UNIVERSIDADE SO FRANCISCO

Engenharia de Computao
JOS EDUARDO DE GODOI JUNIOR

ESTUDO SOBRE IMPLEMENTAO DA PRTICA DE

GERENCIAMENTO DE SERVIOS UTILIZANDO ITIL V3

ITATIBA
2011

JOSE EDUARDO DE GODOI JUNIOR R.A. 002200700052

ESTUDO SOBRE IMPLEMENTAO DA PRTICA DE

GERENCIAMENTO DE SERVIOS UTILIZANDO ITIL V3

Monografia apresentada ao curso de Engenharia de

Computao da Universidade So Francisco, como
requisito parcial para a obteno do ttulo de
Bacharel em Engenharia de Computao.
Orientadora: Profa. Ms. Vnia Franciscon Vieira

ITATIBA
2011

Para Deus, Pai e Criador, e minha famlia,

razo de meu empenho e dedicao.

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente Deus, por pavimentar esta estrada para que eu pudesse
alcanar esta importante meta em minha vida; ao meu pai Jos Eduardo (in memorian)
exemplo que sempre procurei seguir, e minha me Lcia, cuja educao e incentivo me
trouxeram at aqui; minha irm Carolina, por ser um exemplo de sucesso e perseverana;
aos demais familiares, por sempre me apoiarem nesta caminhada.
Aos Colegas da IBM, Edson e Eusinha, profissionais os quais me espelho, que me
ajudaram a conquistar minha certificao em ITIL, meus sinceros agradecimentos; aos
demais colegas de trabalho que de alguma forma contriburam com este trabalho, muito
obrigado.
Agradeo Universidade So Francisco, a qual depositei minha confiana, onde
aprendi com profissionais exemplares e fiz grandes amigos.
Finalmente, agradeo minha orientadora e professora Vnia Franciscon Vieira, por
acreditar neste trabalho e me ajudar a encontrar o caminho, com empenho, colaborando em
todos os aspectos acadmicos, demonstrando confiana e acreditando em meu potencial e
comprometimento.
Meus sinceros agradecimentos a todos, pois suas contribuies possibilitaram a
realizao deste projeto.

"Ser o homem mais rico do cemitrio no importa para

mim... Ir para a cama noite, dizendo que fizemos algo maravilhoso... isso
que importa para mim.
Steve Jobs

RESUMO

Com o desenvolvimento de sistemas voltados ao gerenciamento de informaes da

empresa aliado as inovaes tecnolgicas que permitem o uso da informtica para este fim,
torna-se necessrio um planejamento organizacional que possibilite o gerenciamento eficaz
no apenas de tais informaes, mas tambm da estrutura de TI que a cerca. Com isto, surgem
as empresas responsveis por fornecer servios de TI, focados em agregar valor ao negcio do
cliente sem que o mesmo tenha que arcar com os custos e riscos do mesmo. A ITIL,
Information Technology Infrastructure Library, foi desenvolvida na dcada de 80 pela OGC
(Office of Government Commerce), rgo do governo britnico. Consiste em um conjunto de
boas prticas amplamente adotadas reunidos em uma biblioteca de livros focados nos aspectos
fundamentais para a proviso dos servios de TI, onde seu foco principal agregar valor ao
negcio do cliente. Em 2007, a ITIL passou por sua segunda reestruturao, resultando na
ITIL V3, atualmente aceita como principal padro em gerenciamento de servios de TI.
Focado essencialmente no ciclo de vida do servio de TI, a ITIL V3 formada por cinco
livros, cada um abordando os processos de cada fase do ciclo de vida do servio. Empresas
que adotam a ITIL buscam integrar o setor de TI com as demais reas, e como consequncia
obter processos mais efetivos e bem definidos, trazendo consigo benefcios para o negcio. A
concepo deste tema foi proposta considerando a influncia gerada pelo crescimento do
interesse e adoo desta prtica pela comunidade de TI, e o desenvolvimento deste estudo
contribuiu para a obteno da certificao ITIL V3 Foundation, que por sua vez serviu
como base para redigir com propriedade este trabalho. Alm disto, fica a contribuio para
queles que desejam obter os conceitos bsicos em gerenciamento de servios em TI, ao
introduzir atravs deste os principais conceitos da ITIL V3, assim como relatar experincias
e casos de sucesso de empresas que adotaram a ITIL como padro para o gerenciamento de
servios de TI.

Palavras chave: Ciclo de vida do servio. ITIL. Tecnologia da informao. TI.

ABSTRACT

With the development of systems for information management combined with

technological innovations that allow the use of the Information Technology for this purpose
makes necessary to enable an organization planning that allows the effective management not
only of such informations but also from the IT structure that surrounds it. With this,
companies responsible for providing IT services arises, focused in aggregate value to the
client`s business without the ownership of specific cost and risks. The ITIL, Information
Technology Infrastructure Library, was developed in the 80s by OGC (Office of Government
Commerce), an organ from the British government. It consists in a set of good practicies
widely adopted gathered into a library of books focused in the main aspects to IT services
provisioning, where the main focus is aggregate value to the client`s business. In 2007, ITIL
went through it`s second restructuring resulting in ITIL V3, actualy accepted as the main
standard in IT service management. Focused essentially on the IT service lifecycle, ITIL V3
is composed by five books, which one addresses the processes from each stage of the service
lifecycle. Companies that adopts ITIL seek integrate the IT department with the other areas,
and as a consequence gather more effective and well-defined processes, bringing with it
beneficts to the business. The conception of this theme was proposed considering the
influence generated by the growing of the interest and adoption of this practice by the IT
community, and the development of this study contributed to achieving of the ITIL V3
Foundation certification, which in turn served as basis for writing this job lucidly. In
addition, it is a contribution to the ones which aim to get in the principles of IT service
management, introducing the primary concepts of ITIL V3, as well as reporting some
experiences and success stories from companies which adopted ITIL as it`s IT management
services pattern.

Key words: Service lifecycle. ITIL. Information technology. IT.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AIN

Anlise de Impacto no Negcio

ANO

Acordo de Nvel Operacional

ANS

Acordo de Nvel de Servio

ATO

Accredited Training Organization

BDEC

Banco de Dados de Erros Conhecidos

BDFC

Banco de Dados de Fornecedores e Contratos

BDGC

Banco de Dados de Gerenciamento de Configurao

CCTA

Central Computer and Telecomunications Agency

CPD

Centro de Processamento de Dados

CSI

Continual Service Improvement

DICS

Dados, Informao, Conhecimento, Sabedoria

EI

Examination Institute

GCAS

Gerenciamento de Configurao de Ativo de Servio

GCSTI

Gerenciamento da Continuidade dos Servios de Tecnologia da Informao

GNS

Gerenciamento de Nvel de Servio

IBM

International Business Machines

IC

Item de Configurao

ICP

Indicadores Chaves de Performance

IT

Information technology

ITIL

Information Technology Infrastructure Library

ITILV2 Information Technology Infrastructure Library Version 2

ITILV3 Information Technology Infrastructure Library Version 3

ITIMF

IT Information Management Forum

itSMF

IT Service Management Forum

OGC

Office of Government Commerce

OLA

Operational Level Agreement

PAN

Padro de Atividade do Negcio

PDCA

Plan (Planejar), Do (Fazer), Check (Checar), Act (Agir)

PID

Principais Identificadores de Desempenho

PU

Perfil do Usurio

RDI

Retorno de Investimento

RDM

Requisio de Mudana

SGC

Sistema de Gerenciamento de Configurao

SGCS

Sistema de Gerenciamento de Conhecimento de Servio

SLA

Service Level Agreement

TAS

Tempo Acordado de Servio

TI

Tecnologia da Informao

SUMRIO
1.

INTRODUO .......................................................................................................... 13

2.

OBJETIVOS............................................................................................................... 14

3.

METODOLOGIA ...................................................................................................... 15

4.

CENRIO ATUAL NA GESTO DE TI ................................................................. 16

4.1

GOVERNANA DE TI......................................................................................... 17

4.2

ALINHAMENTO DE TI COM O NEGCIO ....................................................... 18

GERENCIAMENTO DE SERVIOS ...................................................................... 20

SURGIMENTO E EVOLUO DA ITIL ............................................................. 22

6.1

ESTRUTURA E LICENCIAMENTO DO ITIL .................................................. 23

6.2

ITIL V2 .............................................................................................................. 24

6.3

ITIL PRATICES IN SMALL UNITS.................................................................. 25

6.4

ITIL V3 .............................................................................................................. 26

CICLO DE VIDA DO SERVIO .............................................................................. 27

7.1

ESTRATGIA DE SERVIO ............................................................................... 28

7.1.1

Objetivos da Estratgia de Servio .................................................................. 29

7.1.2

Atividades da Estratgia de Servio ................................................................ 30

7.1.3

Gerenciamento Financeiro .............................................................................. 32

7.1.4

Gerenciamento de Portflio de Servios .......................................................... 33

7.1.5

Gerenciamento de Demanda ........................................................................... 33

7.2

DESENHO DE SERVIO ..................................................................................... 34

7.2.1

Objetivos do Desenho de Servio .................................................................... 35

7.2.2

Atividades do Desenho de Servio .................................................................. 36

7.2.3

Gerenciamento de Nvel de Servio ................................................................ 37

7.2.4

Gerenciamento de Catlogo de Servio ........................................................... 38

7.2.5

Gerenciamento da Capacidade ........................................................................ 39

7.2.6

Gerenciamento da Disponibilidade.................................................................. 41

7.2.7

Gerenciamento da Continuidade de Servio de TI ........................................... 42

7.2.8

Gerenciamento de Segurana da Informao ................................................... 44

7.2.9

Gerenciamento de Fornecedores ..................................................................... 45

7.3

TRANSIO DE SERVIO ................................................................................. 46

7.3.1

Objetivos da Transio de Servio .................................................................. 46

7.3.2

Gerenciamento de Mudanas .......................................................................... 47

7.3.3

Gerenciamento de Configurao e Ativo de Servio ....................................... 48

7.3.4

Gerenciamento de Liberao e Implantao .................................................... 49

7.3.5

Gerenciamento do Conhecimento ................................................................... 51

7.4

OPERAO DE SERVIO .................................................................................. 52

7.4.1

Objetivos da Operao de Servio ................................................................... 53

7.4.2

Funes da Operao de Servio ..................................................................... 54

7.4.3

Gerenciamento de Eventos .............................................................................. 55

7.4.4

Gerenciamento de Incidentes .......................................................................... 56

7.4.5

Cumprimento de Requisio ........................................................................... 57

7.4.6

Gerenciamento de Problemas .......................................................................... 57

7.4.7

Gerenciamento de Acesso ............................................................................... 58

7.5

MELHORIA CONTINUADA DE SERVIO ........................................................ 59

7.5.1

Objetivos da Melhoria Continuada de Servio................................................. 60

7.5.2

Identificao de Resultados da Melhoria Continuada ...................................... 61

7.5.3

Sete Passos da Melhoria Continuada ............................................................... 62

IMPLANTAO DA ITIL V3 ............................................................................... 64

BENEFCIOS AGREGADOS PELA ITIL V3 ...................................................... 68

10 ESTUDO DE CASOS ................................................................................................. 71

10.1

EMPRESA BRASILEIRA DE CORREIOS E TELGRAFOS (Correios) .......... 71

10.2

BANCO DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL S.A. (Banrisul) ................ 73

10.3
SERVIO SOCIAL DA INDSTRIA (SESI) E SERVIO NACIONAL DE
APRENDIZAGEM INDUSTRIAL (SENAI) DE SO PAULO ....................................... 74
10.4

JBS FRIBOI .................................................................................................... 74

10.5

MAKRO DO BRASIL ....................................................................................... 75

11 CONCLUSO ............................................................................................................ 76
REFERNCIAS ................................................................................................................. 78

1.

INTRODUO

Em um passado recente, ao se agregar valores a uma empresa pensvamos logo em

seu potencial de mercado, sua estrutura fsica e seus funcionrios qualificados. Hoje em dia
estes valores continuam presentes, porm algo muito importante e valioso para uma empresa
ganhou destaque: a informao. Podemos dizer que este o maior patrimnio de uma empresa
na atualidade, e como tal deve ser muito bem trabalhado e protegido.
Toda empresa que almeje alcanar o sucesso ou pelo menos uma estabilidade no
mercado deve possuir um setor que gerencie e cuide de suas valiosas informaes, ou seja,
uma equipe de Gerenciamento de Tecnologia da Informao (TI).
Com esta nova realidade, fica clara a necessidade de uma metodologia consistente e
que alcance os resultados esperados com qualidade. Estamos falando de Information
Technology Infrastrucuture Library (ITIL).
ITIL um compendio de livros baseados em um conjunto de conceitos e prticas
para o desenvolvimento e gerenciamento de servios na rea de TI.
ITIL fornece informaes detalhadas sobre importantes prticas caractersticas desta
rea, com checklists metas e procedimentos que uma organizao pode adaptar para suas
necessidades. ITIL descrito em uma srie de livros, um para cada tpico, cruciais ao
gerenciamento de servio. O estudo a ser realizado ter como foco a ltima compilao
realizada ITIL v3 Library - publicada em maio de 2007.
O estudo focar uma abordagem dinmica e detalhada sobre os tpicos, analisando
quais e como so tratados os aspectos de cada tpico, suas intenes, como devem ser
implementados e analisados, o que espera uma organizao que adota suas prticas e como a
metodologia ITIL v3 pode ajud-las a alcanar suas metas. O estudo procura tambm
evidenciar o processo ps-implementao, onde a organizao busca melhoria contnua em
seus servios (Continual Service Improvement - CSI), quinto item abordado pela metodologia.
O processo busca melhoria contnua em qualidade, eficincia e corte de custos durante todo
ciclo de vida do projeto, onde deve ser claramente definido o que deve ser medido e
controlado.
13

2.

OBJETIVOS

O objetivo do trabalho um estudo aprofundado sobre a ITIL v3, descrevendo as

prticas de gerenciamento de servio, as cinco fases do Ciclo de Vida de Servio, melhoria
contnua e garantia de qualidade, riscos e contrapontos em cada processo, perspectivas no
ponto de vista da organizao e como deve ser feita a implementao e o acompanhamento do
processo.
Alm do estudo sobre o framework em si, este trabalho tambm busca analisar os
resultados obtidos por empresas que adotaram a ITIL, as melhorias obtidas e as dificuldades
encontradas no processo e como as mesmas se encontram aps esta transio.
Com este estudo, ser possvel analisar os impactos e benefcios gerados para a
organizao por processo podendo assim identificar com maior facilidade as necessidades de
cada empresa e otimizar ainda mais sua implantao a fim de reduzir ao mnimo possvel a
diferena entre necessidade real e processos implementados no projeto do cliente.

14

3.

