Plan du module

1- Objectifs de l’appréciation

2- Intérêts d’un système d’appréciation

3- Enjeux de l’appréciation du personnel

4- La mise en place d’un système d’appréciation

5- Fonctionnement d’un système d’appréciation

6- Gérer un entretien d’appréciation

 L’appréciation du personnel constitue un moment important dans la
vie du collaborateur. Elle permet de :

 faire le point ;

 d’émettre des souhaits d’évolution.

 La mise en place d’un système d’appréciation permet :

 De rendre plus objectives et plus rationnelles les décisions prises.

 D’améliorer la communication entre l’encadrement et les

collaborateurs.

 Créer un climat de travail plus favorable.

 Pratiques habituelles de l’appréciation

 l’évaluation est bien formalisée pour les cadres, beaucoup

moins pour les non cadres.

 Elle est réalisée sur le principe de l’entretien d’appréciation

annuelle.

 Elle est conduite par le supérieur hiérarchique direct.

 Les objectifs de l’évaluation les plus classiques visent à :

 Faire le point sur les résultats de l’année et sur les

objectifs à venir.
 identifier les besoins de formation et les orientations de
carrière.
 Quel système d’évaluation choisir ?
Utilisation étroite Utilisation élargie

Thèmes Résultats. Résultats.

abordés Objectifs passés et à venir. Objectifs passés et à venir.
Contraintes. Formation.
Formation (Quelques fois Carrières.
carrières Rémunération
Philosophie Faire le point sur les résultats. Réfléchir à l’avenir du
de Progresser dans son travail Salarié selon les résultats constatés.
l’évaluation Fonction RH assez centralisée. Décentraliser la fonction RH vers les managers

Lien avec les Description de poste. Description de poste.

autres outils Référentiel de compétences. Référentiel de compétences.
RH Plan de formation GPEC
Plan de formation
Grille de salaire
Avantages Centré sur le côté opérationnel de Le manager est un réel partenaire pour ses
l’emploi. collaborateurs.
L’évaluation dépend du supérieur L’avis du manager est fondamental : c’est lui qui
hiérarchique et des gestionnaires connaît le mieux ses collaborateurs.
 Suite

Utilisation étroite Utilisation élargie

Besoin d’autres L’évaluation dépend trop
entretiens pour la de l’opinion du manager
carrière et la (risques de partialité).
rémunération L’évaluation est parfois
Inconvénients
Rôle restreint du difficile et mal vécue à
manager dans l’évolution cause des enjeux qu’elle
des collaborateurs. inclut.
L’impact de l’évaluation
est moins perçu par les
salariés
 Un système d’appréciation permet de réunir les
informations nécessaires pour :

 Construire les différents programmes : promotions,

mutations, reconversions.

 Améliorer les compétences individuelles et collectives

de l’organisation par la formation

 ajuster les rémunérations.

 L’intérêt de l’appréciation pour l’entreprise :

 C’est le moyen privilégié pour

1- Politique salariale : aider à adapter la rémunération aux

résultats et aux efforts des collaborateurs.

2- gestion de carrières : aider aux plans de carrières et

mouvements de personnel par la connaissance des capacités et
aspirations des hommes.

3- Relations humaines : prévenir et gérer les conflits au niveau

des relations hiérarchiques.

4- La politique de formation : recenser les besoins de formation

saisis et négociés dans le cadre des relations hiérarchiques.
 :
L’intérêt de l’appréciation pour le management :

 Faire le point avec le collaborateur. Responsable

 Lui faire savoir quoi améliorer.

 Faire passer des messages.

 Préciser, donner des objectifs.

 Affirmer son autorité.

Collaborateur
 Responsable

 Savoir comment le collaborateur réagit à

l’appréciation.

 Mieux cerner les fonctions, les

responsabilités..

 Connaître ses problèmes, ses aspirations.

 Bénéficier de ses avis, de ses suggestions.

