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Como ser Mejor Lder / Mejor Jefe / Mejor

Gerente de Proyecto

PROYECTO OXIGENO

Expositora: Liliana Mara Garca A.

ANTECEDENTES
A principios del 2009, los investigadores de
Google, se embarcaron en un proyecto al que
llamaron Oxgeno.
Su objetivo era construir mejores jefes.
Se analizaron las revisiones de desempeo, las
encuestas de opinin y nominaciones para los
premios de alto gerente.
Se correlacionaron frases, palabras, elogios y
quejas.

ANTECEDENTES

Los empleados capacitados se van de una compaa por tres


razones o por una combinacin de ellas:
1. Cuando no sienten conexin con la empresa o no ven que su trabajo tenga un
valor.
2. Cuando no tienen respeto por sus colegas.
3. La ltima, que es la que ms peso tiene a la hora de renunciar, cuando tienen
un mal jefe -controlador, arrogante y misterioso.

De ah la importancia que Google le ha dado a este proyecto,


conocido como Oxgeno. Adems, siendo una compaa cuyo valor
es la innovacin, no puede darse el lujo de que sus ingenieros y
creativos se marchen porque no estn siendo estimulados lo
suficiente por su superior.

LAS SUPOSICIONES
Antes de iniciar, los investigadores
apostaban a que el mejor Jefe iba a
resultar, aquel que le daba total
confianza y libertad al equipo.
Ya que una de las caractersticas de
Google, es que la gente se mide ms por
objetivos y no por marcar tarjeta.

RESULTADOS
Ese mismo ao, se presentaron una lista de directrices:
1. Sea un buen coach.
2. Faculte a su equipo y evite la micro gerencia.
3. Exprese inters en el xito y el bienestar de los
miembros del equipo.
4. No sea tmido: Sea productivo y este orientado a los
resultados.
5.
Sea un buen comunicador y escuche a su equipo.
6. Ayude a sus empleados con el desarrollo de sus
trayectorias.
7. Establezca una estrategia y visin claras para el
equipo.
8. Tenga habilidades Tcnicas clave para poder
aconsejar al equipo.

PRIMERAS REACCIONES

Y CUAL ES LA CLAVE?


La Clasificacin por relevancia, que se le dio a


estas directrices.

SEA UN BUEN COACH







Proporciona informacin
especfica.
Retroalimentacin
Constructiva.
Equilibrar lo negativo y lo
positivo.
Hacerse uno a uno.
Presentar soluciones a los
problemas de sus
empleados.

FACULTE A SU EQUIPO Y EVITE LA


MICROGERENCIA.
Balancear la libertad
a sus empleados.
 Estar siempre
disponible para
asesorar.
 Hacer las tareas,
ayuda al equipo a
enfrentar grandes
problemas.


EXPRESAR INTERS EN EL XITO Y


BIENESTAR DE LOS MIEMBROS DEL
EQUIPO.


Ver al empleado como un todo,


como una persona dentro y fuera
de la oficina.

Hacer que los nuevos miembros


del equipo se sientan bienvenidos
y facilitar su transicin.

NO SEA TMIDO: PRODUCTIVO Y


ORIENTADO A LOS RESULTADOS.


Concntrese en lo que el
empleado quiere lograr con el
equipo y como ayudar a que lo
logre.

Ayudar al equipo a priorizar


el trabajo y el uso de la
antigedad para eliminar
obstculos.

SEA UN BUEN COMUNICADOR ESCUCHE A


SU EQUIPO.


La comunicacin es en dos vas:


ambos deben escucharse y
compartir informacin.
Celebrar reuniones con todo el
grupo y ser directo acerca de los
mensajes y los objetivos del equipo.
Fomentar un dilogo abierto y
escuchar los problemas y
preocupaciones de sus empleados.

AYUDE A SUS EMPLEADOS CON EL


DESARROLLO DE SUS
TRAYECTORIAS PROFESIONALES.

ESTABLEZCA UNAS ESTRATEGIAS Y


VISIN CLARA PARA EL EQUIPO.


Incluso en medio de la
tormenta, mantener el equipo
se centr en los objetivos y la
estrategia.

Involucrar al equipo en la
creacin y la evolucin de la
visin del equipo y avanzar
hacia ella.

TENGA HABILIDADES TCNICAS ES


CLAVE PARA ACONSEJAR AL
EQUIPO.


Subirse las mangas y


trabajar codo a codo con
el equipo, cuando sea
necesario.

Entender los retos


especficos del proyecto.

APLICACIONES
Cuenta la historia de un director cuyos empleados le
pareca despreciar. Los conduca demasiado duro. Lo
encontraron autoritario, arrogante, poltico, secreto. Ellos
queran salir de su equipo.
"l es brillante, pero lo hizo todo mal a la hora de dirigir un
equipo.
Debido a su mano dura, ha este gestor se le neg una
promocin que quera, y se le dijo que su estilo era la razn.
Google la asigno un entrenador.
Seis meses ms tarde, los miembros del equipo reconocen en
las encuestas, que el gerente haba mejorado.
Y un ao ms tarde, es un poco mejor. Todava no es el
mejor, esta lejos de los grandes directores, pero no es ms
de los peores y consigui el ascenso.

APLICACIONES


Marcos Klenk, gerente de ingeniera, dijo que los resultados


del proyecto de oxgeno, y la formacin posterior, le ayud a
entender la importancia de dar informacin clara y directa a
las personas que supervisa. Y da el siguiente ejemplo:
Hay casos en que algunos del grupo no se dan cuenta que
necesitan una correccin. Entonces hay que ser muy claro y
decir: 'Est bien, entiendo lo que est haciendo aqu, pero
vamos a hablar de los resultados, y esta es la meta."
Desde entonces su grupo le ha dado las gracias por ser
ms claro.

CONCLUSIONES


Con los datos que se proporcionaron se ha hecho que la


gente tome conciencia ; de modo que los gerentes pueden
comprender que lo funciona es tan importante como lo
que no.
"Si soy un gerente que desea mejorar, y quiero obtener
ms de mi gente y que estn ms contentos", dijo Bock,
"dos de las cosas ms importantes que puedo hacer
son, simplemente, asegurarme de dedicarles un
tiempo y ser consistente".
El gerente tendr sus metas ms claras si estn
ordenadas por prioridades.

CONCLUSIONES


Todo Jefe debe evitar los siguientes errores: Uno de


ellos es ser pasivo y esperar a que el empleado venga
hacia ellos y no al contrario. El otro es promocionar
trabajadores a cargos directivos que no tienen las
habilidades para ser buenos jefes.
La gente se siente parte del equipo, tiene un mejor desempeo
y se ha bajado la rotacin de personal. "Hay una alta
satisfaccin entre la gente y mejores resultados"

CIBERGRAFA
http://www.nytimes.com/2011/03/13/business/1
3hire.html?pagewanted=3&_r=1
 http://www.nytimes.com/imagepages/2011/03/1
1/business/20110313_sbn_GOOGLE-HIRESgraphic.html?ref=business


GRACIAS