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Mrnilorec de!
entorno
Captulo nueve
l.
Bsqueda
de valores
Con.-ideracones
para su aplicacin
cJe ia estrategia
del negocio
Formulacin
de la misin
I
I
i: r:tj,
irrrma
i,e
laulinF
l9:-i8
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lntegracin de los
planes de accin
medirntc ei cual ia
la -__
dei negocio es el Droceso
En
I disco
de
*---^-:
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-- - estrateeia
glo
l'- oryaniza.intr tfitt" d. jlSlgta *t .tp.
q1-;c
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medir
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ix.t'.cQmo
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participar.
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desea
delffiilneffids)en
--
on
-. cl:relia eltire
do una eiaciin
principlo. esle
y
En
misin.'
declaracion
de
la
la
nueva
ei mericionarjo diseo
pEceso ci clisco tle la estratce,ra dei negocio requicre tlue la'. Icprc5,i i:alc
de explicar.con detalle'las lneas de accin mediante las cuales st iogmrr: su
misin y ia manera como se har el seguimiento del progresct haiia su consecirci. El resunten. ei diseo de la estrategia dcl negoci* prciiulr una
.,'ersin cc:lcicta v cuantificada del futuro deseaCc de la oigani-aci.n.
(.
23O
consriru)'e ]a uhiml-olFiiE"iFpara que el equipo de planeacic'n ciesarrolle o reestructure su visin del futuro ideal, antes de pasar a consirlerar los
,aspectos prcticos de explicar cmo llegar a dicho fururo.
nrrrante esta fase. ci equipc cclermrnar los pasos neceserjos na,:. lcg;.ai
'.'
i
4gs ndggj:_g:da' sei efecruado:. Lns mocle cs ffi*r.r. gia clei
= se desarrollendeben provenir y ajustarse con la misin generai
negocio que
l-o
Crevf, en la fase anrerior del procso de planeacin. Esta fase cle planeacrn
-.estrarc,'ic;r aplicada debe idenrilicar los con-lponentes pc;tcnciaies r- reales
que pr,reda:r fcilitar el hecho de que la empresa cumria su n.iisin dc;rtro cle
sus valores ., lilosolia cie operaciones.
Casi en tc-da compae se presentan obstcurot oi o6l.ri:tar e"'cra \-isin
estratgrca del
e1 inanejo de este
prohlcnia.
La planeacin sratgica aplicada difiere basrante de la planeacjn a
largo plazo, y la fase ce diseo de.ia esrrategia del'negociLr constjruye el
punto en el cual se hacen ms er.identes las diferencias. La planeacin a
largo plazo es sJo una extensin de lo que una organizacion hace en cl
presente. Al tratarse de.un pian a iargo plazo, una aerolinea intenracional
podria prol'ectar la venta de ms riquetes para nuevos olestincs a laves de su
negocio 231
Sont iiltr.rdu;,.'
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r-r:1,:gr l.lrrqinr
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iv/nlt-t.
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ir':t.,;\., ,,
ms inlormacin sohre el mercado potencial para estos bienes qrie rlq'.:e ila .ic
que eran productos creativos y novedosos que deberan satisl-acel lrs ncccs.l-
PERFIL ESTRATGICO
dt txaminar cct tleialle el procrso clr dise-o de la estratrgiL cle I rre.elr.,cio, se hace necesario considerar varjos factcres clave. sios cc,nst!lurcn rl
perhl estrategico de la organizacin: su coniunto de criterios u oiienratricns
generales hacia Ia lbrmulacin de estrategias. Es clecir, ,sn enicqiie Ce rnn..r.acion. su or.ienacin hacia la toma de riesgos, su capacidad Cc crea el
futuro en forma proactiva y su pclsicrn cornpetitiva en conjunto, ie conocen
como el perfil estrategico de ia empresa. Puesrc que muchos Ce esrcs.;inlisis puecien beneficrai-se a partir rie ia experiencia rcnica, en especk;], rle ia
consin:cr:i:n drl futuro d-e los cnfaq''-rcs cie la cornpetencia, el dis,r' de lii
Antes
estrategia delnegocio ronstitu\e e/ prinio donCe se pueclen invclucrir crperios tecncos como creadores del futuro, especiaiistas en marketing, .i... ,
fin t]e ilrrc hlr.:n
ctln tl ctuito iL. ;;l;niatiit cn su ciiciitl rie e.rr,, :
'r.alr:is
o.ri'nc (omo asrscr.:s cir:l pocesl. R.e:ulia imprcscindiblc quc cl i.,ns;lilridel :roceso quicn ira estado coniprcnttido de iianera linne en eii. LdIri-ine actuando corno faciiitador de alto nivel en eriia etapa.
232
neg,ocio
233
lnnovacin
Por ejernplo, el hecho clc que i-u'r {abricante de cierres de rcci'r-. i:clilr.c iftirs
que se relaclonen, por ic, menLls. con las ireas generales dc i;'.brir..i .ii,i ,,
que puede llegar a ser. Por consigr-ricnte. r'aie la pena comenzar el dlseo de
la estlategia ciei nrgocio con r.rn? revj5irin rir-illada r.le 1a r.'tsiri.i correspon-
diente a la condicicin futura. Sculiy (1987). CEO de Apple Conrputer, describr su proceso de nlaleacin como la proveccin de Apple por lo menos
cinco aos hacia el futuro, mediante la creacin de una imagen r4sual de la
fonna como I-rrlria ser para ntoncs la.econona nrundiai. Ia incii,rsrria de
con.ipirtadcres 1. 1.r rrrgani:acjoli. Desnus cie iograr iln ac,-rt:rdir cn rejacin
c(,ir (-sc frrlur.,:i qruril cie planc-rcitilt -(r cor:rt'nlr cie tru, r.',.,.'n il rrcselite.
prcr icrL,lo l.:
mentr
1o q.ue
Esro es LXrcta-
iotltc!t;;liit a iicsalroliar al[etnaiir.rts r,,it.it] :cr\:icio de atencin infanlil anes clc crr'n:cn:tl la ornada escolr it.r:1.1i. cl riismc sen'icio despus cle lln.ili:rn l-ti.mrda {trrmal, errsean:e iir.i inl'jcs ctttlc
segunda lcngua p;rra irrltrl!..s ia m;irir Dlirrt Cc lr poli,.itiln,l, l ,;.i;,tr.tlt
de origen hispano), ur] jilrrgrur]a ;is 2drpc1n de abilrl,,-s', i:r.,1i-|,.,,. ,,,::,.rs.
No solo se lltr' a r.lhO i:'r :n:r',a.'n ila ir,s l-r lgremns. !1,n qiti ...i, ", , i,;,,,r
se
trito.
En la fase de anlisis rie hrechas se probarn las iCeas inni.:r'ilrit ris tiu';,
se desarrollaron ciuranie la fase dc diseo de la estretegia cle1 rttqoril Es
posible. entoncrs. cue nl'-lchas dc e-.tas ideas nr:nca furrmen ..:irlr cici ll:rrr
por tanto. ei eqnipo de planeacin dehe obrar cor prer:alrcicn r.
no cotnunicarlas a toclr lir cnrpre sl colllo Lln plan deiinirir,o. Citlrlililicr ntencin al respect debe ller'r la etitueta de "planes'tentali\,os''. Esir es un
punio en el proceso de planeacin donde puede rsithar contranrodcente
una actitud de nlr-rcha t]le;iura.
estrrtegico.
234
negocio 235
dependen otras partes cle su organizacin, saiir de ese negocitl es nls costr-rso de lo que sera si no existieran estos impeclimentos. Pcrt ct;tlsiPi'ietlie
cuando una organizacin contempla 1a posibrlldad de ingresar a lin t-;ercitiil
con estos tipos de riesgos. ios indinduos encargaclos de tonrar las declsiones
deben determinar el nivel de riesgo. la reconrpensa por e I logrc .lci t\i'Lo, ) :,1
ia empresa pueCe sr:portar el fracasc en el rrrcrcacio \,ease rl rlj'",:i,' l0;i
fin de ccnsuiiar ei anlisis de las barreras para la enlrada 1'la siiliLia
Los rnereacirts dolninarlo-c rf dos o rls lideres conti-ri( Ini-ililr). ilr ;iil;l
cornpetencia Severa -o que posiblemente se involucren- tietldcn a loializarseen reas de altc rresg,c. Para los }deres. este tipo de cctrlpetcl-,tia ptr'
dt
sibiemente reuce en lorrna considerable la rentabliidad; ia ciisrnitlncion 'i3.':
ios precios. la puhiicrdad costosa v una lucha paa nt:1nerli'rrse ,) tin-ttrl:ai
participaf o1e s d' llcrcdo CeiSmente proiegiclas. incrcrneniill tii iicsg.,'
drl fracaso. iara;tquellt-.s ciue no St: t'n.uentrail ell Llna posicin (1': li.i'"ial;r'
en,cus nrci-,r,ir,s. i:l futitro tarrlbil Dtlfde str engltlsii. l"o !''.ji,' lis ci'l:-t'mias de est all iiencn tirr e fe cto il(i'irso t n l:t clnprcsas con irlii;( t:1 lli'licl''i': )L
patre.n r ics :li,rrcacios, 5io Qtic ls rlifttorlirS {ll cs l',1;:.'i; tt :
colstante reduccion de precios pr-)r parte ric los quc noseen Iiiellor ariicip::'
cin en el mercrCc, Otros nnevc,s participani.es stl {:tsle mercadrl -itlcl:s,r
Seven-Up que funciona con Ia experiencia en marketing y clinero prr)\'enicnte de su casa matiz" Phillip \.forns- ticnden a calltal slo canticl:li'lcs pcqur-
236
dimensiones '.rma rie rie-cgos )" creatividaci. Segn By'rd. quiene-c obrictren
puntajes altos en las do
es son Innovadores. rquellos que 1o.9
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lnnovador
tetaclor
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Itodificador
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EI instnrnrento es
orientadas al rnarkting son las que con ms frectrencia logran d.lc'ha creacin. sms determinan las necesidades del cliente potencial ,v desarrtrlian
nuevos procluctos o servlcios con el obietivo de suplirlas. Un btlen iemlt-'
lo constituye el exito de Procter 6s Garnble cuando ce el negotio dt ranlles desecliables debrdo a sn invento. Antes rle la introducciii:r rtr Parii.:'c:s.
Sintet zoor
o)
meio.
externas desconocidas.
La Creacln del fufur en forma prcracti\.a permtte que ulla orsanizacin
construya un futuro que de otra manela polira no existir. l-as I'i:rrrpaiias
-raltgo
en los lderes
193
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gran altos pttntaics en crcatiridatl )' brlos r--n ioma de nesgts ic'l I1.{,
r1-crt.rtivl.rrd :r,
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io,,,-',.
.\'.- poseen ahos punries e ,*
dilinstor,cs st,n
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negocio 237
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diante sus acciones. De manera ms reciente , el antirlto lrlrcdr) r la uiiii:acin Ce las mquinas de lax cambiaron notiiblellieute la nili-je;r cle ias
Conllnicaciones organizationrJei \', aderns- enr:queCiercn i; il:ciu:ilirl -;rponrsa de prodr-tctos electrtliccrs. Appie Conpute rs dio origi:il a l iri,-lustria multiblllonana del computador personal PCl. Como seala John Scuiiy.
238
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concentracrn.
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marra exitosa en el mercaclo con su corriente continua dc' nll\-trs ])rociucto. (lo atesrigua el cxito de sus Post-itTN1). Por supuesro. cir';rq ..':)h:,'ii i)i
aparecen ms adelante con Droductc'rs "copiados" a este rival: cn c()n)ecu(ncia. ia competencia mediante la ciife ienciacin exrge que LlIr;
FANALE9
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244
Diseo
LIDEKAZGO EN
TAK.JEf A5 PE
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FELICITACONE5 !
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Porter advierte de manera enfrica que es peligroso seleccionar _v concenlrarse en ms d una cie estlis cslrategias al misrno tieinpo. Tralar de scr
lc,lcr en costos y Qomperrcior clilerenciadci, a menudo de-i:r a ia enrpresa atrapada en medio de ambas estrategias; arlems, presenta varios ejeirplos cle
prdidas o fracasos financieros drbidos a esre trpc cie esrrateeia corn6inacla.
En efecto, tener xitc con una csti1icg]3 competitiva sueie clejar cle latlo la
otra estrategia. Por ejemplo, es mu,v probable que los controles necesarios
para convcrtirse cn un lider toial cn costos climincn la ereatr,, ldacj flc'er.san?
en Lrna e-(traiegia de clilcrenciactn. Ir('lr otra
ilarte . losgastos c{"u se Feneran
en marketing o en maniener un protlucto o sen,icio bien cljlerencidc. con
frecuencia significan que Ia cornpaa no puede corocarlo elr ej mercado
a un
ba;o coslo, fmsirando cualquier csperan;a de convertirse en un ldei-en costos. De igual modo, seleccionar un segn'renro de mercacjo,cianifica no elegir
otros segnlrntcs. A iirenucjo. este as';rcto cle la estraregia cje concentracion
impondr los mor.iiniertos relacionarios con respecto a los costos o r la dile-
renciacin.
negocr: 24l
l-as orgai:izacioncs de los st'ctores phlico y sin nimo ile liicro riri csli.i
acostunii;aCs:t jtensar e n 11.; iompe titlc;rrs -t J?r:t yez incjur,clr estos ;n,iists
\1t-l''hrrs til'os cclilpciiritres sinlilre s se pr.iriicn liall,r en ott';ts i,.i1t(.li:i:r> j-,ri,\lrullente c'.rnsiCl'las cie scn.icio iblicr'r +:i!nrinr.ir1n de clrsr.ihr, ;.i.fii:r,-
la esrrategia clef
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Planeacin estrarSica aplicacla: Cua general
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scquir.
3.
Idi".tlfic,ll iaq rcciones qirtegicrls E:r:cii:lnre llrs t.uale. la cnrprcsa Lr,grar su risin ,-le la conciicin futura ideal. Esils accicrnes consisten
en inii:iatilas organizacionalrs t1u,: no sl.rir nl l,lfli ni ]cF
:ara evaluar
las LDN: no chstaiite, las acciones estrattir:r:s sueleir ejener irnra;'.o
en irrs i. D\ ; . eon lrecuenci. son lastc;blc: nitlrliflnie los lCE. Ent re
los e ie rnplos tl, cliches acciures se lr:ciir en el ,les,.rrclltr cle un proce so de gerencia de la calidad rotal i_iashkin 6 Kiscr. lggl),la creacin
de un departamento cie recursos hurnanr:s que {lrnci.ine a plenirud y
4.
negocio Z4j
Lneas de negocios
El reto clel disenrr de la esrraiegia tlel neqor;o paia conceptrralizar altematii'as
futuras tambitiri es irl cono una fonna de r.enlicar i:is t1ecisiones pre tias. cie ;
nera lnterrLrgi?ntes aceica de le-s tipos de 1 DN en iOs iiie dcsea estar.ia crganizactn -tn'vz de suponer que las actuaies lneas de negocios sern las misuras
una unidad estratgica de negocios ruEN), un criterio para una LLiri cs eltu csrt
posea un sistema cr:ntable indcpendiente. ste podra ser o nr:r :l r:r-rrr rle ,-iir:r
LDN. Aunque puede no haber criterios absolutos para la manerl cie iiilr-rcn,-l;rr
ias LDN, es util consrderar ccmo !neas tie rgcios ,iistiii;. a tri'.. ;t,,.iir id;des que generan productos o senricios significativamente r1ilercl;tr]! c rtirc :.r
ti,StifftOS.
da'-i de r,tros productr.rs - senicios. incluidos Gh'{AC (su cr:mp;irri.r iii'i,,1:,- t,..ra. .
Hughes Aerospace 1'F.DS (su iinea dc prccesamietLlo de drtos ;.:,-.. iiii.'iliciltr
adquirida). Lt drogrrera drl t'erilchrio cfrece una .iait:Ca,--l cir irr, Lir:,_.',.rs
no farmacuticos. inchr'el:Co un clisrensacior cle i:omicias r:i:idr--,r,t:cri-lo
mellos eso es io que sueie iener la nrrestra,\. La Social Securit',' ,.r.ilrr;1iri:lr.i,.ttrr'!
mpio del sectc.r pirbhco) olrece programas de lutriiadron. i:r:e t.r;,.,s pra
los discapacitados y seglrros deialLrd para la tercera edacl.
ls dificultades par-a cjecidir cules son las LDN se ihi--otr:in ril fi,rn:l;.
mu,r.' apropiada mcCiane una omparacin enire las organi;ai_j{iilirs Cr)a
Cola y Pepsi Cola. En sus lodelcrs cle dcsarrollo basranre iliiere;:r,.. Cc,it
Cola ha continuado,,oncertrada t.r tomplrro cn -cer une ronl,:::::r .ii. in;irketing giobal de bebidas refrescantes rnienrras que Pepsi ampli su nrisil
para convertirse en "la mejor cermpaia de prodrrctos de ctnsr-lmo en el
mundo" y adquiri Fnto-l-ai' cuyas cornidas rpidas complernenrl'i i;_< bcl:idas refrescantes de Pepsi. -r, rres imprlrtantes cadenas de restaua,r]rr's
-pizz
Hut, Taco Bell y Kentuck;'i:ried Chicken. les cuales sirv-en exchrsiiamente
Pepsi. En consecuencia. el anlisis I-DN de estas dos ccrnpanes sei,,t rr^L.,,
diferente pues Coca Cola quiz conceptualizaa las LDN como sus lifercn,
tes bebidas efrescanes. rrientl?s qr-rc Pepsi tendrla que reahzar riri nli:ji
LDN mucho ms complejo. De igual manera, cada empresa rlene qutr iici,ir
a cabo un anlisis LDr.\ que se ajuste al enfoque particular de su mlsin ]' a la
fonita c.rmc sta can;i;ice sus opcrtuirideries.
Aunqrre las ol-grrni:rcrcnes pirl;licas 1- sin animo dc liic;- iirirrlr.i i ir'
considerar que poseen linras de negocios, en reaiidad ias ri(:iir-r. sr Lii.
(eje
r-e
i.ir LDN
244
prlr sus propsitos. prferimos utilizar ei concepto "tDN" para hacer nlasis
en ias sirnilitudes de estas empresas con el ambiente usurl de negocios',; prra
pronro\rer el sentido de disciplina en el proceso que cotrnota dicha nomenclltnra. In.dependiente del nombr. que le dernos. esra diversificricirin de
pri,duct.'s r senlcios es c'asi inevirablc a mcdide quc lls orgrni:aci,.nes. lrivadas,v pblicas, traiar cie satirlacci dentro cie sus pr-opias habllida.jcs ias
n( eesidldcs emergcntcs de strs t iicr,tis.
Lr:.. l::itl:it:^s ilel ?q1,,'',,. e pi:::ca. i,.lr c.lct'cn rLlmr.fiZaf por identiiicllr
en qu neqocio desean que se ubique la ernpresa a medtda que examinan su
f''l.iro ldcal. Una vez realizacla rsla tarea. t:s necesario reexarninar la dcclartcjn de la rrrsin con el fin de determinar cules I-DN adicionales se pueden
it..iJ;r ioietictaitrietilc en csc poitifoti,-r tle actirrcircirs para iotrar l:r lni:inlr.
L: seie cricn c1e r.ina nueva l,ill'; de bc iindanlentarse en ls habrlici;des dirtirli\as cxisteites r. nac:ientc: r1.- l: r-'rg.rlil;.ic,n. li conlr:l;ucioli potencral cle
ts:,r LD\ a l; linea ];1siia de j t'rnDicsi.." :tl:iii-l:tc il :istcrllri cl ,r:lr-lcs cl i;:
cornpair. Por e.;eniplo. dilcilnlcnte se potira c,sl)erar quc lce Crcairr Conri,.:t:-r'
de Ben tr Jrrn', con su inrei'es proicsado por la proteccin ambicntal. se
inr-oluce en cl negocio de fabnccin Ce rr,;as plsricas nc degraciables, aunque esla nreva LI)|.l se.? Llna strittgia tr-.tjiciciial de inlcgracin vei-tial.
Oiro elemcnto irnportatrte pat't inc.lr,ri rr.na nitei,,.a lDlr. en el portalolio
de iina organi"acin es ia prescr-;cia dr'ut.i il.rene.leirnsor pcisona! dc ccirll,r.
alquien que en realidad este inlr'rrjsado cn hacer realidad csa idr v '.enga la
encrga t ccnpromiso personaies para clcs:irrollarla. Stn ese camper,'rn c-xist;
poca esperanza para esa LDN, indeprnrlienlcmente de cuntc sentido trng,a
para la rnpresa o-cuntos recursos rnas s. puedan inr,ertir. I-as nucvas Li)\l.
al igual que iodos los comienzos. necesilirn campeones.para tener exito
Arlisi-s LDN
Este an]isis implica decidir la mezcia de productos 1y'o sen4cios que 1a organizacin desea ofecer en el fururo con el {in.de cumpiir su misin. 'Despus
de identilicar cada LDN, se clei:e acordir sii t-linlensin relativa -en lrntinos
de rngreso bntto. rnrkettng requerido. potencial de utilidadcs, in',.lrsii;ii
cesaria, rtc. Los atilisis LDN pcrntiren que una ernpresa carnbie su ntelcla de productolsen'icios, deseche aquelios que el equipo de planeacicin
ne
ry"tr.!:lflEe!
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;:e cui,ccr:ti.)- ir ir
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mienio" imdiarf e lr ritcluisiciin de diversos negoclos cie tel,-'l'i:.;ir:n l,1or table ai igual que HBC ;' Show Tir:ie), sus necesidades de capital r-efnljiirion err
iorma considerahle ' su anli-.is LDN la 11e,,' a realizrr una transferrnci cle
activos de su ciir.'i-<in Forest Prociucts con el c\erivo de libcr;r ei ca;ital
adecuado para sr,ls nile-.-as I DN Resulta nrrcesarirl re xaminar .on ieguleridad las lneas de negoclos a lin de tener la certeza cle que la coniir;.nacin sea
apropladir pera la njsin de la empresa 1' que e.sas lineas teng;ir] el peso
'Se
hace rmportante recono(-'er qr-re la
suirciente para cumpiir esa lnisin.
planeaciu esiratgi.a aplicada es un proceso de varios aos qlle permitr a ll
organizacin rerisar de manera sistemtica dOde se encuentra :. que iiebe
hacer a un nivel cstrategico.
b parte lcrrmai dt'i :rniiisri cie'cada LDN, algunm reces denr,rrrin.rric ariii:!:
de casos Ce negocics, nc la dirige toCo el .grupo dc planeacin. 1..c m.1or cs qi;e
est a cargo cie una pequea agrlpacin de futrzas pars esa niisiiin tspecirl cri ii
que se incluvan algunos miembros del grupo de plareacin, en pirticuiar el ram-
246
peon, para Qrie lieve a cairo este anlisls durante uno de los recesos prolongadcrs
enrre las reuniones dc'l gruro de pianeacin. la agni.^acin de fuerza para esa
misr'rn especral clebe elaborar un plan de negocios detallado para la LDN, rncluida r.rna pro forma v un aniisis realista de los pro ,v los contra de de,.arrollar esa
LDii. ,furtes de qLre e1 equipo de planeacin raslade y deje el asunto bao la
respr,.nsai.'iliciao ci esa ?grupd.iii Ce f.tttza ,ArA e\?. s:isin, es ilrlponanie sacar
a firLte todos lcrs ilrterese.s que tengan las personas en estas LDN. Resulta de
mr:,'ha ililliclad nonbrar un "ex:piicc rcconociclc-' p,ara cacia una cle e-ilas agrupaciones -alguien qne haa cuestionado o desaliado en forma directa la nocrn de
esa i-DN. Estos indiriduos escpticos son bastante tiles para clasificar los peligos latentes en el pian v haiiar ibrmas de reducir el riesgo para la organizacin. l,t
air.ipac:r:n cle furza par; esa inisin especial no ,clrr ahorra unl enL'rrne Gintidad dei irmpo qrie se unpieaa para analiza asunios en 1a reunion ciei gmpo cle
pl;rncacion sino iuc. por lc generai. proclnce me-lcres planes.
Dc-:p,rs de lt:rrninar tlt)s esios anjiss dr clscrs de nr:gocios, e1 gmpa
de plantacir:n neccsiia ccnside rar todas ias LDi'\ potencia.les y iclnrar decisicnes d,ii.ries 1 tiar.is rteerc.r dr ias lincas a las qric sc el'c i,ur:ar. cualts se
deben pcspcnr para una fecha especfica, y cules deben ser abandonadas,
En L-lras ralai:ras. es necesario evaluar el plan agregado frene a los recursos
disronihi*s de la crnloaa, i'se requiere estabiecer prioridades hien definiclas e n clianto a las nue..'as direcciones especficas. ste es el propsiin prrincipai dei diseo cie la estrategia del negocio.
Al considerlr las nuevas LDN, algunas veces los eqnipcs de planeacir-r
oh'idan las realidades de la r.ida organizacional: casi siempre, los.procesos
negocio 247
esa
So- lCE,
rj
c.':ii,r
Los iCE son las subnretas J medidas nara determitrar ,-:1 p;cgi-e-.t-i haci:r
el logro de la nisin ce Ia compaa. se <iebe(n) especilica.i rl(ios) ario,.s.r
objetivo{s) para cacla indicador ciico de xito -.i stos van a ieirilr e}ementos
mctivadores para ]a eompaa. Por 1o requiar. dichos indiraiir-,:.:; si-)r uri:]
conbinacin de cifras financiers especificas como ventas. rn.irgrres .,, tasa
intna ie reromo (TlR) e ndices'cle xito no cuanrificalrles. i'cini,. 1.rs cpiniones de los consLrnlidores ccrrr clel ser'icin.la moti',ecir,l-l c.. l..s.rr'.1;'li.,
dos y las actituiles de los grupos de intes dent-ro y iuera cie la rc,inr.rr,i'.