METODOLOGIA

Com o objetivo de se ter uma base slida sobre a ITIL, a fim de possibilitar um
estudo rgido sobre o assunto, uma anlise aprofundada baseada na bibliografia existente
sobre o tema ser realizada.
Aliando-se ao conhecimento adquirido com o estudo da bibliografia, o projeto ter a
participao de pessoas certificadas sobre o assunto com opinies e relatos, a fim de
enriquecer o trabalho com aspectos e pontos de vista diferentes ao do autor. O estudo tambm
dever ser baseado em um levantamento de resultados e experincia de empresas que
implantaram a metodologia.
Para o desenvolvimento do trabalho ser utilizado o material referente ao treinamento
realizado pela empresa IBM visando a qualificao para a certificao ITIL v3 Foundation.
Sero buscadas informaes sobre o tema na empresa em que o aluno atua,
International Business Machines (IBM), porm por se tratar de informaes muitas vezes
confidenciais, os estudos sero evidenciados de maneira genrica, atravs da experincia de
empresas que j implantaram a metodologia e possuem seus dados divulgados.

As seguintes fases devero ser seguidas para a realizao do trabalho:

Levantamento e estudo da Bibliografia
Treinamento para certificao
Levantamento de experincias com profissionais qualificados
Levantamento de Resultados com a Implantao do ITIL

15

4.

CENRIO ATUAL NA GESTO DE TI

Todos os prestadores de servios de alto nvel compartilham caractersticas similares e

isto no uma coincidncia. Se voc perguntar para um prestador de servio qual o seu
segredo para o sucesso ele te dir que o seu entendimento sobre os objetivos de negcio do
cliente e como eles agregam valores ao servio entregue. Eles entendem as necessidades do
cliente e trabalham para que esses objetivos sejam encontrados. Esta habilidade no
desenvolvida apenas com empenho do prestador de servio, mas sim de uma preparao,
anlise e estudo dos padres do cliente.
Porm nem mesmo o projeto mais analisado e estudado consegue agregar valores da
maneira to satisfatria quanto possvel se no existir o uso de algumas prticas no
gerenciamento de servios. Estas prticas possibilitam estabilidade e previsibilidade e
definem a qualidade do prestador de servios nos olhos do cliente. Segundo Office of
Government Commerce (2007), Deve haver uma parceria entre ambos, baseada na confiana,
e o cliente pode focar em seus negcios sabendo que seus objetivos sero alcanados de
maneira segura.
Quando acionado o interruptor de uma lmpada, espera-se que ela acenda.
Instintivamente desenvolvida uma confiana neste ato a fim de ser considerado uma
utilidade. No gerenciamento de servios a mesma coisa, deve-se agregar confiana aos
servios. Conforme afirma Office of Government Commerce (2007), isto o que um service
provider deve buscar, a qualidade que um cliente busca.
O uso de TI hoje considerado uma utilidade aos negcios. Simplesmente ter a
melhor tecnologia no garante que o servio prestado ser confivel. O gerenciamento de
servios o que traz esta qualidade ao servio.

16

4.1

Governana de TI

A estrutura de gesto de uma empresa consiste em cinco atores distintos: proprietrios,

gestores, rea operacional, clientes e mercado. Cada um possui um papel especfico de acordo
com as caractersticas da empresa. O modelo de gesto timo seria aquele que possui um
planejamento estratgico bem definido, traduzido pelos gestores em processos empresariais e
executados pela rea operacional, que produziro bens e servios com qualidade. Este cenrio
da gesto corporativa atual est presente em todas as empresas e cada vez mais converge para
uma relao dependente da tecnologia da informao.
Para Freitas (2010, p. 12),
A governana corporativa no pode ser eficiente se a empresa no
dispuser de mecanismos de gerenciamento dos recursos de TI que so
responsveis pela gerao, tratamento e disponibilizao das informaes
empresariais.

Com o intuito de priorizar a transparncia na gesto empresarial, deu-se origem no

mercado financeiro mundial o termo Governana Corporativa. Esta pratica proporciona
aumento de rentabilidade e reduo de riscos para os investidores, atravs da adoo de
cdigos de boas prticas de gesto. Esta transparncia baseada obviamente nas informaes
e dados disponibilizados pela empresa, apurados por uma srie de normas que devem ser
seguidas, e cada vez mais as empresas utilizam-se da Tecnologia da Informao para suportar
seus objetivos. A integridade dos processos e componentes de divulgao das informaes
contbeis e financeiras da empresa depende dos procedimentos de desenvolvimento e
manuteno de sistemas, aquisio e manuteno de ativos de TI, redes de comunicao e no
armazenamento dos dados financeiros e contbeis da empresa.
Ao se idealizar a importncia de TI na Governana Corporativa, no demorou muito e
o termo Governana de TI comeou a ser usado para nomear as prticas de Gesto de TI
realizadas para garantir o alinhamento de TI as prticas de Governana Corporativa.

17

4.2

Alinhamento de TI com o Negcio

Ao se introduzir os princpios de governana TI, surge um cenrio em que as

empresas para se manterem ativas no mercado devem possuir uma estratgia de gesto de TI
consistente. Mas no se pode dizer que os modelos de gesto de TI evoluram com o mesmo
vigor que o modelo de gesto de negcio da empresa. Dentre os principais fatores que
causaram esta distancia entre TI e negcio esto o desenvolvimento de novas tecnologias
responsveis por descentralizar o escopo do suporte tcnico que h 30 anos costumava se
concentrar em Centros de Processamento de Dados (CPD) e hoje se espalham atravs de
tecnologias como Web Services e Cloud Computing. Implementar governana em sistemas
distribudos entre outras questes devem ser debatidas ao mesmo instante em que a base
operacional das empresas precisa funcionar de acordo com os requisitos do negcio. Alm
disto, existe a falta de capacitao dos profissionais de TI, onde so formados recursos cada
vez mais tcnicos e com uma viso para negcios restrita, com isso o mercado recorre a
gestores de negcio para suprir suas necessidades, e estes por sua vez acabam tomando
decises sem levar em considerao as capacidades da empresa. Porm o principal fator para
a falta de alinhamento entre TI e negcio est na comunicao organizacional. Conforme
ilustrado na FIGURA 1, seguinte, as entidades representadas pelo negcio visualizam apenas
o que lhe cabido, esquecendo-se de analisar as eventuais caractersticas e limitaes da
entidade que se comunica. A alta gerncia, mdia gerncia, gerncia operacional e reas de
produo no se comunicam corretamente. Decises so tomadas e planos realizados sem o
claro entendimento dos envolvidos.

18

Fonte: Freitas (2010)

FIGURA 1: Comunicao Corporativa das Empresas

Para se mudar este cenrio atual, a rea de TI deveria ser encarada como parte dos
negcios da empresa, porm uma tendncia futura que os investimentos em TI sejam cada
vez mais condicionados a suportar os objetivos do negcio.

19

GERENCIAMENTO DE SERVIOS

Antes de iniciar uma abordagem sobre gerenciamento de servios, deve-se entender o

que significa servio. Segundo Freitas (2010), servio um meio utilizado para fornecer
algo que agregue algum valor ao cliente, facilitando a obteno de resultados sem que eles
tenham que arcar com a propriedade de determinados custos e riscos. Existem vrios
contextos em que a definio de servio pode ser expandida, mas o conceito bsico entregar
valor ao cliente, no importa como uma organizao defina o servio, esta deve ser sempre a
ideia principal de sua definio.
Em situaes reais, um servio pode ser caracterizado de inmeras formas. Se um
cliente se dirige a uma loja e adquire um produto, a compra deste produto pode ser
considerada um servio, pois possui algum valor a si agregado e na viso ideal trar algum
beneficio ao cliente. Para empresa que vendeu o produto existem inmeros servios
relacionados a ele, como a compra do produto no fornecedor, armazenamento, embalagem,
estacionamento, etc. Estes so nomeados servios internos, que possibilitam o fornecimento
do servio final ao cliente. Os servios de TI no so diretamente ligados ao cliente final, eles
possibilitam que a rea de negcios da empresa fornea o servio final ao cliente. Portanto, os
clientes de TI so as reas de negcio da empresa, pois os servios de negcio so habilitados
pelos servios de TI, salvo empresas cuja atividade principal fornecer servios de TI, como
consultorias.
Quando se refere a servios em TI, a palavra valor deve ser interpretada como o
valor agregado aquele servio, que define os benefcios percebidos pelo cliente ao receber um
servio. Pode-se descrever um exemplo em que um cliente pede uma pizza por telefone, o
servio que o cliente recebe a pizza, j o valor agregado a comodidade de receb-la em sua
casa. Este valor agregado ao servio o diferencial que toda empresa busca ao realizar uma
negociao com o cliente.
Segundo Freitas (2010), no conceito descrito pela rea de marketing das empresas, o
valor descrito como algo que supera as expectativas do cliente. Em relao aos valores que
20

TI agrega aos servios, o valor fundamental o atendimento das demandas de negocio. Com
estratgias de servios, pode-se alcanar a reduo dos prazos de entrega, custos de transao,
aumento de qualidade e diferencial estratgico. Porm deve-se ter em mente que a percepo
de valor diverge de cliente para cliente. Se um cliente sugere que o servio deve ser entregue
com o mnimo de qualidade requerida em um prazo menor, esse ser um atributo de valo
reconhecido pelo cliente que tornar esse servio melhor do que os dos seus concorrentes.
Com esta viso concreta do que servio possvel discutir melhor o termo
Gerenciamento de Servios. Segundo Freitas (2010), Gerenciamento uma estrutura de
polticas, processos e funes que possibilitem atender os objetivos da empresa. Logo,
Gerenciamento de Servios responsvel por utilizar polticas, processos e funes para
realizar os servios das empresas. Segundo ITIL V3, Gerenciamento de Servios um
conjunto especializado de habilidades organizacionais para fornecer valor a clientes na forma
de servios. Segundo a Office of Government Commerce (OGC, 2007), Gerenciamento de
servios uma prtica profissional suportada por um extenso corpo de conhecimento
experincias e habilidades. Logo o Gerenciamento de Servios a essncia para se agregar
valor ao servio prestado ao cliente, atravs de polticas, processos e boas prticas baseadas
em experincias.
A origem do Gerenciamento de Servios em TI est na no tradicional mercado de
servios de negcios, como empresas areas, bancos hotis e empresas de telecomunicaes.
Esta prtica cresceu e foi adotada por TI para uma abordagem orientada a servios para
gerenciar aplicaes de TI, infraestrutura e processos. Solues para problemas de negcio e
suporte para modelos de negocio, estratgias e operaes aumentam incessantemente, na
forma de servios. A popularizao de servios distribudos contribuiu para o aumento do
numero de organizaes especializadas em prover servios. Isto fortaleceu a prtica do
Gerenciamento de Servios e ao mesmo tempo imps grandes desafios. Como relatado no
cenrio atual de gesto de TI, existe ainda uma falta de alinhamento com o negcio, o que
contribui ainda mais para o aumento destes desafios na rea de tecnologia da informao.

21

SURGIMENTO E EVOLUO DA ITIL

O gerenciamento de servios em TI se tornou essencial a qualquer empresa que almeje

sucesso em sua respectiva rea. A abordagem acima descreve claramente a evoluo desta
prtica de acordo com a realidade atual, a era da informao.
Dito isto, fica clara a evoluo natural que esta prtica atravessa amparada pelo
desenvolvimento da tecnologia. Aproveitar-se dos benefcios destas novas tecnologias
significa concentrar-se em oferecer servios que agreguem valores ao cliente, suportando o
negcio em si.
A prtica de gerenciamento de servios em TI teve seu pice nos anos 80, poca em
que teve inicio o desenvolvimento exponencial da tecnologia. Com foco nas necessidades de
negcio uma abordagem mais radical em relao aos servios foi necessria para lidar com a
crescente gama de problemas sofridos por empresas agora dependentes de um setor de TI
consistente para desenvolver seus negcios.
Ao mesmo tempo, o governo do Reino Unido - atravs da Agncia Central de
Computao e Telecomunicaes (Central Computer and Telecomunication Agency CCTA)
atualmente integrada ao Office of Government Commerce (OGC) estava engajado em
desenvolver mtodos mais eficientes para lidar com esta nova realidade dando inicio
pesquisas e documentando os resultados de como as maiores e mais bem sucedidas
organizaes estavam lidando com o gerenciamento de servios naquela poca. Ao final dos
anos 80 e comeo dos anos 90, eles haviam produzido uma srie de livros documentando uma
abordagem mais clara sobre o gerenciamento de servios em TI lidando com as necessidades
de negcio deparadas pelos profissionais. No inicio, um compndio de cerca de 40 livros foi
desenvolvido. Considerado um grande manual de boas prticas, esta biblioteca foi
denominada IT Infrastructure Library ou como ficou conhecido posteriormente, ITIL.
A ITIL comeou ento a despertar interesse na comunidade IT Services do Reino
Unido. Nesta poca o termo Gerenciamento de Servios ainda no era muito conhecido, foi
se tornando popular junto com a divulgao e popularizao da ITIL. Em 1991 foi criado
22

um frum, o IT Information Management Forum (ITIMF) com a finalidade de aproximar os

usurios da ITIL, difundir idias e ajudar a aprimorar ainda mais as boas prticas em TI. O
frum ainda existe e atualmente possui membros em todo o mundo e continua a crescer junto
com a popularizao da ITIL, sendo hoje denominado IT Service Management Forum
(itSMF). As letras iniciais so propositalmente minsculas para reforar o conceito de que TI
apenas um meio de entregar servios aos clientes, contribuindo para idia que TI menos
importante que os servios de negcio das empresas.
Atravs do IT Service Management Forum (itSMF) e do British Standards Institute
(BSI) foi publicada a primeira norma de Gerenciamento de Servios de TI baseada na ITIL,
a BS 1500. Em dezembro de 2005 foi publicada a norma ISO/IEC 20000, baseado na BS
1500. O principal objetivo das normas serem publicadas era promover a adoo mundial de
processos de gerenciamento de servios de TI. Estas normas se tornam obrigaes para se
obter a certificao ISO/IEC 20000.

6.1

Estrutura e Licenciamento do ITIL

O nome ITIL e o contedo dos livros so propriedade intelectual do OGC. O uso das
recomendaes do ITIL de domnio publico e as prticas podem ser adotadas pelas
empresas, mas o nome ITIL no pode ser utilizado para fins comerciais sem a devida
autorizao do OGC. Sempre que o nome ITIL for citado, dever vir seguido da indicao
de direitos autorais e deve ser adicionada uma referncia indicando o seguinte texto:
ITIL uma marca registrada do OGC no Reino Unido e em outros pases.

