Reingeniera

QuesReingeniera?
Es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio drstico deunproceso.Reingeniera
es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la empresa alrededor de
losprocesos.

Definicin sencilla:
La reingeniera es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos
bsicosdetrabajoenelnegocio.

Antecedentes
Laformaenquelas
empresas
funcionanactualmenteasidouna
evolucin
delproceso
propuestoporFrederick
Taylor
delaespecializacinyquesedesbordatodaslasreasdela
empresa
.

Actualmentesenotandos
problemas
delaespecializacin:
Elprimero:
Comocada
persona
esresponsabledeunapartedelproceso,nadiees
responsabledeltotalydel
producto
delproceso.Estoprovocaunagraninfraestructurapara
organizar,dirigirycontrolareltrabajo.
Elsegundo
:Noaprovechaelpotencialhumano.Cuantasmenoshabilidadesutiliceeltrabajo
menosaprovechanuestropotencial.(Manganelli,1995)

Estetipodeorganizacionestienenmiedoal
riesgo
.El
modelo
demandoycontrolsevehoyen
dacomounaorganizacincadavezmenoseficiente,porquevivimosenunapocade
c ambio
acelerado.LosenfoquesdeSmithyTaylorfuncionaronasombrosamentebienmientraslos
mercados
eranpequeosynocompetitivos,ylos
c lientes
pocoexigentes.

Lareingeniera,enfocadaen
procesos
eficientesquesebasenenlasatisfaccindel
c liente
,
lograeliminarlaantiguaformadefuncionamientodelasempresas.
Lareingenierahatenidounnivelde
xito
asombroso,debidoaquelos
paradigmas
tradicionalesdeorganizacindeltrabajoestnobsoletos.

Definicin
Reingeniera es la revisin
fundamental
y el rediseo
radical
de
procesos
para alcanzar
mejoras
espectaculares
en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como
costo,calidad,serviciosyrapidez

DefinicinporHammer&Champy

Palabrasclaves
FUNDAMENTAL
: determinar primero que debe hacer una compaa y luego como
hacer. No danadaporsentado,seolvidaporcompletodeloquees y seconcentrdelo
quedebeser.
RADICAL
:
s ignifica llegar hasta la raz de las cosas, desechar todas las estructuras y
los procedimientos existentes e innovar formas de realizar el trabajo. Redisear o
reinventarelnegocionomejorarlonimodificarlo
ESPECTACULAR
: no es cuestin de hacer mejoras marginales o incremntales sino
darsaltosgigantescosenrendimiento
PROCESO
: un conjunto de actividades que recibe una o ms entradas y crea un
productodevalorparaelcliente.Esteeselconceptomsimportantedelos4.

FuerzasdelaReingeniera:
Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas a penetrar
cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de los ejecutivos y
administradoresesdesconocido.

1) Cliente:
Larelacinclienteproveedorentrelaspropiasempresas
2) Competencia:
Cada empresa que se ampla en el comercio debe crear sus reglas para
manejarsusnegocios
3) Cambio:
Sevuelveunaconstante,es unainnovacin,es trabajarrpidamenteparaestar
siemprealavanguardia

Objetivo

Modificar la conducta y actitudes de las personas con el fin delograrunclimaOrganizacional

msparticipativoconcambiospositivosyproactivoseneldesempeoindividual.

Conocer cmo se dividen las responsabilidades de la organizacin, el diseo de sus

Sistemas,lamotivacinalosempleadosysusresultados.

Comprobar de manera vivencial el impacto de los resultados que se obtienen cuando los
sistemas son diseados con el compromiso, participacin, e involucramiento total del
personal.

Crear un compromiso de trabajo en equipo para la satisfaccin del cliente con la eficiente
implicacindelossistemasestablecidosparaestefin.

Beneficios
Lareingenierapresentalossiguientesbeneficios:

Mejorarencortoplazoyresultadosvisibles.
Rediseodepuestos.
Permiteeliminarprocesosrepetitivos.
Incrementarlaproductividad.
PasadetenerdepartamentosfuncionalesaEquiposdetrabajo.

