TUGAS RANGKUMAN

PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN

Dibuat Oleh :
1. Raisa Fathia

PPAK Tahun 2014

PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN

1. Penyusunan Anggaran dalam Lingkungan Yang Tidak pasti
Ketidakpastian lingkungan merupakan salah satu faktor yang sering menyebabkan
organisasi

melakukan

Ketidakpastian

penyesuaian

merupakan

persepsi

terhadap
dari

kondisi

anggota

organisasi

organisasi.

dengan
Seseorang

lingkungan.
mengalami

ketidakpastian karena dia merasa tidak memiliki informasi yang cukup untuk meprediksi masa
depan secara akurat.
Bagi suatu organisasi, sumber utama ketidakpastian berasal dari lingkungan, yang
meliputi pesaing, konsumen, pemasok, regulator, dan teknologi yang dibutuhkan (Kren dan Kerr,
1993); Wartono (1998). Individu akan mengalami ketidakpastian lingkungan yang tinggi jika
merasa lingkungan tidak dapat diprediksi dan tidak dapat memahami bagaimana komponen
lingkungan akan berubah (Miliken, 1978). Sedangkan dalam ketidakpastian lingkungan yang
rendah (lingkungan relatif stabil), individu dapat, memprediksi keadaan di masa datrang
sehingga langkah-langkah yang akan dilakukannya dapat direncanakan dengan lebih akurat
(Duncan, 1972); (Fauziyah, 2000). Kondisi yang relatif stabil ini dapat dimanfaatkan oleh
anggota organisasi untuk membantu organisasi membuat perencanaan yang akurat.
Kemampuan memprediksi keadaan dimasa datang pada kondisi ketidakpastian
lingkungan yang rendah dapat juga terjadi pada individu yang berpartisipasi dalam penyusunan
anggaran. Informasi pribadi (private information) yang dimiliki bawahan mampu mengatasi
ketidakpastian di wilayah tanggung jawabnya dan dapat digunakan untuk memprediksi kejadian
di masa datang.
Namun, bagi atasan, tidak selalu kondisi ketidakpastian yang rendah akan
menguntungkan walaupun atasan memiliki kesempatan untuk memperoleh informasi dengan
lebih mudah. Hal ini disebabkan karena perilaku bawahan yang bertentangan dengan keinginan
organisasi. Penjelasannya sebagai berikut; Bagi bawahan yang terlibat dalam penyusunan
anggaran, ketidakpastian lngkungan yang rendah adalah kondisi yang memungkinkan untuk
memperoleh informasi yang akurat dari berbagai sumber. Informasi yang diperoleh tersebut,
terutama informasi yang menyangkut bidang teknis, bawahan lebih menguasai informasi tersebut
dibandingkan atasannya. Kemampuan menganalisis informasi tersebut akan dapat mendukung

