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Outils DMAIC

1- Le Diagramme de Kano

Le Diagramme de Kano
Satisfaction et insatisfaction ne sont pas
symtriques
La mthode Kano, cre par le japonais Noriaki Kano en
1984 se fonde sur le constat que la satisfaction et
l'insatisfaction ne sont pas deux expressions
symtriquement opposes d'une perception. En effet,
une caractristique particulire d'un produit ou d'un
service peut gnrer beaucoup de satisfaction auprs du
client qui la dcouvre, sans pour autant que son absence
aurait symtriquement caus de l'insatisfaction.

Attentes et
caractritiques
Le modle de Kano classe les attentes des clients en 3
catgories :
Les attentes "de base", quasiment toujours implicites et
dont le contentement n'apporte pas de satisfaction
particulire. A l'inverse, ne pas rpondre ces attentes
gnre immdiatement une forte insatisfaction. Les
fonctions ou caractristiques qui y rpondent sont donc
obligatoires.

Les attentes dont la rponse apporte une satisfaction


proportionnelle la rponse. Ces attentes sont en
gnral explicitement exprimes.

Les attentes qui amnent une satisfaction du type


"heureuse surprise", correspondant des besoins
mergents ou latents, pas vraiment exprims voire
mme inconscients.

diagramme de Kano

Le diagramme de Kano est


une reprsentation simple et
didactique de ces types
d'attentes et des
consquences de leur
satisfaction ou non.

Le diagramme de Kano a une


forme caractristique. On
distingue deux axes :

- verticalement le degr de satisfaction


du client
- horizontalement le degr de
ralisation d'une fonction, d'une
caractristique ou d'une prestation

Modle de KANO
Niveau de
satisfaction du client

Rpondre un besoin potentiel ou latent


apporte une grande satisfaction chez le client
Ne pas y rpondre nentrane pas de
mcontentement chez le client
Les concepteurs ont su innover par lintuition
de besoins latents
ENJEU : fidliser voire gagner un client
A. Rponse aux
besoins spcifis
Rpondre un besoin spcifi
entrane une satisfaction chez le
client
Ne pas y rpondre entrane un
mcontentement chez le client
Ici la satisfaction obtenue est
proportionnelle au degr de
ralisation de la fonction

C. Rponse aux
besoins potentiels
ou latents

TE

M
PS

Degr de rponse aux


besoins du client

B. Rponse aux
besoins implicites
Rpondre un besoin implicite napporte pas
de satisfaction chez le client
Ne pas y rpondre entrane un fort
mcontentement chez le client
Ici les fonctions sont considres comme un
du. Exemple: la fonction freinage d'une
voiture. ENJEU : perdre un client

Enqutes de Kano
La catgorisation des attentes selon le modle de Kano
sobtient grce un questionnaire en deux parties :

La premire partie traite des perceptions du client face


des caractristiques parfaitement oprationnelles

La seconde partie traite des perceptions du client face


l'absence des mmes caractristiques.

Ce double questionnement est la cl de la mthode,


partant du postulat que satisfaction et insatisfaction ne
sont pas symtriquement opposes.

2- Le dploiement de la
fonction qualit (QFD)
produit-processus

Introduction

la matrice du QFD permet la comparaison entre diffrents lments


dun systme de travail. La comparaison des attentes des clients
aux caractristiques du produit est la plus courante. On peut
cependant comparer aussi les caractristiques dun produit aux
activits dun processus pour valuer dans quelle mesure ces
activits contribuent latteinte des caractristiques souhaites.

Le but de la technique devient alors de :


* Veiller ce que les processus et leurs activits contribuent aux
caractristiques souhaites du produit ou du service et y ajoutent
donc le maximum de valeur,
* De prioriser au besoin les processus ou les activits en fonction
de leur valeur ajoute.

Une matrice de la qualit produit-processus peut inclure les


composantes suivantes :

Les tapes de lapplication de la technique sont principalement :


1. Construire une matrice prsentant verticalement les spcifications du
produit et, horizontalement, les processus ou activits du systme. La matrice
peut reprsenter les corrlations ou comparaisons sous forme de cotes
numriques ou de symboles. Dans les deux cas, on indique une gradation, le
plus souvent de trois ou cinq niveaux.
Une fois la matrice construite, on dtermine les diffrents lments de
contenu y inclure. Dabord, on analyse :
Le Quoi
2. Identifier les caractristiques souhaitables du
produit. Ces caractristiques doivent tre lies
directement aux dsirs des clients. Ils devraient donc
normalement dcouler dun QFD Client-produit. Ce
premier QFD vous aura aussi fourni dautres
donnes complmentaires, comme les corrlations
entre les spcifications et leur comparaison avec
celles des produits concurrents.
3. regrouper les spcifications par catgorie
(rapidit, prcision, fiabilit, etc.).

4. Attribuer des poids ou des


cotes traduisant limportance
des spcifications pour le client.
Par exemple si, en fonction des
attentes des clients et du
positionnement de
lorganisation, le bas prix est
une caractristique primordiale,
elle obtiendra la cote maximale,
gnralement de 5 sur une
chelle de 1 5.

Le comment
5. Dresser la liste des processus,
- si lanalyse se situe au niveau de
lorganisation dans son ensemble, ou des
activits du systme ltude. Celle-ci peut
tre tablie par des techniques comme le
logigramme ou lapproche objetvnement. Bien quil puisse tre suffisant,
particulirement si lanalyse se situe au
niveau de lorganisation dans son ensemble,
de simplement nommer les processus
existants (par exemple : livrer le produit ou
grer les finances), il est
prfrable, surtout pour lanalyse des
corrlations, de les formuler en terme de
rendement, par exemple : livrer le produit en
48 heures ou obtenir une profitabilit de 15%.

Le comment par rapport au quoi


6. Attribuer des valeurs la contribution de
chaque processus ou activit latteinte des
spcifications. Celles-ci peuvent prendre la
forme de symboles (importance grande,
moyenne ou faible) ou de chiffres (de 0 5). Les
chiffres facilitent cependant le calcul de la valeur
pondre et donc la visualisation des priorits.

Le combien
7. Totaliser la valeur des diffrents processus en
multipliant le poids des spcifications par la valeur
attribue aux processus ou activits. Vous
obtiendrez ainsi un aperu des processus
prioriser.

Les corrlations entre moyens


8. Indiquer les corrlations entre
processus. Certains processus peuvent
se nuire, dautres se renforcer. Par
exemple, le processus contrle de la
qualit peut allonger les dlais de
production et donc nuire ce deuxime
processus. La corrlation peut tre
indique par un symbole, une lettre ou,
plus couramment, par le signe + ou -.
Cette partie de la matrice prend la forme cidessous :

Certains QFD incluent une comparaison du produit et du processus avec leur


meilleur concurrent. On ajoute alors les tapes suivantes :

9. Horizontalement : le produit et son


meilleur concurrent sont valus, sur une
chelle de 1 5 et positionns dans une
grille de type :

10.Verticalement, les processus et


leur meilleur concurrent sont
valus, toujours sur une chelle
de 1 5 et la grille en rsultant est
ajoute au bas de la matrice.

11. Analyser le QFD pour identifier les processus qui ont le plus dimpact sur
les spcifications du produit et leur rendement, revoir les processus qui leur
nuisent et prioriser les interventions, particulirement en tenant compte de la
valeur pondre des processus et du positionnement de la concurrence.
12. En fonction des rsultats de lexercice, re-concevoir les processus
prioritaires ou problmatiques et fixer leurs objectifs de rendement de
faon rencontrer les spcifications dsires du produit.