Collaborateur
 Responsable

 Localiser et résoudre les conflits.

 Adapter les hommes aux objectifs et

réciproquement.

 Déboucher sur les moyens d’amélioration.

Collaborateur
 L’intérêt pour la gestion des ressources humaines

 L’appréciation permet :

 la gestion quantitative et qualitative des emplois et des

compétences ;

 L’évolution des grilles de qualifications ;

 La gestion des rémunérations ;

 La gestion de la formation

 La gestion des carrières

 L’intérêt pour le collaborateur

 Occasion pour l’intéressé de

 Etre informé :

 Ce que son chef pense de lui ;

 Les appréciations portées sur lui ;

 Les objectifs fixés ;

 Les moyens de s’améliorer.

  De s’exprimer

 pour se justifier :

 pour évoquer les problèmes rencontrés ;

 sur ses aspirations ;

 sur ses manques.

 Sur ses besoins de formation ;

 Sur ses ambitions.

 L’appréciation du personnel représente une
nécessité économique :

 L’entreprise a besoin d’exercer un contrôle sur sa

propre production.

 La qualité de cette dernière tout autant que la

pression du marché, des clients, représente à ce
niveau des contraintes qui rendent la mise en place
d’un système d’appréciation inévitable.
 L’appréciation représente aussi une nécessité
sur le plan organisationnel.

 Elle permet dévaluer :

 l’adaptation des hommes par rapport à leur

fonction.

 Elle permet également d’apprécier :

 la qualité des structures d’organisation mises en

place.
 L’appréciation répond à un besoin humain :

 Tout individu a besoin :

 de se repérer par rapport à son travail ;

 de mesurer sa propre efficacité.

 L’appréciation exige :

 Un engagement de l’entreprise.

 Une implication de l’encadrement.

 Une adhésion du personnel.

 L’appréciation doit permettre de :

 Favoriser la sensibilisation de l’encadrement à la

dimension sociale de son rôle ;

 Améliorer la gestion des compétences des

collaborateurs de l’entreprise et de leurs
potentiels.

 Mobiliser en permanence l’attention de

l’encadrement.
 Ce qu’il faut retenir
 L’appréciation permet une meilleure connaissance Connaître.
des collaborateurs.

 D’évaluer objectivement les résultats et

performances.  Évaluer.

 De déceler les potentialités et découvrir les

collaborateurs susceptibles d’accéder à  Découvrir.

à des postes supérieurs.

 De prévoir la formation complémentaire Prévoir et

planifier
nécessaire.  la
formation
 D’ouvrir un dialogue qui permettra :

 D’aboutir à un ajustement entre

l’opinion du chef hiérarchique
Informer
et ses collaborateurs.

 De mieux se situer à l’intérieur

Conseiller.
du groupe. 
 De connaître les attentes du
Créer un
collaborateur et de l’aider si climat de
possible à les satisfaire. confiance
réciproque
 D’améliorer constamment la structure hiérarchique
de l’entreprise.
 L’implantation d’un système d’évaluation doit se faire
d’une manière progressive.

 Elle s’accompagne de mesures préparatoires :

 Information sur la philosophie du système et sur ses

mécanismes.

 Son déroulement, ses conséquences

 Formation de l’encadrement à l’exercice de l’évaluation.

 L’information sur le système d’appréciation contribue à
son acceptation :

 Sa mise en place entraîne souvent des réactions

négatives.

 Pour les évaluer, on constate une dualité des attitudes :

 Chaque personne a besoin de savoir où elle en est, si elle

progresse, comment elle est appréciée.
 Mais

 Il appréhende les résultats de l’appréciation établie par

un autre: surtout si il existe un doute sur la compétence
de la personne chargée de l’évaluatioN
 Les grandes lignes
 Il n’existe pas de pratiques standards.

 Chaque système doit être adapté au contexte de chaque

organisation.