(reanse figuras 9-2 9-3 y 9-+). En la figura 9-5 se proporc;or:r '.r:. f.iini,i.
para desarrollar una LDN medianre el anlisis lCE.
se pr-rt'den seleccion;r l'arics ripos cle meiliciones (cr-o iriir,.rlilrcil',r:
de ruevos productos, incrernento de ia.parricipacin en el mercatlr.r. r:.rgic1" utilicladg5i p:ria hacer ei scguimiento al progi.eso haci cl lr
ro iie l;r_;
metas. Las medicjones seleccionadas duanre el ciiseo de la rsirarcgrr dt.
sos
1.,r
248
negocio 24g
planeacin estratgica (tres. cuatrc o cinco aos en el fut'rt'i). Se ha.:e iillprescindibie especificar los lCE pcrr arlo para el proceso de hacrr realiclad los
objetivos y posibilitar su seguimiento, Aunqr-re se reconoce que estos numeros son "estimados supues[os". decidir crtn base en e]los hace realidad el
pl(iccso ell ui]a brma clue ningn otro elemen',o lruiia l1rlrar.
l.
Nr:"leio de rrsilarits
-l(.1,1
2.
4 programas nuevos
3.
4C't:
4.
Expansin de fondos
5.
6.
7.
.
1.
2.
Rentabiliciad
20%
Liquidez
9.
Figura
3.
4.
5.
6.
7,
8.
9.
10.
indlce remuneracin-ingreso
Tar;laoicretirrienio
> 15%perc<2%
Reservas iNPDi'
Sin rl,:^linucirlq.
Desrlollar un s!slt.la
cr
la udiinra
Rrt;icio de in.,entario,.
ndice rnarkering-ingresos
Tasa de impuesto al
ingrevr
!r.,s
de
9ii.
p,rra ntnnitoreo.
1.
2.
3.
4.
5.
LS 51C0 niil'rne.
Ventas porempleado
u5 $100.000
5% de ias vents
6,
94.
25c; de l corporaein
, ir
rl
dp
'
l f,rrm-.r-in deseeda
de
ta.l
e,l icn--.ensr,. cl
de
No superiores al
prLrdente de rneras.
Lneas de ntgct_ics
desant'llo IED
Coscs qenerales
I 4oL de la tas de
y adrninistrativos
7.
8._
Rolacin de inventarios
Tres veces al ao
9.
Fabricacin de partes
cc,stos
T.
slo
FE UL'
-ce
L)bietn'os de desrnroco
Efectivo
credito
Castos en investigacin
'y
:
Satisfaccin del r"rsr.tario
Perril de la lunla Direciiva
liquitiez
Stislaccin del empieado
Satisar
t:::',';.:
25O
lndicadores na cuanti{icables
Los indicadores ncr cuantificables (como la irnagen en el mercado. la satisfar,-
cin d.-:l ccnsnmidor. las actitudes de los empleadcs y'la sati:.iccin de los
gnlnos de :ntcrerl tanibicn scn i;nporiantes. /\unque. r:on lrccucnria..'stas
meiliciones son dilciles de cleterniinar con un alto gracio de precisin, a
menudo representaR una l,ariable importante en el xito o fracaso de una
emjrresa. Sin crnbargo, se clel,.e rstar en capacjdad de hacer el seguimicnto a
cualquier indicacior seieccionadc'
Con el fin de desarrollar ndices tiles en estas reas no cuantificables. se
requieren tiempo, esfnerzo e ingenro. y se debe hacer'n seguiniento a su
desarrolio. Por cjemplo. ei Internal Revenue Serv-ice (lRS) de EE.UU. preserta) Irr signiente como parle cle su plan estiatgrco (1991-19q6). "|iacia
septiembre 30 de 1992 se.desarroll un ndice de carga trjbr-rtaria qlre tuvo
en IUenta tienlpo, gastos, manrenimiento de registros, contactos rcque ridos.
honorarir:s prof'rsii.,nalcs )'otres tnecliciones clel costo y la frustrai:iii rrperimentadr-'s pclr los contrituventes al cumplir con .il r'arga trrhrrr,riia" Es
ndice o lCL no cuantillcahle. a sri ve:. se utili.zri para monitorrt:ir Lt di..-ininucin en dicho indice con el paso del tiempo. una meta esperada con ansie-
negocio 251
dad. No obstane, el punto importante en este ejemplo es qlle t:riste ttn iCE
ptara el establecimiento cie un inciicaclor critico de xito ull ljirr,.l clifc'rcntr--.
Sin esta aclaracin 1'el establccimiento de una iecha ob.;etivo, e1 nirc.: c'sterior nttnca podra desarrc'l}arse e implementarse.
En electo, es necesano establecer prioridades para determinar csius iLI:
a fin de asegurai qrre los inCiccs rns rmportanles sti iijcr :le ]r?.1-!,rr:r ,':r{.rri.'"i
na,v se monitoreen en fornra minuciosa con el pa-so del tielnpo j.:, ::-,r-'u^'.r.
se reqqierc la rer'ii::,'rtt rie lln crcnogfama ieIrt.,Lii-u ;ilit:i ..,c.,1r-r.r ;-,;i'.:ii.,
particulares en cada rlno de rstos nciices. Aunque en ias fast's ti.: ,riiiic;i;i
del deser'peno ;, 1" anlisis de brechas correspt ndientt's al proctrso (lc
plineacin se exanunarn los recursos actuales de ia organrzacicin firl.r s.ii:farer estos rluet:os reqllenntlentos,v rietetnlinar su capaciri;ici :1,i :ti!-"t.:,- r,.
se ]-iace nccesaril rrpiicarios il'l .ista partt. por ll) nlenos en t.rl1ir,l! {,.-,1:ceptuaies.
INDCADORE5 DE
ilQUrDtZ
Actr!q corriente
Razn coniente
Pasivo corriEnte
Aeliyogri!ne- lnwni.rrio
Pasivo ccriente
2. INDICADOSTS DT RFNDIMIENTO
Margen de tilidad neta
lotal
rcrrelzra;
actir,os
_l
Force;ri ie
252
!t-diaad-o1e5
deirpue$allAgss
p9r-.!!!cleSes-a
tasa:de_arletdmilro
neg<cio ZS3
en leasing
i
3. tNfl{ADr-,ttS
-lcrm;iir
t}.. .iCTVDAO
e \^rherln
ti
R0tacri de invntarios
Accicnes estratgicas
Rotacin de
arliil,
fif u,b'o
Costo de ienur
indice de precio
uenJiJii+ -.oi
trabajo de los encargados de la planeacin corporari\a iradicional r, 3 menudo. esc es todo lo que significa "planeacin estratgica". Sin e::rl_.ai-grr, en ei
modtlo de iianeacin estratgica aplicada s{rs accrones st,n -f-,r.1".5 r.iir ii:pecto del di-ceo de la estraregia del negocio.
eie ganancias
4. INDICADOftIS Df ENDEUDAA4ITNTO
se
Una acctn estratgica de este tipo podra ser la realizacin cle as{)( r:rc iLrnes con proveedores. El CEC dr Procier { Gamble descrlbe irii pirihli:ri-:;l
de prodr-rccin con los paales descch.:bles pampcrs. L-a collr..ri,:i;l .:r:.;.irr:,
de ls iira,i cle ilr-icho que evruban que cstos poriaics iihrarn la : rir.,r,ri-i::.,rina'ba que cl proceso de fabricaciii se desarrcllara con
lenrirud. Fsre
i:rc'bi,.--
254
apli,'rrda.
cin de
lls
'I,1
tanlirin prr,.den Iencr relacio (rr11 integraprccesos. En su fcnnl tradtctcnal, ia intrgrai:ln -;r::ii,ic;,il rr:
por alto el nesgo de caer en una trampa de expansin Planti:a cue la *:r1;ansin no es autoniticanente Ltn proceso saludable ni oportur,o. l'{a',' ries;:r 's
involucracios en clla. inclul'en el hecho Ce tener que traba;ar l-;;: iuc',c. l.is
reducciores en calidad, la prdida de cercana ' el senticio dc lamrlianclad
entre los e mpleacios. la atraccin de nuevos cornptidore s )' ias ci{i.cL,n,tlllla:i,
al igu"l Qc lai Lajttl2s a escala. Thomsert r'-1,-'i;i.i.. r l; rlini;rt::.
ciones estn listas ,.ara ia e.rpirnsin v disp-ruestrs e cre cer cindii l1! crir.Lri,tancias Sean ap;i;-:ailri.-< y p\-ittn l:i txp.ransion cull'icio nL-. lo s,.',tir
Nosotros agregamos a la lista de Thomsett el hecho de que. p,-.r lc,
gr:rt-
i-rrliir
Tambien se debe tener en cuenta'l cllrva dr apre n,Jizaje, que .uc1t st.r' 1ilcnos empinacia cje io prevrsto Cinr iplg dc costos no nl,i:ii;aiics i,rr utre
cuando ]a accin es la aut-omatizacin. El costo del softrvt v el roporte
humano (entrenamiento, etc.J casi siempre es de cuatro a sers veccs ei del
harriware, indnso sin ccrnsiderar el clesequliibnr rempcrrl ;' ,ii peiri;i.1a rie
Grandes ?strategi,ts
La mayona de los texios sobre estrategias de negt cios idrntilirarr cie i-,cho a
doce acci<;nes esrategicas bastante .ulilizadas que ulla organi;.1;icri tici-,c iener en cucnta al der.:idlr cmo cornpetir en su enirno particniar.' L-:r.rnlidad especliea ciepende de la forma como elllos) autor(es) parricul;rries)
separe(n) o conbinen) ias ilivcrsas esrrategirs. Esra Iista, aigunas r"ece s .'lenominada grandcs cslrategias, poi- lo gtneral inc!'n'c lo siquier:c
l. Concentacirn en productos o senicrcs c.r^isientes.
2. Desarroiio del mercado 1,/o prodnctrr.
3. Concentracin en innovacin/tecnologia.
de.
vez que se iienen en cuenta las dlicrellies economas a eseala a parrir del
tamao, ias satisfaccioncs se debcn inc:renrentar a una tasa ms rerprdzr cue ei
tamao. No obstante. Thomsett (Iq90) sugiere que este razonamicnro pasa
productir.rdad.
256
4.
).
6.
3.
Integracin verticaVhorizontal.
uesarT(]lir)
7. Atrincheramiento/retomo completo,
duccin en coslcls.
5.
Seg;rrir Ia lnea dt: menor resistencia. Esre pnncipio ll,(r1...-; a ijr:rlbrir,v explorar las ciebrlidacies del compeiidor. Wal-]rlarr. al r;-:,ir .r:lr
en ei mcrcdo llilcio::al. sal:a que existia un alto illvcl cir: ins:itis{ri.cin en los clientes que hrcan u-.o Ce lcs sen,icic.s dc r,.-Ifarr. pcr
consiguiente, \\al-lr{ar expior esa drbiiidad ai desraca ei scr,,rcitr
6.
I.
4.
negocio ZST
ptencial de xiro del plan esrratgico. lndependienre del iipri ,-le rsrralcgia
-de las anteriores o de alguna otra- que escoja un equipo cle planeacion,
'(
258
La cultura necesaria
i.
SC
!,rliiitrl
{:los ple-
Qu comprensin comn necesitan tener los miembros de organizacin para compartir v crear estas LDN. cumplir con sus ICI ;' s;g-
2.
Qu
ri
t:l
Ct nlo
se
este
aelolinea.
los ICE para lograr Ios obctivos especiicos. Por ejemplo, otra importanre
aerolnea internacional mmbin concluy que necesitaba una cultura sensible a} mercado, que reconociera la irnportancia decisiva de satisfacer las necesiclacies de los pasajeros y tuvrera ci dcseo y ia capacidad de proporcionar
un "servicio ccntinuo". Dicho se nicio comirnza en el momento de hacer ias
esewaciones, contina con la llegada al aeropuerro dti partida, la lisra de
control. el aborda.le , el scnrcio en pleno r,uelo, el arribo, la entrega clel e q',ripaje y las diligenciirs en inmigracin ,v eduana. ,v finalmente termina con la
salida clei aeropuerto. Cor el propsrto'de lc.grar este cambio cultural. la
aerolinea estableciii conlo IC-E un incrcmento anual dcl 20olc en la satisfaccin del cliente. ste se medira segn las reducciones en las quejas de ios
negocio 259
ri:s que Pressrrtabatr 1()s cll:llts Pra la lenlillrd dei proc.t(,] r-ii ji'1-ri:',irr. ion
en Ia llegada .1 centro cle aperaciones intemacjonales de l:i:rcl,.,linr.i La
emtresa esrablet:i Gr'i lniliulcs cci:ro el Licrlpo rn>;jn-,c cir-ra ir:l:r"l r:r-itplear un pasalero para reaiizar sus trmites de inmigracin ' rliirl.i: Al
trabajar con cl gohiemo iocal. sra pudo increluentar el nn. rt' llr ilrni ir':rarios de inmigracin di-o]--'ontbiles. jo cuai exigi una consicitr;..'oie d.nacin
anuai para 11 g,obirrnc. 1'.:l suininist:c de apovo para enli.'ri:1i :,i:i]:. - :i.ncionaios en sericjo al clientc Esta resptreste extaordinrr:ri :,'l ll,-ifJ1, r'' ,:n
muchas otra--. ft;mlas. l-a: eut,'ridaiks del at'ropufrio a'turlaii:l: i:l,rLi;ri cl
modr'lo dt trilficc rrn l;rs lias C acL:r:.o al eeroptierto. gqri-rl:ii;11. i r.' ,miento de ios restarrranies v establecirnientc's de comiCas r:prilas. rtc.. in..
ciusive. s iniciaoil ns caml-.ics dentro de la misna rfclinc.l. Sc
reformarc-]n los procedimientos'c'le eqr:ipjs meCiante la utili:iici,)l Je Lin
sistr'r',ra de codrg'-r tle h.irs. instahcin de nucros equipcs. l,Jailrir.:,"ir;illtc
de empieado-< encargaCos de las maletas. etc.
Despus de qne se ha determlnado el requerimiento de i: i:irlt','rr. el
nivel rr que rsta se encuenira presenie G auscnie en la organir.i:iii-i se i.e rigua, por lo gencral. en la fase c1e auditora del desernpeo rle le p'i:telicrein
estratgica. Sin embargo. en io*. cios casos de las aerolnea*c, la neirl:idad de
un carnirio de cultur*
t:ri:i:r::
260
pre estn nis ciispuestas a asilrnrr riesgos qr,re las ccrmpaas maduras )'bien
esableciclas. Iluesto que tienen mucho nrcnos para pe :der i'. por lc general.
las pcrsonas que se \'inLulan rrni Lrperar'iL)t'l qu('apLitas (orriicn:a son quienes asumen los riesgos. Sin embargc. a rneclida que maduran la organrzacicn I'sus rnienrl;los, existe ja tendencia a ere eacia \ez se tonten rnenos
riesgos va qi.le la emprcsa y 1os inrlir.i':11,rs tli:nen iris para prxler. La pregr.rnta acerca del nivel de tonra de riesgos necesano en la cultura tle la conrpala iicpenclrr de r-arir,.s iacloi-es. por rjrmrjr la :lnrllaie :a dr h lircllis:i:la.
ei inercado competitivo y la conclcrn general de la economa, En este caso,
de
lisra cste punto, cn nircstra dcscr-ipcrn del prorest dc pl.rrrclcirrn csrrirregicii aplicarier ht:mos recr:iitlcnrladr] Lira aper!urr, t-ornplrta, ultl'ieio ei rit"r,,:i
inleior de la organizacion. Sin embargt-, a tnedrda que el grupc; de
planeaein se desplaza iracia el diseo de ia estraiegia ciel negocio. ia apertura puede conducir a algunas consecuencias indeseables, es decir, la conclu-
simplemente se Ies puecle decir que varias nuevas acti\idades han -qido
considerandas pero que es neceslrio evaluarlas con atencion ar:Le ,. ..1 t,lriar
decisiones clefinltivas. Se pr,rede explicar el errfoque qeneral ittir:do cn la
lase -<l desarrollo de una variedad de nuevas I-DN. ia seleccicin d.: los ICE,
la consideracin de acciones estrategicas y los requenlnrenlos ctiiiuralespero c5 rtcccs?.t-in tener precauciiiu al'tompai'tir cleinerrteis especire,-,s de ia
nue\a conliguracion potencial de ia compaia.
rrollartscenarloses:.eciiicospara!1cg;rraesef',iti.ro.
organizacionales deseircios.
sin errnea de que algiinos de ios punros dei mcclelo cie la esrraresia de
negocros 1ue rodaria necesiia picbarse en las fases cie auciirora ciel desempe:io v anlisis de bechas- sc-::i planes esra'ulecidos de nraneia concreta.
negocjo 261
Como parte del diseo de Ia estrategia del negocio, es probable que ei equipo
de planeacin deba evaluar la congruencia entre los elementos de su modelo
'pianeacrr:n
cle
cics sea elircivo, debe ser cong,nrente ,v se debe conStrir coL i:se cii ilr
misin de la organizacion. Conceprualtzar un futuro que sea inclnsistcnte
cofr la deciaracln de la nlisin es invitar al iracaso. Para ayr.rCar a rienteei
1a estriitegia del negocio, ci c,--rilo'Ce
planeacin debe expresar de manera rnuv ace]rtuada el enunciclo de lr rnrsicn v se Ct'be er.luar cada elenle nto cLrn respeclo a dicha declar.cirrr, ,r-i'.cs
262
Por ejempio, si los nrrernbros del equiptr de planeacin proponcn ingresar en la industria de electrr-rdomstlcos. la propuesta se cl.:be er-uluar ccn
resnecto a ia declaracion clc la nrisin. Si sta no inprde cl cjc-splazanrienro.
neeocio -rd-a
hlrs la i'lrr'lante
cieclad
fil.-rsofa cle
"n
lciquirir un competiilor nrucho nrcnr
qle se cc)noca basante ccn"io un tran cntaminador;lnbiental Aunque
en otras circ-rpe;:aciones, decidi no
ese
capital -a rrai
s cie :rs-
tarrLrs. financiacin cie capital o je;_.h- al igr-rd que los cosios -"noi.iti:i;1i:s
ri,,
estas cliversas opciones durnte su pcnoclo cle utiiuacin. Ar,inclr,r
i;,," .lcl,
sicnes linales de avn:ar crr rct(1s dii ers,rs esqllemas se deben tc".ir;i; .]rir,-,;,:.,
las fases de auditc;ra del desempco'anarisis'le brechas de r:
i:i::ir:ri.i(r:
RISUMEN
la-s
de.l
negocio. ei rqiti;tcr
icl
clc
nt i,-'e ir
264
2.
3.
4.
5.
Un conjunto de enunciados y una representacin grlica para identificar ias lineas de negocios que se maniienen y las lneas propuestas.
Una iista clara y en orden de prioriclad de los indicadores criticos de
xito con fechas objetivo definidas.
Una lista de las acciones estratgicas necesarias para que la organizaci,-in logre su misin, jun'ti; con ios ICE y ias fechas objetir,o para
rnir -:rr cstas acciones.
E:.;t,lificacin de la ctilura necesaria que dei.re esiablecei la organ.izacin si se quiere lograr cada uno de los cuaro objetivos anteriores.
negocio 265
REFERENCIAS
Ackoff, R. ( 1 98 I ). Cean g the c orp orate fu ure. Ner' York: John Wilei'
Banks, R.l-..
Pfeiffer {s Conrpany
& Companr
Porter, M.E. (l9EL1r. Cr.mpeijr.e strateg)-: Techniqttes {or ana}r:ing rdir:ji,;rrj :,t:l
cornpio_q. Nc *' Yok. Fce PreSs.
S;:,'-'r'r'
.-.,"'_-'.lJ
l-1-)x
-
Ross,J.E.
ldentificacin del perfil e*ratgco de l organlzmin, donde
'
--_
cornpetv,
''
'
,: . ,,' .
,-.
-::
. ,:
Scully,
ia organidcin.
toOn
raagi.as
nesrio
, .-
.11' :'r.
-.-.-.
\lD:
J ri9U7, t)drssey:
oi
adstr;fLre. r(ll.t-i.
.:i.; ,r
iuri.
'
managemerr. Seri-..r:rk.
Duccrchon Press.
Determinicn deJ.c
inctuyan innova-
, '
266
Captulo diez
I
Considereciones
para su apiicaeiri
Monitoreo del
entorno
ori
llrarlcs
t' cerrnpilarlo:
lvar: i'avlor'
I
lntegracin de los
planes de accin
9i
dese'll-ro son
litrles rlc lr-,rni-'ler pero difl.les cle resp.nder. Despi-r.s cir
Fei,er su
futuo l. arricular el pcrlil estr:iegico. las l-Dl.r. ias esrraregias.i, k culi,.,ra
necesarias para lieqar a ese futuro. ei eouipo de planeacin del e er.:iluar
e*
dnde se encuelltra la org,anizacin actualmentc con respectcl iila irj1,t
de
f
l-
esics aspecros. La brecha enrre la-sitnacin acrual y,el fururo cieseadc ,,.i,,rsittiie j.: ile(itr..t, .j.:To- rlr-,c Eil--lecorcr parr ilcq-lr ia nici.i (,iii i:r.rL.ii
Ls rnremhros del ec.rripo,al igLrcl quc t(ios. J.r".n que tl ,.,rirc.s(,ir (,ri;,r \
gyciabie .5n -rqbargo. anres de que se puedan planear ios cietailes del
rc{'t:r-:iio. ts il.''!s.tlsr}-lr}r.i:rr: , i i,r1r ;iil,rl qLle.ot.i.rir;1 ,.r t,:r:i;i,:rl.
Ltrn ieiue nc::t r's irii,- j: i1,t'ir-':.,-r, ,r,-llai,i cr.r-i-,cii>tidl .n rcl, i,,n ,.,,'il rslt.
puntrr. Irrt{iilt'L;;i pi-ri la rrbiceicin cie ia itrl;,ni::.icir es icil: riettrmnr
sus
f;.:rll
:
268
269
noilllo ric i:
.-<;r.
e.s
conocer el
es. Eso poclra iepicl:eniar gralcs e rroies en el proceso cle esrai.iecer frnai_
menlc metr,.s estrat'g:cas 1." criiza, nrr lograrlas. Ei objctir.o de la ailditora
del desempeno co'siste en proporcionar los datos para llevar a cabo el an-
N I DADEs,
FORTALEZAS, Ai,iENATA S)
lase de auditcr,ii'1 de::rr:l;ello,:r-;ns'ritl_it'e un esluezo conccr!cjr,
i-,,ar:,t
identificar "qu es". y dondc sc cncuentr ia organi;acin r.n l aciLi::;tjrrj
Ello implica un csrudio prt.firnrlo simuhneo tanto de sus r.llc:r-qr r jr.A.
'
liaades rnt.mas r'ouro de;qurllos fa.torcs externos significirrivos q,,.,.,,,.-
y hiego pera tcda la compaa ccro Lrna forma de venficaci,ii i:i:rl rlc j:r
viLalidad que caracteriza ciichc, modelo. Exrsten otros elemcrros q,.le iambin se dei:en incluir en el anllsis ciel clesempeo, Al lievarlo a cabo rsulra
til considerar dos iactores amnlios: los iniernos v los extemt..,s
proces C(.r\.1;niiiit: hs dihiliJ.,Ct.: r 1,..ii,'..., ,:.ternas cie 1a e mpr;:sa. primcr v i3rcer ,lle :t,:ltr. .je l :nlis1s DCF.r,.. i-l i,,-,i:,,,
slto cle estt esfiterzo consiste tn iirntii,cai i;s debrliclacies qrt as lir.r,:cir^1-r,l
El;nhsis inlcrno
es el
manejar o evitar cuando se forrrule el plan v, asi rnismo, las fc--ri;rler! t1r.i 5.
27O
pueden aprovechar para lograr el futuro deseado. lr{uchas compaiis experimentan aigunos problernas al evaluar su situacin irjrerna. Estrrs probie-
-Las
exgerar las lorrr]ezas, ',y'o la rnropia generai que surge al estar demasiado
cerca de una de :crminada stt'-racrirn.
A pocas personas les mcrlr.r concntrarse en las clebilidades. ras cu:iles a
nrllud<-. se rsr''(r:]n con i; dcfiiit'nr'i. ,,cl i,:i. lco. fut rnre. riuc iro:', 1..'r nliiilr
asunlo problemticc Si k)s rni.m.'rrrs rlei c.l'.ii-rr dr: pla:reacin que ito ii.rnen una perceprin clara de rllas. las subestiman o eraReran. se hace rnrprescindil;l< ilr..-a a ciro e1 aniisis dei Jrseinprnc rnienrr er: foi:ia
cornpftente con una i--rpeccin nlinuciosa r"lnto de las fortalezas corno de
las tlebilidades. l aucirora del clesempeo inremo debe cui;rir. por Io
rnenos, cinco reas clave:
i. Ei estado de cada una de las LDN actuales de la organizacin v -sr-is
recursos rlo aprovechados en reiacin ccn cual,:uier LDN que se
pueda agrcgar. Estc se deielmina rnelor al revisar ia situacin cle ios
ICE con respecto a cada una de las LDN existentes.