Desventajas
Requiereinversionesimportantes.
Requiereuncambioentodalaorganizacin.
Loscambiosdrsticosnosiempresonbienaceptados.

Tiposdecambio
1.Lasunidadesdetrabajo:

Dedepartamentosfuncionalesaequiposdeproceso.Encierto
modoloquesehaceesvolverareuniraungrupodetrabajadoresquehabansidoseparados
artificialmenteporlaorganizacin.

2.Losoficioscambian:
Detareassimplesatrabajomultidimensional:Losintegrantesde
Compartenconsuscolegasdeequipo,la
responsabilidad
conjuntadelrendimientodelproceso
total,noslodeunapequeapartedel.

3.Elpapeldeltrabajadorcambia:
Decontroladoafacultado,cuandolaadministracinconfa
enlosequiposlaresponsabilidaddecompletarunprocesototal,necesariamentetieneque
otorgarlestambinlaautoridadparatomarlasmedidasconducentes.

4.Lapreparacinparaeloficiocambia:
Deentrenamientoaeducacin,esteesunambiente
decambioyflexibilidad,esclaramenteimposiblecontratarpersonasqueyasepan
absolutamentetodoloquevaanecesitarconocer,demodoquelaineducacincontinuadurante
todalavidadeloficiopasaaserlanormadeunaempresarediseada.

5.Elenfoquedemedidasdedesempeoycompensacinsedesplaza:
Deactividada
resultados,yaquelaremuneracindelostrabajadoresenlasempresastradicionaleses
relativamentesencillayselespagaalaspersonasporsutiempo.Culesporejemplo,elvalor
monetariodeunasoldadura?Odelosdatosverificadosdeempleoenunasolicituddeseguro
?Ningunadestastienevalorporsmisma,Sloelautomvilterminadoolaplizadeseguro
expedidatienenvalorparalacompaa.

6.Cambianloscriteriosdeascenso
:Derendimientoahabilidad,Unabonificacinesla
recompensaadecuadaporuntrabajobienhecho.Elascensoaunnuevoempleonoloes.Al
redisear,ladistincinentreascensoydesempeosetrazafirmemente.Elascensoaunnuevo
puestodentrodeunaempresaesunafuncindehabilidad,nodedesempeo.Esuncambio,no
unarecompensa.

7.Losvalorescambian:
Deproteccionistasaproductivos:Exigequelosempleadosasuman
elcompromisodetrabajarparasusclientes,noparasusjefes.

8.Losgerentescambian:

Desupervisoresaentrenadorescuandounacompaaseredisea,
procesosqueerancomplejossevuelvensimples,peropuestosqueeransimplessevuelven
complejos.Lareingenieraaltransformarlosprocesos,liberatiemposdelosgerentesparaque
stosayudenalosempleadosarealizaruntrabajomsvaliosoymsexigente.

9.Estructurasorganizacionalescambian:
Dejerarquaaestructurasplanascuandotodoun
procesoseconvierteeneltrabajodeunequipo,laadministracindelprocesoseconvierteen
partedeloficiodelequipo.Decisionesycuestionesinterdepartamentalesqueantesrequeran

juntasdegerentesygerentesdegerentes,ahoralastomanylasresuelvenlosequiposenel
cursodesutrabajonormal.

10.Losejecutivoscambian:
Deanotadoresdetantosaldereslasorganizacionesmsplanas
acercanalosejecutivosalosclientesyalaspersonasquerealizaneltrabajoqueagregavalor.
Enunambienterediseado,elcabaldesempeodeltrabajodependemuchomsdelas
actitudesylosesfuerzosdelostrabajadoresfacultadosquedeactosdegerentesfuncionales
orientadosatareas.Porconsiguiente,losejecutivostienenqueserlderescapacesdeinfluiry
reforzarlosvaloresylascreenciasdelosempleadosconsuspalabrasysushechos.

