Cur So Seis Sigma Modulo I

UIA
Curso de Seis Sigma

Transaccional para Black
Belts
Mdulo I
Primitivo Reyes Aguilar
Contenido
Mdulo 1
Introduccin
Despliegue de Seis Sigma en la empresa
Gestin de procesos en la empresa
Gestin de proyectos y liderazgo
Fase de Definicin
Fase de Medicin
Modulo 2
Fase de Anlisis
Fase de Mejora
Fase de Control
Empresa Lean
1. Introduccin
1. Introduccin
Antecedentes de Seis Sigma
Definicin de Seis Sigma
La metodologa Seis Sigma DMAIC
Interpretacin estadstica y Mtricas

para Seis Sigma
4
Antecedentes de Seis Sigma
En 1981 Bob Gavin director de Motorola,

estableci el objetivo de mejorar 10 veces el
desempeo en un periodo de 5 aos.
En 1985 Bill Smith en Motorola concluy que

si un producto se reparaba durante la
produccin, otros defectos quedaran
escondidos y saldran con el uso del cliente.
Adicionalmente si un producto se ensamblaba

libre de errores, no fallaba en el campo
5
Antecedentes de Seis
Sigma
En 1988 Motorola gan el premio Malcolm

Baldrige, y las empresas se interesaron en
analizarla.
Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio

hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el Six
Sigma Research Institute con la participacin de
IBM, TI, ASEA y Kodak.
La metodologa se expandi a Allied Signal,

ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier,
Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras.
Beneficios de Seis Sigma
Reducciones de costo (menos defectos)
Mejoras en las utilidades y la

productividad
Mejora en la satisfaccin del cliente

(participacin de mercado)
Reducciones de tiempos de ciclo

Cambios culturales
Razones por las que funciona

SS
Involucramiento de la direccin
Un mtodo disciplinado utilizado (DMAIC)
Conclusin de proyectos en 3 a 6 meses
Medicin clara del xito con
reconocimientos
Infraestructura de personal entrenado
(black belts, green belts)
Enfoque al proceso y al cliente
Mtodos estadsticos utilizados adecuados
8
Seis Sigma como estrategia
Es una estrategia de mejora de negocios que

busca encontrar y eliminar causas de errores o
defectos en los procesos de negocio enfocndose a
los resultados que son de importancia crtica para
el cliente
Es una estrategia de gestin que usa herramientas

estadsticas y mtodos de proyectos para lograr
mejoras en calidad y utilidades significativas
Estrategia de Seis Sigma en

GE
10
Resultados de Seis Sigma en

GE
11
Las fases DMAIC de 6 Sigma

Definicin
Medicin
Anlisis
Control
Mejora
12
Las fases de Seis Sigma

(DMAIC)
Definir: seleccionar las respuestas apropiadas

Y a ser mejoradas (Y = f(X1, X2, ..., Xn)
Medir: Recoleccin de datos para medir la

variable de respuesta
Analizar: Identificar la causa raz de los defectos

(variables independientes X)
Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la

causa
Control: Monitoreo para mantener mejora
13
Modelo DFSS para Seis Sigma
14
Modelo DFSS de Simon DMADV
Definir: metas del proyecto y necesidades del

cliente
Medir: Identificar necesidades del cliente y

especificaciones
Analizar: Determinar y evaluar las opciones del

diseo
Disear: Desarrollar los procesos y productos

para cumplir los requerimientos del cliente
Verificar: Validar y verificar el diseo
15

(RDMAICSI de M. Harry)
Reconocer: los estados reales del negocio
Definir: los planes a implementar para mejorar

cada estado del negocio
Medir: Los sistemas de negocio que soporten

los planes
Analizar: las brechas en el desempeo del

sistema contra benchmarks
16

(Harry)
Mejorar: los sistemas para lograr las metas de

desempeo
Control: de caractersticas a nivel de sistema

crticas para el valor
Estandarizar: el sistema que pruebe ser el

mejor en su clase
Integrar: sistemas mejores en su clase en el

marco de planeacin estratgica
17
Mtodos complementarios para

Seis Sigma
Seis Sigma ha integrado las herramientas

siguientes:
Lean Manufacturing
Diseo de experimentos
Diseo para Seis Sigma
Seis Sigma de ha denominado como el TQM

en los asteroides
18
La Distribucin
Normal
19
Distribucin grfica de la
variacin Curva normal
LAS PIEZAS VARAN DE UNA A OTRA:
TAMAO
TAMAO
TAMAO
TAMAO
Pero ellas forman un patrn, tal que si es estable, se denomina distr. Normal
SIZE
TAMAO
TAMAO
LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:

UBICACIN
TAMAO
DISPERSIN
TAMAO
FORMA
TAMAO
. . . O TODA COMBINACIN DE STAS
20
La distribucin Normal
La distribucin normal es una distribucin de
probabilidad que tiene media 0 y desviacin estndar de
1.
El rea bajo la curva o la probabilidad desde menos
infinito a ms infinito vale 1.
La distribucin normal es simtrica, es decir cada mitad
de curva tiene un rea de 0.5.
La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones
estndar, su nmero se describe con Z.
21
Para cada valor Z se asigna una probablidad o rea bajo
2A1 La Distribucin Normal Estndar

La desviacin estndar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexin de la
curva normal
X
x-3
x-2
x-
x+
x+2
x+3
z
-3
-2
-1
22
Caractersticas de la Distribucin Normal
68%
34% 34%
+1s
95%
+2s
99.73%
+3s
23
Procesos normales y medias

muestrales
Un proceso normal es el que su salida sigue una

distribucin normal, se puede probar con el criterio
de Anderson Darling o de Ryan para P value > 0.05
Para el caso de las medias muestrales, el area bajo

la curva normal se determina con la siguiente
frmula
= (X Media ) / (Sigma / raiz(n))

24
El valor de Z
Determina el nmero de desviaciones
estndar entre algn valor x y la media de la
poblacin, mu Donde sigma es la desviacin
estndar de la poblacin.
En
Excel
usar
Fx,
ESTADISTICAS,
NORMALIZACIN, para calcular el valor de Z
z= x-
25
rea bajo la curva normal

Que porcentaje de las bateras se espera que duren
80 horas o menos?
Z = (x-mu) / s
Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42
80
-1.42
85.36
26
rea bajo la curva normal

Cul es la probabilidad de que una batera
dure entre 86.0 y 87.0 horas?
85.36 86 87
27
Qu es Sigma? ( )
Sigma es un concepto estadstico que representa

cuanta variacin hay en un proceso respecto a los
requerimientos del cliente
0 2 sigmas, dificultades para cumplir especs.
2 4.5 sigmas, se cumple la mayora de especs.
4.5 6 sigmas, cumplimiento total a

requerimientos. Un proceso 6 tiene
rendimiento del 99.9997%
28
Interpretacin de Sigma y Zs
LSE
Especificacin
superior
LIE
Especificacin
inferior
s
xi
La desviacin estndar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexin de la
curva normal
_
X
p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones
29
Por qu es importante lograr

niveles de calidad Seis Sigma
Un 99.9% de
rendimiento equivale a
un nivel de calidad de 1
sigma, representa 10
minutos sin transmisin
de TV o 10 minutos sin
lnea telefnica por
semana
30
Capacidad de procesos
Capacidad de procesos bajo Seis Sigma
Motorola not que muchas operaciones en

productos complejos tendan a desplazarse 1.5
sobre el tiempo, por tanto un proceso de 6
a la larga tendr 4.5 hacia uno de los lmites
de especficiacin, generando 3.4 DPMOs
(defectos por milln de oportunidades)
Algunas capacidades a largo plazo son:
Para 2 se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66

Para 3 se tienen 66,810 ppm con Ppk =1
Para 4 se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33
31
Areas bajo la curva normal

Entre menor sea el valor de
Mayor ser la distancia entre X y
LSE
LSE Lmite
X = Media
4.5
Superior de
Especificacin
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1+2+3+4+5+6
68.27%
95.45%
99.73%
99.9937%
99.999943%
3.4 ppm
Fuera
de LSE
32
Definicin estadstica de Seis

Sigma Con 4.5 sigmas se tienen
3.4 ppm
Media del proceso
Corto plazo
Largo Plazo
4.5 sigmas
La capacidad
Del proceso
Es la distancia
En Sigmas de
La media al LSE
3.4ppm
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1+2+3+4+5+6
LIE - Lmite
inferior de
especificacin
El proceso se puede
recorrer 1.5 sigma en el
largo plazo
LSE - Lmite
Superior de
especificacin
33
Capacidad de Proceso
Nota: La capacidad a
largo plazo, asume la
media de proceso
como desplazada de
la especificacin por
1.5 sigma.
MEDIA ORIG. CORRIDA
LSE
Cpk
Z.st
Z.lt
0.00
0.17
1.5
500,000
2.0
0.0
0.5
0.50
3.0
1.5
66,807
0.83
4.0
2.5
6,210
1.00
4.5
3.0
1,350
1.17
5.0
3.5
233
1.33
5.5
4.0
32
1.50
6.0
4.5
3.4
PPM. lt
308,538
1. Z.st es el nmero de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el

proceso, a corto plazo .
2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo
plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)
2. Despliegue de Seis
Sigma en la empresa
35
2. Despliegue de Seis
Sigma
Anlisis FODA
Organizacin de apoyo para Seis Sigma
Contribuciones de los gurs de la

calidad a Seis Sigma
36
Anlisis FODA - SWOT (fuerzas,

amenazas, debilidades y
oportunidades)
Fuerzas:
Algo en lo que la empresa es buena para hacer

Patentes, experiencia, habilidades, recursos
clave, tecnologa, posicin en el mercado,
reputacin
Debilidades:
Algo que le falta a la empresa o es una condicin

en la queda en desventaja
Poco flujo de caja, tecnologa obsoleta, altos
costos indirectos, sin personal calificado, imagen
de mala calidad
37
Fuerzas y debilidades
Fuerzas internas
Debilidades internas
Competencias
distintivas
Finanzas slidas
Liderazgo en el
mercado
Tecnologa propietaria
Ventajas en costo
Habilidades de
marketing
Mfra. de clase
mundial
Habilidades tcnicas
del personal
Imagen reconocida
Muchas metas
Falta de enfoque en la
estrategia
Instalaciones
obsoletas
Tecnologa obsoleta
Gerencia sin
experiencia
Problemas de Mfra.
Poca habilidad en
Mktg.
Sin capital para crecer
Poco flujo de efectivo
I y D inadecuado
38
Anlisis FODA - SWOT (fuerzas,

amenazas, debilidades y
oportunidades)
Oportunidades:
Situaciones ventajosas externas del entorno tales

como mercado, econmicas u otras que la
empresa puede aprovechar para crecer o mejorar
su desempeo
Amenazas:
Situaciones externas del entorno en relacin a los

mercados, clientes, industria, reglamentaciones,
etc. que pueden afectar negativamente los
resultados de la empresa
39
Oportunidades y amenazas
Oportunidades
externas
Amenazas externas
Expansin a nuevos
mercados
Ampliar lneas de
productos
Incursionar en nuevos
productos
Poca rivalidad
industrial
Mnimas regulaciones
Nuevas tecnologas
Ciclo de crecimiento
positivo
B2B en Interner
Competencia global
Productos sustitutos
disponibles
Lento crecimiento del
mercado
Requerimientos
legales y regulatorios
Ciclo recesivo
Clientes o
proveedores fuertes
Nuevos competidores
B2B en Internet
E-Commerce
40
Liderazgo en la empresa
Los programas Seis Sigma no suceden

accidentalmente, deben contar con el
compromiso y soporte de la administracin en
aspectos de recursos y herramientas
Hay dos pocas donde es difcil implementar

proyectos de mejora, cuando son buenas (a
nadie le interesa) y cuando son malas (la
prioridad es sobrevivir)
41
Enlace de proyectos con

metas organizacionales
Los proyectos seleccionados deben estar alineados

con las metas y objetivos organizacionales
Revisar la capacidad de cambio y mejora de

sistemas
Qu tan efectivos somos para manejar cambios?
Qu tan bien manejamos los procesos

multifuncionales?
Se tiene conflictos con Seis Sigma?
42
Organizacin para Seis

Sigma
43
Pirmide de Capacitacin
en Seis Sigma
Directores - Entrenamiento de promotores
Candidatos a Master Black Belts - Capacitacin MBB
Gerencias - Capacitacin ejecutiva

