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principios
Charles Handy
Stephen Covey:
Replanteando
la competencia
Michael Porter
CK Prahalad
Gary Hamel
Replanteando
el control y
la comp!ejidad
Michael Hammer
Eli Goldratt
Peter Senge
Reformulando
elliderazgo
Warren Bennis
John Kotter
Redefiniendo
mercados
Redefiniendo
John Naisbitt
Lester Thurow
Kevin Kelly
,DITORIAL
norma
NTERES GENERAL
el mundo
Repensando el futuro
.Negocios, principios, competencia,
control y complejidad, liderazgo,
mercados y el mundo
Traduccion
Maria Jose Marcen
GRUPO
EDITORIA.L
norma
Barcelona, Bogota, Buenos Aires, Caracas, Guatemala,
Lima, Mexico, Miami, Panama, Quito, San Jose, San Juan,
San Salvador, Santiago de Chile, Santo DomIngo
!
Ami esposa, Anke,
[
RETHINKING
COMPETITION,
Publicada
PRINCIPLES,
Ltd., Loodres,
1997.
de
Garamood
y Ganiard
ISBN 958-04-3936-2
CONTENIDO
los negocios
IX
Rowan Gibson
REFORMULANDO
PRINCIPIOS
19
CharlesHandy
21
Stephen Covey
REPLANTEANDO
LA COMPETENCIA
43
59
Michael Porter
61
CKPrahalad
77
Gary Hamel
REPLANTEANDO
EL"CON1ROL Y LA COMPLEJlDAD
93
113
Michael Hammer
115
Eli Goldratt
129
Peter Senge
149
VIII
Repensando el futuro
mwORM~OELUDE~GO
Convertirse en tider de tideres
Wa~
Bennis
179
PR6LOGO
181
Culturas y coaliciones
john Kotter
199
de la Revoluci6n Irldustrial no han tenido los
directivos tanto que aprender (y desaprender) sobre el arte del
liderazgo como en estos elias,y, por supuesto, nunca antes se
encontraron frente a tanta informaci6n tan diversa y'confusa. La
causa de la actual importancia que se da al pensamiento empresarial es la entrada en la escena mundial de un revolucionario
y novedoso "sistema para la creaci6n de riqueza". Aunque la
historia de la humanidad esta llena de hechos, desde el punto de
vista'del cambio s610 cobran importancia unos pocos momentos
clave a 10 largo de la historia, y cada uno de ellos esta relacionado con el nacimiento de un nuevo siStema de generaci6n de
riqueza.
La invenci6n de la agricultura proporcion6 a la raza humana
la posibilidad de convertir los recursos de la Tierra en riqueza y
casi en todo el mundo apareci6 una "Primera qla" de cambio en
la civilizaci6n. Esto dio lugar a una economia basada en la
agricultura, en la cualla caza y la busqueda del alimento dejaron
de ser el principal medio de subsistencia.
De manera similar, la Revoluci6n Industrial conllev6 una
"Segunda Ola" de cambio que nos proporcion6 un sistema de
generaci6n de riqueza basado en las fabricas, y con ellas la
producci6n en masa, la bu.squeda de mercados cada vez mas
amplios y la necesidad de incrementar y burocratizar los organismos empresariales. Hasta fechas recientes, todo 10 que se ensefiaba en los textos de administraci6ny en las escuelas de negocios
reflejaba las ideas generadas por esa Seglinda Ola.
Basado en supuestos de linealidad y equilibrio, y altamente
cuantificado, el paradigma dominante en administraci6n era paralelo a 105supuestos mecanicistas de la economia occidental
que, a su vez, intentaban imitar la ftSicade Newton. Este paralelismo multinivel-la
creencia de que la "ciencia" de la administraci6n casaba perfectamente con la "ciencia"econ6mica y que
DESDE LOS ALBORES
REDEFINIENDO
MERCADOS
Enfocados ep un mundo difuso
Al Ries y jack Trout
215
217
REDEFINIENDO
ELMUNDO
De naciones-Estado a redes
john Naisbitt
237
253
255
273
299
Repensando e/ futuro
ambas eran compatibles con 10 que se conocia sobre la nsica hizo que el paradigma de la administracion industrial fuese
tremendamente creible.
De hecho estas tres "capas" disciplinares formaban parte de
un conjunto todavia mayor de ideas epistemologicas y ftlosoficas
que han sido descritas como "industrirrealidad" - la realidad tal
como es percibida a traves de la vision de personas que han sido
educadas en una cultura industrial. En POCaspalabras, el paradigma de los negocios dominante en la ePOCa de la Segunda ala
formaba parte de una arquitectura del pensamiento mucho mas
extensa.
En 1970 cuestionamos publicamente por primera vez ese
paradigma aun existente en nuestFo libro EI shock del futuro.
Entonces sugerimos que los negocios iban a reestructurarse repetidamente y a "apartarse de la burocracia", que tendrian que
reducir la jerarquia y tomar un caracter que llamamos "ad-hocracia".
En aquellos dias esto les parecio sensacionalista a muchos de
nuestros lectores. Tuvimos una experiencia similar en 1972, cuando entregamos un estudio de consultoria a AT&T - que era en
aquella epoca la mayor corporacion privada - en el cual Ie
aconsejamos un desmembramiento. Durante aiios, ese estudio se
mantuvo oculto de los directivos que tenian que preparar la
compaiiia para su desmembramiento, el cual, de hecho, tuvo
lugar doce aiios mas tarde - el mayor y mas doloroso proceso
de desmembramiento de una gran corporacion que ha habido.
Cuando en 1980, en nuestro libro La Tercera Ola, acuiiamos el
termino "desmasificacion" para describir el movimiento que venia
despues de la produccion masiva, los medios de comunicacion
masiva y la homogeneidad socioeconomica, de nuevo se nos
critico el ser demasiado visionarios.
Creemos que muchos de 10s que han contribuido con sus escritos a la creacion de este volumen se han encontrado con iguales muestras de escepticismo. La razon es simple: a los primeros
en arremeter contra un paradigma dominante se les mira con recelo desde el establishment intelectual y academico. Sin embargo,
los paradigmas - y entre ellos los paradigmas de la administracion - no son eternos. Y el modelo empresarial de la era indus-
PrO/ogo
XI
xn
Repensando el futuro
Prologo
XIII
hipercompetitividad, sucesivas revoluciones tecnol6gicas y conflictos sociales, se van creando una gran impredecibilidad y unas
condiciones no lineales. Los lideres en e1mundo de los negocios
y los estrategas que deseen descollar en un entomo tan turbulento y revolucionario pueden desdenar este libro, pero ... jall:ielIos!
