Cmo obtener y mantener una cultura de alto

desempeo, parte 1

Ciertamente existen ideales de cultura que son universales. Pero aunque estos
atributos son necesarios en cualquier organizacin, no constituyen por s mismos una
cultura de alto desempeo.
Autor: The Boston Consulting Group
23/01/2014

La cultura (organizacional) est de moda. En nuestras discusiones y trabajo con lderes en empresas,
gobierno, organizaciones sin fines de lucro, hemos observado un marcado y creciente nfasis en la cultura, y
por una cantidad de razones.
Lderes que intentan redefinir la cultura de su organizacin se preguntan cmo podemos romper con la
verticalidad de la institucin para ser ms colaborativos o innovadores? Otros, batallando para llevar a cabo
la estrategia se preguntan cmo nos reconectamos con nuestros clientes o nos adaptamos proactivamente
al nuevo ambiente regulatorio?
Eset artculo del Boston Consulting Global Perspectives (BCG) intenta develar los pasos y actitudes
necesarias para alcanzar la cultura deseada dentro de la organizacin.
Aquellos lderes supervisando una transformacin mayor quieren saber cmo instar a las conductas que
permitirn resultados durante la transformacin y mantenerlos ms all del proceso. Aquellos involucrados
con una integracin post-fusin luchan por saber cmo alinear las dos culturas operativas en el nuevo
modelo y cosechar las sinergias posteriores. Y aquellos que simplemente buscan una mejora operacional a
menudo preguntan cmo podemos volvernos ms giles? cmo acelerar la toma de decisiones? Cmo
imbuir una obsesin por el mejoramiento continuo en toda la organizacin?
Sin importar las razones, existe poco debate sobre lo que es la cultura de una organizacin. Muchos
coinciden en que es el conjunto de valores y comportamientos que definen cmo se hacen las cosas en una
organizacin. Tampoco existe ningn debate sobre la importancia de la cultura. Muchos lderes reconocen
cun crtica es una cultura de alto desempeo para el xito de la empresa. Pero casi todos se ven
frustrados por la abismante diferencia entre la cultura a la que aspiran y la cultura real. Otros se
desaniman debido a que no saben por qu su cultura est rota (o es subptima) ni estn conscientes de qu
medidas deben adoptar para obtener y mantener una cultura de alto desempeo.
A travs de nuestro trabajo con clientes, hemos determinado que el cambio de cultura no solo es alcanzable
sino que enteramente posible dentro de un perodo razonable. Cualquier organizacin que est dispuesta a
realizar el esfuerzo necesario puede alcanzar la cultura deseada mediante la implementacin de un cambio
basado en la respuesta a estas cuatro preguntas:
(1) Qu cultura necesitamos?
(2) Qu cultura tenemos, y por qu?
(3) Qu aspectos del contexto organizacional debemos cambiar para obtener los comportamientos que
buscamos?
(4) Cmo hacemos que el cambio ocurra?
En tanto que estas preguntan aparentan ser muy directas, a menudo estn rodeadas de mitos. Y estos mitos
crean las vallas que hacen que el objetivo de una cultura de alto desempeo parezca tan difcil.
Qu cultura necesitamos?

Hay quienes piensan que existe una sola buena cultura: un nico ideal al que toda organizacin debera
aspirar. Si solo pudieran alentar a los empleados a comportarse como ese ideal, su organizacin tendra la
cultura que necesita.
Ciertamente existen ideales de cultura que son universales, por ejemplo, tener empleados que sean
ambiciosos, que se hagan responsables por sus acciones y que se preocupen de su trabajo. Pero aunque estos
atributos son necesarios en cualquier organizacin, no constituyen por s mismos una cultura de alto
desempeo.

Tomemos como ejemplo a una organizacin sin fines de lucro de la Costa Oeste, cuyos lderes han trabajado
duro para cultivar la moral y compromiso de sus empleados. Sus esfuerzos rindieron frutos: encuestas
mostraron que los trabajadores estaban comprometidos con la visin de la organizacin, entendan su
contribucin en el xito a largo plazo y consideraban sus oportunidades de carrera como atractivas.
Pero an as el desempeo era pobre. Los retrasos en las entregas eran crnicos, debido a que diferentes
reas insistan en ejecutar las tareas a su modo en vez de seguir procesos de distribucin diseados para
mantener la cadena en sincrona y el flujo de trabajo a tiempo. Los empleados estaban motivados por
alcanzar un buen desempeo, pero los comportamientos necesarios para cumplir las necesidades
estratgicas de la organizacin en este caso seguir procesos establecidos para mantener las entregas a
tiempo estaban faltando. Ningn nfasis en el nivel de compromiso podra resolver este problema.
La realidad: una cultura de alto desempeo debe estar alineada con la estrategia.