As regras de propriedade intelectual da marca ITIL definidas pelo OGC devem ser
seguidas por todas publicaes derivadas do ITIL. A licena pode ser concedida como EI
(Examination Institute), que significa Instituto de Exames e denomina as instituies que so
responsveis pela aplicao de provas de certificao, ou como ATO (Accredited Training
Organization) que so instituies de treinamento ligadas a um EI e so autorizadas a
utilizarem a marca ITIL em treinamentos e em seu material.
23

6.2

ITIL V2

A popularizao da ITIL trouxe consigo um grande nmero de usurios focados em

aprimorar seus conceitos e compilar a grande quantidade de livros sobre o tema em uma
biblioteca menor. Comeou ento a ser desenvolvida a nova verso da ITIL, com incio no
meio da dcada de 90 e indo at 2004. A ITIL V2, como comumente conhecida, era um
produto mais centrado. Com 7 livros, concentrava-se especificamente na lacuna entre
tecnologia e negcio, e focava nos processos requeridos para entregar com eficincia o
servio para cliente, com uma forte orientao em processos e melhoria contnua.
Os 7 livros da ITIL V2 so:

Perspectiva do Negcio (Business Perspective)

Planejamento para a Implementao do Gerenciamento de Servios (Planning

to Implement Service Management)

Gerenciamento de Segurana (Security Management)

Gerenciamento de Infraestrutura de Tecnologia da Informao e Comunicao

(ICT Infrastructure Management)

Gerenciamento de Aplicaes (Application Management)

Entrega de Servios (Service Delivery)

Suporte de Servios (Service Support)

Os livros Entrega de Servios e Suporte de Servios eram considerados os mais

importantes e as vezes ofuscavam a importncia de se seguir um ciclo na adoo da ITIL,
assumido alguns anos mais tarde a necessidade de uma reestruturao no contedo da ITIL
V2. Apesar de suas falhas, a verso 2 da ITIL conseguiu adicionar um grande marco em seu
papel de auxilio no gerenciamento de servios: a introduo de processos bem definidos para
cada objetivo.

24

Segundo a ITIL, define-se um processo como uma srie conectada de aes,

mudanas, etc., feitas por agentes com a inteno de satisfazer um propsito ao atingir um
objetivo. Esta viso de processos extremamente til para definir papis e responsabilidades.
Isto deixava claro que enquanto um processo est sendo executado, as atividades relacionadas
quele processo esto sendo realizadas. A responsabilidade do suporte passa a pertencer ao
processo e no mais a uma determinada pessoa, sendo esta considerada recurso do processo.

6.3

ITIL Pratices in Small Units

A ITIL teve tambm uma verso desenvolvida para implementao em pequena

escala. Em 1995 a Office of Government Commerce (OGC) pertencente ao governo do Reino
Unido publicou um livro intitulado ITIL Practices in Small Units, seguindo os princpios dos
livros que compunham a ITIL V2. Este foi o primeiro livro complementar da ITIL.
Naquela poca, informaes sobre as mais bem sucedidas implementaes de ITIL
conhecidas pela comunidade em relao ao gerenciamento de servios eram aplicadas em
grandes organizaes. Ficava ento uma lacuna para as pequenas organizaes que desejavam
aplicar as boas prticas. Este livro veio ento para ajudar estes usurios a atingir excelncia
em seus servios considerando as devidas propores.
Esta verso foi revisada entre 2000 e 2002 e a segunda verso era focada em processos
e no em funes. Nesta poca ITIL comeou a ser vista como um conjunto de mtricas
flexveis e de grande escalabilidade podendo ter seus conceitos adaptados a empresas de
praticamente qualquer natureza, e desde ento comeou a ser utilizada por centenas de
organizaes desde microempresas at multinacionais.
De acordo com o autor, ITIL funciona para qualquer tamanho e tipo de companhia.
A escalabilidade da implementao a chave para o sucesso (SHARON TAYLOR, 2005).

25

6.4

ITIL V3

Uma dvida comum entre as empresas que adotavam as prticas propostas pelo ITIL
V2 era por onde comear. A maioria das empresas se baseava nos livros Entrega e Suporte de
Servios, apesar de existirem outros livros importantes. Os processos eram bem definidos,
porm no ficava claro prioridades e os processos que deveriam ser implementados para uma
melhoria especfica. Ficava claro que a disposio do contedo da ITIL precisava ser revisto
e reorganizado para ficar ainda mais eficiente.
Em 2004, a OGC comeou a segunda maior atualizao no framework da ITIL,
empurrado pelas criticas a verso anterior e pelo enorme avano tecnolgico e desafios
emergentes que surgiam para os provedores de servios em TI. Novas tecnologias,
arquiteturas, virtualizao e outsourcing se tornaram o foco principal de TI e a abordagem
baseada em processos da ITIL precisou ser revista.
Em 2007, foi publicada a nova verso da biblioteca de boas prticas em TI, agora
denominada ITIL V3. A nova verso se tornou um marco importante na evoluo do
processo de gerenciamento de servios ao trazer mais disciplinas para a ateno dos
profissionais, adicionar novos conceitos ao ITIL, enfatizar a necessidade de integrao e
introduzir o ciclo de vida do servio (Service Lifecycle). A idia por trs do ciclo de vida do
ITIL V3 era agrupar os processos da V2 em um ciclo de vida temporal, realocando os
processos e atividades de acordo com sua aplicao.

26

CICLO DE VIDA DO SERVIO

A principal diferenciao entre a ITIL V3 e suas demais verses a organizao das

principais atividades e processos de forma mais consistente e lgica, formando um fluxo
contnuo de implementao chamado Ciclo de Vida do Servio (Service Lifecycle). O Ciclo
de Vida facilitou a visualizao das fases de um servio aprimorando um dos aspectos mais
criticados das verses anteriores da ITIL, que era a localizao de um processo durante a
implementao do servio. A reincidente dvida sobre por onde comear foi resolvida com
a insero do ciclo.
A biblioteca ITIL V3 dividida essencialmente em 5 livros, cada um abordando
uma fase do ciclo de vida do servio:

Estratgia do Servio (Service Strategy)

Projeto de Servio ou Desenho de Servio (Service Design)

Transio do Servio (Service Transition)

Operao do Servio (Service Operation)

Melhoria Continua do Servio (Continual Service Improvement)

As cinco fases do ciclo de vida do servio simbolizadas na FIGURA 2, seguinte,

podem ser representadas como um processo contnuo, onde o ncleo seria a Estratgia do
Servio, envolta pelo Desenho do Servio, Transio do Servio e Operao do Servio.
Numa camada exterior representada a Melhoria Continuada do Servio, como um processo
contnuo paralelo a todo o Ciclo de Vida do Servio. Cada fase possui seus processos e
atividades a serem desenvolvidos para o correto gerenciamento e controle do andamento do
ciclo.

27

Fonte: Office of Government Commerce (2007)

FIGURA 2: Ciclo de Vida do Servio (Service Lifecycle)

7.1

Estratgia de Servio

Entre as cinco etapas abordadas pela ITIL V3, a Estratgia de Servio considerado
o ncleo do ciclo de vida do servio. Este volume proporciona ao profissional um
direcionamento de como dever ser feito o design, desenvolvimento e implementao do
servio, atravs de um gerenciamento consistente no apenas no mbito organizacional, mas
que possa tambm ser considerado um marco estratgico. Este direcionamento proposto
considerando os princpios subjacentes aos conceitos de gerenciamento de servios que so
teis para o desenvolvimento de polticas, orientaes e processos ao longo do ciclo de vida
do servio.

28

Como ncleo do ciclo, a Estratgia de Servio est implicitamente relacionada as

outras etapas, pois atravs dela que organizaes definem seus objetivos, expectativas de
performance e analise de mercado, alm de identificar, selecionar e priorizar oportunidades.
Segundo Iqbal e Nieves (2007), O mago da Estratgia de Servio assegurar que as
organizaes estejam em uma posio de controle para poder lidar com os custos e riscos
associados ao servio, e alcancem no apenas a efetividade operacional, mas tambm uma
performance diferenciada. Decises tomadas respeitando os princpios da Estratgia de
Servio possuem um ndice elevadamente maior de alcanar seus objetivos.

7.1.1 Objetivos da Estratgia de Servio

Para obter o sucesso, provedores de servios devem possuir uma forma estratgica de
pensar. O principal objetivo da Estratgia de Servio ajudar as organizaes a desenvolver
esta habilidade. O alcance das metas ou objetivos requer o emprego de prticas estratgicas, e
este volume da ITIL V3 mostra como lidar com o gerenciamento de servios de maneira
estratgica.
importante ter uma viso ampla sobre o relacionamento entre os vrios servios,
sistemas e processos gerenciados e os modelos de negcio, estratgias ou processos
suportados pela organizao. Este amplo conhecimento necessrio para se responder as
seguintes perguntas propostas por itSMF (2007), fundamentais para garantir a qualidade do
servio prestado:

Quais servios devemos oferecer e para quem

Como se diferenciar dos outros concorrentes

Como criar valor verdadeiro para o cliente

Como adquirir valores de seus fornecedores

Como investir de forma estratgica

29

Como o Gerenciamento Financeiro pode proporcionar visibilidade e controle

sobre a criao de um valor

Como definir Qualidade de Servio

Como escolher entre diferentes caminhos para obter Qualidade de Servio

Como alocar de forma eficiente os recursos disponveis

Como solucionar conflitos de demanda para os recursos compartilhados

Para se responder tais questes o conhecimento tcnico de TI necessrio porm no

suficiente. Deve haver uma mescla entre conhecimento tcnico e as demais disciplinas, como
gerenciamento de operaes, marketing, financeiro, informaes sobre os sistemas e
desenvolvimento organizacional.
Todo este conhecimento fundamental para se agregar valor ao servio pode ser
alcanado de maneira mais eficiente quando se poe em prtica uma forma estratgica de se
desenvolver o gerenciamento de servio, e isto o objetivo principal deste volume da ITIL
V3.

7.1.2 Atividades da Estratgia de Servio

As atividades da Estratgia de Servios podem ser divididas em quatro etapas iniciais,

conforme representadas na FIGURA 3 seguinte:

30

Fonte: <http://www.pedrofcarvalho.com.br/>

FIGURA 3: Atividades da Estratgia de Servio

A atividade Definir Mercado abrange as subatividades: Entender os Clientes - que

consiste em identificar as necessidades do cliente e levantar os requisitos de servios;
Entender as Oportunidades - que so as necessidades dos clientes que no so atendidas
atualmente pelos servios, devendo ser analisadas como oportunidades de criao de um novo
servio; Classificar e Visualizar os Servios - que a definio de um modelo de servios
oferecidos aos clientes.
O item Desenvolver Ofertas pode ser dividido nas subatividades: Espao de Mercado que a definio do mercado em que o provedor de servios de TI ir atuar com base nas
oportunidades identificadas; Definio dos Servios baseada em Resultados - que resume a
proposta de gerao de valor ao cliente em relao sua utilidade e garantia; Portflio, Funil e
Catlogo de Servios - que habilita o provedor de servios a garantir a entrega de valor para
os clientes e definio do espao de mercado.
A atividade Desenvolver Ativos Estratgicos tem como base a subatividade
Gerenciamento de Servios como um Ativo Estratgico - que define as capacidades e recursos
necessrios para manter um sistema de controle como ativos estratgicos.
Em Preparar para a Execuo as subatividades principais so: Avaliao Estratgica que se resume em avaliar estrategicamente quais valores esto sendo entregues junto com os
31

servios alm dos valores dos prprios servios; Fatores Crticos de Sucesso - que a
definio desses fatores de acordo com o espao de mercado; Anlise Competitiva dos
Fatores Crticos de Sucesso - que consiste em conduzir uma anlise estratgica para cada
espao de mercado para identificar a posio atual e desejada da estratgia de servios do
provedor em relao ao mercado; Priorizao de Investimentos - que prope priorizar os
investimentos na agregao de valores aos servios onde a satisfao do cliente est mais
baixa.

7.1.3 Gerenciamento Financeiro

Segundo Iqbal e Nieves (2007) o objetivo do Gerenciamento Financeiro garantir os

recursos financeiros necessrios para a entrega dos servios de acordo com os requerimentos
de valor dos clientes atravs de um planejamento financeiro baseado em dados histricos,
variaes de demanda atual e projees de demandas futuras dos servios de TI.
Freitas (2010) explica que o Gerenciamento Financeiro uma ferramenta estratgica
para todos os tipos de provedores de servios, e que os provedores de servios de TI devem
operar nos mesmos nveis de visibilidade e contabilidade das outras reas de negcio, apesar
da Tecnologia da Informao ainda sentir dificuldades em planejar oramentos e justificar
investimentos internos sob a tica da criao de valor para os servios.
O Gerenciamento Financeiro auxilia os provedores a quantificar os valores financeiros
dos servios de TI para identificar e aprovar o planejamento do valor financeiro de novos
servios ajudando a atingir benefcios cruciais ao negcio, como o aprimoramento do controle
financeiro de TI e disponibilizao de informaes financeiras concretas sobre o valor dos
servios, que sero teis para o auxlio tomada de decises em todos os outros processos.

32

7.1.4 Gerenciamento de Portflio de Servios

De acordo com Freitas (2010), um portflio de servio descreve os servios que um

provedor disponibiliza para os seus clientes, onde o objetivo garantir que os investimentos
nos servios de TI agreguem valor para o negcio. Sua principal atividade prover
informaes sobre os servios para o Gerenciamento de Catlogo de Servios, etapa abordada
pelo volume Desenho de Servio.
Iqbal e Nieves (2007) explicam que o Portflio de Servio se desdobra em trs
componentes: Funil, Catlogo e Servios Obsoletos. Quando um servio est na fase de
definio e anlise ele est no Funil de Servio. Quando aprovado, o servio entra no
Catlogo de Servio. Se o servio for aprovado e no for contratado imediatamente por um
cliente, ele pode ficar no Catlogo de Servios como um servio liberado e disponvel para ser
contratado at que um cliente solicite esse servio, como os servios sazonais, que esto
disponveis para serem executados em um determinado perodo e, aps seu uso, no sero
descartados. Os servios que j saram do ambiente de produo so considerados Servios
Obsoletos.

7.1.5 Gerenciamento de Demanda

Segundo afirmam Iqbal e Nieves (2007), o objetivo do Gerenciamento de Demanda

entender e influenciar a demanda dos clientes para os servios e a proviso da capacidade para
atender essa demanda.
Freitas (2010) defende que o Gerenciamento de Demanda um aspecto crtico do
Gerenciamento de Servios. Servios sem planejamento de demandas so fontes de risco para
os provedores de servio, reduzindo a confiana dos clientes no servio.
Deve-se garantir que o servio que est sendo provisionado suportar com eficincia
qualquer que seja a realidade aps sua implantao. A insuficincia de capacidade ou a
ociosidade de recursos so grandes desafios, pois muitas vezes clientes no se sentem
33

confortveis de pagar um alto valor por uma capacidade que ficar na maioria das vezes
ociosa, porm um planejamento de demanda eficiente deve indicar quando esta capacidade
ociosa necessria para aumentar a confiabilidade do servio.
Para auxiliar neste planejamento, Iqbal e Nieves (2007) defendem a adoo de dois
princpios, o estudo do Padro de Atividade de Negcio (PAN) e a anlise do Perfil do
Usurio (PU). A anlise do Padro de Atividade de Negcio deve identificar os padres de
atividades dos processos de negcio e avaliar a capacidade atual dos servios, e tambm
simular a necessidade de capacidade futura dos servios atravs da simulao dos padres dos
servios futuros de acordo com a possvel demanda de servios. O Perfil do Usurio define o
padro da demanda de um usurio por um servio de TI, sendo que cada perfil inclui um ou
mais padres de atividades de negcio. Pode ser tratado como todos os elementos que
consomem os servios de TI, sendo estes pessoas, Atividades dos processos de negcios e
aplicaes.

