ANLISIS DE CRITICIDAD

No todos los equipos tienen la misma importancia en una planta industrial.

Es un hecho que unos equipos son ms importantes que otros. Como los recursos
de una empresa para mantener una planta son limitados, debemos destinar la
mayor parte de los recursos a los equipos ms importantes, dejando una pequea
porcin del reparto a los equipos que menos pueden influir en los resultados de la
empresa.
cmo diferenciamos los equipos que tienen una gran influencia en los
resultados de los que no la tienen?
Cuando tratamos de hacer esta diferenciacin, estamos realizando el Anlisis de
Criticidad de los equipos de la planta.
Comencemos distinguiendo una serie de niveles de importancia o criticidad:
A) Equipos crticos. Son aquellos equipos cuya parada o mal funcionamiento
afecta significativamente a los resultados de la empresa.
B) Equipos importantes. Son aquellos equipos cuya parada, avera o mal
funcionamiento afecta a la empresa, pero las consecuencias son asumibles.
C) Equipos prescindibles. Son aquellos con una incidencia escasa en los
resultados. Como mucho, supondrn una pequea incomodidad, algn pequeo
cambio de escasa trascendencia, o un pequeo coste adicional.
Opcionalmente, algunas empresas prefieren incluir una categora ms: los
equipos altamente crticos. Se pretende con la introduccin de esta nueva categora distinguir entre dos tipos de equipos crticos distintos: equipos ms crticos
y equipos menos crticos.
Veamos, en segundo lugar, qu criterios podemos utilizar para clasificar cada uno
de los equipos en alguna de las categoras anteriores.
Debemos considerar la influencia que una anomala tiene en cuenta cuatro
aspectos: Produccin, calidad, mantenimiento y seguridad.
Produccin. Cuando valoramos la influencia que un equipo tiene en
produccin, nos preguntamos cmo afecta a sta un posible fallo. Dependiendo de
que suponga una parada total de la instalacin, una parada de una zona de
produccin preferente, paralice equipos productivos pero con prdidas de
produccin asumible o no tenga influencia en produccin,
Calidad. El equipo puede tener una influencia decisiva en la calidad del
producto o servicio final, una influencia relativa que no acostumbre a ser
problemtica o una influencia nula.

 Mantenimiento. El equipo puede ser muy problemtico, con averas caras y

frecuentes; o bien un equipo con un costo medio en mantenimiento; o, por ultimo,
un equipo con muy bajo costo, que normalmente no d problemas.
Seguridad y medio ambiente. Un fallo del equipo puede suponer un accidente
muy grave, bien para el medio o para las personas, y que adems tenga cierta
probabilidad de fallo; es posible tambin que un fallo del equipo pueda ocasionar
un accidente, pero la probabilidad de que eso ocurra puede ser baja; o, por ltimo,
puede ser un equipo que no tenga ninguna influencia en seguridad.
Clasificaremos el equipo como A, B o C.
La Tabla propuesta para valorar la crticidad de un equipo puede ser la si-suiente:
ANLISIS DE CRTICIDAD

Tipo de equipo

A CRTICO

Seguridad y
medio ambiente

Puede originar
accidente muy
grave.

Produccin

Calidad

Su parada afecta al
Plan de Produccin.

Es clave para
la calidad del
Alto coste de reparacin en
producto.
caso de avera.
Es el causante
de un alto porAveras muy frecuentes.
centaje de
rechazos.

Necesita revisiones peridicas

frecuentes (mensuales).

Consume una parte

importante de los recursos
de mantenimiento (mano
de obra y/o materiales).

Ha producido accidentes en el
pasado.

B IMPORTANTE

Necesita revisiones peridicas

(anuales).

Mantenimiento

Afecta a la produccin, pero es

recuperable (no llega
a afectar a clientes o
al Plan de
Produccin).

Afecta a la calidad, pero

Coste Medio en
habitualmente
Mantenimiento.
no es
problemtico.

Poca influencia en
produccin.

No afecta a la
calidad.

Puede ocasionar
un accidente grave, pero las posibilidades son remotas.
C PRESCINDIBLE

Poca influencia
en seguridad.