I
REFORMULANDO
LOS NEGOCIOS
Rowan Gibson
EN LOS ANOS SESENTA Y a principios de los setenta, habia un sentimiento general de seguridad sobre a donde nos dirigiamos y
como lIegar alii. Muchas empresas de gran exito, una poderosa
economia de postguerra e instituciones largamente acreditadas
conducian hacia eI futuro como un enorme y lujoso sedan en una
autopista sin Iimites. Creian ver una larga carretera que se abria
ante ellos y acababa mas alia del horizonte, una carretera por la
que se podi;1 viajar igual que por la autopista que acababamos de
dejar. EI futuro parecia pertenecerles.
Nada mas lejos de la realidad ..
La leccion que hemos aprendido en los tres ultimos decenios
es que nadie puede condudr bacia e1 futuro con el pUoto
automatico. Los libros de negocios estan lIenos de ejemplos de
importantes corporaciones, aparentemente invencibles, que se
durmieron al volante y pagaron un alto precio por ello. Para muchas de elIas, eI castigo lIego de manera inesperada, impuesto por
competidores extranjeros, que habian aparecido como insignificantes puntos en d retrovisor pero que les ganaron la delantera
a mediados de los aiios setenta y principios de los ochenta y se
convirtieron en los nuevos lideres de la industria. A otros se les
adelantaron algunos corredores mas pequeiios pero mas emprendedores que tomaron partido de las intersecciones - 0 puntos de
entrada a la autopista - creadas por la tecnologia que avanza
rapidamente. En eI espacio de unos pocos aiios, las carreteras que
algunos creyeron poseer para ellos solos se convirtieron en un
circuito de coinpeticion. Y ~I viaje se convirtio en una carrera.
Repensando el futuro
Reformulando
10$ negocios
confiabamos nuestro futuro, les permitiamos gobemamos y controlamos, pero ya no !as dejamos hacerlo. Como antiguas formaciones rocosas golpeadas por las turbulentas aguas del cambio,
esas antiguas fuentes de autoridad ban sido erosionadas por las
nuevas tecnologias e ideologias que han trasladado el poder de
manera irreversible de la institucion al individuo.
;.Yque ha pasado con el capitalismo, aquella gran carretera
hacia el progreso y la prosperidad como creiamos por aquel
entonces? Muchas voces se preguntao bacia Mnde nos esta
llevando el capitalismo, por que corremos para llegar aJli 0
que esta causando esta carrera a nuestra vida, a nuestras
comuDldades y a nuestro medio ambiente. Son unas preguntas dificiles. Son unos tiempos dificiles.
Hoy dia, cuando miramos hacia el futuro, no sabemos con
certeza hacia donde vamos 0 comQvamos a llegar alIi. Ya no
vemos delante de nosotros una autopista abierta que se pierde en
el horizonte. En lugar de eso, nos encontramos mirando fijamente
jel final del camino! El fin del siglo XXpodria representar el final
de un orden de las cosas. EIfmal del paradigma industrial. El fmal
del mundo de la postguerra. EI fmal del predominio de los
Estados Unidos. El fmaI del Estado benefactor. EI fmal del comunismo y del capitalismo de postgueira. Quizas incluso el fmal de
la historia (seg6n Francis Fukuyama).
;.Quehay mas alla del fmal del camino?En su libro Powersbift,
AlvinToffler Ie da el nonlbre de teTTainc6gnita - el inexplorado
paisaje del maiiana. Mas adelante vislumbraremos un mundo de
caos e inseguridad. Un mundo lleno de numerosos cambios. Un
mundo donde la economia no se basara en la tierra, el dinero 0
hi.smaterias primas sino en el capital intelectual. Donde la competicion sera feroz y 108 mercados no tendr:1n piedad; Donde
algunas pequeiias compaftias sobrepasaran en valia a algunas
corporaciones gigantescas a escala mundial. Donde los clientes
tendr:1ntotal acceso a productos, servicios e informacion. Donde
las redes seran mas importantes que los paises. Y donde se pedir:i
que hagamos negocios en tiempo real, 0 estaremos muertos.
En vez de seguridad, nos encontramos con la sensacion de
que nuestra sociedad industrial est:1atravesando graves probl-~
Repensando el futuro
mas mientras nos dirigimos tOOosjuntos hacia 10 que los cientificos llaman la frontera del caos: un periOOode violenta transidon donde el antiguo orden de las cosas dara paso, al fin, al
nuevo. Y, a pesar de ello, tambien tenemos la sensacion de que
comienza una nueva aventura que brindara nuevas oportunidades para todos.
Repensando el futuro
ReJormulando
los negoc{os
Repensando el futuro
o
o
esti cambiando de
manera tan driistica? iQue debemos estar haciendo al rescto?
~
iQue es exactamente una "economia de red"?iCOmo funciona?
iPor que sera tan diferente de.la economia industrial?
Reformulando
los negocios
o iSera
o iConsegtiiri
o iPor
o Ahora
que la antigua guerra entre el comunismo y el capitalismo practicamente ha desaparecido, iemergera una nueva tension entre las diferentes formas de capitalismo? iTiene algUn
futuro el concepto de capitalismo? iO acaso el tan manido
progreso economico ha resultado ser una promesa vada?
oA
10
Repensando e/ futuro
Refonnu/ando
/0$
negocios
11
o
o
lC6mo
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Repensando el futuro
iSe
Refonnulando
/os negocios
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Repensando el futuro
Re:formulando
105 negoci05
15
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Repensando el futuro
Reformu/ando
los negocios
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ENCONTRAR SENTIDO
EN LA INCERTIDUMBRE
Charles Handy
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Reformu/ando principios
Paradojas
Sivamos a intentar encontrar alg6n sentido en toda esta confusion
que nos rodea, debemos hallar la manera de organizarla en
nuestra mente para empezar a entender 10 que reaImente esta
sucediendo en el mundo e intentar hacer algo aI respecto.
Mi manera de llevarlo a cabo es aceptar que no existen respuestas simples 0 correctas a la vida, que ]a vida esta llena de
contradicdones y sorpresas y que de hecho esta llena de
paradojas. Pero si podemos aprender a entender y aceptar estas
paradojas, creo que podemos llegar a encontrar un .sendero a
traves de ellas, podremos convivir con ellas y manejarlas.
Esto es especialmente necesario cuando los tiempos se vuelven mas turbulentos, porque en esos momentos el mundo se
vuelye todavia mas complejo y dificil de entender. De hecho, en
cualquier parte adonde dirijamos la mirada, la paradoja parece ser
la compafiera del progreso economico.
