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PLAN

INTRODUCTION

I.

II.

Gnralits sur les centres de responsabilits


A. Dfinition et principes fondamentaux
B. Typologie des centres de responsabilits
Les prix de cessions internes
A. Notion de prix de cessions internes
B. Mthodes dvaluation

III. Cas pratiques


A. Enonc du problme
B. Rsolution
CONCLUSION

Introduction
La gestion de toute organisation passe ncessairement par la maitrise de sa
structure organisationnelle. Lorsque la taille de lorganisation devient de plus en
plus grande, sa gestion devient aussi complexe. Pour faciliter une vue de prs
par rapport la gestion globale en vue dune meilleure performance globale, il

est ncessaire de scinder lactivit en sous-ensembles dotes dune autorit pour


grer des moyens humains, matriels et financiers dans la limite dobjectifs
prdfinis aprs ngociation avec la hirarchie.
Lorganisation en centres de responsabilit tend se gnraliser en interne, des
relations clients/fournisseurs permettant de concilier les avantages de la petite
unit en matire de souplesse et de ractivit avec les conomies dchelle
induites par la taille de lentit.
Les responsables oprationnels disposent dune certaine autonomie de
gestion et sont valus sur leur capacit respecter les objectifs fixs.
Le dcoupage en centres de responsabilit permet aux dirigeants de suivre les
rsultats par service et d'en dfinir les options stratgiques. Quest-ce quun
centre de responsabilit ? Et quel est sa contribution au contrle de gestion.

I.
A.

1.

Gnralits sur les centres de responsabilit


Dfinition et principes fondamentaux
Dfinition

Le contrle de gestion dcompose lentreprise en centres de responsabilit


facilitant le suivi de lactivit de chaque responsable.
Un centre de responsabilit est une entit de gestion dont le dirigeant sengage
atteindre certains rsultats chance convenue moyennant mise disposition
de moyens pralablement dfinis. Il est constitu dun groupe dacteurs de
lentit regroups autour dun responsable disposant de moyens pour atteindre
lobjectif qui lui a t attribu.
Exemples : chef de rayon dans un hypermarch, responsable produit dans un
laboratoire, chef datelier dans lindustrie,
Le dcoupage en centres de responsabilit permet aux dirigeants de suivre
les rsultats par service et d'en dfinir les options stratgiques.
Ce dcoupage se ralise en quatre tapes :
Le contrleur de gestion, par son dcoupage en centres de responsabilit,
doit couvrir l'ensemble de l'activit de l'entreprise, sans restriction. Il faut
donc dterminer les objectifs au pralable pour que ceux-ci ne soient pas
influencs par le dcoupage retenu.
Pour dterminer un rsultat par division, il faut tre capable d'identifier
prcisment l'ensemble des charges et des produits qui sont imputables au
service.
En cas de cession entre plusieurs services de l'entreprise, il faut utiliser la
notion de prix de cession interne qui valorisera au plus juste le produit ou
la prestation. La dtermination du prix de cession ne doit pas transfrer les
inefficacits entre les divisions.
Il ne faut cependant pas tomber dans l'excs de dcentralisation intensive
des pouvoirs qui pourrait provoquer une mise en concurrence trop
importante des diffrents services de l'entreprise. La direction doit avoir
une vision globale et doit privilgier l'intgration des services pour ne pas
nuire au rsultat final.
Les centres de responsabilits sont dfinis en fonction :
3

Des objectifs de lentreprise


De la dlgation de responsabilits souhaite par la direction de lentreprise
De lorganisation propre lentreprise
Des moyens disponibles pour suivre et contrler la gestion
Des ressources humaines disponibles.
Un centre de responsabilit (C.D.R) est caractris par :
Une activit homogne
Un responsable
Une responsabilit dlgue
Des moyens (hommes, techniques, capitaux)
Des rsultats mesurables.
2.
a)

Principes
Le principe gigogne de responsabilit

Il insiste aussi bien sur la dlgation que sur les droits et devoirs qui alimentent
le contrat drogatoire. Ainsi un manager dlgue lautorit ncessaire un
collaborateur pour atteindre un objectif donn. Ce dernier devient responsable
devant lui tandis que lui-mme reste responsable devant la hirarchie. La
responsabilit reste au sommet, elle se dmultiplie au lieu de se passer comme
un tmoin .
b)

Le principe de contrlabilit

Cest un principe de justice et de faisabilit qui implique que la mesure de


performance dun centre de responsabilit doit porter uniquement sur les
lments principalement matriss par ce centre. Cela signifie en particulier que
la dfinition de lobjectif du centre doit tre fonction des possibilits dactions
de celui-ci et doit inclure tous les lments de cot en excluant ceux dj pris en
compte par dautres centres de responsabilits.
c)

Le principe dexhaustivit

Il considre sassurer que, au niveau des rsultats comptables et critres


financiers de performance, chaque poste du bilan et du compte de rsultat est
affect un centre de responsabilit au minimum .En tant certain quau moins
un manager est responsabilis, pour chacun des critres financiers, dont la
somme aboutit au compte de rsultat et au bilan, on minimise le risque de
voir un critre se dgrader au profit dun autre au point de menacer tout coup
lentreprise.
B.