 Mais tout système doit tenir nécessairement compte des

élément suivant :

 L’appréciation porte autant sur : Les qualités humaines

et personnelles que sur les performances professionnelles
et techniques surtout pour les cadres
L’appréciation des cadres est toujours réalisée au cours d’un
entretien annuel. Elle peut être semestrielle.
 Critères utilisés
Critères professionnels : Capacité d’encadrement

Capacité d’autonomie. Aptitude à la communication.

Créativité. Qualité des relation

interpersonnelles
Compétence
Motivation
Résultats
Etc.
Sens de l’organisation.

Aptitudes à la prise de
décision etc.
 L’évaluation inclus donc des critères différents.

 Comment les expliciter pour que tout le monde évalue les collaborateurs de manière équitable ?

 Les description d’emploi et les référentiels de compétences sont de très bonnes bases de
travail pour fixer des critères d’évaluation.

Exemple : Assistante du DRH

Raison d’être de la fonction

 Assister le DRH et ses collaborateurs dans :

 La réalisation des tâches de secrétariat (courrier, téléphone, rendez-vous, classement…)

 Le suivi des dossiers (préparation des réunions, convocations….) ;

 Le recrutement du personnel (convocation, accueil…)

Formation initiale

Bac + 2 bureautique ou assistante de direction

Qualités professionnelles

Anglais ; organisation ; compétences informatiques ; qualités relationnelles, discrétion ; flexibilité ;

diplomatie et tact.

Le tableau ci-dessous montre un exemple de grille qu’il est possible de construire à partir de la
description d’emploi d’assistance de direction.
Critères évalués Non Doit Maîtrise Maîtrise
démontré progresser satisfaisante parfaite

Compétence indispensable

Anglais
Qualité relationnelles
Capacité d’adaptation (gestion du temps
et des urgences)
Maîtrise de l’outil informatique
Organisation

Compétence complémentaires

Autonomie
Sens des responsabilités
Rigueur et précision
Diplomatie et discrétion
 Les 7 clefs de succès de l’évaluation

 Implication du manager

 Formation et préparation du manager

 Implication et préparation du collaborateur

 Réel impact sur l’avenir du salarié

 Exemplarité de la hiérarchie à tous les niveaux de l’entrepris, pour témoigner

de l’importance et de la rigueur de l’évaluation

 Critère d’évaluation explicites et connus de tous

 Accompagnement régulier sur le poste de travail. L’évaluation ne doit pas être

le seul moment où l’on s’exprime sur les objectifs et les résultats du
collaborateur.
 Les phase de l’entretien d’appréciation
1- Rappel :
 Des évaluations antérieures.

 Des finalités de l’emploi occupé.

 Des critères d’évaluation fixés : objectifs et résultats attendus.

2- Appréciation globale sur la manière dont la fonction est tenue par le

collaborateur.

 Atteinte des objectifs

 Analyse des écarts

3 – Analyse des évolutions actuelles et futures de la fonction

4 - Recherches de moyens plus efficaces et d’actions correctrices pour

améliorer les résultats.

5- Formations nécessaires à court terme (adaptation au poste) et à long

terme (évolution du métier et des compétences).

6- dialogue sur la carrière de l’évalué et sa rémunération (si ces thèmes sont

prévus dans l’entretien)

7- décision sur un engagement commun : fixation de nouveaux objectifs et

formalisation des actions envisagées.
 Guide préparatoire à l’entretien pour le collaborateur
1- contenu de l’emploi

 Quelles sont mes fonctions actuelles ? Comment ont-elles évolué au cours de

l’année ?

 Quels sont les aspects du travail auxquels j’attache le plus d’importance ?

Quels sont ceux qui me demandent le plus d’effort ?

 Quels sont les tâches qui m’intéresse le plus, le moins, et pourquoi ?

