Essai d’Analyse stratégique

d’ATTIJARIWAFA BANK

Par :
Adil CHERKAOUI
Chercheur en Management des Entreprises
Université Hassan II Ain Chock de Casablanca

Adil CHERKAOUI

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PREMIERE PARTIE:
PRESENTATION DU
GROUPE

Adil CHERKAOUI

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Présentation d’attijariwafa bank
Le Groupe Attijariwafa bank,
premier groupe bancaire et
financier du Maghreb, avec plus
de 5,5 millions de clients
et 14 686 collaborateurs, est
une multinationale panafricaine.

Adil CHERKAOUI

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CHIFFRES CLES
14

686 collaborateurs;
1 791 agences au Maroc;
181 agences au Maghreb Arabe;
58 points de vente en Europe et
au Moyen-Orient;
279 agences en Afrique de
l’Ouest;
43 agences en Afrique Centrale.

Adil CHERKAOUI

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 Pôle Banque de Financement. Adil CHERKAOUI 5 . des Marchés & d’Investissement et Filiales Financières.Domaines d’activité stratégique    Pôle Banque de Détail.

Adil CHERKAOUI 6 . que ce soit au niveau de la collecte des ressources.  La Banque des Particuliers et des Professionnels s’impose comme le leader sur l’ensemble des segments du marché.  La Banque des Marocains sans Frontières ne cesse de gagner de nouvelles parts de marché grâce à la cohérence de sa stratégie commerciale et ses actions de proximité en faveur de la clientèle cible.Pôle Banque de Détail  La Banque de l’Entreprise offre à travers une entité dédiée au «Financement de l’investissement PME» une panoplie de produits et services adaptés aux opérateurs. de l’octroi des crédits ou de la distribution des produits de la bancassurance.

 La Banque des Marchés et d’Investissement favorise les synergies entre les différentes lignes de métiers. notamment Attijari bank Tunisie et Attijari bank Sénégal.  La Banque de Détail à l’International est structurée autour d’un réseau de banques locales basées dans les pays du Maghreb et d’Afrique subsaharienne.  Pôle Banque de Financement. Adil CHERKAOUI 7 . des Marchés & d’Investissement et Filiales Financières  La Banque de Financement se positionne comme l’interlocuteur privilégié de la grande entreprise en matière de financement de projets.

 À travers la gestion d’actifs. des Marchés & d’Investissement et Filiales Financières  L’entité « Capital Market » se distingue par une parfaite maîtrise des métiers liés au change.  L’activité « Custody » constitue l’autre activité-phare de la Banque des Marchés et d’Investissement pour laquelle Attijariwafa bank détient 42% de part de marché.Pôle Banque de Financement. structuration des prêts et syndication de placement. Wafa Gestion se distingue par sa capacité d’anticipation des besoins de la clientèle et s’appuie sur la synergie avec la Banque des Particuliers et des Professionnels pour confirmer son leadership. produits dérivés. Adil CHERKAOUI 8 . Trading.

 Les Services Financiers Spécialisés offrent à la clientèle du Groupe Attijariwafa bank une gamme complète de produits et services. De son côté. affiche de bonnes performances en matière de conseil en fusionacquisition. Adil CHERKAOUI 9 . entité spécialisée dans le capital investissement. a créé trois fonds sectoriels et un fonds régional. des Marchés & d’Investissement et Filiales Financières  Le Corporate Finance qui relève d’Attijari Finance Corp.  Pôle Banque de Financement. grâce à un effort d’innovation continu et au professionnalisme de leurs équipes respectives.  Attijari Intermédiation se distingue par la réactivité commerciale de ses équipes qui est à l’origine d’une croissance de 28% de son volume de transactions sur le marché central de la Bourse de Casablanca. Attijari Invest.

des Marchés & d’Investissement et Filiales Financières Ces services financiers sont assurés par sept filiales leaders dans leurs métiers respectifs : ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ Wafa Assurance dans la bancassurance Wafasalaf dans le crédit à la consommation Wafa Immobilier dans le crédit immobilier  Wafacash dans le transfert de fonds Wafabail dans le crédit-bail mobilier Wafa LLD dans la location longue durée Attijari Factoring Maroc dans le Factoring Adil CHERKAOUI 10 .  Pôle Banque de Financement.

Adil CHERKAOUI 11 . en adoptant une approche par segment de clientèle. et en s’investissant dans le marché des capitaux avec la création de plusieurs filiales spécialisées.Mission : Proposer à ses clients des produis innovants.