Una cultura de alto desempeo requiere ms que un conjunto estandarizado de atributos. Hemos
determinado que tales estructuras, sin importar el tamao o tipo de empresa, comparten dos
caractersticas:
Un conjunto de buenas practicas, que se manifiestan como alto compromiso del empleado. Los
trabajadores estn involucrados y comprometido con su trabajo y con el propsito y objetivos de la
organizacin y estn dispuestos a mojar la camiseta e ir ms all.

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Un conjunto de comportamientos especficos que se alinean con la estrategia de la organizacin. El
modo en el que el trabajo se realiza (tanto por individuos como por equipos) promueve los objetivos y
propsitos de la organizacin, as como la estrategia diseada para realizarlos. Por ejemplo, un gran apetito
por la toma de riesgos puede ser esencial para la estrategia de una firma de diseo o de capitales de
riesgos, pero podra ser desastroso para una planta nuclear.
La empresa sin fines de lucro antes descrita gozaba de un alto grado de involucramiento de sus
trabajadores, pero necesitaba mirar ms en detalle a los comportamientos requeridos por su estrategia (que
enfatizaba la excelencia operacional) y luego promover un ambiente consistente con tal estrategia. Por
ejemplo, todos desde los gerentes hasta los trabajadores necesitaban seguir procesos establecidos.
Adicionalmente, la organizacin necesitaba establecer tomas de decisin apropiadas en cada punto de
decisin dentro de tales procesos. Igualmente importante, necesitaba un sistema de gestin y recompensa
que apoyase los procesos definidos.
Identificando la cultura a que se aspira

Determinar qu cultura necesita su organizacin primero requiere tener un propsito bien definido y un
conjunto de metas, as como una estrategia diseada para alcanzarlos. El proceso de definicin de objetivos
involucra traducir la estrategia a las capacidades especficas y comportamientos requeridos para
implementarla. La cultura objetivo es, por ende, una combinacin de comportamientos relacionados al
compromiso del empleado y atributos propios de la estrategia.
A travs de nuestra investigacin y experiencia con clientes, hemos concluido que los trabajadores
comprometidos tienen los siguientes atributos: son ambiciosos, inspirados, orientados a metas,

responsables y colaboradores. La organizacin debe determinar el nivel de involucramiento necesario, por

ejemplo, cunta ambicin se requiere para alcanzar sus metas.
Luego, los lderes de la organizacin deben escoger comportamientos estratgicos especficos entre las
siguientes siete dimensiones:
1. Estructurada versus flexible: Cmo se definen especficamente los procesos y conductas aceptables?
Con cunta exactitud se siguen en la prctica?
2. Controladora versus delegadora: Hasta qu punto se concentra o difumina la toma de decisiones en la
organizacin?
3. Cauta versus orientada al riesgo: Cunto apoya la organizacin la toma de riesgos?
4. Pensar versus actuar: Hasta qu grado las personas destinan tiempo desarrollando ideas versus cunto
tiempo efectivamente las ejecutan?
5. Diplomtico versus directo: Cun transparentes son las interacciones y comunicaciones entre colegas y
jefes?
6. Individualista versus colaborativo: Hasta qu punto se preocupan los empleados de su desempeo
individual versus las metas compartidas?
7. Interno versus externo: Hasta qu grado se orientan los procesos y comportamientos hacia el mundo
exterior en oposicin al ambiente interno?
Qu cultura tenemos y por qu?

Otro mito es que la cultura se determina primordialmente por mentalidades, las que se deben entender para
saber por qu la gente hace lo que hace. Este error de conceptos es apoyado por aproximaciones de
evaluacin de cultura que usan pseudo-diagnsticos para caracterizar a los empleados. Por ejemplo, que los
ingenieros prefieren la tecnologa por sobre la solucin de procesos, que a los encargados de atencin al
cliente les falta curiosidad o que la gente de informtica es inflexible.
Tales enfoques, simplistas y estereotipados, son poco efectivos porque ignoran las influencias que alientan o
desalientan comportamientos especficos, ya sean intencionales o no.
La realidad: la cultura esta primordialmente determinada por el contexto organizacional.