2. El esradr: de sus sisremas de seg,umienro, e*s decir. ra dispr:nibilidad
de los ICE idnificadcrs en ei ciiseo cie la estraregia del negocio. .
3.
.
4.
5.
,u
"r,*.,rro
telcnto rdnr;nistratirrr.
un anlisis de le cult,ra organizacional acruar. rncruida su acrual
fornra de ;ealizar l<-rs ncgocios
1'
LDN
271
-, Ei anlisis de la Lnidad Estratgica de Negocic,s (uEN) debe sc:r Lirr,-onr:ponente importante del aniisis LDN. una unidad esrratgic.;r (lc :;L:ri,,r:r.-..--.l'una dirisin. uti clepartament o una lnea de proclucro que L )r::ii.i..r:1.iil
negocio Centro c1e ira cttmpal: par cjci-npli-r, fus orslles Cc i'a. ,i .l r i.l j{ l
rista en una enticiad i:aicria iltlernrcioial grancle. la ciirrsicin ii :l -r;l:t.,.i rn
ungTanaln',htin;),rl Jrl]-iit:iili,.i!tost-r ];rji,:,i,)r: cr.crrtt::icllL: r i 1.'::r);,r.
. una ae rolinea. El nlisis L-EN tlebe iclentifi:ar los aspectr-.s dai iir.,i,.;,,, ,-r,:c
,r, estn petciiencio dinero. la ibnla corjro,ic puedrn relorz;rr l:is iotiezils.
i'eliminar ias debrlidldes. etc. La'rnanera como e*ct orgrni;ai1i.r ..i l.icgr.;ir
', deterriinar si es necesario ciesemperr un aniisrs LDN en i::a l-i)i. llar
'.
br.i.rtut organizaciones en las cuales ias UEN sclo I jenen unu Lilli i, i:ras
endcnde strs osern nriliipirs I-DN v, cn ccnstcucncia rce :-:ii: i'i ,r.r i..:-adici*nales. Por eienrplo. si
u[N
la-c
i' I'est
enr":elta en riiversas actir,idades
,,' {qrante ms de ina iicacia (Canfniti, i991). Admrnisrrada en ii,rnra cieli::.ifiente cu-n db1les controles cie costos, un srsienia de ,iirri,.uclc-n
'i desactualizado v un inadecuado know-how cle!'merchandrrng. su cad*a
. .d.e almacenes minoristas col-lstrru)'e una de sus uEN. como pane cie su
I :,prcceso -de planceciir estrategica, la empresa ciasilico esta l-:El', ,.: :ii:rrr
LDN: electrodonrcqir-5 nrr3 el hog:r. prccucl..s plra cl irrtir,,rilrlt,io .ltl
ttogar, sullrinistlos pirra autorlovjles, inr'biliario prra c! hogr,, \ \(.r..i:ii-i()
', para caballeros, damas y nios. Este enfoque le penniti realizar alg,-, iurpo-
F,'"*:
2T
i.
est
rategica
mientras decidan qu hacer con sus lneas rnenos atracri\as. como el vestuario para caballeros y los producros para el rrrejr,ramiento del hogar. Fstas
acciones no hubieser sido posibles srn los anlisis I DlJ.
cREo
-..
Linea de negocios:
Otra:
Debilidades:
Forlalezas:
A M ME TAREE
tEN
Orsanizar:in total
NO
tE yEo
OFgEFYAKTO
DE9LiDAAE,
-Figura
1trl.
un
I,
t11
f,i,'riro,''
2T 4
275
te. Asi mismc, el riempo vanar de acuerdo con la capacidacl d los miembros dei rqr-ripo cie pianeacin para csrar de acierdc en e i si_qr:rficado .le ios
un rn;rl:sis llrcnenso la iniluenrr:i cie ii:s ;-,crsi'.:icnes ccfensivas individu:rits). iii l;p;rcidaci cic its particlirenles tlavc I,-ara dar Y recibir rtrrlsln:cr.ilr.ci:-:. -r'cl asrnlienio para afrirnr-er -r'rrdr(lcs r gratas. En la ligura l0-2
s(' nrlrt'-.lr,i tt.-l l,-'ulat,r 1'11rc l:;ri J'-tr cI t.,,'-',,.1- d'
lhr:eacron rcrisc
Ios dir.'rscs lt-f existcntcc '.' st siIricron ,clilai.
daic,s
--_--f-I lrrsinrccicnc':
I
i"rr. ,no
intemo se encotrtrarn clisponii:les en organizaciones tiue ct,r]rti'r r,n l;ir'nos sistemas de informacin gerenctal. incluidos los sistelii:. Lir re1.-'1.5,
final:cieros. Acicms. aLtnolle las bases de datos pueden r:,t',t .1::r., r.jhl.'.
(dentro o fucra de la organizacion). podra ser necesarit,r',1iic i.r r-ilfrrc-(:t
rctslgnt o c()ilir,tic pc:':llll ''rrn 3i'.iiiltlto ilnnciero ;..,,.r ;;..: i:l: 1.
validar v anali;ar los datc'ts. El manejo v la preseniacion dc lrrt " - ;li-lli.i
4e Ie informcir, gcncra tr;.r ptlnto cfiticr'r en muchas c,.;rrl:::r-.:a: ., j i:'lrrnos de tlempo, personal. erperiencia. Sin embargo. es r1n paso ci:i j:;ii rr c;itc
se debe dar de manera adecuada )'oportuna.
El equ4ro de planeacin tambirn puede utiJizar r? vurrd;1d de Irerritmientas f)ara exarriinar a ios enrpirarios en relacin con lr{)) ;i--:i:ii"r5. i:i
Hc.ja de trabalo clel anlisis iii!,:l. c illre ip:irece en h ligi;rr., r,l-I -' 'rLit,.1r
modillcar para satis{acer i.iece>rilades especlicas de nna s'.g:1:1q11.,;i i'i} i)frIiicular. En csle foril::ilo. cl tci',1i1-ro i1e pi;rtl':lciiin:,'iii:ja: l,-,.!:;.ttl:i'l.l.,s
exanrinados conccnirrse in roda Ia crgeni:acln. cn una lne;r cf i'r:t,ilt ,,it:
ncgoCiilS i-l (rtlo i{.}rli}l(,.Jlllt itrCt(J t}ci ctti.} sC llu=rrit. i1ir-.;;r j,.;, 5; :r
deser reaiizar r-ina t-r'aiulcin d'1as lorraieas y debiiiclade-. i'r ir'!r-i i.r cr.,!r-,
paira, se les Cebe sollcitur a ios enpleade',s que hagan sus c1.ri]ir.r:.rrii-;-< (id
marieia especfica Firi qlie l,rs encargados Ce la pl..ne;,li':iir riicr;l!i'irii:rn i:ls
rers prrticuhres in.'r-lucriC:rs. Al nei hrccr!o dt c.,: lrr;dc, . ':,': :l: ::r i
apior,cilramicnto insuii. it'nir dc lui citos, tlebiclc a qire i:r i,'.i) ': :,:rlt. ilr'
stos pue de nLr ser lnterprctable
l-nea de neiocios
Estado
a(iu'
(..
(
g:r']?,
i!
27
y9lgll9Slclesempeo 277
:.
Se debe disponer
A menudo.
se
lit lLiuu'..'
pes3rporaitoreascomplet5dedebiliiladol,;rtaieza. -ste.'siti)itt";rrr
el cual el ctrnsultor dxterno se conuerte en un activo invaluable p:iri .l e iiliipc de rlerrraiin. lo que 1o lleva a aborclar rcas guc se poiiri;i rits: 'r,ii:r r',
oiras Lircunstancias. En este caso, se haccn necesarias la oblet:r-id::,1 ir: :.:;1'cial I'la drsponrbilidad para evaluar de manera realista las [r':i,rit'.r;,- i lr:
debilidades intenras de ia empresa, pLrr muy dificii qr',; purria prt:.,:i ii
anili:,s.
o subestinar en relacin con su lmpacto positit"o o negatlvo.
Pcrlil estr:tigicr;
El siguienie i:a-;o dc la fase de auclilrla del Cescmptir corir5ir r';r L'. ;lr;,i; l
perfil estratgico actuai de ia or$anizacin. Por lci menos. rs neitsir!,.r il-
cluir
i'-.s
i
2
3.
4.
Cuando la compaa se lunrlamenra en estos factores -su per{il e:rratrrgico- proporciona un contexio para comprender cmo emprzar r eleLutrr
f?F.t:
':t-:-.:
'
9
278
'a
)7o
lnfruccicnes: llene una r.opia de esta hoja oe trabalc, para cada uno de bs indicadores
tie
xio decisivos seleccionados para el seguintiento.
Conientarios/rrpii
ar irn
"eusrtia
ffi
drt f'
tEgrurF-0
ACTUAL
rL_J
-=s
a ia maana.
t que prrede logr*rlo me-ior qrie sI rsprra lesii-an.ienre su liegada. un proceso de diseo de la esrraregia crel ne,rcic.1ue rcqi,iera
un canrbio susrancial de la acrirud inental pasiva a ia
es
ms
dillcri
c1e
irbacri"a
sus acciones
tierrpo
se
i:
,,,,'p, ,,,,,.
tor a b*j. (:osto e r,ez da se L t,n fbr-', rnre ce
pror,liicios exciusir..os. cs rir.cir.
'
-si se aleiara cle su actual enfor.lrr cle tiifrrcnciaeion. entolrces st
r,,.rcltrr
srr
RO
lermlnlrla
nvr-
1e-.. 1,
eI xitc.
Anlisis
:ls[]e
tentes son k,.s participantes aclirales. incluido el equipo adniinist rrti'. o. tlonde se lialian hl-< r-rclos iue i. ilcbcl'n llenar r,tnro hacerlLr. (.llirir::s sr.)n ios
recursos finincieis par; tl e recinrirllt0 y cmo Dodrian auir.lrntltisi'
Uno de los problenras coulunes drscubiertos en esta partc rlc l ririlrtorj;i
Auncrt:e I,Liiaic no scr ncrrserio cllie irl organizacin pr"asr jjr(l,i.l, .ii,.ir:;
pesonas. se rtqn:crc asrrar j,s car,gos I indir-lcluc.rs qlte po:,r;,Tt l;is l:,:il jrl.ides recesrias'r'irrlllr a-)!rcrs it,ies iitiic,. para a-tuciios ci-l)ri:) r'.,i):r;rit .ruri r:r
cctueriiliier:ii.'s ile iin rol tnt, trlplio. Sr ,-li'r,r,r:l^:::trj,:rirjcuidadosamnte ia nairer c(illro ia enu-.rc:r aborrh estos prr.,l;1u:ia:. .i,.ircjc
a si1 in'rpacto cn lii. nta,ii\'.ii.iiin;" ilL.rrlucliriciad gerrerales c1e itl i.i;:lil),li,iit
nr,) setigflE:in ic,s
estas pers()nas e
fin. 5i la situai:rn
e:; Liil,:rnte
en el irnirsis dr recurs*s se cicben considerar los costos de sei:riirin tai
como deberian ser los ahorros financieros derivados de su reiirr'r.
.
de los recursos
281
se
ilnnltntent
el sistem de seguimiento necesarit) para lllonllorear ios anlisis l-DN va terminadcs, puede Concentrar Su atencicln ell los recursu.s del siStema Benelll.
Pr:r lo comun. el fitturo deseado de l:l org:lnizacin inrplica llgtrnas acr-iviclades nuevas 'l' diferentes, algunas LD).i nuer-a.. o Lll no\ccioso enfoclue de
maikcting..tC. l-r fregunt.l que se Ctlle rcstr rcier en pr!tlera lnslrnci,.-s:
"cules son los recursos aciuales del sistema?' Estl incluve qu tan compe-
lggl),
el
lr!
28Z
jf
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Auditori. del
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1, retribncirin clel clr:,r:nciirr.
preguntil Lrrrsic,: r,ir rcspcrrdr:r es de qtrc
la iultur.r rl,, r.l ,.::r;,:.,.1
'rrr,',,,r0
ayrtda o interfiere en la e,ecucin ,le su n'rision.
un mtc'drr para organizar las clir-ersas inrprcsiones de l.i-:lrlr';-. i1,.'l:r
i,
"\
empresa consisle en utilizar el moclelo cie Ilarrjson Srokcs (l y*92 rir- ,tir_
t.o cultnr-as org,iili-aciorraies, aqueiias qlrc sc basan fundamerjr.lii.,lr:::-r. (.r l
hu,:ion? P':ters
(1ir$+.l enfatiza ciue la estrategia sigue a }a estmciura. no al contrario. Nc
)
LDL
ia lorma se ?rlr.ista a la
poder, el rttl. el lcrgro 1' e} apovo,las cualcs se analizan en der:ilir i_ i:.i rrr-ri1u11, i. i,r:c lequie|r) nia\()r illfuln,.riin -rLi'rca (ic la tirltii.i r., i,. . .-.....
cin y'no se ha utilizado previamente el irstrumento de Harris.rrri ,:; ):ir.rkc:;
(1992) colxo parte del proeeso de planeacin estratgica, esri: L.- r-in ir.lr-lci-:,
.to apropiado para urllizario. Lle cualcuie r rnenara. esrc moclelo .-re las cu,.r-r
Cul tu
or:an i zaci
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importiulle tcnra.
deserperro
cuiiLI:ts rr5 i-il:{'nl:)lc l)iri,-rl( ]r,: r:rtr':rl,r,,: dei cuiiip., rlc r..,:r....:. r. ..,
utilicen con r'l pro])r:ito cie org,rni:rr su []rcei]ctcn <je ia cLilitii; iir: l.l r:r .rr,
ni:iin ai r.idrrr-.c e rlct idir ;iirL de l(r :.iltrol)l.t(lrJ clc sf
'
su ms| enten ac to t l
t
.:e.er una imagen actual del procrsrJ iie pianeacitin esrraigica. cl e{:rir;., ,'
.planeacin esiratgica anlicada coniienzr': a uiliza cst:l infcrl:rriorr ri:, r',meciiato. Aunque contine el l:rocrso Ce planeacir_.,. la emitrcsl i:;rcnla r:l
no aceptar elementos de [:i]es y ms bien isrralecer rpidamentt lrs i,:i t:qi-.-
'
ffi:t'':
!:
'
284
28s
catla producto
dr: Siln Francisco, obserr' ms de 10L1 veces r-:aCa una Cc las pelirrrlas cle slrs
partidos con el obetivo cle detectar sus errores y corregirlos. Si r:l printrr
cie lensa '!e )lsrteamerica pr:ede apiender cle sns errorcs. cu:11-rrier lr{irri:rcin que desee alcanzar el xito en el turbulento entomo de hoy no puede
L'
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t,
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nddos, etc.)
cclrrii:,rt rle
Descripcio*es
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nivel superior
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286
q,"re
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2BT
er decir, una LDN dererminada se puede originar-en la etapa rle "srirginrienro,', r' pasar prx i.:s
putador que espera al usuario con aqua caliente cuando regr(]si.l rle r_rla sesin de plancacin estrateglca partic:Lllarmenic tensa. x.unqiir .s !.\..j(le lir
oue e5tL)s ntcjoritnlientos cle prld';.tcs no ioir lrara tcdas Ias
n.,ir-,:
tcr:,i_r,t;_:1..
sugieren clue crcar un fturo proacti.,:o a lrales r.le la risrrin pLrt:j. r:-ii-rrlii::trai
lo qu, rror lc t,:rtcl.l1. -.e consir-lcr.,r como l cltirdtncia tre k,:,
r,;<
Lnea de negocios:
Consolidndase
;-.r..',r,
Elancndose
Declinando
-crl
ci(tri dr \id?
cin Ce esultad.sJ
Crecimienlo {los resultadcis
1,or ii ait,-r
potencial constit'ien-"las estreilas". Resutrta ob'ia la nec,esiclad ,:le e::,lirrirl:rs.
y trabalar.para ionvertir en "esrreilas a los .,nios probiema'. .
.iape1n. Estt
288
Auclitoria clel
-.,;
r,
Sin ernbargo. conto parte de la fase de auditora del deserrp..iir,r. g5 1'1,1t'.en qti nlcclidr ia vtntaja competiii\,a o el ccnlirr:trl (i. ti:i:i:
. ,rno determinar
r: :, puede ser
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Planning.l.Febrero
utritiadcs de alojinricnto.
clel cjcio. l-a r-elcciclacl se conl-ierte en ..in -1lirr-ir, rr;i;,';.,r$tir.'o drci-cilamente inlprlriante -ia .,'elociclar'i del clc:irroiir-' dr ,lrs ir", .r-1'.:r.
tos,si janatr]irlltlo v cli:tr!bici-'n. El la ac'tualtdaci. cstc- ec:tit I,ra,!i.\,.,i-1,..,(i
cottl{i fi':r?ir,:r ':al iel .ic'lo lTl-i.; .'lia, i<l-lrn. 1 990: Thitl-,j. j !,r!,i.' , i.,:. l-otra-s
ten tteneficros e::ternos e intetnos dr reclucir el TTC Lcs herrr-fi, r,rs ixlL'il!.,:
inclul-tn .rtrductos colnpctil:r.'s rlc lrr'-(e copclt ron jtlut,iri;:t: i;:i iitr ir mento de ia participactn cn el'meicado. considt-rarse rn ,tnrt',.rlcll,r. i i:i
oponnnidad de }:ioqurar los canaies de: di.crribucin I 'ttilizar nr,1r\ti lfrF,..t.
xxxxxxx
con autoizacln.
para ledutir
cl trc
,.,:: negocio. Las empre-sas que tienen claridad con respecto a sLl:i li lri.):r-r c,tn .:1 petidr"as v trltan de fitnd;rinetrttrse n ellas. tiencn ma)ore : ( ltr, riiiiit(iiida,:
,,,, de lnrl. e! at).:ito ait JLi Itrsiirr qtie aqlrellas que rtc prpstan .liiitr i.,!t ;1 i:i:i:
.'; venfaja: Por ejemplo, la clandad de \{arnott acerca de sus rsili;.ii:r) i-(}jlliir.: titiv le pcrmiti deshaccne cit slts flc.qLrcics dc r-nr,-e,,.. i- ..ir,;, i.:;it ..rr :i',i
-. avionesy, de esta [ranera, liberar recrlrsos de capital y acltT]i]ti,cit.rLi..L : ]),,i..r
,' explonr sus ventaias competitiras en ia con3inii:ein v manrjo il. iir:,.,:lrs .,,
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no externo. Nc.r se cieire ciesarrollar nlnqirn plan sin el rstur1io r.'illrllt..iqso c'lt
fuerzas sxierniis cr-nro 1a rle-\regulacin. lcs canrbios deinogri';i:ii:. ,.. lcs l-it rcados canlbiaittcs. Pticos plancs ltlnciunarn si nrr abordarr iiri iilllirl:a:: _\'
las opo,lunidadrs que cxislen en el entonto dentro c'lej cual tieje luntionar
la r,r8allt:lt.tc'r'
s,
En cl aicdr ez, esta l,JrsFtcriva .'ce denornina "anciparse a las;ugadas de I oponel.lti' . cn negocios, (jlitencs se rnticipiin :i los nror"imientos c1c los rivals ;rfir,
man : "Si hago e-.to, mi conpetidor ir,- elie;rt,;s, o prcvetci,:r-. o enticjacl
guL'ernamentel. o cualquier otrtl) har :lcr.rclltr. cntonces. cleirer hacer. .-'
D::sta manera. el -iesundo aspecto importante lc ia fise dr auditi:i-a
del iL.r'rpeno es ui-l exarnen dei mundo extnrno dc la ,rrg,rnrzacicin. Nirilin,
debiiitiades de la empresa que de las.oponuniciades y las amenazas que atron[a. Fn consecuencia, se les cebe orieniar-con tacto para rlue amplen el
aicance Ce su yisin a travs dei proceso de pl:,{neacin esrratgica aplicacla.
Por 1o general, los canlbit-ls ocurrriios en el mercado han exigicio que las
En el proceso de planeacin cstratgica apiicacia. ei exane:-r ri* l:s fr-le.:rzas extemas debe foimar parre ciel rraba-jo dei equiprr de plane;rcln. ,{1 iguai
que en el caso de ia ners-.ecti:1a intema, ei equipo Llli,-'d nei,:'.qit;rr trrrrr'la.
rclrrrp,:
cl.:
pianeacin puecie invoir,rcrar de uranera activa a los empleados de ja rarrlpira en la compilacin de t-iatos. en el effc,rno externo se irircr mr.rlL)s..ri-irjrntr:
a ciuin tnvolucrar en ei nrcnricnacltr irabajo cir cot:tpiLrrir-in. Ir'ir'lr: ti)nrrin.
las emprtsas iicntn p, r( ()S ii.ttL,S - \" lnenc,j e oiltlii ltsi.lr-r- tt f :,. , .-it r nl:.rno externo, en comparaclon con ei intemo. v al iguzil qr,re los dr(is jnrrn{}s.
los erter:os n'.rcLlen {cnt.r nrl.rt hrsirnt)s scsgo,r.
Algunas e rxpl'c'SrS rnr'iclrt'n l.rsintc cnr':'fra hcicl tlo l ., ,1- j1; :1-.r1r ;1
prtlblenl'ls
i entomtt exte nr() com(., ias nicesi{'la(irrs dcl r:lit:r:tr' i:s i,,ndert'ia rr:ltu'.jatl legrsiat,r'a reici,rlnle Si r.slr. rs l i:;:.,:,. i,-,s llair.,s
suministran Lrn llunto inicial exceiente para la perspectir.rr extenrr ]_r.,s indicle
F''.-
292
lo rcgLrlar.
se ncctsitit ult lTler':tnl:.nic sisttlntirco pari orglrrri.arlt,: r, revtsatcon regularidad. )' con\:ertirlos en inlcrncin. Fn casi lt.'das ias empresa:. ia na-r'or pari dt esta orqanizacin 1 rer,isin se cleia a lcs contacto_.
ir-'n-.
tificlcion de Ls ,-lesec-s
potencralmcnte pertii'!enics.
En la actuaiiriad, las orgeriracioncs que carezcan de recursos para compii".lr dil{}s utjlcs a parir dc lurnte ,s e Nicrns. nt'crsiir.rn cc,nio:trar, toniar
prestad, u obtener rstrs rLLliiSr)s en 1,Jrnr.i nipicia. Prefcnmo: que ei Dersona.l internt.r lrllnrenga contrci thl proceso. lo compienda e intcrprcte los
reslrltados de la compilacin c.le oatos (con ayuda dei .on,sultor, si es neccsarioi. Ei desarrolio de las habihdades y ia oricnt.acic-,n hacia e I rnonrtoreo dcl
entLrrro debe formir parte de la poltic de la organiz;e ion_
293
compeiidor a desplazarse all v obtener tsos clientcs, debilitr'rcit-- nr-c lr l)r)sicin coiupetitiva cle la urmpa;r in-scgrrra. As nlismo, ia qrrrci:ra pi.(i:i.l
prcsagiar- estrictos rontroles cle creclito llor perte de las entiridr's l-r.i::r..,;:.,:.
lo que apretaria aun ms la sitriacin firanciera de la organiu ac ion.
Porecrt-rsig,uiente. rl ctrnsirierar los cauriri,rs en ei entonlr.. ir-. ,i-,.ii',':ti :,i':,.
enCargad0Sdclaplar'eci''it'lt'topuedtllsirrrp.ietrrentecltr_iili]tl-:'l:lil!t
dades;,.rlenazils irueslo que muchas de estas transformacicneS:ii prr'.'.1,:l
prcsental en Llna o anlbls. Si iir emprisa puccle rcagrilplr'-r'tli-rrl'il'11.,: ,ri.:
forma rpida una estrategia inmedrata para enlrentar el des:rfio
11,:l
ceirrbi.
puede con\,erlir una amenrza percibida en Lrna oporr:;:iClrd. Dc t:t;r nlt.rra, en \:ez de discrittr 1as oportunidades y las aile nazis pof - el.:1J il,,i{). ri; r:t:r
seccin sa colrsidcran Irruchos entcinos ,-life rtntes ) r'()ncurriri,il: air i1'): ! ri:lles operi:n las organi:actc)Ites y la rrranerir (onro prollL)cicli,r'- i.'ti.irld,
des y arr.rcnazrs. l-os
]. EI tntorno indLrstriai.
2. F-i cnt,rrno .onrpetrtivo.
3. Ei rntom general
4. El entomo especlico de 1a organizacin.
El entomo tndustrial
;";;r*"rzaern
titivo
se
294
misna 1. en
'\ iin
lcer irllcto tn Llltl orgrtntzacir: crinsidise ccin:o r'am[irir ]a estnrctria de riri iricl'.rstria si las lrat,quicia-.se conr-ieitenen un fac,.or lirerre rlen^
cie
irl
se
n.icrc
le'es de im.puesros sore la renra en EE.t-rg. .,'e'r cl Reino uniclo no pcnnrritian <ieci,-rccrrnrs por pago de intereses, a^a"p,o Dam r.ivienda. i.onsic.le rese
el
impacio en el mecado de
para
y cle t,ienes rrices en
'iviendas
'acaciones
general. LJ. como u'ejenrplo real, considrese
cmo el creciente precio del
pe tioiec ha afc'.tacio la industria autonr-rtriz. ia inriustna
ciel petr"gieo. el
ci,)
qL',e sr.