La que la paradoja me hace pensar es que dos pensarnientos
opuestos pueden ser ciertos al mismo tiempo. Por ejemplo, uno
puede estar enamorado de una persona, la cuaI, en deterrninados
momentos, Ie puede desagradar. Puede desear. al mismo tiempo
Cbarles Handy
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El principio de la rosquilla
Yo utilizo loque-Uamo"el principio de la rosquilla", que dice que
la vida es como una rosquilla'lnvertida, en la cual el agujero esta
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Reformulando principios
Charles Handy
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Replantear 108trabaj08
Por supuesto, el principio de la rosquilla tambien se puede aplicar
al individuo. Si uno va a emplear a individuos que sean inteligentes y. que les guste pensar por S1 mismos, tiene que asignarles
mucha responsabilidad, mucho poder. En caso contrario, se irall
porque nadie quiere ser un robot 0 un instrumento; todos necesitan su rosquilla individual.
En el pasado, los trabajos eran todo centro ynada de espacio.
Uno terna una larga y detallada descripcion del trabajo que no le
dejaba espacio para expresarse, no tenia espacio para actuar. No
tenia capacidad de decision. No tenia la mas m'inimaoportunidad
de dar nueva forma a su rosquilla 0 a la del grupo del cual
formaba parte.
Hoy dia pasa el caso contrario, a veces llevamos ]a de1egacion de facultades demasiado lejos. Decir, por ejemplo, que
no hay centro en nuestra rosquilla, que tOOoes espacio, puede ser
aterrador, porque no hay estructura ni certeza. Decir, ademas,
que no hay limites para nuestra rosquilla es aun mas aterrador
porque quiere decir que n9 hay rm para nuest;ro trabajo 0 tarea.
Uno de 10s retosque enfrentan las organizaciones es dar a la
Refonnu/ando principios
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Vidas de cartera
En el siglo XXIveremos cada vez mas gente adoptando una solucion de "cartera" a su vida y a su trabajo. Lo que quiero decir
con esto es que la vida consistici en un conjunto de diversas actividades, casi como una cartera. Una parte de esa cartera estara
compuesta por las actividades centrales que proporcionaran las
cosas esenciales para vivir, mientras que el resto seran las actividades que consideramos como de realizacion personal, entre ellas nuestras responsabilidades para con otras personas 0 la
diversion.
Envez de tener uno una carrera profesional en el sentido
tradicional, tendci, para parte de su vida, una "carrera profesional
de cartera", en la que parte de su tiempo 10 invertira en ganar un
sueldo u honorarios, y el resto sera para trabajo comunitario 0
estudios 0 cualquier otra cosa;Mucho de ese tiempo se dedicara
al trabajo de una u otra manera, aunque mucho de ese trabajo no
reporte un sue1do,y todo ello formaci parte de una cartera de actividades que, de manera creciente, defmiran al individuo.
Cbarles Handy
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Algunos hombres de negocios comienzan a reconocer las ventajas de estas carteras y a animar a la gente de su entomo a dedicarse a alg(Jn trabajo voluntario para la comunidad que contribuya a su desarrollo personal. Tambien comienzan a preparar
carteras de diferentes tipos dentro de la rnisma organizacion para
descubrir 105diferentes talentos de las pf:rsonas que trabajan en
ella.
Debemos recordar que 1amisma definicion detrabajo esta
cambJando.Trabajo solla significar tener un enipleo con un jefe,
pero hoy dia cada vez mas significa trabajar para uno rnismo, e
incluso por uno mismo. En un futuro cercano, la mitad de la mana
de obra de los paises desarrollados trabajara "fuera" de la organizacion. Las organizaciones tradicionales suelen tener solo un 55
por ciento de trabajadores de jornada completa; el resto son
temporales, de jornada parcial 0 trabajadores contractuales. Nuestras carteras seran cada vez mas un conjunto de diferentes trabajos para diferentes clientes.
Estar fuera de la organizacion hara que la vida sea muy complicada en cierta forma. Los que elijan "ir en cartera" 0 se vean
obligados a,ello por una organizacion que haga una reduccion de
personal tendcin que aprender a enfrentar su recien encontrada
independencia. Tendcin que dividirsu vida en diferentes actividades para hacer ciertas cosas y no dejar que una actividad solape
a otra. Tendcin que aprender a vender sus servicios 0 encontrar
un agente que 10 haga por ellos, a planear sti futuro mas que
tomarlo como venga, a ponerse al ilia y aprender nuevas cosas
continuamente y, 10 mas importante, a determinar cual debe ser
su objetivo en la vida ahora que nadie mas tiene esa vida a su
cargo.
Lo que quiero decir con todo esto es que puede aybdamos a
manejar las paradojas de la vida el damos cuenta de que algunas
cosas son siempre invariables pero que hay un espacio terriblemente grande alrededor de las cosas en que podemos movemos.
y cuando nos adentramos en ese espacio vado alrededor
del centro es cuando somos creativos~ Es cuando nos convertimos en ese perturbador tris -del caoS que es 10 que realmente
hace mover las cosas. Y ese tris es 16 mejor de todo.
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Refonnu/ando principios
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Inventando el futuro
- No podemos mirar hacia el futuro como una continuacion del
pasado. Las cosas que 10 llevarot) a usted a donde esta no Ie van
a ayudar a mantenerse alli. Pero, por otra parte, si no sabe de
donde viene Ie sera dificil avanzar.
En realidad, debemos ver el futuro como una serie de discontinuidades y debemos aprender a seguir el paso.
Yo utilizo la metafora de la segunda curva, la segunda parte
de la llamada curva sigmoidal. La curva sigmoidal, 0 en forma de
S, describe el modo en que se desarrollan los hechos en la vida
real. Comienzan con un valle y a continuacion, gracias a la suerte
o a una buena administracion, crecen y elevan la curva, pero al
final, declinan. Todo sufre una decadencia. Esto pasa con imperios, corporaciones, ciclos de vida de un producto, relaciones, e
inchiso la vida misma. La unica forma en que se puede crecer de
manera continuada en el futuro es creando una nueva curva antes
. ~
.
,
'
sigmoidal: en fOrma 'ci~ -sigma, nombre de Ia letra tse en griego (N. del Ed.).
