................ 84
B. DTECTER LES OPPORTUNITS DE LA CROISSANCE............................................... 84
C. IDENTIFIER LES FACTEURS DE LA CROISSANCE ...................................................... 84
D. CHOISIR UN AXE DE LA CROISSANCE.......................................................................... 86
1. La croissance horizontale.................................................................................................. 86
2. La croissance verticale...................................................................................................... 87
3. La croissance conglomrale.............................................................................................. 87

III. LA DIVERSIFICATION............................................................................................... 90
A. DFINIR LA DIVERSIFICATION....................................................................................... 90
B. DISTINGUER LES OBJECTIFS DE LA DIVERSIFICATION........................................... 90
C. RSOUDRE LES PROBLMES POSS PAR LA DIVERSIFICATION ........................... 90

IV. LA SPCIALISATION ................................................................................................. 93


A. DFINIR LA SPCIALISATION......................................................................................... 93
B. REPRER LES DIFFRENTES STRATGIES DE SPCIALISATION ........................... 94
1. La stratgie de domination par les cots........................................................................... 94
2. Les stratgies de niche et de crneau ................................................................................ 94
3. Les stratgies de recentrage, de dgagement, de survie.................................................... 95
C. LINTERNATIONALISATION............................................................................................ 97
1. Dfinir linternationalisation............................................................................................. 97
2. Reprer les fondements de linternationalisation.............................................................. 97
3. Caractriser les facteurs qui conduisent linternationalisation....................................... 97

EXERCICES DENTRANEMENT NE PAS ENVOYER LA CORRECTION . 105


CORRIG DES EXERCICES DENTRANEMENT.................................................. 106

SQUENCE 04

LES ORIENTATIONS STRATGIQUES


CHAPITRE 6
Rfrentiel
Les orientations stratgiques

Identifier les diffrents axes stratgiques possibles


pour l'entreprise : croissance, diversification,
spcialisation, recentrage, dgagement, survie,
internationalisation ;
Mettre en vidence leurs intrts et leurs limites
Dure indicative

tude du cours : 3 heures


Ralisation des exercices dentranement : 4 heures
Mots-cls

Stratgie
Gains de productivit
Croissance horizontale
Croissance verticale
Croissance conglomrale
Stratgie de diversification
Stratgie de spcialisation.
Liens avec dautres cours (conomie gnrale et droit)

La croissance.

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I. EN GUISE DINTRODUCTION, RAPPEL DE DFINITION DU


CONCEPT DE STRATGIE
Rflexion : si Jean de La Fontaine tait consultant dentreprise
Tandis qu peine tes pieds tu peux voir,
Penses-tu lire au-dessus de ta tte ?
La Fontaine, Lastrologue qui se laisse tomber dans un puits.

Ce conseil est toujours dactualit.


Imaginons un consultant interpellant en ces termes un chef dentreprise qui sinterrogerait sur la ncessit et
les motifs de dvelopper son activit ; que lui conseillerait-il ?
Tandis qu peine tes pieds tu peux voir Cest plus quune vision trs court terme qui est ici remise
en cause mais une absence totale de remise en cause. Le chef dentreprise doit prendre de la hauteur,
rflchir de faon globale, matriser lvolution de son activit dans un environnement conomique,
juridique, social, humain, technologique en perptuelle mutation.
Lire au-dessus de ta tte revient mener une rflexion globale, qui sinscrit dans la politique gnrale de
lentreprise. Le dirigeant doit identifier les finalits de lentreprise et dfinir les objectifs ; sur du long terme,
dans un espace donn il dcline les grandes orientations stratgiques dans des domaines varis tels que la
gestion des ressources humaines, lorganisation commerciale, les processus de production. Bien
videmment, en tenant compte des objectifs des actionnaires ou propritaires de lentreprise, en respectant la
lgislation et en veillant aux performances des concurrents actuels mais aussi et surtout mergents.

Question
Proposez votre propre dfinition du mot stratgie.
Dfinition dOctave Glinier :
La stratgie dune entreprise est lensemble des dcisions destines adapter, dans le temps et dans lespace,
les ressources de la firme aux opportunits et aux risques dun environnement et aux marchs en mutation
constante.
COMPLMENT
Lauteur : Octave Glinier, conomiste de lentreprise (1916-2004), lun des consultants dentreprise les
plus rputs de laprs-guerre a adapt la France les thories de la productivit amricaine. Prsident puis
Prsident dhonneur de la CEGOS socit de conseil et de formation en entreprise il publie plusieurs
ouvrages dont : stratgie sociale de lentreprise, les 40 ides fausses qui freinent la France, Dveloppement
durable pour une entreprise comptitive et responsable.
Dans les chapitres prcdents, ont t prsents la dfinition de la stratgie, la dtermination de ses objectifs
ainsi que lobjet du diagnostic stratgique qui met en vidence les forces et les faiblesses internes ainsi que
les opportunits et les contraintes externes. Ces tudes ont permis de montrer que les choix du dirigeant
prennent ncessairement en compte les donnes environnementales de lentreprise sur son march.
la suite du diagnostic stratgique, lentreprise dtermine ses orientations stratgiques. Parmi les axes
possibles, elle slectionne le plus adapt ses objectifs et son potentiel.
Croissance1, diversification, spcialisation, recentrage, dgagement, survie, internationalisation sont les
grandes orientations stratgiques dveloppes dans ce chapitre.

1 Croissance interne et croissance externes sont deux notions qui seront tudies dans le chapitre 7, squence 05 Les options
stratgiques

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II. LA CROISSANCE
A. DFINIR LA CROISSANCE
Lentreprise qui cherche sagrandir pour rsister la concurrence ou conqurir des parts de march, met en
uvre une stratgie de croissance. Cette stratgie est un moyen de ralisation de finalits personnelles des
dirigeants (par exemple : la notorit ou le pouvoir) ou de finalits propres lentreprise voluant dans une
conomie de march (par exemple : la rentabilit, la capacit dautofinancement).
Mais on notera surtout lintrt que prsente la croissance pour entreprise qui apparat comme une source
davantages comptitifs, dans la mesure o elle permet de raliser des conomies dchelle (dans loptique
de rduire ses cots), datteindre une taille critique ncessaire pour conduire des programmes de recherchedveloppement, ou pour peser dans les ngociations avec les fournisseurs ou les clients.
La croissance qui marque le dveloppement de lentreprise est donc un phnomne quantitatif mesurable et
qualitatif observable moyen terme.
Trois indicateurs dordre quantitatif permettent dobserver la croissance :
Les facteurs de production : augmentation des volumes de matires premires utiliss, accroissement de la
main-duvre ncessaire pour rpondre aux commandes ;
La fabrication : la masse des produits et/ou services commercialiss progresse (augmentation de parts de
march) ;
Les rsultats : augmentation du chiffre daffaires, augmentation des bnfices.
Le processus dynamique de croissance entrane aussi des changements dordre qualitatif caractriss dans
le domaine de la gestion des ressources humaines (nouveaux postes, nouvelles dfinitions de mtiers), de la
logistique (nouvelles mthodes de gestion des stocks), de la commercialisation (nouveaux segments de
clientles approcher, nouvelles motivations des clients identifier).

B. DTECTER LES OPPORTUNITS DE LA CROISSANCE


Les lments suivants rendent possible la croissance :
Les produits nouveaux qui remplacent ceux en phase de dclin ;
La croissance macroconomique c'est--dire la croissance telle qu'on l'entend en conomie gnrale et
qui se caractrise par une augmentation durable du PIB. L'entreprise peut connatre un accroissement de
sa demande du fait par exemple de l'augmentation des revenus des mnages ;
Les gains de parts de march du fait d'un avantage concurrentiel ;
Les dbouchs nouveaux par une implantation sur de nouvelles zones gographiques ;
La cration de nouveaux besoins destination de nouveaux marchs notamment par la politique de
l'innovation.