Candidatos a Black Belts - Capacitacin BB
(a tiempo completo o parcial)
Supervisores - Capacitacin panormica
Candidatos a Green Belt - Capacitacin GB
Todos los empleados - Capacitacin de
introduccin a Seis Sigma
44
Estructura para Seis Sigma

FUNCIONES
OPCIONES
Direccin
Comit o consejo de
apoyo
Gestin de Seis
Sigma
Gte., Director,
Master Black Belt
Propietario de
proceso
Champion,
patrocinador
Patrocinador
Propietario de
proceso, Champion
Asesor
Black Belt, Master

BB
Lder de equipo
Supervisor/Facilitad
or,
Black Belt, Green
45
Roles en Seis Sigma
Champions
Son representantes de la alta direccin que

controlan y asignan recursos para promover
mejoras, se involucran en todas las revisiones de
proyectos en su rea de influencia. Reciben
entrenamiento general en 6 sigma
Propietarios de procesos:
Coordinan actividades de mejora de procesos y

monitorea los avances, trabaja con Black Belts
para mejorar los procesos bajo su
responsabilidad, a veces actan como Champions
46
Roles en Seis Sigma
Patrocinadores ejecutivos (Sponsors)
Son lderes que comunican, guan y dirigen el

despliegue exitoso de Seis Sigma
Reciben entrenamiento general en Seis Sigma,

sus herramientas y mtodos
Master Black Belts
Tienen puestos enfocados a la mejora, con

habilidades demostradas como Black Belt y
habilidades de asesora, instruccin, educacin y
promocin
Son responsables de apoyar a los Black Belts 47
Roles en Seis Sigma
Black belts:
Promotores de proyectos de mejora Seis Sigma
Instructores del personal en la empresa
Apoyo al personal en proyectos locales Seis

Sigma
Identifica oportunidades de mejora
Influye y promueve el uso de herramientas y
estrategias Seis Sigma
Actan como asesores y consultores
48
Roles en Seis Sigma
Green Belts:
Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan

las herramientas estadsticas y de solucin de
problemas para los proyectos con impacto
financiero y a clientes
Estn bajo la tutela de los Black Belts
Lderes de proyecto en su rea
Miembros de equipos multidisciplinarios Seis

Sigma
49
Reconocimiento y refuerzo
Se debe dar reconocimientos tangibles e

intangibles por las mejoras alcanzadas a todos los
miembros participantes
El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la

moral de los miembros de los equipos de proyectos
Un sistema adecuado de reconocimientos reforzar

la bsqueda y realizacin de proyectos de mejora
50
Fundamentos de Seis
Sigma
Historia de la mejora organizacional
Gurs de la calidad que han influido en
Seis Sigma
51
Gurs de la calidad que han

influenciado en Seis Sigma
Guru
Contribucin
Philip B. Crosby
Involucramiento de la direccin (ID), 4

absolutos de la calidad, evaluar costo de
calidad
W. Edwards
Deming
Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a

mejorar el sistema, constancia de
propsito
Armand
Feigenbaum
Control total de calidad / Gestin e ID
Kaoru Ishikawa
Diagrama causa efecto, CWQC, cliente sig.

Op.
Joseph Juran
ID, triloga de la calidad, mejoramiento por

proyecto, medir costo de calidad, Pareto
Walter A.
Causas asignables vs comunes, Cartas 52

de
3. Gestin de Procesos
de negocio
Primitivo Reyes / Septiembre 2004
53
3. Gestin de procesos
Enfoque de procesos
Mtricas de desempeo
Voz del clientes
QFD y Benchmarking
54
Sistemas y procesos
Sistemas un conjunto de procesos

interrelacionados que persiguen un
propsito especfico
Proceso es la organizacin de recursos y

actividades interrelacionadas que
transforman entradas en salidas. Se usa
la retroalimentacin para mejorar el
desempeo
55
Funciones vs proceso
Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O)
Ventas y
Mktg.
Ingeniera
Admn.
Finanzas
Operaciones
Recursos
Humanos
Tecnologas
Informacin
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Supervisores
Operadores
Entrada
Salida
56
Enfoque de procesos
57
Procedimiento
Especificacin de la
forma en que se realiza
alguna actividad
Eficacia
Capacidad para alcanzar
resultados deseados
ISO 9001:2000
Entrada
PROCESO
Conjunto de actividades
(Incluyendo
recursos)
interrelacionadas o que
interactan
Salida
PRODUCTO
Eficiencia
Resultados contra
recursos empleados
Actividades de medicin
y seguimiento
ISO 9004:2000
58
Cunto, Cules
Indicadores,
eficiencia,
eficacia
Con qu?
Recursos,
cap.
ENTRADAS:
INSUMOS,
INFORMACIN
Con quien?
Personal
involucrado
ACTIVIDADES
SALIDAS:
PRODUCTOS,
INFORMACIN
Cmo?
Procedimient
osy mtodos
59
Mapa de procesos SIPOC

Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
Entradas
Procesos y sistemas
Salidas
Proveedores
Clientes
Retroalimentacin
Retroalimentacin
Banco de informacin
60
Ventajas del Modelo SIPOC
Muestra las actividades multifuncionales

en un diagrama simple
Es un esquema panormico al cual se

le puede agregar detalle
Es un marco de referencia aplicable a

todas las organizaciones
61
Mtricas de desempeo de
procesos
Efectividad: que tan bien la salida cubre los

requisitos del cliente
Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al

menor costo
Adaptabilidad: la habilidad para permanecer

efectivo y eficiente a pesar del cambio
62
proceso
KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios

y disponibilidad
KPOVs de mquinas y procesos: costo, calidad,

caractersticas y disponibilidad
CTQs, DPMOs, rendimiento y throughput;

utilidades, crecimiento y participacin de
mercado
63
La cadena de valor de Porter

Procesos de soporte
Infraestructura
Gestin de recursos humanos
Desarrollo tecnolgico
Utilidad
Abastecimiento
Logstica
de
Entrada
Logstica Ventas /
Opera de
Mercaciones
Salida
dotecnia
Servicio
INSUMOS
PRODUCTO
Procesos primarios
64
65
Diagrama de pulpo - Procesos

COPs
66
67
Escuchar la Voz del cliente
La voz del cliente

describe sus
percepciones de los
CTQs en relacin con
el producto o servicio
que recibe
68
Expectativas del cliente
Bsicas: Los atributos bsicos del producto deben

estar presentes (un coche rentado debe estar
listo)
Esperadas: Algunos atributos se proporcionan
como parte del producto (explicaciones sobre las
polticas de renta)
Deseadas: no necesariamente se proporcionan
como parte del paquete (explicaciones sobre
direcciones locales)
No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente
no espera (el coche rentado se entrega cerca y se
recoge donde se desocupe)
69
Modelo de Kano
Comprender lo que los clientes quieren puede

clasificarse en tres categoras en este modelo
Deleitadores
Satisfactores
Insatisfactores
Satisfaccin
Del cliente
Satisfactores
Deleitadores
Desempeo
Insatisfactores
70
Ejemplo del Diagrama de

Kano
Deleitado
r
Satisfact
or
Insatisfacto
r
71
Ejemplos de requerimientos del

cliente y variables clave de
salida
Entregas a tiempo
Pedidos completos
Exactitud y legibilidad en estados de cuenta
Tiempo de respuesta
Oportunidad de facturacin
Apoyo en la solucin de problemas
Cortesa
Muchas salidas clave del proceso son orientadas

al cliente pero otras son orientadas a cumplir
con requerimientos legales o econmicos
72
Tipos de clientes
Clientes internos:
Es el personal interno afectado por el producto o

servicio generado (siguiente operacin)
Clientes externos:
Usuarios finales, compran o usan el producto para
su uso
Intermediarios, compran el producto para su
reventa, modificacin o ensamble para venta al

usuario final
Grupos impactados, no compran ni usan el

producto pero son impactados por el.
73
Escuchar su voz de forma

reactiva
La informacin llega
a la empresa se
tome o no accin
Quejas,
devoluciones,
garantas,
descuentos
Con este se inicia

74
Escuchar su voz de forma

proactiva
Se busca la
informacin con el
cliente
Investigacin de
mercados,
entrevistas a
clientes, encuestas
Identificar las
caract.
Importantes para
el cliente
75
Segmentacin del mercado
La segmentacin inicia por la identificacin de

necesidades y requerimientos, algunos segmentos son:
Geogrficos: regionales, municipales, ciudades

Demogrficos: edad, sexo, tamao de familia, ingresos,
etc.
Psicogrficos: compulsivos, extrovertidos, introvertidos,
conservadores, lderes, etc.
Comportamiento en compras: usuario frecuente,
conciente de la necesidad, estatus, lealtad
Volumen: uso del producto (alto, medio, bajo)
Factores de mercado: lealtad a marcas
Espacio de productos: percepcin de marca
76
Segmentacin del mercado
Los beneficios de la segmentacin son:
Mejor posicin para atender a cambios en

necesidades, competencia y niveles de satisfaccin
del cliente
Se puede desarrollar un conocimiento especializado
Se pueden realizar programas publicitarios y de

promocin para cada mercado
Es esencial conocer:
Quienes son los clientes

Conocer sus necesidades y expectativas
Trabajar para satisfacerlos
77
Encuestas con clientes
Objetivos
Determinar el nivel de calidad; que hacen los

competidores; definir mtricas de desempeo
Identificar factores que proporcionen una ventaja
competitiva; identificar problemas urgentes
Los recursos deben balancearse con la

necesidades de monitorear cambios en el
mercado
El cuestionario puede tener 25 a 30 preguntas,

usando una escala de 1 a 10 para responder
78
Instrumentos para colectar

datos
Encuestas
Grupos de enfoque
Seleccionar la muestra, usar preguntas

estandarizadas
Juntar de 3 a 12 personas para preguntas en 1 o

2 hrs.
Entrevistas cara a cara
Puede ser muy tardada, duracin sugerida 30 a

60 min.
79
Instrumentos para colectar

datos
Tarjetas de satisfaccin y quejas
Fuentes de insatisfaccin
Las tarjeta devueltas a la empresa proporcionan

buena retroalimentacin
Analizar quejas, reclamaciones, devoluciones, etc.
Comprador competitivo
Los compradores evalan a la empresa y a sus

competidores
Los CEOs pueden llamar a sus oficinas para
observar el nivel de atencin y servicio
80
Diagrama matricial
Se indican con un crculo las reas problema
Ciente A
Tip
o
de
def
ect
o
Total
12
17
13
37
Totales 8
18
81
Grupos impactados
Para Seis Sigma el propietario del proceso es el
responsable de un proceso, el BB coordina la mejora con
todos los grupos de inters
ACCIONISTAS O
PROPIETARIOS
PROCESOS
INTERNOS DE LA
EMPRESA
CLIENTES
SOCIEDAD
PROVEEDORES
ADMINISTRACIN
Y EMPLEADOS
82
Despliegue de la
funcin de calidad QFD
El QFD proporciona un mtodo grfico para

expresar las relaciones entre los
requerimientos del cliente y las
caractersticas de diseo, forma la matriz
principal
El QFD permite organizar los datos de

requerimientos y expectativas del cliente en
una forma matricial denominada la casa de
la calidad. Proceso muy lento (toma meses)
83
Peso normalizado
Peso Ponderado
punto de venta
Dificultad para lograr la meta
Meta
Relacin de mejoramiento
Nmeros de Prioridad
Especs. de la empresa
Especs. de la competencia
Meta de la empresa
% Relativo Nums. De Prioridad
Desempeo de la competencia.
Relaciones
entre las necesidades
del cliente y las caract.
de diseo del producto
Desempeo actual
Necesidades
del cliente
Caractersticas de diseo
del producto
Importancia para el cliente
Correlaciones
Tcnicas
Esto da como resultado la identificacin de las especificaciones

crticas de diseo del producto de acuerdo a la prioridad
84
Ejemplo para un cajero ATM