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Reformulando principtos
Charles Handy
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problemas todavla no han aparecido. Debemos inventar el mundo. Laedueacion tradicional corre el peligro de ser deshabilitadora,
y no 10contrario. Muchos de los supuestos de mi edueacion eran
que habia casas "conocibles" del mundo, y que si uno las co-.
nocia, podria eaminar poresemundo con cierta seguridad. Ahora
se que he tenido que desaprender muchas de esas cosas.
Lavida parece ser una sucesion de problemas abiertos que no
parecen tener respuesta correcta, pero que a pesar de ello piden
una respuesta. Soliamos pensar que la vida era un problema cerrado, que todo tenia la respuesta correcta, solo que no la conodamos todavia. Pero alguien la encontraba, generalmente alguien
mayor y mas experto que nosotros. Y con un poco de investigacion, nosotros tambien encontranamos esa respuesta. Una pregunta cerrada sena: "lCual es el camino m;is corto a 1ondres?"
Existeuna respuesta para ello. Pero una pregunta abierta es: "lPor
que quieres ir a Londres?"No hay una respuesta correcta para esto
y, sin embargo, tenemos que encontrarla. Me parece que la vida
es cada vez mas asi. Mi respuesta tal vez no sera igual a la de los
lectores pero, con todo, tengo una respuesta y debo seguir con
ella. En general, nuestra educacion no nos ha preparado para
esto.
Creo que sena necesarioun sistema escolar totalmente diferente, alg6n sistema que no se base solo en adquirir conocimientos y conocer hechos. Estosson todavia necesarios, por supuesto,
pero son de fkit acceso. Me gustana equipar a cada nifiocon un
Macintosh Powerbook y un CD-ROMpara que potencialmente
pueda acceder al conocimiento con la punta de los dedos. El
trabajo del profesor sera ayudarle a saber que hacer con todos
esos conocimientos y como hacerlo.
_
Asi es como podemos hacer que el futuro tenga un sentido.
Tenemos que darle nuestro propio sentido, nuestro propio futuro.
De la misma manera, las organizaciones tienen que construir su
propio futuro. E1mundo esta a dJsposJci6n del que quJera.
Esto me parece a 1avez apasJonante yaterrador. Para hacer
que sucedan las cosas en el futuro hemos de tener confianza en
nosotros mismos y creer en nuestra propia valia. Esto es 10 que
las escuelas tendrian que ensefiar.
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}>
e/ mundo?
Charles Handy
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Reformulando principios
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:>
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Refonnulando principios
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Reformulando eI capitalismo
El .comunismo tenia una causa - que era idealmente un sentido
de igualdad y prosperidad para todos, que todas las personas eran
y pOOian ser iguales -, pero careda de un mecanismo apropiado
para llegar a la causa, mientras que el capitalismo es un mecanismo pero parece carecer de causa. iSolo consiste en hacemos
ricos, 0 existe algo mas en la vida que eso? porque cuando conseguimos el dinero no parece bastar. La pregunta es: lCorremos
el peligro de lanzar el bebe junto con el agua de la baftera? El agua
de la banera es la ineficiencia y la intolerancia del comunismo, y
el bebe es su idealismo. Y esto es 10 que tristemente Ie falta al
capitalismo. Hay un cancer en el corazon del capitalismo.
El primer paso a la hora de reformular el capitalismo es tener
las ideas totalmente claras sobre para que sirve tOOo esto y para
quien es. No creo que la respuesta de que sirve a los fmancieros
- es decir, los accionistas - sea muy valida desde un punto de
vista practico y moral. Debemos damos cuenta de que la nueva
fuente de riqueza es la inteligencia. No la tierra, ni el dinero, ni
las materias primas,ni
la tecnologiaj son los cerebros y las
habilidades del ser humano ..
Durante aDos, 10s consejeros de las corporaciones
ban
estado hablando sobre sus empleados
como 8US valores
prlncipales.
Ya es hora de que se den cuenta de que es
totalmente derto porquela
1inica esperanza de una segu_
rldad futura estriba en 108 cerebros de esas personas.
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Refonnulando principtos
Charles Handy
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Refonnulando principios
Nuestra (mica razon en la vida es sobrevivir 10 mas confortablemente posible, una muestra de nuestro egoismo.
Siento, no obstante, que cada vez mas gente quiere que la vida
signifique mas que eso. Ya no espera que los politicos se 10
consigan sino que busca nuevas instituciones.
Es responsabilidad de la organizaciorl dar un proposito si
quiere conservar a los buenos empleados. Si usted quiere con,.
servar a la gente de talento, tiene que crear una causa. En caso
contrario , obtiene una mera relacion instrumental en la cual
yo trabajo para usted solo porque gano dinero 0 porque estoy
aprendiendo algo que podre utilizar en otro sitio. De esa manera usted obtiene finalidades a muy corto plazo, finalidades
muy egoistas.
Considero que 10 mejor y mas satisfactorlo en 1avida es
Cbarles Handy
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encontrar un sentido mas ana de uno mismo. Si el propOsito es 5610para uno mismo, tiende a disiparse con rapidez.
Si uno se sienta y bebe una botella de vino solo, esta bien con la
primera copa, pero cuando va por la cuarta no puede mas. No
puede hablar con nadie, no puede compartirla con nadie. Si uno
no tiene una razon mas alIa de uno mismo, superior a.uno mismo,
acaba decepcionado al final.
Por todo ello considero que debe cambiar el significado de los
negocios de ser un instrumento de los dueiios para ganar dinero
y que emplea a otras personas como instrumentos de la organizacion para lograr tal fm a ser algo mas parecido a una comunidad
con un prop6sito.
Charles Handy
Charles Handy es, sin duda alguna, el mas importante fil6sofo de
cultura empresarial del mundo. 5 quizas mas conocido por sus
ideas sobre la naturaleza cambiante del trabajo y de /as organ izaciones. La amplia visiOn de Handy se ha sentido atra{da Utt;:
mamente por /as implicaciones para la sociedad de estos espectaculares cambios y par la reformulacion del concepto global de
capitalismo. Educado en Oxford y en la Escuela de Administracion Sloan del Instituto de Tecnologfa de Massachusetts (MrI),
Charles Handy fue ejecutivo y economista de Shell International y
pro.fesor de desarrollo gerencial en la Escuela de Negocios de Londres. Actualmente es escritor independtente y educador. Mas de
un mil/on de ejemplares de sus libros se han vendido en todo el
mundo.
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Stephen C~
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Stepben Covey
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Stephen Covey
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vendedores ambulantes promocionarian la tienda, y en compensacion esta promocionaria sus puestos de frutas. Ademas
los vendedores ambulantes son capaces deidentificar a los posibles ladrones, por 10 que el almacen casi no tiene problemas de
robos, y tambien barren y limpian la entrada e invitan a la gente
a entrar.