Engagement. Citoyenneté. Solidarité. Leadership.Les VALEURS D’AWB Ethique. Adil CHERKAOUI 12 .

augmenter la responsabilisation et le niveau de délégation et enfin. professionnaliser l’exécution en perfectionnant les procédures de gestion et les outils de contrôle.  Son fonctionnement s’articule autour de 6 « business units » autonomes et dotées de moyens propres. et à assurer un service conforme aux meilleurs standards. Elle obéit à trois principes : renforcer le management et la culture de la performance. dans une optique de cross-selling.MANAGEMENT  L’organisation d’Attijariwafa bank vise à placer le client au centre des préoccupations du groupe. Adil CHERKAOUI 13 . qui correspondent aux principales activités du groupe. grâce à une technologie à la pointe de l’innovation.

issus du conseil d’administration ont été mis en place : un comité stratégique. Adil CHERKAOUI 14 .  Parallèlement. le conseil d’administration s’est doté d’un règlement intérieur et d’une charte de l’administrateur.Une répartition des pouvoirs équilibrée et objective Le système de gouvernance mis en place respecte les principes généraux du gouvernement d’entreprise. Ainsi. trois organes de contrôle de gestion. un comité des rémunérations et un comité d'audit des comptes.

organisationnel et administratif ◦ des comités spécialisés présidés par le président directeur général ou un membre de la direction générale qui s’ajoutent aux organes de gouvernance et complètent le dispositif. Adil CHERKAOUI 15 .GOUVERNANCE d’AWB  Le système de gouvernance d’Attijariwafa bank a également institué le principe de collégialité des décisions dans la gestion du groupe : ◦ un comité DG ◦ un comité exécutif dirige la banque sur le plan opérationnel.

DEUXIEME PARTIE: DIAGNOSTIC STRATEGIQUE Adil CHERKAOUI 16 .

I. DIAGNOSTIC INTERNE Adil CHERKAOUI 17 .

CHAINE DE VALEUR Activités de Support Adil CHERKAOUI 18 .

Environnement interne  Au niveau de la finance: Suite à la fusion de la BCM et WAFABANK. le courrier électronique.  L’organisation: La communication et la transmission du savoir et de l'information se font le plus souvent par Internet. ou par la communication entre collègues… Adil CHERKAOUI 19 . par la diffusion de brochures. ATTIJARIWAFA bank dispose de moyens financiers importants.

Environnement interne La communication au personnel des niveaux inférieurs laisse beaucoup à désirer. Adil CHERKAOUI 20 . Les changements sont plus souvent imposés beaucoup à désirer. Les changements sont plus souvent imposés plutôt que décidés en commun. plutôt que décidés en commun.

DIAGNOSTIC EXTERNE Adil CHERKAOUI 21 .II.

L’Environnement Global : l’Analyse PESTEL Adil CHERKAOUI 22 .

 Le Maroc est passé d'une économie d'endettement après la PAS à une économie de marché . du fait qu’il est lié étroitement à l’économie nationale ainsi. Adil CHERKAOUI 23 .  Réforme du cadre réglementaire et institutionnel à travers la loi bancaire de 1993. il est surveillé par le ministère de finance et Bank Al Maghreb qui est l’autorité de tutelle.POLITIQUE  Le secteur bancaire est fortement réglementé.

 C’est un secteur où on remarque le désengagement progressif de la part de l'Etat . Adil CHERKAOUI 24 .  Il y a une forte présence des banques étrangères venant concurrencer les banques locales sur certains marchés de la finance. il y a eu tendance vers une déspécialisation au niveau du secteur  bancaire ainsi qu’une libéralisation des taux.POLITIQUE  Suite à la disparition du régime de l’encadrement.

6% * Chiffres clés 2012 (site d’attijariwafa bank) Adil CHERKAOUI 25 .LES PRINCIPAUX CRITERES DE SURVEILLANCE CRITERES TAUX RATIO DE SOLVABILITE (OU RATIO COOKE) =>11.5% CREANCES EN SOUFFRANCE =>11.31% RESERVE MONETAIRE =>16.8% COEFFICIENT MINIMUM DE LIQUIDITE =>100% RATIO DE DIVISION DES RISQUES =>0.

 Le MAROC a connu une croissance de son PIB ces dernières années (avec un rythme de croissance annuel moyen du PIB réel de 9.8% entre 2000 et 2010. mais elle reste vulnérable aux risques que pourraient engendrer l'évolution des taux de changes et des prix pétroliers.ECONOMIQUE  La croissance mondiale devrait rester soutenue cette année même si elle accuse un léger repli par rapport à l'an dernier. Adil CHERKAOUI 26 .

ECONOMIQUE Adil CHERKAOUI 27 .

ECONOMIQUE La libéralisation du secteur bancaire d’une part et d’autre part une politique monétaire expansionniste ont eu pour effet de réduire significativement les taux d’intérêt. Les grandes banques préfèrent opter pour un assainissement et recentrage de leurs stratégies. Adil CHERKAOUI 28 .

Adil CHERKAOUI 29 . On remarque une tendance énergétique vers le renforcement du partenariat avec les compagnies d'assurances d’un côté. et une importante orientation étudiée vers de« nouveaux métiers » de la banque et la finance.ECONOMIQUE Développement du système d’intermédiation ainsi que le paysage concurrentiel.