atasan dalam penyusunan anggaran jika bawahan bersedia memberikan informasinya kepada
atasannya. Namun bisa juga terjadi sebaliknya, bawahan tidak memberikan informasi tersebut
kepada atasannya karena dia ada pertimbangan kepentingan pribadinya. Dalam kondisi tersebut,
bawahan melakukan senjangan anggaran. Pernyataan ini mengacu pada pendapat Govindarajan
(1986), yang dalam penelitiannya menyimpulkan bahwa pada kondisi ketidakpastian lingkungan
yang rendah akan mempengaruhi bawahan yang berpartisipasi dalam penyusunan anggaran
untuk melakukan senjangan anggaran. Secara umum, hal ini disebabkan karena informasi yang
diperoleh dari kemampuannya memprediksi prospek masa depan dan dapat mengatasi
ketidakpastian, disembunyikan untuk kepentingan pribadi. Bawahan menyadari bahwa dia lebih
memahami informasi di bidang teknisnya dibandingkan atasannya sehingga memperbesar
kemungkinan dia untuk melakukan senjangan anggaran. Sebaliknya, dalam kondisi
ketidakpastian yang tinggi, partisipasi dari manajer dalam penyusunan anggaran akan
mengurangi senjangan anggaran. Pada kondisi ini, bawahan sulit memprediksi kejadian masa
depan karena tidak mampu memperoleh informasi akurat untuk memprediksi kejadian masa
depan, sehingga sulit pula baginya untuk menciptakan senjangan anggaran.
Menurut Simon, bagi atasan kemudahan untuk memperoleh informasi bukan berarti
memudahkannya menyusun perencanaan yang akurat. Atasan tetap akan kesulitan memahami
semua informasi yang masuk apalagi pada hal yang menyangkut bidang yang kondisi teknisnya
hanya dapat dipahami oleh bawahan yang membidanginya. Atasan akan kesulitan mencerna
setiap informasi yang masuk karena dia mempunyai keterbatasan dalam memproses informasi.
Menurut model bounded rationality, atasan tidak dapat sepenuhnya bertindak rasional dalam
memproses informasi karena terkendala oleh keterbatasan dirinya dalam menyerap informasi.
Untuk itu dibutuhkan bantuan bawahan dalam memproses setiap informasi yang masuk ke
organisasi sesuai dengan bidang tugas yang berkaitan dengan informasi tersebut. Kondisi ini
dapat digunakan bawahan untuk melakukan tindakan negatif. Kemampuannya dalam memahami
informasi di wilayah tanggung jawab tidak digunakan untuk membantu penyusunan anggaran
melainkan disalahgunakan atau disembunyikan untuk tujuan pribadi.
Kemampuan memprediksi keadaan di masa datang pada kondisi ketidakpastian
lingkungan yang rendah Sebaliknya, penelitian oleh Gul dan Chia dalam Ikhsan (2007)
menunjukkan bahwa kinerja akan meningkat pada ketidakpastian lingkungann yang tinggi,
karena manajer akan berusaha mencari innformasi yang cukup untuk kepentingan perusahaan.

2. Menghubungkan Rencana Stratejik dengan Anggaran Perusahaan

Hubungan Anggaran dengan Perencanaan Strategis
Perencanaan Strategis

Fokus pada aktivitas jangka panjang (beberapa tahun)

Perencanaan strategis mendahului anggaran dan menjadi pedoman anggaran

Perencanaan strategis terstruktur menurut lini produk atau program

Anggaran
Fokus pada aktivitas satu tahun

Anggaran merupakan potongan satu tahun dari rencana strategis organisasi

Anggaran terstruktur menurut pusat tanggung jawab

Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan

dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap
program selama beberapa tahun ke depan.
Karakteristik Perencanaan Strategis:
1. Hubungan dengan Formulasi Strategi
Perbedaan strategi atau strategis adalah formulasi strategi merupakan proses untuk
memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk
memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut Dalam proses formulasi strategi
manajemen. Dokumen yang menjelaskan bagaimana keputusan strategis akan diimplementasikan
adalah rencana strategis.
Perencanaan strategis adalah sistematis ada proses perencanaan strategis tahunan, dengan
prosedur dan jadwal yang sudah ditentukan. Formulasi strategi adalah tidak sistematis. Strategi
diperiksa kembali sebagai respons terhadap kesempatan atau ancaman yang dirasakan.
2. Evolusi dari Perencanaan Strategis
Tujuannya adalah untuk mengambil pilihan yang sulit di antara program-program alternatif yang
ada dan bukan untuk mengekstrapolasi angka angka serinci anggaran, waktu dan usaha
sebaiknya ditujukan lebih banyak pada analisis dan diskusi informal, dan relatif lebih sedikit
untuk pekerjaan-pekerjaan kertas; dan fokus sebaiknya pada program itu sendiri dan bukannya

pada pusat tanggung jawab yang melaksanakannya.

3. Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis
Proses

perencanaan

strategis

formal

dapat

memberikan

kepada

organisasi:

(1) kerangka kerja untuk mengembangkan anggaran tahunan : manfaat penting dari pembuatan
suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut memfasilitasi formulasi dan anggaran
operasi yang efektif.
(2) alat pengembangan manajemen : Perencanaan strategi fromal adalah alat pendidikan dan
pelatihan manajemen yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran
mengenai strategi dan implementasinya. Tidak berlebihan jika dikatakan bahwa dalam
perencanaan strategis formal, proses-itu sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan
output

dari

proses

tersebut,

yang

merupakan

dokumen

rencana.