7.2

Desenho de Servio

Definida a Estratgia de Servio tem incio a fase de Desenho de Servio. O Desenho

de Servio comea com um conjunto de requisitos de negcio e termina com o
desenvolvimento de uma soluo de servio. (Cartlidge, 2007, p. 18). Segundo Lloyd e Rudd
(2007), Desenho de Servio pode ser visto como a compilao das necessidades do servio e o
mapeamento dos requerimentos, criando as especificaes de design necessrias implementao
do mesmo. A principal competncia desta fase definir servios alinhados com as prticas,
processos e polticas da governana em TI, facilitando a introduo destes servios no ambiente
de produo e garantindo qualidade, reduo de custos e satisfao do cliente. As estratgias
aplicadas no Desenho de Servio tambm possibilitam desenvolver servios com alta eficincia de
maneira que no se faa necessrio um alto grau de modificaes durante seu ciclo de vida.
Uma mudana em um servio em produo ou a incluso de um servio no Catlogo de
Servios no pode ser uma atividade isolada, deve considerar o impacto do servio em todo o
Portflio de Servio, na arquitetura de TI atual, nos processos de Gerenciamento de Servios de
TI e nos ativos de servios atuais. Portanto a integrao desta fase com a Melhoria Continuada de

34

Servio em todas suas atividades essencial para que os processos de design se tornem cada vez
mais efetivos e tambm para identificar tendncias de modificao no negcio que pode oferecer
oportunidade para novas melhorias.

Um novo servio ou a mudana de um servio que afetem o Portflio de Servios

requer um planejamento estratgico e um desenho de suas necessidades. Conforme afirmam
Lloyd eRudd (2007), para se ter sucesso no planejamento e no desenho de servio deve-se
possuir uma estrutura balanceada entre os

4 Ps do gerenciamento de servios, ilustrados

na FIGURA 4. Freitas (2010) os define da seguinte maneira: as Pessoas que devem possuir
as habilidades necessrias; os Processos que deve incluir Gerenciamento de Servios,
desenhados, implementados e seguidos por todos os envolvidos; os Produtos que so os
servios, tecnologias, sistemas e ferramentas adequados ao uso e seu propsito; os Parceiros
que devem ser definidos para garantia ou melhoria dos servios de TI.
Em ITIL arquitetura uma estrutura de componentes, relaes e princpios bsicos
para completar uma funo. (Cartlidge, 2007; Iqbal e Nieves, 2007). Cada um dos elementos
citados acima deve ser considerado na definio da arquitetura do servio a ser desenvolvido,
porm outras arquiteturas dentro da organizao para o ambiente operacional, softwares e
processos tambm devem ser analisados e desenvolvidos ou atualizados, se necessrio. Esses
exerccios esto diretamente relacionados a maturidade da empresa em TI. Quanto mais
consistente for a atuao do gerenciamento de arquiteturas como parte da estrutura de servio
em TI, mais matura a organizao. (Conger, 2008).

7.2.1 Objetivos do Desenho de Servio

Segundo Freitas (2010), o objetivo do ciclo de Desenho de Servio desenhar os

servios de TI apropriados ou inovadores incluindo arquiteturas, processos, polticas e
documentao para atender os requerimentos atuais e futuros do negcio.
O Desenho de Servio deve se preocupar em satisfazer os objetivos de negcios
cliente, porm sempre com foco em qualidade e se preocupando com a segurana e os riscos
envolvidos, procurando remov-los antes de ser implantado no ambiente de produo. Isto
35

garante que o servio ter consistncia e foco no negcio. Ao mesmo tempo, um Desenho de
Servio eficiente deve possibilitar um desenvolvimento fcil e eficiente do servio dentro de
prazos e custos pr-estabelecidos, se preocupar com a segurana da informao envolvidas
nos processos e desenvolver mtodos e mtricas que possibilitem identificar a eficincia dos
processos e seus ativos, porm a maior contribuio desta fase garantir a qualidade geral do
servio prestado dentro das restries impostas, principalmente na reduo de melhorias a
serem implementadas aps a instalao de um servio no ambiente de produo, o que gera
muitos riscos e custos.
Iqval e Nieves (2007) afirmam que os resultados do Desenho de Servio so
arquiteturas, polticas processos e documentaes que atendam as necessidades atuais
enquanto mantm flexibilidade suficiente para evoluir no futuro. Estes resultados ajudam a
desenvolver os processos necessrios para o suporte criao, desenvolvimento de mtricas e
medio do sucesso de um servio.
Com a implantao desta fase no ciclo de vida observada a reduo de custos com
servios e tecnologias, melhoria da qualidade do que oferecido, aumento do controle sobre o que
ser desenvolvido (projetos e servios) e maior eficincia no gerenciamento de servios e

processos de TI (THE INFORMATION TECHNOLOGY SERVICE MANAGEMENT

FORUM, 2007).

7.2.2 Atividades do Desenho de Servio

De acordo com Freitas (2010), so atividades do ciclo de Desenho de Servio o

levantamento de requisitos para garantir que os requisitos de negcio esto claramente
documentados e acordados; desenho dos servios, da tecnologia, dos processos e das mtricas
para atender os requerimentos do negcio; reviso de todos os processos e documentos
envolvidos no Desenho de Servio, incluindo planos, arquiteturas e polticas; alinhamento
com todos os outros desenhos, atividades de planejamento e papis e responsabilidades;
produo e manuteno de polticas de TI e documentos de desenho, incluindo planos,
arquiteturas e polticas; reviso de todos os documentos de desenho e planejamento da
36

implementao das estratgias de TI atravs de planos de projeto; anlise de risco e gesto de

todos os processos de Desenho e Entregados servios e garantir o alinhamento com as
estratgias corporativas e de TI.

7.2.3 Gerenciamento de Nvel de Servio

O Gerenciamento de Nvel de Servio (GNS) responsvel por negociar e documentar

os principais requisitos do servio junto com representantes do nvel de negcio, alm de
monitorar e garantir que estes sejam cumpridos. um processo vital aos provedores de
servios em TI, pois atravs dele que so definidos os Acordos de Nvel de Servio (ANS)
ou Service Level Agreements (SLA) alm das responsabilidades envolvidas em cada
atividade. Um ANS claro e conciso de suma importncia um prestador de servios em TI,
pois definindo as responsabilidades e requisitos de negcio com preciso o servio entregue
estar mais prximo de atender todas as necessidades do cliente e dos usurios. O processo
rene informaes para garantir que os requisitos esto sendo atendidos. Onde existir falhas, o
GNS deve fornecer um feedback sobre a causa da falha e detalhes das aes tomadas para
prevenir sua recorrncia. Atravs deste conceito, o GNS ajuda a criar um canal de
comunicao e um relacionamento confivel com os clientes e os representantes de negcio,
garantindo qualidade e agregando valor ao servio prestado.
O sucesso do Gerenciamento de Nvel de Servio dependente da qualidade do
contedo do Portflio de Servios e Catlogo de Servios, pois so eles que fornecem a
informao necessria sobre os servios a serem gerenciados dentro do processo.
Lloyd e Rudd (2007) afirmam que as principais atividades do Gerenciamento de Nvel
de Servio negociar e acordar requisitos de nvel de servio para criao do ANS, monitorar
desempenho, preveno proativa de falhas, relato e gerenciamento de brechas no ANS, medir
e melhorar a satisfao do cliente, revisar acordos de apoio, produzir relatrios, revisar ANS e
desenvolver relacionamentos com o negcio.
Para se garantir que as necessidades do cliente so atendidas da melhor forma
possvel, deve-se desenvolver a estrutura mais apropriada para um ANS. Entre as principais
37

opes a serem seguidas destacam-se ANS baseado em servios, onde o documento cobre um
servio especfico, sendo vlido para todos os clientes que utilizam este servio. Porm
clientes especficos podem necessitar de requisitos adicionais, sendo necessrios alguns casos
adicionais; baseado em clientes, que consiste em um acordo individual com um cliente
especfico, cobrindo todos os servios utilizados ou multi-nvel, que possui acordos tanto no
nvel de cliente quanto no nvel de servio.
Em paralelo com todo este processo de anlise minuciosa dos requisitos de negcio e
necessidades do cliente deve-se considerar os Acordos de Nvel Operacional (ANO) ou
Operational Level agreement (OLA). Estes documentos definem nveis de servios entregues
por outros departamentos da empresa ao setor de TI, incluindo tambm os contratos com
fornecedores externos. Ao se acordar um ANS sem considerar e, se necessrio, alterar os
ANOs envolvidos, no se pode garantir que a infraestrutura necessria para o
desenvolvimento do servio seja suficiente, podendo assim resultar em uma quebra no Acordo
de Nvel de Servio.
Para se analisar os resultados obtidos e a qualidade geral das atividades do GNS
podem ser utilizados alguns Indicadores Chaves de Performance (ICP) ou Key Performance
Indicators (KPIs), sendo possvel obter algumas medies objetivas, como porcentagem de
requisitos sendo atendidos, nmero e severidade dos problemas encontrados e outras
subjetivas como melhoria na satisfao do cliente.

7.2.4 Gerenciamento de Catlogo de Servio

Lloyd e Rudd (2007) explicam que Catlogo de Servio uma base de dados contendo
informaes sobre todos os servios de TI em ambiente de produo, incluindo tambm os
que esto disponveis para implantao.
Alinhado a definio acima, Freitas (2010) afirma que o Gerenciamento de Catlogo
de Servio tem como objetivo criar e manter o Catlogo de Servio alm de garantir que ele
seja a nica fonte de informaes de nveis de servios para os outros ciclos e processos e
garantir sua visibilidade e disponibilidade para os interessados.
38

Segundo Freitas (2010), o Portflio de Servios serve como insumo para a construo
do Catlogo de Servios. Enquanto o Portflio de Servios contm todas as anlises para os
novos servios ou anlises de possibilidades futuras, o Catlogo de Servios reflete apenas os
servios que sero efetivamente desenhados para o planejamento da entrada do service em
produo no ciclo Transio de Servio.
A ITIL caracteriza dois tipos de Catlogos de Servio: o Catlogo de Servios de
Negcio e o Catlogo de Servios Tcnicos. Segundo Lloyd e Rudd (2007) O Catlogo de
Servios de Negcio o catlogo que o cliente visualiza e contm as informaes teis ao
cliente. O Catlogo de Servios Tcnicos no visvel para o cliente e contm detalhes
tcnicos sobre os Servios de TI entregues aos clientes. A separao entre estes dois tipos de
catlogos til para no poluir o catlogo visvel pelo cliente de informaes tcnicas que
somente so teis rea de TI e para agilizar o processo de atualizao de informaes
tcnicas no Catlogo Tcnico.
Freitas (2010) afirma que as atividades do Gerenciamento de Catlogo de Servios so
a definio do servio; produo e manuteno do Catlogo de Servio; gerenciamento das
interfaces e dependncias entre o Catlogo de Servio e o Portflio de Servio; gerenciamento
de interfaces e dependncias entre o Catlogo de Servios e o Sistema de Gerenciamento de
Configurao e gerenciamento das interfaces com o Gerenciamento de Relacionamento com o
Cliente e o Gerenciamento de Nvel de Servio, para garantir que as informaes do Catlogo
de Servio esto alinhadas com o negcio.

7.2.5 Gerenciamento da Capacidade

Gerenciamento da Capacidade definido por Lloyd e Rudd (2007) como um processo

responsvel por prover um ponto de foco e gerenciamento de situaes relacionadas com
performance e capacidade da infraestrutura de TI. Atravs deste processo possvel assegurar
que as necessidades atuais e futuras do negcio justificam os gastos com a capacidade dos
servios nas reas de TI. Atravs deste processo possvel garantir que os acordos de nvel de

39

servio sero suportados pela capacidade da infraestrutura de TI, com um custo efetivo e
dentro dos prazos estipulados.
O Gerenciamento da Capacidade assegura que a capacidade e performance dos
servios e sistemas de TI atendem a demanda exigida pelo negcio a um custo efetivo e
dentro de um tempo adequado. Para que isto ocorra necessrio o balanceamento entre alguns
ativos bsicos do processo. A necessidade de recursos deve convergir com a margem de
custos, garantindo que o custo/benefcio da capacidade de processamento adquirida
justificada do ponto de vista da necessidade do negcio, e a necessidade de se fazer o melhor
uso possvel destes recursos.
Conforme descrito pela ITIL apesar de pertencer ao livro Desenho de Servio, o
Gerenciamento da Capacidade est presente durante todo o ciclo de vida do servio. As
decises e anlises dos requerimentos de negcio e necessidades do cliente influenciam no
desenvolvimento dos Padres de Atividades de Negcios (PAN) e nos Acordos de Nvel de
Servio (ANS). Estes documentos fornecem os indicadores necessrios para alinhar
capacidade com demanda.
O Gerenciamento da Capacidade utilizado em todas as outras reas de TI ou negcio
como base no diagnstico e resoluo de incidentes e problemas relacionados a performance e
capacidade. O processo tambm responsvel por gerar o Plano de Capacidade, documento
que contm informaes sobre o uso atual dos servios e componentes, e os planos para o
desenvolvimento da capacidade de TI para atender s necessidades de crescimento de servios
existentes e de novos servios possibilitando que as metas estabelecidas no ANS sejam
cumpridas.
Para se obter sucesso na implementao do processo, o Gerenciamento de Capacidade
depende das informaes de outros processos do ciclo de vida do servio. Os principais ativos
de entrada do processo so as informaes do negcio, informaes do servio e de IT,
informaes financeiras, informaes de performance, e informaes de workload. Os ativos
de sada do processo so usados por muitos outros processos e setores da organizao. Estas
informaes so guardadas normalmente em relatrios eletrnicos e disponibilizadas em reas
compartilhadas, ou em web pages armazenadas na intranet, assegurando que as informaes

40

mais atualizadas estejam sempre disponveis. Entre as informaes geradas pelo

Gerenciamento de Capacidade destaca-se o Plano de Capacidade.

7.2.6 Gerenciamento da Disponibilidade

Segundo Lloyd e Rudd (2007), o Gerenciamento da Disponibilidade tem como

objetivo garantir que o nvel de disponibilidade de um servio atenda as necessidades atuais e
futuras de negcio com um custo operacional vivel. Para isto, necessrio lidar com todos os
aspectos que possam impactar a disponibilidade de um servio de TI, identificando as
necessidades do negcio relacionados disponibilidade, anlise da capacidade da
infraestrutura atual e realizao de melhorias onde for necessrio.
Como resultado do processo criado um Plano de Disponibilidade, definido pela
ITIL como um plano cujo objetivo assegurar que os requisitos de disponibilidade atuais e
futuros para servios de TI possam ser providos de maneira custo-efetiva. No Plano de
Disponibilidade constam informaes sobre os servios de TI e seus requisitos de
disponibilidade. Estas informaes so teis para que TI e negcio definam qual a
disponibilidade ideal para determinado servio e os custos implicados.
Partindo do ponto que o servio ideal deveria ter 100% de disponibilidade, na prtica
isto seria bastante improvvel para a maioria dos servios de TI, alm de implicar um custo
muito alto e geralmente desnecessrio. O Gerenciamento da Disponibilidade fornece as
informaes necessrias para se definir o nvel de disponibilidade ideal para um servio de TI.
Para se calcular a disponibilidade de determinado servio, aplica-se uma frmula
matemtica simples, onde o resultado do Tempo Acordado de Servio (TAS) menos o Tempo
de Falha durante TAS, dividido por TAS vezes 100 resulta na porcentagem que o servio
ficou disponvel em determinado perodo. Considerando um servio que funcione 24
horas/dia por 30 dias totalizando 720 horas, caso este sistema tenha ficado indisponvel por 30
horas, teremos um percentual de disponibilidade do servio de 95,8%. Se a disponibilidade
acordada for de 95%, o Gerenciamento da disponibilidade ter atingido sua meta.
41

Conforme afirmam Lloyd e Rudd (2007), para se ter um Gerenciamento de

Disponibilidade consistente alguns aspectos devem ser monitorados, como a disponibilidade,
que se refere a utilizao de um recurso assim que o mesmo solicitado; confiabilidade, que
determina o quo seguro um componente por meio do tempo em que ele executado sem
interrupo e sustentabilidade, que mede a velocidade de restaurao aps uma falha.