(
Las tiendas N.1 1 estan empezando a ganar participacion de
mercado, y el resto de tiendas - con su vieja y benevolente
solucion autoritaria - dicen: "Estaes nuestra propiedad, y vamos
a hacer 10 que nosotros queramos". Esto no se basa en los
principios, estan violando la cultura del pais y su participacion de
mercado es cada vez mas pequeiia. Nos llevamos un equipo de
fiJrnaciona Africa del Sur e hicimos quince reportajes mostrando
los hechos que estoy describiendo y 10 que tuvo lugar. Colin Hall
y yo mismo presentamos este concepto en la universidad intemacional de la Organizacion de Jovenes Presidentes de Africa del
Sur. Yo me encargue de presentar los principios, y Colin Hall
hablo de 10 que estaba haciendo con ellos, por 10 cual no
consistia solo en una teoria sino tambien en su puesta en practica.
Colin Hall discutio de como nuestra sociedad debe orientarse a
.esto, 0 no seremos viables en la economia intemacional, explico
su conviccion de que si podemos lIevarloa cabo en Africadel Sur,
podemos hacerlo en cualquier lugar del mundo.
Los asistentes Ie preguntaron: "Colin, lcomo puede hacer eso
usted mismo?"En el pasado e~a partidario de las antiguas ideas
afrikaans - la idea de la superioridad blanca y de preservar una
sociedad separada. Comento que 10 mas duro habia sido el
cambio que habia tenido lugar dentro de si mismo, pero agrego
que durante muchos aiios habia sentido en 10 ma~ profundo de
su corazon que el antiguo regimen, la antigua manera de pensar,
era incorrecta y con defectos, aunque habia cubierto estos pensamientos bajo el peso de la racionalizacion y la justificacion.
Agrego: "Ahora he dejado atras tOOas aquellas ideas, las he
arrancado de raiz de mi corazon". Los asistentes notaron su
sinceridad.Habia cientos de personas sentadas alii - la mitad de
las cuales eran de Africadel Sur - que habian oido hablar de la
participacion de m:
\rfl'6nigumndo,
y querian
~ .. '
U~ CAMPUS V!L.lh"!-''''''''
.<""'.h."
?~
Stephen Covey
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>-
Muchasiniciativas
Se necesitan mas que palabras, retorica e ideas bonitas. Si realmente se.esta lIevando a cabo un liderazgo basado en los principios, estos se construyen en todas las estructuras y los sistemas,
gobieman la forma en que recogemos la informacion, la forma en
que recompensamos a la gente, la forma en que la promocionamos
e incIusola forma en que responsabilizamos a los altos ejecutivos.
Se establece 10 que lIamamos una revision de 3602 en que, al
menos anuaJrnente, cada persona, cada departamento, cada equipo y cada division en cada compaiiia sean responsables de esos
principios con todos los individuos con quienes interacruan sobre
una base continua. Y nadie esta exento de ello. Laspersonas que
no puedan adaptar sus estiIos, sus estructuras y sus sistemas para
obtener una buena puntuacion en esos principios, no pueden
quedarse. 0 se adaptan 0 se van. Asi, poco a poc~ esta actuacion purifica ]a cu1tura y se 10gra superar esta tendencia
bacia 1aentropia. Porque aplicando 108prlncipi08 de manera continua, se convierten en habitos de comportamiento, y
e110permite 1a transformadon fundamental de 10s individuos, de !as reladones y de !as organizaciones.
Cuando nuevos empleados se incorporan a la organizacion es
conveniente decirIes: "Nos gustaria que ustedes se unieran a npsotros, pero antes deben analizar en queestan entrando. Deben
aceptar vivir con estos principios, 0 su futuro estaci en peligro".
En otras palabras, deben estar convencidos de 10 que van a hacer.
Y si la cultura es de alta confianza, deben estar integrados. Deben
darse cuenta de que no se trata solo de palabras 0 de lemas
escritos en las paredes, sino que se trata de la verdadera constitucion por la cual son evaluados tOOoslos empleados y por
la cuaJ se gobiema el futuro profesional de ellos en la compallia..
EJ habitb NIl 7. es .."Aftlarla sierra". Es la (mica cualidad de
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es
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Stephen covey
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iQue pueden hacer ahora mismo /as organizaciones y sus lfderes para
estarmas centrados en losprincipios y mejorar sus posibilidades de exito
en elfuturo?
Creo que cada organizacion debe reflexionar, profundizar y preguntarse como anda realmente la empresa y por que principios
van a vivir y trabajar. A continuacion deben escribirlo todo en forma de una declaracion de mision, de directrices filosoficas, 0
como la gente quiera Hamado, e intentar asegurarse de que sus
acciones esten conformes con ello, que literalmente viven para
ello, con total integridad. Yo considero que este es el principio
del proceso, un proceso que requiere que todos esten profundamente comprometidos, como en el Ritz Carlton, por ejemplo,
donde los empleados de la limpieza, los directivos y las secretarias desempefian un papel similar en el proceso.
No se puede anunciar una mision como si se tratase de un
informe. No se puede haceda bajar del Monte Olimpo. Tiene que
venir de los corazones de la gente. Si no es asi, sera desdefiada
por completo y sera fuente de cTiticas dentro de la cultora.
A los lideres yo les diTia10 mismo. Empiecen estal?leciendo las
directrices de su mision personal. iQUe tipo de legado quieren
hacer a sus organizaciones? iY a sus propios hijos? iComo quieren
que los recuerden? iComo unas personas integras que hacen una
contribucion y prestan un servicio importantes? iO solo como
alguien que apoyo la escalera contra el muro de hacer dinero y
subio a ella solo para darse cuenta de que estaba apoyada en el
muro que no era?"
Stephen Covey
EI doctor Stephen R. Covey es fundador y presidente del Centro
Covey para el Liderazgo (CLC), una compania internacional de
desarrollo delliderazgo que opera desde las Montanas Rocosas de
Utah. Durante casi un cuarto de siglo ha estado ensefiando los
principios delliderazgo y las habilidades para la gesti6n empresarial a I{deres en la empresa, el gobierno y la educaci6n. Covey
tiene un MEA de Haroard y un doctorado por la Universidad
Brigham Young, donde dio clases de comportamiento organizacional y gesti6n empresarial en la Escuela de Administraci6n
MamoU. Ha sido consultor de mas de la mitad de las 500 companfas de la revista Fortune e, igualmente, de miles de organizaciones diferentes. Es solicitado a menudo internacionalmente para
dar conferencias y como mentor de Ifderes de empresas y pafses.