Typologie de centres de responsabilit

En fonction des missions confies, il est possible de distinguer plusieurs


catgories de centres de responsabilit.
1.

Centres de cots

La gestion par centre de cot est essentiellement utilise dans les entreprises de
production. L'unit a pour objectif de concevoir un produit au moindre cot tout
en respectant les critres de qualit et de technicit ncessaires son laboration.
Le contrleur de gestion utilise gnralement la mthode du cot de production
pour analyser les performances.
Lunit concerne doit raliser une mission au moindre cot avec la
meilleure qualit possible, dans un temps imparti. La mesure de la
performance peut tre ralise selon plusieurs units de mesure :
Cot : cot de production, lot conomique, niveau de stock
Dlai : temps de raction une commande
Qualit : taux de dfaut, taux de rebut, taux de casse, taux danomalie, taux de
panne.
2.

Centre de dpenses discrtionnaires


Certains services de l'entreprise ne gnrent que des cots pour

l'organisation mais sont, pourtant, ncessaires son fonctionnement. Les


dpenses qu'ils engendrent sont imputables indiffremment toute l'entit. Ce
centre a pour mission daider les services fonctionnels dans leur activit
oprationnelle. Dans ce cas, un objectif sur le respect d'une dotation budgtaire
5

pralablement calcule est fix et le contrle du centre se fait sur la capacit


respecter la dotation budgtaire.
3.

Centre de recettes
Le choix de ce type de centre de responsabilit est caractristique des

services commerciaux. Cette forme d'organisation assigne chaque unit


l'objectif de maximiser son chiffre d'affaires. Les performances des responsables
ne doivent pas se limiter l'volution du volume des ventes effectues. Ce type
de gestion peut tre dangereux dans le cas o les responsables se focalisent
uniquement sur le dveloppement de l'activit sans se proccuper d'autres
critres : C.A = VENTES en volume x Prix de vente
Il peut y avoir aussi des charges:
Remises et rabais
Frais de promotions
Remise de fin danne (RFA) lies des quotas de ventes.
Lobjectif de ce centre est de maximiser le chiffre daffaires par le
dveloppement de la vente de marchandises, de produits et de services selon la
nature de lactivit de lentit.
4.

Centre de profit
La gestion par centre de profit suppose que le service concern dgage un

maximum de marge. Le responsable doit donc la fois matriser ses cots et


dvelopper le volume des ventes. Le profit est appel aussi marge contributive
et les cots sont dits contrlables. Lobjectif sexprime en R.O.S (Return on
sales) = Profit contrlable / Chiffre daffaires. Ce centre doit dgager la marge
maximale par la maximalisation des produits et la minimalisation des cots. Ce
type de centre est peu frquent puisquil ncessite la fois la gestion des moyens
et la gestion des recettes.
Les critres de performance sont divers et varis : rsultat net, taux de
marge par rapport au chiffre daffaires, rentabilit des capitaux investis. La
vision se situe court et moyen terme.
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5.

Centres dinvestissement
L'objectif de ces services est de maximiser la rentabilit des capitaux

investis avec parfois la ralisation d'un profit. Ce type d'organisation privilgie


la gestion long terme. Il doit dgager la meilleure rentabilit des
investissements et des capitaux investis (fonds propres et dettes financires). Sa
mission consistant assurer loptimisation des investissements et de leur
financement le place dans le haut de la pyramide hirarchique pour la prise de
dcisions stratgiques long terme.
Ce sont des centres dont le responsable matrise les lments suivants:
Le C.A (Prix de vente et volume)
Les charges directes du centre
Le volume des actifs utiliss
Lobjectif sexprime de deux faons:
o Le R.O.A (Return on assets) = Chiffre daffaires / Actifs engags
o Le R.O.I (Return on investment) = Profit contrlable / Capitaux investis
Le bnfice rsiduel est gal au profit contrlable la rmunration des
capitaux investis
Les critres de performance portent sur les rendements des actifs, le taux
de rentabilit, la valeur actuelle nette des flux, les ratios de rentabilit, le
ratio dendettement, leffet de levier financier.