7.2.7 Gerenciamento da Continuidade de Servio de TI

De acordo com Lloyd e Rudd (2007), o objetivo do Gerenciamento da Continuidade

de Servio de TI (GCSTI) suportar o Plano de Continuidade do Negcio, garantindo que os
servios e componentes crticos de TI possam ser restaurados quando requerido dentro dos
prazos estipulados pelo negcio. Para isto ser possvel introduzido pelo processo medidas de
reduo de risco e opes de restaurao. Marcos Freitas (2010) explica que continuidade tem
a ver com a capacidade da empresa em prever eventos de riscos que possam afetar seriamente
o negcio e com a habilidade da empresa em estar preparada para reagir caso esses eventos
ocorram.
Nos livros da ITIL v3 o processo GCSTI definido como um processo voltado para
situaes onde o impacto nas funes de negcio vital, focando em eventos que o negcio
considera significante o suficiente para ser considerado um desastre, como situaes que
possam causar srias perdas financeiras, ou que possa comprometer a imagem da empresa. Os
eventos menos significantes ou com impactos reduzidos so tratados pelo Gerenciamento da
Disponibilidade e pelo Gerenciamento de Incidentes.
Segundo Marcos Freitas (2010) para garantir que os servios e componentes de TI
possam ser restaurados conforme requerido pelo negcio, o Gerenciamento de Continuidade
dos Servios de TI deve desenhar e manter Planos de Continuidade dos Servios de TI e
Planos de Recuperao que suportem o Plano de Continuidade do Negcio da Empresa;
realizar regularmente a Anlise de Impacto no Negcio (AIN), que consiste na identificao
de funes vitais do negcio e suas dependncias; conduzir anlises de risco em conjunto com
o negcio e com o Gerenciamento da Disponibilidade e Gerenciamento de Segurana da
42

Informao; garantir que os mecanismos de continuidade apropriados esto sendo gerenciados

para atender ou superar as metas acordadas de continuidade de negcio; garantir que mtricas
proativas de melhoria da disponibilidade dos servios esto sendo implementadas a um custo
justificado; negociar e contratar os fornecedores necessrios para a proviso da capacidade
necessria para suportar o Plano de Continuidade dos Servios de TI em conjunto com o
Gerenciamento de Fornecedores.
O processo de Gerenciamento de Continuidade dos Servios de TI contempla um ciclo
de vida das atividades a serem planejadas e executadas, divididas em 4 fases:

Iniciao: envolve a definio de polticas, especificao do escolpo, alocao

de recursos, acorda o projeto e o Plano de Qualidade do projeto.

Requerimentos e Estratgia: responsvel pela anlise de Impacto no Negcio,

Anlise de Risco e produzir o Plano Estratgico de Continuidade de Servios
de TI.

Implementao: desenvolve o Plano de Continuidade de Servio de TI e Planos

de Recuperao, planeja a organizao que consiste em identificar as reas
impactadas em caso de falhas. Esta fase tambm responsvel por testar o
Plano de Continuidade de Servio de TI a fim de verificar se o mesmo atende
os seus objetivos.

Operao: nesta fase que a educao, conscientizao e treinamento do

pessoal envolvido no Plano de Continuidade de Servios de TI realizada a
fim de garantir a efetividade do mesmo. Esta fase tambm responsvel pela
reviso dos ativos do processo e o gerenciamento de mudanas.

43

7.2.8 Gerenciamento de Segurana da Informao

De acordo com a ISO 17799:2005, Segurana da Informao pode ser definido como
a preservao da confidenciabilidade, integridade e disponibilidade da informao dotada de
autenticidade e confiabilidade. Baseado nesta definio, Freitas (2010) assume que a
informao pode ser considerada segura quando est disponvel para ser acessada quando
requerida pelos servios de negcio (Disponibilidade da Informao), acessada pelas
pessoas certas com as devidas permisses e autorizaes de alterao de informao ou nao
(Confiabilidade da Informao) e a informao est correta e real (Integridade e
Autenticidade da Informao).
A ITIL v3, seguindo o padro mundial, recomenda a abordagem da norma ISO/IEC
27001 para o Gerenciamento de Segurana da Informao. A norma dividida em cinco
elementos: Controle, onde estabelecido um sistema de Gerenciamento de Segurana da
Informao, implementao de polticas de segurana, alocao de responsveis e controle de
documentao; Planejamento, onde se estabelece e recomenda as mtricas de segurana
baseadas nos requerimentos de segurana; Implementao, que deve garantir que os
procedimentos necessrios esto sendo implementados para garantir as polticas de segurana;
Poltica, onde se define efetivamente as polticas de segurana da informao e Avaliao,
que supervisiona e avalia a conformidade das Polticas de Segurana com os requerimentos de
segurana, realiza auditorias e prov informaes para auditores externos de agncias
regulatrias ou auditores de qualidade.
Para Lloyd e Rudd (2007), O objetivo do Gerenciamento de Segurana da Informao
alinhar segurana de TI com os requisitos de segurana do negcio para garantir que a
segurana da informao est sendo gerenciada de forma eficaz em relao a todos os
servios e componentes de TI e tambm nas atividades do Gerenciamento de Servios de TI.
O Gerenciamento de Segurana da Informao deve ento identificar os nveis de
proteo requeridos pelo negcio atravs das polticas de segurana da empresa e como TI
est lidando com os riscos de TI relacionados a esses requisitos.

44

Freitas (2010) lista as principais atividades do processo: produzir e manter polticas de

Segurana da Informao; entender os requerimentos de segurana da informao atuais e
futuros do negcio; implementar os controles de Segurana da Informao; documentar os
controles de segurana; gerenciar fornecedores e contratos de acordo com as polticas de
Segurana da Informao; gerenciar as vulnerabilidades de e os incidentes relacionados
Segurana da Informao.

7.2.9 Gerenciamento de Fornecedores

Segundo Lloyd e Rudd (2007), O Gerenciamento de Fornecedores gerencia os

contratos dos Fornecedores e os servios entregues, garantindo a qualidade dos servios e que
o mesmo agregue o valor esperado pelo negcio, com o melhor custo-benefcio possvel.
Freitas (2010) afirma que para se atingir os resultados esperados, o Gerenciamento de
Fornecedores deve se certificar que alguns aspectos esto sendo levados em conta. So eles:

Obter a melhor relao custo-benefcio dos Fornecedores.

Garantir que os Contratos com Fornecedores esto alinhados com os

requerimentos do negcio e de acordo com as metas de servios propostas no
ANS.

Gerenciar relacionamentos com os Fornecedores.

Gerenciar a Performance do Fornecedor.

Negociar e acordar os Contratos com os Fornecedores.

Manter as polticas de gerenciamento de Fornecedores cadastradas na Base de

Dados de Fornecedores e Contratos (BDFC).

Um BDFC consistente e atualizado extremamente importante para o Gerenciamento

de Fornecedores. nele que estaro armazenados dados de todos os fornecedores que se

45

relacionam com a empresa alm dos acordos vigentes, possibilitando a visualizao dos
contratos e a anlise do desempenho dos fornecedores.
Freitas (2010) lista as principais atividades do Gerenciamento de Fornecedores como
as seguintes: identificar as necessidades e requerimentos do negcio; avaliar e estabelecer
novos fornecedores e contratos; categorizar o fornecedor e o contrato; gerenciar a
performance do fornecedor e contrato e gerenciar o trmino do contrato.

7.3

Transio de Servio

Transio de Servio o terceiro livro do ciclo de vida do servio sugerido pela ITIL
v3. Esta etapa deve ser iniciada aps a anlise dos requerimentos do negcio e o planejamento
da estratgia de entrega de valor para os Servios de TI realizados pela Estratgia de Servio,
e a definio das arquiteturas, processos e polticas para atender os requerimentos, providos
pelo Pacotes de Desenho de Servio como resultado da etapa Desenho de Servio.
Esta etapa do ciclo de vida do servio imprescindvel para se obter sucesso quando o
novo servio ou servio modificado forem implantados em produo, pois esta etapa garante
que o ambiente estar preparado para receb-los, que todos os recursos necessrios estaro
disponveis e os requerimentos de negcio estaro sendo atendidos.
Freitas (2010) define Transio de Servio como um ciclo de planejamento do projeto
de implantao dos servios que sero suportados posteriormente no ciclo de Operao do
Servio.

7.3.1 Objetivos da Transio de Servio

Lacy e MacFarlane (2007) atravs da publicao oficial da ITIL v3 listam como

objetivos da Transio de Servio: planejar e gerenciar as habilidades e recursos necessrios
para construir, testar e implantar novos servios ou servios modificados no ambiente de
46

produo de acordo com os requerimentos do negcio; prover um modelo de avaliao

consistente para gerenciar as capacidades e riscos da implantao antes que novos servios ou
servios modificados sejam implantados em produo; manter a integridade de todos os ativos
de servios durante o ciclo de Transio de Servio; documentar e prover informaes sobre
as mudanas nos servios e nas implantaes; prover o reuso eficiente de mtodos e
mecanismos de construo, teste e implantao das mudanas nos servios; garantir que as
implantaes de servios sejam gerenciadas, operadas e suportadas de acordo com os
requerimentos definidos no ciclo de Desenho de Servio.
Alm dos quatro processos abordados no trabalho, o ciclo de Transio de Servio
possui tambm outros trs processos focados especificamente no ciclo, que so: Planejamento
e Suporte da Transio, que consiste na orientao sobre aspectos importantes para o
planejamento inicial da Transio do Servio; Validao e Teste de Servio, que visa garantir
que os servios implementados estejam adequados aos seus propsitos em relao aos
requerimentos; Avaliao, que um processo de apoio Transio do Servio, que tem como
objetivo avaliar a performance e a qualidade de uma Mudana em um Servio de TI.

7.3.2 Gerenciamento de Mudanas

Segundo Freitas (2010), o Gerenciamento de Mudanas tem como objetivo garantir

que as mudanas de qualquer natureza sejam registradas, avaliadas, autorizadas,
priorizadas, planejadas, testadas, implementadas, documentadas e revisadas de maneira
controlada.
De acordo com Lacy e MacFarlane (2007), o Gerenciamento de Mudanas
necessrio pois ajuda a otimizar a exposio a riscos, minimizar a severidade de qualquer
impacto ou interrupo nos servios e obter sucesso na primeira tentativa.
Mudanas podem ser classificadas como proativas ou reativas:

Mudanas proativas: so medidas que buscam a melhoria continua do servio,

como a reduo de custos ou melhorar a facilidade e efetividade do suporte.
47

Mudanas reativas: so empregadas para a resoluo de alguma falha ou

viabilizada atravs da alterao de alguma circunstncia.

Todos os recursos e componentes de TI esto continuamente sujeitos a mudanas. Isto

acontece, pois mesmo com o planejamento realizado pelas fases anteriores podem existir
algumas falhas, sejam elas decorrentes de um mau planejamento ou at mesmo de uma
eventual alterao nos requisitos de negcio. Alm disto, as mudanas podem decorrer de
alguma melhoria ou correes preventivas.
Lacy e MacFarlane (2007) definem quarto tipo de mudanas: Mudanas Estratgicas,
que possam impactar servios estratgicos; Mudanas Tticas, que possam impactar servios
que atendem atividades comerciais da organizao; Mudanas Operacionais, que possam
impactar servios operacionais da empresa; Mudanas Tcnicas, que possam impactar
componentes de TI, porm no alteram os servios.
Segundo o processo de Gerenciamento de Mudanas, para uma mudana efetivamente
ocorrer deve-se seguir uma certa ordem. Uma Proposta de Mudana apesar de opcional
relevante para propor uma avaliao inicial de uma possvel mudana, sendo elaborada como
um estudo prvio de impactos, custos e riscos de uma mudana a ser solicitada futuramente. O
documento principal para solicitar a mudana a Requisio de Mudana (RDM), exigida
para todas mudanas, consiste em uma solicitao formal de uma mudana a ser analizada. O
Registro de Mudana contm detalhes de uma RDM e documenta o ciclo de vida de uma
mudana. Por fim, criada a Instruo de Trabalho, que contm instrues detalhadas que
especificam quais passos devem ser seguidos para executar uma mudana.

7.3.3 Gerenciamento de Configurao e Ativo de Servio

Freitas (2010) define o objetivo do Gerenciamento de Configurao e Ativo de

Servio (GCAS) como sendo o responsvel por definir e controlar os servios e componentes
de TI e manter informaes de configurao precisas e confiveis com informaes histricas
do ciclo de vida dos servios e componentes de TI.
48

Lacy e MacFarlane (2007) afirmam que nenhuma organizao pode ser efetiva sem
gerenciar seus ativos de maneira eficiente, principalmente os ativos que so vitais aos
negcios do cliente.
A adoo deste processo garante que qualquer informao sobre os servios e
componentes de TI seja alterada sem uma Requisio de Mudana, com isto se garante que as
informaes do GCAS esto alinhadas com o Gerenciamento de Mudanas.
Com informaes controladas e confiveis, possvel descrever o relacionamento
entre os diversos Itens de Configurao (IC) controlados pelo processo, possibilitando uma
melhor anlise no caso de falhas e a realizao de mudanas com maior eficincia. Alm
destes relacionamentos, o processo tambm possibilita a visualizao de atributos dos Itens de
Configurao. Todos estes dados so armazenados em um Banco de Dados de Gerenciamento
de Configurao (BDGC), que por sua vez faz parte de um Sistema de Gerenciamento de
Configurao (SGC), utilizado para gerenciar os dados de configurao de um Provedor de
Servios de TI.

