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Six Sigma
Fase: DEFINIR
Una estrategia para la mejora de la calidad e
incremento de la productividad

Aldo Bresani T
Freddy Alvarado V.

esan

Six Sigma

DMAIC

Define
Control

Improve

esan

Measure

Analyze

Six Sigma

Procesos
La variabilidad est presente durante todo el proceso

Entradas

Proceso

Salidas

Planta Trabajo
Insumos
Personas

Tecnologa

Knowhow

Valor Agregado

Productos
Personas

Delimitacin de fronteras
Medir productividad

esan

Six Sigma

DEFECTO
Es todo aquello que:

DEFECTO

1. Obliga un reproceso o genera una prdida


2. No deja Satisfecho al cliente

Consecuencias
1. Incremento de sobretiempo
2. Alto costo de materiales
3. Alto costo de inspeccin
4. Excesiva cantidad de productos reprocesados
5. Disminuye la moral del trabajador
6. Cierre de empresas

esan

Six Sigma

esan

EL MODELO SIX
SIGMA

Six Sigma

SELECCIN DEL PROYECTO Y ACTIVIDADES INICIALES

Esfuerzo

Alto

Bajo

esan

Impacto

Alto

Six Sigma

AFINAMIENTO DE LA INFORMACIN
DEL PROYECTO
- Elaboracin del Project Definition Form - PDF
- Consideraciones previas a la elaboracin del PDF
- Elementos del PDF

esan

Six Sigma

CONSIDERACIONES PREVIAS PARA ELABORAR EL


PDF
En el anlisis del proyecto el equipo debe:
1. Obtener amplio conocimiento del problema
2. Estimar los impactos y beneficios de las potenciales
mejoras
3. Estimar los impactos (costos y riesgos) de no
efectuar mejoras
4. Vincular la estrategia, los clientes y los costos
5. Lograr que el proyecto sea patrocinado por el dueo
del proceso

esan

Six Sigma

Proyecto:_________________

PROJECT DEFINITION
FORM PDF

Business
Case
Problem
Statement

Caso de negocio

Declaracin del
problema

Scope

Alcance

Goal
Statement

Declaracin de la
meta

Supuestos

Riesgos potenciales

esan

Assumptio
ns
Potential
Risks
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Six Sigma

PDF CASO DE NEGOCIO


Constituye una breve descripcin del
problema
que
viene
afectando
negativamente el logro de los objetivos del
negocio.
Es recomendable estimar en cifras los
daos que vienen generando este problema
y cual debera ser el desempeo ideal del
proceso afectado (cifras estimadas)

esan

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Six Sigma

PDF DECLARACIN DEL PROBLEMA


Descripcin
especfica
del
problema,
cuantificando la severidad y los beneficios de
realizar una mejora.
Es conveniente describir los detalles o
sntomas que sustentan la existencia del
problema.
- No describe la causa del problema
- No pretende determinar responsabilidades
- No contiene la solucin del problema

esan

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Six Sigma

PDF ALCANCE
Descripcin de los lmites del
proceso
involucrado
en
el
problema,
identificando
las
actividades generales, clientes e
insumos.
Permite precisar las reas donde
debe enfocarse la medicin, el
anlisis y por lo tanto la mejora.

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Six Sigma

PDF DECLARACIN DE LA
META

Debe ser clara y concisa

Debe ser posible de medir

Debe establecerse un plazo


para cumplirla

Debe precisarse la fecha de


finalizacin

Debe ser corta y motivadora

esan

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Six Sigma

PDF SUPUESTOS
Constituyen los hechos o circunstancias que
deben ocurrir para que pueda cumplirse con la
meta
Debe precisarse las limitaciones que pueden
afectar el proyecto
Ayudan a evitar que el desarrollo del trabajo se
traslape con el de otros equipos o actividades
que ejecuta la empresa
Permite identificar los potenciales obstculos a
efecto de que el patrocinador del proyecto
ayude al equipo

esan

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Six Sigma

PDF RIESGOS
POTENCIALES
Son los posibles eventos que de
ocurrir podran afectar que se
logre la meta prevista

esan

15

Six Sigma

Ejemplo 3:

esan

PDF Empresa Pesquera

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Six Sigma

Definicin del Equipo del Proyecto


Roles Principales
Lder del Equipo

Roles Secundarios
Vendedores / distrib.