Bajo coste de
Mantenimiento.

Imaginemos ahora la siguiente situacin. Al valorar un equipo,este resulta ser

Crtico por mantenimiento, Prescindible por calidad y por seguridad e Importante
por produccin. Cmo debemos considerar el equipo?

La categora que demos a un equipo debe corresponder a la ms alta que haya

obtenido al valorar los 4 aspectos. En el caso descrito, el equipo resultara Crtico.
SELECCIN DEL MODELO DE MANTENIMIENTO
Ya hemos determinado la criticidad del equipo que estamos analizando. Ya
tenemos el primer gran paso para decidir sobre el modelo de mantenimiento a
aplicar.
EQUIPO CRTICO

MODELOS PROGRAMADOS

Si el equipo resulta ser Crtico, el modelo de mantenimiento ser alguno de los

tres que corresponden a Mantenimiento Programado. Si el equipo es Importante,
tendremos que estudiar todava un poco ms las consecuencias de una avera. Si
el equipo, por ltimo, es Prescindible, ya sabemos que el modelo que le
corresponder ser el Modelo Correctivo.
EQUIPO PRESCINDIBLE

MODELO NO PROGRAMADO

MODELO CORRECTIVO

Como decamos, si el equipo es Importante debemos preguntarnos sobre el coste

que supone una parada, y el coste que supone la reparacin de una posible
avera. Si el coste de una parada es importante (por ejemplo, porque implique un
costo determinado en prdidas en produccin), el modelo de mantenimiento es
uno de los modelos programados.

Si el coste es bajo, an debemos preguntarnos algo ms: cul es el coste de una

posible avera. Si el Equipo tiene piezas cuya avera nos supondr un gasto
grande (contabiliza: tanto materiales como mano de obra), el modelo de
mantenimiento ser Programado; si por el contrario este coste es bajo, el modelo
de mantenimiento que le corresponder ser correctivo.

B: IMPORTANTES

Costo alto

Costo Bajo
Cual es el
Costo de hora de
detencin?

Que costo
Llevara la
reparacin?
Costo alto

MODELO PROGRAMADO

Costo Bajo

MODELO CORRECTIVO

As, vemos que para el caso de equipos crticos y para el caso de equipos
prescindibles, la asignacin de un modelo programado o no programado (correctivo) es inmediata, pero si el equipo es Importante, hay que estudiar ms a
fondo el equipo. Si la parada del equipo no supone un gran trastorno en
produccin y adems el coste de las averas que pueden surgir es asumible, el
modelo ser correctivo, mientras que si no se cumple alguna de las dos
condiciones anteriores, el modelo ser alguno de los tres modelos programados.

Una vez que hemos llegado a la conclusin de que el modelo de mantenimiento es

un modelo de mantenimiento programado, debemos ahora decidir qu modelo en
concreto corresponde.
Alta Disponibilidad
El equipo necesita estar en funcionamiento la mayor parte del tiempo (ms del
90%),
Este modelo, como hemos visto, es el ms caro y completo, y es el nico que no
incluye la reparacin de averas, porque se parte de la base de que estas averas
no pueden surgir. En la prctica, estas averas ocurren, ya que es imposible
controlar todos los aspectos, algunos de ellos dependientes del azar. Pero
debemos fijarnos eso como objetivo, aunque no lo consigamos plenamente.
Sistemtico
Es un equipo del que precisamos una disponibilidad media (por ejemplo, no
funciona las 24 horas del da, o hay pocas semanas, meses en los que
permanece parado).
Estarn incluidos aqu aquellos equipos que no funcionan de manera continua,
pero que cuando lo hacen deben hacerlo con absoluta fiabilidad.
Condicional
Es aquel que corresponde a equipos cuya posibilidad de fallo es baja, o bien, que
la disponibilidad que precisamos es muy baja (equipos que solo precisamos
ocasionalmente, o que estn duplicados o triplicados).En este modelo
realizaremos determinadas pruebas funcionales o determinados ensayos, y solo
actuaremos en caso de observar algo anormal en estas pruebas o ensayos.
Dentro de los modelos de mantenimiento programado es el modelo ms bsico.