En muchas organizaciones, los lderes simplemente pueden no estar conscientes del efecto que los mismos
lderes, estructuras, sistemas e incentivos tienen en las personas, tanto como individuos como grupos. Es
este contexto organizacional, y no las mentalidades, el que impulsa y sostiene la cultura. Las conductas
deseadas pueden surgir espontneamente cuando el contexto cambia. Mentalidad, valores y la cultura
le seguirn.
Diagnosticando la cultura: Para diagnosticar por qu se tiene la cultura que se tiene, se requiere identificar

las conductas de los empleados y descubrir sus causas subyacentes.

Evale comportamientos: Usando un conjunto de atributos de cultura, una organizacin puede conducir una

encuesta (as como entrevistas y grupos focales) para identificar las principales conductas que caracterizan
su cultura, la principal, as como cualquier subcultura que pueda existir en la organizacin. Puede mapear
estos comportamientos ubicndolos dentro de las siete dimensiones sealadas arriba.
La foto resultante permitir a la organizacin identificar su cultura existente y compararla con aquella que
desea. Al identificar comportamientos concretos, las organizaciones pueden clarificar si sus actuales
conductas se asemejan a las que la estrategia requiere.
Examine por qu la gente hace lo que hace: La ms reciente investigacin en sociologa organizacional ofrece

muchas maneras de analizar la raz de la conducta de las personas.

Cada enfoque tiene diferentes fortalezas, de modo que es til utilizar mltiples lentes. Uno de estos
enfoques es el anlisis de objetivos-recursos-impedimentos, que busca identificar los elementos ambientales
(fsicos y no tangibles) que disparan tales conductas. Esto puede ayudar a una organizacin a entender qu
intervenciones se necesitan para alinear su cultura. Sin importar el marco analtico escogido, asegrese de
usar observaciones y reseas de documentos para complementar el anlisis.
Cuando el contexto organizacional refuerza el comportamiento errneo

Los ejecutivos de Belle-Tel (nombre imaginario) estaban preocupados de que la falta de cooperacin dentro
de las lneas de la compaa afectaran el desempeo. Un ambiente cada vez ms duro haca que el
compartir recursos y la cooperacin fueran ms esenciales que nunca.

Belle-Tel realiz un diagnstico profundo con los gerentes para identificar comportamientos y anlisis, de
forma de comprender cmo las interacciones de los empleados estaban afectando el comportamiento y el
desempeo. Luego condujo un anlisis del contexto organizacional para mostrar cmo elementos clave del
ambiente de la compaa estaban moldeando la conducta.
Los ejecutivos examinaron las metas, recursos y restricciones que afectaban la forma en que los tres tipos
de actores operaban.
Los lderes de cada lnea de producto, por ejemplo, compartan el objetivo de maximizar el desempeo.
Tambin controlaban la carrera de su staff y tenan creaciones con los trabajadores de otras lneas de
producto (sus recursos). Ms an, su xito dependa en parte de la cooperacin de esas otras lneas de
producto (su restriccin). El problema surgi de los conflictos entre estos objetivos, recursos y restricciones.
Para ilustrar cmo el contexto organizacional en Belle-Tel estaba reforzando la conducta incorrecta, se
consider la situacin de Joe Smith. Ubicado en la unidad de servicios de redes, Joe estaba a cargo de una
iniciativa de desarrollo de producto que tena el potencial para llevar a ofertas articuladas con la naciente
unidad de servicios alojados en la nube de la compaa. Joe y su jefe tenan un gran inters en asegurar que
el producto, si lograba apoyo, fuera promocionado primero que nada como una solucin de redes. Pero los
descubrimientos iniciales revelaron que el servicio podra ser an ms profitable si se alojaba como un
servicio IT en la Nube. Joe encar el clsico conflicto de intereses. El avance de su carrera dependa de
apoyar a su jefe y su unidad, pero el hacerlo daara los objetivos de la empresa. Al mismo tiempo, evitar
conflictos con sus contrapartes en otras unidades se volvi primordial, porque no poda permitirse poner en
riesgo las relaciones con aquellos cuyo apoyo necesitaba para poder hacer su trabajo.
Claramente, el contexto organizacional existente en Belle-Tel estaba afectando los objetivos de la compaa
y reforzando la verticalidad y el desempeo subpar.
Los lderes hacen estas elecciones traduciendo la estrategia de la organizacin a un conjunto de capacidades
y comportamientos requeridos para alcanzarla. La estrategia entonces determina dnde el comportamiento
de los empleados debiera corresponder en cada una de las siete dimensiones. El proceso de definir la
cultura objetivo se alcanza mejor en workshops, que son tambin el lugar correcto para asegurar una
correcta definicin de objetivos para las unidades que requieren su propia subcultura; la estrategia de
grupos, por ejemplo, debera probablemente apostar por la toma de riesgos ms que el grupo de finanzas.
Para ilustrar el proceso de definicin de cultura objetivo de una organizacin que ha levantado su
estrategia, se puede considerar el ejemplo de un banco europeo.
El banco haba recientemente delineado una nueva estrategia de tres ambiciosas metas: transformarse en el
socio preferido de un selecto grupo de clientes para negocios europeos; competir con los lderes del
mercado mediante la venta cruzada, retener a los clientes claves y ganar ms RFPs; y aumentar las
ganancias cada ao por los siguientes cinco aos sin subir sus costos.
En dos workshops los lderes de la compaa analizaron profundamente los requerimientos de la nueva
estrategia para traducirla en las necesarias capacidades y comportamientos de apoyo. Uno de los objetivos
primordiales modernizarse de acuerdo al estndar del mercado requera de la habilidad para enfocarse
en ejecucin. Esto, a su vez, requera de comportamientos tales como adherirse a las decisiones e informar
a los otros en una etapa temprana cuando las cosas iban mal.
Despus de cristalizar las conductas necesarias para cada capacidad clave, los lderes las mapearon
alrededor de las dimensiones relevantes. Por ejemplo, mantener una decisin una vez que se ha hecho
requera de procesos y comportamientos ms estructurados, y el informar a otros en una etapa temprana
cuando las cosas van mal demandaba comunicaciones ms directas.