7.3.4 Gerenciamento de Liberao e Implantao

Segundo definem Lacy e MacFarlane (2007), o Gerenciamento de Liberao e

Implantao gerenciar a implantao das Mudanas previamente aprovadas pelo
Gerenciamento de Mudana de forma a agregar valor ao cliente e assegurar que as habilidades
e conhecimentos necessrias so transferidas Operao de Servio a fim de possibilitar que
a manuteno e suporte sejam executados de maneira adequada de acordo com os requisitos
estabelecidos nos nveis de servio.
Freitas (2010) destaca a diferena entre liberao e implantao afirmando que
para este processo liberao est relacionado com a aprovao da entrada de novos servios
ou de mudanas no ambiente de produo, sendo que implantao significa a instalao
propriamente dita. Portanto, para garantir que uma implantao no cause impactos no
negcio esta deve estar previamente liberada.
49

 importante ressaltar que o Gerenciamento de Liberao e Implantao no

responsvel por avaliar e desenvolver as mudanas, e sim pela implantao das mesmas.
Conforme descrito no Gerenciamento de Mudanas, cada mudana gera um RDM, documento
que deve ser aprovado para que uma mudana possa efetivamente acontecer.
Para se ter sucesso em uma implantao, o processo prega que a mesma devem adotar
alguns conceitos essenciais para o sucesso:

Unidade de Liberao, que consiste em uma parte de um servio liberado de acordo

com as polticas de Liberao, deve ser adotada.

Identificao das Liberaes, representadas por nmeros de verso; a implantao.

Piloto, que consiste na implantao apenas de uma parte da release em um estgio

inicial, para testar a qualidade da liberao.

Modelos de Desenho de Liberao, que especifica como um Pacote de Servio deve

entrar em produo. Entre os modelos existentes destaca-se: Big Bang que a
implantao de uma uma nica vez; Liberao por Fases onde um servio liberado
por partes; Push and Pull que consiste em instalaes foradas como atualizao
de antivrus, ou realizadas escolha do usurio, como instalao de service packs.

Modelos de Liberao e Implantao, que deve incluir abordagens, mecanismos,

processos e recursos necessrios para a construo e implantao da liberao.

Pacotes de Liberao, que so desenhados para serem construdos e implementados

para atender a uma RDM de acordo com o Modelo de Liberao planejado.
Outro aspecto importante na Transio do Servio o modelo adotado para o

planejamento da construo e teste dos servios. O Modelo V de Servio, conforme

representa a FIGURA 4, define em cinco nveis as fases que devem ser seguidas e os testes a
serem realizados para se obter sucesso na implantao.

50

Fonte: Lacy e MacFarlane (2007)

FIGURA 4: Modelo V de Servio para Construo e Teste

7.3.5 Gerenciamento do Conhecimento

Gerenciamento do Conhecimento consiste em um processo responsvel em cuidar dos

bens mais preciosos da empresa nos dias atuais, que so as informaes e o conhecimento,
auxiliando a melhorar a qualidade das decises e garantir que informaes confiveis e
seguras estejam disponveis para os interessados. importante ressaltar a diferena entre
conhecimento e informao, segundo o que defendem Lacy e MacFarlane (2007), informao
um conjunto de dados que unidos experincia podem se tornar conhecimento.
Lacy e Macfarlane (2007) utilizam uma estrutura para definir como dados podem ser
transformados em sabedoria. Esta estrutura conhecida como Estrutura de Dados para
Informao para Conhecimento para Sabedoria (DICS). Segundo esta estrutura, dados podem
se transformar em informao, que por sua vez pode gerar conhecimento e sabedoria.
Freitas (2010) define os quatro ativos da DICS da seguinte maneira:
51

Dados, so registros de eventos na empresa.

Informao, que criada a partir da analise e do estudo de dados coletados.

Conhecimento, composto de experincias tcitas, idias, valores e julgamentos

individuais, junto com a anlise de dados e informaes da empresa.

Sabedoria o discernimento do julgamento do conhecimento s sua aplicao prtica.

Em outras palavras, conhecimento aquilo que se sabe atravs das informaes e

experincias coletadas, e sabedoria o discernimento necessrio para saber utilizar-se deste

conhecimento.
Para o armazenamento de todos estes ativos da empresa existe um Sistema de
Gerenciamento de Conhecimento de Servio (SGCS), que consiste em um repositrio central
de armazenamento de informao e conhecimento.

7.4

Operao de Servio

O livro Operao de Servio aborda a quarta etapa do ciclo de vida do servio segundo
a ITIL V3. Esta etapa responsvel por coordenar processos relacionados a execuo do
servio em ambiente de produo.
Nesta fase o servio j se encontra em operao, ou seja, as estratgias j foram
definidas na Estratgia de Servio, as arquiteturas e processos j foram desenhados no
Desenho de Servio e a soluo foi construda, testada e implantada pela Transio de
Servio. O ciclo de Operao de Servio contempla ento as atividades do dia-a-dia de TI,
coordenando e conduzindo as atividades e os processos necessrios para entregar e gerenciar
os servios, de acordo com os nveis requeridos pelo cliente e pelo negcio (FREITAS, 2010).
Canon e Wheeldon (2007) aprofundam dizendo que a Operao de Servios atua em
um contexto muito maior que apenas o foco e gerenciamento das atividades e tecnologias do
dia-a-dia, afirmando que existem trs frentes em que o ciclo atua: no contexto do ciclo de vida
do servio, a Operao de Servio executa processos que podem otimizar o custo e a
52

qualidade dos servios, ajudando o negcio a alcanar seus objetivos; no contexto do negcio
em si, a etapa responsvel por entregar os servios com eficincia e custo aceitvel dentro
dos nveis de servio acordados e garantir a satisfao do usurio com os servios de TI; no
contexto da tecnologia, a Operao de Servios deve garantir o funcionamento efetivo dos
componentes que suportam os servios.
Atravs do ciclo de Operao de Servios que o valor agregado pelo servio
percebido pelo cliente, pois nesta etapa que o servio efetivamente entra em atividade. Por
este motivo necessrio que os envolvidos nesta etapa do ciclo de vida do servio
reconheam a importncia em alcanar um balano focado no gerenciamento efetivo das
atividades do dia-a-dia enquanto mantm a perspectiva num contexto mais amplo. Para se
obter sucesso nesta etapa necessrio balancear Estabilidade versus Responsividade,
Qualidade de Servio versus Custo de Servio e Proatividade versus Reatividade. (CANON E
WHEELDON, 2007).

7.4.1 Objetivos da Operao de Servio

Segundo Freitas (2010), o objetivo da Operao de Servio coordenar e conduzir as

atividades e os processos necessrios para entregar e gerenciar os servios de acordo com os
nveis requeridos pelos clientes e pelo negcio.
Outro objetivo primordial desta etapa melhorar o relacionamento e satisfao do
cliente, atravs da criao do valor necessrio ao negcio. Isto alcanado atravs do
aprovisionamento do que requerido pelas etapas anteriores e da garantia de que o servio ir
funcionar da maneira e no cenrio para o qual foi desenvolvido. Por isto, muito importante
que todas as outras fases anteriores do ciclo de vida do servio produzam pacotes de
informaes de qualidade, sendo sempre validados pela etapa posterior. (DE SOUZA, 2010).

53

7.4.2 Funes da Operao de Servio

Operao de Servio a nica etapa do ciclo de vida do servio que contm funes,
que para ITIL se refere s pessoas e medidas automatizadas executando um processo
definido, uma atividade ou a combinao de processos e atividades (Canon e Wheeldon,
2007). As funes da Operao de Servio so Central de Servios, Gerenciamento Tcnico,
Gerenciamento de Operaes de TI e Gerenciamento de Aplicaes:

Central de Servios: o objetivo principal ser o ponto nico de contato para os

usurios de TI.

responsvel por restaurar os servios a sua operao normal,

resolvendo o incidente ou escalando para equipes competentes.

Gerenciamento Tcnico: o objetivo desta funo garantir que o conhecimento

necessrio para desenhar, testar, gerenciar e aprimorar os servios de TI sejam
identificados e desenvolvidos. O Gerenciamento Tcnico garante que os recursos
estejam eficientemente treinados e alocados para a tecnologia requerida para entregar
e suportar os servios de TI. Um bom Gerenciamento tcnico deve ser capaz de definir
quais competncias so requeridas para um servio de TI, se a empresa possui esta
competncia atualmente, o custo para se adquirir esta competncia, alm de ser capaz
de garantir que os recursos certos esto sendo utilizados nas atividades certas.

Gerenciamento de Operaes de TI: esta funo responsvel por gerenciar o dia-adia da manuteno e infraestrutura de TI de uma organizao para garantir a entrega
dos nveis de servio acordados com o negcio.

Gerenciamento de Aplicaes: a funo deve garantir que os conhecimentos dos

recursos so de nveis adequados e utilizados de maneira correta e efetiva para
gerenciar as aplicaes de TI.

54

7.4.3 Gerenciamento de Eventos

De acordo com Cannon e Wheeldon (2007), um evento pode ser definido como
qualquer mudana de estado que tenha significncia para o gerenciamento de itens de
configurao ou servios de TI. Eventos so normalmente notificados atravs de alertas
criados por um servio de TI ou uma ferramenta de monitoramento. Afirmam ainda que o
propsito do Gerenciamento de Eventos gerenciar os eventos durante seu ciclo de vida. Este
ciclo consiste em atividades para detectar o evento, reconhecer o evento e determinar a ao
mais apropriada para sua resoluo.
Freitas (2010) enfatiza duas caractersticas primordiais ao Gerenciamento de Eventos:
A primeira a diferena entre monitorar e gerenciar um evento. Monitorar consiste em
identificar uma mudana de estado de algum componente, caracterizando um evento.
Gerenciar consiste em saber o que fazer a seguir, quando um evento detectado. A segunda
o significado da palavra evento. Um evento no necessariamente reporta um problema,
podendo apenas indicar uma determinada informao vital para a operao de um servio
como o trmino de um processo com xito ou a necessidade de alguma interveno, como a
troca de uma mdia de backup.
O Ciclo do Gerenciamento de Eventos, como descrevem Cannon e Wheeldon (2007)
no livro Service Operation integrante da ITIL V3, segue algumas atividades praticadas pelo
processo. So elas: Ocorrncia do Evento, que consiste em definir quais eventos devem ser
monitorados; Notificao do Evento, que consiste em monitorar o estado do evento; Deteco
do evento, que responsvel por detectar uma mudana de estado do evento; Filtro do
Evento, responsvel por decidir se o evento deve ser comunicado para operaes de TI ou ser
ignorado; Significncia do Evento, categoriza o evento; Correlao do evento, onde so
atribudas informaes de impacto e priorizao do evento; Direcionamento, que consiste em
determinar as aes a serem tomadas; Selecionar Reao, que consiste em selecionar entre as
opes disponveis de reao; Revisar Aes, que verifica se os eventos significantes esto
sendo direcionados corretamente; Fechar Evento, que consiste em gerar registros do evento
identificando as aes tomadas e os resultados.

55

7.4.4 Gerenciamento de Incidentes

Na terminologia da ITIL, um Incidente pode ser definido como uma interrupo

abrupta e no planejada em um servio de TI ou a reduo em sua qualidade ou ainda a falha
de um item de configurao que ainda no impactou um servio de TI. (CANNON E
WHEELDON, 2007).
A funo do Gerenciamento de Incidentes segundo Cannon e Wheeldon (2007)
restaurar a operao normal do servio o mais rpido possvel e minimizar os impactos no
negcio, assegurando que os nveis definidos nos Acordos de Nvel de Servio sejam
mantidos. importante ressaltar que operao normal do servio refere-se a execuo do
servio dentro dos nveis de servio acordados nos Acordos e Contratos de Nvel de Servio.
Incidentes podem caracterizar uma situao isolada, ou podem acusar algum problema
no Servio sendo impactado. Por isso, importante que o Gerenciamento de Incidentes
trabalhe em conjunto com o Gerenciamento de Problemas, pois uma vez que incidentes
semelhantes ocorrem vrias vezes, provvel que sua causa seja a mesma, e o responsvel
por buscar a causa raiz dos incidentes o Gerenciamento de Problemas.
Freitas (2010) afirma que para tentar reduzir a quantidade de incidentes, medidas
proativas devem ser tomadas buscando melhorias nos Servios de TI. Outro ponto que deve
ser levado em conta a documentao dos procedimentos como modelos predefinidos de
padres de atendimento para Incidentes que j so conhecidos. Desta forma se economizam
horas gastas inutilmente tentando achar solues que j foram aplicadas anteriormente.
Cannon e Wheeldon (2007) atravs do livro Service Operation integrante da ITIL
V3 listam as atividades do Gerenciamento de Incidentes: Identificao do Incidente, Registro
do Incidente, Categorizao do Incidente, Priorizao do Incidente, Diagnstico Inicial do
Incidente, Escalao do Incidente, Investigao e Diagnstico do Incidente, Resoluo do
Incidente e Fechamento do Incidente.

56

7.4.5 Cumprimento de Requisio

Cannon e Wheeldon (2007) definem Cumprimento de Requisio como o processo

responsvel por gerenciar o ciclo de vida de todas as Requisies de Servio dos usurios.
O termo Requisio de Servio usado como uma descrio genrica para diversas
formas de requisies solicitadas pelo usurio. Muitas delas so de baixo risco e praticadas
com frequncia, como troca de senhas ou instalao de um software.
Freitas (2010) enfatiza que o Cumprimento de requisio trata de solicitaes no
relacionadas a Incidentes, sendo servios pr-aprovados, com baixo ou nenhum impacto na
operao de TI que podem ser realizados sem a necessidade de planejamento e aprovao do
Gerenciamento de Mudanas, e no causam nenhum risco ao negcio da empresa. A diferena
entre Incidentes e Solicitaes so as suas categorizaes e os procedimentos que devero ser
seguidos para sua execuo.
Freitas (2010) lista as atividades bsicas do Cumprimento de Requisio, sendo elas:
Requisio de Servio, que define a forma como as solicitaes devero ser feitas;
Aprovao, que define como dever ser feita a aprovao de uma requisio; Execuo, que
consiste na execuo dos servios solicitados; Fechamento, que segue o mesmo fluxo de
fechamento de um incidente.

7.4.6 Gerenciamento de Problemas

Para ITIL, o conceito de Problema definido como a causa raiz de um ou vrios

incidentes.
De acordo com Cannon e Wheeldon (2007), o propsito do Gerenciamento de Problemas
gerenciar o ciclo de vida de todos os problemas, partindo de sua identificao, investigao e
documentao chegando at a sua eventual soluo. O Gerenciamento de Problemas busca
minimizar o impacto adverso de incidentes e problemas ao negcio que so causados por
erros na infraestrutura, e prevenir proativamente a recorrncia de incidentes relacionados a
esses erros. Para atingir este objetivo, o Gerenciamento de Problemas busca encontrar e
57

solucionar a causa raiz dos incidentes, documentar e comunicar erros conhecidos e iniciar
aes para corrigir a situao.
Freitas (2010) acrescenta que enquanto o objetivo do Gerenciamento de Incidentes
reestabelecer o Servio de TI o mais rpido possvel, o objetivo do Gerenciamento de
Problemas encontrar a causa raiz do Problema e aplicar uma soluo definitiva para a
resoluo do problema.
Os autores do livro Service Operation, Cannon e Wheeldon (2007), citam as principais
atividades do Gerenciamento de Problemas: Deteco do Problema, que consiste no estudo e
deteco da causa raiz de incidentes; Registro do Problema, que devem possuir informaes
relevantes sobre o problema; Categorizao do Problema, feito da mesma maneira que os
incidentes; Priorizao do Problema, seguindo os mesmos padres adotados pelo
Gerenciamento de Incidentes; Investigao e Diagnstico, voltados para a identificao da
causa raiz do problema; Solues de Contorno, que podem ser aplicadas para resolver
temporariamente um problema enquanto sua soluo definitiva no identificada; Registro de
Erro Conhecido, devem ser registrados na Base de Dados de Erros Conhecidos (BDEC)
facilitando as providncias a serem tomadas caso o problema ocorra novamente; Resoluo
do Problema, onde a soluo efetivamente aplicada; Fechamento do Problema, onde os
registros do problema so atualizados com as medidas tomadas.