C. IDENTIFIER LES FACTEURS DE LA CROISSANCE


Pour rpondre aux opportunits de croissance, l'entreprise doit disposer d'un potentiel de ressources suffisant.
Les hommes leur attitude favorable la croissance, la productivit (fig. 1) les sources des gains de
productivit, le financement (fig. 2) la dynamique financire de croissance, constituent autant de facteurs
de croissance qui, s'ils sont insuffisants, risquent d'empcher l'entreprise de tirer profit des opportunits de
croissance. L'objectif est donc d'optimiser l'utilisation de ces facteurs pour atteindre la croissance.

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Potentiel de ressources

Facteurs de la croissance

Les hommes

Amlioration de la productivit, propension innover,


acceptation du risque, motivation du personnel.

La productivit (fig. 1)

conomies d'chelle, courbe d'apprentissage, masse


critique.

Le financement (fig. 2)

Rentabilit, autofinancement, capacit d'emprunt,


investissements matriels.

Fig. 1 : La productivit suscite la croissance

La ralisation de gains de productivit (1) permet lentreprise de baisser ses cots de production (2).
Lentreprise dcide alors soit :
de maintenir son prix de vente (3) et augmenter ainsi sa capacit dautofinancement et dinvestir ensuite
(4 et 5),
de diminuer son prix de vente (3) et gagner des parts de march (4et 5).

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Fig.2 : Le financement suscite la croissance

La capacit dautofinancement (1) autorise lentreprise augmenter ses rserves et emprunter. Lentreprise
dcide alors dinvestir (2) en matriel dexploitation (3) (renouvellement dune chane de production par
exemple) en actions (4) ou en investissements immatriels (5) (formation de son personnel par exemple). Les
consquences positives de ces investissements permettront lentreprise connatre une phase de croissance
(6), damliorer sa rentabilit (7).

D. CHOISIR UN AXE DE LA CROISSANCE


Plusieurs axes stratgiques permettent de raliser la croissance de lentreprise :

1. La croissance horizontale
Ou de spcialisation, correspond une runion de plusieurs entreprises concurrentes sur un march donn ou
pour un produit spcifi. Cette forme de croissance est dite homogne lorsquelle consiste en un
regroupement dentreprises qui fabriquent des produits semblables ; elle est dite fonctionnelle lorsque les
entreprises qui sunissent fabriquent et commercialisent des produits qui rpondent une mme fonction.

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Les objectifs de cette stratgie de spcialisation sont les suivants :


Rduire la concurrence,
Raliser des actions communes (distribution, communication),
Augmenter les parts de march pour vincer un concurrent commun.

2. La croissance verticale
Ou lintgration, consiste regrouper plusieurs entreprises situes des stades de production diffrents ou
des stades successifs du processus de production. En amont, lentreprise achte un fournisseur, vers laval,
lentreprise achte un distributeur. Les objectifs de cette stratgie dintgration sont les suivants :
Contrler les approvisionnements (de matire premire) ;
Matriser les filires ;
liminer un ou des concurrents ;
Accrotre la rentabilit (en terme de rentabilit commerciale par exemple) ;

3. La croissance conglomrale
Si les logiques de croissance verticale ou de croissance horizontale sont technologiques ou commerciales, la
logique de cette forme de croissance est financire. Lentreprise recherche des opportunits de profit. Une
socit holding ou socit mre dun groupe contrle le capital de toutes les socits du groupe. Lorsque la
socit mre na aucune activit commerciale ou industrielle, cest une holding.

Question
Aprs avoir pris connaissance du document 1, prsentez les critres dordre quantitatif et dordre qualitatif
qui permettent dobserver la stratgie de croissance du constructeur.
DOCUMENT 1
Aronautique : Eurocopter se rorganise pour assumer sa croissance
Le numro 1 mondial de l'hlicoptre mne une refonte complte de son organisation.
L'enjeu : passer du statut d'artisan dou celui d'industriel capable de produire des grandes
sries.
Le constructeur franco-allemand n'y va pas par quatre chemins : il s'attaque carrment son
organisation globale, des achats la gestion des grands programmes, en passant par les relations
avec les fournisseurs. Le PDG Fabrice Brgier, qui a prsent un bilan 2005 excellent, a dvoil
un plan qui doit entrer en vigueur dbut avril : cration de directions uniques pour les fonctions
vente-support et supply chain, rduction du nombre de fournisseurs, introduction massive des
mthodes de travail en plateau. Il est temps que les vendeurs ne se contentent pas de placer une
machine mais prennent en compte l'aprs-vente. Il est aussi temps de rgler nos faiblesses dans le
domaine de la gestion des programmes , annonce Fabrice Brgier.
Les critiques rcurrentes de la Dlgation gnrale pour l'armement (DGA), fustigeant des retards
dans les programmes NH90 et Tigre, ne sont sans doute pas pour rien dans cette analyse. Mme
s'il y a toujours une part de poker menteur dans les relations DGA-industriels, les reproches taient
fonds.
Le dbat va bien au-del. Eurocopter est dsormais une division part au sein d'EADS. Cela
nous impose des nouveaux dfis , explique Fabrice Brgier. Le principal est d'atteindre
4 milliards d'euros de chiffre d'affaires l'horizon 2007-2008. Soit un doublement par rapport
2000. L'objectif est bonne porte puisque l'hlicoptriste a engrang 3,21 milliards d'euros de

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ventes en 2005. Mais le constructeur doit dpasser son statut d'artisan , dixit Philippe Harache,
vice-prsident excutif, pour passer celui d'un industriel capable de produire en srie de faon
fiable .
Une mini-rvolution dans le mtier spcifique d'hlicoptriste. Les effets d'chelle sont difficiles
crer puisque chaque machine est customise pour un client et que les ventes l'unit ne sont
pas rares. D'o la dcision de crer une direction runifie produits-supports, permettant chaque
client d'avoir un interlocuteur unique capable de grer tous les problmes de vente et d'aprsvente.
Rduire le nombre de fournisseurs
Toutes les strates de l'entreprise sont impactes par le plan Brgier . Exemple, la direction
supply-chain, bientt oprationnelle, regroupera l'ensemble des fonctions achats, mettra en rseau
toutes les usines et dfinira de nouveaux process vis--vis des fournisseurs. Lesquels ont t passs
au crible. Nous allons simplifier en rduisant ce portefeuille de faon significative, notamment
pour baisser nos cots , explique Philippe Harache. Une sorte de plan Route 06 d'Airbus, la
sauce Eurocopter.
L'hlicoptriste va aussi changer sa faon de travailler dans le domaine du dveloppement et de la
gestion des programmes. Mesure phare, il gnralisera le travail en plateau. Objectif : aller plus
vite et obtenir une maturit du produit ds
Le dbut du programme. Eurocopter inaugurera ces nouvelles mthodes avec le dveloppement de
l'EC 175, une machine de 6,7 tonnes qu'il lance avec le chinois Avic II, et dont le premier vol est
prvu en 2009.
Ct production, plusieurs mesures sont prvues pour amliorer l'approvisionnement des chanes
d'assemblage. Pour mettre en musique le plan Brgier , le constructeur a embauch des
comptences l'extrieur, notamment en provenance de l'automobile. Exemple, Marc Laur, qui
occupe les fonctions de directeur industriel depuis quatre mois, est un ex-Faurecia. Eurocopter
veut, en effet, s'inspirer des mthodes de l'automobile en matire de supply chain.
Les dfis ne manquent donc pas. Eurocopter doit grer son ambitieux plan de croissance et la
problmatique des grandes sries va prendre une importance grandissante, par exemple dans la
famille cureuil ou sur le march militaire. Les rcents succs du NH90 et du Tigre, notamment
en Espagne, vont donner au militaire une place croissante (51 % actuellement). Mais il faudra
livrer date les 357 NH 90 et les 206 Tigre commands ce jour. Surtout, la firme francoallemande s'internationalise grande vitesse et multiplie les partenariats : en Chine (EC 175) ; en
Core, avec Korea Aerospace Industry (KAI) pour dvelopper un hlicoptre de transport
militaire ; aux tats-Unis, avec l'amricain Sikorsky, pour proposer aux forces amricaines 145, un
hlicoptre lger. Sans oublier l'hlicoptre super-lourd (plus de 30 tonnes) que l'Europen veut
dvelopper avec Sikorsky. Le plan Brgier arrive point.
Guillaume LECOMPTE-BOINET, L'usine Nouvelle, p. 24 n 2994, 26 janvier 2006