 Quelles sont les principales difficultés que j’ai rencontrées ? Quels moyens
mettre en œuvre pour les aplanir et pour améliorer mon efficacité ?


2- objectifs

 Quels étaient les objectifs ?

 Par rapport aux objectifs, quels sont les résultats que juge satisfaisants
? Ceux qui ne le sont pas ?

 A quelles causes puis-je attribuer mes succès et mes échecs (analyses

des écarts) ?

 Quelles propositions concrètes puis-je faire pour améliorer mes

résultats ?
3- Avenir

 Les fonctions que j’occupe conviennent-elles à mes goûts, à mon

expérience ?

 Est-ce que j’utilise toutes mes compétences ?

 Quelles sont les autres fonctions que j’aimerais occuper ?

 Quel est mon projet professionnel ?

 Dans quels domaines ai-je besoin de suivre une formation ?

 Guide préparatoire à l’entretien pour le manager
1- Définir et clarifier l’objectif de l’évaluation avec le collaborateur

2- fixer et évaluer des objectifs opérationnels

 Pour un manager efficace, les objectifs doivent être :

 Peu nombreux.

 Clairs, expliqués, cohérents

 Réalisables (ni trop faciles, ni trop élevés).

 Mesurables (quantifiables)

 Observables (qualitatifs, formulés en terme d’actions)

3- Utiliser le guide d’entretien pour structurer l’entretien

 Principe de l’évaluation en 360°
 Il s’agit d’évaluer les compétences d’un individu à partir de référentiels
remplis par :

 Le salarié lui-même.

 Son supérieur.

 Ses collègue.

 Ses subordonnés.

 Des personnes extérieures à l’entreprise et qui sont en relation directe

avec le cadre évalué (actionnaires, clients, fournisseurs…
 Les compétences évaluées sont relatives :

 au sens des responsabilités, initiatives, autonomie

 Leadership t esprit d’équipe

 Sens du client

 Performances et esprit du groupe

 Management et développement du collaborateur

 Appréciation modèle 1
Appréciation des ouvrier, employés, techniciens ou assimilés (autres qu ’agents de maîtris
Année : ………………………
Nom, Prénom………………………………………………………………… Age
………………………………………………..……………………….
Ancienneté dans la société …………………………………………… ans Classification actuelle :
………………………………………………….
Etablissement ou service : …………………………………………………. Catégorie
professionnelle : …………………..…………………………
Depuis combien de temps l’intéressé est-il :
Connu de son chef ? ……………………… ans Sous ses ordres : ……………… ans Dans
l ’emploi actuel ? ………………. Ans
Pour chaque question, encercler la lettre correspondant à votre appréciation. (consulter les
conseils d ’utilisation avant de remplir la feuille)
I- Appréciation de la performance.
1- CONNAISSANCE DU TRAVAIL ABCDE
- L ’intéressé connaît-il son travail de façon satisfaisante ? - Préciser les
connaissances complémentaires à acquérir
. 2- QUALITE DU TRAVAIL ABCDE
- La qualité du travail est-elle suffisante ?…………………………. - Sinon, comment
l ’améliorer ? …………………………
3- QUALITE DU TRAVAIL UTILE ABCDE
- La quantité du travail est-elle suffisante ?………………………… - Sinon, pourquoi ?
………………………………………..
4- RESPECT DES CONSIGNES (de travail et de sécurité) ABCDE
Préciser les améliorations à
apporter………………………………………………………………………………………….
5- FACULTE D ’ASSIMILATION ET DE JUGEMENT (Possibilité d ’assimilation des instructions
relatives au travail courant) ABCDE
6- FACULTE D ’ADAPTATION ABCDE
(Possibilité d ’acquérir les nouvelles connaissances correspondant à l ’évolution de sa spécialité ou
d ’assimiler des
techniques différentes de celles de sa fonction actuelle)
 Potentiel
Potentiel de commandement (Initiative, sens des responsabilités, esprit éducatif, ténacité)
………………………...………… ABCDE
Potentiel de promotion (l’intéressé a-t-il les connaissances correspondant à des fonctions supérieures à
celles qu’il occupe ou peut-il les acquérir)
……………………………………………………………………………………………………………………………………………...
ABCDE
Est-il qualifié pour une promotion Le
? ………………………
présent questionnaire Si oui, à quel
a été : poste ?…………... Dans
quel délai ? …………………………..
Rempli par le chef Rempli par le Visé par le chef supérieur
………………………………………
Nom direct supérieur du ………………………………………
Fonction ………………………… chef…………………… ……………………………………...
date et signature ……… ………
Echange de vues avec l’intéressé
L ’entretien conduit le …………………….. Par M. ………………………………………. A
permis de préciser …………………………………..
- L ’intéressé est-il satisfait de l ’emploi qu’il occupe ?
……………………………………………………………………………………………………………
Nom et titre du supérieur hiérarchique ayant conduit l ’entretien ……………………………………….
Autres remarques : ………………………………………
………………………………………………………...
Nom : et prénom :
………………………………
Direction: ………………………………
Plan de formation et de développement personnel Catégorie prof.
……………………………
Moyen de formation et de développement personnelMatricule : ……………………………….
- Résultant des améliorations souhaitées des paragraphes II (Orientation) et III (Potentiel) -
Proposés en accord avec l ’intéressé lors de l ’entretien
Indiquer l ’intitulé du stage et cocher l ’année choisie
Moyens internes connus Moyens à trouver ou moyens externes connus
Dans les domaines
I- Spécifiques de l ’activité
Stage de votre Direction
II- Relatifs au développement personnel
Stages interdirections de la DHS
Information générale société
Initiation économique
Initiation à l ’informatique
Initiation au travail de groupe
Expression orale
Anglais intensif