Metodologa
Como paso inicial, para aplicacin de un Proceso de Reingeniera tiene que haber
convencimiento, compromiso, conocimiento y visin del equipo de la direccin de la empresa,
que permitan vencer la inercia, la resistencia al cambio y obtener resultados exitosos. A partir
de aqu se integra unequipoadecuadoaltipodeproblemaosituacinamejorar.Acontinuacin
sedescribenlasseisetapasdelaaplicacindelaReingenieraaunprocesoespecifico

ETAPA1:RAZONESPARAMEJORAR
Elprimerpasoencualquieresfuerzodemejoraesidentificarlasrazonesparamejorar(fallas,
desviaciones,objetivos,antecedentesdeesfuerzosanteriores,comoseveafectadoelcliente).
Enseguida,enfuncindeltipodeproblemaylosobjetivosseeligen,larutademejorquese
concederlamsadecuada:rediseodelproblemaosolucindelproblema.Pretendiendocrear
unnuevoproceso.

ETAPA2:ANALISISDELPROCESOACTUAL
Antesdeprocederaredisearelproceso,elequipodebedeentenderelprocesoactual.Para
ellodebehacerunanlisisdequeunavisingeneralsobreloquehaceelprocesoylamanera
comolohace.Comoelobjetivoesmejorarelproceso,noesnecesariounanlisisminucioso,
msbienserequiereunanlisisgeneralquedetectelosaspectoscrticosquedemuestrenlas
acusasdelasdeficienciasdelprocesoactual.Enlugardeestudiaradetalleloshechosofallas
particulares,esmejorenfocarseenlaestructurageneraldelprocesoquecausaelproblema,
dandorepuestaalaspreguntascomo,Porquehacemosloqueestamoshaciendo?YPor
quelohacemosdeestaforma?

ETAPA3:INVESTIGARLOSNUEVOSPARADIGMAS
Enestaetapaesprecisodesecharlosviejosesquemasdepensamientosacercadecmodebe
serunproceso,ydegenerarnuevasformasdeoperacinynuevasposibilidadesque
modifiquendefondoelprocesoactual.Unamaneraderomperlasviejascreenciasy
pensamientosacercadecmodebedefuncionarunproceso,espormediodeloqueseconoce
comobenchmarking,elcualpermiteestudiarlamaneraenquelasorganizacioneslidereshacen
lascosas,ydeestamaneraabandonarlasviejasideasacercadecmodebedeserun
procesoyasgenerarnuevas.(LaReingeniera,nopretendecomputarizarlosprocesos

actualesparahacerlosmsrpidos,msbienbuscacrearunnuevoprocesogilquesea
capazdesatisfacerlasnecesidadeselclienteinternoexterno.)

ETAPA4:DISEARELPROCESO
Basndoseenlasdosetapasanteriores,seleccionaruntipodeprocesobsicoycontinuarel
trabajodediseodelnuevoproceso,aplicandolosprincipiosbsicosdeReingeniera,teniendo
comometaeliminardelastareasquenoagreganvaloralproductooalservicio,losprocesos
deficientesderetroalimentacin,lasdemorasypasoslaterales,etc.Esdecir,reducirlastareas
quenoagreganvaloralosproductos.

ETAPA5:CONSTRUIRUNNUEVOPROCESO
Enestafase,secreaelnuevoproceso,tomandoencuentalosresultadosdelasfases
anteriores.Lacreacinfinaldelnuevoprocesosecompletaconlossiguientescuatrospasos:
PASO1Conbaseenlosresultadodelainvestigacindelosnuevosparadigmasyenel
conocimientodelostipodeprocediendo,seleccionarunprocesobsico.PASO2Usandolas
regladeoroylosmandamientos,disearlaorganizacindelproceso,flujodetrabajoylas
actividades.PASO3Documentareldiseocondiagramasdeflujo,grficas,procedimientosy
grficasdecontroldeprocesos.PASO4Realizarunapruebapilotodelnuevoproceso,sies
posible.