Requerimientos
Importancia
Sin cargo
Disp. En
ciudades
principale
s
Disponibl
e 24*7
$cuando
se
necesita
Dinero en
bills de
$100
Y=
MAYOR
CTQ
% ciudad
# mins. % sin
disponibles Sin com. dinero
% con
bills
$100
85
Mtodos simplificados
Cuando el tiempo apremia se puede usar una

Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a
las KPIVs
Lista en las columnas las variables de salida claves

del proceso KPOVs
Asignar un nmero de importancia que tiene para el

cliente entre 1-10 cada KPOV, en el rengln siguiente
Listar en los renglones las variables de entrada KPIVs

que pueden causar variabilidad o no conformidad en
el proceso
86
Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a

las KPIVs
En la matriz y con apoyo del equipo de trabajo

asignar un nmero de 1 a 10 indicando la
importancia que tiene cada KPIV en cada KPOV en la
celda corresp.
Multiplicar estos nmeros por los de la importancia

de cada KPOV y sumar en renglones para identificar
que KPIV deben recibir atencin prioritaria
Los resultados pueden dirigir los esfuerzos a mejorar

la capacidad, elaborar el plan de control o un FMEA
87
Ejemplo - Pareto de operaciones clave

Lista para el
Pareto
Resistencia
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Salidas o CTQs
Entradas
del Proceso
Ensamble A
Operacin B
Ensamble C
1
2
3
5 Ensamble D
10 Ensamble E
9 Prueba Final
11
13
15
12
14
4
7
8
6
10
11
12
13
Ordenando los
nmeros
resultantes se
observa que:
14
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
10
Tierra
Rango de
Importancia
al Ciente
Corto
Causa y Efecto
Matriz
Total
10
9
10
6
4
4
10
10
6
7
8
0
9
9
8
6
7
8
262
252
218
171
168
104
El ensamble A,
Operacin B y
Ensamble de C
son importantes.
Ahora se evalan
los planes de
control para sus
variables clave
(KPIVs)
88
Mapa conceptual para cuantificar y dar prioridad

a las necesidades del cliente:
Lluvia de ideas para identificar una lista de deseos

de caractersticas y/o soluciones de problemas
Ponderar los conceptos listados y considerar los de
ms alto rango para incluirlos en la encuesta a
clientes
Desarrollar el cuestionario, cuidar que no se preste
a sesgo en las respuestas por las palabras usadas
Colectar un rango numrico (1-5 en satisfaccin e
importancia) para cada uno de los conceptos y
graficarlos en un mapa conceptual
89
Atender
estos items
9
6
Importancia
1 2 3 4
Mapa conceptual
5
8
1
4
1
2 3 4
Satisfaccin
2
5
Mapa conceptual con 9

conceptos evaluados
90
Benchmarking
Proporciona mediciones del

desempeo de una empresa
comparados con la competencia, o
con el mejor en el rea, es importante
para identificar reas de oportunidad
de mejora a nivel negocio u
operativo.
91
Gestin de Proyectos
Seis Sigma
4. Gestin de proyectos
P. Reyes / Septiembre 2004
92
4. Gestin de proyectos
Definicin y caractersticas de proyectos

Costos de calidad
Anlisis de costo beneficio y riesgos en

los proyectos
Programacin y monitoreo de proyectos
Trabajo en equipo
93
Gestin de proyectos
Etapas
Planeacin decidir que hacer
Programacin decidir cuando hacerlo
Control - Asegurar que se obtienen los

resultados planeados
94
Definicin de proyecto
Un proyecto es una serie de actividades y

tareas con un objetivo especfico, fechas de
inicio y terminacin y recursos consumidos
(tiempo, dinero, personal y equipos). Su
gestin se enfoca a lograr:
Las metas y objetivos especficos
En el desempeo o tecnologa deseados
Dentro de las restricciones de tiempo y costo

95
Con los recursos asignados
Caractersticas de los
proyectos exitosos
El problema est referido a un rea clave del

negocio
El problema est relacionado con un proceso

claro con inicio y fin identificables
Se pueden identificar los clientes que usan las

salidas del proceso
Hay un apoyo adecuado de la organizacin

96
Problemas encontrados en
los proyectos
No relevante a clientes o a necesidades del

negocio
Tiempo muy largo; sin autoridad para asignar
recursos suficientes
Difcil coleccin de datos
No se pueden identificar los errores o defectos
El proceso no es repetitivo
El proceso puede ser cambiado
Se establece el sntoma como el problema
97
Elementos del Plan del

proyecto
Los elementos clave del proyecto son:
Identificar lmites de programacin

Asignacin de responsabilidades funcionales
Establecer reportes peridicos
Seleccionar metodologas aplicables de
negociacin
Medir logros contra planes
Identificacin temprana de problemas
Aplicar acciones correctivas a problemas
Conocer cuando se alcanzarn o excedern los
objetivos
98
Mejorar las habilidades para proyectos futuros
Estructura detallada de
trabajo (WBS)
Plan detallado que expande el proyecto

(Statement Of Work) en una lista de actividades
necesarias para terminar el proyecto, elaborado
por el lder de proyecto
Cada proyecto se divide en actividades ms pequeas

y despus en elementos hasta que sea identificable la
responsabilidad de su realizacin
Cada actividad es programada de acuerdo a su

interrelacin con otras. El programa balancea las
restricciones de tiempo, recursos, restricciones y costo
Los retardos en tiempo requieren costos y recursos

adicionales para mantener las fechas de terminacin
99
Costos de calidad
Los costos de calidad son un vehculo para

evaluar los esfuerzos de control de costos e
identificar oportunidades de reduccin de
costos por medio de mejoras al sistema
Las categoras de los costos de calidad son:
Costos
Costos
Costos
Costos
de
de
de
de
prevencin
evaluacin
falla interna
falla externa
100
Costos de calidad ptimos

C
O
S
T
O
Al infinitoCosto total
de calidad
Costo de
falla
P
R
Costo de evaluacin
O
Ms prevencin
D
CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%
101
Bases de comparacin de los

costos de calidad
Mano de obra directa
Incurrida o planeada (estndar)
Costos de manufactura
Costo total de lo producido (mano de obra

directa + materiales directos y costos
indirectos)
Costo total de manufactura (costo de lo

producido + costos y gastos de ingeniera +
reserva para quejas + costo de empaque y
embarque)
102
Bases de comparacin de los

costos de calidad
Ventas
Bases unitarias
Ventas netas facturadas

Valor agregado (ventas netas materiales
directos)
Costos de calidad por unidad producida

Costos de calidad referida a produccin
Los costos de calidad normalmente se resumen

mensualmente como el reporte ejemplo.
103
Reporte tpico de costos de calidad

Reporte de costos de calidad de Diciembre de 2002
Pesos ($)
Porcentaje
COSTOS DE PREVENCIN
Administracin de calidad
5250
2.1
Ingeniera de calidad
14600
5.9
Otros costos de planeacin
1250
0.5
Capacitacin
2875
1.2
Total Prevencin
23975
9.7
COSTOS DE EVALUACIN
Inspeccin
55300
22.3
Pruebas
23800
9.6
Control de proveedores
1700
0.7
Control de equipos medicin
1950
0.8
Materiales de prueba
375
0.2
Auditorias de producto
800
0.3
Total evaluacin
83925
33.8
COSTOS DE FALLA INTERNA
Desperdicio
66500
26.8
Retrabajo
1900
0.8
Perdidas por proveedor
2500
1.0
Anlisis de falla
4000
1.6
Total falla interna
74900
30.1
COSTOS DE FALLA EXTERNA
Fallas - Manufactura
14500
5.8
Fallas - Ingeniera
7350
3.0
Fallas - Ventas
4430
1.8
Cargos por garantas
31750
12.8
Anlisis de falla
7600
3.1
Total falla externa
65630
26.4
COSTO DE CALIDAD TOTAL
248430
100
BASES
Mano de obra directa
94900
8.1
Costo de conversin
476700
40.8
Ventas
1169082
100
TASAS
Falla interna/mano obra directa
78.9
Falla interna/Costo conversin
15.7
Costo total calidad / Ventas
21.3
104
Ventajas del sistema

de costos de calidad
Es una herramienta para administrar en base a

calidad
Alinea calidad y metas de la empresa
Proporciona una forma de medir el cambio
Mejora el uso efectivo de los recursos
Enfatiza hacer las cosas bien a la primera

Ayuda a establecer nuevos productos y
procesos
105
Beneficios financieros de los

proyectos anlisis costo
beneficio
Realizado para obtener la aprobacin del

proyecto por la direccin, se siguen los pasos
siguientes:
Identificar los beneficios del proyecto

Expresarlos en monto, tiempo y duracin
Identificar los factores de costo del proyecto

incluyendo materiales, personal, recursos
Determinar la ganancia neta
106

proyectos ndices financieros
Periodo de pago = Inversin inicial / Beneficios

anuales
Valor presente neto (NPV), + invertir; - no invertir
Tasa interna de retorno IRR
Retorno sobre los activos (ROA) = Ingreso neto /

Activos aplicados
Retorno sobre la inversin (ROI) = Ingreso neto

por el proyecto / Inversiones
107

Retorno sobre los activos (ROA)
Retorno sobre la inversin (ROI)
ROA = Ingreso neto por el proyecto / Activos

aplicados al proyecto
ROI = Ingreso neto por el proyecto / Inversiones
Valor presente neto (NPV), + invertir; - no

CF
invertir
NPV
(1 r )
n
t 0
CFt CFB ,t CFC ,t Beneficios cos tos.en. periodo.t

CF negativo. para.ingresos; positivo. para.egresos
r tasa.de.int eres
r (1 i )
1
m
1... para. periodos.menores.a.un.ao
108

Tasa interna de retorno (IRR): es el tasa de

inters que resulta al tener un NPV = 0
n
NPV
t 0
r (1 i )
1
m
CFt
0
(1 r )t
1... para. periodos.menores.a.un.ao
Los proyectos con el mayor valor de IRR y que

excedan el ROI de la empresa normalmente se
aprueban si el capital est disponible
En las frmulas anteriores pueden ser incluidos

los impuestos, si se conoce su efecto en los
flujos de caja CFs
109

Mtodo del periodo de pago: es el tiempo

necesario para que los ingresos o beneficios
acumulados sean iguales a los costos o
egresos, normalmente se ignora el valor del
dinero en el tiempo. Es un mtodo simple, y el
criterio comn es tener una recuperacin en 1
a 2 aos
Inersion.inicial
Periodo.de. pago PP
Ingresos.anuales
110
Ejemplo de costo beneficio
Un proyecto para reducir el desperdicio tiene los

datos siguientes: - Determinar el NPV e IRR Beneficios del proyecto:
Reduccin de desperdicio en $700 en mes 3

Reduccin de desperdicio en $500 en mes 4
Reduccin de desperdicio en $450 en meses 5 y 6
Costos del proyecto:
Materiales de entrenamiento $400 en mes 1

