COMO COMPRENDER EL, CONTENTO FARA LA AUTOEVALUACION estrutegias para el seguimiento de la ejecucién de tareas, para registrar y poner en priictica las conclusiones, y para evaluar los resultados. Finalmente, puede ser iniciado el proceso de planeamiento para el préximo retiro del personal. Principios de gestién tan simples como éstos pueden ser ficilmente apli- cados a otras funciones, como por ejemplo: a un proyecto con asignacidn externa de recursos (grant), a un programa de verano, 0 a un curso especifico. La aplicacién paso por paso de los principios en la secuencia correcta puede mejorar el funcionamiento de grupos o de individuos, la calidad de la toma de decisiones y el grado en el que se alcancen los objetivos de un proyecto. Sin embargo, uno encuentra numerosos obstéculos cuando trata de aplicar estos principios a un extenso programa educativo multifacético, a una universidad 0 a un hospital, o a sus equivalentes, Estos obsticulos surgen de una diversidad de razones, todas ellas importantes. TRABAS ORGANIZACIONALES PARA UNA AUTOEVALUACION EFECTIVA Practicamente cualquier dedicado profesional de la educacién superior estard de acuerdo con que las universidades no pueden ser conducidas como fabricas de zapatos. {Pero, por qué es esto asi? Si los profesionales en posiciones clave no entienden por qué, sus esfuerzos por conducir eficazmente y analizar sus insti- tuciones se verdn seriamente dificultados. En mi experiencia, la resolucién de problemas y los aspectos de estilo individual de gestién mejoran nolablemente cuando un profesional empieza a captar y responder a algunas de las complejidades del entorno organizacional. El buen bidlogo 0 el experto literario que no posea una comprensin de las organizaciones ni orientacién o habilidades en gestién se ve inmediatamente desconcertado, y muchas veces ya ha alcanzado su nivel de incompetencia, cuando es promovido a una posicién directiva o requerido para organizar un estudio de gran envergadura o un esfuerzo planeado. EQué caracteristicas propias de las burocracias complejas orientadas a la provisidn de servicios son las que frustran o impiden al estudioso potencial de instituciones de educacién superior y a los directivos que intentan tomar las riendas de los recursos institucionales el lograr objetivos? Primero, las universidades carecen de algunas de fas curacterfsticas de las organizaciones simples con fines de lucro, como son el suministro controlado de insumos (el “input"), fa existencia de objetivos muy claros, el desarrollo de procesos lineales, secuenciales e interdependientes, y la facilidad de cuantificacién de los productos. Son éstas las caracteristicas que hacen que las organizaciones simples con fines de lucro sean més facilmente administradas que las universidades, Segundo, algunas caracte- 19risticas no son tinicas a las instituciones superiores y universidades; son comunes en todas las burocracias sin fines de lucro orientadas a la provisin de servicios, particularmente cn agencias gubernamentales con financiamiento ptiblico y orga- aizaciones de investigacién con un alto porcentaje de personal profesional. Estas caracterfsticas son las siguientes, Objetivos. Los objetivos de tales instituciones son complejos y frecuente- mente numerosos. Son diffciles de esclarecer. A menudo no existe consenso acerca de ellos y, a diferencia de las organizaciones no educativas con fines de lucro, los mecanismos para lograr los objetivos son pocos y relativamente pobres. Estudio y Datos Utiles. Relativamente pocas instituciones orientadas a la provisién de servicios poscen métodos bien desarrollados para recolectar, interrelacionar y usar datos relativos a los suministros, procesos y resultados de la empresa. Los datos ttiles generalmente son escasos cuando se les necesita. Por ejemplo, en muchos paises las funciones de estudio institucional se encuentran cn un estado embrionario en las universidades. La infraestructura necesaria para desarrollar actividades de planeamiento, toma de decisiones, autoevaluacion y regulacién cs deficiente y débil Gobierno Institucional. La manera en que se formulan las politicas y se toman las decisiones en instituciones postsccundarias es tnica a esta clase de organizaciones. Ia toma de decisiones es compartida y los poderes sustancialmente son delegados decisiones acerca de la principal funcién productiva —la ensefianza de estudiantes~ usualmente son delegadas a la periferia de la organi- zacién y existe poca supervisién y revisién. Los patrones de gobierno son heterogéneos. Una institucién en particular puede exhibir en cualquier momento dado una mezcia tinica de modelos de gobierno, incluido el colegial (v. gr., juntas de profesores), vl burocratico (v.gr., las funciones adiinistrativas), el politico (v.gr., la negociacién colectiva) y el andrquico (v.gr., cuando los intereses pro- fesionales tienen precedencia sobre las lealtades institucionales). Para mas sobre este tema, véanse los escritos de