ETAPA6:PUESTAENPRACTICA
Enlapuestaenprcticadelosnuevosprocesossedebeninvolucrarampliamenteatodaslas
partesafectadascomoproveedores,trabajadoresyclientesexplicndolesycomunicndoles
lasrazonesdelcambio,convencindolosdelasbondadesdelnuevoproceso,hacindoles
participesdelapuestaenprctica.Ladireccindelaempresadebesaberclaramentequese
requiereunagranvoluntadparaaplicarlaReingeniera,puestienequesaberquelosresultados
delaReingenierasereflejaencambiosdelosflujosdetrabajos,combinacindeetapas,
modificacinderesponsabilidadesyeliminacindetareasenquelosempleadostienennuevas
tareasyresponsabilidades.

RolesdelaReingeniera
Lder:
Esunaltoejecutivoquerespalda,autorizaymotivaelesfuerzototalde
reingeniera,debetenerlaautoridadsuficienteparaquepersuadaalagentedeaceptar
loscambiosradicalesqueimplicalareingeniera.Designaaquienessernlosdueos
delosprocesosyasignalaresponsabilidaddelosavancesenelrendimiento.

Dueooresponsabledelproceso:
Gerentederearesponsabledeunproceso
especficoydelesfuerzodeingenieracorrespondiente.Enlasempresastradicionales
nosepiensaenfuncindeprocesos,sedepartamentalizanlasfunciones,conloquese
ponenfronterasorganizacionalesalosprocesos.Losprocesosdebendeidentificarselo
msprontoposible,asignarunlderyestealosdueosdelosprocesos.


Equipodereingeniera:
Formadoporungrupodeindividuosdedicadosaredisearun
procesoespecfico,concapacidaddediagnosticarelprocesoactual,supervisarsu
reingenieraysuejecucin.Eselencargadoderealizareltrabajopesadodeproducir
ideas,planesyconvertirlosenrealidades.Cabemencionarqueunequiposolopuede
trabajarconunprocesoalavez,detalmaneraquesedebeformarunequipoporcada
procesoqueseesttrabajando.

Comitdirectivo:
Cuerpoformuladordepolticas,compuestodealtosadministradores
quedesarrollanlaestrategiaglobaldelaorganizacinysupervisansuprogreso,
normalmenteincluyealosdueosdeproceso.
Zardereingeniera:
Eselresponsablededesarrollartcnicaseinstrumentosde
reingenieraydelograrsinergiaentrelosdistintosproyectosenlaempresa.Se
encargadelaadministracindirectacoordinandotodaslasactividadesdereingeniera
queseencuentrenenmarchaapoyaycapacitaalosdueosdeprocesoyequiposde
reingeniera.

Errorescomunes

Todoprocesotieneerrores.Heaquloserroresmscomunesenlosprocesosde
reingeniera.
Elprimeroestratardemejorarunprocesoenvezdecambiarlo,
noconcentrarseenlosprocesosdelaempresa,
ignorartodoexceptoelrediseodelproceso,
noconsiderarlosvaloresycreenciasdelagente.
Lareingenieranicamentedebeocuparsedecmohacerlascosas,nodequcosas
hacer,queesuntemapropiodelaestrategia:reingenierayestrategiasondos
instrumentoscomplementariosyperfectamentecompatibles.

Conclusin:
Las perspectivas de la reingeniera pueden ser muy atractivas paralagentedenegocios,pues
le permitiraplicaraplenitudtodos sus conocimientos ensus empresas,conelpropsito(como
dijimos antes) de hacerlos ms efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad,
menorescostos,mayoresganancias.
Lareingenierautilizaelcambiocontinuoparaalcanzarlaventajacompetitiva.

Video(Ejemplo:puedeserelcasostarbucksofordosigustanbuscarotro)

Dinamica???