1;rclos
cc,
,v la
secrciria de Defensa rnsisti en que el rlesempeo tcnico se pocla mantcner a Lrn costo educiclo. Entonces la e fectiridad cle cosrOs se conr-irti
en
un c:ritrrirr hsiro- ) se otorgaron ios (L-rntiriios corl base en lo.'. cOstos fiios
i*..^--.:-.i.uii
^^'-,.^-;^iiiirrs iit(rtiii|oS
para su tcdr.tctii,it. Dut;trrle los siguientcs liro-s
3c
295
,:
',f
:q
.4
i!j
,i
,!
t i.,lrrit:'.,:
L:t,
del t:.S. Departrncnt,'[ Lbor) pui;i!can muchos rcpcrtt-s L;irc L, irt;L:.lr: informacin tjl acerca cle la industria. Vanos grupos privados cle inlrrsiigacin
como la Conlerence BoarC. publican.doclimentos ocasionales sr.hrc rljver:-.:s
indusri;s. Puesto qut no hav lirnitaciones cle inlonrcin rcerr;r ilri eriir'llirl
Fi
296
mercado ai t,mar ios clienres cle otras emDresas. sin un sistema oportuno de
alerra l-.aa detectar esras esrrategis cc.nrperitivas v sin las habilidades para
cl,
pr-rcdr.-n p,.rLicl-
l)jrirri-
iiipi; i'buiigrelos.
exig,e cierta
297
xisrcnres
tirri{..:11
1!"). ianln,'i:nr,rs rle nueros procl,:ctos 'i:i i_.onpuur,li,r qui: ,,iit.l ..r:.ii,.r
crno utiliz.r''), )'e I tncrenlento dcl semcio o garntls l clientc i"-\rrl,) Riristros automa)\'i1es rie nen un plan de prorecctctn cie 7 aers/70.t]ii ;riili;ls.,i.
A
medida que se incrementa la rivalidad comnerilrta v los rlicrri,.s
ilacti.i
-ic
ms complejos. el sen'icio al ciiente se conr.ierte cada lez ms en un facic,r
en clicha rr:rnf)(icnLi.l. Al crrnlien:o. Bntish Aini-:rr.s,lDrciltlic:).:l:r ilr
pcjr
que su deiicienlr.aldaci en ei sen'icio al cliente era el princpel
{ctor clel
detcrioro cle su partictpilci(]n cn el mercado, nero pucio lncrentcnrsr
cse ser_
vicio cic tal mane qrie irhor:i relre-centa Lrna lcnta-!;r ci)l1rpt:i:'.:r.;i
..13r.
compaa (Go,-rdsretn 6 Burke. i 99 I ). \4edir el sen icio v la serrsi,.r,.
icin cie I
cltente debe lonlar parre de roda lase de auJitora cl.l jescrnpri1.i.
!l.,
en indusrrias que no estn dedicadas a la prestaciirn cle sen,icits
cr.r;irr lu
a quc
'
(.
(.
ffill::
i
ZgB
con'rraataqrles iniensir,0s que suele delar a todas ias compaias dc la industria en pores condiciones de las que previamente las cilracterizaban.
Est feclc'r negativo de la creciente rivalidacl es especialmcnte verdade ro
Auditoria clel
cJeselpeo Zgg
nllti-
namentales. En qenerai, las econcmils de escala parala labrt..-;.tir-;il . iri '.r;-..., racin. etc., son posibits slo durante la fase de madurez del cicio cie vida cle]
proclucto. Pc-,r rotlsi{Lricnie. ( onicnzar es (.ostos() y nrr cs renl.i.r:t. r\i: , ri:,
solo capit.al ti rrrnlin ptrse'.-it'ancia. l-a ciilsrenciacin 11 l,r,',tilli:.,'r'enfienta a las nurcas establecidas v la iealtad del consumido a ia nlaxn, i
qrie Furde clificultar el cami:ic Otras l-''arreias para el ingreso siii] ir,s rr::.ri,-:
adicionales en que incurriran los conrpradores potenciales si se cambran a
prodr"reios o senicios del nuevo panicipanfp. Por ejemplo, consi<lr:ir:-;c el
deinpo y los rostos psicolgicos al crrirbiar de nr-lieo, de odc'nlli'io | (irl
c,;ntadcr perscnri.
Adcms. otra barrera para ei ingreso es el acceso a los cani?!es rie rir-trj-
Baja
.
Aha
Baja
0arreras para
la entrada
'.Aha
Retonos altos
Retonos altos
-
' estal-rl's
iesgoscs
ir
Figura 1O. Barreras y rentabilidad
300
Atlernas cie i.ls barre ras para ia entracla, existen las barreras para la salrda: ob-ctculos qlle mantienen a ias crgirnizactc)nes en ompetencrir aunqrie
prtfie ran tbartcil.nar li industria. Estas brlrreas para la saiicil inclr-r-ycr) ?ttivos esprcializaclos, como fblicas o equipos que tienen bao vaior de liquicla-
clon iosis frjos cie stlicl:1, conto coniratos cle rrabajo a tn]]ino indciilicio o
st-ibstiipcir-,i"s a largo plazo que se deben (:r-rmllir: las interrelaciones estratg,.rciis elrtre ia unidad rle negocios y otras unidades en la compaia qr-rc
l'rr:D,liaiLrnrr p:rries o rraterias pnmas. imagen, linanclacron. etc.. ttlrieres
emocronaies que rnclu,ven orguiio o iealtaci, y restricciones gubemamenrales o sc--cialr-< oara el'itar cl cierre.
l: l;arreras para la entrada 1,- la saliria pueden ser indepe ndicn'\unq,.:
tes. se c'lmbinan lilra rfeclarel nivel de anlcna:a proveniente de ir:s parritii)ar-itc-i pctrnci:rle
s.
0l
ejercer impacto al aumentar o amenazar con cl increlnento cl: :(}s Drccjtl-< o irl
reducir la calidad o disporlbilidad dc blcnes o sen'icros. Por siir'ilc:ir). i:ii!-)s
moYinientos ejercert un fiterte ir,'rliacto en 1a rentabilidari. rr risi.,ri- j.lj Lir.rIldo ia industrta no puede aumentar los precios para cuirrir el jncrcnieliit-. cn
el costo. El .impacto potcneill ce los prclveedores clt i.in.1 irrii.'r,:,.. .irt!!r.iri;i
cuando la olerta resllta ciolr,lracl.a por unos pocos. 'r'ir1'r:i. r.r',*iri rlr.iichos sustitutos de lo qLle se suministra o cuando 1a industria l-ii (fnsi r il\',.l
un cliente in'urortane para dichc grripo. Ei impacto ciei c.urr,:l .1'r .., ,. ti'l-ir ,.il
las enrpresas que generan productos denvados del petroieo. ;irr .1gliis i,r5
pisticos, es una muestra de 1a importancia de ios proveecir,.rts rlini.i lrarir
del entcrno conpetilito. SLr co,;"rJr--rtarnie nto tanlbicn cr1g.: r,:t,:t i'i::ili;:cra
rutinaria como
ele
tlcr-
srrniDie l-;:lbr ur: ailo rie sgo de particiantes potencilles. Con irilrrrras bai: lrara ia rntraiia t'barrera,. altas para la -.alicia. habr nienos pal-ticipanres
pr,.ani:iaias peio no tan pocos como cn el caso de que ic prc'scnter barreras
ali:rs p;lrii iri enlrarla y i:areras baias pe:'a la s:liCa. Pol siipliesto- el rie:t]o rle
pa:trcrlpantes potenciales es menor, cuando las barrees para la entracia v
ta nlecliia con las t,rgirni::rct,.i;tr'> (lt!r' olretrn prori.rilos o:rt .r.r,-i .: :..irr.
tos El grarl,r cn tl :tirri c:':lsten alternrtj','tis clalrs nr; ii i : i,,riLlt ti = c
sen icics ofrecidos .stable.e un icrpe crr los preclcs que pr.ie dtr ,ir-i{.rn,.rner
unl eipresa pirle eSoS bic;tr-" it SCryiaiils. t,n -astt ir.i.rCli,trjt,...l rl1 ln'-itmento en las ven:as de aves v pescado clrando el precio de la i:.:r rrc c,. "cicn:a-
A nienudo, ioinprsia, la manera contc ios prociuctos o bf r-\'ici,ils slrstitutos puedcn ejercer linpacto en una empresa exige ia'utrli;ac:,-:r: iic lirentes
humaras al igual {ue las usuales fuentes impresas. Cons'-rrnicli:rcs, proveedores y distnbuidores de los cmpeti.iores representan exceierrres rertes de
informacin acerca de las estrategias actuales;'futriras dc ltls ci:ilrclirlores,
par:.r
piten con una industria. igual sucede con los proveedores. Eilos pueden
siaCo
igual sucede con sus agencias de publicidad. Crra fuerre ini:orranre cie
in{ormacin la ccrnstitu,vr} los ex empleados. Algunas empresas acosrLlJ}rbran contrat?r rli'i:oS erri;:le;c1os provenicntes cie siis prini:i::.rii:s cc:nr:tl.
dr.res. hrndamenialmente como iucnte de inft-,rmiN'ic)u JCe!-f 3 c lt1-* ;ilnir
futuros del ivai. Lln competrdor imporranre de IBM se enargirliece eie su
reputacin .os iiogar dr "los desertores" de 1a emnresil 1.'sienrirrc es!;i rorltratando nuevas transferencias dei."Big Blue".
"lr de compras" dondc ia cornpe tencia es otra fuente cie ilii'-rii::cii.-r u.trl
e
"l
r-rrri)rtlr-lLrr
tE.,
!
t
3OZ
303
t
!
material y los mtodos de produccion clel rival. Por ejemplo, las iutrzas
mihtares de EE.UU. han contprado equipos militares rusos decomisaclo-' a
las fuerzas de eiefensa israel con ci lin de efectuar estudlos de ingeniera ''a la
inversa" y pruebas de campo. Como es obo, es posible que mttchas compariras no estn dispr.restas a cooperar para compartir infornlacin e.-clratcgica con sus competidores y, constanternente, muchas pueden lratlr de cvitar
que ios rivaies aprendan de sus estrategias presentes,v ururas. Nc obslane.
exislen mecanismos para obtener una buena cantidad de informacion til r'
perlrnente sin recuiiir a prclicas no eticas o ilegales.
El monitoreo dcl entomo competitiso es una tarea cornpleja, existen
asoectos de ste que con frecr-rencia se pasan por
alto. El nlonitoreo
grner1l
1'
LI tntomo Sencr/
funcionan en un entcmo que con faciiidad se puecie dividrr en dos:
El enlorno ecolmico, social y politico general.
El entomo especifico cie la organizacion.
Las empresas
l.
2.
Arnbos son decisir,os para (omprtnder las f'.terrs e\ternas que lrTlFacr.an
la empresa. Aunque es impoitante ser consciente de las tendencrils eaonmlcas y las polticas nacionales, tamt'in es vaiiosL) concentrarse tn las tendencias econmicas o socio cultttraies regionales,. Por ejemplo. se puede
tiene propsitos.determtnados: es un intento para comprender cuies |uerzas lmponaliles impactan lir contpania en la actualidad i'cuiiles p,ued':l'l:acerio de manera srgntftcativa en ei {uturo. Ei equipo cie planr:acion estralegicr
debe dirigir esas fuerzas con destreza y utilizarlas de inanera efectiva en ei,
Qu impulsa
al .i)mpelrdor
'-
Metas fiJturas
In todos
Q" nr*
. -y puede
realizar
.-_._-_ el compeiidr.rr
Estrateeia
ui
ios niveles de la
aclual
actulida<j
I
i
!_
_,.
competidor
:
El
su
po:icrn actuali
( ules posiblt,s mo\ imientos o rnrbios
de estrategra har el conrpetidor?
Dnde es vulnerable el
competid,-rrl
i.;a;-;iiiPresunciones
il.
:..
304
miento cli i,,rs colr:tidcres potenctales nrs rn'lpr:rtai-ltes. Se puecie conttmlar con el :,c-guin;ienlo rle lt.s ciue rcpresinten ':interitas me dlaltas r-, balas
a fin de maniener actualizados los datos ) captar los cambios compctitivcs
qu: puedan aumenlar la importancia del nvai.
. l.
El cliente.
-2. La. drsponibiiidad de materias primas clave.
.3. L rnezcla actual de marketing.
4. El ciclo de ricla de la indusrri
nantenial, deben terer en clienla que cstn tratando de iclcntific.t ias riinenazas v las oportunidades que la orgatirzacin podra capital;rtr. l:n :: rl:sma. la jcicntificacjrrn dc trport'"tnidacies ]ia drmt-'str,-1o ser ihlir ii i].irir riiiiiltr)s
equipos de pl:-6.i5n. Por 1o g,eneral. tie nen mavor pertciu ;iin ititniric.rr
las anrenazas que las cni.;rtrinidcics <iel entolro. Se pociria i.::ir,r ( iliri1 i-:r-rr
qu se nresenta rsa sitllacin, peru ln ms importante es (lri. tl "-i'-r:;-1,1
planeacin puecle tener una gran necesiclad de asesora por p:rte iirl c.,n-.uitcr para abordar este Funto
Facilidad de salida
Al comien:o
,-ic rliiri.'-:]triri
paia entrar o salir de un rnecado cietrrminacic con respclt) i i.-c ,,, r I L.]doro:s. Ei equipo de plae a|in lamhrn debe obsen'ar su jri,r;I;'r .il.!:ri:i:,i
cin en relacin con ia fa.iliciad o ja di{lcuitad para salir tie:.irs rlef..iilL-:,i
PRODUCTO FINAL
La fase de auclitora del desempeo y el anlisis po-oterior soli :rigurios cle }cs
asprcios ms especiicoi que rieri.iancl:r tiempo cr.r cl prcceso c'ie li:;nr:liirii;
rrr
cl
306
REFERENCIAS
prcscnta una lisa de verificacin Ltara confirn:ar que se ha,van dado todos los
pasos necesanos en la fase de auditora dcl desempec
Gooisiein. L. D. i;
_ulaggLizacn
ir
o ri a
del d ee mp
eryrcecge-prlpri
o{g:gpg13$q,.la-. diprensiones
riliia..-xactt. t,
"b**ir
reic..'anres. inIidas ss lonI-".'raat sui ebiiidades rnte mas iunio cor ias
onortunldades
v las amenazas exitrrias --ei traCicionai rnlisis DOFA. En este
I _--.---------'-caso, elerllrrtm-=ileo Iclu;ue el enrorno econqq' general, el entomo
cie ia empresu
u perlil estratgico v
'
'i
-'
. negocio.
\\i.
j\fcCras'Hill.
Harrison. R.
Anres de irnplernentar cualquier plan detaliado ecerca de 5u rnaje hacia el fu.debe detcrminar con precisin su uhlcacin ac'tilal. La
turo,
d
RESUMEN
fase Ce au
307
'!
(
\
?nR
Captulo once
I
Consideraciones
para su aplicacin
Monitor*o del
I eniorno
de la estrategia
Hen ri-F rc,,': nc .\nrc
joirnr:rl. 1853
"mon
etrstolnarliiL'sdil'.1n1f
A;l;';;.;,in -r-,.4',.'
ffit'les.'m.pcno..sehncenecesaricirieniijiriasl,l.."
t
--e
peno
tA
'li,.s
espFcllxl5flrC-iei'r;lr
cad:r 'rrrilrlt iCultriie da. En electc :.r .cic '\ lJ\''--i.l
-di-,'rrgencia.s pertu:hadoras entre las rnetas luturas de ia compania ',, su Cesempeo actuai, entonces el proceso de planeacin ha sido rnatlecuado, sim-
Anlisis de
;cl'ral -r'ia
cleseacla
modificar o redncir las metas, solucin transaccional; el otrc, ccinsisi<: en rrtducir lc-rs obstculos identilicados como rsponsables de la brrclia. sr,]cirir-;
transformacional. Comc acostrtrnbra exprsar un colega el"l l ci,nsi.iiilr:i Ct,
plarieacln estratgica: "Las soluciones transformacronales exigcn srilrarse de
la bana del trapecio'. For lo gt'nerril. las ernpresas tra<n (r)r,:,i:i ..r:: ,:,li
,lirccto. Srn
embargo, cuando el equipo rle pr]1s6n compara ei proclaniirill 'l-,i,gc,c;c'
en el que deseamt,s estar' cLrn ::. sifuacin actual, exrsle la ilnd! itiirt "r. rjes.irrt-'llar rrn pcnsa'nie:ilt) Cc'?nrr-r). cs clecir. stts m:cmhrtls :i i-, rr.tr' :i. :
excesji'amente p()sitivos 1. coniltillars': para pasar por alio l:.rer l:;is sr!:rrli( riva-s entre la situi'cin acturl r-ia cicseada. brechas que rn 1r.-illiii;.i'.:;t...;-,
no ser fciirs de cr:r'ar Por otra parte. cl equiprr puede obsri...lri,:,. .; cr.,ncluir quc no se pt^,:rien aerrar, lnicltras el ptnsamiento crrlr,r.Lr p,.-1iia cieteminar lorrnas para logrario. E;i cste nunto, un rc.i impcil;ini r,i;a ti
El anlisis de bre chas tiencie a ser un proceso relatlvameute
disro cie la rstrtegra Cti negocic o. cilrnclo estos ..'acros finalmente sorr
manejables, se dirige a los siguien-tes pasos del proceso de planeacin.
EL ROL
DEt CONSULTOR
En cscncrrr. rxisten
ios
brechas 3 1 I
r,.--*i
tlL.-{f-
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a:':.'.';;,
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312
Anlisis cle
bechas
3l
da
-metas que vayan ms all cle la capacidad de la organizacin para lograrlasse hace nccesario
Sin ernbargo, ese proceso nuede ser frustrante para ics mientbros del
tcuipo
Se puede generar un luerte sentimielito dc: "Ya hairiamcs hecho todo esto
anles ,y no fttncion: enionces. por cu dar btienos re.sultaclos en esla
ocasronl No oirsrariie, voir,er atrabajar el ciiseno de la estrategia del negocio
resulta decisir.o hasta que se puedan cerrar todas las brechas perceptibles.
Por consigriiente, es cl tro:ieuto para que el consullor se ntuestre firme v
4.
5.
es
ia..rllura c\rstcnte
r_le
ii:l: f)i;j i;
El resr-rltdo espe irldo dei arilisis de brccha:; t,i un plan estr.,ttllctr qr-le ttnF,a
una prc-babilidad razonahle cl xito. El propiisito de este anlisis !onsiste
.llcyar
en
la eyaluacilt de ia reaiiciad actuei a ios suecis del nraana. Las
priondades se deben fundamentar en los limites normales de los recursos
Un ejemplo hipottico
recursos deben cc,mprontt. le rse c]e lnncra ;propiada con el mocicir; dc actrvidad que se haya detenni-rado como ei cle mayr:rr retribucin organizaciot-rai.
Las iimitaciones de recursr:s no son el irnico factor pr,'r consicitrar. Lcs
elementos del cliseo de la estrategia de negocios se ajusuratt a la contPata
en ciiversos grados. Algunos se asimiiarn con facilidad en ei interior de la
empresa, su misin hrstrica, sus lineas de negocios y,-su cultura, ccln otros no
sueeder la mismo. El ar:lisis cle brei:has ciebe cr:nsiderar cada uno cit lcs
elementos del diseo de la estrategia de negocios tanto para ia dispcnibilidad
de recursos como para el auste a la compaia existente. AunQue coit esto no
se sugierc que se deben consen'ar solo aquelios elelitentos que esten integrados con lacilidad. tampoco se sugiere que se puedan transfonnar las organi;aciones de li nclche a la maana. Lo que se requiert soll attiorics clue in-rilien
tanto. los recursos di-.pclnibles como el auste de la oiganizacin. t'ntt cii,-s
heroicos propios de los kamikazes.
tt5lc.:jn'){:i(,}rle il
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mtras cie ;ornpe titivrdatl .n costos.
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314
t
I
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2 t sistemas
cr-,ni
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prodliatOs.
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fal:ricar lcs
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I
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tlo grrncie para rin,rrla o que no se cuenta (ulr rrna csr liir,.'. :, i.i:,r-" :', ::,,
eviciente :ara cen;lrl;r. r-lltnces.'l equipc. de plancacion. naae:iiiiiarfiLiri(,. ...{
desprlaz;rrra cle nuei-rl a la lase cl ciisenc., ,le la rsrrirtegja d,1 i:i::i]fj(.i ,ri. .: j
prclosiio cie efectuar un ajusre e ese clenlei-lto irrnicular dei lirr-ilt:ji.,
En ei e.lenrpit', t-l f,nsrlrn. irllirnas r1e las i:re,:lias rcpreseni..i- liriri.:s li._rblemas. El propsrttl tle pasar de un perfil c,lnsen,adcr a r:n,
r.
'
.
.
riaclo.
ENTONCE9 .-. AUAMAO
IENE LA FKECHA?
serie de brechas. Sera necesario considrar. enire otrLrS, los srguientes factores.
315
oire raciones
rnibllidd.
.
.
.
o
3I6
15oz
planes de accin
-necesarios.
Consideraciones ctave
Cuanclo se exarnina una brecha, se debe plantear en fontla reai el interrogante cic si es posrbie ccrrarla. La irregr"rnta eri realidad es se pttede cerrar esta
brecha, dado todo lo que se prctende hacer? As mismo, es posible que ios'
317
clteriircri lingi-ina,
Xn -lrnirni.-;,i".:. 1,,r, l reg,uli'ir. surge rn la plar,eacion citi,l'ti.irtcni,,
or$anrfi1:iai es l:i nrllrlra .:onrc sr- lc'glrir rljcho crecintteltl,.- Char,dltr
_!i(\l-l
* _o,qiia n
(1962 ) id.entficc clratro enfoquqs para el crccimiento que surge lr ,-ie nranera
secuenciai en cl desarroilo de la compaa;
sen'"icro.
En ei captulo 14 lmplenenncin se describen estos enioques con myor cietalie. No <lbstante. en el anlisis de brechas es importante iientificr
cules de estos enfoques se han acioptado, en forma explcita o inrpliciLa. i'
luego determinar si la eslructura actual de ia compaia es adti;uada para
ejecular de n::.ne re esit,-'rs ese tr,fcquc conlr-r pile .del nodelo-dr.'la csirairgia de negocios. En otras palabras, se ajusta la forma a la funcinl. Sin este
ajr-isie, resuita bastante-irnprc''babir que la organacin pued
phn.
lrner e'rit\l
con su
318
Planeacinestllg.ljprgglsuia_gs!98
iucro. Por ejemph. Regis Universit,v, una requea enttdacl edrcativil lesuita localizda en L)enver, estuvo al trorde cle la rltine
financiera cuanclo su nuevo presidenre i'io la necesidad de llevar a ,:abo la
pl:rire acii;tr estlatgict. El an]lsis de brechas prontc re"'el clue su segntento
colltiin de tnercado, los recin egresados de edtlcacin Secundaria, Se encontraba en decacieicia \'Ito se incrernentara en el futrtro cercano. No obstante,
la biecha se poda cerrar nleditnte el desarrollo de un nuevo nercado: edtcaciri ,aia aduiics. iiegis ciesarroll una estrategia de niciro de mercado
cione s sin nimo cle
319
'a
chas, el equipc debe clesarrollar iln diagranla cle quin. c1t-tc 1'conlt' rlit-.r
cada LDN importante cn el mo.clekr de la estlstegia del neg,t.,cig, D(l'o ricr
existe ra:ri para reexantinar el "pol que", eS decir. las razone s dc ll c:'li-:tclcia de la comPilia.
A QUIN?
{Corrsurnidores
QijE?
Necesidades
tl
productrjs
ct
cJ*:i
c,.ir:suniclor:
sevicitisi
altamente exitosa, que implicaba separar a los estudiantes adultos de ios rrs
de edtlir.eneS. Cluienes tclldall t Sr'I i-tletoS Se lios. Y establecer progranlas
Cacin aceleracle palit oblener el ttulo, en Centros Conltlnitai'ios. cerca de
siiis elt donde se cultcentlebat'r negc.cios. Este cierre eslratgico )' exitoso
cle la Lrrccha ie perrniir a la colnpana incrementar sus inscnF'r,:iones cie 1.000
estiic'liantcs a tn;s cir:8.0tl i fntr un sttperr,it anull de pri-sriiluesto.
pcsar dei enonne ,v costoso esiuerzo para lllejorar sus ltistalacil'nes.
cnot
(Aoivades. tecnqloaas o
mtodos de ventas)
esil-
blecc durane el drseo cie la estrntegia del negccio. se puedeu aplicar cle ina-
Et rnodelo
L-a
"Y"
sencilio mocielo
do en n comienzo en el captulo B Fonriulcin de Ia nlisill. Durante la
fase cie formulacion de ia misiii ,1el proceso cie planeacin estrategica alicacia. ei equipo de planeacin eiabora una cieciaraci(in de ia rnisiriri al 'rtrilir
este modelo para ciescribir su luturo deseado. En ia lase dt anilisis de bre-
el equipit lrace sus cotxparaciones .olt 1o desarrollaclo dnrante l fn.iul1cin de la misin conlo forma cir er.aluar qu tan le.ios se haiia l i illJ fu in
mislcn general. Las LDN pro)'eclarlas se deben conparar con ca.itl LDI': :l-,
el rreg,rcio irctual. Ce iai marrra qlte el cqurpo ppeda deterlllinar iLints,dimensirnes se hiln rrodificdo de ias res. Cambiar slo un L1liL,..Iisl,,rrl
(con quin se hacen neg,ocios. que se vencle o como se ef ccttla ei r('qocrr.)
acaree minirncs riesgos. lrloCilicar lasdos dinrensi-ones a la.r'c:. !'i:.''g',-r'1
ms riesgos 1'. en la mavoria-de lcrs casos. no es pl'udente. U canhio
in
la.'