Master Black Belt

Reguladores

Miembros

Expertos:

Black Belt

TI

Dueo del Proceso

Estadstica

Patrocinador

Finanzas
Recursos Humanos

Core team: 4 - 7

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Six Sigma

Anlisis RACI
Acordar quien en el equipo es el
responsable de cada tarea.
Asegurar no solamente el acuerdo, sino
tambin el compromiso:
R = (Responsible) Responsable
ejecutor
A = (Accountable) Responsable
decisor
C = (Consulted) Consultado

esan

I = (Informed) Informado
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Six Sigma

Anlisis RACI
Responsible (Responsable ejecutor)
Individuos que desarrollan tareas, ejecutores. Pueden ser
compartidos para distintas tareas.

Accountable (Responsable decisor)


Responde por el cumplimiento de la tarea y es quien tiene el
voto dirimente y la ltima palabra en torno a una decisin sobre
la tarea. Solamente puede ser asignado un Responsable por
tarea.

Consulted (Consultado)
Individuos que pueden ser consultados prioritariamente para
decisiones importantes y acciones a tomar. Expertos, gerentes
con impacto directo o indirecto.

Informed (Informado)
Individuos que necesitan ser informados despus de tomar una
decisin o tomar una accin. Gerentes con impacto indirecto.

esan

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Anlisis RACI

Six Sigma

Tipo
Principal

Participacin
Patrocinador del
Proyecto
Lder de Proyecto

Nombre
Gerente General
Gerente de Procesos
Usuarios 2,3, y 4
Black Belt

Miembros
Asistente de G. Procesos

Dueo del Proceso

Secundario Gestin logstica


Tecnologa de
Informacin
Estadstica
RR.HH.

esan

Capacitacin de
personal

Responsabilidades
Rol en reuniones
R
A
C
I
Decidir, enlazar y
X
negociar
X
X Decidir y difundir
Reportar y
X
X
coordinar
Supervisar y
X
X
coordinar
X

Registrar

Secretaria de G. Procesos X

Controlar agenda y
tiempo

Reportar y
coordinar como
dueo del proceso

Usuario 1

Subgerente de Logstica

Gerente de TI

Experto en Ing.
Estadstica
Asistente 1 de G. de
RRHH
Asistente 2 de G. de
RRHH

Coordinar
X

Coordinar

Coordinar

Coordinar
X

Coordinar

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Six Sigma

La Voz del Cliente

esan

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Six Sigma

VOC
Qu se debe hacer?

Cmo hacerlo?

Identificar necesidades actuales


Voz del cliente

Mantenerse sobre la ola. Estrechar


contacto con el cliente. Medir su
dolor

Anticipar necesidades futuras,


oportunidades que agreguen valor

Probar o retar los supuestos y


paradigmas. Sondear competencia.
Otros mercados.

Hacer (y mantener) compromisos


realistas

Establecer objetivos alcanzables en


corto plazo.

Balancear retencin (servicio) con


adquisicin (ventas)

Cuanto cuesta ganar 1 cliente


nuevo? Cunto cuesta retener un
cliente? Cunto costara
recuperarlo?

Disear el trabajo para atender las


necesidades y expectativas

Establecer y revisar objetivos claros.


Revisar el proceso de principio a fin

esan

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VOC

Six Sigma

Cmo identificar las necesidades actuales?


Quines son los clientes clave del producto,
servicio o proceso? CRM, segmentacin
Se tiene informacin existente, datos
confiables sobre sus necesidades, pedidos,
quejas, sugerencias, u otros? encuestas,
registros..

El proyecto podra ofrecer nuevas reglas o


atributos de valor para los clientes?
Cules son los riesgos si no se escucha la
VOC? Anlisis de competencia, producto, sector, etc.

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Six Sigma

Voice of the Customer

CUSTOMER
COMMENT

IMAGE OR
ISSUE

No recibimos un
producto/servicio acorde a lo
que pagamos.

Prdida de imagen

No hay actitud de servicio

Tendencia negativa en las


ventas

El producto presenta fallas


Solo me buscan cuando
quieren venderme algo
El servicio es lento

esan

Perdida de mercado

Incremento de reclamos
Costos de no calidad
Etc.