COMPLMENT
2005, une anne record
Carnet de commandes :
401 appareils (+24 %), pour une valeur de 3,52 milliards deuros.
Livraison :
325 machines (+16 %).
Chiffre daffaires :
3,21 milliards deuros (+15 %).
Perspectives 2006 :
Une hausse de 10 % des ventes et 1 000 embauches (700 en France).
Vocabulaire :
Supply-chain : chane logistique

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Dans une entreprise de production, le temps de ralisation d'un produit est fortement conditionn par
l'approvisionnement en matires premires, en lments d'assemblage ou en pices dtaches tous les
niveaux de la chane de fabrication. On appelle ainsi chane logistique l'ensemble des maillons relatifs
la logistique d'approvisionnement :
achats,
approvisionnement,
gestion des stocks,
transport,
manutention,
...
La chane logistique est entendue de manire globale c'est--dire notamment au sein de l'entreprise mais
galement au travers de l'ensemble des fournisseurs et de leurs sous-traitants.
Rponse :
Critres dordre quantitatif

Constats

Facteurs de production

organisation globale des achats,


organisation de la gestion des programmes de fabrication,
cration de direction unique pour les fonctions vente-support et
supply-chain,
nouvelles mthodes de travail (en plateau),
tre capable de produire en srie,
atteindre les effets dchelle,
la direction supply-chain dfinira les nouveaux process avec les
fournisseurs,
slectionner et rduire le nombre de fournisseurs (baisse des
cots),
amliorer lapprovisionnement des chanes dassemblage,
1 000 embauches prvues en 2006.

Fabrication

Rsultats

Critres dordre qualitatif


Commercialisation
Logistique
Ressources humaines

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commercialisation des produits sur le march militaire (Espagne),


multiplication des partenariats (Chine, Core, tats-Unis),
progression des commandes de 24 % en 2005,
augmentation des ventes de 10 % en 2006.
atteindre 4 milliards de CA en 2007/2008,
CA 2005 : 3,21 milliards deuros.

Constats
prise en compte de laprs-vente par les vendeurs.
la direction supply-chain regroupera lensemble des fonctions
achats et mettra en rseau toutes les usines.
embauche de comptences extrieures la fonction de directeur
industriel.

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III. LA DIVERSIFICATION
A. DFINIR LA DIVERSIFICATION
Cette stratgie consiste sengager dans de nouvelles activits :
soit en termes de nouveaux produits, c'est la diversification technique qui porte sur l'utilisation de
nouvelles matires ou de nouveaux procds ;
soit en termes de nouveaux marchs, c'est la diversification commerciale qui porte sur de nouveaux
segments de clientle, sur de nouveaux marchs.
Lorsque la diversification porte simultanment sur les aspects techniques et les aspects commerciaux, c'est la
diversification intgrale.
H.I. Ansoff dfinit la diversification comme l'engagement de l'entreprise dans de nouvelles activits lies ou
non son activit d'origine, correspondant la fois de nouveaux produits et de nouveaux marchs.

B. DISTINGUER LES OBJECTIFS DE LA DIVERSIFICATION


Rduire les risques supports par l'entreprise et/ou amliorer sa rentabilit sont les objectifs majeurs de
l'entreprise qui opte pour une stratgie de diversification.
Les actions envisageables sont les suivantes :
quilibrer un portefeuille d'activits
Stratgie possible : la diversification de placement : l'entreprise qui dispose de liquidits accrot son
portefeuille d'activits, ainsi la firme s'oriente vers d'autres activits pour faire face au raccourcissement
du cycle de vie de son produit ou de son mtier.
Placer des excdents financiers
Stratgie possible : la diversification de confortement : l'entreprise qui a accumul des excdents
financiers les affecte des activits complmentaires.
Contrer un concurrent
Stratgie possible : la diversification de survie : qui correspond une ncessit pour l'entreprise qui doit
faire face l'volution des technologies ou des matriaux.

C. RSOUDRE LES PROBLMES POSS PAR LA DIVERSIFICATION


Une fois dcide la diversification, lentreprise doit se donner les moyens pour la raliser. Ce type de
dcision stratgique, engage donc lentreprise sur le long terme. La firme doit valuer avec prudence et
prcision sa faisabilit ; en effet, une mauvaise perception du mode daccs la diversification, de la
mthodologie, de la planification, de lvaluation, du contrle peut avoir des consquences vitales sur
lentreprise.
Par l mme, il convient de mesurer les capacits financires de lentreprise, les forces et les faiblesses de
son personnel, les possibilits dadaptation de son organisation dans lenvironnement conomique et
juridique dans lequel elle volue.
Les capacits financires

Les forces et les faiblesses de son personnel

Les possibilits dadaptation de son organisation

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Quelles sources de financement ?


Quel montage financier ?
Quel montant des capitaux ncessaires ?
Quelles comptences nouvelles ?
Quelles embauches ?
Quels risques de licenciement ?
Quelles formations particulires ?
Quelle restructuration ?
Quelles mthodes appropries en termes de production, de
gestion des stocks, de gestion comptable et financire ?

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SQUENCE 04

Question
Aprs avoir pris connaissance des documents 2 4, vous reprerez le type de diversification (technique,
commerciale ou intgrale) de chaque entreprise, vous distinguerez aussi les objectifs de diversification de
chacune delles.
DOCUMENT 2
Informatique : le leader mondial des logiciels veut se diversifier
Microsoft se lance l'assaut des loisirs numriques
En concluant une srie d'alliances, Bill Gates tente de s'emparer des marchs numriques du
divertissement et de la communication.
Bill Gates, le fondateur et prsident de Microsoft a dvoil mercredi soir toute une srie d'alliances
qui doivent permettre au gant de Redmond de conqurir le march du divertissement (TV,
musique, photo, jeux) et de la communication numrique. Outre un accord avec le rseau de
tlvision MTV et avec Tivo, dont les magntoscopes disque dur ont rvolutionn la faon de
regarder la tlvision aux tats-Unis, M. Gates a galement annonc un rapprochement avec
l'oprateur tlphonique Bellsouth et fait allusion, dans une interview au Wall Street journal, une
alliance avec le gant japonais de l'lectronique grand public Sony.
Nous sommes l'avant-scne pour raliser de larges investissements technologiques et offrir des
inventions qui vont apporter le style de vie numrique au plus grand nombre , a-t-il dclar lors
du salon de l'lectronique grand public Las Vegas. Microsoft veut ainsi fournir de la musique et
des programmes de tl sur une large gamme de supports diffrents (tlphone, tlvision,
ordinateurs de poche, baladeur ou encore console de jeu) utilisant ses logiciels. En insistant ainsi
sur l'importance du choix et de la souplesse , M. Gates a dsign sans la nommer la cible de
l'offensive Microsoft Apple. Ce dernier connat un succs norme, et contrle une part importante
du march, avec son baladeur iPod et son site de tlchargement musical payant Tunes. Discutant
d'une alliance avec Sony, M. Gates est rest assez flou. Pour lui, les deux entreprises ont nombre
de raisons de travailler ensemble , notamment en matire de musique numrique, y compris des
services de musique en ligne et des dispositifs anti-piratage.
Le Progrs, 7 janvier 2005