32A
"lli:t'4"
El nrocleio ''Y'' constituye una evaluacion rpida para iclentificar de rllanera conceptual una brecha potenciai. Se debe utihzar con el propsito dt
determinar problemas potenciales. suministrer la dicccin al equipo con
respecto a las reas que exigen una investigacin adic;orral y" ay'r.rdarle a planeai la reduccin cie una l-.recha potenciai. Esta aplicaci:r se anzriizar pr-.sterii'-rnente en e I pre sente capitulo iunto con las formas cle cerrar las brecl"ias.
N-o obstante. el equrpo cie planeacrn debe tolnar precauciones para utilizar
esla herrrmienla con sumo cuiclaclo, debido ar que claramente existen situacit-,,res en las cuales cambiar una sola dimensrn podra signiftcar un desastre. mientras que hay otros casos muy especficos en ios cuales modificar de
rito. En ocasicrres
lcil convencer a otra persona de que los carnbjos scrn menos trr.Llmticos
de lo que en realidad son. El rol del consultor es decisivo para nlai.)iener un
anrlisr: cLririarlrrso v Lhiert,. riue c()nduz(l a i.i ap.iicacion <lr un huen.ritcrio. Ap.li1 i:l rlodelo "Y" al plan de Epsiion sugiere ia ionra comt' rcdra
oc',llrir jo antericr. El plan ile cstrr comparil: implico taml:iar el p.cduct,:,
(qri) r- cl i:rercrdo {a rluin) -de prodilcic's iir'ntific's para i:rofesior-.ales r
electrodcimsticos- r' ei enioque (crno) -pasar de ser un lider cr tecnoloEi:i
a un prc",.eedor a ba;o cosio. En coirsecucncia. la Lriilizacin clei mocleio'Y
srigiere que adoptar el rnodeio de la estrategia del negocio de Fpsilon impiicaia un alto grado de riesgo, an si los dems eiementos del anlisis de
bechas ro plar:lean pr:cblenias seriosAs mislno, rxisten situaciones parti(Lrlarcs en la-< r:ua1es ci pruducio e:
de tal calidad, ei nercadc se encuelntra tan preparacio y el nuevo sisterna de
distriburin tan a.r-rstarlo. que es posible modificar las tres dimensiones dr
manera simultnea ,v an as lograr ei xito. l entrada de IBM al mercado de
minicomputadorcs a firrales de la dcada de los sesen'.a, con la introduccin
de su PC. es un ejempio importante de e,ste tipo de xto. Un nuevo producto
(i-rn computador personal) se rtrodujo en un nuevo mercarlo (usr.rarics indi,
r'"iduales rn vez de organizaciones) mediante un nuevo mtodo de venta (a
tavs de almacenes rninoristas en vez-de utilizar .apr.r.rrturrt.s cle ventas).
De nuevo. un equipo de planeacin en actiiud de alena puecle estar en capacidad de descubrir este tipo de oportunidad independieniemente de las advertencis que presente ei n:odelo. Estas sitrciones son bastanie peculiart:
-mas de lo que acimiinan ios campeones cie nuevos productcs rns entusiasnrar-Iera simultnea las tres dimensiones podra ]]er.ar 1
es
lqtg
321
El modelo
"Z"
ilustra otro nrocelo utrl (el modelo "Z''). En ,-':t r,riit i Ltt'
cTasiflc a los clicntcs r':tricltr,it''s.ic ;r.ut'rdo ion las misnlasd": i,:i:,'ir-',-'.-*----;----+r<'
riGT acruales;'nttcvo={Segiin cl merr:lelo. existe menor riesgo clr iCltcr'ttini
En la ficura-,i
-iry
IJ
se
prodrictos o sen-rcios actri.it,s c{.rrsurriidotes aciuales. i:i sig,uie ;:t,.: att iilrtilnitud dc lirsgo es el criac'lrariii: l- ii'r'ndcl fJroCitctos o sen'icii s ;cl'.i.1':s .t
clientcs nuevos); ie srgite cl cuetli:iric 3 rr-encicr ntlcvos tiocirri:t-'s L) ser\1'
cios a clicntes ectu1lcs.j. Fi lns t-ii'sgcst-r es el r:uadmlrtt 4: r'e:i,li:r nllL'\:os
toi?iru.i;brgii=lior:ii:
Consumidores
o clientes nuevos
Cuicirante 2
Produclos o serricios
acluales
,t{
Cuaclranle 4
Produftos o servicios
nuevos
modelo "Z" de riesgo increnre ntado lo desrroll John i\1. 5imonds de Marlin-Smonds Associates, Seanie
r..ic ios aclrales" en un corienzo apartciii er. ".!-tt;tegies oi
.'-i2'1.
fi;o
$ir5,p5.r fic'lsrr.5tptcrrbei-October, i?(1, i:.:' ; I
Dirrrsitrrtion' rle H.l. Anson tn
El
Figura
(,
322
Planeacin
estratgiltqlkllla.
Anlisis de brechas
9u11 genela]
contui-
mecliante las LDN. Las enrpresas tienden a ser ms eritosas cuando opcran
con panes relacionadas o interelacionadas- Las organizaciones que cllentan
cern-lneas clr rrcgocios que s _jusi"rn a un terna comiin lienen Llna gran
posibiiidad de lograr una sinersia a trar's de las LDN.
Curno se olrscn en el capirr,rit 10 ucitc, ta aei rlesettpc'i)o, negt;cios ..liirentes poseen grados disiintos de clificultad cuando se lnician y se liquidan.
323
nancieio.
324
325
es
Existen n-rltiples fornras prra ce rrar la trechil cntre iir crndicrn rctr.ral de la
organizacn 1'la condicin lutura deseada. Por lo general, e, tas opciones se
encontrarn bien sea en un:i catt:ona cle crecimieno o cte eiitncl:e rtitr jtltt'.).
dependiendcr de la relacin eritre la compaia actniri v su I'uturo deseadci. Si
el crecirniento resulta nececario para io.o.rar las melas ciel cliseo de la estrategia cie negocios. las cfcrLrrr.s son lr erpansron intema, la pucslrl en mtrcha
nes -con desistimiento. eliminacin por lases, reduccin gradual 1' retomo
complt to.
,
fn este punto prrecic sr;rgir unr ditl'icn )-a {-iue los rrrit'nib:s cltl ttuiptr
que se encueitru rerlizalrllo rslirtrzi;s cirieutrllos a l(-rs rcijrrs t, a la Drctttcin de sus r;lnfos dc utlriciad ptrcibcn implicr:icr,cs c]r srlr-c re,rs cle r'e ;pons.abrlidacl. En 1o pr-rsi'bl,r, el r.oirsr-ijtr-'r di:['e trai:aiar !n de reconor.,--'j
mane'jar esta tcnclcnt:i;i. ]-i. cr:ncelrlacirin en c:ie i;rtbienra pue'Je st'r rrttl si
no promlre\ie ia deshoncst;riad o el abuslr, pucs rsa puccie ccntrillulr a '.lll
cc'tn'r-llc'tuist. posiari(.r -on il :iln. tl ru.ri scio --trcde dirse <t'n un:i clLenci
honesta en la lactibil:dai,'' el cieseo dei pian.
E{pansin
inrem}
11y
debe existir la necesidad de irciqr,ririr los productos o senrcir.s ofreciclos 1' -sr
dci.,e
iic
:,iiri-reat rorr
rl
riesgo.
326
la
in.
327
328
lo lnrslilo que
o Wal-}i,llrt para
o.'ione:
p.ara
,\icmi:l:i-
i I :r'r\ i, l ' r
Ei;ltrboscxs:..
laarlrenAfrlparxunaur,erriz;rcii,i-r
bajarLr),ios.
l,j,Ji.-:.,.,,
nauna oportunidad a la otra. Kanter (1989) presnta un modr\r irlii-r,r'
ni;ncrc:l:1enpL.s rJicirnale: de este trpo cie alianzas que ei iccirri ir)tar:sado puede consuhar como recurso adicional sobre est.e imporirirrtc te lir.r.
nejar sus repuestos pcqucnos con el [in de prrrport itlner rin ]Tlt
paa
E1
crtic
iu'tt r rll.r,
l,lrl;rs
la brech4
deiren consicierar cuatro rcticas altamente especlficas para (crr.rr les brcchas existentcs entre ia conciiciol-r actual de la clganizacirin ) i
'-lseatia.
cuarr,jc cl ec"liL,.o tle pliineacion idenrllicue arueiias eue nccc:;1.;t,.'cir:ii v
cuando el plan se encrrenrre con claridad en ias forn-ias de crccir:i,:.lrio.
1. Anrpliar el marco cle tiempo para cunrplir cor"f el oberi."'i: Es!".. ttr.ica'se debe considerar si la asignacitr de ecurs,:s actul es. ;;ru;r:ltlr
v sr log,rar e-stas mclas agresivas tomar ms tiempo clel iniri!n:e nLe
Se
329
de
plancrdo
2.
cl uslliino.
oportunidacies para las alianzas estratg.icas se hacen cada vez mayores a rnedicia que las compalilas bnscan re,Jucir sus sen'icios de soporte que
no tienen valor agreiado. Por e.leniplo, Commodore Contpulers cdi su
funcin de servicio ,rosiventa clirigido ai cliente a Business-Logistics Services.
una subsidiada dc l'eclerll l:xpress lFcd Ex)" que proporcit'rn una inea'de
rirdr ias 24 horas a Ct,rirrrrotlt,rc. Si ci Lclrrii.lutadr)t dcicirr,,it rlttesita ttn
La-.
Reducir el tamao o alcance del objetivo. Esta tctica se aDlca cunla ',isjn es apropiada pe ro los objctir-os ntenores rr .,ri l,)f c lurlditlcados son ms realizables e implican menos riesgo
Reasignar recursos para lograr ntetas. Esta tctica es aproi_-riadl.si i;s
rri:is se pueden lograr slo al reagrupar lcs recusos existr:irtcs iiu:
se han diseminado excesivamenie.
c1o
3.
4.
330
331
mayora de ios gerentes v del personal de planeacin interfiere ci-'n ia iricntlficacin \ respuesta oportuna a esti.)s reveses. En efecto. unii it;r!-:i.iLristr d
constante de la vida de los negocios e s la "trampa de la expansit.rr'. I i l:rr;.ls'it.
1990), la creencia de que "cLlant() ms grande el nrercado, sirl'n--.re S-i.:i riijor,v mr brula ciertamente i.runca apuntar iracia ei sur'; es cic,-'r. r" rr-,i) !'t{ cin de que no existe un iado negativo para ningn mercaclr,. :)ri.r.,,- i.,. 1,. r. i.
industria.
La anticpacion a
las
dose ;l
1o,.
muchas r:osas clurante el proceso -1a menor cle lis cuaics poclri.r ser el s'.trgiruranic cle Ll1-r cr-mr:eticior qrte planr'a amph:ir sri ]--,io.-r partictr-.rtcion ttr cl
me rcido- La anticr;actn a las jugadas tie] oilc,nenr-e ie permite l equipo ie
planeac:ftin no sk-. icientificar le condicin iictiliil. sino antir:ii,-arse a 1.r :-,iturcion del mercacio que se pueda presentar en el iuturc-'.
Port.er (l980. 1,-185) hice nfasis en ia iiecesidad de pianear la estr;itegia
con cuidado alrede dor de las realidades competitivas. Ivlor-ira a los encargados cle reaiizar la planeacin para que se anticipen a los {actores importantes
dei najiana.'; reclca quc se debe esperar una reuiliacitr. Ast mismo. instru-.'c a sus lrcl,:is en ls tcticas necesarias para etrfrt:nllr caia uno de ios
di ;ersos clesafos pctencia]es.
,.,
lr,:
qut !a:i
(.i.rir.:,r.:itr.
n(r,-.(--.ir-iu
La reduccin de los mercaclos exige tcticas de reriro o r:tluct.in planeada del esfue rzo para mantener la renral:ilidad y liberar rei.ursr)s iie in', ersin en mercacios ms prometedores. Las tcticas pueden ser qraciuales.
como la eiiminacion por fases o la reciuccion graduai, las cualrs Li-isLruten
una seie de mvimieliios p"ira tli:r:rinuir los g,lstcrs generai(: \ i,,u::itt lr)s
con las \enta-s decrecientes cotr ci pr.;p.'rsito de irlanlener la r.e iir.iliil:ti1 r:ri
el mercado, siempre que sea posible . Cuando se presenre la elirninrci,.in por
fases de.una inea de productos, cie manera simuknea con urla esrratrqia rie
crecirniento general, se presenta una oportuniciad unica. Lcs rc,.ir,.os-humanos, fsicos v fiscales comprometidos en ia LDN que va a pasar ptrr rl
proceso de eiimlnacin por tases se pueden translenr de manera cuiciirlcs a
una LDN creciente, recjuciendo en consecuencia las prciidiis,-ios isr:cir-is
de empieados y la desorganizacin.
Ei desistirnenro de iineas rie ncgocios -su liquidacrn- es nriu tir;ni.rirco. Aunque este tipo de moumientcr puede c3usar gran.ir:c:il.ti:.r,-irrn
intcma, podra significar una yent?. mientras an queden recllrsr)\ i,aril '-ender. sta puede ser una tciica astuta si las barreras para ia.irliiiri rc,xro
aq'.reiias debidas al capital invertidc' o a los contratos de rrabrir,., sor ini-ry
alms, convirtiendo la eliminacin por fases en un desast.re potencial, romo
'
Anlisis cle
'"""'-
llbera- en fctma
rielrtc' tarribin
Psvchoro:."'::,::1,
Itrc ei caso c1r
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corrdicioncs
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i.=,.1.i
si
rrnenracin hacia
cainbto t-Y""-1,:,
la preguiria planteada
csttltiardel CEO.
el
con
un rilero o
mayor cliritlitl
o se clebe .tlntratr
relaciona con
o*-d.':;
'fsie pers('!r'lr rt'td:^t::t:
ir*..r." de enrbi,' o,'. o \r(:--l
., i. .,,*..,.-rc:
ncsg'o'
lntlcpenciicr'temcntc "t
i;;;;;;Ju r't.lu cl
",,"r"rl,o.resl"
::,1;;:;;
^l'-..i,,
flru:T,S:;;:l;:Tl.;l:::j:*.r:rx;:'i,;:;r;l';,r,,;
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el anrisis de brechas
t"t::^:t^":3t:.x.uiir:ilq.r.
rtrntinuar
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de ,r'.I"r,.*t^
al
lleve claramentc
qu suqa uno que
l(
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\
('
(
Anlisis de brechas
'1.2.L
l,
2.
Desanoliar pianes de accin para llevar el plan eslratgico cuidadosamente definido ai nivel operativo.
Desarrollar planes de contingencias para preparar ia organizacin a
fin de que se ajusre a los cambios potenciales signrlicativos en el en-
*EfERINCIA5
EstoS dos pasos importantes se presentarn a continuacin en la secuencia de ia planeacin estratgica aplicada. En la figura l1-3 se proporciona
una irsta de venficacin para comprobar que se hayan completado los pasos
Eadaracco,-|.1-.,Jr.
335
Press.
)n tbe
Kanrer, R.lvl. (1989)..Becoming PALs: Pooling, allyrng, anil linking across courf''ri: s
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Conrpany.
Porter, \1.E.
(i980)
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Forier, M.E. i i 985). Competitive advantage: {reating arul sustaining supetor p*rli.,mi;:nc*.
{honrsett. M
C 199C) Ie
veritiad,:ffiJf;|fdos
necesarlo$ a partir
RESUMEN
ffiAiffitual
fficare
cerrar
general, las opciones para cerar
de la organizaein. Por lo fneral,
-
amplia
:,'
'
I
l,
336
i,
t,
Captulo doce
adin cle los planes
de accin, en forma horizontal
y vertical
Llrr Ce los na1'ores d':l,rie
con!el.ir unr rrrreva idea.
Walte ,ij:'l;lkr:
Ph:.'sics and
'.*:t
:::
Poijjr.* i,:7
integrar como un todo. En otras palabras, la printe ra talca consr5tc crl ricsarroliar rn plan operativo especifico pare cada elernent: olganrz;rciluill. kiego, ia scguncia tarca es inteu,r';ri.'s c{rnrinuarr}r'nte cn [ormr hcli.tir.i
Antes de desarrollar lcs planes de acin. la organizaci(rn nccr:sir r.ic.telminar pnoridades. Entre los interrogantes comunes se inciuyen los siguientes:
,..,rii:
(.
??
la atencrn ai comicnzo de
ia
t.
2.
3.
raznprincipal para amplar los horizonres de piancacion ( por cje nrplo. a cinco aos en ei futuro) cor-Isiste en dar ala organizaL:in la posibiliriad
de urilizar el tiempo para tomar ventaja. Ello signrfica Qbr- ';tu i"'l; i;uldc "''
debe hacese durante el primer ao o los dos primeros aos' A tl'gldo' los
gerentes agresivos. hasla que se les orienta en otrG senrido, tlatal-l Ce hacer
1-a
Con el fin de evirar lo anterior 1'el desequilibrio y la crecjcnte positriliclad c1e fraca-.o resullan'.es, el equipo tle pianeacitr debe estaill'.cer ias 'eriindes a travS cle caclir dintersin de su plan e infoin:ris con llaridad a
cada gerente que tenga Ccrmt) larea des..:rOllar un plan tle accion' I-os tri;il-librs rlel equipo de planeacin esl:elgica tambin debcr insistir en la cllldacl de sus trabajos asignados Ha--r' que especilicar de manera clara y ccrn
1''
vertical 339
humanos. {lue iiene experiencia c,:nsriierabic ct-i cl desarrcii$ (li cajii)s ,"}aiies
de ncgocios, Ll rliferencia ms importante ei') este caso es qile piie Lic irrb.'r
algunas nll(:\'rs l-DN asignadas a la UEN con las cuales c:asi rlo txtstr lrr:iilirridad; de hecho, prctrcamente no hav con:cimiento de ellas cn locit i {,')1g;rnizacin. Esl:rs sort las nue.,'a-. LDN clut sc ilc:.arcllarL:n al.l ,:1 lri,l:r'rts,,rltl
plilneacin estrategica aplicacla. La elaboracicin de lc''s piar'::s d: -re!:'.rJi'.rs, ti
operativos p;,ra ,.li.lra> LDN exigir una calltidad razonable cie Ln','estli:ii.',.
por parte de iiclucllos indinritos a quients se les asigno la tarr.a
No obstantc.:urtc un 1:roblcritr cr cl elcsarroilrr de pl,,n,l: t1]rt'; .i, .:.
de negocios para empresas que ;n se encuentran cenlraliz;.das siti r.ii titrLtcturl tipc L)EN. Por lo regular. resulta clispenclioso exiril ,:l .:af .ir ip.,yo existente cn una compaia que asumff la ierea de ctcar pir^nes oJicrr.i:i','os
detrllatics parir irs dcr'i(rtles iiil. stlrjan a prltr del rocc:.t d, ti;'r'r.t' :,'t,
estrirtgica. iucrii tje sris Ceniit respon*ibiiic.l;rdes pcnaantntcs. L* t.. -.liii.icin resrrlta niur-"'lida cuando se involucran rre\';as LI)l{ qr:e rr{rr:ir':r'r;
bastanie irr';cstigacic)n. La utiii:aci.n cjc agrr-ipacin , 3 ilic'r:.is i:,irl r'>lt
prrrpo..cil.ii, iiili pr cada LDii *ianio prirra i?rs exislentes cclirc 5im l: .irvaF lunciona bastante blen. Esas agrupaciones ,ieben estar Lrfesidiiies por
Esan'clura Funcioal
plan de accin.
Estructura Simple
it-'*tl1l:l"u'rj
Ailnrinisircin
consuitar la representacin grfica de'las UEN y otras estrcturas Lrrganizacionales tpicas.' {Fiamholtz, 1990, presenta un enfoque sencil}o y potencialmente tii para comprender, por una parte, la relacin apropiada entre estas
djversas estructtl.t'is de compaas,,v r:1 desarrolic y la magi:itucl organlzactonal.
seg,Lrn ioS lltgresos anuaies por yentas, por 13 t)tra). En r';eneriri. ,'at'io un dt
estas UEN cuenta Con una infraestructura, irciuida la funcrn de recurso-'
Direce
ejeculivo
---_T__-
d.:lr.y'oj
,i
.
. Litrt arlt l-,ened]-i
j42
(19801 indica que las dos actividades principaics que se requiercn para la sr.rpervivenr--ia de la orgiinizacin son 1a evolucin cle un plan cstratgico y la
creacion de un prc.tr:eso de nrarketing. Este proceso sicmprc clebe delrvarsc
dei plan estratgico ,v reflejar las decisiones de ia empresa accrca de cules
se
rst icos:
l.
2.
3.
4.
vertical
Selntentar
;t
seleccin de un mercado objcrivo inr:lica idenrificar clara 1- derrllalamente a los clientes notenciles cuva-c necesiilCes r.tlaner siiii-cf:ir{.; ii i-r. -
sir
segmentaci(in y ia subsegmentacin para determinar qu prodr:ctCs il.)n $rs
atracti\:os 1'prometedores, v cn criies segnenios o subsegnirnt,,: .j...1 iil|1- rido. Por ejemplo. en la industria bancari. citicorp. la cnticlad l:il.: ;i,rriiir tlr
5 $c<11CIO en Ntrrteamerira. SentCtiitr Sit mcrClClO fn tres ct',.;:, ,: .: ,!:,11,,.tanies: intemacional, institLrcion;rl ,v inincrist:. Dtrto de t;,-|r s!:;r-:.r.r:ri. \.
lo-t oi'ersos substgtnctrtos cn lr.rs cLi.,ie. -c p'irde dirriii (ii..i.i 1.":1 1..",:lr.-.
vaiios productos que pos(en atractivos e{istinios, Con el fin de r.ir'{icar ja
MERCADOS
se
deben iier,ar a .i:r, e n las prinreras fa-oes de I proce so de plat'reactn estrategica. vale ia per.la rccapitniar los puntos exFus.Ios pr-,r el rulor actrc de esti:
primer llaso e!-i el t'oniexto de su posicicn generai. Kctier hac'e una cliferenciacin irnportantc tntr oportuniddes d:l entonto y arganizaciona}es: las
primeres se cnr.icrten en las 1tin-Las sio cuando existe una correspt'rndeu-
cia cntre las optrrtunidadcs quc la organi:aciort aprovccha )' sus \"ertta3ts
compelitivrls. En otras palabrzrs, hallar oportunidades en el entorno qtre
sean.irxonlpatibies ccn in que 1a empresa hac.: mcior simplemente es tlria
prciida.de tiempo: pe rt'1. si las ventajas coi;]petiti\as de la corl.paa -.ltpern
las de sus corn:etirlcres, ia empresa tendra una t"entaja diferencial sobre sr-rs
rjv;rles. Por t:rnir. prrra psilon Conrpanv (ejemplo presentado en el captr.rlt-r
I 1) no fue iltil determinar que exista una necesidad de mercado para ciertos
tipos cle elecrodc'rrsicos. deliclo a que fabrir.'i-.r o corrrercializar es!os pr{rduct,"rs no cJnsiituia-.na de sus ventajas coltlp.lriivaq De otta pattc. si iii
conrpaa hubicse cleterminado que exista una proftinda nccesidad de con-
^",
tar con algut nuevo instrumento clentilico en su mercado existcnte. sc hubiese prcsentado el caso ttlntrario.
estrategia d.-1 neqt,tic. 1'aitdiroia del desernpeo, lcs ('uJS pasos en el anlisis de Kotler son aspectcs decisivos de la ase de integracion. A pesar dti
a
JA
)
lneas de crdito
F
lJ
f
o
o
c
Tarjelas de cedio
A.
[tc., etr
44
-o
^
^
Reslaurante 24 hriras
Ciub de la salud
t-
z
g
!