REQUIREMENT

Actitud de servicio en el
personal
Servicios y procedimientos
giles
Productos sin fallas de
calidad
Menores precios por el
producto o servicio

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Six Sigma

Definir Requerimientos del Cliente


CTQ
Determinar los requerimientos del cliente y los procesos claves
y caractersticas crticas para la Calidad.
Fsicos
Dimensiones
Qumicos
Tiempo
Temperatura
Otros

1.625 +/- .005

.875 DIA +/- .001

esan

Key

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Six Sigma

Definir Requerimientos del Cliente


Hay dos categoras crticas de requisitos de cliente:
Requisitos de Resultados
Son las caractersticas del producto y del servicio final
que se entrega al cliente al completar el proceso
Requisitos de Servicio
Son la expresin de cmo espera el cliente ser tratado
durante el proceso (momento de la verdad). Estos
requisitos contestan a la pregunta: Cmo debemos
interactuar con el cliente en nuestras transacciones?

esan

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Six Sigma

Ejemplo de Requisitos de servicio y resultados


REQUISITOS DE SERVICIOS

PROCESO

Requisitos tpicos

Proceso de venta
de automviles

- Atencin inmediata (< 2 min)


- No ejercer presin (comprobar con
el cliente cada 10 min)
- Posibilidad de realizar una prueba
de manejo. (todos los autos disponibles
para salir del estacionamiento)

Proceso de
aprobacin de
solicitud de
hipoteca o
prstamo

- Llenar la solicitud de prstamo segn


disponibilidad del cliente.
- Incluir una lista de comprobacin de
los documentos necesarios para la
solicitud.
- Notificar la decisin al solicitante
antes de 5 das.

Proceso de
pedido de
alimentos
enlatados
al mayorista

- Proceso de pedido fcil para el cliente


(formato que se puede enviar por fax)
- Notificar al cliente cuando el pedido
salga de almacn (llamada o fax)
- Seguimiento para garantizar la
satisfaccin del cliente con el pedido
(llegada a tiempo, producto sin daos)

esan

REQUISITOS DE RESULTADOS
RESULTADOS

Auto

Prstamo
hipotecario

Envio de
alimentos
enlatados

Requisitos tpicos
- El motor se pone en marcha
en 5 segundos.
- El consumo de combustible es
igual o menor que el especificado
- El climatizador de cabina
funciona correctament
- Desembolso inmediato al cerrar
el trato
- Datos correctos en los documentos
del prstamo
- Tipo de inters favorable

- Entrega en el tiempo solicitado


- Carga del pallet completo
- Producto intacto sin daos

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Six Sigma

Definir Requerimientos del Cliente


Mal redactado

Bien redactado

Entrega rpida

Entrega de pedidos dentro de los tres das laborales siguientes a la


recepcin del pedido. (Los pedidos se recibirn hasta las 15:00 hrs.)

Tratar a todos los pacientes como de


la familia. (Esto est bien como un
principio orientador, pero no como una
definicin de requisitos)

- Saludar a los pacientes a los 20 segundos de entrar en la sala


de espera.
- Dirigirse a los pacientes de usted
- Dirigirse a los pacientes de t si se lo permiten o solicitan.

Hacer productos fciles de montar y


que no precisen demasiados conocimientos tcnicos.

Todas las bicicletas del modelo 1200 podrn montarse fcilemente


en 15 minutos o menos utilizando un destornillador y una llave.

Poltica liberal de devoluciones

Se aceptar la devolucin de artculos de menos de 200 dlares


sin preguntar y devolviendo el importe total en efectivo.

Solcitud sencilla

El formulario de solicitud tendr una longitud mxima de 2 pginas

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Six Sigma

Kano Analysis
Customer Requirements

HIGH Customer
Satisfaction

1234-

DELIGHTERS
DELIGHTERS
SATISFIERS
SATISFIERS
LOW
Performance

HIGH
Performance

DISSATISFIERS
DISSATISFIERS

Listar los requerimientos


del Cliente y luego
ubicarlos en el plano,
segn su tipo y nivel de
satisfaccin en el cliente.