DOCUMENT 3

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SQUENCE 04

Cap sur le canot tout confort


Le gant du bateau pneumatique surfe dsormais sur la vague du semi-rigide
Les meilleurs coups marketing sont souvent compltement involontaires. Ainsi, en 1952,
quand Alain Bombard, un jeune mdecin de l'hpital de Boulogne-sur-Mer, dcide de traverser
l'Atlantique bord de l'Hrtique, un radeau pneumatique de 4,60 mtres de long, personne,
Zodiac inventeur et fabricant de ce type d'embarcations , n'imagine l'impact phnomnal de cet
exploit.
Cinquante-trois ans aprs cette traverse pique, l'entreprise fonde en 1896 par l'aronaute
Maurice Mallet fabrique toujours des bateaux pneumatiques. Elle est mme devenue le leader
mondial du secteur avec plus de 1 million de bateaux produits et 35 % du march mondial.
Cependant, cette activit, qui a fait la rputation de l'entreprise, ne reprsente que 23 % de son
chiffre d'affaires (1,5 milliard d'euros au total). Le reste est engrang dans l'aronautique. Car
Zodiac est aussi la plus ancienne compagnie d'aronautique du monde. Elle est d'ailleurs
aujourd'hui n 1 mondial pour les toboggans d'vacuation, la fabrication de siges d'avion ou les
systmes de gestion de carburant, depuis le rachat d'Intertechnique, en 1999.
Une embarcation de luxe aisment transportable
Pourtant, au dbut des annes 60, rien ne prdestinait Zodiac devenir le champion du
motonautisme. l'poque, la socit voulait seulement se consacrer la fabrication de canots de
sauvetage gonflement automatique, quipement rendu obligatoire sur les paquebots par un dcret
en 1955, et l'approvisionnement des administrations, comme les douanes et la marine nationale.
Il aura fallu la dtermination de quelques passionns de sport nautique et, accessoirement, de
contrebandiers italiens la recherche de bateaux rapides et discrets pour forcer Zodiac leur
vendre des versions civiles. Bien leur en a pris ! Zodiac a ainsi pu opportunment surfer sur le
boom de la plaisance dans les annes 60. La production, confidentielle en 1958, avec moins de 200
units, est ainsi passe 2 500 en 1962, anne du premier Salon nautique Paris.
Vingt ans plus tard, l'entreprise a capitalis sur son savoir-faire dans les bateaux pliables (les
annexes et autres units de survie) tout en ngociant le tournant du semi-rigide, ces embarcations
coque en rsine dure borde de deux boudins pneumatiques. Trs faciles utiliser et entretenir,
conomiques l'usage, ces embarcations, dont les plus luxueuses, comme le Medline III, peuvent
coter jusqu' 75 000 euros, font un carton auprs des plaisanciers. D'autant qu'elles sont
transportables et ne ncessitent pas de place au port.
En 2004, ce sont les semi-rigides qui ont tir la croissance du march des bateaux moteur :
+ 18 %, contre une baisse de 1 % pour les bateaux voile. De quoi assurer une croissance deux
chiffres et de trs belles marges Zodiac. Rien qu'au premier semestre 2005, le groupe a annonc,
pour sa partie nautique, 10 millions de rsultat d'exploitation, avec une marge de 11,8 %.
J.-J.M., L'Expansion, n 699, juillet-aot 2005

DOCUMENT 4
MICHELIN : Prt ngocier le virage de l'e-guide
En 1895, les frres Michelin produisent les premiers pneus pour automobiles. Une ide de gnie qui a
failli mal tourner. Car, l'poque, il n'existe que quelques milliers de voitures, et l'absence de
routes goudronnes, de stations-service et de panneaux indicateurs n'incite pas les conducteurs
s'aventurer loin de chez eux. Pour leur donner des occasions d'user leurs pneus et doper le business de
la petite manufacture de Clermont-Ferrand, les deux frres crent le premier ouvrage recensant tout ce
dont le voyageur aura besoin en chemin : dpts d'essence, htels, monuments En 1900, le Guide
Michelin tait n. Une bonne intuition !
Un quart de sicle plus tard, la conduite automobile relve moins de l'aventure, et dcouvrir les
rgions traverses en voiture devient un plaisir. Michelin invente alors la critique gastronomique
et dlivre ses premires toiles en 1926. Le succs est immdiat et durable. Aujourd'hui, le
guide rouge (gastronomie) et les guides verts (tourisme) se vendent prs de 5 millions d'exemplaires

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SQUENCE 04

par an. Ce qui n'empche pas les quipes des ditions Michelin de dvelopper depuis quelques
annes un nouveau service, ViaMichelin*, un instrument d'information et de cartographie en temps
rel, accessible sur Internet mais, aussi et surtout, depuis sa voiture, avec un systme de navigation
GPS ou mme un tlphone mobile.
*ViaMichelin est un service de guidage accessible depuis une voiture au moyen d'un G 5.

Q.D., L'Expansion, n 699, juillet-aot 2005

Rponse :
Entreprise Microsoft
Stratgie de diversification technique
Objectifs :
quilibrer son portefeuille dactivits : en fournissant de la musique et des programmes de tl sur une
large gamme de supports diffrents en utilisant ses logiciels ;
Contrer un concurrent : le baladeur IPod dApple et son site de chargement payant Tunes.
Entreprise Zodiac
Stratgie de diversification commerciale
Objectifs :
quilibrer un portefeuille dactivits : la fabrication de bateaux pneumatiques reprsente 23 % du CA de
lentreprise, alors que la socit est le leader mondial du secteur avec 35 % du march ;
Placer des excdents financiers : lentreprise a capitalis et dvelopp son savoir-faire dans le domaine
des embarcations semi-rigides.
Entreprise Michelin
Stratgie de diversification intgrale
Objectifs :
quilibrer un portefeuille dactivits : Michelin produit des pneus, dite un guide, dveloppe un service :
ViaMichelin ;
Contrer un concurrent : dans le domaine du guidage GPS, dautres fournisseurs concurrents sont installs,
Michelin est linventeur en France du guidage (sur support papier cartes, ouvrages) et doit tre prsent
sur le march de linformation routire en temps rel par GPS.

IV. LA SPCIALISATION
A. DFINIR LA SPCIALISATION
La spcialisation est une stratgie consistant limiter lactivit de lentreprise un mtier particulier
exigeant des comptences spcifiques. Souvent lentreprise se recentre sur son activit dorigine.
La spcialisation permet de bnficier d'avantages comptitifs grce la bonne matrise du mtier, l'effet
d'exprience et aux conomies d'chelle.
L'entreprise choisit de se spcialiser dans les situations suivantes :
elle ne dispose pas de moyens suffisants (facteurs de production) pour s'orienter vers d'autres mtiers ;
elle recherche une taille suffisante pour se dvelopper et conduire ainsi une stratgie de croissance ;
elle matrise bien son mtier (dtention de brevets). (Document 5 : La Raquette sans bois de Cornilleau
fait le bonheur des pongistes.)