Cmo obtener y mantener una cultura de alto

desempeo?, parte 2

El cambio de cultura puede efectivamente ser orquestado con xito. Si se ha conducido

un acabado diagnstico e identificado, diseado e implementado las intervenciones
correctas, se puede obtener resultados bastante predecibles en un periodo
determinado.
Autor: The Boston Consulting Group
30/01/2014

En la primera parte de este artculo, se daban a conocer las cuatro preguntas esenciales para iniciar un
cambio de cultura, analizando en detalle las dos primeras: qu cultura necesitamos? y qu cultura
tenemos, y por qu?
En esta segunda parte se detalla el trabajo asociado a las siguientes interrogantes.
(3) Qu aspectos del contexto organizacional debemos cambiar para alcanzar nuestra cultura objetivo?
El tercer mito es que es difcil saber cmo y cundo intervenir para modificar la conducta de los empleados.
Existen demasiados factores y las relaciones entre ellos y la cultura de la organizacin son demasiado
complejas.
La realidad: aprender que cambiar es un proceso lgico y totalmente realizable.
Ciertamente, una organizacin es un sistema de comportamiento dinmico, y los sistemas dinmicos son
inherentemente complejos. Pero eso no los hace indescrifrables.
Los elementos del contexto organizacional trabajan/funcionan en agregados; algunos pueden amplificar
mientras que otros pueden neutralizar los efectos de la conducta. Qu elementos son operativos depende de
las circunstancias. As que mientras se entienda el contexto organizacional y la interaccin entre sus
elementos constitutivos, se puede cambiar efectivamente la cultura.
Al aplicar tcnicas extradas de la psicologa social y del comportamiento tcnicas diseadas para la
complejidad es posible crear un set de intervenciones que muevan mltiples medios de presin
contextuales en la combinacin adecuada. De hecho, an es posible determinar qu secuencia de acciones
tendr los mejores y ms rpidos resultados.
Diseando las intervenciones

Los lderes tienen una gran cantidad de medios de presin a su disposicin para alinear la conducta del
empleado con la estrategia y cerrar la brecha entre su cultura actual y la deseada. Estos resortes
representan una mezcla de aproximaciones duras y blandas que separadamente y en combinacin definen el
comportamiento. Estos permiten a las organizaciones no solo entender las fuerzas que definen su cultura
actual sino que tambin especificar qu necesita ser cambiado para lograr y mantener la cultura deseada.
Los siete resortes organizacionales