Adil CHERKAOUI 30 .Social et Démographique Le taux de croissance démographique est d’environ 4% selon le dernier recensement. En plus. les marocains contractent de plus en plus des crédits. et sont de plus en plus bancarisés. L’omniprésence de l’administration dans la vie économique a entraîné le développement de pratiques de corruption et de concurrence déloyale.

LES 5 FORCES DE PORTER Menace d’entrants potentiels  Position de force des fournisseu rs Rivali té du secte ur Menace d’arrivée des produits substituts Adil CHERKAOUI Position de force des clients 31 .

Rivalité du secteur : Concurrents  Taille & forces: 12 grandes structures ayant une grande présence sur le marché.   Nature discrète des investissements: multiplication des investissements grâce au programme de promotion des investissements. Adil CHERKAOUI 32 . Bank Al Maghreb fixe auparavant les fourchettes de prix à proposer    Nature des produits .  Importance des coûts fixes . liaison étroite à l’économie nationale fait du secteur un domaine stratégique.  Existence d’enjeux stratégiques .

Menace de concurrents ou entrants potentiels Existence de barrière à l’entrée: il s’agit d’un secteur fortement réglementé. avec de fortes barrières à l’entrée. Adil CHERKAOUI 33 .

Usage des produits de substitution: à usage exceptionnel. Adil CHERKAOUI 34 . quasi absence de ces produits.Menace de produits de substitution Fonction des produits de substitutions.

Position de force des clients Degré de concentration . Coût de passage d’un fournisseur à un autre. Adil CHERKAOUI 35 . Importance des achats par rapport aux coûts totaux . Menace d’intégration verticale en amont.

Position de force des fournisseurs Nombre de fournisseurs limités: Il s’agit de Bank Almaghreb et Dar Sekka. et les autres concurrents. tousces fournisseurs ont un fort impact sur le l’entreprise Adil CHERKAOUI 36 .

FACTEURS CLES DE SUCCES Adil CHERKAOUI 37 .

Qualité des personnes Membres de la direction :compétence. ponctualité Adil CHERKAOUI 38 . maîtrise de la technique Personnel d’agence: il est de 14 686 personnes et il se caractérise par la courtoisie. et des aptitudes de bon communicateur  Personnel de bureau :discrétion. l’écoute. rigueur  Équipe de la production :spécialisation.

Qualité du marketing Services :  Les activités para bancaires.8 Milliards de DH(+9%)  Crédits clientèle : 230.  Les métiers de la banque d’affaires  La banque off-shore Réseaux de distribution:  un réseau propre à l’entreprise c’est les agences bancaires Part de marché clientèle:  Dépôts clientèle : 218.7 Milliards de DH (+15%) Adil CHERKAOUI 39 .

Qualité de la production: Sources d’approvisionnement:Bank ElMaghrib. Dar Sekka. et privilégiant une gestion ciblée de la relation lient. Banques concurrente Locaux: siège social et les agences de points de vente spécialisés. Adil CHERKAOUI 40 . aménagés en espaces de vente et de conseil.

Niveau de rentabilité: les réserves de devises représentant actuellement environ 22 mois du service de la dette extérieure. Adil CHERKAOUI 41 .Qualité des finances: Niveau d’endettement :17 % des dépenses totales.

MATRICE BCG Adil CHERKAOUI 42 .

Manque de coordination 3. Libéralisation du marché 3. Offre multi produits FAIBLESSES 1. Mauvaise coordination entre l’opérationnel et le fonctionnel 2. Taux de pauvreté de 50% 3. Cadre réglementaire contraignant Adil CHERKAOUI 43 . Notoriété 5. Clientèle variée MENACES 1. Manque de communication avec le personnel au niveau inférieur OPPORTUNITES 1. Marché en croissance (concentration) 2. Partenariat avec les instances européennes 4. Augmentation des salaires 5.ANALYSE SWOT FORCES 1. Spécialisation des filiales 3. Concurrence rude 2. Programme de promotion des investissements 4. Situation financière saine 2.

Les principales faiblesses de l’entreprise résident dans le manque de communication en interne ce qu’elle doit faire afin de motiver son personnel afin d’exploiter les opportunités de marché.ANALYSE SWOT L’entreprise doit profiter de sa grande notoriété ainsi que de sa santé financière pour acquérir de nouvelles cibles. Adil CHERKAOUI 44 .

Afin de faire face à ces menaces. toutefois les conditions sociales influencent négativement le secteur. la banque devra fusionner avec d’autres entités.ANALYSE SWOT La forte position de la banque diminuera l’impact de la concurrence. Adil CHERKAOUI 45 .

MERCI POUR VOTRE ATTENTION Adil CHERKAOUI 46 .