Su libro The Seven Habits of HigWy Effective Peopk es uno de los
libros mas vendidos de todos los tiempos; hasta el momenta se han
vendido siete mil/ones de ejemplares y ha sido traducido a veintiocho idiomas.
Replanteando la COMPETENCIA
(
" A MEDIDA QUE nos adentramos en el siglo XXI se hace imprescindible elaborar estrategias claras; porque a menos que tengamos
una idea clara de como las estrategias deben ser diferentes y
(micas, y que ofrezcamos algo diferente de 10 que ofrecen Ios
rivales a un gropo diferente de clientes, nos comera vivos la fuerte
competencia.
Hubo un tiempo en que los mercados 10 perdonaban todo. En
esa epoca no habia tantos rivales, y las empresas powan dejarse
Ilevar por las estrategias de "yo tambien". Pero. hoy dia esas
estrategias del "yo tambien" son barridas rapida y despiadadamente. Por tanto, la necesidad de tener una estrategia clara es
mucho mas crucial.
He notado que lamayor parte de las empresas han pasado el
ultimo decenio, mas 0 menos, Ilevando a la pcictica procesos de
reingenieria, reduccion de tamaiio, reduccion de gastos de estructura, y ahora la pregunta clave es: lQue hacer a continuacion? Las
Por todas partes las organizaciones se han lanzado a implementar Ias ultimas ideas en gestion de empresas, a veces hasta el
punto del sobreuso, y han luchado para conseguir montar todas
las piezas: gestion de calidad total, competencia basada en el
tiempo, benchma~king, etc. La mayor parte de estas ideas pretenden hacer las cosas mejor, mejorar la eficiencia operacional. Esta
mejora es necesaria 5010 para mantenerse en el terreno de juego,
pero eso no es suficiente.
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Rep/anteando fa competencia
Si todos compiten con el mismo conjunto de variables, el estfu1dar es cada vez mas alto, pero ninguna compania se pone a
la cabeza. Alcanzar elliderazgo - y permanecer alIi - es la base
de la estrategia: crear una ventaja competitiva. La estrategia es
colocarse uno aparte de la competicion. No estrlba en set"mejot'
Michael Porter
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Trampas en pensamiento
estrategico
No hay estrategiaque
pueda estirarse mas alla de las fronteras
de un negocio determinado. Uno de 10s grandes errores que
1as empresas eometen una y otra vez es intentar aplicar una
estrategia universaL Esta idea es una trampa para las empresas.
La primera trampa es la idea que las empresas tienen de la
necesidad de conseguir la participacion mas alta de mercado
porque esa es la unica manera de ganar. Esta idea es totalmente
incorrecta porque hay muchas compaiiias con participaciones de
mercado pequenas que son mas rentables. Lo que es peor, si
todas las compaiiias intentan conseguir la mayor participacion de
mercado, se libraci una batalla destructiva que es dificil de ganar
para cualquier compania.
Otra trampa es la idea de que todas las empresas debieran reducir
sus cidos de producto y acelerar su comercializacion. De nuevo, una
"verdad" universal que no es verdad. En algunos mercados, es mejor
invertir mas tiempo para que salga todo bien que introducir nuevos
productos con cortos tiempos de desarrollo. En otros mercados esto
es diferente, pero si todas las compaiiias ieducen suS cidos de producto, empezaci una carrera contra el tiempo que nadie podra ganar.
En realidad, todos pierden porque las cipidas colocaciones en
mercado disparar:1n 105 costos 0 reducicin el nivel de rendimientos ,
con 10 cuallas utilidades se disipacin.
La idea de que podria haber una estrategia universal en el
siglo XXI, y que podria aplicarse de manera generalizada, es
obviamente incorrecta. En mi opinion, pensar de esa manera es
un gran error.
);>
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Replanteando la competencia
Michael
PoTter
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Adaptarse a1 cambio
EI cambio tiene que ver con hacer evolucionar las necesidades del
cliente, tiene que ver con la evolucion de las tecnologias para
adaptarse alas necesidades del cliente, tiene que ver con la evolucion de las practicas apministrativas. Estamos aprendiendo
constantemente como dirigir grandes instituciones sumamente
complejas como las empresas, y la forma en que 10 hacemos es
mucho mejor hoy dia que hace veinte afios. Por tanto, podemos
deducir que hay un cambio constante en el potencial para competir ..
La mas importante at pensar en el cambio es hacer una distincion entre la mejora de la eflciencia operacional - la calidad
de la administracion - y el cambio en la posicion desde la cuat
se compite. En otras patabras, un cambio rapido se l1evara a cabo
en el area de mejora de la eflciencia operaciona1. No nos podemos permitir estar dos afios rezagados en el proceso de entrega
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Replanteando la competencia
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Michael Porter
La importancia de la innovacion
Como enfatizo en mi libro Tbe Competitive Advantage of Nations,
la habilidad de extraer una ventaja de la mana de obra barata 0
de economias de escala forma parte de los viejos paradigmas, y
estos paradigmas ya estan siendo superados. Hoy dia, la unica
manera de tener una ventaja competitiva es mediante la irmovacion y la actualizacion:'
Pero esta irmovaci6n, este progreso, debe conIlevar una direccion de estrategia coherente. Debe haber una vision estrategica
dentro de la cual se proceda a irmovar. Una compania debe
poseer algo distintivo al fmal del dia que este siendo reforzado.
A mi modo de ver, la irmovacion significa ofrecer cosas de
diferentes maneras, crear nuevas combinaciones. La irmovaci6n
no quiere decir hacer pequenas mejoras de manera continuada
- .esto ya forma parte del hecho de ser una organizacion dinamica - sino encontrar nuevas maneras de combinar las cosas de
manera general.
El papel de Ia tecnologia
La tecnologfa es una palabra muy indefinida en materia de competencia. Se puede defmir la tecnologfa con sentido estricto para
Replanteando la competencta
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:>
Michael
Poner
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que K-Mart igualara a Wal-Mart tendtia que haber igualado muchas de las cosas que Wal-Mart hacia. Es como una receta: si se
nos escapa un solo ingrediente, el pastel puede deshacerse. Para
conseguir una ventaja sostenible, una empresa debe integrar
muchas actividades a fm de crear un posicionamiento 6nico que
comprenda compromisos con sus rivales( Tiene que ser ll6gico
o dificll para lo~ rivales iguaIar todQ 10 que uno hace; de 10
contrario, la competencia
sera mutuamente
destructiva.