Pour les stages connus, remplir la fiche - prévision de stage destinée au correspondant Formation de votre
 Appréciation modèle 2

FACTEUR D’ÉFFICACITÉ DANS LE TRAVAIL (1)

L’intéressé
❒ Sait-il organiser son propre travail avec méthode, précision et esprit de sécurité ? (évaluation sur
une échelle à cinq niveaux)
❒ Sait-il étudier une question à fond ? (esprit d ’analyse) ❒ Sait-il en dégager les points
importants ? (esprit de synthèse)

Manifeste-t-il les caractéristiques suivantes :

❒ Maîtrise de soi
❒ Franchise et loyauté
❒ Dynamisme
❒ conscience professionnelle
❒ Continuité dans l ’effort
• Recommandations en vue d ’une amélioration :
………………………………………………………………………………. .…
• Quelle sont les qualités les plus marquantes de l ’intéressé : …………………………. (se limiter à 3)
Capacité de commandement (à ne remplirque pour les personnes exerçant un commandement
effectif)

L’intéressé possède-t-il les qualités suivantes :

❒ Jugement ❒ Initiative ❒ Enthousiasme ❒ Sens des
responsabilités
❒ Esprit de sécurité ❒ Sens de la coopération ❒ Sens de la communication ❒
Facilité d ’expression

Ces qualités lui permettent-elles :

❒ de répartir les tâches suivant les aptitudes de chacun ?
❒ D ’organiser le travail de ses subordonnés ?
 Progrès ou régression depuis la dernière appréciation
(Citer des faits venant à l’appui de vos appréciations) :

TENDANCES ACTUELLES

(L ’appréciation de la tendance présente est plus difficile que la mesure des progrès
ou des régressions-vous pouvez vous abstenir en cas d ’incertitude)

OBSERVATIONS GENERALES
❒ A maintenir dans son emploi actuel (indiquer éventuellement les formations ou
perfectionnements préconisés)
❒ Capable de faire mieux dans les emplois suivants (moyennant éventuellement un
complément de formation à indiquer) :
❒ Insuffisant dans l ’emploi actuel. Solutions proposées :