Entrenamiento de empleados $840 en mes 2
Reporte de efectividad del proyecto $100 en mes 6
111
Anlisis de decisiones en
proyectos
Evaluar reas potenciales de riesgo de negocio

como:
Cambios en la tecnologa
Competencia
Falta de materiales
Regulaciones y problemas de seguridad e higiene
Regulaciones y problemas ambientales
112
PERT (Program evaluation

review technique)
Tiene los siguientes requerimientos:
Todas las actividades individuales deben ser

incluidas
Los eventos y actividades deben estar en secuencia
en la red para permitir la determinacin de la ruta
crtica
Se deben hacer estimados de duracin para cada

actividad en la red, estimados como: optimista,
normal, pesimista
Se calculan la ruta crtica y tiempos de holgura para

el proyecto. La ruta crtica es la que tiene la mayor
duracin.
Slack Time=Tiempos inicio tardo - temprano 113

review technique)
Ventajas:
Se pueden identificar relaciones entre tareas y reas
problemticas
Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las
fechas establecidas y en todo caso desarrollas planes
alternos
Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto
Representa una gran cantidad de informacin para tomar
decisiones
Se puede usar en proyectos nicos no repetitivos
Desventajas
Su complejidad incrementa los problemas de
implementacin
Se requieren ms datos como entradas a la red
114

review technique)
Evento es cada punto de inicio o terminacin

de actividades, tambin se llama nodo
Los eventos se conectan con flechas con un

nmero que indica la duracin de la actividad
El tiempo estimado entre eventos es:

te
to 4tm t p
6
te tiempo.estimado.entre.eventos
tm tiempo.normal
to tiempo.optimista
t p tiempo. pesimista
115
EJEMPLO:
Cambio de oficinas
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Tiempo de la
Descripcin
Predecesores Actividad en semanas
Seleccionar sitio nuevo
3
Crear plan org. Y financiero
5
Det. Req. De personal
B
3
Disear instalacin
A,C
4
Construir el interior
D
8
Sel. personal a transferir
C
2
Contratar nuevos empl.
F
4
Trasladar registros, pers.
F
2
Arreglos con bancos
B
5
Capacitar nuevo personal
H, E, G
3
RUTA CRTICA - La secuencia de actividades ms larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminacin
ACTIVIDADES CRTICAS - Actividades dentro de la ruta crtica.
D=4
5
E=8
A=3
F=2
H=2
J=3
7
G=2
8
B=5
C=3
I= 5
ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio ms prximo (TIP) y el tiempo de

terminacin ms prximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solucin presente.
t = Tiempo esperado de duracin de la actividad
116
PERT (Program evaluation review

technique)
EJEMPLO:
Cambio de oficinas
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Tiempo de la
Descripcin
Predecesores Actividad en semanas
Seleccionar sitio nuevo
3
Crear plan org. Y financiero
5
Det. Req. De personal
B
3
Disear instalacin
A,C
4
Construir el interior
D
8
Sel. personal a transferir
C
2
Contratar nuevos empl.
F
4
Trasladar registros, pers.
F
2
Arreglos con bancos
B
5
Capacitar nuevo personal
H, E, G
3
RUTA CRTICA - La secuencia de actividades ms larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminacin
ACTIVIDADES CRTICAS - Actividades dentro de la ruta crtica.
D= 4
5
E = 8
A = 3
F = 2
H= 2
J= 3
7
G = 2
8
B = 5
C= 3
I= 5
ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio ms prximo (TIP) y el tiempo de

terminacin ms prximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solucin presente.
t = Tiempo esperado de duracin de la actividad
117
CPM (Critical Path Method)
Similar a PERT (orientado a eventos) y CPM

est orientado a la actividad
Se enfoca a las actividades

Se consideran factores de costos y duracin en
cada actividad
Slo se contemplan las actividades que estn en
la ruta crtica
Se seleccionan primero las actividades con la
menor aplicacin de recursos y costos para
acortarlas (por ahorro de tiempo incremental)
Conforme se acortan actividades, es posible
encontrar una nueva ruta crtica
118
CPM (Critical Path Method)
Para cada actividad hay un tiempo y costo

requerido para su terminacin
Para acortar una actividad se pueden asignar

ms recursos
Se calcula el incremento en costo para acortar

cada una de las actividades en la ruta crtica,
acortando primero la de menor costo y as
sucesivamente hasta lograr la reduccin de
tiempo requerida
119
Ejemplo de CPM
E.6
B.4
A.4
C.8
D.3
F.4
H.
1
I.6
J.4
K.2
Ejemplo de
CPM
L.1
M.3
G.12
RUTA CRITICA: A - C - F - I - K - L - M
120
Ejemplo de CPM
Tarea
T.
Norm
al
T.
Corto
Costo
Norm
al
Costo
Corto
Costo/recort
e/ semana
2,000
3,000
1,000
1,000
1,200
200
12,00
0
15,00
0
1,500
500
700
100
200
1,000
800
121
Ejemplo de CPM
Costo ($)
CPM compromiso entre tiempo y costo
Tiempo (sem.)
122
Grfica de Gantt
Muestra actividades o eventos en funcin del

tiempo, cada barra horizontal inicia en la fecha de
inicio de la actividad y finaliza en su fecha de
terminacin
Ventajas:
Fciles de entender, una barra por actividad, es fcil

de cambiar, usa pocos datos, muestra los avances
Desventajas, No muestra:
Interdependencia de actividades, el efecto de

actividades retardadas, detalles de la actividad
123
Grfica de Gantt
ID
1
2
3
4
5
ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
INICIO
FIN
DURACION
21/04/2003 25/04/2003
1 Sem.
21/04/2003 02/05/2003
2 Sem.
21/04/2003 23/04/2003
0.5 Sem.
21/04/2003 23/05/2003
5 Sem.
21/04/2003 09/05/2003
3 Sem.
Apr 2003
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
124
30
Documentacin del proyecto
El documento inicial es el Team Charter del proyecto

para lograr un objetivo de mejora, incluye objetivos,
plan del proyecto, presupuesto y aprobacin
Posteriormente se elabora el programa de actividades

del proyecto
125
Revisin de proyectos
Las revisiones son efectuadas por el

comit ejecutivo, considera los factores
siguientes:
La adecuacin del personal, tiempo, equipo y

dinero
La efectividad del proyecto total, en base a

reportes intermedios y final
Efectividad de acciones correctivas

126
Equipos de trabajo
El estilo participativo de direccin asegura el

involucramiento del personal en el proceso de
mejora
Beneficios de los equipos de trabajo para la

empresa:
La experiencia y habilidades de los diferentes

empleados enriquece la del grupo y se tiene acceso
inmediato
Pueden atacar problemas mayores que como
individuos
Pueden comprender completamente el proceso a
mejorar
El equipo se auto soporta y coopera en los proyectos
127
Formacin de un equipo de
trabajo
Debe haber un lder

dueo del proceso
Un secretario
Tomador de tiempo
Facilitador
Miembros
involucrados con el
proceso
128
Guas de operacin de los

equipos de trabajo
Agenda del equipo

Asistencia, ausencias slo justificadas
Reuniones, duracin, frecuencia, lugar
Proceso de decisiones, consenso, mayora,
colaboracin
Minutas y reportes
Rol del lder y del facilitador
129
Guas de operacin de los

equipos de trabajo
Normas de comportamiento, escucha,

interrupciones, celulares, radios, no fumar,
cortesa, retroalimentacin positiva, etc.
Nivel de confidencialidad
Invitados
Auditorias a reuniones
Conflictos
Compromisos y recomendaciones
130
Estructura de una reunin
Desarrollo de una agenda
Objetivos, temas, asistentes, duracin
Distribuir la agenda por adelantado
Iniciar a tiempo
Asignar un secretario para la minuta
Usar ayudas visuales libremente
Reforzar:
Participacin, consenso, solucin de conflictos
131
Manejo de juntas
Cubrir la agenda
tema por tema
Establecer un ritmo
adecuado
Mantener el enfoque
en las discusiones
Verificar decisiones
Cerrar discusiones
132
Seleccin de miembros del

equipo
Para seleccionar un equipo la direccin toma en

cuenta quienes estn ms asociados con el
problema, para lograr resultados en corto tiempo:
Donde se observa el problema

Donde se pueden encontrar las causas o fuentes
Entre los que tienen conocimientos y habilidades

especiales
En reas que pueden tiles para desarrollar el

remedio
Normalmente se forma un equipo multidisciplinario
133
Seleccin de miembros del

equipo
El tamao del equipo va de los 5 a los 15

miembros ya sea de un rea o de varias reas
Los participantes deben tener una diversidad

de experiencias, habilidades y conocimientos
para enriquecer al equipo
134
Etapas de desarrollo del

equipo
Formacin
Integracin
Normas
Desempeo
u operacin
135

equipo
Formacin (forming):
Expectativas no claras, los miembros prueban el agua

Las interacciones son superficiales
Los miembros exploran el comportamiento aceptable
del grupo
Buscan al lder como un gua
Integracin (storming):
Miembros confrontados, piensan en forma individual

y aprenden roles, las lealtades estn divididas
Se presentan conflictos, se sugiere hablar con hechos
136

equipo
Normandose (norming):
Hay cohesin de equipo

Se desarrollan normas para resolver conflictos
Los miembros aceptan a otros miembros
Los miembros cooperan, se enfocan a objetivos,
tienen pocos conflictos
Desempeandose (performing):
Los miembros son maduros, se enfocan a los

procesos, alcanzan metas y operan
coordinadamente
137
Problemas presentados en los

equipos
Avance lento
Participantes
dominantes,
influyentes, negativos,
tmidos.
Interrumpen y dominan
la conversacin, con
autoridad de experto
Participantes negativos
o se defienden
138
Problemas comunes en los

equipos
Miembros callados, temerosos de cometer

errores
Tomar opiniones como hechos, saltar a

soluciones, atribuciones (no se buscan
explicaciones reales)
Opacamiento de miembros (no se toman en

cuenta)
139
Pensamiento de equipo
Groupthinking
Es la tendencia de equipos altamente cohesivos

a perder sus capacidades de evaluacin crtica,
algunos sntomas son:
Ilusin de invulnerabilidad del equipo

Creer que el equipo es inherentemente correcto
Auto censurado, no comunicar dudas al equipo
Ilusin de unanimidad, aceptar consensos a priori
Presin directa a quien no est de acuerdo,
disidentes
Cerrarse a escuchar ideas o puntos de vista de
externos
140
Seleccin inicial del proyecto
Debe tener amplia aceptacin por los involucrados

Simple pero no trivial
Seleccionar una parte para mostrar beneficios (3-4
meses)
Dentro del control del equipo
Considerar restricciones de tiempo y recursos
Se tienen dos actividades presentes:
Aprender el proceso del grupo de trabajo
Mejorar el proceso de trabajo
141
Evaluacin del desempeo

de equipos - Presentaciones
Las presentaciones dan la oportunidad de:
Mostrar habilidades
Mostrar logros
Resumir proyectos
Obtener aprobaciones necesarias de la direccin
Mantener lneas de comunicacin con la direccin

Demostrar comprensin de las necesidades
reales del cliente
142
Lista de verificacin para el

proceso del equipo
Claridad de metas y
contenidos con agenda
Siempre en el tema
Slo uno habla
Comentarios
enriquecedores
Sin malos entendidos,
escucha activa
Participacin activa
Comprar todos los aspectos
Incertidumbre acerca de
metas y contenidos
Desvos frecuentes
Conversaciones mltiples
Enfocarse en lo que est
mal
Comentarios sobre falta de
claridad
Slo opiniones sin datos
Miembros callados
143
Reconocimiento a miembros
del equipo
Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar

un reconocimiento a los participantes:
Materiales
Cheque, viaje, bono

Despensa, comida, publicidad
Intangibles
Satisfaccin, amistad, aprendizaje,

agradecimiento, prestigio
144
Herramientas para los

equipos Tormenta de ideas
Permite obtener ideas de los participantes
145
Herramientas de los equipos
Tcnicas de grupo nominal, limita la interaccin

entre personas involucradas en la solucin de
problemas:
Un facilitador gua la discusin

Un grupo de 5 a 9 personas se renen para generar
ideas
Se presenta un problema
Antes de cualquier discusin los miembros crean
ideas en silencia y las escriben en papel (5 minutos)
El facilitador registra todas las ideas en secuencia
Despus se discute la clarificacin de ideas, su
soporte y evaluacin. Se promueve el anlisis de las
ideas de otros
Se vota por las ideas para seleccionar las mejores
146
Multivotacin: seleccin de asunto ms relevante

de los listados u obtenidos en un diagrama
Causa-Efecto, seguir los pasos siguientes:
Generar y numerar una lista de asuntos o causas