LOW Customer
Satisfaction

esan

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Six Sigma

Modelo Kano

Desarrollado en los 80s por el profesor Noriaki Kano

Se basa en los conceptos de lo que representa la Calidad para el Cliente


(VOC)

El modelo permite clasificar los atributos de un producto / servicio en tres


clases:
1. Atributos bsicos Insatisfactores

Cualidades bsicas, su ausencia genera insatisfaccin. Posicin


neutral del cliente ante mejoras en este atributo.

2. Atributos unidimensionales Satisfactores

Relacionados directamente con la satisfaccin del cliente

3. Atributos Atractivos Deleitadores

esan

Generan gran satisfaccin. Precio Premium. Ausencia no restar


la satisfaccin. Son inesperados por el cliente.
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Six Sigma

Anlisis de Stakeholders
Identificar Stakeholders
Clientes, proveedores y asociados que:

Estn involucrados en el proyecto.


Pueden influir en el xito del proyecto.
Considerar sus posiciones.
Desarrollar estrategias.
Convertir o neutralizar el bloqueo.
No ignorar los seguidores.

esan

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Six Sigma
STAKEHOLDERS
Nivel de compromiso
Ayuda con entusiasmo

John Doe

Will work hard to make it happen

Apoya y trabaja
Will lend appropriate support to
implement solution

Obediente
Will do minimal acceptable and
will try to erode the standard

Indiferente
Won't help; won't hurt

Vacilante
Holds some reservations; won't
volunteer

No coopera
Will have to be prodded

Management

Show progress &


results; Starwood
SLA's; include him

x
Point out objective
and ask for their input;
incorporate their
feedback & show
results

HD Staff

BC

o
x

(Sponsor)

SW RG Mgmt

SW RG Staff

Show progress;
listen to feedback

Sandy Beach

Jane Doe

Walter Payton

x
o

Ensure that they


understand how the
results of the project will
benefit them; John Doe's
support; show results

BC's support during the kickoff


meeting; point out pain points
and create non-hostile
environment by ensuring that
they don't feel
defensive'process problem,
not people problem'

SW Senior
Mgmt

Help them understand


current pain & involve
them in the new
process development;
good training program

x
x

Tell them goals &


objectives of project;
identify their 'pain';
show results

Opositor
Will openly act on and state
opposition to the solution

Hostil
Will block implementation of the
solution at all costs

esan

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Six Sigma

esan

Anlisis de Stakeholders

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DIAGRAMAS DE FLUJO

esan

Six Sigma

1. Diagrama de Bloques (top level)


Despresado

Recepcin

Faenamiento

2. Diagrama de Bloque e Informacin

Empaque

Despacho

3.Diagrama de Flujo Geogrfico

DPTO A

Medico

Parqueo

Personal-2
Inicio
Fin
Dpto A1

Dpto A2

Dpto A3

Prestaciones-3
Cafetera-6
Lobby

A 1.1

A 2.1

A 3.1

A 3.2
Ingeniera-7
Conferencias-4

esan

Seguridad-5

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SIPOC Diagram

Six Sigma
Supplier(s)

Proveedore
s del
proceso
(internos o
externos)

Inputs

Process

Insumos del
proceso:
materiales,
informacin,
documentos,
etc.

Outputs

Resultados del
proceso:
materiales,
informacin,
documentos,
etc. (con Valor
Agregado)

Customer(s)

Clientes del
proceso
(internos o
externos

Diagrama
de bloques
del Proceso

esan

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Six Sigma

4. Diagrama de Flujo Funcional


Dpto.
de
person
al

Gerent
e
Inicio

Candidat
o

Contralo
r
2

Si

No
3

4
Si
5
6

10

11

Si

12

No
No

14

13

Si
15

esan

Fin

16

37

Six Sigma

5. Diagrama de Informacin
Inicio

O1

Datos

F1

D1

P1

D2
D1

O2

D2

F2

P3

P4

DBF

D3

Fin

esan

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Six Sigma

esan

Alcoa aspira ser la mejor empresa del mundo.