Délai nécessaire pour former un remplaçant en cas de mutation ou de départ :

(Répondre à cette dernière question dans tous les cas)

Signature du chef direct Signature du

chef supérieur
M. M.
 Fiche d’appréciation : modèle 3
Code n° :
Année :

Nom & prénom :

…………………………………………………………………………………
………………
Direction : …….
…………………………………………………………………………………
……………
Service : …….
…………………………………………………………………………………
…………
Date de recrutement :
………………………………………………………………………………….
………………...
Poste occupé : …….…………………………………….
………………………………………………………………
Depuis le : …….………………………………………………..
…………………………………………………..……
Grade actuel : …….……………………………………………….
………………………………………………..……
Nombre de postes similaires : …….
……………………………………………………………………………..……
Poste précédent : …….………………………………………..
…………………………………………………..……
 QUALITÉS PROFESSIONNELLES

Coefficient
CRITÈRES de RÉSULTATS OBTENUS
pondération
A B C D E

1- Compétences
professionnelles ……………..
2- Degrés d‘engagement
…………………………
3- Efficacité
…………………………………………
4- Esprit d ’équipe
• Points forts àdans le
développer d ’avantage :
travail …………..….
• …………………………………………………………………………………
5- Relations Humaines et
Communication …....
6- (*)
Points faibles à améliorer :
•
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………

Commentaire général de N + 1 :
•
……………………………………………………………………………………………………………………………
…………………
(*) : Qualité essentielle à la bonne marche du travail et liée au poste, à définir par le
hiérarchique :
Exemple : ponctualité, tenue, créativité, sens de l ’organisation, rigueur, …
 OBJECTIFS ET RÉSULTATS
COEFFICIEN RÉSULTAT
OBJECTIFS DU POSTE T DE
PONDÉRATI A OBTENUS
C D E
ON B
1- …………………………………………………………….
……………………………………………………………. …
2- …………………………… ……………………………….
………………………………………………………………..
3- ……………………………………………………………..
………………………………………………………………..
4- ……………………………………………………………..
………………………………………………………………..

Commentaires de N sur l ’appréciation émise par N+1 sur les objectifs après
l ’entretien :
•
…………………………………………………………………………………………………………………………………
…...……………
•
…………………………………………………………………………………………………………………………………
…...……………
Objectifs de la période à venir (par ordre de priorité) :
• ……………………………………………………………………………………………………………………………...
…………………… - Durée -
•…………………………………………………………………………………………………………………………………
1-……………………………………………………………………………………………………..
…………………
……………………………………………
2-
………………………………………………………………………………………………………………………………..
…………………
3-
………………………………………………………………………………………………………………………………
…………..………
4-
COMMENTAIRE DE N+2 EN CAS DE LITIGE AVEC N+1

•…………………………………………………………………………………………………………………
……………………………
•
……………………………………………………………………………………………………………………
…………………………
•
……………………………………………………………………………………………………………………
…………………………
•…………………………………………………………………………………………………………………
……………………………
•…………………………………………………………………………………………………………………
……………………………
Date et Signature de
signature de N N+1

Approbation Visa D.R.H

de N+2
 RÉSERVÉ À LA D.R.H
Notes des années précédentes : -
-
-
Et % d ’augmentation des années précédentes : -
-
-
Salaire actuel:
……………………………………………………………………………………………
Salaire Proposé :
……………………………………………………………………………………….
Pourcentage proposé d’augmentation :
général : de
l ’apprécié :

Formations suivies durant l’année :

………………………………………………………………….
Eléments de carrière :
……………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
………………....
…………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
…………………...
…….……………
……………………………………………………………………………………………
Besoins en formation :
…………….……
………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
………….……...
……………………
Appréciation modèle 4