MODELOS PROGRAMADOS

Disponibilidad
Mayor 90 %

MODELO ALTA
DISPONIBILIDAD

Disponibilidad
Media

MODELO
SISTEMATICO

Poco Uso
O baja tasa
de fallo

MODELO
CONDICIONAL

Por ltimo, hoy debemos valorar los aspectos complementarios relativos a

normativas legales que sean de aplicacin y a la necesidad de contratar tareas de
mantenimiento a fabricantes o especialistas.

ADICIONALES

Normativa
Legal?

MANTENIMIENTO
LEGAL

Falta de
Medios o
Conocimientos

MANTENIMIENTO
SUBCONTRATADO

Una vez decidido cul de los 4 modelos anteriores. Le corresponde a cada equipo,
debemos identificar aquellos equipos sometidos a normativas reguladoras de la
Administracin, que exige que se realicen determinadas tareas con una
periodicidad definida. Junto al modelo correspondiente, aadiremos ese
mantenimiento legal. Lo mismo suceder con el mantenimiento subcontratado al
fabricante: si identificamos equipos para los que no poseemos la formacin
suficiente o los medios tcnicos suficientes, aadiremos al modelo Jos
subcontratos necesarios, que, como vimos, pueden suponer sub-contratar el
mantenimiento preventivo, el correctivo, un servicio de inspecciones peridicas o
una puesta a cero3.
En la Figura de la pgina siguiente podemos encontrar el diagrama de flujo que
refleja el proceso de decisin que hemos detallado

Prioridades
La Prioridad a ser dada en la ejecucin del mantenimiento para un equipo, es
asunto polmico en su subdivisin. Siendo su concepto genrico "calidad de lo
que est en primer lugar o de lo que aparece primero"(27) aceptado por la mayora
de las personas que trabajan en el proceso productivo. En el aspecto tcnico, la
prioridad es caracterizada como: "el intervalo de tiempo que debe transcurrir entre
la constatacin de la necesidad de mantenimiento y el inicio de esta actividad" y
entre las distintas propuestas de subdivisin utilizadas por los rganos de
mantenimiento, se han seleccionado aquellas presentadas por algunas empresas
americanas (29) que establecen cuatro niveles subsecuentes para ese intervalo de
tiempo:
Prioridad 1 - Emergencia -Mantenimiento que debe ser realizado inmediatamente
despus de detectada su necesidad.
Ejemplos: Falla en equipo prioritario; Accin predictiva en equipo prioritario (Clase
A).
Prioridad 2 -Urgencia -Mantenimiento que debe ser realizado lo ms rpido
posible, preferiblemente sin superar las 24 horas tras haber detectado su
necesidad.
Ejemplos: Defecto en estado prximo a la falla en equipo prioritario; Falla en
equipo secundario (Clase B).
Prioridad 3 - Necesaria -Mantenimiento que puede ser postergado por algunos
das pero que su ejecucin no debe superar una semana.
Ejemplos: Mantenimiento Preventivo en equipo secundario, de acuerdo con la
programacin preestablecida; Reparacin de defectos en equipos secundarios.
Prioridad 4 - Deseable -Mantenimiento que puede ser postergado por algunas
semanas (recomendable 4 5) pero no debe ser omitido.
Ejemplos: Mantenimiento en equipo secundario, de acuerdo con la programacin
preestablecida; Falla en equipo que no interfiere en la produccin (Clase C).
Para completar este cuadro de prioridades, es sugerido un quinto nivel que
identificar los servicios que solamente sern ejecutados cuando haya
disponibilidad del personal de mantenimiento, o sea:
Prioridad 5 - Prorrogable -Mantenimiento que puede dejar de ser ejecutado.
Ejemplos: Defecto en equipo que no interfiere en el proceso productivo; Mejora
esttica de la instalacin.
Es comn, sin embargo, encontrar sistemas ms simples de establecimiento de
prioridades con apenas dos o tres niveles: Emergencia y Normal o Emergencia,
Urgencia y Normal, siendo sus definiciones semejantes a los conceptos arriba
presentados.