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SQUENCE 04

B. REPRER LES DIFFRENTES STRATGIES DE SPCIALISATION

1. La stratgie de domination par les cots


La diffrence calcule entre le prix de vente du produit et son cot de revient permet de dterminer la marge
dgage par lentreprise pour financer :
sa survie (renouveler son parc de machines vieillissantes par exemple),
ou
son dveloppement (investir en recherche et dveloppement par exemple).
Les cots levs ont des rpercussions directes sur les prix de vente pratiqus par lentreprise, prix de vente
qui ne sont pas alors comptitifs. Cette situation a pour consquences une dgradation de la structure
financire, des difficults demprunter, autant dobstacles la croissance.
Les gains de productivit, les conomies dchelle permettent donc une baisse des cots, donc des prix de
vente, lentreprise accrot alors ses parts de march en liminant ses concurrents ou amliore sa rentabilit.

2. Les stratgies de niche et de crneau


Cette stratgie permet une entreprise de slectionner un segment de march particulier. Lorsque
lentreprise concentre ses efforts sur un produit spcifique, elle mne une stratgie de niche ; lorsquelle
travaille sur une clientle spcifique, cest une stratgie de crneau.
Les PME dtentrices dun savoir-faire particulier se positionnent sur un segment stratgique pour faire face
la concurrence des grandes entreprises. En raison de la petite taille du march, les grandes socits ne
sintressent pas certains marchs, les PME se retrouvent donc dans une situation proche de celle du
monopole et pratiquent ainsi des prix suffisamment levs pour assurer la rentabilit.
DOCUMENT 5
La raquette sans bois de Cornilleau fait le bonheur des pongistes
La PME, en partenariat avec Michelin, a mis au point la premire raquette de pingpong en composite.
Depuis trente-cinq ans, son parcours est balis d'innovations technologiques.
Leader mondial de la table de ping-pong d'extrieur , Cornilleau (65 salaris ; 70 000 tables
d'intrieur et d'extrieur par an) a dcid de frapper fort pour dvelopper son chiffre
d'affaires raquettes qui ne reprsente aujourd'hui que 5 % de l'ensemble. En partenariat avec
Michelin dont la matrise des proprits du caoutchouc n'est plus dmontrer, la PME de
Bonneuil-les-Eaux entre Amiens et Beauvais, dans l'Oise a lanc fin 2005 toute une srie de
nouvelles raquettes entirement ralises partir de matriaux composites, la gamme Tacteo. La
particularit de ces raquettes, c'est de rompre compltement avec la raquette traditionnelle
constitue d'une couche de mousse recouverte de caoutchouc, l'ensemble tant coll sur une plaque
de bois. Inconvnient de cette raquette, le matriau de surface finit par se dcoller.
La raquette Tacteo est prsente comme offrant une meilleure rsistance aux chocs et aux
conditions dhumidit , une meilleure prise en main et un design moderne . Issue de dixhuit mois de recherche avec Michelin, elle est constitue de deux matriaux technologiques
combinaison de polymre et d'lastomre mouls par bi-injection. Comme le prcisent firement
Cornilleau et Michelin, ni le bois ni la colle n'entrent dans la composition de ce produit .
Mais encore fallait-il que la raquette offre une lasticit comparable celle de l'association
mousse-caoutchouc de la raquette traditionnelle. Le Centre technologique de Michelin a donc mis au
point une technologie baptise ADS (Air Driver System) qui repose sur une surface alvolaire
rvolutionnaire . Explication : quand la balle frappe la raquette, elle envoie de l'air dans les alvoles de
la raquette, et cest cet air propuls vers l'extrieur qui assure un retour dynamique de la balle.

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SQUENCE 04

Une belle innovation technologique dont cette PME aime cultiver la tradition. II y a trente-cinq
ans, par exemple, Cornilleau fut le premier fabricant utiliser l'agglomr pour les panneaux de
tables d'intrieur. ct de la R&D, l'international est l'autre moteur du dveloppement de
Cornilleau. La part de l'export (Allemagne, Grande-Bretagne, tats-Unis, Mexique, Benelux,
Pologne) dans le chiffre d'affaires est ainsi passe de 10 % 25 % en l'espace de six ans. Sponsor des
preuves de tennis de table depuis dix ans et de lex-champion du monde Jean-Philippe Gatien, la
PME s'affiche aussi dans les vnements internationaux tels que le grand prix international de Levallois
en 2005.
Ambitions internationales. C'est peut-tre ces ambitions internationales que se mesure le mieux
le chemin parcouru par cette entreprise, depuis l'atelier d'bnisterie cr par mile Conilleau en 1946.
Vingt ans plus tard, son fils, Pierre, transformera l'atelier en PME spcialise dans la
fabrication de tables de ping-pong. Tout rcemment, en 2003, au moment du dpart la retraite de
Pierre Cornilleau, elle a vcu une rvolution avec un MBO (rachat par le management avec effet de
levier). Michel Zany, le PDG, et Stphane Mithieux, le directeur gnral, sont les nouveaux actionnaires
de la SAS Cornilleau aux cts de fonds dinvestissement. En attendant le dcollage commercial de sa
raquette rvolutionnaire, la PME peut dj se fliciter davoir dcroch avec Tacteo, fin 2005, les toiles
de lObserver du design, qui rcompense les produits innovants.
Claire Garnier Rouen, La Tribune, 14 fvrier 2006.

3. Les stratgies de recentrage, de dgagement, de survie


La stratgie de recentrage consiste abandonner les activits annexes et sorienter vers son mtier
dorigine, son cur de mtier, cest une forme de spcialisation. Le risque de cette stratgie est de senfermer
de faon trs restrictive dans un domaine dactivit trs particulier.
La stratgie de dgagement consiste vendre des activits non stratgiques pour lentreprise afin de financer
de nouveaux projets. Lentreprise cde souvent des activits peu rentables ou aux perspectives dvolution
non favorables.
La stratgie de survie est une stratgie choisie ou impose lentreprise en difficult qui continue dexister
en privilgiant les activits les plus porteuses. Lobjectif tant de rtablir lquilibre financier, lentreprise
abandonne les activits dficitaires et agit sur lendettement, cest une stratgie financire essentiellement.
DOCUMENT 6
Plaisance : Jeanneau cre 400 emplois dans lOuest
Jeanneau a le vent en poupe et doit se doter de nouvelles capacits de production. Le chantier de
construction de plaisance venden, qui avait ouvert une nouvelle usine de 18 000 m2 sur son site
des Herbiers en 2001, vient de dcider une extension de 8 500 m2 de ses ateliers, la construction d'un
magasin central de 7 500 m2 et surtout la cration d'une nouvelle usine de 20 000 ml Cholet.
Programm pour 2005, cet investissement de 30 millions d'euros va crer 400 emplois dont 300
Cholet o la filiale du groupe Bnteau a rserv un terrain de 17 hectares sur la zone industrielle de
l'cuyre. Jeanneau, qui comptait un millier de salaris en 2000, en aura 1 850 dans deux ans,
afin de faire face une croissance toujours plus forte, notamment dans la gamme des bateaux
voile de plus de 15 mtres.
Le chantier naval qui a sorti 4 200 units l'an dernier et exporte 80 % de ses voiliers entend se
dvelopper sur le crneau des bateaux moteur, comme l'explique Roland Fardeau, porte-parole
de l'entreprise : Nous avons des parts de march importantes prendre dans le secteur du
motonautisme, alors que nous nous partageons avec Bnteau les deux premires places
mondiales pour la voile. Nous avons commenc par nous intresser au march franais. Nous
sommes dsormais en Europe et demain nous serons sur le march mondial avec des s gros bateaux
moteur.
Jeanneau, qui commence avoir des difficults recruter sur le bassin d'emploi des Herbiers o le
taux de chmage est de 4,5 %, a donc choisi de s'implanter Cholet, une trentaine de
kilomtres de son sige. Un bassin d'emploi fortement touch par la crise du textile et de la
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SQUENCE 04