AUTO EVALUATION
Page 1 :
• Carte d ’identité complète du collaborateur.
Page 2 :
• Liste des objectifs de l ’année écoulée avec deux (2) feuilles volantes :
* 1 : pour auto évaluation.
* 2 : pour évaluation définitive.
Page 3 :
• Commentaire écrit du responsable hiérarchique sur les compétences,
les performances et les
motivations du collaborateur.
• Description des points forts.
• Description des zones d ’amélioration.
Page 4 :
• Les ambitions et désirs de carrières du collaborateur.
• L’évaluation du potentiel d ’évolution du collaborateur par les
supérieurs.
Page 5 :
• Description détaillée des nouveaux objectifs pour la période à venir
(en termes mesurables).
Appréciation modèle 4

AUTO EVALUATION
Page 1 :
• Carte d ’identité complète du collaborateur.
Page 2 :
• Liste des objectifs de l ’année écoulée avec deux (2) feuilles volantes :
* 1 : pour auto évaluation.
* 2 : pour évaluation définitive.
Page 3 :
• Commentaire écrit du responsable hiérarchique sur les compétences,
les performances et les
motivations du collaborateur.
• Description des points forts.
• Description des zones d ’amélioration.
Page 4 :
• Les ambitions et désirs de carrières du collaborateur.
• L’évaluation du potentiel d ’évolution du collaborateur par les
supérieurs.
Page 5 :
• Description détaillée des nouveaux objectifs pour la période à venir
(en termes mesurables).
 Destiné à l’origine à communiquer sa notation
personnelle au subordonné, l’entretien
d’appréciation a évolué vers une acceptation
plus large dans le monde de l’entreprise et des
organisations.

 Au-delà de cette fonction initiale, il peut

constituer aussi un véritable outil de
management et un régulateur relationnel.
Conduit généralement une à deux fois par an?

il permet un évaluation globale des performances du

collaborateur :

 c’est en somme « un bilan consolidé » de ses résultat

dans le travail et non un suivi analytique au jour le jour.

 il aboutit pour les deux partenaires a un diagnostic

très complet des points forts et des points faibles de
la personne évaluée.
  Le responsable y trouve l’opportunité :

→ l’opportunité d’un rappel ou redéfinition des exigences

du poste et de ses propres attentes vis à vis du
collaborateurs.

→ de connaître les attentes du collaborateur en termes

d’aide, de soutien et de sanction positive de ses efforts.

→ d’élucider les malentendus inévitables dans la relation

hiérarchique.

 L’entretien permet donc la passation d’un véritable

contrat, assorti d’objectif négocié entre les
deux partenaires.
A la lumière des échecs ou des difficultés rencontrés par le
collaborateur, on parvient à :
 
→ une analyse des besoins de perfectionnement et de
développement du subordonné.
 
⇒ cette analyse débouche sur un plan de formation,
voire de formation qui concrétise les solutions envisagées.
 
 → A plus long terme, l’entretien alimente le plan de
carrière du collaborateur, prenant en compte ses
aspirations, ses potentialités et les possibilités
existantes ou à venir de l’entreprise.

⇒ A ce titre, il s’inscrit dans une démarche plus globale de

gestion prévisionnelle du personnelle.
 Dans la vie professionnelle échanger vraiment,
en dehors de toutes nécessité immédiate, n’est
certainement pas un fait habituel.

 L’entretien d’appréciation : Un régulateur

relationnel

 Dialogue, Échanger, écoute ;

 Communication à double sens
 Du côté du responsable, cela suppose :

 l’exercice de ses capacité d’écoute, permettant :

 l’expression du collaborateur sur les domaines concernant :

 ses objectifs, ses résultat, ses performances;

 ses initiatives, ses difficultés professionnelles et

relationnelles ;

 ses besoins de perfectionnement et de développement

( formation, carrière ) etc.
 Grâce à ce processus interactif, une communication à double
sens (plus satisfaisante que la communication à sens unique
entre décideur et exécutant) s’établit et favorise ainsi :

 le feed-back positif,

 la motivation,

 la confiance mutuelle

 et l’implication.
 Le processus interactif facilite le traitement en
commun des problèmes et difficultés.