7.4.7 Gerenciamento de Acesso

Cannon e Wheeldon (2007) definem Gerenciamento de Acesso como o processo

responsvel por prover aos usurios autorizados o direito de usar um servio, enquanto
previne o acesso de usurios no-autorizados. Com isto possvel garantir que as polticas de
confidenciabilidade, integridade e disponibilidade definidas pelo Gerenciamento de
Segurana da Informao. O Gerenciamento de Acesso ento a efetiva execuo das
polticas definidas pelo GSI.
importante ressaltar tambm que o Gerenciamento de Acesso responsvel apenas
por garantir que usurios autorizados tenham acesso a determinado servio, porm no
58

assegura que o acesso estar disponvel pelo tempo acordado, ou seja, no assegura que o
servio estar ativo para o usurio, sendo esta uma responsabilidade do Gerenciamento de
Disponibilidade.
Freitas (2010) define os principais conceitos do Gerenciamento de Acesso, sendo
estes:

Acesso: nvel de funcionalidades de um servio ou dados a que um usurio possui

direito de acesso e uso.

Identidade: forma como o usurio identificado dentro da organizao e nica para

cada indivduo.

Direitos: privilgios que o acesso do usurio tem a determinadas funcionalidades ou

dados.

Servios ou Grupos de Servios: conjuntos de servios semelhantes que podem ser

agrupados em perfis de acesso.

Servios de Diretrios: ferramenta utilizada para gerenciar os privilgios dos acessos

dos usurios.
As atividades do Gerenciamento de Acesso conforme citam Cannon e Wheeldon

(2007) so: Solicitar Acesso, Verificao de Acesso, Prover Permisses, Monitorar Status das
Identidades, Registrar e Rastrear Acessos, Remover ou Restringir Permisses.

7.5

Melhoria Continuada de Servio

A Melhoria Continuada de Servio, apesar de ser o quinto livro da ITIL V3 est

presente durante todo o Ciclo de Vida do Servio. Conforme representado na FIGURA 5
esta etapa interage com todas as outras, recebendo e enviando feedbacks sobre os processos a
fim de aprimorar sua execuo focado sempre na busca pelo valor agregado ao cliente aliado
ao custo justificado dos servios.
59

Fonte: Case e Spalding (2007)

FIGURA 5: Relacionamento entre CSI e as demais etapas do Ciclo de Vida do Servio

7.5.1 Objetivos da Melhoria Continuada de Servio

Segundo Case e Spalding (2007) o objetivo da Melhoria Continuada de Servio

alinhar e realinhar continuamente os servios de TI com as mudanas nas necessidades do
negcio atravs da identificao e implementao de melhorias aos servios que suportam
processos crticos ao negcio. A Melhoria Continuada do servio est sempre buscando
maneiras de aprimorar a eficincia e eficcia dos servios e Processos levando em conta
sempre o custo para tais melhorias. Alm da motivao do negcio, Freitas (2010) tambm
destaca que existem motivadores tcnicos para gerar melhorias, como requerimento de novas
tecnologias e otimizao da performance dos servios de TI.
A Melhoria Continuada de Servio utiliza como base para identificar oportunidades de
melhorias a medio da performance atual dos processos e servios aliado aos os objetivos de
negcio. Case e Spalding (2007) reforam que se os servios e processos no tiverem metas
60

claras e medies precisas que possibilitem as melhorias os objetivos do negcio seriam

afetados.
Case e Spalding (2007) listam os principais objetivos da Melhoria Continuada de
Servio, sendo eles:

Revisar, analisar, priorizar e fazer recomendaes de oportunidades para melhoria em

cada etapa do Ciclo de Vida do Servio.

Identificar e implementar atividades para aprimorar a qualidade dos servios de TI e

melhorar a eficincia e eficcia dos processos.

Aprimorar a eficincia dos custos da entrega dos servios sem sacrificar a satisfao
do cliente.

Assegurar que processos tenham seus objetivos e mtricas bem definidos.

Entender o que deve ser medido, por que isto deve ser medido e como isto pode gerar
uma melhoria.

7.5.2 Identificao de Resultados da Melhoria Continuada

Para identificar os resultados obtidos pela Melhoria Continuada, Freitas (2010) lista
quatro elementos que podem ser identificados como variveis de medio da Melhoria
Continuada:

Melhorias resultadas de dados quantificados, como a reduo do nmero de incidentes

ou diminuio de prazos de entrega.

Benefcios resultados de dados tangibilizados, como melhorias nos custos diretos ou

indiretos dos servios.

Retorno do Investimento, resultados monetrios em relao ao investimento

empregado na melhoria.
61

Valor do Investimento, valor agregado ao servio que pode ser um benefcio ou um

Retorno do Investimento. Este valor percebido pelo cliente atravs da consequncia
das melhorias aplicadas pelo provedor do servio.

7.5.3 Sete Passos da Melhoria Continuada

Case e Spalding (2007) afirmam que o propsito dos Sete Passos da Melhoria
Continuada definir e gerenciar as etapas necessrias para implementar as melhorias.
Segundo os autores, com a adoo deste processo possvel agregar valor ao negcio pelo
monitoramento e anlise dos servios, que assegura que as necessidades futuras do negcio
podero ser atendidas.
Os Sete Passos da Melhoria Continuada segundo Case e Spalding (2007) esto
diretamente ligados ao Ciclo de Deming, ou ciclo PDCA, que em ingls a sigla para
Planejar-Fazer-Checar-Agir, e que tem como base o desenvolvimento contnuo das atividades
em um ciclo fechado destas quatro etapas.
Case e Spalding (2007) relacionam os Sete Passos da Melhoria Continuada com o
Ciclo de Deming da seguinte forma:

Planejar
1. Definir o que deve ser medido
2. Definir o que pode ser medido

Fazer
3. Coletar os dados
4. Processar os dados

Checar
5. Analisar os dados
62

6. Apresentar e utilizar a informao

Agir
7. Implementar as aes
Definir o que deve ser medido se baseia em informaes fornecidas nas etapas de

Estratgia e Desenho do Servio. imperativo que se tenha uma viso geral, para isto deve
ser possvel se responder as perguntas Onde queremos estar? e Onde estamos agora?.
Definir o que pode ser medido se baseia em uma anlise da diferena entre onde
estamos e onde queremos estar. Esta atividade indicar o que pode-se medir e como esta
medida dever ser feita. A pergunta a ser respondida nesta fase Como chegaremos onde
queremos estar?.
Coleta de dados a fase onde os dados e informaes medidas no ciclo de Operao
de Servio devem ser coletadas.
Processar os dados onde os dados coletados devem ser processados para identificar
os principais identificadores de desempenho (PIDs) possibilitando o seu posterior estudo.
Analisar os dados a fase responsvel por transformar os dados em informaes para
poderem ser analisados tendncias futuras de impacto no negcio e oportunidades de
melhoria.
Apresentar e utilizar a informao consiste em apresentar relatrios de resultados que
sero atingidos e do planejamento dos prximos passos para a ao das melhorias em funo
dos resultados.
Implementar as aes corretivas o passo em que as aes de correo e melhoria dos
servios so efetivamente implementadas.
Por ter como base o Ciclo de Deming, os Sete Passos da Melhoria Continuada se torna
um ciclo, como demonstrado na FIGURA 6, onde aps a implementao da ao corretiva
inicia-se um novo processo, caracterizando assim a melhoria continuada. interessante
ressaltar que para a ITIL existe diferena entre contnuo e continuado, onde contnuo denota

63

a continuidade initerrupta de algo, e continuado implica em repeties com possveis

interrupes ocasionais.

Fonte: Case e Spalding (2007)

FIGURA 6: 7 Passos da Melhoria Continuada

Segundo Freitas (2010), uma vez concludos os 7 passos estabelecida uma nova linha
de base para os servios e o ciclo retorna novamente para o passo 1.

IMPLANTAO DA ITIL V3
64

Uma das principais caractersticas que levam a ITIL a ser amplamente adotada no
mercado a possibilidade de se moldar o projeto de acordo com as necessidades da empresa.
A implantao da ITIL no segue uma receita, e por isso que ela considerada um
conjunto de boas prticas e no uma metodologia. Cada organizao difere das outras em
relao ao seu porte, prioridades e ambies, e por isso um projeto deve ser estudado e
desenvolvido sempre visando atender as necessidades especficas de cada empresa. Grande
parte das organizaes que decidem por adotar a ITIL esbarra no primeiro desafio que
saber por onde comear. O fato de ter conhecimento sobre as prticas de ITIL no so
suficientes para se garantir uma implementao de sucesso, e pode gerar uma expectativa
falsa de facilidade.
Um dos aspectos mais importantes antes de iniciar a implementao ter conscincia
do investimento que a empresa est disposta a fazer para atingir suas metas. preciso realizar
uma anlise do estado de maturidade da empresa, definindo objetivos e metas, e implementar
progressivamente os processos necessrios este objetivo. A implementao da ITIL no
precisa necessariamente ser realizada por completo, muito menos ser implementada de uma s
vez. Nesta anlise devem ser levantados os pontos crticos da implementao, tal como a
criticidade do servio, importncia, dimenso, oramento, e Retorno de Investimento (RDI)
que a implementao deste servio deve trazer para empresa. importante ressaltar que RDI
no significa apenas retorno financeiro, se a implementao de um servio for capaz de
reduzir o tempo de produo, aumentar a qualidade do produto ou a melhoria do processo
gerando valor para o cliente esta implementao estar criando um RDI para a empresa.
Como dito anteriormente, a implementao da ITIL no precisa ser necessariamente
realizada por completo, podendo ser adotado apenas os processos mais crticos para o negcio
de determinada empresa. Isto possibilita que a ITIL possa ser adotada por empresas de
qualquer rea e tamanho. Alm da adaptabilidade a todos os tipos de empresa, esta forma de
implementao facilita a adoo da ITIL pela cultura da empresa, j que suas mudanas
muitas vezes mudam drasticamente o modo com que as pessoas executam suas tarefas. Podese citar como uma boa prtica o inicio da implementao pelo setor de Service Desk, e focar
na gesto de incidentes, gerando mtricas sobre todos os incidentes e pedidos de servio,
definir procedimentos para escalar os incidentes e partilhar informaes com os outros
65

departamentos. Aps a empresa absorver as mudanas deste processo, partir para a Gesto de
Problemas e assim sucessivamente.
A adoo da ITIL para o gerenciamento da rea de TI no uma tarefa das mais
fceis. Ao analisar o depoimento de profissionais de TI nota-se que grande parte das empresas
que decidem adotar a biblioteca de boas prticas encontram dificuldades. Apesar dos
processos serem bem definidos e existir muito material sobre o assunto, os profissionais
alegam que na hora de sair do papel as dificuldades vem a tona. importante que a
organizao que pretende adotar a ITIL tenha a conscincia que toda a empresa deve
trabalhar em conjunto para se obter sucesso, o treinamento tem de ser constante, todos os
colaboradores tem que estar cientes de seu papel e executa-lo com competncia. Outro
aspecto a ser considerado o fato de que durante a execuo de um projeto existem muitos
fatores dinmicos que influenciaro o andamento dos trabalhos, e por isto devem ser previstos
pela empresa. Riscos surgiro, prioridades sofrero mudanas, a distribuio de recursos e at
mesmo objetivos de negcio podero variar, baseados at mesmo nos prprios resultados
parciais da implementao.
Pegg e Kayes (2005) e Fly (2005) apontam algumas falhas que podem levar o projeto
de implementao ao fracasso:

Falta de conhecimento sobre o estado atual: Deve-se saber em que estgio a empresa
se encontra antes de saber para onde se deseja ir. Ao menos que se tenha isto claro
ser difcil traar uma maneira de atingir as metas desejadas.

Falta de comprometimento com a gesto: Os stakeholders devem ter conscincia de

que deve existir um comprometimento em todos os setores envolvidos da empresa, e
os encarregados do gerenciamento do projeto devem demonstrar sua presena e
envolvimento.

No criar instrues de trabalho: Frequentemente as organizaes falham em

documentar as instrues de trabalho. Estas instrues incluem regras de escalao,
definio de prioridades, e categorias de mudana.

66

Falta de definio dos donos do processo: De forma simples, o dono do processo

responsvel monitorar e gerenciar o processo para que ele esteja em melhoria
contnua. Esta funo essencial para a manuteno dos processos.

Excesso de preocupao com performance: Muitas organizaes se concentram na

performance do servio ignorando a qualidade dos processos. As organizaes
precisam gastar algum tempo com a melhoria do servio como parte da
implementao da ITIL.

Excesso de ambio: Muitas organizaes se engajam em implementar diversos

processos ao mesmo tempo, causando confuso e uma integrao fraca entre eles.
imprescindvel que a qualidade de poder implementar ITIL aos poucos seja utilizada
pelas empresas.

Falhar em manter o momento: uma implementao pode levar anos. Muitas empresas
implementam um processo e partem para outro, sem planejar como a qualidade do
processo implementado ser mantida.

Ignorar outras solues alm da ITIL: apesar de ser uma biblioteca de boas
maneiras, existem outras solues que no devem ser ignoradas, tais como COBIT
(Control Objectives for Information and related Technology) e Six Sigma. Estas
outras solues podem facilitar a implantao da ITIL e obter resultados ainda
melhores.
A implementao de um projeto ITIL vai alm de um projeto tcnico, pois envolve

toda estrutura organizacional da empresa. Os funcionrios devero ser treinados e absorver a

nova cultura imposta pela ITIL e o setor gerencial dever suportar as novas necessidades da
empresa. Com todo este impacto, para se ter sucesso na implementao o projeto deve contar
com o apoio da alta administrao da organizao e a equipe deve estar empenhada em
garantir a melhoria contnua do processo.