(3) mekanisme untuk memaksa manajemen agar memikirkan jangka panjang : Manajer
cenderung untuk lebih khawatir mengenai masalah-masalah taktis dan pengelolaan urusanurusan bisnis rutin saat ini dibandingkan mengenai penciptaan masa depan. Proses perencanaan
strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah
jangka panjang yang penting.
(4) alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi jangka panjang perusahaan : Debat,
diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi korporat,
menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan
implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual.

3. Beyond Budgeting
konsep beyond budgeting akan membebaskan orang-orang yang capable dari kontrak
kinerja yang bersifat top down yang tentunya akan membatasi mereka untuk melakukan sumber
dayanya secara efektif untuk meningkatkan profotabilitas perusahaan secara konsisten. Dengan
jumlah intellectual asset yang mencapai 8%-90% tentunya sumber daya manusia merupakan
asset yang paling besar dalam suatu perusahaan sehingga jika waktu mereka sebagian besar
digunakan untuk menyusun anggaran akan sangat tidak efisien dan efektif. Dan setelah itu
mereka akan bertindak untuk perusahaan dengan dibatasi oleh anggaran yang sangat mengekang
mereka untuk berinovasi dalam rangka memuaskan konsumen yang tentunya akan berdampak

pada peningkatan profitabilitas perusahaan secara konsisten. Beyond budgeting yang

menganggap bahwa kekuatan sumber daya manusialah yang akan mampu memberikan
perubahan setiap saat, bukan hanya sebuah kertas dengan segudang rencana tertulis. Beyond
budgeting memberikan kebebasan manusia dalam melakukan setiap aktivitas yang berhubungan
baik dari dalam maupun dari luar perusahaan. Demikian juga halnya bagi perusahaan yang
menghasilkan produk, konsumen yang juga dianggap manusia menjadi sangat berarti dalam
membandingkan hasil yang telah dilakukan dengan menggunakan beyond budgeting ini.
Disamping itu manusia juga dianggap sebagai organizations most valuable asset (asset
organisasi yang paling berharga) karena manusia mampu beradaptasi dan memberikan respon
langsung terhadap perubahan yang terjadi khususnya bagi konsumen. Dalam hal ini value chain
yang dipakai oleh perusahaan sangat mendukung terlaksananya implementasi beyond budgeting.
Sehingga konsumen tidak dibiarkan dengan hanya cukup membeli produk saja, namun sampai
kepada apa yang dipakai oleh konsumen di rumah mereka menjadi sebuah masukan bagi
perusahaan. Daum (2002) menyarankan kepada manajemen agar dapat menggunakan sebuah
konsep baru yang telah berkembang saat ini yaitu beyond budgeting untuk merespon secara cepat
perkembangan pasar dalam lingkungan ekonomi yang serba cepat. Dan hal ini jelas sekali telah
mendorong perusahaan agar peka terhadap perubahan yang teradi dan sulit dibendung tersebut.
Sedangkan menurut Shane Johnson (2005) beyond budgeting merupakan sebuah model
yang membawa pengembangan bagi responsibilitas managerial dimana kekuatan dan tanggung
jawab merupakan dua hal yang saling bergandengan. Apabila dikaji dari pengertian-pengertian
yang telah diberikan di atas dapatlah dikatakan bahwa beyond budgeting merupakan sebuah alat
yang cukup fleksibel. Implementasinya tidak pernah membatasi pihak-pihak tertentu, bahkan
konsumen sebagai pihak luarpun ikut dilibatkan dalam mengevaluasi keberhasilan perusahaan.
Beyond budgeting juga tidak hanya terbatas pada pemahaman hubungan dengan konsumen saja
namun perkembangan teknologi dan ekonomi politik-pun ikut mempengaruhi dasar pemikiran
dalam penerapan konsep ini.
Untuk lebih jelasnya berikut akan dibahas konsep yang mendasari beyond budgeting
dengan prinsip-prinsip yang telah dikembangkan dewasa ini. Implementasi beyond budgeting
didasari oleh konsep yang dapat memberikan prinsip bagi penerapannya dalam sebuah organisasi
atau perusahaan. Konsep ini diturunkan dari berbagai situasi manajemen yang mulai terjepit
dengan perubahan saat ini. Konsep yang akan diajukan lebih merupakan perbaikan-perbaikan
pada hal-hal yang tidak mampu dipecahkan oleh budget dimasa lalu. Tujuan dari penerapan