 Dans ce contexte, le responsable :

 Peut les enregistrer ou même leur apporter une solution

immédiate.

 Stimule surtout, la réflexion du collaborateur.

 Accueille positivement ses recommandations et ses

idées.
 Conseil pour réussir l’entretien

 Rester calme.

 Rappeler les objectifs de l’équipe et les contraintes de travail.

 Prendre le temps d’écouter le collaborateur et de discuter.

 Préparer ses arguments (chiffres, comparaisons avec les résultats globaux

de l’équipe.

 Être ferme sur ses décisions quand on pense qu’elles sont justifiées.

 Faire preuve de courage et d’honnêteté sur ce que l’on pense réellement du

candidat.

 Bâtir un plan d’action

 Finir l’entretien sur une note positive

 En gros on peut retenir :
 
•  Les critères de performance ou de résultat.
·
 Les critères de comportement et d’attitude.
· 
    Les critère d’aptitude et de potentiel.
 → Les critère de performances sont les plus objectifs. Il
repose sur :

 le constat d’un résultat parfaitement mesurable ( quantité

de travail fournie, résultats financiers, taux de rebuts, etc.).

 Il sont essentiellement techniques et reliés a une

spécialisation ( commercial, fabrication, etc.).

Mais :

 Il sont plus difficiles à définir pour les postes n’ayant pas

une production directe ( fonctionnels, administratif).
 Les critères de comportement ou d’attitude sont plus
problématique :

 Ils impliquent plus au moins nettement un jugement

sur la personne.

 Il ne porte pas directement sur un résultat, mais sur

la manière de l’atteindre.

Seuls les comportements et attitudes reliés à la

performance doivent être retenus ( ponctualité,
esprit d’initiative, qualité des relations
interpersonnelles, autonomie, etc.).

La déontologie, mais aussi le souci d’efficacité, impose

de bannir les critère à connotation « morale ».
 → Les critères de potentiel sont d’essence
probabiliste :

 A partir de l’analyse des performance et des

comportements, on fait un pronostic sur le
développement possible de l’apprécié.

 Pour plus d’objectivité, il est nécessaire de :

 recouper l’analyse des performances et des
comportements avec d’autres sources d’information
( curriculum vitae, dossier personnel).

 Cette démarche permet d’éviter les erreurs.

En résumé, l’ensemble de ces critères n’ont de sens
que reliés à un poste ou à une fonction précise.

Ils doivent être traduits en éléments concrets et

observables de façon non équivoque par les deux
partenaires.
 L’entretien risquant de déboucher rapidement sur
des attitudes de mise en cause ou sur la défensive,
divers méthodes aideront l’appréciateur à
dédramatiser la situation et à permettre une plus
grande sérénité :

 l’attitude d’écoute suppose un certain silence de la

part du responsable, et le refus d’entrer dans un
cycle attaque-défense.
 Sont à proscrire les jugements sur la personne, les
généralisations, voire les remarques ironiques.

 Par contre, on tirera profit de l’utilisation de

questions ouvertes ( que pensez-vous de ... , quel est
votre avis sur ... ?) et des reformulations.

 L’assertivité (c’est à dire énoncer successivement les

faits, les sentiments et les propositions), sera
également de mise.
 Le centrage sur le problème à résoudre suppose :

→ Dans un premier temps, de susciter le maximum

d’informations sur les données du problème, sans se
précipiter sur la première solution qui vient à l’esprit.

→ Dans un second temps, de stimuler l’imagination et la

réflexion du collaborateur pour l’amener à énoncer
lui-même le maximum de proposition.

→ De ne pas s’engager sur un plan d’action qu’au terme

du processus.