Precio
J
g
g
;e inns
ilcl (':r'i;1cl*-'
de mercado
cliente s
comercral en su or--g:l
Tamao de la habitacin
U
B
Piscina cubierta/descubiena
Etc., etc
Figura 12-3. Bed tipo nivel del cliente/necesidades del cliente para el segmento
viajes Ce negocios en !a industria de hospedaies
:Lli'11a. .- r.t:l-
.,-:lai,":',. S,:
ln funcin del nivel del cliente
realizar redes similares paiir trrnlao del cliente,r'-rso 1 . s]'",1 r'iC
anlisis le permiten rrl ecluipo de planeaciri1 6-;ic.ir c,,'il i1i'ir:,cincc esti;r'.egrr:r dt mercacio tiene nr1.,'c,r pcsiltilr ci:,r'i iil Xrnirai
las
nl'rvrs I Illi'
5i .r{ollsicierar 'i
se
-d
(
r(
346
segmentos cle tnercaclo y ulla concentraclclil intemacionai enormementc reducida, a er:cepcin de sris esfnerzos instltlicionales i' minorista-s luera de EE.t U.
de integracin de la planeacin cslreiF,ica a,'iicacia, el cquipu
de planeacii- debe idcntificar con ciaiCd cul <]e estas estratcgias de lnar-
I-n la
fse
zacit't cie
? A7
Q.ue e:lrrS
i,llN. posteriomiente
vertical
Grandes estrategias
ducto copado' del rrvai que compite con base en el precio-- o puede
dcsarroilar urr prodllcto irnico que satisfar las neccsiCades de uiecado ha-sta qLie sus cc;mpetidores lo copien. El ilesarrollo ric ias "ofici:ns para huspedcs' que pernriii a los hoteles c,frecer suites, no simples habitaciones.
representa un eje npio de un produco nico. Ento'ces. tettdra clue determina.se en que lugar se consruira (silro), clmo s. hara la pubiicidad (promocin) )'cuis seran las tasas (precio). Es necesano abordar estos tipos de
prguntas detailacias
Or:":ldu LDN
nueva.
de coptrol
Finalmi'te, ,se ciel-.e drserlar )' poncr en prctica un sistema general iie cbrntroi de marlcctlng, cl cual cicbc incliiir rin sisterna de planeacin ,v control Ce
mai keting, un sisterna cie informacion de marketing 1' un sistema de orgirni-
l',.i
sprir;t,'en aompirt{ncia clircrt;r cc-n Al.kr. ofrecen sci,i!ii,tr:ici,r.lco de larga clistancia iig<iarnenie me.iorilcio a un preci,-r !,rr rao(Lr rilr:l_
yor y han crecido de manera considerable desde su fundacrrin
"
r(
((,
348
+.
i.
lir5r.;rt innzonlal. es ciecir, adquirir o lusionarse con una,organr:aciiin simiiar para reducir la cornpetencia. l_a recienre oleada de
usioles y arlquisiurones elt las tndustrias bancaria y cie transpe,,tc
veical 34g
l. Desisimiento, es decir, r,ender por completo o cLrt ar ci'finilir'anre nte un segmento de la organizacion. El dcsistimieilto i-ir i:jir.:ltrri'5
Fund Insurance Conrpan\- por parie de American Fx;-",. l;.rr;-r::ai-ii-r
en el captr,rlo 3) constitu)'e un e3enplo de este enloqur.
I2.Liqtridacin o venta total cie la comnaa de acuerd' ccr, \l:i r.;r\'(.1j
iangibles y cierre definitivo. Los ejemplos son tan nunirLr)srrs \, Llt)1
pcr parte cle Chn'sler. son ejemplos cie esta grirn e"rraregia
Inttgratijn vertica], es cecir. desarroilar una ed interna de sunrrnjstro i.intrracirin ''-ertical ilacia arrs) o desirr,:liar un sistctna de di;tnbitcit'n ittrrti. \lilc aertriLlc inas !i. tomliira rtrs Licuitrios ltnales
{intrqrltir'.tr \ t'rtrr ri har ia arlrlanlt , L:i a lr:ri:ir.icr .le Di,rlit
Peirrilrnm (-)i ;l?.!.rc r-ic ,\r,roco rrs un (-jamplo (" I iniegracrrin venicai.
mientras qne la adcursrcion de Kent*cky f,:-tcci L hicltn pi:;a Hnt r,
Tar:o lteii por pane de I'epsico cL)nsrltult ir', eic'mpio de int*gracin
espcllr.i..
Zonl1ll-
B. Djrersjfirzcjn
ductos dr la
9.
'
empresr
i:
t
,..,-.:- .. -*-J ..-,
ru.,'{lnLirr'i
anili o rsversar las trnriencias neg3ti\ras en ias utiliria^
cies nledlante una variedad de metodos de reduccin de costos. Dacra
J di
7 joint
5,rri
ccmblnrda
'erricai
tist,).
4
s
.c.
EUSDSSNIT I
CUADRANTE ?
el f,rsraadr)j
Crecimiento toncentrado
mercado)
lntegracin .reticai
integracin htriiontal
Diveisi[icacin concnlri.a
Desistimiento
l-iquidacin
zg
CUADI{ANTT 4
=
U
g
C
3
F
CUADRANT 3
Diversiiicacin ccncnlrica
Atrincheramiento
Diversficcin
Dircsificacin concntrica
de conglomerados
Diversificacin
Joint venlure
de conglomerados
Desest;ririento
I
Liquidacin
+Fuerte
Dbil+
POSrcrN COMPTIl]t]A
((
5O
nrcnte l()s plarres gencr.ries rlc aci ic'n \'(ltical, tiene -rarticulur ir:portar.,ci.r
qlle se comprenda y articule con claridad una gran esrrategia cohercnte. En
la ligr.rra l2-4 se iiusra la reiacin entre la gran estrategia gencial 1'dos laciores adicionales: la tasa de crecimienro del mercado y la fortaleza de la propia
p'l-(lcj(ilt cc)miretiti"'il de ia organizicirlr-r. Ltnr \ez qlle Lt ccimpaa se localiz;l
en uno de 1os cuatro cuadrantes de la rratri;, :e hacen er.identes la"s gandes
csii"tiegias lenerales preferidas, es decir. aquellas que presenlan el menor
riesgo y la mavor retri]-'rucin, por 1o menr;s. segn io que afirman Pierce {
Robinson (1991). En cualquier c1so, ia illatnz pruporL;w^ra ,,rr ii,i,lla .nvenjenie de iniciar un anlisis profundo de ias grandes estrategias generaies
de ll emprese v su con\:eniencia.
el crecintienro piaireaclo,
351
etc.
des [unciorales.
El proceso de inte1racrn calnhia en fornta consideral--le r;. l *35q iii
tiempo. Dur'.rrite el prin:er rniento cle la oreanizaciiin ci;igir-io:, l.l i:,ji,, {;rr r,irr
estratgica a..iicadc la u-rtt:qla,-i,.rt rn) a;lrcnLidr: inrplica it lri,r-, rlr: rt!.,.t .,
NCIONATES HORIZONTATTS
ios pianes cie eccin 1'erticrl que inrpiicrn las LDN. es nc,-csari,.
desarrollar e integrar :lanes de acc jon para ias fi-lnciones rsuales de la organi:'liic,n. Por io general. este iinso se prc-icnt;r despr,rs tle qr-re -.c iian clesarroilado los pianes Ce accion \ertival para las LDN. En el nrvel lune onal. los
planes de accion por io reguia dei:en incluir planes flnancicrcs, cle i,entas
;
maiLeiing, de ret-Lirsr'rs lrur:lanos l de capitai. ic. Conrintrente, r.s!r;s no st:
-Aclcns
e1e
'
cnlpeirr por los recursos limitados con ei lin de lograr sus objetr\os. lograr
.,-
iO:..-ieiI,i. aairuiLF-an I,,rntl)rCI'lLitf :i L'fi_,ii:s,,:, lirj trtt,i,!ir.i:cin'r'a pcrcibir r:re 'ste imi-rlrc;i ,leter-niinu-ia:ir,-:r,al;ii:r.i;:rl.::. irr(rris\.,:i.
cronograinas. ctc. i)e,spucs de que los gerenies operatr\:os e rr i;,ra ,,.riri|A!:rs
alcan:aii esie tiiir:1 r]e tr,i'ti r-(n:i!\I. ci.lt ii,..ucnrt;l f.l i(:It.,t!].ir"l: ,-.: l:ti-]i,,-tduos qite al)o\ri r, pft.ut.r,. con L\tlttlsi;ismo i ltl r:.,llt:an i t.il,. ;.i .r .,_r:_tit.l
de planeaCirii-:
pararealizar sus laL,i:-s cotieiinas. Eilo crea un conrexto ralrr ir: rti;e reaiizan y esirlblc( e ('on clridrr,i sus priorid-riles recursos \" cr(rncsj-inr1-
lasrccionesvciirc,,\ne<pl{)llri('stassoneonsisttntcsconlcquil.,..,a..,,,_-_.,,.
cin manilest que ceseaba ser. Este cheoiieo priede revelar l.r :rtr.-i.slrl:iri iic
real;-arunl aclr;r,.;, :r f)r:rt'lir,r'e lo'v.iir;r-us, 1; crrltura. ia n:r:,'::.i r r :)r,,tirlo estratgico de lcs negocios de la cmpanra^ cie nianera que trjrj r,i i: nr:;rnr:s
se
ge
nerales
tl
352
Asignacin de recursos
Realiacin de publicaciones
Nueslro nlasis se la contentado en la nrriernizcin de los sistemas
Los ptlines funcionales se integran entre s -r"dentro de la crganizacin rncdiante L, l)rctica tradicional de 1a asignacin de rectlrsos (distrihucin dtl
presupuesto) ertre las clilerentes reas funcicnales. La tran:'ferencia clt la
pianeacin estratgica aplicaila hacia dimensiones a corto pla:o consiitul'e el
proceso en dos pasos de la planeacin y la prestrnuestacin luncronales. que
sencillanrente son esilectos dllerentes de Ia asignrrcin cie rect-rsc.s. L prueba de la efectiviiaci de estos aspectos es ri graciu etr cl ruai slr','en de apo)-o
para el rrrodelo de la estrategia del negocio. Si ios gerentes responsabies de
las cliversas rtas iitrcionales ccrnprenden 1' allovall l1s ri,r'l"ls c<trilgicas.
sus respccl,i\,os plar,es fi-rncionales detirostrarrn csa iomprcnsiot] ,v apovo
Antes cle ii etintrin dcl equipc de planeacin para trai-r;iiir e n la lr,te g,:ii
cilxi de ios -.1n.r h,n,:-ioneics, totios los gtrcntes irr-tcit--,najis dribr-n flrellilrar planes sir:iiari:s rr it-.s expuestos en i;i filr.rra i2-5- Estos pl:rtre:
rrmpliamente cs-sclip..ros los debe integrar ei equiitc. cie riiriieaci,-ll'l r' .;e otl,.err anrobar de rnaner:i especifica antes de r1;r |nici,, irl prirceso de presupLrN'sto.
Entonces, se rcqrtiere que cada rinidad iuncionai. comc ingtriieria.Inarkeiing. finanzas ']- recursos hurnanos (r'ease figura i2-). clesarrolle plarres
Cetailados para aquella funcin que tenla en cuilta las restricciones idtntlficrCas (jn ruant(f a i()s ic[urso-s hunanos tr fln;tir:ielc,'s cle ia org,ani:acin.
Est; s inlonnaric,nes '-letalieclas proporc]onarn i r:t-'n fundanentrl para
los plancs cietaliados de presupuesto que se presenlarn pcsteriormen[e eit
el proceso. Se hace necesario prestar particuiar alencn a ia integ,racion de
Ios planes de marketing 1'los pianes de recursos hi-tmanos pues stas sotl dcs
rcas en'las cuales }a mayora de las otganizaciones alcanzan o exce'Jen su
capacidad actual con nrucha raptdez. Resulta ese ncial cornpletaar e integrar'
estLls pli?nr:s funclonale,s ,ntes c1e comellzar el cicio de presupuesto dei ao
en el apre.ndi:air :r;r
equipo de tal mtnera que con el pers:nal erislenie v: pueda manejar un inLremnto espe:air
Para esle fin, los funcionarios encarg"'los del
ingrer
tftr,j-
ra
lus r c,.io:.
l: cnrr.;ir,.q.jrii:
el per*tnal dedepsitopuederecibir,vdiiigenciarsolir:itrrdesparael
cambiodeinventarin; {'tr.:rr.,r.r..r;,r{i,'
(aJtrli;niari(lr rr,.,ra rada Cia, 1C-\ra !r'::.i; ir- ir.; .ir t:
Un tinlom positvo de c:mo se sienlen las prtv,na: al traba;ar para sst aontpaf e\ ii!ri. irs -,;fr : iir.
;irr,,i;rjdp.uarhreri.2r2f ,.r1,r?:,i*.j:.-ii..:r
produdi'.osdefslrcrdpanameniof.::nhll.t,
sa,
debido a las translerencias laterales, de tal nrodo que no estanos perdiendo su experientia
! i$
i1.rrnr.-,5
que co,rtratar v entrenr miembros externos para que o(upen ios nuevos cargos que se halan r Jr1i.
Pane de
dt
pli{nlrs
i,irs
pai:lrras.
Se hn entenado ms operadores clat'e para el rn.-rc eie las rnr:r:inas ft{ocopii,rJrrra: ., r, r.rn
'.i,:d;
olros inCi\iduos pra que fomen cursrl"c sobre tcnica; dr: ,tir:ina y rrtiaccir de docr, lenlcs -:,r,.c,:'.,.:
Se cre un cargo de nredio
a,e
.l
;mpii.:r su rapa.:idad en conr;:rob;lin ron i,: repiilal., l {iue lcran eri el ;:saclo.
Servicio al cliente:
Toda esla rea se encuenlra en un m:ri1o re;,)iivo rJc tal nturaleza que es
[]:potr
tcdos los registros se reaiizaber en ic,rnra manal y la actuaiizacin se hacia impo'it'ie. fjs:,t li; r:aai
la semana s invertan en la mquina foloconiador. lo oue hara paieaer como si no tuvismos ;iric ir:'ir':
ernpleadns. Estas horas se puedun .,srii; con nricia nravor rentabilidad al mantene ios rcijrii ;r.luri;d!i.!
y ra)rseryar los iibros en el achivo Ce iienlss tn orrjen aiatrlico.
a que
tacilidades:
Ahord cor un divisin cla,a enre l: respon.abilidries ciel a.rendlio las ,esponsabri,.i;,r.
,lt
-r. .tr.,o-
taro, pianeanros da inicio a un sistema oara nanejar .epra.iones menoes. Delegar al gerent* dr:i ,'Jr':':ir.r l
respi,ns,ibilidad de aspeclos como !a reuracin de.l nrontarergas y la mquina franrut'adora, elr:..ir L,n
control ptimo clave, chequear y monitorear los costos telefnicos y abrir arr:hivos de lal manera qtre el prxin:,
pueda explicar qu sucedil en el pasatio.
elpleado
fls,. al.
Va'ios:
Con a-vud de una xcetaria de medio tienrpo, el ger6ns de rjepar{anrentc debe liberarq cj' prrrh;; r.:-.reas
riltiBriat v poder concentrarse ms en aspectos impo4antes de las operaciones- Deseamos nalper :l Jer
lnntc de ope,ationes abierlo;l r"ml,;,r l sienn,e ,ultionndt cln t'te rn l mtde.li:.r ,r. .ja . . .!,!-
mas. Tratamos de ser flexibles y no gastar nrs dinero y timpo para hbcer realidad las coss.
{./
i;
ti
.i
354
vertical 3 5 5
c-rq
(.
ct{.?ERA...
Et
f-
El rol dei CF-C en esta ctapa .ortiir,. en nronilorear lrrs plaries \: presupllestos funcionales a lin de asegurar que iengan un alto gii.ro rie frdeiidad con
respeclo a ias rnctas eslrai8ices. Adenis, en esta epa es rialiiamente
coiiirn lencr piit'tes {unejoni.iles que ei}ten en ccnllicttt entrc si o. cl'}o se
?lu*
rr{r.1f Se
356
vertical 357
de ios consuirorcs, pued haber una necesidad llrnltacla de su invriucrarliento n esra fase del procesLr de planeacir-rn. Sin ernbargo. existen dos
re<'cmendaciones acerca de li elaboracin del presupursto que se dcben apiicar en la rnayora de las organizaciones. una se concentra fundamenlalmente en t:l ronitoreo de lls nretas de utiiiclades estai:]ecidas en el nlo.lelo cle ia
estrategia del negocio; y la Lrtra se cnrruentra ms cOncentrada en cumplir
rnctas de crecimiento. en particular si son de carcter moderadamente agre-
siio
ssen.lilos.COnStStentlesarrc-tllariinplanfuncionalparaitil'l,ir i:ri'l.,ilr,
dentificada en la printcra lrarte. en forna oporluna 1'cficient.: i.il ,":'-lii:i{.r il
COSIOS.
uN ENFOQUI
,.1-
UgfEpEs
CON
Aur
ORIZAC\O -
coN
EL ... VH _.. 0X
595,
EL
st5fEM^
9E
o Expansin/
contraccn
Crecir*iento/deca-
Reorganizacin
Eir
CON FRECUENCIA 9E
TRESAMY TOCA
atENclH n Log REaUEKF
MIENO9 P RCUR5O5
HI}MANO9,
Prdidas proyecladas
Jubilaciones
'
Rotacin de
Personal
{pev
ras prdids
ejenolo, promociones vlransft'rer-
ci,is laterales)
\'
358
El slguienie paso (figura l2-9) consisrr en efcctuar un ln'entario cuidadoso de los actuales recursos humanos de la organrzacin sobre ura base
indir,rduo por individuo: cnles son ios inie reses con respecio a ja carcra ...
c-l trabr.lo de cada persL)na. en especial en ia medida en qlre estos ejcrzan
inrpacit'l en la compaia, i. ls qu nraner.r se ,.rcinpara ei desrmprrio reai cle
3 59
il nirsn'it
tienrpo. por ejemplo, cuancl,:r prcclut:tos o senicios obscletcs .ii.' (:r-1(-;,1,:.itrAij
en un proccso gradual de discr:ntrnuidaci. se intre.ducen nue\'::.,ir.,rlL.,ls cr
Existen circunstancias en la,. cuales se prescntan ambas conclicir',rrs
Requerin, rcnlos
ntereses ds
a cint'o .rios
f'rdidas ;;r'o';etiadas
Bnco de ltos
Los inier{:ses de
lraba;o y car:era
eiei inCivir-lur:
de
rec
u;sc-i
Desequilrbr:os
Obrtcirlos
para la
humano,.
c;rt.;
Aiirr;;.f ilas
rJe
Erechas
rec
r:''
desarrollo
p:;r.; RH
uisos
Dounszing
fruro.
Llna ve.z que la organizacin irlentiiica su ofcrra y su dernanda de recursos hun:anos para el Fnarco de tiernpo r.le la planeacin estrargic.
es necesario alustarlas e idenrilicar los desequiiibrios (r,ase figura 12-10). La oferra cle
los recursc,s hurnanos actnales priede no s: acecuacli para satisfarer.la den1rda rie la rrrgrrnizacin, en especrai en periodos de rpido crecjrniento.
o
puede ser dernasiado amplia cn pe nodos dt right sizing o arrincheramienro-
mu)'poco.i.
los
r.qu.ii::irnro:
de
i{ t'r
360
t.
l"t"gr".. dg
Conrol de la rott
l"t
36l
senior de procesamento cie datos. un plan para 1a <ucesin se frurcjt f.!,r1.2rar a trar's del establecitttietrto de una descripr-'iLrn lahoal brcn rcrli:,lli .,,
dministriivo indi;idual
Para la
inplenlriat in
evaluacin
ionesldeBradacn/trnslerencia
lr
--
su sucesin".
EUSQUEDA INTERNA
Planeacin de sucesin
Durante la iase dc inregrrcin rl
L,; nl'.e ni"is clilicil cle eslc proctl<r, )'i.lllil qrle a nrtttucL.r si3 10ill con ncglig,encr;l o se e\rita, es la planeac:itr p:rra ia sr,rcesin en lcrs nir.'eles settior de la
La sucesin es
jrienes
tes responsabrles de las lineas de presrrJllrestos
-lnEresos. i.r.rstrt Jr- lr,s
o gastos- por1o general necesitan reunirse cada mes par reusar. r1;|i1 p
un tenla de
tl
e:l4 irllponancji?.
rengin.
fiscai a la iecha.
.ll..
r r;r:
i,i,.
Para qtle sea efecljr-a, la planeacin estratgica aplicada cirbe r,c,iror arse
.',
con
frecuencia
a fn de seilirr que se sincronice l implenrenracron r1.i iil.rr
,fii
con
las
ntetas e-s>ecificas inaniliestas en ei modclo cie ia estraiegia del nt-'gercirr
.
e
;:
,,
,
i!,
su progreso. El monrt.rreo rilensuai del estadode los resr.tltacios de operacion t pr ciidas v ganarrcias) ramliln
drbe rerisar cuitiad.rsateltte en relacin co;r cr-lrlquicr rrir:ci ;ciivatlci establecido cn_el prc,csc] cie planeaciiin de contrr:gcl.icirs. cl ,cuai :,c'ilrli;ra{
con mayor detajle en el-capitulo 13 Planeatitin de ctntin1enLia-s. Po lrr ;.rsr-rlar, csta fulicin cL,ntl.blc rncnsrrai sc clcf,e rc:rliz.,, ,i.,ir,,, tlc i.,s
se
';.diezdashbilesdel
,i,
l,;irr.:cr,:s
les
,::-
I\
362
t.
hiln; l'e2".
En ocasiones, cundo los cambios en.las conclicioncs exlemas cbl:g:rn r
haceranstes en.ir:s planes de accrn o en los presupuestos, todos los ge rentes resporisables cle funcioncs urrl'ortantt's se deben rtutrii'para realinear sus
posicirrnes con rcs|ecto a ias carltbiatltes condir:icn(:s exttmas v a las rspuestas corresp,lidientes Lror parie c1e Lrtros urdivi(luos (r)rt lcsponsabliiiiicies luncionait-:s. l)e manera rrclrcionai. ios patrot-tcs irlcclctcrrt-iina<los cle
respuestas ocasionados
ffi
f ii,
l1
l'l:'
[=
l:[
I
I
.i't
."'
.--
F.
Iil
F''
F,
F,i
f''
t
[.'
I
E.
r.,erticl 363
pl:rneacion de coniingeticias. reqncrirn una reaiineacin funr'ii,rial rrilitr'diata. Es rcspcnsabilidad ahsoluta cle] CEO asglirar que Ios iiu;',rs ir':rl-:iidos prtr los gerentes luncionales se sincronicen con las l.netts e:ii.r1a{ir:.' -r,.'
1a organizacin.
Las me tas frricionales a corlo rl:lzo ctrn mavor lrecue nci sc ilri.,,-r i,.jl
nelr con urj horiz'-nte ntrintrr a ires aos v aci'.r,rlizar cada atii., Iji ;:;i..i;.
puesto se ,Jelre efectuar anualmentc. ), recomendallos baslenif l.f',ti: -,1 ,,;t.
reno-,'acicn .le ;lctltali:acii,ne: lrii:tcs:r:iis. Las ccnrp:i;iis rlitl ,::, ., . 1..,'
marcos de tiempo que sean corlslstcntes con sus negocios. l-os 1,-i:t:cs 1:,rncionales se deLtn sincronizar con nrucha nrellculosidaci entre s r i::i,:,t',ust
pl,rnanlenle enl.'srlanesestrategicLrc. COllloiuinrrr-rr,.se cltl:e r'r.irit...,i,,.
pla:rts fullcionlli.'-s a corio plli:o, qlre a tnenucio S(: ccll1ocl:l i.i.,.n.j.) l l.liitr:
recirrcri,'tir'rrr rq ilr,
iocalizcin ' espacio, orsanizacion v personal. proccdimi,.nt'.s lir r:',. i,.:,..
y dt control, -.ror:esamiento cle clrtos. ltr;tntcnimiento de regisi:,:: t.(.i ii:
pras. Iarnliien puerie ser necesario incluir el desarrollo clc nuevc's irioc;,-i'-tos, marketlng, adquisrciones y gastos de capital requericios.
Dependiendcr de la ;raturale: clcl negocic, una fnncit':n indir-lrirr,,l c,llr
nanriento
q)
i'i
J
i:,1
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ttt,
364
venical 365
tl
:r
f:
:':l
1
-ser
REFERENCIAS
Bennis,
The srrarcgies
ner rekrilvan'lente sencillos, breves (unas cuantas pginas) y limitados a acciones de al;; prioridad, evitando en consecuencia los peligros latenes de
Flamholtz, E.G (1990i. Growing pains: How to ntake the transition frotn ent.re:reneursh;p
to a nrolessir.:naily ntanagea /m- San Francisco: Jossev-Bass.
accin.
_:. :j
Consideracin
cn
,.,_j-;r.i..::
:;,
*'u*,At 6*':duaun
gere*
Pierce.J.,
&
Robinson, E.
_l
e5tratrca.
:ffit:ffi
pp )-9
loe
pl+
RESUMN
-Bu_sines.s.
66
Captulo trece
I
I
Monitoreo del
entrno
Consideraciones
Bsquecta
Dara su aplicacin
de valores
eacin de contingencias
lntegracn de los
planes de accin
+!.-.._"--_-
',.'
t.i
i *itl
'..-=..."...'%
i:
---.FA-*aaon
-r.;'-GT6ringencillllrclel
,..: * presenlan sltuac.ioires con poca probai:i1iciad, pero slo para aque llas qr:.:
: tengan consecuencias importantes para Ia organizacin.
F
I
r.;
68
li
Plneacin de
I,"
contiqencias ?o
IMPACTO Y PROBABILIDAD
1..
Los dos cor.)ceptos clavc en la planeaciiin de contingencias son la p-rrrtrtltbi1idad y el rmpacto. En otras palabras, los planes de contingencias implican
sucesos de alto imnacto potencial quc r-]o tienen la ms alta probabilidad tie
ocurnr En la fig.i,:r i3-l se muestra de manera grfica cmo se ajusta la
ft,
I
t,
l'
I'
!1iArl&itiTEJ
['.