67

BENEFCIOS AGREGADOS PELA ITIL V3

Convergindo com os aspectos j abordados, sublinha-se que superficialmente pode-se

definir como o principal motivo para que uma organizao decida por adotar a ITIL a
necessidade de alinhar os negcios da empresa com a rea de TI, implantando um modelo de
governana em TI capaz de suportar o crescente volume de dados e informaes. ITIL no
este modelo, porm lista boas prticas para se alcanar o sucesso neste quesito. Com uma
gesto da rea de TI consistente, possvel melhorar a qualidade dos servios de TI,
atendendo melhor as necessidades do cliente.
De acordo com Fernandes e Abreu (2006) e Pultorak (2005) alguns benefcios gerados
pela ITIL so a melhoria da satisfao dos clientes, melhoria da satisfao dos
colaboradores, reduo dos custos de treinamento, melhoria da disponibilidade dos sistemas e
aplicaes, melhoria da produtividade das equipes, reduo de custos relacionados a
incidentes e problemas e melhor utilizao dos recursos de TI. Segundo estudo da
Computerworld (2008) grande parte dos profissionais de TI acreditam que a adoo da ITIL
tambm contribui para aprimorar a reputao dos departamentos de TI, alm de facilitar que
as organizaes entrem em conformidade com requisies de compliance, que melhoram
tambm a imagem da empresa. Smitch (2010) acrescenta que a ITIL pode tambm ajudar a
aprimorar a Segurana da Informao atravs de vrias recomendaes tais como a definio
de papis e responsabilidades para a Segurana da Informao, o planejamento de uma
poltica de segurana, criao de documentos formais, a necessidade de reviso contnua e o
planejamento de relatrios gerenciais e executivos para ajudar a comunicar as metas e
resultados alcanados.
Em uma abordagem mais aprofundada, Palma (2009) destaca que os benefcios da
ITIL podem ser agrupados em quatro categorias abordadas a seguir.
Benefcios para o Negcio: grande parte, seno a totalidade, dos processos relacionados ao
negcio de uma organizao so amparados por servios de TI. Por este motivo, o
gerenciamento e estratgia desta rea da empresa devem ser consistentes e acompanhar
68

paralelamente as mudanas relacionadas ao negcio da empresa para poder proporcionar a

capacidade, disponibilidade, segurana e performance necessrias para suportar as
necessidades do negcio. A dependncia do negcio em relao aos servios de TI faz com
que este aspecto seja crucial para a sobrevivncia da empresa. A ITIL prope processos que
auxiliam no gerenciamento dos negcios da empresa, tais como os processos de estratgia de
servios, do livro Estratgia de Servio, que abordam tpicos fundamentais ao negcio como
o Gerenciamento Financeiro e Gerenciamento do Portflio de Servios. No livro Desenho do
Servio, o processo Gerenciamento do Nvel de Servio importante para que os nveis
requeridos pelo negcio sejam absorvidos e entendidos por TI, deixando claro os objetivos do
negcio e o que TI tem que fazer para atend-los, contribuindo para a criao de valor para o
cliente.
Benefcios para Inovao: de acordo com o autor, Inovar significa mudar com inteno de
aperfeioamento (FERNANDO PALMA, 2009). A ITIL possui este conceito agregado a
grande parte de seus processos de maneira direta ou no, porm esta inovao fica evidente
em seu quinto livro Melhoria Contnua de Servio, descrita no item 7.5 deste trabalho.
Benefcios para Funcionrios: a implementao da ITIL altera aspectos que influenciam na
qualidade dos servios prestados pelos funcionrios. Isto baseado em fatores como o
aumento da motivao um ambiente organizado mais motivador; aumento da
produtividade impulsionado pela garantia de recursos e continuidade dos servios
proporcionados pela ITIL; transparncia nos processos facilita a tomada de decises, a
partir do momento que o funcionrio conhece os padres e estes so rigorosamente seguidos.
Benefcios Financeiros: rentabilidade sem dvida o principal objetivo de qualquer negcio,
e uma empresa quando adere ITIL est interessada no maior retorno financeiro possvel. A
ITIL deve ser capaz de demonstrar o retorno financeiro que trar para uma organizao,
sobretudo justificando os gastos com a sua implementao. Alguns processos que contribuem
diretamente com o retorno financeiro para empresa so o Gerenciamento de Problemas que
tem por objetivo eliminar e prevenir incidentes, otimizando os custos gastos com manuteno
e suporte, e o Gerenciamento de Continuidade que garante a continuidade de servios
crticos a empresa, que se parados causam altos prejuzos financeiros. Alm destes, existem
fatores indiretos relacionados ao benefcio financeiro que a ITIL proporciona. Uma empresa
que possui um bom Gerenciamento de Continuidade, por exemplo, representa um diferencial
69

no mercado, podendo ser decisivo para um cliente na escolha de uma prestadora de servio
diante das concorrentes.

70

10

ESTUDO DE CASOS

Com a expanso do conhecimento sobre as boas prticas de gerenciamento de servios

de TI e a conscientizao de que para se obter sucesso no mercado - independente do ramo de
atuao da empresa deve-se possuir uma rea de TI slida e alinhada aos interesses do
negcio, a prtica de implementao da ITIL vem crescendo exponencialmente nos ltimos
anos. Pesquisas chegam a apontar at 66% o ndice de empresas que j adotaram o compndio
de boas prticas em algum grau (COMPUTERWORLD, 2008). O Brasil no uma exceo, e
tambm possui nmeros semelhantes.
Dentre as inmeras organizaes nacionais que adotaram a ITIL, alguns projetos de
implementao em empresas de grande, mdio e pequeno porte so evidenciados abaixo,
exemplificando justamente a versatilidade dos conceitos propostos pela biblioteca (Todos os
dados foram coletados e se encontram disponveis na internet para acesso pblico).

10.1 Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (Correios)

A instituio dos correios est presente em todos os municpios brasileiros, atende

mais de 10 milhes de pessoas por semana e faturou em 2007 R$ 10,97 bilhes (SOUZA
NETO, 2008). Segundo Souza Neto (2008), a empresa decidiu adotar as prticas da ITIL em
julho de 2007 buscando agregar alguns valores essenciais para os clientes e parceiros. A
FIGURA 7 demonstra o Planejamento Estratgico da Diretoria de TI, relacionando os
processos e stakeholders relacionados com a viso, a misso e os valores almejados pela
empresa, tais como maior satisfao dos clientes e reconhecimento dos colaboradores. A
FIGURA 8 mostra o Planejamento do Departamento de Integrao e Suporte Tcnico, cuja
misso buscar excelncia no suporte tcnico oferecido visando tambm a adio de valores
como o reconhecimento do cliente interno.

71

Fonte: Souza Neto (2008)

FIGURA 7: Planejamento Estratgico da Diretoria de TI

Fonte: Souza Neto (2008)

FIGURA 8: Planejamento do Departamento de Integrao e Suporte Tcnico

72

Dentre os processos totalmente implementados, estavam a Funo Service Desk e o

Gerenciamento de Incidentes, enquanto estavam em implantao o Gerenciamento de
Configurao, Gerenciamento de Mudana, Gerenciamento de Problemas e o Gerenciamento
de Liberao, e tambm o detalhamento do Catlogo de Servios.
Os benefcios percebidos pelos Correios foram a eficincia do setor de TI, com melhor
resposta s demandas; mudana cultural em direo ao provimento de servios; facilitao do
controle da terceirizao de servios de TI; referncia uniforme para a comunicao interna,
padronizando e identificando procedimentos.
As lies aprendidas foram a necessidade de um patrocnio para a implantao;
nomeao formal dos gerentes; investimento em capacitao dos envolvidos; conscincia que
a mudana pode ser demorada e exigir um grande esforo; comprometimento das reas
envolvidas na implantao; dedicao exclusiva da equipe de implantao; recursos humanos
para administrar a ferramenta.

10.2 Banco do Estado do Rio Grande do Sul S.A. (Banrisul)

O Banrisul um banco estatal gacho com foco de negcios na Regio Sul do Brasil.
Segundo matria publicada pelo site www.itilnapratica.com.br , o Banco anunciou um projeto
de gerenciamento de servios de TI no ano de 2010, que previa a implantao da funo
Service Desk para atender os seus negcios. O valor total do projeto ficou em R$ 2,9 milhes,
o que reafirma que apesar de no ser proprietrio, implementar ITIL pode ser bastante caro.
Segundo o gerente executivo Oliveira, a metodologia de gesto de servios de TI est criando
uma linguagem Comum entre a rea de tecnologia e seus clientes internos, facilitando o
entendimento entre todos. Ele tambm afirma que assim como o principal benefcio cultural,
o principal desafio tambm est relacionado equipe. Os usurios tem que documentar um
ponto de contato nico para incidentes. Quem resolve precisa documentar a soluo para
nossa base de conhecimento, comenta Oliveira.
A implementao total do projeto est prevista para o final de 2011, e o banco j se
prepara para fazer uma avaliao para a ISO 20.000, norma que rege gerenciamento de
73

servios. O objetivo final aumentar ao mximo a estabilidade dos servios e produtos do

banco, diz oliveira.

10.3 Servio Social da Indstria (SESI) e Servio Nacional de

Aprendizagem Industrial (SENAI) de So Paulo

O SESI e SENAI de So Paulo adotaram a ITIL em 2009. Segundo matria

publicada pelo site www.itilnapratica.com.br , o sistema implantado permitiu a integrao de
15 mil colaboradores espalhados nas 150 unidades da instituio no estado. O projeto criou o
Catlogo de Servios na qual os usurios podem requerer qualquer tipo de servios de TI. O
processo atuou nos nveis de gesto de incidentes, problemas, mudanas e um BDC (Base de
Conhecimento). O principal objetivo atingido pela organizao foi a credibilidade do setor de
TI, que antes era visto como ineficiente e aps a adoo alcanou 95% de aprovao pelos
usurios. Em longo prazo, a organizao busca reduzir os custos com TI, alm de maior
disponibilidade de tempo para desenvolver projetos estratgicos.

10.4 JBS Friboi

O grupo JBS conhecido como Friboi uma empresa de grande porte do ramo
alimentcio. Para controlar o trabalho dos 40 mil funcionrios, a empresa optou pela adoo
da ITIL. Como a maioria das empresas que adotam a prtica, e Friboi procurou elevar o
nvel de servios prestados aos clientes internos alm da integrao de TI com as reas de
negcios. A empresa iniciou com a organizao do Service Desk, no Gerenciamento de
Incidentes, Gerenciamento de Nvel de Servios e no Gerenciamento de Configurao de
Ativos.
Segundo matria divulgada pela Marquesi Newsletter (2008), com a organizao do
Service Desk a empresa diz que funcionrios deixaram de procurar pessoas diferentes para
falar de solues especficas, passando a procurar a equipe do Service Desk para resolver
74

todas as suas demandas de TI. Bases de conhecimento construdas pelas equipes amparam o
trabalho do Service Desk tornando o atendimento mais eficaz.
Dando continuidade a este projeto, a Friboi se prepara para implantar os processos de
Gerenciamento de Disponibilidade, Gerenciamento de Capacidade e Gerenciamento de
Continuidade de Servios de TI.

10.5 Makro do Brasil

Makro uma rede atacadista holandesa que est presente no Brasil desde 1972.
Segundo matria publicada pelo site www.scribd.com , a empresa optou por adotar as prticas
da ITIL em 2007 para gerenciar seus processos de Ti, e com isto resolveu de vez a questo
de prioridade de atendimento aos seus usurios. Antes da implantao, um problema crtico
poderia demorar at 10 horas para ser resolvido enquanto outras questes simples tinham
prioridade. Aps a implantao, este tempo caiu para at 30 minutos. Outro aspecto de
sucesso foi a criao de uma Base de Conhecimento, com cerca de 150 scripts ou roteiros de
procedimentos para resoluo de incidentes e demandas. Sem este roteiro, uma chamada pode
entrar pelo caminho errado e pode no ser percebida como um problema crtico a tempo,
fazendo com que a loja perca vendas ou cause irritao aos clientes.
O primeiro processo implementado foi o de gesto de incidentes. Uma das vantagens
percebidas pela implementao deste processo foi que o problema passou a ser impessoal, ou
seja, no preciso de uma pessoa especfica para resolver um problema, resultando em maior
produtividade. As prximas etapas implementadas foram a gesto de mudanas, de demandas,
e do fluxo do conhecimento. Aps a implementao destes processos, a empresa constatou
que a taxa de erro em mudanas caiu consideravelmente.

75

11

CONCLUSO

Com o estudo desenvolvido sobre o conjunto de boas prticas em gerenciamento de

servios de TI que formam a biblioteca ITIL, pode-se observar que para se obter sucesso no
mercado, independente da rea em que a empresa atua, deve-se possuir um setor de TI
consistente e integrado com os interesses de negcio da empresa. A ITIL foi desenvolvida
em uma poca de grandes inovaes tecnolgicas, onde a dependncia da tecnologia e mais
especificamente do computador fez com que grandes empresas tivessem a viso do valor da
informao e seu gerenciamento, e que esta se tornaria o bem mais precioso de uma
organizao.
Alguns anos depois surge a verso atualmente aceita como padro no gerenciamento
de servios de TI, a ITIL V3. Focada essencialmente no ciclo de vida do servio, esta verso
composta por cinco livros, cada um abordando uma etapa do ciclo. Esta nova verso obteve
grande sucesso, pois muitas empresas alegavam que implantar ITIL era uma tarefa difcil e
complicada. Porm com a terceira verso a biblioteca se tornou mais popular, e derrubou o
mito de que ITIL s poderia ser implementada em grandes empresas. O resultado que
grande parte das empresas j possuem processos baseados na ITIL implementados em
algum grau.
Quando uma empresa decide implementar um processo ITIL, ela est buscando
essencialmente agregar valor ao servio que ela oferece. Outros benefcios obtidos so a
reduo de custos a mdio e longo prazo que tambm considerado um benefcio crucial - e
uma melhor organizao e integrao do setor de TI com as demais reas da empresa. Esta
integrao faz com que a empresa seja capaz de prever melhor suas capacidades e limitaes,
possibilitando assim fechar contratos que a empresa consiga atender e efetivamente atingir as
metas oferecidas ao cliente. Como consequncia, a imagem da empresa melhora no mercado,
uma empresa que adota as prticas propostas pela ITIL muito bem vista pelos clientes,
pois uma garantia que a empresa est apta a prover servios de qualidade. Um exemplo disto
o relato do banco gacho Banrisul, que aps a implantao de processos da ITIL se
76

prepara para fazer uma avaliao para a ISO 20.000, norma que rege gerenciamento de
servios.
Porm implantar ITIL requer muito esforo e dedicao. um processo caro e
muitas vezes demorado. A Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (Correios) relata
como lies aprendidas investimento em capacitao dos envolvidos e o comprometimento
das reas envolvidas na implantao. muito importante que uma empresa que pretende
adotar ITIL tenha conscincia que haver uma mudana na cultura da empresa, e que todos
os envolvidos sejam treinados e orientados de forma adequada. necessria uma estratgia
bem definida, saber onde quer chegar e como se deve chegar. Falta de comprometimento,
ambies exageradas e falta de planejamento podem levar um projeto a fracassar.
ITIL est se tornando um padro de referncia no gerenciamento de servios de TI.
Implantado de forma consciente trar benefcios cruciais sobrevivncia de uma empresa,
nesta poca em que seu bem mais precioso a informao. verstil e pode ser
implementado em etapas, o que facilita sua aceitao por empresas de menor porte, e o
mercado para profissionais especializados est crescendo.
Enfim, para profissionais da rea de TI entender um pouco sobre este framework de
grande valor e facilitar a adaptao empresas que j possuem os processos implementados.
Para complementar este estudo, recomenda-se a certificao ITIL V3 Foundation aplicada
pelo instituto holands EXIN.

77

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