Muchas de las cosas que se han escrito sobre estrategia se
basan en la asercion de que solo existe una manera ideal de competir y que la primera empresa que la descubre gaQa. Existe la
creencia de que esa (mica manera ideal de competir surge de
unas pocas actividades. Eso no es cierto; la esencia de la estrategia es la integraci6n
interfuncional
y de actividades.
Por consiguiente, la estrategia no debe ser solo cosa dellider.
Considero que la estrategia se debe desarrollar en un equipo
multifuncional, involucrando al lider y a las personas que sean
responsables de las principales actividades de la empresa. Y esa
estrategia debe ser un producto conjunto de todas esas personas.
Es un gran error intentar subdividir la planificacion estrategica en
piezas y despues pretender unir todas las piezas. El factor esencial
es como integrar las piezas de un eXtremo al otro.
Tradicionalmente, la estrategia la desarrollaban planificadores, y era suficiente cuando nadie sabia que era la estrategia. De
todas maneras, en aquella ep6ca las estrategias a menu do no se
implementaban porque nadie les prestaba atencion. Era un ejercicio aislado. Las estrategias tenian la tendencia de gravitar alrededor de lemas como: "Usteddebe conseguir la mayor participacion de mercado".
.Lo que esta evolucionando ahora es un proceso mas sano, en
el cual 105 directivos de linea estan a cargo del desarrollo de la
estrategia. Los departamentos de planificacion desempeiian un
papel menos irnportante. En muchas empresas, la estrategia se ve
como algo que una persona sola puede crear, 0 como un proceso
en el cual se deben combinar una estrategia de marketing, una de
produccion y una de fmanzas y llamar al conjunto una estrategia
competitiva.
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Replanteimdo la competencia
Redefmir Ia gIobaIizacion
El primer impacto de la giobaIizaci6n fue disminuir el impacto de
la ubieaci6n at permitir que compaiiias internacionales tuvieran
una ventaja sobre otras companias que todavia tenian una orientaci6n nacional. En la primera fase de la globaIizaci6n fue la
globalidad misma la que concedi6 esa ventaja, 0 sea la capacidad
que tenia una compaiiia de movilizar los suministros y los activos
mas alla de las fronteras.
Michael Porter
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o
interncional,
no local. Debe colocar las plantas de produc~
~
CIon en naClOnes con mano de obra barata si tiene actividades
que requieren mucha.mano de obra.
La presencia de tantos mercados y compaiiias internaciona-'
les ha anulado la ventaja de la globalidad per se. Cualquier cosa
a la que una empresa pueda tener accesd a distancia ya no es una
ventaja competitiva porque actuaImente todo el mundo tiene acceso
a ello.
Esta nueva fase de globalizaci6n se produce parad6jicamente
poniendo el enfasis cada vez mas en 10 que llamamos "casa base"
-la
masa critica unica de habilidad, experiencia, proveedores e
instituciones locales que hace de ciertos lugares los centros de
innovaci6n de una empresa particular.
Hay numerosos ejemplos de grupos de industrias que se han
c?vertido
en centros de innovaci6n en sus respectivos campos.
~
SilIcon Valley en microelectr6nica, Hollywood en la industria del
cine, Los Angeles en multimedia.
Los puntos de ventaja de una compania, para tener exito en
un campo concreto, mejoran eonsiderablemente si se tiene en
cuenta su ubicaci6n. Las facilidades de convertirse en una compania de software importante a nivel mundial son mayores si ella .
esta situada en los Estados Unidos. LoS japoneses todavia no son
nadie en materia de software aunque su gobierno ha invertido
millones en el desarrollo de la industria.
Por todo ello, mientras que en el pasado 10 importante era el
tamano de la empresa, ahora cada vez mas 10 importante es fa
escala del grupo - la red, la infraestructura. La escala de una
ftrma particular puede ser menor si hay cerca muchos buenos
proveedores y muchas compaiiias de apoyo.
.Esta evoluci6n en el paradigma de la globalizaci6n esta estimulando cada vez mas la especializaci6n y haeer determinadas
cosas en ubieaeiones determinadas - eosas que se pueden haeer
mejor alli - en lugar de haeer todo en un lugar determinado.
Honda, por ejempl0, fabriea sus vehlculos todo terreno exclusivamente: en su base de 10s Estaclos Unidos en vez de hacerlo en
diferentes fabrieaS por todo el mundo.
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Michael Porter
Rep/anteando /a competencia
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India y se distribuyen por todas partes. Pero si las cosas van a ser
asi en el mundo, cualquiera podci conseguirlo y copiar las ventajas cipidamente.
Asi, hasta cierto punto, creo que los directivos sienten una
extraiia fascinacion por las ideas que destruyen en esencia todas
sus ventajas competitivas.
[
. .1
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:>
Replanteando la competencta
Michael Porter
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curso
Michael Porter
Michael E. Porter es profesor asociado de administraci6n de empresas en la catedra C. Roland Christensen en la Escuela de
Negocios de Haroard y un gran experto en estrategia competitiva
y competitividad internacional. Durante mucho tiempo se Ie ha
considerado la mayor autoridad en la materia. Su trabajo ha
dado un marco practico deftnitivo para elpensamiento estrategico;y sus ideas se han convertido en losfundamentos de uno de los
cursos del programa de Haroard. Porter se educ6 en Princeton y
Haroard, donde su tesis doctoral sobre economfa de empresa fue
galardon4da con elprestigioso premio Wells. Actualmente forma
parte de la junta de varias compafifas y es consultor y conferenciante aclamado en materias de estrategia en compaflfas Ifderes
y gobiernos de todo el mundo. Losartfculos de Michael Porter
aparecen regularmente en peri6dicos de economfa y negocios yes
columnista del Wall Street Journal. Sus libros de estrategia compe:.
titiva y ventaja competitiva son best-sellersy lectura obligada en
las mejores escuelas de negocios del mundo.
ESTRATEGIAS PARA
EL CRECIMIENTO
CK Prahalad
DE LOS TEMAS
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Replanteando La competencia
creando nuevas fuentes de utilidades. Ello requiere el compromiso de crear nuevos negocios y nuevos prOOuctos.
Mas aun, si estamos comprometidos con la continuidad y el
cambio, necesitamos concentrarnos en los recursos. Un alto nivel
de utilidades de los negocios ya existente!' es- un prerrequisito;
pero mientras un nivel alto de utilidades es'un requisito indispensable, es mas importante tener la capacidad de reinvertir de
manera constante para construir una base de pericia y dar forma
al patron de evolucion del mercado.