Combinar las similares si el equipo lo acuerda
Si es necesario renumerar la lista
Permitir que el equipo seleccione un grupo que
considere ms importante
Se puede hacer en forma silenciosa por votacin
levantando la mano al nombrar el asunto o causa
Para reducir la lista eliminar los que tengan pocos
votos (0-4)
147
Anlisis del campo de fuerzas:
Deseo de entender las fuerzas que actan en un

problema a ser resuelto
Determinar las fuerzas que favorecen la meta
deseada (fuerzas de apoyo)
Determinar las fuerzas que se oponen a la meta
deseada (fuerzas restrictivas)
Determinar como apoyar a las fuerzas de apoyo
para vencer a las fuerzas restrictivas, o
Remover o debilitar las fuerzas restrictivas, o
Hacer ambas cosas
148
Anlisis del campo de fuerzas: Reducir

estudiantes fumadores
Fuerzas impulsoras
Fuerzas restrictivas
Presin de los padres
Tiempo libre
Presin de
compaeros
Presin de
compaeros
Miedo a la adiccin
Adiccin
Miedo al cncer
Tiempo de examen
Otros efectos de
fumar
Hbito
Altos impuestos
Fiestas
Riesgo de incendio
Estatus social
Publicidad
Publicidad
149
Proceso del cambio
El modelo clsico tiene tres fases:
Descongelamiento: de los patrones y prcticas

actuales, se presenta la resistencia al cambio
Movimiento: mover al personal a las nuevas

formas, prcticas o arreglos
Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde

quiere estar la empresa
Los esfuerzos para hacer el cambio nunca

terminan
150
Proceso del cambio
Resistencia al cambio, se presenta por el

miedo perder el empleo miedo a lo
desconocido, entre las estrategias para tratar
la resistencia se tienen:
Capacitar y comunicar el cambio

Involucrar a los empleados en el proyecto
Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos
y capacitacin
Hacer arreglos negociados para el cambio
Usar manipulacin para obtener apoyo
Usar amenazas o fuerza directa
151
Agente de cambio
Es la persona o grupo que acta como

catalizador y asume la responsabilidad para
gestin del cambio
Si es un promotor, apoya los esfuerzos del

cambio con fondos, staff y recursos
Los agentes de cambio pueden ser internos o

externos
152
Agente de cambio
El director es el mejor agente de cambio

Agentes internos
Agentes externos
Ventajas
Conocimiento de la
empresa
Mayor disponibilidad
Menor costo
Tienen mayor control local
Ms objetivos
Experiencia diversa
Tienen redes
Preparacin tcnica
Desventaj
as
Muy cercanos al problema

Pueden ser sesgados
Pueden ser parte del
problema
Pueden ser
Menor conocimiento de
la empresa
Mayores costos
Tiempo mayor de
arranque
153
Negociacin y Solucin de
conflictos
El conflicto es el resultado de objetivos o puntos

de vista mutuamente excluyentes manifestado
por respuestas emocionales como enojo, miedo,
frustracin y euforia. Sus causas incluyen:
Estructura organizacional
Diferencias en valores
Presiones de roles
Diferencias en percepcin
Metas divergentes
Amenazas al estatus
Diferencias en personalidad
Diferencias en procedimientos
Discrepancias en prioridades
154
conflictos Tipos de
Intrapersonal interno en el individuo
conflictos
Interpersonal entre dos personas

Intragrupo dentro del grupo
Intergrupo entre grupos
Interdepartamental entre departamentos
Intercompaia entre compaias
Los efectos del conflicto pueden positivos,
negativos o irrelevantes
155
conflictos
Resultados del conflicto positivo:
Deseo de unirse y mejorar

Situaciones de ganar ganar
Ideas creativas generadas

Mejor comprensin de tareas y problemas
Mejor comprensin de los puntos de vista de otros
Mayor seleccin de alternativas
Mayor inters en participar por los empleados
Mayor motivacin y energa
156
conflictos
Resultados del conflicto negativo:

Sentimientos hostiles para destruir
Situaciones de ganar perder
Situaciones de perder perder
Consecuencias indeseables
Aislamiento
Prdida de productividad
157
Negociacin y solucin de
conflictos
Tcnicas de negociacin
Negociar es el acto de intercambiar ideas o cambiar

relaciones para cubrir una necesidad. Se requiere
cierto nivel de cooperacin entre las partes
Negociaciones ganar ganar (Reck)
Establecer planes ganar ganar (objetivos y metas)

Desarrollar relaciones ganar ganar (confianza)
Formar acuerdos ganar ganar (verificar acuerdos y
resolver diferencias)
Realizar mantenimiento ganar ganar (mantener
confianza, dar retroalimentacin, reforzar
compromiso)
158
Las nuevas 7
herramientas
159
Herramientas de planeacin
y gerenciales
Diagramas de afinidad
Diagramas de interrelacin
Diagramas de rbol
Matrices de prioridades
Diagrama matricial
Cartas de programa de proceso de decisin
(PDCP)
Diagramas de redes de actividades
160
DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVO

SALUD
ANIMO
Descanso
Comida
Relajamiento
Nutricin
Caloras
Cantidad
Diversin
Cuidado
Compostura
Concentracin
Calma
Paciencia
Dormir
Tiempo
Confianza
Espritu de lucha
Entusiasmo
Qu tan bien
Orgullo
Devocin
ESTRATEGIA
TECNICA
Estudio del
oponente
Planeacin
Teora
Reglas
Informacin
Sentido comn
Juicio de la situacin
Observacin
Experiencia en partidos
Anlisis
Trabajo en
equipo
Forma
Consejo
Funcin
Cooperacin
Movimiento
Calidad
Cantidad
Itinerario
Modelo
Repeticin
Ejercicio
Velocidad
Potencia
161
Perdida de mercado
debido a la
competencia
No hay flujo
efectivo de mat.
Por falta de
programacin
de acuerdo
a pedidos
Constantes
cancelaciones
de pedidos
de marketing
Falta de prog. De
la op. En base a
los pedidos
Influencia de la
situacin econ del
pas
Falta de
No hay control coordinacin al fincar
de inv..... En proc.
pedidos entre
marketing y la op.
Programacin
deficiente
Capacidad
instalada
desconocida
Las un. Reciben

ordenes de dos
deptos diferentes
Altos
inventarios
Falta de control de
inventarios en
compras
Compras
aprovecha
ofertas
Mala prog. De
ordenes de compra
No hay coordinacin
entre marketing
operaciones
Compra de material
para el desarrollo de
nuevos productos por
parte inv..... Y desarrollo
No hay coordinacin
entre la operacin y las unidades
del negocio
Falta de coordinacin
entre el enlace de compras
Duplicidad Demasiados deptos
de cada unidad con compras
de funciones de inv..... Y desarrollo
corporativo
Falta de com..... Entre

No hay com..... Entre
las dif. reas de
las UN y la oper.
la empresa
Marketing no
tiene en cuenta
cap de p.
No hay com..... Entre compras
con la op. general
Influencia directa de
marketing sobre
compras
Falta de comunicacin
entre las unidades
del negocio
162
Cmo preparar un diagrama sistemtico

Para resolver un problema, necesita hacer un plan para eliminar los factores que
impiden la solucin del mismo. Presentamos un procedimiento para crear un
diagrama sistemtico de desarrollo de planes.
Meta
Medio
Meta
Medio
Meta
Primer
nivel
Segundo
nivel
Medio
Tercer
nivel
Medios
Cuarto
nivel
Medios
Medios
Medios
o planes
Meta u
objetivo
Medios
o planes
163
Matriz de prioridad
Esta matriz identifica los aspectos y

preocupaciones clave y permite generar
alternativas. La necesidad es determinar la opcin
a utilizar
Hay tres tipos de matriz de prioridad:
El mtodo analtico (matemtico)
El mtodo de consenso
La combinacin de ambos
164
1. Estudio de estrategias
A. Teora
2. Cursos de capacitacin
3. Estudiar al oponente
Planea
cin
B. Reglas
D. Tcnico
Jugadores
Todo el
equipo
Todo el
equipo
2. Reglas del torneo
Todo el
equipo
Todo el
equipo
1.- Disciplina
Todo el
equipo
FECHA
Prioridad
1. Reglas del deporte
2. Reglas del equipo
B. Sentido
Comn
Factibilidad
3 Puntos
2 Puntos
1 Punto
Evaluacin
Efecto
Matriz de
Priorizacin
Responsable
Matriz de Prioridad
Junio
99
Junio
99
Junio
99
Julio
99
Julio
99
Julio
99
Julio
99
165
Diagrama de matriz
Este diagrama muestra las relaciones entre

objetivos y mtodos, resultados y causas,
tareas y personas, etc. El objetivo es
determinar la fuerza de las relaciones en cada
interseccin.
Hay varios tipos de diagramas:
En dos dimensiones L, T y X
En tres dimensiones Y y C
166
Matriz:
Defecto A
Defecto B
Defecto C
ausa
ausa
ausa
ausa
ausa
ausa
ausa
ausa
ausa
ausa
Fenomeno
Causa
Proceso
C
A
C
B
C
C
C
D
C
E
C
F
C
G
C
H
C
I
C
J
C
K
Defecto E
ausa
Defecto D
Elemento A1
Proceso Elemento A2
1
Elemento A3
Elemento A4
Elemento A5
Elemento B1
Proceso Elemento B2
2
Elemento B3
Elemento B4
Elemento C1
Proceso Elemento C2
3
Elemento C3
Elemento C4
Relacin Fuerte
Relacin
Relacin Posible
167
Diagrama de programa de
proceso de decisin (PDPC)
Mapea los eventos necesarios para ir de un

punto inicial a otro final incluyendo
alternativas de contingencia previamente
planeadas
Aplicaciones:
Problemas nuevos, nicos o complejos

El equipo tiene la oportunidad de crear
contingencias y establecer contramedidas
El mtodo PDCP es dinmico
168
PDCP ejemplo
Esquema de un diagrama de contingencia presentado en forma vertical.
38
ING.
G.U.O.
169
operacin A
medir
dimensiones
0.5
operacin E
operacin F
subcomit de
control de calidad
aplicacin presupuesto
2
hacer
paros
5
operacin D
operacin B
Figura H. Caja de decisin

aplicacin
para mejora
presupuesto
3
operacin C
preparar
plantilla
1
administracin
chequea
el0.5
stock
pedir
plantilla
15
Construir plantilla mejorada
solicitar verificacin
4
del plan
1
ajustar produccin
3
solicitar tubos forrados

para test
preparar
chequear
14 muestras
muestras
10
2
hacer test de
material de
9
plantilla
2
procedimiento
contactar la
de cambio de
seccin de
10 especificacin
planificacin
1
0.5
Realizar test
medir datos de
tubos de acero 12
3
pequeo lote de
tubos forrados
2
pre-pedidos
medir datos
a compaas
8 cooperadoras
de test
2
0.5
recoger datos
2
16
chequear
pedido
1
Procedimiento
de cambio de
17especificacin
0.5
Procedimiento de
cambio
de especificacin
15
13
18
Figura I. Diagrama de
flechas para el tema Reduccin
de prdidas en tubos forrados
con cloruro de vinilo
contacto en lugar
de trabajo
11
0.5
170
5. Metodologa Seis Sigma

Fase de Definicin
171
5. Fase de Definicin
Propsitos
Voz del cliente y CTQs

Team Charter
Definicin del problema
Plan de trabajo
172
Fase de Definicin Propsitos

Identificar a los clientes del proceso o producto
afectados
Definir las CTQs (caractersticas crticas para la

calidad) desde la perspectiva del cliente
Definir el alcance del proyecto en un nivel

especfico manejable (Team Charter)
Desarrollar una Declaracin Refinada del

Problema
173
Documentar las actividades en programa del
Identificacin del cliente