konsep ini lebih ditekankan pada keseluruhan bentuk efisiensi yang diinginkan oleh perusahaan.
Konsep ini diinginkan agar mampu membantu perusahaan secara penuh untuk mewujudkan
tujuan perusahaan dalam mempertahankan seluruh komitmennya baik dengan pihak internal
maupun eksternal. Sehingga jelas akan terbukti kekuatan yang dimiliki perusahaan dalam
menghadapi persaingan yang begitu ketat dan membutuhkan strategi-strategi tertentu dalam
melawan berbagai perubahan. Seperti yang di kemukakan oleh Daum dalam Newslatter
Controlling & Finance (2002) bahwa: The objectives of Better Budgeting are more efficient
controlling processes, speeding up planning and (still existing) budgeting or operational
planning processes, and the transition to rolling processes in comparison to one-off annual
budgeting action. Dari apa yang telah dikutip di atas maka dapatlah dikatakan bahwa penerapan
konsep ini akan benar-benar memperlihatkan suatu bentuk kerangka efisien yang
menitikberatkan pada control yang nyata bagi keberhasilan perusahaan. Dapat dipastikan bahwa
dewasa ini begitu banyak pihak yang menginginkan perusahaan menjadi lebih efisien, karena
efisien merupakan ukuran yang paling tepat dalam melihat kinerja perusahaan. Kutipan di atas
juga masih menyinggung keberadaan budget yang lama, artinya budget tersebut tetap masih
dipakai namun posisinya hanya menjadi bagian kecil dari implementasi beyond budgeting secara
keseluruhan. Dalam konsep ini budget yang lama menjadi pendukung saja, namun peran yang
cukup besar tetap diperoleh dari beyond budgeting itu sendiri. Seperti yang telah dikemukan di
atas dalam pengertiannya bahwa beyond budgeting telah memberikan makna yang cukup luas
dimana tidak hanya mencakup internal saja, namun juga eksternal perusahaan. Hal ini dipandang
dari sisi beyond budgeting merupakan sebuah konsep yang tidak hanya memberikan koreksi pada
budget tradisional namun juga memberikan sebuah prinsip kepemimpinan yang baru (new
leadership). konsep dari beyond budgeting berbicara mengenai prinsip kinerja manajemen dan
kepemimpinan. Penggunaan konsep yang ditujukan kepada dua bagian terbesar tersebut akan
menciptakan kelonggaran yang tidak pernah diberikan oleh budget di masa lalu. Keleluasaan
yang ditawarkan oleh beyond budgeting lebih bersifat adaptif, artinya tidaklah semena-mena
penggunaan kekuasaan yang dijalankan tanpa memperhatikan kepentingan yang ada. Justru
sebaliknya, dalam beyond budgeting cukup mempertimbangkan kemampuan (capability)
terutama sumber daya yang menjalankan perusahaan (seperti yang terdapat dalam performance
management principle).