Planeacin
Planeacin erratgica
de contingencias
aplir ada
l'
:
.o
oG
CUADRANTE 3
CUADRANTI 4
Planeacin no requerida
Planeacin operacional
I
I
I
I
Aha-.-
+Baja
>
PROBABITIDAD
f,
[;
nor probabilidad que pudieran tcner un impacto significativr_. ,:n ell.i lis::r.r
y desarrolle pl;lnes de tallados para responder ante ellos. cr.ralqi.iie l e r.prc*s;l
que rrate de hacerlo desperdrciara todo sri ticmpo en el proceso cic
:iar:cacidn
y nunca tendi-i el necesario para lograr su misin. No obstante, un fiocrso
de plarreacin de crrnr ingencias seno v rninucioso debe aucl; i ., l,r , , i il i_
.
cin a d,"sarrc-liar un sisiema cle rastrec ms completo (qiie pr..nl)I.r.1i)ili. jos
pnmeros signos de advertencia sobre las modiflcaciones que p,.titi1;:ir :..;e ::.r:ttarse) para monitorer; los cambjos que ocurrai-i en ]as f,--,rtale;; .,,. l,s ir :;
dades intemas y en las amenazas y las oporruniclades externls il
;.r, ,, i. , ils
planeacin de contingencias rarbin dche proporcionar urr inoclel'o cie c:i1g
accione-c
gubeman*nr:rrrs :r,iriren
['
37 A
una anlenaza para ia constmccin de r iviencla, nilLnlras que un amplio }rrograma gubern;rlnental para subsidiar hogares clrn Lin solo padre como cabeza de tnrrlia olrecera una o]lLlrtunirlad. En ei diseno de la estrr:tegr;r de1
negocicr corresllondlente al prcductor de matenales para consruccin se
suporrci:ia qne riiiig.r-:no de e stos dc-s hrchos tiene alta posibilitlau de ccurrrr.
culc:tndolcs eil el cuaCrante 1. nero en cualqlrier casL) se deben dt:sirrrolla
los rlancs tie contrngencras.
Ei rniisis DOFA. realizado conro irrrLe dt' ia auditora clel desenrl.eo
proporcrona ia base para io pianeacin de contingencias, y deber ldentlficar
las fortalezas y debihdades inremas de la organrzacin v las oportunidades y
anlena::s que sr r,isl,.rnrbran en su eiltci'r-ro exte rlro. .{} rcalizar la pianeacin
con base elr rl prinrer anhsis DOF,i. lr plarieacicn r-ie contingencia-s implica:
a) iden:i[i,:rr lS rr]lcir?Zs 1'lirs ope,ririnidades intcrr.as v e-\lcrnr: ms imp.xtrn'.rs. err rspecid aqueiias cue implicrn oirs rs(enarios cliierentes dc
lo-c nl:. prc-i:ables. b.; desrroil:rr F,liitos critlcos flrr de cia inii:io a las
act:iolr(s rtair'.eclas para a]]ofli cacla ci:ntingcnci:i, I t., riot.i,:r lus pasos
qlle se iilrl]n pra cada un,:' de li.l! i"'u|rtos rr'lico-s
La:, aintnazas internas que sulen iclentiilcar los eclr,ripos de planeaci,-rr.r
sct ia *iuerte o inca-.acidd srr.rra Ce un inlenlhtr.r clve e "irremplazabie
de I sni,''-el ciirector cie investigacin ,v desarrollo o el solista principai de una
orciuestir, o la Cestruccrn clc una instaiacii clave {onro ia pianta de produccrrii: c ei crntro,i.t sisi.^iu:- r) iin huciga proir.)liada. eie .
Er;ire las orcrriiinidacles in-rrrrles se ii:r'ilijr-jiin l situai-:it-ln no ar-riicipaCn
de corrrcializa una in..'encion casuai o tlla invcccit,-n de efectivo ;ii finiqui.tar ,,r i..leito iliciado mucho tienlpo atrs. rnientras iirs oponunidades exernas corlprenderan una apertlrra repentina de nuel'os merc:idos .lo suce drdo
en Europa Oriental- o la dispcnibihdacl de nueva tecnologa y equipo. Ciertarlrenl,l. no Se rodnan.prc'. cr [cda-- estus LUnlrirge]rrias pero f restr.r'bast:tnte iteniin a i,-'s. pflinerl)s signos ie trii|errencia Ce cambic,a inrp:tanis
purde sigrrificar una..oz dc aierta para ll or.ganiza,-iL)n. en cuatcj ie neceslda,j rlr rcairze.r irna planeacin cie cor:iingr:nrias tfectira.
La planeacrn de ccntingencias se iunclamenta n c1 sr-rprresto rie quc la
habilid"id para pronosiicar con exactitud los facrorcs sig,nifrcatiros que afectar:rn h orgrnl-:irr-rn cs limii;lda, ha,tl . rcr,-i ilunLo. L'.|eii.rlrne nte cr r lr'nn]
<ie
planeacin debe tener la capacrdad cie identiticar factores como las tasas de
371
la planeacin de contingencias debe proporcionar a la organrzrrcirin un:r r.ariedari de estraregias para e I diseno de lo,. negocios. que se utiirn urllr:ar
con vni65 escenanos, cada uno de los cr-rle: sc pucdc evaiLri.r jri:r;rr:ir..
:,'
2.
'','ei.
diierenres y se irnplemenra cierro plan de contingencias o se modifica dererminado aspecto de una esrrattgia.
37 2
A ILAMA.R T'Ui'
,ffi
uw
I
DiRECCION GENERAL
MUNDIAL
MERCiJRY
rtUMA Y fINfA
^,cflvADoREg
cerc0s.
Ultu^
t{
1-,
rentes de los nls pre.bables. A menudo se dice qrle un problenra rrs ..una
oporiunidaci confusa'. Puesto que exige a:litar el ripo dc
tri:ani,:lrirr (lc
aniicipar"se a las jrtsadas del cponcnre, ia plar,ltciit de coltin.,io:::aj:;.; i.,_liice cn lorma dramatica los tetrasc'ls cie tienrpo al respon<ler antt ius :rnrlnii:ri:
0 emerqcncias 1,/o rpidamente abrir l]asO e i: rcrrt:riJacl Er, ,:si:: ri_,i:.|,s
turbulentas se requiere una vasta aplicacion de esta clase de pensarnir.l.rio.
El personal encargado de la planeacin debe rener en clienla qLir la
planeacin de contrirgencias constir'-)'e ur parra ilregrel del
:n.e-t, *rile _
ral de pla]rcrcin cstrari'gica apli,:ada. conio.ljcl'ir pk,nei:iin,:,.11,.:,rii::i i,:
preparacirln para aliertlirtivas iutrrrrls. LLlairlL) lns l'.rrl:Lil.nii, sc cl f ni(ir.na:
o il;i!-)nrtC:
37 4
tA TECNOLOGA DE LA PTANEACIN
DE CONT!TGENCIAS
.l
3.
-L;x,,r;,.I?;r
planeacin de
conrigencias 37
5
lnterno
Lie -q[if rs
Exlerno
Vulnerabilidad
Cuarir;;nte
nfasis
c{)mpueStas.
4.
OportuniCacj
sicnes, etc.
5.
lndicadores compuestos de la variacin de/ presirpuesfo, que prporcionan un indicador de una ciira acerca de la exactittrd acrrnr-llada ucl presupuesto para cl ao acrual, con un indicaclor de vanan:.r
pc,nderada que se puede introci.icir en ios activ'adores de oportllnlv.,'ulnerabiirciacles de lL.s planes identificaclos-en la planeacin
de contrngencias.
da,,Les
37 6
coN ANT|CrrAc6N!
Planeacin de
contigencis 3TT
CONfIN6ENCIA
rr^ a\tfrrPAnal
te:
ctr
2.
3.
4.
con
l:lr-:l:a:...1,-
corltnlgencias (ji:nto con los puntos criticos) pala cada uno cl,:1,,,.,_.Lrir.li:'r,
UCHA! uNA
1.
1,.:,s
.ici piirir
1o
'-l'
lr fiErr:' i ',-l
sos. etc
ni'elcs cieciinantes de productividad. si. oor ejempir:. al monircrerr .l inclice enire el ingreso'r. Ia remuneracin total parir los empleados.
ur Li:c) dr
cubre que sra hlnia es igual a us$2.000.0t10 sobr-e las r-enr:s alrulli.s
ije
l.J55 10,000,000 run ndice de 0.20),
enronces Ios puntos crriia: i)il,a lir
relcin salario-ingie-so se pueden esubieccr er dos niveles: una
cleciln:ici.,n
cei'2i i*:?.ipiltdeincl.carunasituacioirdealerra(porejernpio.rr;tf.ri's
Lo: ndlrrs
37
Planeacin de
defrrrir el stati"is operatii,io de la orgarirzacin en cuaiquter punlo en el tiemro llara cstt in. consi{ieramos rii estabiecer la de lllicion de una Iaxonorna ope raiir,'a en sieie nir.ries, como se ilustra en la f igura 13-3. Aunque esta
figura presenta en detalle e I procedimiento recorrrendado para que el equipo
de pl.rneacin deiina los niveles cie taxoncma, en este pirnto es impofiante
conprender la potencia de un solo indicador clel estaius organizacional que
sc presenta de inanera prominente en ias oficinas de los gerentes. las salas de
r'Lini()ncs I "-S, espcrara- en iOs salOneS de emplead,s i',/o las reas d,e
t ral'trltr
Resuita importanle distinguir este indicador del estatus organizacional a
partir cle 'los inclicaclc,res cle variacin de presupuesto expuestos en la ligrrra
l3-5. Esitlaginable
nru aita nieniras cie manera sinl'.tltii.iea ia organi;a.itrn se arec:r confuEam.:nir hai-i ei lracaso. Dc igual mnela. las ut.ilicladcs pueden cstar mli)'por
debajo de las expectativrs presuruestales aunque Ia compaa sea solvente,
conti,qencias 37g
i.1r
*r*'
I,
Definicin
Isti]iu! iciu:ii
lioiu
corlrratcis rent:Lies,
efectr,
il
etc.
Dexnpeo juo:
etc;
iryec-
j
*.-___i
dtj 'i
ri ii
li
::
il
r'
ii,'. .i:
li" 'i,
3BO
j
'
,i
.'
:
r
I
Planeacin
eslgtegft jpli.a.L!g'uq!gu!
planeacin cle
ro o la oferta monetaria)
,:
.
'
contigencias 3B
I
castos en
nrarketing y ventas
anu.iles
,
I
:
,I
:
i
r
ji
i.
)'
,;rr1
25"/n
pr-re
de
cie acti\-a!-
lngreso
iotrl
100'r;
'
r,rhn i:lla molcsa :rdida dt' ii,:mpo. Jlero liis pcrclls cmbian 1'las vicires
Caslos generales y
adrninistraivos
35o/o
las rndusrri.ls que requicrt'n lrn $ra'r rolurlcrr cjc mano ci,-- cbr; I)ij(dalr
monit'onar ia liclsa de empleos a trer"s Ce k t:;a ile desempiec iocal; y las
l J-i
se mue
tcricas/,
n.ac.,^,,^-.^l
PcjuPue
ri;il
l^
ll^---
iO iC\';1
lt CJntl)(r
CStratCEi(O.
382
Presupuego
ln4rest total
100'1/"
96%
?7o/,,
Costos dkectos
de los hierps
ltino ms
Variacin
{junio}
+o-lo
Plane.rcin cie
Promedio
ponderado del
Tre hinbe
ao Sscal a la
fneses
fecha'
abil a junio Variacin {enero a iunio Vari;-in
91%
-9"k
26%
tAo/^
?59i-
ia,i
+i?e.r,
29"t,
5u,l'
35Yo
36%
15%
7ak
t8%
+8.6o./o
3E%
+8.6%
y adminiuratvos
Uilit1d antes
549i
B'
1t-)"1
de impuestos
{>
Ni';el de ale(a 2 {>
i'*ivel de alerta i i>
Nli'el de aleca J
10o., <
'15"/o, <
2]oh)
En la figura 13-7 se proporciona una lista de verificacin para asegurrse de que se hayan abordado ciertos elementos ciave de la planeacion de
cuntingcncias.
ldentificacin ile las yulnerabilidades internas y enernas ms mportanter y probables, y de las oportunidades para la organizacin.
y venlas
Casos generales
RISUMIN
69?;
'
Ca$cs en ma*eting
contigencias ?R?
se
da inicio a la accin en
contingencia. '
-.'irl(-r::i
menos que constitu)a parte integral de un buen proce 5C) cle planc:rriu e s:r.i:tgica rpi,cacia. La planeacin clc contrngncias se pucde diriclir t-n i,.,:
cale,qorlzrs inLrortantes. rllnerabilidades/opc-.tuniclailes interi'::is r.' \j1ilr.,ihiliJt.lcs, ofii,itrrniLladcs cxlernrs Aun,.lue lr mrvt i- parle (jr i,is r.r,jr...,i ,..,
sOn ntis cons(itfiie-c de ias conti;tger-icirs it-lirnas que de ias r.xtcrnas se
debcn t'stabiicci Dlenes de conti:iqencis l)rra ctdit cuaLlrautt Li,: ii{ rii,,lri:
cie piancaci11 dc coiltinlencias. Resulta imporranie
:ocler ciefrnir el e srals
Opel-ali\iii cic ia trganizlri,irr crr Jr,ialCtlliar ir,)Ble r-ltrt. LOs inc]1;i'ii:lt.a:. (.1,. lil
variacion drl presupr.testo rienen comc i)roPosito ser un plinto clir.e ci ri ii-
REFERENCIAS
o'Connor, R. i1978) Pianning ndei rceints.: \.lultiple scenarios anti ct"itt}rncv
planning. -u, Yok: Conferenc Bcad.
steine. G.
A (l979)
P; css.
"'
r,
r
{r'
ffi,
[,
i
!'
384
i'+.
ir'
It
'$'
ii
I
I
Monitoreo del
entorno
Captulo catrce
F'
Consideraciones
para su aplicacin
ernentacin
I
La plancaiii.r:t
de
$a
estrstegia
John
:i', rii1i:-r'
Igfi7
( )d,rs-se,'
Pspsl r o,4ppie. .. A
Ir/r.;s.
Jou
nd
rne;;
,hc i'i.ri..
p ::ltl
lniegracin de los
planes de accin
fo*
l.dnrica de noca utiiizacit\n dlrecta por parte
!+,
'siSirnrco
'
cle la planeacion esirariira cr,nsis-- ior mapa gua que c'fienle a la organizar_,ir_1n. r,rl :.|-,:ceun rne
so de planeacin fracasar a menos que este rnapa en realidad si.n,a para guiar
J^-^*^1i,,-..*
.-- e)afiL-iiiar
r^
ir rii
386
lmplementacin
387
plane;icin:
DIRECCIN TSTRATGICA
rr ''<1rl
'rt
ne
3 [l
c'nirn'o
r selniac'lciir;t,l ,in
gocio
'.rqi,'sc cll irirnccion i,l eslin;u]il .a cn
frlrr
rce,-.,,,...
,.
;,. . ..
Arrnque
tl
recli-re e ri r-iiminii
dci ilc;,.r. el pr-rrttl} ilni:rrrranic
i'inc,tirr.n
r-:ia L,::.rj i..: (ir;i
l),.,f
nrenos tle la nit;rd cle los ( Fo en rste esrucijo hrbien ilrtenrad
rirrf,iLr,,.ri;ri
esti:is cLlsas
rsto*s i.,r-.t:,.,i:iri,,s
FIEN..,GIR,E A LA IZAUiERDA
EN EL CONfRAO PE
DEFEN9AY CAM9'ELAg
CUTOS DE
AIIANPIA A
lvl0NfAl.lA...
f Mnr-cui; rrANdcirrR
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\-L'
\-+"1
H
fr-4jthht;
ry
El propsito consste en desarroila un mapa vial plirno
En un estudio realizado con 94 cEOS pertenecienres a nna amplia vari,:dad.le t;ripres,rs. Rerd ri98Q lrrlLi qiie lara rc sc pr(,sr.r,talrr.i.st.r rn:c-.
gracicin de la platreacin estrate glca coir llls c;ptraciuties clc su-r organizlL i!-,1.s,
io que haca estrii el proceso de planeacii.rn Identilic tres razones rnjpor-
f]
._
micnto cstratgrco
rn el dlserr
cle
sito hacer posibrie que ias organrzacicnes que irgan pste ffic,rirlLr hit,:r ionsecuencias obvias en el ctlmportarnrento de tocia la ctrnpaa. en esii:c1;rl
;r
niirei gercnral. P'r elcmpio. la 'caliciacr" es un coml)cnenre cl;:.,,i ,it:l pl;*r
estrareqico pertenecierrte Hoechst Cejne-.e corporation Los enpk:.:cc,s.
incluicios lcs airos gerenres, lucen distintivos de HCe (Hoechst
ctlantr:r
Qualit') en lassolapas, en ias planias poseen afiches acrrca ci., qr:c la c:ilid.rti
se encuenira en todas parles, los einpieados conocen ls estadisrrt.iis
sr),rre
calidad v a rodos se les e\-aliia con base en cnrcrios de calidad conro parre ,,le
sus val()racinrs rutinarras de desernpr:no.
La necesidacl de un sentido de pertenencia o de propiedael.
rui ir,r ineno's en f0rrua psicOlgrca. e s mu,v lnrpL)riente para la implemenr"a*u.
sidrese la sigr"riente metiora. sencllla aunqlre
c,],,,-
p1ra
3BB
que casi iolas estn cie acuerclt- rn que con lrcller-rcia Iar"an sus propios
automrivilcs o han renido que mandarlos lirvrr. Cu] es la diferencia? ;l
propiedadl si un equipo de planearin desea ver implcirientados sus pi;ires
estratgicos. debe asegurarse de que las personas de quienes sc espera que
los impierncnten pcsean ur ser-rtido real cle propicdad eres cle que ronircnce la lase de imp)emenrrcin.
Lr impiementacin ilnal rlei pian estrargico involucrr la iniciacion de
di'ersos planes de accirin diseados a nivel de unidari r- ce funcion:rs 't' su
intrracicn cn la linra superior de la compariia. For elemplo. esio puede
inr-oiucrar una nueva construccin. iniciacion dc des.rnoll,r qerencial o entrcnatniento tcnico. increiuento en investigacion ','Jcsrrrrtllc-, o ,,,-me rciali;acir'r
de nuevos prrrductos o sen'icios. Todas jas partes de la or:anizacitin clelrn
seniir qlle existe actiyidad en torlos sus nir.cle-", lo citl qener:,r la ctrjmi,ra-
lmplementacin
389
l::.,*1,.,,
inrpiernentacion. l-uego, sus inlormes sobre el progreso se p'!l{-.ij,,.n lrr,ii::.ritir cnn t1 eqr,ripo ldministrati*a ,v rl re stcr <1e il empresa, Esia :.rii-Lri,l-,t..i,,-;i
cloir no soio cs cic carcter inlormativo. tambin puecie uroll.,'rr l la
organizacin para asunrir con rnaYor empeo la tarea de inlt;ic-ile;itrr!rr
Fn rrir'ls palabras, el equrpc dc pliincacin cs cl responsabie ric ic;r ;i_rj;r-cl
p,lan tstratgico; el equiptr adrninisrratir.o tiene la responsal;i:iil.,.l r.i,:::r,i r.jr.l"lci,;n.
r.\o ctrs'.ante. la cval':ircion nras irlpi.litante de la ilttoLrjrrrilil.ic:-rl: t:: i.,
grrrrlo t'n ci cual los rnieno:.organizacitrnales. en espt"riel ii:::1,-: rrlrLi:.
lritegran ll i,'ian estratgico a sus Ll.rcisionrs aclniiristrativas c,-.,itrii,:1ris, I-jli
pl:1n cstralgicrr:;e lrnplemcnta i-railriii ia resprresta inicil] rie rrii
.!.iir:ra rir
alrontaitir problert-ra es considcrar si la soii-rcin se halla en ci .,iiirt c.,,riitico cie la enrprcsa Aunque :j croceso cle planeaciIl ro prgt)1-,1, i,.iriar loc
parmerros para cada decisin. la consicleracin del pian ceimo el prinr,rr
paso en la toma de decisrones constitrlve la mejor evidt''nr.la cl srr
in-iplemcriiicron. uni ve rns, t:ir l{oechst crlanese es rar{r .rsl)iri ir'.rn:1
rcurin dt plane:rcin de ncgocios en doride las personas Drrseniis no sr
refieran al plan esrratgico de su divrsin.o uniclaci r,-.peritiva ci:nio el mcicieio
con base en el ci.rai se evala la decisin qi.ie se va a tontar.
se lirde alirmar que una orgrrnizacin orienrada por un pl.ir e5ir;ilcgic..-i lundarnrnrado ce manera soilda en el lnonitoreo del entorro sL cnl.uentra aneatlacen ste . sin dichc plin, la conipaa estara de-eal,]e;it rn sri
eritorno,.tal cc]xo aFarece en la frgi1ra l.l-1. esa nrlresira ci urir,c:.:{ircm:itica que, sin un:r rnisin coni-i1. ni ia empresa ni sus mienbri-,s. :hr;
hacra donde se dirigen ', por consiguienre, son incapaces de despla:arse eii
una lc-rma coherente e integracle. Er la figur;r I{-2 se muilstia uie r;ner:i
esquettttica lo que sucecie cuanclo rrnr orgalli;acic,n riene un nl.ir,((rr.,ri qrcc iie jntenla.alincar con su eniL)ilil) ixro no ha tenido .qito cn c|ilr,!iritarlc a sus micmbros: en clla. ar.in(iue la cne rqa rle algr,rnos clc l,-,s m:enri:l,i.,s se
dirige a una n-ieta comn, la cie otros busca metas cllstinras. Esta carencia rie
90
lmplemenracin
r:le
391
sus metas.
Inlorno
En la phneecion cstratgiea de casi todas las orq.ani;aci(rncs. la sue n'rr.encia a largo riazo de la compria es una nrera expicita o d'termiiiarla. Esa
suner,.,ivcncia depende de la respuesia pcsitiva de ir empresa frcnre a ias
oportrrnidatlrs de crr:.:imient(l apropiaclo para satisfacer las crecientes ciemaridas tlel i:rercado. Resulta imposiblc qur- lln organizlcion mrnten!:e
uni ccnclicin r,rtai:le durante un prriodo ar:rpii;rio Ccnio ia rierni-r,rd:r rol.
sus productos o sen-icios pueden sufrir altibajos, sta cebe crcer o reducjrse
Figura l4-2. Organizacin que ctenta con un plan eslratgico pero sus
miembros no se enquentran alineados con el plan
en respuesta a dichas modrficacioles; adcms. ncr slc dcbe cambrar .ri tanra-
rseEu-
Entorno
__>
Figura 14-3. organizacin que pose un pran estratgieo y sus membros
se encuentran alneados con sle.
vc nlerci<io o en nrercaclcs
c;ii.triltls.
ui.r;.r
ciga-
39Z
aimacri. un depsito o una entidad cducatila. Cuando se presenta el crecimjentc. se reouiere que cllcha unidad clesarrolle un brazo adrlinistrtivo
para qlie uraneje aquellas funciones qrie no se encuentrn directamcriie
involucradas en los principales procesos organizacionales. A medida q'.i l
fbrit,r product cada r,ez m,s arieiactos. el hospital atiende ms pilcientcs.
eti . existe mavor nece sidacl cle manlener reg,.istros. realizar adrninisrarri(in
linancierr, atender peciidos. etc. Prrr consigiliente, la expansin de volurnen
crc?, l,i nccesiclad de desarrt.llar senicios adrninistrativos separados; -v cuancio un :roce.'.o de planeacin estratglca de la organacin conduce a tener
conio enlbque principal el volumen. se debe prestar la atencin apropiada
P1rzi iiintar con la eslnlrtiire ach:linrs'.rativa litcesaria liira apo)'ar el increr..rt11tt) en cl .,,c]Linlen. De lo cr.lrtr-llio. el p1;in lracasar.
i . t**;;;;;
|
:.
Disrer;ir. ee.osrica
Implemenracin
393
cle crecimiento es
la
cle integri'tcion
lr
lrrrii.:rl, cs cjet.ir-
1,-rr_:-
hi,
COn
lii,rs.,. t- J1:-i.rii,.,
,re
lumen dr prcduccin y ilpene uacion en el mercado, sin somerer a la organizacion a un conjunto limitado de recursos o de clientes, etc.; sin embargo.
surgen problcmas de c,Jordinacin, especializacion y .standari:ar-ier ltr:
lrs r-rnidaiies.- io.s cuaies se debel solucion:ir. por 1o grneral, ri'idranie ei
de.rarollu- Ce departamemos funcionalrs conlo produccin, marketing\ ven,
tas. A menudo, estos prbiemas surgen de manera sorpresiva para aquellas
personas iivolucraclas ;'. debiclo a r:na planeacin inadect:rda, la cornparli..i
carece de la comprensin o los recursos para.cle,sarrollar le.s dpartamentos
fuilcionrles.que pue,Jan solucicnar estos prcblc-mas. Sn ciesarr".llo se sunta,
a ics gastos gcnerales de la organizlcin, con frccucncia, en formas inrprelisibies. no obstante, dejar de solucionar estos problemas de coordinacin
..-
sr-rs
.r.ir :
mercilos.