El uso de varios niveles de prioridad puede generar situaciones complejas entre

los rganos de operacin y mantenimiento por la divergencia de opiniones
respecto a la definicin de estos niveles, en funcin del tipo de ocurrencia y de la
importancia operacional del equipo. Eventualmente el rgano de seguridad
industrial tambin participa en esas divergencias.
Para evitar que, la discordancia perjudique el desarrollo del trabajo del equipo de
ejecucin del mantenimiento, es presentado el concepto de Prioridad
Combinada. Donde el nivel de prioridad final es obtenido por la combinacin de
aquellos propuestos por los rganos involucrados, a partir de una tabla
previamente ajustada y conformada por la combinacin de todas las posibilidades
dadas por los rganos involucrados.
Para la elaboracin de esta tabla, cada rgano establece sus niveles y
terminologas propias de prioridad. Considerando los cinco niveles ya presentados
como especficos del departamento de mantenimiento, el rgano de operacin
tendra, por ejemplo, otros niveles, o sea:
Prioridad 1 -Equipo prioritario fuera de servicio con prdida de produccin.
Prioridad 2 -Equipo prioritario en condicin deficiente de operacin.
Prioridad 3 -Equipo prioritario fuera de servicio, sin prdida de produccin
por periodo limitado.
Prioridad 4 -Equipo no prioritario.
Anlogamente, el rgano de Seguridad Industrial, tambin podra usar niveles y
terminologas apropiados a su rea de actuacin como:
Prioridad 1 -Riesgo de vida comn.
Prioridad 2 -Riesgo de vida limitada.
Prioridad 3 -Riesgo de accidente no fatal.
Prioridad 4 -Sin riesgo de accidente.
Una vez establecidos los niveles de prioridad de cada rgano, sus representantes
se renen para establecer la tabla de prioridades finales, en funcin del resultado
de la combinacin de prioridades definidas por cada uno.
En el sistema de control por proceso manual, esta tabla queda en poder del
rgano coordinador de mantenimiento, que al tomar conocimiento de la necesidad
de ejecucin del servicio, consulta a los rganos involucrados para que definan los
niveles de prioridad.
En los sistemas que utilizan computadora, esta tabla ya forma parte de la
programacin y en consecuencia, la solicitud de trabajo puede ser emitida con el
nivel de prioridad final.
La utilizacin del criterio de prioridades combinadas, puede ser aplicada
cuando existe rapidez en la intercomunicacin de los rganos involucrados
con el de control, o con la computadora, debiendo ser evitada cuando existen
dificultades de comunicacin, pues puede ocasionar serios perjuicios a la

produccin en el caso de servicios de primer y segundo niveles (Emergencia y

Urgencia).

Otra Manera de Asignar prioridades Combinadas

El rea que genera la orden de trabajo asigna prioridades del 2 al 10 solo valores
pares por ejemplo produccin, esta orden cuando es procesada y analizada por
Mantenimiento se la califica segn la accin que debe hacerse con valores
impares.
El resultado Final se obtiene del producto de las 2 prioridades y se las Clasifica
segn los siguientes criterios:
Emergencia : 90 puntos
10x9
Urgencia: de 50 a 70 puntos
10 x 7
8x9
10x 5
Normales: de 40 a 42 Puntos
6x7
8x5
Reserva: 2 a 30 Puntos

Puntos Clasificacion segn Produccion

10Equipos que de no operarr Detionen
Toda la produccion de la Planta

Puntos Clasificacion Segn Mantenimiento

9 Situacion que presenta peligro potencial de
Accidente Humano,Ambiental o de Maquinaria

8Equipo que de no operar paralizan

un Area o Departamento

7 Mantenimiento Preventivo

6Equipo que de no operar reducen la

produccion de un Area

5 Reparacion de Equipos que no estan operando

y trabajos que requieren parada programada

4Equipos auxiliares importantes pero que

no afectan ninguna funcion de produccion

3 Reparacion de Equipos no activos

Stand By

2Equipos individuales que no afectan la

produccion (calles , playas, herramientas)