BCG ha identificado siete resortes que influencian las siete dimensiones de comportamiento y por ende dan
forma a la cultura organizacional.
1. Liderazgo: el rol del lder es modificar conductas; su forma de comunicarse, especialmente en cuanto al
reforzamiento de los comportamientos deseados; cmo pasan su tiempo, gestionan sus prioridades e
interactuan con reportes directos (microgestionan o gestionan por principio).
2. Personas y desarrollo: el tipo de empleados que se reclutan y contratan; oportunidades de trabajo
relevante y el tipo de carreras y crecimiento personal que permite la organizacin; cmo el talento es
promovido y retenido; el entrenamiento y coaching que los supervisores entregan; los programas de
aprendizaje y desarrollo de la organizacin.
3. Gestin del desempeo: los indicadores clave de desempeo que la organizacin emplea para definir y
seguir los motores de desempeo; y sus polticas y prcticas con respecto a las compensaciones, beneficios,
revisiones, promociones, premios y multas, incluyendo las consecuencias de una conducta no deseada (saber
cundo despedir a los empleados es tan importante cmo saber cundo promoverlos).
4. Interacciones informales: redes, la naturaleza de las interacciones entre pares, las reuniones y eventos.
Existen comunidades activas de intereses? Sabe la gente a quin(es) contactar para acceder a
conocimiento organizacional?
5. Diseo organizacional: la estructura organizacional, procesos y roles, derechos de decisin y proceso de
colaboracin, la relacin de las unidades con la casa matriz, el diseo y organizacin de la oficina.

6. Recursos y herramientas: los proyectos que se financian, el acceso a recursos humanos, sistemas de
gestin y herramientas analticas.
7. Valores: las creencias colectivas, ideales y normas que guan la conducta de las personas y los ayudan a
adherir a prioridades, especialmente cuando se enfrentan a un dilema del negocio.

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Para cada brecha sin cubrir en el anlisis de contexto, las organizaciones deben elegir los resortes correctos
y determinar cundo aplicarlos.
Por ejemplo, si el diagnstico revela que los equipos tienden a no compartir informacin (y la estrategia
requiere un comportamiento ms colaborativo), se puede querer evaluar si un quiebre o cada del proceso
impide la colaboracin.
Si es as, una posible intervencin sera implementar procesos cruzados funcionales que faciliten la
comunicacin. Si se determina que los procesos estn bien pero los sistemas de gestin del desempeo no
facilitan la colaboracin, se pueden desarrollar programas que recompensen comportamientos de grupo y
logros en equipo.
Algunas intervenciones, tales como establecer un sistema de reconocimiento, generarn ganancias rpidas,
mientras que otras, como una reorganizacin, tomarn ms tiempo, pero sin importar esto, es importante
priorizarlas.
Considere aplicar la regla del 80/20: escoger el 20% de las intervenciones que tengan el 80% de impacto. Un
plan de implementacin debera delinear las intervenciones de ms alta prioridad, aquellas diseadas para
mostrar las seales de alerta identificadas en el anlisis de contexto y secuenciarlas como apropiadas.
Cmo puede un bien diseado juego de intervenciones acelerar el cambio de cultura en una organizacin?
Tmese el ejemplo de una empresa que estaba pasando por una integracin postfusin. Para apoyar su
nuevo modelo de operaciones y promover una cultura para las dos entidades la compaa busc
comportamientos que demostraran un sentimiento de propiedad local, mayor responsabilidad y mayor foco
en el consumidor.
Dise varias intervenciones, incluyendo la redefinicin de derechos de decisin para cultivar la propiedad
en el nivel de distrito, introduciendo auditoras para promover la transparencia y mantener la consistencia y
cumplimiento a lo largo de los distritos y conduciendo entrenamiento de habilidades para los empleados.
(4) Cmo hacer que el cambio ocurra?
El cuarto mito es creer que cambiar el comportamiento y la cultura es una apuesta. La complejidad del
proceso hace que el cambio de cultura sea impredecible; con todas las partes mviles involucradas no se
puede contar con conseguir los resultados que se buscan, o siquiera estar seguro que activar los resortes
adecuados harn que ocurra el cambio.

Por supuesto, muchas organizaciones sin desearlo perpetan este mito al no seguir el cambio de
comportamiento y los objetivos del negocios que se pretende avancen. As que cuando la nueva
estrategia, iniciativa o transformacin falla, no tienen forma de saber con certeza qu fue lo que sali mal.