chaussure o les emplois fondent toujours. Nous allons mettre en place un plan de formation
en menuiserie et polyester pour les personnes que nous recruterons. Notre nouvelle usine, qui aura
en charge la fabrication d'une nouvelle gamme de voiliers de 35 45 pieds, sera mise en
production en juin 2005 avec une centaine de salaris , prcise Roland Fardeau. Jeanneau
devrait raliser cette anne un chiffre d'affaires de 250 millions d'euros.
Dominique Hervout, Le Figaro, 13 juillet 2004

DOCUMENT 7
Face la concurrence chinoise, SEB ferme trois sites en France
Il n'existait plus gure de doutes, mais la confirmation de SEB est tombe hier comme un
couperet. Le plan de restructuration dnonc ces derniers jours par les syndicats consistera bien
fermer trois des treize sites franais du groupe et rduire les effectifs d'un quatrime. Au total,
c'est 890 emplois qui sont menacs, soit plus de 12 % des 7 164 postes franais.
Le gant franais du petit lectromnager, mondialement connu travers ses marques SEB,
Calor, Rowenta, Tefal, Moulinex et Krups, compte fermer d'ici deux ans l'usine vosgienne
du Syndicat (440 personnes), spcialise dans les grille-pain et les fours de marque SEB. Une
partie de la fabrication ainsi que la conception de ce type d'articles seront transfres Is-sur-Tille
(Cte DOr), promu ple de comptence mondial des appareils de cuisson lectrique. Le
groupe arrte galement l'usine Tefal de Dampierre dans le Jura (170 salaris), qui produit des
bouilloires lectriques, et le site Moulinex de Fresnay dans la Sarthe (210 personnes). Cette
dernire usine sera en fait regroupe avec celle base Mayenne, distante de 57 km, et avec
laquelle un systme de transport sera mis en place pour les employs. Avec le plan de
dsamiantage, qui entrane de nombreux dparts en prretraite, cela signifie qu'aucun salari de
Fresnay ne devrait perdre son emploi. Il n'en va pas de mme pour le dernier site touch,
celui de Rowenta Vernon (Eure), qui poursuivra son activit mais avec une rduction de 65
postes sur 240 actuellement.
Aucun licenciement sec
Pour la direction, lobjectif affich est clair : ces plans sociaux ne devraient impliquer aucun
licenciement sec, SEB entendant rindustrialiser les sites appels fermer, utiliser au maximum les
mesures dge et favoriser autant la mobilit que les initiatives personnelles des salaris.
Reste comprendre les raisons d'une telle dcision, inscrite en filigrane dans la provision de
105 millions d'euros constitue dans les comptes de l'an dernier. Le personnel a visiblement du
mal.
Nous n'avons jamais connu un jour de chmage et avons ralis 7,5 % de marge en 2005,
commentait hier l'AFP Dominique Lavry, dlgu CFDT et salari Dampierre depuis
1972, l'issue du comit de groupe. De plus, une nouvelle ligne de montage a t ouverte en janvier
pour le dernier modle de bouilloires. La dcision de fermer d'ici au dbut 2008 est brutale et
incomprhensible.
Pour les syndicats, les salaris franais payent le dveloppement l'tranger, aprs les
acquisitions de SEB aux tats-Unis, au Brsil et en Italie, et ont accept en vain les mesures
rcentes de rationalisation, comme le regroupement en 2004 des 2 sites vosgiens du Syndicat et
de Vecoux.
La direction, elle, met en avant le problme d'un cot de main-duvre 50 fois plus bas en Chine
qu'en France et le handicap du taux de change. Les fabricants europens de petit lectromnager et
d'articles culinaires ont vu leur comptitivit s'effondrer d'un tiers ces dernires annes avec la
baisse du dollar. Enfin comme souvent, la grande distribution est pointe du doigt pour
l'insupportable pression qu'elle exerce sur les prix.
Tour de vis social
SEB a bien tent de ragir et dlocalisant la fabrication de composants basiques, voire de sousensembles, et en investissant sur des marchs en devenir comme la Thalande, la Turquie et la
CEI. Mais si ses ventes mondiales ont progress de 7,6 % l'an dernier aprs deux ans de
dclin, elles ont encore recul de 5,3 % en France. Malgr la hausse du chiffre d'affaires total,

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le rsultat oprationnel pour 2005 devrait tout juste se maintenir. Ce tour de vis social en prsaget-il d'autres ? Aujourd'hui SEB constitue le premier employeur europen du secteur et le premier
fabricant, avec 50 % de sa production et de ses effectifs mondiaux sur le sol franais. La suite
dpendra en partie du taux de conversion du billet vert par rapport l'euro.
Didier Hugue, Les chos, 25 janvier 2006

C. LINTERNATIONALISATION

1. Dfinir linternationalisation
C'est une stratgie de dveloppement vise par l'entreprise (multinationale) qui tend son champ dactivits
(industrielles, commerciales) l'chelle mondiale.
Les firmes multinationales ont un profil et des objectifs bien particuliers. Elles sont souvent puissantes dans
le pays d'accueil. Les firmes multinationales (FMN) intgrent les stratgies de production mais aussi les
stratgies financires pour collecter les capitaux, favoriser les flux financiers entre les socits du groupe et
le rapatriement des bnfices. Elles recherchent des avantages concurrentiels supplmentaires, tant au niveau
des ventes (augmentation des parts de march) qu'au niveau des cots (main-d'uvre moins chre).

2. Reprer les fondements de linternationalisation


On retient principalement deux raisons linternationalisation :
Lhistoire des entreprises qui passent progressivement dun march local un march national pour
aboutir enfin un march international. Llargissement du march permet lentreprise de pallier la
saturation de la demande sur le march de taille infrieure,
Lactualit lie aux facteurs stratgiques de lentreprise mais aussi aux marchs dorigine ou aux
marchs trangers.

3. Caractriser les facteurs qui conduisent linternationalisation


Des facteurs conomiques, politiques et techniques amnent lentreprise linternationalisation.

a.

Les facteurs conomiques

La saturation de la demande dans les pays industrialiss,


L'ingale dotation des pays en matires premires et d'nergie,
La standardisation universelle des modes de consommation,
Le bas niveau des salaires des pays d'accueil,
Une main-d'uvre qualifie,
La diminution des risques de conjoncture (la conjoncture peut tre plus favorable dans un pays tranger),
La diminution des risques de concurrence (une entreprise fortement concurrence dans son pays d'origine
peut bnficier d'une situation quasi monopolistique l'tranger),
La recherche d'une diversification gographique pour rduire le risque d'une activit fonde sur un
march unique.

b.

Les facteurs politiques

Les incitations financires et fiscales de pays d'accueil qui favorisent les implantations trangres,
La suppression des barrires douanires,
Les rglementations favorables au libre-change, limitant le protectionnisme et favorisant
l'internationalisation de la concurrence.