En trminos simples, un cliente es el
receptor de un producto o
servicio.
174
Definicin del cliente
Identificacin del cliente:
El cliente principal del proceso es el ms

impactado por el proceso
Informacin de los clientes:
No colectar informacin de los clientes

equivocados, localizados en segmentos de
mercado para los cuales el producto no fue
diseado, por tanto no cubre sus
requerimientos
175
Definicin del cliente
Coleccin de requerimientos y tendencias

de clientes actuales o potenciales:
Encuestas
Grupos de enfoque
Entrevistas
Sistemas de quejas
Investigacin de mercados
Programas de compradores
176
Voz del cliente
Proceso para colectar informacin de la voz del

cliente:
Identificar a los clientes y sus necesidades
Colectar y analizar datos reactivos
quejas, llamadas a servicio, garantas, devoluciones,

reclamaciones)
Incluir las acciones proactivas tales como

entrevistas, grupos de enfoque, encuestas
177
Experiencia como cliente
Reflexionar acerca de
una experiencia reciente
que hayas tenido como
consumidor ya sea
positiva o negativa
Cules son tus
pensamientos acerca de
esta experiencia?
Positivos
Los positivos son los

requerimientos
Negativos
178
Qu hace un buen servicio de

caf?
Perspectiva del
Proveedor Hotel
Perspectiva del cliente

Participantes a un curso
Buen caf caliente
Buen caf caliente
Vajilla limpia
Fila rpida para rellenar tasa
Display atractivo
Cerca de sanitarios
Cerca de telfonos
Espacio para platicar
Bocadillos extras
Por qu difieren?
179
Enfoque al cliente
Enfoque al cliente
Entender que es importante desde su

perspectiva es un gran logro
Es necesario medir nuestros procesos desde la
perspectiva del cliente
Por ejemplo en el surtimiento de PCs:
La mtrica tradicional es el tiempo de ciclo desde el

pedido hasta la entrega.
Para el cliente es el tiempo muerto del empleado y la
prdida de productividad.
180
Preguntas para definir los

clientes y sus requerimientos
1.
Quines son los clientes?
2.
Qu productos o servicios le proporcionamos?
3.
Qu es crtico para satisfacer / deleitar a los

clientes y distinguir el nivel de importancia?
Cumplimiento
Exactitud
Tiempo de ciclo o de respuesta
Trato
181
quines son los clientes?
Identificar las entidades que confen en las salidas

de tu proceso
Diferenciar entre usuarios finales, intermediarios y

quienes dan atencin y servicio al cliente (Paciente,
doctor, enfermera; pasajero, piloto, aeromoza)
Identificar quienes son los clientes ms importantes
Identificar los clientes inmediatos y ltimos

Identificar quin usa el producto vs quin lo compra
182
Identificar los servicios y

productos que son
proporcionados
Identificar el resultadoal
delcliente
proceso
Identificar los productos y servicios como

estn establecidos actualmente
Tangibles visibles por el cliente

Resultados sobre los que el equipo es medido
Intangibles que reconoce el cliente
Enfocarse en servicios externos no en

requerimientos internos
183
Definicin de los CTQs
Las caractersticas del producto/servicio que

son importantes desde el punto de vista del
cliente
Calidad
del Producto
Calidad del
Servicio
Precio
ConfiabilidadPrestigio
DurabilidadServicio
Uso/caractersticasRecuperacin de fallas
ConvenienciaTrato e interaccin
ConfiabilidadTangibilidad
VelocidadRecuperacin de fallas
Precio original bajo
Costos totales
Relacin de valor
Planes comprador frecuente
Rebajas/ventas
Impuestos, garanta
184
Mtricas clave para la

satisfaccin del cliente
rbol de Crticos para la calidad (CTQs) = Y`s:
Identificar al cliente (cliente de McDonalds)
Identificar la necesidad del cliente (Comida

rpida)
Identificar el primer conjunto bsico de

requerimientos del cliente (rapidez de servicio,
precio y buen gusto)
185
Mtricas clave para la

satisfaccin del cliente
rbol de Crticos para la calidad (CTQs) = Y`s:
Avanzar con ms niveles conforme se requieran

(2,3)
Preparacin
de
Comida
rpida
Tiempo de
entrega
Rapidez
Economa
Precio
Sazn
Bueno
Validar los requerimientos con el cliente. Revisar

el rbol de CTQs con el cliente.
186
Seleccin inicial
del proyecto

Debe tener amplia aceptacin por los
involucrados
Simple pero no trivial
Seleccionar alcance corto para mostrar

beneficios (3-4 meses)
Dentro del control del equipo
Considerar restricciones de tiempo y
recursos
187
Revisin del enfoque del

proyecto
Se relaciona el
proyecto con las
necesidades del
cliente?
El proyecto est
alineado con la
satisfaccin de sus
necesidades?
188
Identificando al equipo de
proyecto Seis Sigma
Lder del equipo (Black Belt)
Miembros (Green Belts)
Asesor (Master Black Belt)
Patrocinador (Champion,
Sponsor)
189
Definicin de Team Charter
Es un acuerdo entre la direccin y el equipo,

estableciendo que se espera de ellos
El Team Charter
Clarifica que se espera del equipo

Mantiene enfocado al equipo
Alinea los proyectos a las prioridades de la
empresa
Transfiere el proyecto del Champion y Promotor
al equipo del proyecto
190
Team o Project Charter
La propuesta del proyecto debe incluir:
Caso de negocio (impacto financiero)

Enunciado del problema
Alcance del proyecto (lmites)
Establecimiento de metas
Rol de los miembros del equipo
Metas intermedias y productos finales
Recursos requeridos
191
Project Charter
Caso del negocio: resumen de las razones

estratgicas para el proyecto. Incluye
aspectos de calidad, costo, producto final
con justificacin financiera
Diseo de un producto nuevo
Rediseo de un producto existente
Diseo de un nuevo proceso

Rediseo de un proceso existente
192
Project Charter
Enunciado del problema
Detalla el tema que el equipo quiere

mejorar, tan descriptivo como sea posible.
La empresa ABC tuvo una cada en ventas
del 25% y 40% en utilidades
Alcance del proyecto
Se refiere a los lmites del proyecto o

acotaciones. lanzamiento de un nuevo
producto en una planta
193
Project Charter
Establecimiento de las metas
Establecer metas a ser logradas entre 120 y

160 das
Una regla comn es la reduccin del 50% en
alguna de las mtricas o su mejora en 50%
Roles de los miembros de los equipos
Los miembros deben ser gente calificada con

la suficiente experiencia para realizar lo
establecido en la misin del equipo
194
Project Charter (milestones)
Etapas intermedias / Entregables: sirven para

dar seguimiento al proyecto hasta su
terminacin. Una carta tpica de etapas es:
Da 0. Iniciar actividades del equipo

Da 1. Iniciar la fase de definicin del proyecto
Da 40. Iniciar la fase de medicin del proyecto
Da 80. Iniciar la fase de anlisis del proyecto
Da 120. Iniciar la fase de mejora del proyecto
Da 160. Concluir el proyecto con una
presentacin a la direccin
>Da 160. Seguimiento de los elementos de
control
195
Recursos requeridos
Recursos requeridos:
Personal calificado; equipo; maquinaria
Espacio en laboratorio; espacio en oficina
Tiempo de mquinas; telfono
Equipo de cmputo
Energticos, etc.
196
Anlisis de personal afectado

por el proyecto
Personal impactado por los cambios:
(stakeholders)
Gerentes y personal relacionado con el

proceso
Clientes, proveedores, finanzas
Es necesario establecer un plan de

comunicacin sobre el proyecto
Negociar las responsabilidades de los

diversos grupos en el proyecto y emitir una
matriz de responsabilidades
197
Project Charter - Ejemplo
Descripcin general del

problema
Alcance
Meta medible
Sigmas
Recursos
Nombre, Rol
Otros participantes
Costos y beneficios
Fechas arranque y
final por cada fase
DMAIC
Impacto financiero
Beneficios estimados
Costos estimados
198
Diagrama SIPOC Ejemplo

Supplier
s
Proveed
ores
Mat.
Primas
Servicio
s
Inputs
Entradas
Process
Procesos
Outputs
Salidas
Customers
Clientes
Consulto
res
Mtodos
Especific
aciones
Actividades
de
transformaci
n
Product
os
Servicio
s
Usuarios
Distribuidore
s
199
DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO

Tiempo
A re a
C lie n te
N e c e s id a d d e
N u e v o p ro d u c to
H oy
F ic h a
t e c n ic a
C u e s t io n a r io T c n ic o
(N u e v o F o rm a to )
V e n ta s
L e v a n ta m ie n to d e
p e d id o
P r o t o t ip o c u a n d o
a p liq u e
In g e n ie r ia
A d q u is ic io n e s
E v a lu a c i n d e
F a c t ib ilid a d d e
F a b r ic a c i n
A p r o b a c i n d e la
f ic h a t c n ic a
B O M , ru ta d e p ro c e s o ,
( P r e lim in a r e s )
E m is i n d e la
m a tr iz t c n ic a
P r e lim in a r d e
c o s to s p o r
In g e n ie r ia
A p o y o e n la
e v a lu a c i n d e
fa c tib ilid a d e
F a b r ic a c i n
C o tiz a c i n fo r m a l
F in a n z a s
2
200
Detallar el tema que el equipo quiere mejorar,

el problema de debe definir en base a un nivel
de desempeo de una mtrica especfica
El problema puede incluir las metas del

proyecto si as lo acuerda el equipo
201
Se debe definir claramente el problema (proyecto)
Las descripciones del problema a veces son vagas
Se tiene la tendencia a trabajar en un sntoma y no

en el problema
Un problema es la brecha entre lo que es y lo que

debe ser
La definicin del problema debe tener elementos

medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en
fecha
202
La clave se Seis Sigma

Identificar y controlar las Xs
203
La clave se Seis Sigma

Identificar y controlar las Xs
Obtener
frescos recin
exprimidos
paralimones
satisfacer
CTQs
Y = (X , X , X , X )
1
Cmo se transportan los limones
Dnde se cultivan los limones
Transportar los limones involucra estas Y = (X1, X2)

Xs:
Tiempo de trnsito entre agricultor y

mayorista
Tiempo de trnsito del mayorista al

puesto
El alcance del proyecto debe estar limitado a
Y = (X1)
204
Ejemplo de definicin del

problema
La gente no est lo suficientemente sana
Curar la enfermedad
Curar el cncer
Curar el cncer de pulmn
Sera difcil encontrar una cura si no hay

definicin
205
Diagrama de Pareto- Ejemplo
206
Diagrama de afinidad
DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVO
SALUD
ANIMO
Descanso
Comida
Relajamiento
Nutricin
Caloras
Cantidad
Diversin
Cuidado
Compostura
Concentracin
Calma
Paciencia
Dormir
Tiempo
Confianza
Espritu de lucha
Entusiasmo
Qu tan bien
Orgullo
Devocin
ESTRATEGIA
TECNICA
Estudio del
oponente
Planeacin
Teora
Reglas
Informacin
Sentido comn
Juicio de la situacin
Observacin
Experiencia en partidos
Anlisis
Trabajo en
equipo
Forma
Consejo
Funcin
Cooperacin
Movimiento
Calidad
Cantidad
Itinerario
Modelo
Repeticin
Ejercicio
Velocidad
Potencia
207
Diagrama de relaciones
Perdida de mercado
debido a la
competencia
No hay flujo
efectivo de mat.
Por falta de
programacin
de acuerdo
a pedidos
Constantes
cancelaciones
de pedidos
de marketing
Falta de prog. De
la op. En base a
los pedidos
Influencia de la
situacin econ del
pas
Falta de
No hay control coordinacin al fincar
de inv..... En proc.
pedidos entre
marketing y la op.
Programacin
deficiente
Capacidad
instalada
desconocida
Las un. Reciben

ordenes de dos
deptos diferentes
Altos
inventarios
Falta de control de
inventarios en
compras
Compras
aprovecha
ofertas
Mala prog. De
ordenes de compra
No hay coordinacin
entre marketing
operaciones
Compra de material
para el desarrollo de
nuevos productos por
parte inv..... Y desarrollo
No hay coordinacin
entre la operacin y las unidades
del negocio
Falta de coordinacin
entre el enlace de compras
Duplicidad Demasiados deptos
de cada unidad con compras
de funciones de inv..... Y desarrollo
corporativo
Falta de com..... Entre

No hay com..... Entre
las dif. reas de
las UN y la oper.
la empresa
Marketing no
tiene en cuenta
cap de p.
No hay com..... Entre compras
con la op. general
Influencia directa de
marketing sobre
compras
Falta de comunicacin
entre las unidades
del negocio
208
Diagrama de rbol o
sistemtico
Meta
Medio
Meta
Medio
Meta
Primer
nivel
Segundo
nivel
Medio
Tercer
nivel
Medios
Cuarto
nivel
Medios
Medios
Medios
o planes
Meta u
objetivo
Medios
o planes
209
Mtricas de referencia
Defectos por unidad DPU
Defectos por milln de oportunidades
Tiempo promedio de cuentas por cobrar
Lneas de programa de software sin error
Reduccin en desperdicios
210
Rendimiento real de
produccin
Rendimiento real de produccin (RTY):
Identificar el subproceso con el ms bajo

rendimiento como rea de oportunidad de
mejora
TYA
90%
TYB
86%
TYC
92%
TYD
87%
TYE
65%
RTY = 0.9 x 0.86 x 0.92 x 0.87 x 0.65 = 0.403
211
Relaciones de sigmas
La probabilidad de uno o ms defectos es:

P(d) = 1- Yrt = 1 FPY o P(d) = 1 Yrt para
varios procesos
Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05
Entonces la Z a largo plazo se encuentra en
tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto
la Zst a corto plazo es:
Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145
212
Programa de trabajo
ID
1
2
3
4
5
ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
INICIO
FIN
DURACION
21/04/2003 25/04/2003
1 Sem.
21/04/2003 02/05/2003
2 Sem.
21/04/2003 23/04/2003
0.5 Sem.
21/04/2003 23/05/2003
5 Sem.
21/04/2003 09/05/2003
3 Sem.
Apr 2003
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
213
30
Salidas Fase de definicin
Salidas: Una definicin clara de la mejora a

lograr y qu se va a medir, un mapa del proceso,
lista de CTQs y un programa de trabajo
Team Charter incluyendo metas y beneficios del

proyecto tiempos y recursos presupuestados
Los procesos y variables clave involucradas
Mtricas en relacin a indicadores actuales
Requerimientos del cliente
Plan de trabajo
214
6. Metodologa Seis Sigma

Fase de medicin
215
6. Fase de Medicin
Propsitos y salidas
Plan de coleccin de datos
Las 7 herramientas estadsticas
Distribucin normal y reas bajo la curva
Otras distribuciones de probabilidad
Capacidad de sistemas de medicin
216
Fase de medicin
Propsitos:
Determinar req. de informacin para el

proyecto
Definir las Mtricas de los indicadores del
Proceso
Identificar los tipos, fuentes y causas de la
variacin en el proceso
Desarrollar un Plan de Recoleccin de Datos
Realizar un Anlisis del Sistema de Medicin
(MSA)
Llevar a cabo la recoleccin de datos
217
Tipos de informacin para

Atributos
Variables
proyectos
Caliper
PASA
NO PASA
ORDEN DE ENVIO
CIUDAD
UNIDAD
DESCRIPCION
$10.00
$10.00
$1.50
$4.50
10
$10.00
$10.00
$5.00
$10.00
FALLA
TOTAL
Error
Tiempo
PASA
TEMPERATURE
Termmetro
Circuito Elctrico
218
Plan de recoleccin de datos
Un plan de Recoleccin de Datos relacionada

con las CTQs de inters es la documentacin de:
Qu informacin se va a recolectar
Por qu se necesita
Quin es responsable
Cmo se va a recolectar
Cundo se va a recolectar
Dnde se va a recolectar
219
Definiciones operativas
El Plan de Recoleccin de Datos debera de

basarse en las Definiciones Operativas
medibles:
Definiciones Operativas ya desarrolladas para

los clientes CTQs las Ys
Se necesita desarrollar Definiciones Operativas
para el proceso Xs
Y = (X1, X2, X3, X4Xn)
CTQ Proveedor/Entrada/Proceso
220
P. REYES
221
Las 7
herramientas
estadsticas
Diagrama de Causa efecto para identificar las

posibles causas a travs de una lluvia de ideas,
la cual se debe hacer sin juicio previos y
respetando las opiniones.
Diagrama de Pareto para identificar

prioridades
Diagrama de Dispersin para analizar la

correlacin entre dos variables, se puede
encontrar:
Correlacin positiva o negativa
222
Las 7
herramientas
Hoja de verificacin para anotar frecuencia de
estadsticas
ocurrencias de los eventos (con signos |, X, *,
etc.)
Histogramas para ver la distribucin de

frecuencia de los datos
Las cartas de control de Shewart para

monitorear el proceso, prevenir defectivos y
facilitar la mejora
Cartas de control por atributos y por variables
223
Las 7
herramientas
Estratificacin
para separar el problema
estadsticas
general en los estratos que lo componen, por
ejemplo, por reas, departamentos, productos,
proveedores, turnos, etc..
Diagrama de flujo para identificar los

procesos, las caractersticas crticas en cada
uno, la forma de evaluacin, los equipos a usar,
los registros y plan de reaccin, se tienen:
Diagramas de flujo de proceso detallados

Diagramas fsicos de proceso
Diagramas de flujo de valor
224
Mapas de proceso
Diagramas de flujo o mapas de proceso
Permiten comprender la operacin del proceso

Normalmente representan el punto de inicio para la mejora
Pasos para elaborarlo (Smbolos ANSI Y15.3)
Organizar un equipo para examinarlo

Construir un diagrama de flujo representando cada paso
Discutir y analizar detalladamente cada paso
Preguntarse Porqu lo hacemos de esta forma?
Comparar esta forma con la del proceso perfecto
Existe demasiada complejidad, duplicidad o redundancia
Se opera el proceso como est planeado y puede
mejorarse?
225
Diagrama de flujo / Anlisis del valor
Actividades con valor agregado
Actividades sin valor agregado

226
El Mapa de Proceso Cmo Debe

Ser
Una vez que se identifiquen las soluciones durante la
fase de MEJORA
Crea el nuevo mapa de proceso.
El nuevo mapa muestra el flujo de trabajo mejorado
que ahora tiene
- menos pasos
- menos actividades sin valor agregado
TA
O
N
Este nuevo mapa muestra el proceso cmo debe

ser que ser una vez que se implementen
todas las soluciones.
227
proceso
KIPVs de proveedores: costo, calidad,

beneficios y disponibilidad
KPOVs de mquinas y procesos: costo,

calidad, caractersticas y disponibilidad
CSF factores crticos de xito, DPMOs,

rendimiento y troughput; utilidades,
crecimiento y participacin de mercado
228
Estadsticas
Medidas de tendencia central
Media (promedio de datos)

Moda (el valor que ms se repite)
Mediana (el valor intermedio con datos ordenados)
Medidas de dispersin
Rango (valor mayor valor menor)

Desviacin estndar (medida de dsipersin)
Coeficiente de variacin (Desv. Est. / media * 100)
para comparar variacin de dos grupos de datos
diferentes
229
Hoja de verificacin
Se utiliza para reunir datos basados en la

observacin del comportamiento de un
proceso con el fin de detectar tendencias, por
medio de la captura, anlisis y control de
informacin relativa al proceso
DIA
DEFECTO
1
2
Tamao errneo
IIIII I
IIIII
Forma errneaI
III
Depto. Equivocado
IIIII
I
Peso errneo IIIII IIIII I IIIII III
Mal Acabado II
III
TOTAL
25
20
3
IIIII III
III
I
IIIII III
I
21
4
IIIII II
II
I
IIIII IIIII
I
21
TOTAL
26
9
8
37
7
87
230
Estratificacin
DEFINICION
Clasificacin de los datos o factores sujetos a
estudio en una serie de grupos con
caractersticas similares.
231
Diagrama de Pareto
Lo primero es lo primero es el pensamiento detrs

del diagrama de Pareto. Enfocar los recursos al
problema principal desde la izquierda y continuar
hacia la derecha.
La lnea acumulativa contesta la pregunta Qu

100
clases
de defectos constituyen el 80%?
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
a
232
Diagrama de Pareto
EJEMPLO: Se tienen los defectos siguientes:
A. Emulsin
20
B. Grasa
60
C. Derrame
80
D. Tapa barrida
30
E. Mal impresa
Construir un diagrama de Pareto y su lnea

acumulativa
10
233
Carta de tendencia y
Diagrama de dispersin
Es una grfica de lnea (Excel) mostrando el

comportamiento de una variable (ventas,
produccin, desperdicio, etc. ) contra el tiempo
(meses, das, etc.)
El diagrama de dispersin muestra en una

grfica de coordenadas (X,Y) la relacin que
existe entre dos variables (X y Y)
La correlacin indica el grado de dependencia de

las variables X y Y en el diagrama de dispersin
234
Como calcular la capacidad Seis Sigma para

un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?
Qu proceso se considera?
Facturacin y CxC
Cuntas unidades tiene el proceso?
1,283
Cuntas estn libres de defectos?
1,138
Calcular el desempeo del proceso
1138/1283=0.887
Calcular la tasa de defectos
1 - 0.887 = 0.113
Determinar el nmero de oportunidades
que pueden ocasionar un defecto (CTQs)
24
Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ

0.113 / 24 = .
004709
Calcular los defectos x milln de oportunidades
DPMO =
4,709
Calcular #sigmas con tabla de conversin de sigma 4.1
235
Rendimiento de la capacidad real

Recibo de partes
del proveedor
95.5% de rendimiento
1,000,000 unidades
Despus de la
inspeccin de recepcin
45,000
Unidades
desperdiciadas
28,650
Unidades
desperdiciadas
YRT = .955*.97*.944 = 87.4%
97% de rendimiento
De las operaciones
de Maquinado
94.4% de
rendimiento
En los puestos
de prueba 1er intento
51,876
Unidades
desperdiciadas
Correcto la
125,526 unidades desperdiciadasprimera
vez
por milln de oportunidades
236
Extendiendo el concepto
Un proceso tiene dos operaciones. Una operacin
tiene un rendimiento de primera vez del 96%. La
otra tiene un rendimiento de primera vez del 99%.
El rendimiento real de la produccin es igual a:
Op 1
Op 2
96%
Sin correcciones
0.96
Salida
95%
99%
Sin correcciones
0.99
Sin correcciones
0.95
Existe una probabilidad del 95% de que cualquier

producto pase a travs de ambas operaciones, libre de
defectos.
237
Capacidad de los
sistemas de medicin
238
Estudio de Repetibilidad y
Reproducibilidad de Atributos
Tambin es muy importante tener adecuada

repetibilidad y reproducibilidad al obtener datos de
atributos.
Si un ejecutivo, decide que una unidad tiene un

defecto o error y otro concluye que la misma unidad
no tiene defectos, entonces hay problema con el
sistema de medicin.
Igualmente, el sistema de medicin es inadecuado

cuando la misma persona llega a diferentes
conclusiones al repetir las evaluaciones en la misma
unidad o producto.
239
Sistema de Medicin de
Atributos
Un sistema de medicin de atributos compara

cada parte con un estndar y acepta la parte
si el estndar se cumple.
La efectividad de la discriminacin es la
habilidad del sistema de medicin de atributos
para discriminar a los buenos de los malos.
240
Reproducibilidad de Atributos
1. Selecciona un mnimo de 30 unidades del proceso.
Estas unidades deben representar el espectro
completo de la variacin del proceso (buenas,
erroneas y en lmites).
2. Un inspector experto realiza una evaluacin de cada
parte, clasificndola como Buena o No Buena.
3. Cada persona evaluar las unidades,
independientemente y en orden aleatorio, y las
definir como Buenas o No Buenas.
4. Ingresa los datos en el archivo Attribute Gage R&R.xls
para cuantificar la efectividad del sistema de
medicin.
241
GR&R de Atributos - Ejemplo

Legenda de Atributos
G =1Bueno
NG =2No Bueno
REPORTE
FECHA:
NOMBRE:
PRODUCTO:
SBU:
COND. DE PRUEBA:
Poblacin Conocida
Muestra #
Atributo
1
G
2
G
3
G
4
G
5
G
6
G
7
G
8
G
9
NG
10
NG
11
G
12
G
13
NG
14
G
15
G
16
G
17
NG
18
G
19
G
20
G
% DEL EVALUADOR
Persona #1
#1
G
G
G
G
G
NG
G
G
G
NG
G
G
NG
G
G
G
NG
G
G
G
(1)
% VS. EL ATRIBUTO
#2
G
G
G
G
G
G
G
G
G
NG
G
G
NG
G
G
G
NG
G
G
G
->
(2)
->
#1
G
G
G
G
G
G
G
G
NG
G
G
G
NG
G
G
G
NG
G
G
G
Persona #2
#2
G
G
G
G
G
G
G
G
NG
G
G
G
NG
G
G
G
NG
G
G
G
95.00%
100.00%
90.00%
95.00%
Acuerdo
Acuerdo
Y=S N=No
Y
Y
Y
Y
Y
N
Y
Y
N
N
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y=S N=No
Y
Y
Y
Y
Y
N
Y
Y
N
N
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Esta es la
medida
general de
consistencia
entre los
operadores
y el experto.
90% es lo
mnimo!
(3)
% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION
->
85.00%
(4)
% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION VS. EL ATRIBUTO
->
85.00%
242
Interpretacin de Resultados
1. % del Evaluador es la consistencia de una
persona.
2. % Evaluador vs Atributo es la medida de el
acuerdo que hay entre la evaluacin del operador
y la del experto.
3. % de Efectividad de Seleccin es la medida de el
acuerdo que existe entre los operadores.
4. % de Efectividad de Seleccin vs. el Atributo es
una medida general de la consistencia entre los
operadores y el acuerdo con el experto.
243
Reproducibilidad de Atributos Guas de Aceptabilidad
Aunque el 100% es el resultado que deseamos obtener,
en un estudio de repetibilidad y reproducibilidad de
atributos, la siguiente gua se usa frecuentemente:
Porcentaje
De 90% a 100%
Gua
Aceptable
De 80% a 90%
Marginal
Menos de 80%
Inaceptable
244
245
Objetivos de la capacidad del

proceso
1. Predecir que tanto el proceso cumple
especificaciones
2. Apoyar a diseadores de producto o proceso en sus
modificaciones
3. Especificar requerimientos de desempeo para el
equipo nuevol
4. Seleccionar proveedores
5. Reducir la variabilidad en el proceso de
246
LSE
Especificacin
superior
LIE
Especificacin
inferior
s
xi
_
X
p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones
247
Cmo vamos a mejorar esto?