1 Trabajos que solo mejoran el aspecto

Otro criterio para el establecimiento de prioridades, aplicado para actividades que

pueden ser programadas es el "Mtodo GUT".
En este mtodo, la letra G significa la "Gravedad" del problema, o sea, si la
ocurrencia es de naturaleza que puede perjudicar el equipo o instalacin o aun,
colocar en riesgo vidas humanas o al medio ambiente. La letra U representa la
"Urgencia", es decir, si el problema genera o puede generar perjuicios al proceso
o al servicio, comprometiendo las obligaciones de la empresa de plazo, costos o
calidad y la letra T simboliza la "Tendencia", o sea, como el problema puede
desarrollarse o degenerar con el tiempo.
Se establece una planilla donde son colocados en las columnas, los tems a ser
evaluados debajo de cada una de las letras G, U y T y en las lneas los que
efectan la evaluacin (personal de operacin, mantenimiento y seguridad
industrial)

Cada uno atribuye un grado de 1 a 5 para cada cuestin en cada tem evaluado.
Estos valores son multiplicados y su resultado es colocado en una cuarta columna
(llamada GUT) para cada tem.
El resultado de la suma de las columnas "GUT" de cada tem definir la secuencia
de atencin.
METODO GUT
Un mtodo simple que garantiza objetividad
Para salir de las dificultades actuales y tomar decisiones o establecer acciones en momentos
difciles, es necesario manejarse con criterios de razonabilidad y objetividad, aunque no
tengamos cifras precisas o datos fidedignos.

Entre las varias formas que existen para colocar nmeros all donde no los hay, existe una
simple y efectiva: el mtodo GxUxT.

Gravedad: grado en que el problema puede perjudicar en caso de no ser resuelto.

Urgencia: se refiere al tiempo en que puede convivirse con la situacin antes de que
comience a causarnos problemas.
Tendencia: independientemente de la urgencia, indica lo que va a ocurrir con la
situacin si no se hace nada para resolverla.

Ante lo que sucede o hay que decidir, convendr hacerse, entonces, estas tres preguntas:
1. Cunto nos perjudicaramos si no resolvemos el problema?
2. Cunto tiempo podremos convivir con la situacin?
3. Qu va a pasar con la situacin?
Para hacer la medicin se utiliza una matriz predeterminada, con diferentes posibilidades en
escala para los tres parmetros. De esta manera, se podrn jerarquerizar los problemas,
desde una base de objetividad y simplicidad que permita la aplicacin del mtodo a quienes
tienen a su cargo la gestin gerencial.
Generalmente, tales preguntas nos las hacemos sin darnos cuenta y debido a su gran
simplicidad y obviedad tendemos a no prestar debida atencin a las respuestas que puedan
surgir. Incluso las dejamos pasar, con el convencimiento de que lo urgente es muy grave o
de que lo grave no es tan urgente. Despus, la realidad y los hechos mismos se encargan de
demostrarnos que fuimos vctimas de varias fantasas e ilusiones.
En estos casos, como en otros, la creencia (o la credulidad alimentada por la imaginacin y
la ingenuidad) resultan ser armas mortales para la organizacin. Por eso proponemos un
recurso muy sencillo que debe hacerse un hbito en todo lder o gerente: dejar establecido
por escrito tales preguntas y respuestas, pues el anotarlas en el papel impiden que queden
navegando en la nebulosa de la imaginacin o en el mundo etreo del olvido de detalles
importantes.

Cmo efectuar la medicin y jerarquizacin de los problemas

Una vez establecido por escrito la ndole del problema, resumido en las tres preguntas
anteriores, se proceder a realizar la medicin del mismo siguiendo los siguientes pasos:

1. Utilizar la siguiente matriz para los tres parmetros:

Puntos

GRAVEDAD
Considero que el problema
es:

URGENCIA
Es necesario que
realice una accin:

TENDENCIA
Si no hago algo,
creo que la situacin:

10

En extremo grave

Inmediata

Saldr de control

Muy grave

Con alguna urgencia

Va a ser muy difcil de

manejar

Grave

Lo ms rpido posible

Va a complicarse

Poco grave

Puede esperar

Podra complicarse

Sin gravedad

No hay prisa

No va a pasar nada o podra

mejorar