F
394
l',
lmplenrenr.rcin
li
Los problcmas que surgen cc)n esta estrategia son cle r,aloracin v e\aluaciLin
de divisiones dr nuevos productos, cada Llr']a de las cuales debe considerarse
corno uni decisin de inr.ersin que rcqrdere ricnrpo parn podcrla tonrar.
De iguai modo, la ernpresa debe continuar atendiendrr rs ille rcdos existentes. La solucitrn tipicr para estos problenras l-la siclo el clesarrollo de la estialctura rnuitidir,lsional, en la cual cada Civisiol'r rindr: inforrnes a la direcctorr
general cLrporati\a. Esta estructura se lundamenta en consideraciones tempc.rales: l clirecr:in general tiene clue ver con las decj:io:lu':. de carcler estratglco a largo ulazo. ,v las dirisiones cie productos tlenden a interesarse en
las decjsiones cle carcter operativo a corto plazo As rnismo. lo tipico de ese
esllricturr son ios g{rrenles ge nerales, a rne nudo ejecutivos del gru:lt r-itoriziclo. dt c]uiencs se eslera relacjonen la chreccln estrategica estahlecrda por
la direccln gererzrl ccn el manejo inttrno de ias dir,isiones tie procluctos.
lndcpendi,:nicirrejlte de ia estrltegia ciue se selecticner. se drrbe presar
bastantr atenciol a lcrs aspectos de la rstrlrctura orgenizaclon"l Sr no sc
tienr'n en .ue].it:r ai cornienzo de la pianeacin estiatgrca aplicada. se debcn
aborclar 11':ranic ia lasc de implementacion.
Ejemplo
Chandler (1962), Kotler ,rnOO, ,y olros especlaiistas hirn suministraclo luerte
apoYo rrrllirico 1 concepto iie quc Ia ciecucton exitosa de ia esirategia de
una organizacin exige que esta tenga en fulcronamierrro la estruc.tura aprpiada para esa esirateflle o desarrolle de mane ra rpida tiicha estructura. Por
ejemplo, Gaibraith
l;
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l:. ;,
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395
iirc
lillliir'n1. I Ltro quf.. cl,,'iirt- . ,1.:r tir,,r.or :l:o.jc.l,:. c.n I.ir ., ..:, .1r.,_:
.iir:rii-,,r
7 )7 rle recorrrlos cortos
ll,7r ).
).r:l
corltrciali;lrls fcntt I los rivaiis. La cc,nrblnicir il cc;iii..j.ilri.iii.
e
eru
'
lr
misma del 707. B'eing cie-rarroilo y probo con surlo cr-riclej r.lr.r
lrLrrirlir
que ie ller' a tomar pedjdos antes cle comenzar su procluccit. T,,1a:)i i ) r,.l
logro con nna organizacin luncional rraclicional.
et
s
:
I
,:
396
lmplementacin
'1
397
porlder ai mercado en forma inmediara -pronrirud en el desarrollc rie producte,s. lrnzamienro de productos. senicir al clienre. etc. l-a edicin dt'
clicienihre de i990 ce la publicacin Plannirrg R*lelr se dr'drcri a "TI\l[:
The Nerv Strategic Fronrier" y una serie de arrculos de desracados planeaciores estr:lleir.iccrs ciuienes piantean cue el tiernpo se ha convertido en Llr] arnta
csllle Ei( rt v qile ltnl esrrlt,:in hasuda en ei puc.le cirrr a irr orgarr,19 ,-;1
ventala compeririva. En el capruio l0 iAuciitc'ra clel desempeo) se present l .,-t-rtcnt(i ric ticnipo tol;.1 ,lei ciclr, tTl C'c,.nlc unrl \-f.ltt:ri.t runlpetilri.:r
utliiz;rel tiempoc()nroarlrrrct:rnpctrtir,al,adrrearseclel li:',,ciri:,r,.,ir;.pation e,l cl urercado fl(t,.:ilel ilirrotecario rura -,;.,-lrllll i_,: l::; ... .,,r.:,r
ciclo de lanzanliento. Esta empresa revel valios cle srs nrir-;..s jri-lili:r:ir.scomc cl l.,'ory Shampoo r.el Liquid Tide, desde el mercaoo ,.ie r1ri,.3 h"r,.i
la distnbuciri nacittnal ett n-tenos cie cuatro meses, a dtferenct;. tle ltrs f es
CU.lil-() aOS
t-
EnJapn" P"lnasorric trrir'cle prorlucir l:icirletas a l;i nicill.-'irr :lel r-1,,::ir: ri...
hece rlr.'. un c]iente se dir-rge a i;nr.. dt , ,s r-,li.i.r.,..ci.rr:.-.
que',-ende hiiirletas Plinasonir- )'sa sienta er.t r_.jna estrc,-ial liir:t :a .,,iiiL:i"t
MODERNA"
cial. ia cuai :nva p.-r .omputo'dor ias mediciones a ia fabrir:i iie panason;c
dcitde s progranra para la prodr-rccin tjei clra sigr-iicr-irc. Lr:, i;;ieres:,.nic dt:
pe
rr\
,zY *.
El tiempo de ciclo
Los e;emplos aet tiehgo coino verraJa competirr\a se estn murtipricando casi con demasiada rap{dez para que la mal,orfa de nosorros no se quede
atrs. Como ilustracin de esra tendencia creciente, Tovota, ai reducir su
tierrrpo ie desarr1lo de modeic,s de ciicc, a rrcs aos, ha podrdo liegar a
cc
es
este e_iemplo rs que )a compaa ha tenido que "matlirrar" sLrs l-ricjelcras durante varias semanas, debido a que los clienes sii.nplilrler,le ri: nr-gal-.an a
acepf ar la entrega al da -.iguier-rte a fin ds cbrener en lo posibl* r.li prL,cir.:lto
vcrdaderarnenre individualizado. En apariencia, ei TTc aclcrra cicrta prr.paracin extema del mercado ai igual que las mcdificaciones en la .stl..ilcrura
prontitud
equivocado al cliente
No obsante- en todos estos ejemplos, las compaias l":an liii:lrdo rri
TiC -bicn sea cn rl desalollo o rirsrnbucln ue productos- r.rrrro,.ent3iil
competitiva para desi:ojar a sus competidort-s de la parrrcip;:ciri e i.] rrj n:rcado. 'Lograrlo no'es facil: por lo general, exige un canibio *cus:iancinl eii ]a
estructra y en la funcin de la organizacin. E ei caso de Tc,l.ora. icqr-ririci
unl nla|orinteg;"acin de ilrrk.ting con sus gruDr,s clc:rig..n;ti,r, j,r rlis.r.;,,'
v ir'pri.rluccrrr Fn cl caso dcl Cltibank. fue rrcesr:rc l Jr_;.-.r-:i.jl .1.
eqLripcs multiiuncior-rales la delegacin de pcder para i.r ron: cir f.i.-ci-sr,'
nes a los niveles ms bajos de la empresa. En ei caso de p&G, cxilir.: ccnr:ir.
sa.e
tq,
!l':
i1'
398
lmplemenracin ?Oo
JJJ
tit te5:
1 ia crilt'.rra orSni:ac!rrnel
2. i estructura y ios sistemas e>nstentes3. El modelo de flujo de trabajo exisrenre.
En lo que respecta a 11 cultura orgrlni,acional involucra,la. la pre{'-rnra
celrlral es hasta q'"t pulitola aceleracln ha ccnstitr-jrlo trarie c1e l csrrl,:iura tle la empresa. Se IreCr: pcnsar en organiz;rcior,es cluc irrrriian lit prLclsiiin por encinra Ce' la pr(intiiuci . :ritilrcr. n en lt r lr;rl sr r)().jria |\c)',, ir'
'In.,:irr
nliLnlres SC cspura Lrn;i r(SpueSia Organi.raiiOnai.
ihota Cn Llit ciiillbio ccnsiderable en ci cnfcque pliedc repssrflr;i liri?i brc"h clcnlrsi'rd,-..
grande para cerrar, por 1o rnenos dentro dc nn rnarco de tiempo rr:on;b.le.
En relacicin con los problcmas estrucii;rales t cie sistemas ei cquipo dr
planeacin debe consiclerar qu ian jerrqulca es la esrructura v clnde reside el poder parala toma de decisiones. Con el fin de qrre ei l-TC lunelone
coillo estratc!.1;, se ruquiere tnA\'or 8ml.1i,rycj7ltcl cn los nlrclts t:ls irrjo;
de 1a crganizacin. En lorma sitnilar, Ics eciuipos cie trai:ur;o rnujiifrinii,tnair,:s,
.J
eifi1)resil.
Ntr rirrr.. cl trrtnpo putde ,r,i-,,fci( l-!3r una \-etltaj ct..lt;,
,:
:..,;. -\\ir
en los cuales se hailan presentes roda la experienci"r I'las habilidades necesarias, son esenciaies par\que el TTC funcionc de mancra efecrlra
Evidencia de la investigacin
Si se examina con nta)'or dialle la naruraleza de los mecanismt's nriiiz;los
.i-:t.t ir: orgtnt:a,- ir-,r.CS ;r1,i :1'uLl;ltiCtir los plane3 iirategieo--. j,r :li\.t.:irg::cie Gali;raih (197j) esliit iristmrriva. Compai tres inciilst;ra5 rir-ri
diferian bastarite en ia introduccin de n.uevos products riurnii: ios..ier:rcias. i-a industria clc enr-a,;es 1' reclpicrites nr:'.inrrociujo nus\:Lr5 l)roduci.i_js
dtrr2 tse pcnr-clo F\el() irls 11i.llj\.c,s L.lrncs lan:rclo, pt, la il,.rll.,r1,l dr .;1,
mcriios contabilizaron ei l>g tle rt-,cir-rs sils protluctos. mientras c:.rt, krs n,.rt,
\'4.,s Drai-ii.ictils cic la in,-lusrna rJe plistrr:rrs r:ontabiiizaron el .}j,,r, i,is
ir-r:s
industnas utilizaron cuatro mecanismos cornunes de integracin v conirll:
cion
.ti
:l;
;1
400
reglanrcntlcior'Ies, autoridaci jerrqr-rica para solucionar conflictos. esrablecimlento de nietas y contacto directo entre diversos elentr'ntos para la sc,hicilr
lmplementacin
401
de prerblemas. Sin embargo. la irrdustria de alimenros tambin urrlizo rgnipacin de fuerzas con funciones cruzadas o interfLncionales y gercntes cle pro-
Celbrairh ccncluYe qtre estos mecnisnros aclici,:lales para iir ,:oorrlinacion pernritieron que las industrias de alimentos y de plsrrcos fueran
innovadoras y desarrollaran nuevos productos. \'{anifiesta que los gprenres
cle p:rqdu1,rs arienilen una J'uncin aclntinistrativa general neaesalra iir.r
coordinar el tlaba.io interluncicual que se requicre para desarrt,rllrr nuei'os
prtiiiuctos. 5e criga que este elemento estnrcturil agrcgacio ejei:utara 1us
piales esirrttgicos nara la ir.incvacin de produttt-.s quc tipiliclrrou las ii-.dit:-irias citr pl:isllccs v de alimentos. Esio no fue nei:c:3rit -:ll lr indu.stria C,:
en\'.lsrr t rcc'ipitnlc's nris prcclcciblc y'mcnos tllrirsa: siu clni-,ai qo. ios r;,.rhit,s rer-;rsili'rtir-'s r:n }: indrrslria de envcses v rt:cipien-.cs l',sie :ttc ulnovadora.
desde el esiuclir-r de Galbraih. indican que esro )-a no se apiica.
Pcr ahora. debe haber claridad en cllano a qtie cualcr-rier Drtceso de
planeacin estratgica aplicada debe involucrar un anlisis profuncjo para
saber si la estrtrctura de la organrzacn se ajusta o no a su oian estrategico.
IMPLEMENTACIN
or{anizacin
si
un evenio imporialte en la
IA
4OZ
lmplementacin
gciiltts, n particultl' la elra le len( lii. clrben cstal cliranlente coiltjrroinctido-. con el plan estrategico v necesiran urillzarlo en clistinlas fomas. cuendo
.'ce t()tIl] rrna decisin con base cn una consideracicin rs'.ratgice, es iportante ci-rr[inicar de manera explcrta y completa la base de esa decisin a c uieire s
5e cilrr-lrntren tnr,t,,lucrados. Crtalicl jos s,'rlbi;r<jin.iijos solicitan qrif se lontc
unn deci-cin. e-s.Irccesrrio que los gerentes analicen ia lcnna ccrno el plan
cstratt'gico de ia contpaa puecle Erriar esa decrsicrn. lnllriso crtn decistones
del CEO. [:stc funcionario c]ebe sentir el deseo cle electuar los c.ani6is t1,.re
requiere el plan estratgico. r' sus acciones deben indicar qr.re existc riri l.,funda 1' fuerte con'iccin en 1o que est heciendo. una \:ez que ei LHO
v
Qrrienes le rinden infcrine d.ircLianientc a 1 iferiorjzan l: r::i;.aic,lja. ist;
gua todas las declsiones operatjvas 1'se convierte en la luerza c..,nchiu,-rr
opr:rrrtitas oue nr) tengan peso en la clecr-icion rlel plan estrategicO, el ron,L-ironrs'-r ':1t l: gerci:.:ia con el plan amplia su credibildacl en toda la organizacin
.:;l
:.ria,i
i:::
nlizar el pln
cle
cu;rpnias melor dirigidas de Norteanlrica cules consideraban lers eiementos cnticos de su trabajo. H,-:bo un anrplio consenso cn trcs ,:ice lit_rs.
l Fi estaitiecimiento de la estraegia cor-poraiir-rr.
;:.J
Reunbnes de ro{ios los empiearlos tie ls cjivisione s para escuchar los interrog;rnies
v rr:lpuess e inguletrrles ccn rtspc.cfo al 'llai.restrlgico 'elairorar'ri;nes de soprirle a rivt'l de unitjd o indir,.idui.
Afiches qrre p'resenten le'nas de planeacin.
403
::i;,
coil str.
l4-2) es un e_iercicio intrl La area linal de desarrollar Lln _<ucesor,.onsrirr.iye un tema para escribir otro libro, pero en realidad es importante. Lo er-idente a partirdcl tlaba..c dc sellcrs es qlle si las compaas nrejcr nnejaclrrs
en i.-orteamrica ven la neceslclad de establecer e implementar una esti.aic_
gia, las demis deben trarar de lograr algo menor?
El
El
iiii,: i.i.be iidcrrr \ Lolrlpruuiererse t{)tii}:rcnte ccn cse csiLlr-r; Ll lornprcnliso va ms all cle ias chlrias anuaics aritc los ernplca(ios 1 los in{or-mes
Algunos elmentLrs funcicrriile-s tle iipoyo ay'dan a incorporar el pien estratgico a las actiridacles de una organizacin; el rns imporranre d.i i_ jils
is ll
presupuesio. Cr:rro se obsen' en el captulo 12 lntegracin cie lc-.;:J:;..re-s
dt:
acdn, resuita neccsario integrar ios presu,.riestos de las unilaile:; f,.iiicirrnales_de la compaa en un solo presupuesto organizacional qne
constiiul,a ia
4O4
lmplemenacin
perconilicacion de su plan estratgii:o. El proceso nediante el cuai la direccrn de la empr, sa rcvise las lariaciones dcl prcsrrpriest(), pL\siti"as \'l)egativas. es 1a forna ]ns ob\ir y ciara de identificar el grado al crial st e.jecuta el
plan estratgico. El presupuesto se puede consicleiar conlo las tcticas Cel
na\jegante }-rara lleYar 1a embarcacin a su destino: v ias variaciones
plesunuestales. cn especial las ms serias. srrgitr-rn que el rrnbo ai puerto cit
destino se puerle rctrasrr o quiz no ocurrir nunca.
In esta co',ilnilrrr r,irle la pena recorCar que es col.nill'l srrhe-stirnar Lls
verdaderos costos de imp)ementar el modelo de la estrategia de negocios. En
el capitulo 9 (Dlser1o de la estrategia del negocio) se seai cmo se subesrinian los costos de accioncs csi.ratgicas corro la globalizacin v la autonrati:cioin. Cundo .-ce sube stiman estos cost(ls se pi,re cle :.oirre nasar el
Frrcslllluesto ri:icjar':nte i' g,. posible que el proceso de impler.nen-acin se
teli!,3 QUe !"i.ii:s.]r. (i)r) c(\nser'ilencl.rls ne.:sti\.as Lanlo para la 1|tecdad c'lel
prcrceso de nl;in,:'lcir;l-i aomo rara ci ,.lcsarrollo cle1a cmrr.:i {cl el lin cle
er,itar es!os i.ctrasos. resuita irnprescinciil:le contar ir)n una propiatla
planeacin r']r:i ire:.ulri-,cst(, \. i-iri rsirict.r irirrnioreo de ste
I-a
hrl-.,,:r. {:i,:,.u
i._,-
.l. i r
COnrilguilrided,;apliC:rr-nrrr'r'iIr(rSstestcnn,-l:tictCOprOp{}Iitr:itLI,-.i;ti.l-t_
cionc-c a quienes se
lr
1a
'\
As ni.snlo,
ntilicar cualqr-rier clesviircin cle estcs e::tnclares preriete rnrir:ri.lc, tlc , i.,:cnrprrirl Una organizacion que hlva incremrntado la parrir:irac.,::; ,,i.i t.l
e ide
es-
apiicacion clrl proce so cl,e rcr.rsin Cel rresuur-rcsto cono meclicin constante clel xito cie la compaa en la ejecucin de su plan estratgJco
no slo da rrda a sus procesos cle presupuestos. sino qu( tnnri.in extqe un
fuene comprr-,rriso c-iil la utiiizacin ciel presurue-cto cr"r lorma pnrmanente.
Cundo nc se cumpien L.'s pronsticos de ingres'Js.. los gastcrs exceden los
lmites prgsupuestaies y los recursos se asignan iuera cle lnea, se tiene una
ericlencra clare de qtre e1 plan estratgicu no se va a cjecuLar.
tratgico y
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dcs cos hrehos: el compr.miso cle la empresl rrente ar rtigr,:
rier pla.
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otras paiabras, dcbe exisrr una esrricra alineacin ciel sistema
de paio c,rn l,,r
necesarj().l)eil su iniplemenracin.
L)e igui .'rner. se ne\ira que cste coirtrr de responsabilidcies
ocu,-a
en el secror srn nim, rie luo. En la'Counry of Los
Angeles public Library,
la e.srraregia v los lcE para el ao siguiente se rincuran u
i^ o.ras de pago por
Reeonocimiento, agradecimientos y
rLr'itr. iqgc_).
IttL--
-v
nlprc
.B-.
celebraciones
e--tos
F.i,:]i.sir
4OB
lmplemerrracin
de crrnbio conrinuto-,1' la gerencia debe estar alerta anre curlquier morlificacin que se prescnte en su entomo extemo. la irdr-stria o,slrs competidol-cs. r:
en su cntomo intemo. y.que pueda anlenazar la ir]lplernentacin exitos ile su
estrategia. En especial, el monitoreo es irrportante durar-ite i:s primeras etaI'lil,r cle irnpiemcnracin, cuar-rdo ia cornpaa se haila absona ',, puede dcscrdr el monitoreo cle I entr)rno para lr,regc de_jar de ,.sm:,rlo -cc.,n l"r esile in.a,
si no con la conviccicin, de que tcdo lo qlre se debia llevar a caLro,ra se hi;t
A ste resDecto, ias clecisiones esratgicas se fundanlrni.rn en pl-c'lril;.'ncs -':erca de rnercados. productos, recursos iniemos. etc., y se reqLrrere
verificar que las presunciones hechas durante el proceso de planeacin continien slendo .'t-rdacieras Por ejenrplo, corno parre cie su rroccso ..,ie
planeacin, uno cle nuestros clienes supuso qrie a medrados ddl sigi..icnic
ao irresupr-restal estara en comp.lcto funcionruienlLr rrna nucta plania de
prociuccin v muchas de las nuer-as LDr"- riepend:in de este incre rnentg er l
c:acidad. Poco desl.rcs tlc cgrn, nzr ci ac f rcsr-lpr.jcctal :rr des( uh:t , ri.,
el labricante no cnrregara irart,l ciel equipo que se i.rtilizirra en la plarri:,i
debido a rinir inesperlda huelg:l tle traba.iadr.ires. i-e prr:s;,incitiir ace;ca jc l;r
ca:acidad va no era r,iable y el cliente se vio fcrzado a adoptar uno ri sils
pi.itres dc iontingenca. Sin rnonit(rrar la posrbilrdad cje csrc sucrso ni icnrr
en cuenta de inmediato ei canbio supuesro. ,cin ducla el ir.rpacto negativo en
la organlzacin hubiese sido rnucho mayor que lo ocurrido.
G\{ desrrroll modelos complejos por computador para hacrse comparble con los japoneses. lnvirti us$40,000 millones y muchos aos en un plan que implicara un replocesarnicnro de slrs
plantas ile produccin mediante recnologa ar,anada. mientras redlseaba en
forma simultnea tantLr ia estrctura de-la orgrni;acrn comtr jos i-ehculos
esras
ia_.
conciiciones, no reajusto
449
.,:
ir.riiii,j
C\1. Ci:;.*i;:r:.1;ilii:.i,.
l;roducro.,: \ ii,; i.r;,.ri,r
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energa en un esfuerzo
",r*upu*oi"piT:i1!ruT:tiln:TT.,:if;i#Jil::ll*i
';;';i:;;,l"il ,,
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ap'cacla.
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i.r,er i:rl
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.--..--._identificacin
"n
il
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RESUMEN
*::il
';'.'::r:rlci modelo
,na gran diierencia
;;*;;;;;;;o ripico,
caracterlzacio por no t".::.1"
casi riempo para al:u:rdar
urunror-.r,rrrgicos.
'5i' ei'bargr-r, la medicin rear der ',,l
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r"
planeacin
esrraregica apli_
caca no ri.re iugar hasu
el segundo o t....rnno.Jel
proces..
''hcen
irau.io,
tenrente constitu'e
e sus,,
rerl,:lcion . r,.,un*r'oi.
,,.,.I,rn"..or0,.*i,-o
:,:,,;-.|,:11.,--n
qrie ese no cs rienrpo sulcicnte'
dada la
i:;1:':'
r.
;;ri;',.;
En la figura r4-6 se
rrropor.rora,na lsta de verificacin (()lr'enir're
para que el equipo cie planeacirn conlimc
La praneacin estratgica.
incluso la aptrc;rcia. n.,
necesarlamenre c.n_
monumenfo;i ;r;.. del pro_
un,- cie ios
" intcntcs nrs recientes
intiusrria pcrcicr;-i io cie
de ia
energiai prr" oi,,"n.r perioleo
a pa*ir cle la pizarra
biuniinc'sa coilio fr:cnre
impc,rtante cre colnbu_ct*:re.
En e:ios casos cre fraca_
so' ia razn sinrpremente
fue que ,ro r-ruutu rnanera
de conocer (hasta des_
pues de ios herhos) si
se nconrrtrun
los
ingredicnrc:s
f,.r.n,es
nece:?riL's.
Sc rerliiier-elr: i,r-,
Frcsuil.iL)nes apropidor, ln pnrehra cr.rntinl,
clc -stas, la
soiisricada sur:.'^'rsi1'ancia
cie] ;r,;;;,-un arto gra,o
cle comrerencia
orl,illrzlr irrnal. r sr.iiL
n n(,c() (jc s(.rleEl innne.;o c'srrargic. exrge
tienrpo, esfuezo ,,, recunoi.
En \nrencan
Airiines. rocios los lune.s, ei
Cf.il noU.rrtr"n",1 \.sii eclni_.r
grr rnciai senior
la
''
41
TrC
llinf
::r
-4iiug*i*il ir-::3kxqf:ndgrll:!4ri'
rtlilrr-rrr rru
cLln5tllu]ie
-\ulr-)
le tist i:lijrci,,l
loocfo d-e planecin estratqica aplicada.
'----:--_.lrambin .t un pro.-..l
J)rr-r-i!._
nente eh l;ls dems fases Crrr ri
,rl-'.,a,,.,o cie encr exito, ra
esr*r,-_r:rr:r rje jr
:r$rn'ro.'on O.U.
u'ur,,ilr:a
tpjCJScjecreclmiento:l,lex]]3nsln'cle..'l''#
'.--'!rliu(l>tt',r,,'-'r'i,.-
rntricin rerrical
) ..%
") t|riffi
srl-icio. {--t:ila ur:i.
;.-l.--l-----(sras LJL'<rqrd>
uc
eslratcglas s(
se ueoe
detre conslderar
constcle rar a
a le luz,1t los@tctcs
de tli_.,:..t,.
Jc rii.rs. r.;rs ir_ipeiros,le inrricnre.irrerc,i.i
r,,iisr.,'
\;it iriin
::1Tt:l:l,ll
Jue,sulLr:
en
lorma considerabre
cle
esrrlIegia ,. o,r". n.rutre r]ecesero
cil.:
e r ri:in
'na
esirar.gico se conrie*a en un
nlapa gria a rrar,s der .url-i; ;;;;,.;:r:,;'
haga s.s r-ecorridts er mode rtr
rrur" r ei c*r
-cr ir_)r.nen ras cccr:.i,lrc,
' .,,..;,, ,.",rn
orgatri-atlonaics. Fl
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h,i:e..co u po- po ;": .:;:,::';, i
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;,1,,;;:,., ; I,;'l l',luda de Ia organizacin.
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