Podemos reducir la desviacin estndar...
Podemos cambiar la media...
O (lo ideal sera, por supuesto) que podramos cambiar ambas
Cualquiera que sea la mejora que lleve a cabo,

asegrarse que se mantenga
248
Procedimiento
1. Seleccionar una mquina donde realizar el estudio
2. Seleccionar las condiciones de operacin del proceso
3. Seleccionar un operador entrenado
4. El sistema de medicin debe tener habilidad (error
R&R < 10%)
5. Cuidadosamente colectar la informacin
6. Construir un histograma de frecuencia con los datos
7. Calcular la media y desviacin estndar del proceso
249
Teora del camin y el tnel

El tnel (especificacin) tiene 9' de ancho.
camin (variacin del proceso) tiene 10 y
chofer es perfecto. Pasara el camin? NO,
variabilidad del proceso es mayor a
especificacin.
El
el
la
la
El proceso debe estar en control,

tener capacidad y estar centrado
Ancho 9
Nigels Trucking Co.
250
Capacidad del proceso Fraccin defectiva
La capacidad en funcin de la fraccin defectiva del

Proceso se calcula en funcin de la fraccin defectiva
para cada lado del rango de Especificacin.
Desv. Est. =
Rango medio
Constante d2 de acuerdo al tamao de subgrupo en X-R
251
Capacidad del proceso Fraccin defectiva

Zi
Zs
LIE - Media del proceso

Desviacin Estndar
LSE - Media del proceso

Desviacin Estndar
La fraccin defectiva se calcula con las tablas de distribucin normal
P(Zi) = rea en tabla (-Z)

P(-Zs) = rea en tabla
Fraccin defectiva = P(Zi) + P(Zs)
252
Capacidad del proceso Cp y Cpk

La capacidad potencial del Proceso (Cp) es una medida de la
variacin del proceso en relacin con el rango de Especificacin.
Cp =
Tolerancia
Variacin del proceso
LSE - LIE
6 Desviaciones STD.
Cpk es una medida de la capacidad real del proceso en funcin de la posicin

de la media del proceso (X) en relacin con con los lmites de especificacin.
Con lmites bilaterales da una indicacin del centrado. Es el menor de:
Cpk =
LSE - promedio del proceso y

3 desviaciones STD
Promedio del proceso - LIE

3 desviaciones STD
La relacin de capacidad (CR) es la inversa del clculo de Cp. Este ndice le

indica que porcentaje de la especificacin est siendo usado por la variacin del
proceso.
Rango del proceso
6 desviaciones STD
=
CR =
LSE - LIE
Tolerancia
253
Capacidad Cp, Cpk y fraccin defectiva
Clculo de la capacidad del proceso

Habilidad o capacidad potencial
Cp = (LSE - LIE ) / 6
Debe ser 1
para tener el potencial de
cumplir con especificaciones (LIE, LSE)
Habilidad o capacidad real

El Cpk debe ser 1 para que el
proceso cumpla especificaciones
Cpk = Menor | ZI - ZS | / 3
254
Capacidad de procesos no
normales y transformaciones de
datos
Para procesos no normales, utilizar la
distribucin de Weibull
Para transformaciones de datos no normales

en normales utilizar la transformacin de Box
Cox
255
bajo Seis Sigma
Motorola not que muchas operaciones

en productos complejos tendan a
desplazarse 1.5 sobre el tiempo, por
tanto un proceso de 6 a la larga
tendr 4.5 hacia uno de los lmites de
especificacin, generando 3.4 DPMOs
(defectos por milln de oportunidades)
256
Variacin a corto
Plazo Zst = Zlt + 1.5
Variacin a
largo plazo - Zlt
Variacin Global - Zbench.
257
Variacin a Corto y Largo Plazo

Enfriador
Tiempo de respuesta
18.315 +/- 0.5 DPMO inicial: 150,000
ppm
Variacin de
Medicin
DM = .03
Variacin de
Servicio
DP = .20
Variacin a corto plazo - Las familias de variacin han

sido restringidas de tal manera que los datos considerados,
slo son los que se obtuvieron del subgrupo racional.
Variacin a Largo Plazo - Aqu todas las familias de

variacin exhiben su contribucin en la variacin del proceso
general.
258
Nota: La capacidad a
largo plazo, asume la
media de proceso
como desplazada de
la especificacin por
1.5 sigma.
MEDIA ORIG. CORRIDA
LSE
Cpk
Z.st
Z.lt
0.00
0.17
1.5
500,000
2.0
0.0
0.5
0.50
3.0
1.5
66,807
0.83
4.0
2.5
6,210
1.00
4.5
3.0
1,350
1.17
5.0
3.5
233
1.33
5.5
4.0
32
1.50
6.0
4.5
3.4
PPM. lt
308,538
1. Z.st es el nmero de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el

proceso, a corto plazo. Este el indicador de capacidad de procesos 6S
2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo
plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)
259
Capacidad y Desempeo de
procesos
Capacidad de procesos en base a sigma de R /

d2
ST
R S MR
,
,
d 2 c4 d 2
ST
LSE LIE
6
Desempeo del proceso en base a sigma de la

poblacin estimada
kn
S TOT
X i
i 1
kn 1
4(n 1)
c4
3n 1
LT
S TOT
c 4 kn
260
Ejemplo de capacidad de
procesoProcess Capability of Viscosidad
LSL
USL
Within
Overall
Process Data
LSL
9.00000
Target
*
USL
14.00000
Sample Mean
11.74400
SampleN
50
StDev(Within)
0.85577
StDev(Overall)
0.80259
Potential (Within) Capability

Cp
0.97
CPL
1.07
CPU
0.88
Cpk
0.88
CCpk 0.97
Overall Capability
Pp
PPL
PPU
Ppk
Cpm
9.6
O bserved Performance
PPM<LSL 0.00
PPM>USL 0.00
PPMTotal
0.00
10.4
Exp. Within Performance

PPM<LSL
671.85
PPM>USL 4191.66
PPMTotal
4863.51
11.2
12.0
12.8
Exp. Overall Performance

PPM<LSL
314.35
PPM>USL 2470.24
PPMTotal
2784.59
1.04
1.14
0.94
0.94
*
13.6
261
Inerpretacin de salida
Minitab
Desviacin estndar Within determinada con R /

d2, se usa para determinar los ndices de
capacidad Cp, Cpk y PPM Within
Desviacin estndar Overall det. Con la

desviacin estndar de los datos / (4n 1/ (3n
-1)), se usa para determinar los ndices de
Desempeo Pp, Ppk y PPM Overall
El Observed Perfomance se determina

comparando los datos de la muestra con las
especificaciones
262
Rendimiento de la capacidad real

Recibo de partes
del proveedor
95.5% de rendimiento
1,000,000 unidades
Despus de la
inspeccin de recepcin
97%
de rendimiento
De las operaciones
45,000
Unidades
desperdiciadas
de Maquinado
28,650
Unidades
desperdiciadas
94.4% de
51,876
Unidades
desperdiciadas
En los puestos
rendimiento
de prueba 1er intento
YRT = .955*.97*.944 =
Correcto la
87.4%
125,526 unidades desperdiciadasprimera
vez
por milln de oportunidades
263
Ejemplos de defectos /
unidad
Determinar DPU en la produccin de 100 unidades
Defectos
20
10
12
Unidade
s
70
20
DPU = D/U = (20+10+12+4)/100=0.46

Si cada unidad tiene 6 oportunidades para defecto
(caractersticas A, B, C, D, E y F), calcular DPO y DPMO
DPO = DPU / O = 0.46/6 = 0.078 DPMO = 78,333
264
Relaciones de sigmas
La probabilidad de uno o ms defectos es:

P(d) = 1- Yrt = 1 FPY o P(d) = 1 Yrt para
varios procesos
Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05
Entonces la Z a largo plazo se encuentra en
tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto
la Zst a corto plazo es:
Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145
265
Como calcular la capacidad Seis Sigma para

un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?
Qu proceso se considera?
Facturacin y CxC
Cuntas unidades tiene el proceso?
1,283
Cuntas estn libres de defectos?
1,138
Calcular el desempeo del proceso
1138/1283=0.887
Calcular la tasa de defectos
1 - 0.887 = 0.113
Determinar el nmero de oportunidades
que pueden ocasionar un defecto (CTQs)
24
Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ

0.113 / 24 = .
004709
Calcular los defectos x milln de oportunidades
DPMO =
4,709
Calcular #sigmas con tabla de conversin de sigma 4.1
266

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Curso de Seis Sigma

Antecedentes de Seis Sigma

Definicin de Seis Sigma

La metodologa Seis Sigma DMAIC

Interpretacin estadstica y Mtricas

Antecedentes de Seis Sigma

En 1981 Bob Gavin director de Motorola,

En 1985 Bill Smith en Motorola concluy que

Adicionalmente si un producto se ensamblaba

En 1988 Motorola gan el premio Malcolm

Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio

La metodologa se expandi a Allied Signal,

Beneficios de Seis Sigma

Reducciones de costo (menos defectos)

Mejoras en las utilidades y la

Mejora en la satisfaccin del cliente

Reducciones de tiempos de ciclo

Razones por las que funciona

Seis Sigma como estrategia

Es una estrategia de mejora de negocios que

Es una estrategia de gestin que usa herramientas

Estrategia de Seis Sigma en

Resultados de Seis Sigma en

Las fases DMAIC de 6 Sigma

Las fases de Seis Sigma

Definir: seleccionar las respuestas apropiadas

Medir: Recoleccin de datos para medir la

Analizar: Identificar la causa raz de los defectos

Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la

Control: Monitoreo para mantener mejora

Modelo DFSS para Seis Sigma

Modelo DFSS de Simon DMADV

Definir: metas del proyecto y necesidades del

Medir: Identificar necesidades del cliente y

Analizar: Determinar y evaluar las opciones del

Disear: Desarrollar los procesos y productos

Verificar: Validar y verificar el diseo

Las fases de Seis Sigma

Reconocer: los estados reales del negocio

Definir: los planes a implementar para mejorar

Medir: Los sistemas de negocio que soporten

Analizar: las brechas en el desempeo del

Las fases de Seis Sigma

Mejorar: los sistemas para lograr las metas de

Control: de caractersticas a nivel de sistema

Estandarizar: el sistema que pruebe ser el

Integrar: sistemas mejores en su clase en el

Mtodos complementarios para

Seis Sigma ha integrado las herramientas

Diseo para Seis Sigma

Seis Sigma de ha denominado como el TQM

LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:

2A1 La Distribucin Normal Estndar

Caractersticas de la Distribucin Normal

Procesos normales y medias

Un proceso normal es el que su salida sigue una

Para el caso de las medias muestrales, el area bajo

= (X Media ) / (Sigma / raiz(n))

rea bajo la curva normal

rea bajo la curva normal

Sigma es un concepto estadstico que representa

0 2 sigmas, dificultades para cumplir especs.