Clark y Youn (1976) y de Richardson (1974). Organizacién. El programa y las funciones de servicio en las universidades, a diferencia de aquellos en instituciones con fines de lucro orientadas a la produc- cidn, no acttian usualmente de manera secuencial y por lo tanto no son allamente. interdependientes. Las subunidades frecuentemente pugnan entre sf por la atencién y “ propiedad " de los clientes. A menudo la cooperacién entre subunidades es relativamente escasa. Ios estudiantes u otros clientes frecuentemente siguen caminos tinicos y singulares a través de los programas, cursos y servicios; un paso no es necesariamente dependiente de otro. Esta realidad fragmenta a la organizacién; los jefes y miembros de las subunidades son consecuentemente con frecuencia inexpertos en el trabajo en conjunto para resolver problemas. 20Asignacién de Personal. Los profesionales involucrados en la educacitin superior estiin usualmente capacitados o formados bien en tina o dos especialicades © para realizar una funcién en particular (v.gr., “paca realizar investigacién cn biologia”). Sin embargo, también se requicre de ellos, frecuentemente con prio- ridad, que actuén en otras freas para las cuales poscen esc 6.0 ninguna capa- citacidn, Los administradores académicos 0 de servicios, por supuesto, se encuen tran particularmente en desventaja. Fl buen bidlogo puede convertirse en un buen profesor o investigador, pero puede no ser capaz de conducir un departamen- to-u otra unidad si es qué no se le provee det entrenamiento y habilidades nece sarios para tealizar ese trabajo. Direeeisn, Los académicos -en particular los peofesores~ cargan con oti cruz. Ellos han aprendido a cuestionar, dudar, y buscar la verdad -0 por lo menos respuestas— précticamente a cualquier costo. Tal formacién puede tener como resultado una Quimica o una Historia excelentes, pero para el departamento o el programa pucde regultar en una maraiia de relaciones humanas, La gerencia implica lograr ha er lai cosas a través de y con personas; Jos administradores académicos, por lo tanto, frecuentemente pucden (ener problemas cuando tales profesionales son Hamados a trabajar en equipe: . 2 plancar en conjunto, a lograr un consenso y a participar en procesos como el de autoevaluacisn Laresolucién de tareas complejas -del tipo que.enconteamos cotidian en instituciones superiores y universidades~ requicre de Mexibilidad, confianza ¥ de la necesidad de correr riesgos, cualidades que frecuentemente escascan en estas organizaciones, Burocracias orientacas a la provisién de servicios tienen una fuerte tendencia a percibir el conflicto o cl mal funcionamicnto como interpersonales en su naturaleza y como indeseables. Por fo tanto, usualmente se ev y se utilizan enicas para reducir condiciones adversas, como votaciones a se- leeci6n al azar (lanzando la mone mente al aire, por asf decirlo). Rara vez se percibers las criticas o diferencias de opinién como problemas por resolver. A ta luz de est percepcidn, los Iideres académicos delegan menos responsabilidad y controlan mas Ja informacién y la toma dé decisiones que los Iideres de instituciones con fines de lucro w orientadas a fa producci6n de bienes (Goodstein, 1978). Académicos, investigadores y profesionales similarcs tienclen a ser andrqui- cos, Frecuentemente muestran mayor lealtad hacia sus disciplinas que hacia su institucién empleadora. Buscan recompensas de una serie de fuentes externas a su institucidn, la cual usualmente no puede otorgar nada equiparable a lo que otorgan dichas fuentes; es mas, los incentivos destinados a la ensefianza y al servicio son frecuentemente muy pobres. Planeamiento. Hasta los aiios sesenta, los directivos académicos casi no to- maban en cuenta a los procesos de planeamiento. Cuando se Hevaban a cabo tales Procesos, tanto su diseiio como su ejecucién eran con frecuencia deficientes. Rara 2Merbect R. Kells era la vez que contuviesen o estuviesen basados en una evaluacién sistematica, ciclica y util de fos programas de una institucin. En los aiios ochenta se desaté una. ola de interés en el planeamiento estratégico y en el proceso de gestién en muchas universidades de Occidente. Algunas instituciones, particularmente aquellas cuyo entomno permitia un amplio control y posibilidades de seleccidn entre varias opcio- nes, parecieron obtener beneticios de wiles procesos. Con toda certeza, el enfoque dirigido a un escrutinio intensiticado de fas fortalezas y debilidades en las institu- ciones participantes fue beneficioso para la cultura de autorregulacién en aquiellos lugares. El interés en el planeamiento, particularmente en el planeamiento estraté- gico, estd decreciendo en los afios noventa (Mintzberg, 1993), dejando a las uni- versidades recientemente desrreguladas en la necesidad de aprender el arte en cuesti6n Funcionamiento de Grupos. Por algunas de las razones ya detalladas arciba, la mayorfa de los grupos (0 equipos) de trabajo o comisiones en institu- crones