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c.

Les facteurs techniques

L'ingale rpartition des savoir-faire,


La productivit du travail leve et la haute qualification de la main-d'uvre,
La diminution des temps de transport internationaux et donc des cots.

d.

Distinguer les effets positifs et les effets ngatifs de linternationalisation pour lentreprise
internationale et pour son pays daccueil
Lentreprise internationale
Effets positifs
nouveaux marchs

Ouverture de
souvent moins
concurrentiels
Contournement d'obstacle la pntration des marchs
trangers
Garantie de sources d'approvisionnement

Effets ngatifs
d'appliquer les politiques

Difficult
conomiques
nationales
Problmes divers dus au chmage dans le pays d'origine
Dsinvestissements dans certains secteurs pour en
financer d'autres

Contrle du rseau de distribution


Ralisation d'conomies d'chelle
Le pays d'accueil
Effets positifs

Effets ngatifs

Cration d'emplois directs et indirects


Rentres fiscales pour l'tat et les collectivits locales
Dveloppement des exportations lorsque la production
repart vers d'autres filiales
Transfert de technologies

Politiques industrielles et emplois dpendent d'une


stratgie mondiale et non plus de l'intrt national
Le risque d'installation d'une domination culturelle
Pollution

Compte tenu du reprage de ces effets positifs et ngatifs, l'entreprise internationale dtermine quels sont les
pays et les produits qui constituent des vecteurs de croissance.
DOCUMENT 8

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DOCUMENT 10

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Le choix du pays s'effectue en fonction de :


laccessibilit physique (transports, logistique), de son accessibilit commerciale (tat de la concurrence,
niveau de la demande, acceptation des produits trangers) et des attitudes administratives (existence de
quotas d'importation, de droits de douane, de normes) ;
le risque pays (risques politiques, financiers, politiques) ;
l'ampleur du march (solvabilit des consommateurs) ;
Et :
sur la base de produits existants adapts afin de rpondre aux particularits de la consommation, de la
rglementation ou des normes ;
en proposant un nouveau produit susceptible de satisfaire la demande trangre.

e.

Identifier les tapes du dveloppement international

Plusieurs solutions soffrent lentreprise pour russir linternationalisation : lexportation, limplantation, le


transfert de savoir-faire, la cration dune firme multinationale.
1.

Lexportation

L'exportation directe, indirecte ou associe :


L'exportation directe consiste en un contrle intgral de toutes les missions de mise en march du produit
et la matrise des dbouchs. Cette formule vite les intermdiaires.
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L'exportation indirecte permet l'entreprise qui initie ses activits sur un march tranger de limiter les
risques. L'entreprise va utiliser un importateur local qui va chercher des clients pour le compte de
l'entreprise.
L'exportation concerte ou associe consiste pour l'entreprise de se regrouper avec d'autres pour
distribuer ses produits. Le portage est une stratgie d'alliances (en anglais : piggy back) qui consiste pour
une entreprise, gnralement une PME qui souhaite exporter, utiliser le rseau commercial d'une grande
entreprise de la mme nationalit et dj bien implante l'tranger. L'entreprise porte pntrera plus
rapidement un march tranger.
2.

Limplantation

Ou linvestissement direct. Lentreprise choisit de crer une succursale, qui est un tablissement sans
personnalit propre et qui na pas la nationalit du pays daccueil. Elle peut aussi opter pour la filiale, qui
prend la nationalit du pays d'accueil. C'est une filiale de distribution qui joue le rle d'importateur de
produits fabriqus par la maison mre ; c'est une filiale de production lorsque celle-ci est ralise sur place ;
c'est une filiale de services lorsqu'elle gre les contrats.
3.

Le transfert de savoir-faire

Ou contrle de diffusion des produits . Sans investir directement, l'entreprise accorde des concessions de
licence, de franchise internationale, ou cre une co entreprise (dsigne aussi par le terme joint-venture). La
co entreprise est une filiale cre par plusieurs socits dsirant exploiter en commun savoir-faire
technologique ou commercial.
4.

La cration d'une firme multinationale

Le dernier stade du dveloppement international de l'entreprise est atteint avec l'entreprise multinationale
(EMN). Les activits de lEMN s'exercent dans de nombreux pays, la multinationale dveloppe une stratgie
mondiale partir d'un centre de dcision unique. Tous les secteurs de l'activit sont concerns : primaire,
secondaire et tertiaire. Les entreprises prsentes l'tranger sont des entreprises intervenant sur de grands
marchs porteurs (agroalimentaire, nergie, produits manufacturiers et services tels que les banques,
l'htellerie et la restauration la location d'automobiles). Les raisons de ces implantations trangres sont
multiples, mais l'on peut citer principalement les comptences des ingnieurs des pays d'accueil, la qualit
des prestations des salaris pour la fabrication de produits de haute technologie, le faible cot de la maind'uvre pour les produits basiques et l'extension des rseaux de distribution et des rseaux de services.

f.

Dcouvrir la firme multinationale

Les firmes multinationales qui prsentent de nombreuses spcificits choisissent la mondialisation pour
bnficier essentiellement d'avantages dcisifs dans les domaines des cots et de l'amlioration de la
comptitivit.
1.

Les avantages lis aux cots

L'cart des cots entre les diffrents pays porte sur les cots de la main-d'uvre, les cots des matires
premires et de l'nergie, mais il faut aussi prendre en compte les politiques conomiques des pays d'accueil
en ce qui concerne les charges sociales et la fiscalit. Les conomies d'chelle et les effets d'exprience
permettent de rduire les prix au fur mesure que la quantit produite augmente. L'limination des frais de
logistique internationale (transport, stockage, rmunration de droits de douane) qui grvent les prix des
biens et services permet des conomies dchelle.

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DOCUMENT 11
Les constructeurs acclrent le sourcing dans les pays mergents

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LUsine Nouvelle, n 2993, janvier 2006

2.

Les avantages lis l'amlioration de la comptitivit des entreprises

Le rapprochement au niveau productif, commercial ou de prestations de services permet aux entreprises de


lutter contre le protectionnisme de certains pays, mais aussi d'effectuer une veille technologique et
commerciale. Il permet aussi l'mulation innover pour lutter contre la concurrence, l'adaptation aux besoins
des consommateurs trangers, sans oublier la cration ou l'amlioration de l'image de marque.
DOCUMENT 12
Les dlocalisations de projets sacclrent bel et bien

LUsine Nouvelle, n 2995, fvrier 2006


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Les multinationales ne se contentent pas simplement de s'implanter dans les pays trangers. La globalisation
intgre galement une politique financire internationale pour se procurer des capitaux et pour les
redistribuer entre de la socit mre et ses filiales, ou la redistribution est constante puisque les FMN crent
de nouvelles ressources par leur activit. L'ouverture des marchs de capitaux profite certains agents
conomiques, les entreprises (en tant qu'agents a besoin de financement) sont les premires intresses. Les
besoins financiers des entreprises sont souvent importants pour permettre leur cration et leur
dveloppement. Les FMN se procurent des capitaux dans les lieux d'implantation de la socit mre et des
filiales mais aussi sur le march international de capitaux puisque ce march est un march interplantaire.
Les transferts de capitaux gnrs par les entreprises, par leur activit, suivent une logique lie au cycle de
vie du produit. Les filiales adultes dont les produits sont en phase de maturit ou de dclin disposent de
liquidits qu'elles peuvent utiliser pour financer de nouveaux projets ou pour alimenter les jeunes filiales qui
ont d'normes besoins pour financer des investissements lis aux tudes et la recherche, au lancement et
l'expansion.

g.