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esan

Six Sigma

esan

Mapeo del Proceso

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T. Ciclo= t1+ t2 + t3 + t4 + t5 + t6 + t7 + Dt1+ Dt2 + Dt3<=40

Revisin de Procesos:
Examinar documentacin relacionada al proceso
Analizar reportes y bases de datos generada por el
proceso
Entrevistar usuarios del proceso (conocer causas)
Recorrer el proceso paso a paso
Esbozar un flujo del proceso como es
Hacer un resumen de los hallazgos

esan

Six Sigma

Diez preguntas que los lderes deben hacer:


De qu procesos (actividades) eres responsable?
Qu procesos tienen la mayor prioridad de mejora?
Como llegaste a esta conclusin?
Dnde se
encuentran los datos que llevan a esta conclusin?
Rolled thruput Yield
Cmo se desarrolla el proceso? Mapeo de procesos
Cuales son tus indicadores de desempeo del proceso?
Por qu? Cun preciso es tu sistema de medicin?

esan

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Six Sigma

Diez preguntas que los lderes deben hacer:


Cules son las especificaciones orientadas al cliente
para todos tus indicadores de desempeo? Cun bueno
o malo es el actual desempeo? Mustrame los datos.
Cules son las metas de mejora para tu proceso? QFD,
Process Capability Study
Cules son las fuentes de variabilidad en el proceso?
Qu fuentes de variabilidad controlas? Cmo las
controlas y cul es tu mtodo de documentacin?
Control Plans, SPC
Cambia la variabilidad con cada proveedor? Si es as,
quines son los proveedores y qu estamos haciendo al
respecto?

esan

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Six Sigma

Diez preguntas que los lderes deben hacer:


Cules son las variables clave que afectan el promedio y la
variacin de los indicadores de desempeo? Cmo sabes
esto? Muestra los datos. ANOVA, ANOM, Prueba-F,
Prueba-T, Chi Cuadrado, DoE
Cules son las relaciones entre los indicadores de desempeo
y las variables clave? Alguna de las variables interacta?
Cmo te puedes asegurar? Muestra los datos. DoE,
Regresin
Qu niveles de las variables clave optimizarian los indicadores
de desempeo? Cmo lo sabes? Muestra los datos
Rutinas de optimizacin

esan

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Tres claves para la seleccin de Proyectos:


1. Mantenga un nmero reducido hasta que la gente domine
el idioma Six Sigma de forma fluida. Less is more
2. Dimensione sus proyectos de forma adecuada. Ejemplo:

Reduccin de tiempos de ciclo

Defectos del proceso de gestin de pedidos

Convertir un proceso de 2S a uno de 6S

3. Preste atencin a los clientes externos que son los que


pagan

esan

Lo que debe y no debe hacer en la


seleccin de proyectos
Debe
Basar la seleccin de proyectos de mejora en criterios
slidos
Mantener un equilibrio entre los proyectos dirigidos a
mejorar la eficiencia o reducir costos y los que benefician de
manera directa a los clientes externos.
Preparar un buen documento que el champion entregue al
jefe de equipo

esan

Lo que debe y no debe hacer en la


seleccin de proyectos
No debe
Crear proyectos del tamao del hambre del mundo
Dejar de explicar la razn por la que un proyecto fue
elegido
Comenzar demasiados proyectos en el lanzamiento de Six
Sigma

esan

Lista de comprobacin de la etapa DEFINIR


Para nuestro proyecto hemos
Confirmado que se trata de una prioridad de mejora
para nuestra organizacin y cuenta con el apoyo de la
Alta Direccin.
Definido la misin del proyecto explicando el impacto
potencial que tendr en los clientes, en los beneficios y
su relacin con las estrategias de la compaa.
Definido el problema segn lo percibido, es decir
basado en los sntomas (no en causas o soluciones).
Declarado objetivos que defina los resultados que
buscamos para el proyecto con una meta medible (sin
proponer soluciones.
esan

No

No

No

No

Lista de comprobacin de la etapa DEFINIR


Para nuestro proyecto hemos
Definido una lista de restricciones y supuestos, revisin
S
de actores y roles, un plan, programacin y alcance del
proceso.

No

Revisado nuestro cuadro de proyecto con el


patrocinador del proyecto y confirmado su apoyo.

No

No

No

Identificado el cliente principal y las necesidades


fundamentales del proceso a mejorar y creado un
diagrama SIPOC de las reas de inters.
Preparado un mapa del proceso que detalla las reas
en las que esperamos centrar nuestra medida inicial.
esan