postsecundarias funciona mal. El liderazgo de las comisiones es frecuen- temente asignado en base a la razones equivocadas y muchos de los lideres no eatin capacitados en las habilidades que necesitan para trabajar bien con grupos. Elfuncionamiento de comisiones esta frecuentemente tipificado por malversacion uel Gempo, por falta de planeamiento previo de la tarea, por una pobre o ilégica s¢leccién del patrén de comunicaciones, por un inadecuado apoyo al personal, por procesos de toma de decisiones deficientes y por una capacidad de resolucién de problemas que deja mucho que descar. Los mejores recursos en el grupo frecuen- femente no son utilizados; las soluciones planteadas pueden no ser las mejores tespuestas. Los miembros se utilizan con frecuencia de manera inapropiada, pueden prevalecer los intereses creados y rara vez se logra crear un clima favorable a la promocién de la toma de accién respecto a las soluciones escogidas Estas caracteristicas presentes en la educacién superior (las cuales son tratadas én los capitulos restantes dy este libro) no son compatibles con aquellas que los pioneros de Ia teoria y prictica del desarrollo organizacional asignan a las organizaciones que califican como “saludables”. Las organizaciones saluda- bles y eficaces regularmente diagnostican sus problemas, buscan soluciones y eiplean estrategias de cambio (Lewin, 1974; Lindquist, 1978; Huse, 1975; Beckhard y Harris, 1977; Berquist y Shoemaker, 1975). La consideracida util y sistematica del yrado en que estén siendo cumplidos los objetivos, los estudios del funcio- namiento de los subsistemas de la organizacién, la comunicacién continua y abierta, y el autoandlisis permanente y sistematico resultan todos diffciles a la luz de las caracteristicas descritas anteriormente_y en circunstancias bajo las cuales los usos y costumbres culturales tienden a excluir de antemano la discusién abierta de malos funcionamientos organizacionales u otros de tipo profesional En general, las instituciones de educacién superior no suelen exhibir una gestion vivida. Tienden a reaccionar en lugar de actuar; el cambio ocurre lenta- 2COMO COMPRENDER EL CONT AA LA AUTOEVALUACION mente. La funcién de liderazgo puede ser intensa en una institucién en particular, pero esta alta capacidad de motivacién puede eventualmente ser neutralizada completamente por las consecuencias de deficiencias en las funciones de estudio, control y planeamiento (véase la Figura t), Las capacidades de planeamiento u organizacién pueden ser excelentes, pero las funciones de asignacion de recursos humanos (el “staffing”) pueden ser notablemente deficientes, a tal punto que frecuentemente desbaratan los planes mejor elaborados. Las caracteristicas “anti-administrativas” de la academia son los obsticulos que dificultan ef formulary completar un proceso itil de autoevaluacién y el iniciar y mantener ciclos permanentes, internamente motivados, de esta actividad; es decir, son ellas las que entorpecen la construccién de una cultura de autorregulacién en la organizacién. A lo largo de este libro se presentan los pitsos que se pueden dar para superar algunas de estas barreras. Los lectores que deseen aleanzar una comprension bisica de la gestién moderna, incluyendo la influencia que ejercen las técnicas de relaciones humanas sobre los conceptos basicos de gestion, debieran leer la dtil obra introductoria de Hersey y Blanchard (1982). Este libro, parti- cularmente su mitad primera, es de gran ayuda para cualquiera que no posea formaci6n acerca de las técnicas basicas de gestién y que esté a punto de intervenir en un proceso de autoevaluacién. Bs una buena obra de compafifa a este manual y a otras obras basicas sobre principios de gestién para administradores de educaci6n superior. El otro texto fundamental y de enorme utilidad en este campo: es el de Bolman y Deal, Reframing Organizations (1991). Este contiene una revision de fécil lectura de todas las escuelas y principales enfoques al proceso de gestidn y describe elegantemente cémo utilizar una combinacién de formas para abordar la resolucién de problemas en organizaciones complejas. También pre- senta la sensibilidad que es necesaria para el contexto organizacional que confronta a la educacién superior. EL CONTEXTO MAS AMPLIO: LOS FACTORES CULTURALES, ECONOMICOS, HISTORICOS Y POLITICOS Cualquier institucién que aspira a conducir un proceso de autoevaluacién que sea de utilidad se ve, por supuesto, afectada por condiciones y factores extemos a $ limites organizacionales propios. La propia naturaleza de la institucién (sus Propésitos, su entorno y su forma y estilo) puede ser un fuerte reflejo de las principales inclinaciones culturales nacionales y, en cierta medida, de las condi- ciones y atributos propios a un nivel regional, provincial, estatal o local. Las universidades en todos los pafses comparten un “lenguaje” comin intemacional y diversos atributos de cardcter general, pero la medida en que las instituciones 23