Connatre l'organisation de la firme multinationale

Les deux principes d'organisation des FMN sont lintgration et la dcentralisation.


1. L'intgration consiste pour une entreprise internaliser ( ne pas confondre avec internationaliser) ses
activits, c'est--dire intervenir en interne toutes les tapes de la fabrication du produit sans avoir affaire
des sous-traitants.
L'intgration au sein des FMN affirme l'unit du groupe au niveau des flux financiers, des flux rels, des flux
d'information. Mme si les filiales sont loignes les unes des autres et du sige social, le groupe agit comme
une entreprise sur un seul site pour ses flux principaux. Chaque filiale deux entits, lidentit juridique lie
au pays d'implantation (une socit est une personne morale, donc une personne juridique) est une identit
conomique caractrise par son appartenance un groupe. Cette appartenance au groupe, dans un souci
d'unit, se reflte dans le rle centralisateur de la socit mre au sige social. Les activits centralises dans
les FMN concernent les domaines de la stratgie globale, la coordination, la planification, le contrle de
gestion, le financement, la recherche.
2. La dcentralisation d'un site unique est le partage des comptences entre la direction et le personnel pour
tre plus flexible, plus rapide, plus prs des dcisions prendre. Les diverses formes de dcentralisation sont
la DPO (direction par objectifs) et la DPPO (direction participative par objectifs).
Dans le cadre d'une multinationale, les activits oprationnelles sont dcentralises par produit et par
structure gographique. La dcentralisation par produit rpond une logique de division du travail et la
dcentralisation par structure gographique rpond une meilleure adaptation l'environnement local, le tout
dans un souci de flexibilit.
Les principales raisons de cette dcentralisation destine assurer une gestion plus efficace sont :
l'adaptation aux pays d'accueil au niveau conomique (en particulier l'adaptation son march), au niveau
juridique (sa rglementation), au niveau socioculturel (connaissance des mentalits, des comportements
des consommateurs et des fournisseurs),
favoriser la mobilit et la flexibilit pour faire face l'volution de l'environnement.
Pour que la filiale soit autonome et rponde plus rapidement son environnement, on prconise :
une structure divisionnaire (division du travail par produit),
une structure rgionale.
Pour que la filiale soit efficace, on peut utiliser :
la direction par objectifs, c'est--dire la fixation par la direction des objectifs et la mise en uvre en toute
autonomie des moyens pour les atteindre,
les prix de cession interne, qui consistent considrer chaque filiale comme fournisseur ou cliente d'une
autre filiale. Compte tenu de la division du travail, une filiale atelier fabrique une partie dun produit
et revend fictivement cette pice une autre filiale. Ainsi la filiale assemblage est cliente des autres
filiales pour les pices qu'elle assemble. Chaque filiale lui facture fictivement un prix de vente pour
chaque pice. Les filiales ont donc une comptabilit autonome pour le calcul des cots de leur production
et considrent les autres filiales soit comme clients (filiale assemblage par exemple) soit comme
fournisseurs (filiale par ateliers vis--vis des filiales assemblages).

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Pour mesurer les rsultats de la filiale, c'est--dire pour mesurer sa rentabilit, on mettra en place :
un contrle de gestion, qui calcule le rsultat de la filiale de faon globale en lui imputant les cots rels
des matires premires fournies par les autres units fournisseurs et non pas les prix de vente,
une comptabilit en centre de profit, qui dtermine ce que la filiale aurait gagn en toute autonomie si elle
avait achet les matires premires aux autres filiales moyennant un prix de vente proche du march.

EXERCICES DENTRANEMENT NE PAS ENVOYER LA CORRECTION


Rpondre aux questions suivantes :
1. La croissance est un phnomne quantifiable, quels sont les indicateurs mesurables de la croissance ?
2. Pourquoi la croissance peut-elle tre une condition de survie de lentreprise ?
3. En quoi la capacit dautofinancement de lentreprise est-elle facteur de croissance ?
4. Quelles sont les consquences favorables pour lentreprise qui russit une domination de son march par
les cots ?
5. Quelle est la diffrence entre une stratgie de dgagement et une stratgie de recentrage ?
6. Quest-ce que la diversification intgrale ?
7. La diversification est une stratgie trs rpandue car elle permet :
a. d'amliorer la rentabilit en prvenant le risque de dclin de la demande des produits habituellement
proposs par l'entreprise ;
b. d'atteindre la taille critique ou masse critique donc une position confortable sur le march ;
c. d'amliorer la rentabilit en s'orientant vers de nouveaux marchs ou de nouveaux produits plus
porteurs ;
d. de rpartir et donc de rduire les risques lis la conjoncture par des compensations entre produits
ayant des cycles diffrents ;
e. de crer des effets d'exprience grce la concentration des forces et des moyens de l'entreprise.
8. La diversification : peut-elle entraner des risques, quels sont-ils ?
a. l'entreprise doit pouvoir rsoudre les problmes financiers, juridiques et organisationnels lis cette
volution ;
b. dispersion des comptences ;
c. politique de gamme peu adapte ;
d. position concurrentielle difficile (ractions des concurrents, cots levs) ;
e. risque d'chec de la nouvelle activit.
9. Quels avantages comparatifs la spcialisation permet-elle de gnrer ?
a. atteinte de la taille critique ;
b. rduire les risques lis la conjoncture ;
c. cration d'effets d'exprience ;
d. amliorer la rentabilit en s'orientant vers de nouveaux marchs ou de nouveaux produits plus porteurs
e. ralisation d'conomies d'chelle.

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SQUENCE 04

CORRIG DES EXERCICES DENTRANEMENT


Rpondre aux questions suivantes :
1. Les facteurs de production employs qui augmentent : les matires premires.
Les valeurs des produits commercialiss progressent : augmentation des parts de march.
Les rsultats de lentreprise augmentent : le bnfice.
2. Une taille plus importante pour lentreprise lui permet de ne pas subir les performances de sa concurrence,
cest une consquence des phnomnes de seuil de dimension.
3. La capacit dautofinancement autorise lentreprise dgager une capacit demprunt pour financer des
investissements matriels, ces investissements permettent des gains de productivit et amliorent la
rentabilit de lentreprise.
4. limination du march de ses concurrents qui pratiquent des cots trop levs ;
Accroissement de ses parts de march ;
Amlioration de sa rentabilit.
5. La stratgie de dgagement consiste abandonner un secteur dactivit non rentable, la stratgie de
recentrage consiste rorienter son activit vers le secteur que lentreprise matrise le mieux.
6. Lorsque lentreprise utilise son savoir-faire technique et son savoir-faire commercial
7. La diversification est une stratgie trs rpandue car elle permet :
a. D'amliorer la rentabilit en prvenant le risque de dclin de la demande des produits habituellement
proposs par l'entreprise.
c. D'amliorer la rentabilit en s'orientant vers de nouveaux marchs ou de nouveaux produits plus
porteurs.
d. De rpartir et donc de rduire les risques lis la conjoncture par des compensations entre produits
ayant des cycles diffrents.
8. La diversification peut entraner des risques, quels sont-ils ?
a. L'entreprise doit pouvoir rsoudre les problmes financiers, juridiques et organisationnels lis cette
volution.
b. Dispersion des comptences.
d. Position concurrentielle difficile (ractions des concurrents, cots levs).
e. Risque d'chec de la nouvelle activit.
9. Quels avantages comparatifs la spcialisation permet-elle de gnrer ?
a. Atteinte de la taille critique.
c. Cration d'effets d'exprience.
e. Ralisation d'conomies d'chelle.

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