Competir por eI futuro no es solo tener vision de futuro.
Tambien implica tener un fuerte deseo de sacar la maxima
rentabilidad de los negocios actuales, ejerciendo una gran presion
en la organizacion para elevar el nivel de desempefto. Tambien
implica crear un drculo virtuoso en la organizacion, mediante el
cual se inventen continuamente nuevos negocios, nuevas fuentes
de utilidades y se incrementen de manera continua la capacidad
de apalancamiento y la rentabilidad en los negocios ya existentes
- tOOos los cuales debieran formar parte de una direccion
corporativa clara. No deben ser idiosincrasicos.
Una mejora continua es deseable, pero pensemQs en las implicaciones. Les decimos a los empleados: "Si ustedes no son mas
eficientes, perderan su puesto a causa de la competencia". Los
empleados pueden entenderlo. Pero tambien les decimos: "Si
ustedes son mas eficientes, perderan su puesto a causa de la mejora de la prOOuctividad", y esto 51 que no 10 entienden. lDurante
cuanto tiempo eSperamos que los empleados mejoren continuamente sin que se den cuenta de que la consecuencia de esa
mejora es una reduccion de los puestos?
lQue va a ocurrir? Muy pronto las personas aprenderan el vocabulario. Vamos a obtener mucho cumplimiento, pero no compromiso. Vamos a conseguir que acepten la idea de mejora continua,
pero la llevaran a cabo sin emocion ni entusiasmo. Esta es la razon por la cual mucha de la euforia de la reingenieria se ha
desvanecido. Incluso el Indice CSC admite que el 70 0 el 80 por
ciento de las comparuas no yen los beneficios totales de la reingenieria.
Si queremos conseguir una mejora continua, las personas que
CK Prabalad
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Replanteando 1a competencia
do sl las compaiiias hubleran usado toda la capacidad mtelectual "redundante" de la que se han desembarazado para
imaglnar nuevos inercados para el maiianao para construlr
nuevas capaddades que les dleran una ventaja en esos mercados.
Los altos directivos han dedicado menos tiempo a mirar alrededor y hacia delante y mas a mirar hacia dentro, e induso hacia
atras. Su interes no se ha centrado en las implicaciones de las
nuevas tecnologlas 0 en las diferencias de sus industrias en un
penodo de cinco 0 diez afios sino en reducir estrucra
y respo-~
~
der al ultimo movimiento de la competencia, en meJOrar su cahdad 0 en reducir sus cidos de productos, etc.
Aunque tOOas estas mejoras son importantes y legltimas,
tienen mas que ver con competir en el presente que con hacerlo
en el futuro. A menos que estemos desarroHando nuevos mercados, nuevos negocios, nuevas fuentes de utilidades, nos encontraremos en una rueda de molino, intentando siempre mejorar los
margenes siempre decrecientes y las utilidades de l?s negocios
del pasado.
Sony com-
CK Pmba/ad
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Replanteando fa competencia
Arquitectura estrategica
No bastaimaginar el futuro; tenemos tambien que constroirlo. Necesitamos un anteproyecto para poder crear nuevos
negocios. Muchas empresas han tenido Ull<\, increible vision del
futuro de la industria, pero les ha faltado la capaddad de llevado
a cabo. Apple es una de ellas. Probablemente Xerox ha tenido
mucha mas tecnologia, y a pesar de ello ha perdido mas oportunidades que otras empresas de alta tecnologia. Para construir las
futuras oportunidades que hemos imaginado es preciso que
desarrollemos esta capacidad de ejecucion. Esa es la razon por la
cual hablamos de arquitectura: porque los arquitectos necesitan
mas que un sueno, necesitan crear unos pIanos para conseguir
hacer realidad ese suefio.
En un sentido corporativo, una arquitectura estrategica es la
union entre el presente y el futuro. Nos dice 10 que debemos
hacer en el presente, que aptitudes debemos construir, que nuevos grupos de clientes debemos dedicamos a atender, que nuevos canales de distribucion debieramos explorar para crear una
posicion de ventaja competitiva para nosotros nUsmbs en una
nueva liza de oportunidades.
Una arquitectura estrategicano es un plan detallado sino un
cuadro general. Es la,ampliaagenda que permite el despliegue de
nuevas funcionalidades y la adquisicion de nuevas aptitudes,
nivelando las aptitudes que ya existen y reconfigurando la interfase
con el cliente.
Competir por el futuro implica competir por una participacion
de oportunidad mas que por una participacion de mercado.
lComo podemos hablar de participacion de mercado en mercados que no existen, que todavia deben ser creados? En vez de
ello, hablaremos de lizas de oportunidad, como, por ejemplo, los
servicios fmancieros, medicamentos basados en la ingenieria
genetica y sistemas de informacion para el hogar.
10 que deberiamos empezara preguntarnos es que participacion de futuras oportunidades podemos capturar con nuestra
actual cartera de habilidades basicas y que nuevas habilidades
CK Prabalad
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RepLanteando La competencia
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iQuecaracteriza
por e/ futuro?
Dos son las principales caracteristicas de esas companias. En primer lugar, las empresas que consiguen capturar el futuro tienen
aspiraciones, aspiraciones compartidas que estan fuera de Ia
base de recut'SOSde Ia compaiiia. Las empresas de exito consiguen estirar y aumentar su base de recursos. Tomemos como
ejemplo las compaiiias japonesas como Sony, Canon, Honda y
Sharp. Consiguieron increibles victorias competitivas, a menudo
con recursos considerablemente inferiores a los de sus competidores. Su ambicion sobrepaso sus recursos, y este es el elemento
vital a la hora de crear el tipo de ventajas competitivas del futuro
a las que nos referirnos.
En segundo lugar, Ias empresas de exioo ban llegado a una
vision del futuro a traves de un proceso de sintesis, bien sea
por medio de un proceso sistematico dentro de la empresa, 0
bien por medio de algiin entendirniento intuitivo de la industria.
No irnporta como. Cuanto mas grande es una compania y mas
compleja la tecnologia, mucho mas necesario es tener un proceso
sistematico.
Si nos fijamos en Microsoft, por ejemplo, tiene un punto de
vista muy distinto. EI hecho de estar 0 no estar de acuerdo con
ese punto de vista no viene alcaso, pero esta conduciendo'a la
compafiia hacia ese fm de una manera muy sistematica. En efecto,
ha sido tan eficiente que todo 10 que se oye son quejas. Observo
la compafiia y me digo: ulNo es esto 10 que se supone que
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