Sehingga dapat kita lihat bahwa beyond budgeting selalu men-support setiap tim yang
sukses melakukan kerjanya dalam hal apapun dengan memberikan reward (penghargaan). Dan
hal ini jelas sekali telah merupakan prinsip atau sebuah komitmen yang harus dilaksanakan pada
setiap kondisi perusahaan, tidak seperti yang diterapkan budget di masa lalu yang hanya
merupakan sebuah catatan lepas dalam buku manajemen jika memungkinkan untuk
dilaksanakan. sangat jelas terlihat bahwa antara budget dan beyond budgeting terdapat hal-hal
yang cukup signifikan mempengaruhi tujuan manajemen secara keseluruhan. Berikut akan
diuraikan secara rinci dari ke enam tujuan tersebut:
1. Tujuan secara keseluruhan (Goals)
Tujuan ini ditetapkan untuk memberikan keseimbangan antara tujuan yang tertuang baik
dalam jangka pendek maupun jangka panjang sehingga masing-masing mampu
memberikan hasil (profit) yang maksimal. Dari sisi budget manajemen hanya mampu
memperoleh sebuah hasil dalam jangka pendek atau secara tahunan (annual). Namun
dalam beyond budgeting penetapan tujaun ini akan dipandang sebagai suatu hal yang
cukup relatif, artinya sangat tergantung pada kondisi perusahaan yang selalu berhadapan
dengan perubahan dan persaingan.
2. Penghargaan (Rewards) Manajemen selalu memotivasi setiap anggota perusahaan dengan
memberikan penghargaan atau pujian. Hal ini dilakukan untuk terus mempertahankan serta
meningkatkan semangat kerja seluruh komponen perusahaan. Dalam sistem budget di masa
lalu reward yang diberikan manajemen hanya pada hal-hal tertentu yang bersifat individual
sehingga menciptakan prilaku yang irrasional, sehingga terdapat kesenjangan antar anggota
perusahaan. Namun dalam beyond budgeting lebih bersifat menyeluruh tanpa memandang
dari sisi individual. Beyond budgeting lebih melihat anggota perusahaan dalam bentuk
team kerja yang solid. Jadi setiap orang berhak mendapat reward yang dijanjikan
perusahaan dan hal ini terus dilakukan perusahaan secara terus-menerus.
3. Rencana (Plans) Perusahaan mempunyai rencana yang ditetapkan untuk terus
memaksimalkan kesempatan mendapatkan pangas pasar yang ada secara langsung. Budget
hanya menyediakan rencana yang kaku untuk satu periode dan hanya memberikan hasil
kepada internal saja. Berbeda dengan beyond budgeting yang lebih menekankan
kesempatan itu untuk melihat sense dan respond konsumen sebagai strategi bagi
pengambilan keputusan manajemen.
4. Sumber daya (Resources) Sumber daya yang ada dalam perusahaan secara keseluruhan
dipastikan untuk mampu mendukung tindakan yang telah disepakati. Pengelolaan dalam

budget bersifat centralized, artinya hanya terpusat pada satu alokasi sumber daya saja. Hal
ini jelas akan sulit bagi pengembangan sumber daya itu sendiri yang membutuhkan akses
cepat dalam penanganannya. Dalam beyond budgeting justru hal ini dihindari untuk
mengurangi kesia-siaan sumber daya yang terpendam pada satu bagian karena sulit dalam
pengendaliannya. Beyond budgeting memberikan keleluasaan atas permintaan sumber daya
sehingga memungkinkan respon yang cepat atas setiap kebutuhan serta mengurangi waste.
5. Koordinasi (Coordination) Hal ini ditujukan dalam rangka menciptakan keharmonisan di
dalam organisasi. Pada penerapan budget yang lalu, koordinasi yang terpusat pada satu
tempat tampak lambat dan sulit memberikan solusi bagi kebutuhan konsumen. Namun
dalam beyond budgeting koordinasi yang cepat (karena tidak terpusat) telah memberikan
hubungan langsung secara baik dengan kebutuhan konsumen. Setiap konsumen dapat
berhubungan dengan pihak manapun dalam perusahaan sehingga tindakan apapun yang
akan diambil akan lebih cepat dan hal ini akan sangat mempermudah konsumen.
6. Pengendalian (Controls) Untuk menyediakan informasi yang relevan bagi pengambilan

keputusan dan pengendalian secara keseluruhan. Dalam penerapan budget masa lalu,
pengendalian yang diciptakan lebih sempit (hanya pengawasan) dan cukup hanya
membandingkan aktualisasi dengan budget yang telah ditetapkan. Tentunya hal ini juga
akan mempersempit ruang gerak operasional perusahaan. Dalam implementasi beyond
budgeting pengendalian ini diciptakan secara multifaceted maupun multi-level bagi siklus
sistem informasi. Hal ini diharapkan agar perusahaan mampu dalam segala hal mengawasi
atau mengendalikan setiap level organisasi dengan beragam masalah yang dihadapi.
Sehingga pada akhirnya akan mempermudah bagi pembuat keputusan dalam menilai
kekuatan maupun kelemahan sistem yang ada