A. Tableau de synthse

Nature du

Caractristiques

Critres et

centre de

Missions

Indicateurs

responsabilit
Centre de cots Activit au moindre
cot,

Quantit produite
Cot unitaire de

structure
Production,
fabrication

lunit duvre

respect de la
qualit et des dlais
Le centre nest pas

Niveaux dans la

Usine
Atelier
Magasin de stockage ou
dpt

Cot du produit
Qualit
Dlai

responsable du niveau
dactivit
Centre de

Pas dobjectifs

Cot total du centre


Qualit du service
Dlai de traitement

Service rendu

Services Administratifs,
Services comptables,
Contrle de gestion

dpenses

prdfinis

Maximiser le chiffre

Montant et structure

Vente ou chiffre

Centre de

daffaires

du chiffre daffaires

daffaires

Services commerciaux
Rayons
Billetteries

recettes

Minimiser les frais de

Cots spcifiques

discrtionnaires Respect du budget


Qualit du service

distribution
Centre de profit Responsabilit globale :

Rsultat

Usine,
Unit,
tablissement,
Magasin

Vision globale de

Rentabilit des

Filiales

dinvestissemen de la rentabilit des

lefficience,

capitaux investis

t ou

moyens financiers,

de rentabilit

Responsabilit des

Cot du gaspillage,
Cot de la sous activit

chiffre daffaires et

Marge
Efficience des moyens
utiliss

consommations

Qualit
Respect des dlais

Peu de marge de
manuvre
Centre

Responsabilit globale

cots lis la capacit

Remarque :
Les oprations de cessions internes entre centres de responsabilits dune
mme entit se neutralisent. Il en est de mme pour les oprations intra-groupes
ou entre filiales dun mme groupe dans le cadre de la consolidation des
comptes.
B. Exemple dorganisation
Centre administratif et comptable
8

Vente de vhicules neufs (VN)


Centre de
*Vente de vhicules doccasion (VO)

formation

Magasin de pices dtaches


Atelier de rparation
Le centre administratif et comptable assure le suivi des tches
administratives relatives la vente de vhicules neufs, doccasion et aux
rparations (facturation, encaissements,).
Latelier de rparation effectue les rparations des vhicules doccasion et
la mise en circulation puis lentretien des vhicules neufs (plaques
dimmatriculation, rvisions, contrles, ).
Le magasin de pices dtaches fournit les lments ncessaires latelier
de rparation.
Le centre de formation assure la formation professionnelle continue des
mcaniciens et carrossiers.
Responsabilit & autorit
Le dcoupage de lentreprise en centres de responsabilits doit tre
loccasion pour la Direction gnrale de rflchir aux niveaux dautorit quelle
souhaite voir exister dans lentreprise. Lautorit se dlgue, la
responsabilit se ..conserve. Ainsi la tentation est forte de multilier les
centres. Cependant, il est important de se demander comment passer dun centre
de cot ou de recettes un centre de profit et assurer la cohsiion entres les
diffrentes centres de respnsabilits?
Pour y parvenir, les pres fondatueurs du contrle de gestion sont
parvenus lintauration de la technique des prix de cession interne. Les
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changes entre les centres dune mme entit doivent tre valoriss et rgls
selon un prix dit prix de cession interne .
II.

Gnralits sur les prix de cessions internes

A.
1.

Notion de prix de cession interne


Dfinition

Le prix de cession interne permet de valoriser les transferts de prestations entre


units de production.
Un centre vendeur fournit une prestation un centre acheteur un prix interne.
Le produit constat par le vendeur constitue un cot pour lacheteur.
La fixation du prix de cession interne doit respecter lautonomie et la
performance de chaque centre en veillant lintrt de lentreprise.
2.

Prix de cession interne et rsultat global

Le prix de cession interne peut tre dtermin par rapport au cot ou au prix du
march.
Quelle que soit la mthode dvaluation utilise, le rsultat global de lentit
reste identique.
Le prix retenu ninfluence que les rsultats partiels des centres. Un prix de
cession interne est donc neutre sur le rsultat global de lentit.
3.

Prix de cession interne et valorisation des stocks

Pour le centre vendeur, le stock de produits finis de fin dexercice est valu au
cot de production.
Pour le centre acheteur, le stock de produits de fin dexercice est valu au cot
de production major de la marge ralise par le centre vendeur. Une
rgularisation doit donc tre effectue.
B.
1.
a)

Mthodes dvaluation
Mthodes fondes sur les cots.
Evaluation au cot rel

Cette mthode dvaluation des prix de cession internes est peu utilise.
b)

Evaluation au cot standard

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Cette mthode dvaluation des prix de cession internes facilite la mesure de la


performance dans le centre vendeur qui pourra mettre en vidence des carts
avec les cots rels.
c)

Evaluation au cot marginal

Pour un niveau dactivit constant, le cot marginal est compos essentiellement


du cot variable.
Il existe une difficult de mise en uvre de cette mthode dvaluation, en
raison de la distinction entre maximisation des rsultats globaux (optimum
conomique et financier) et bnfice maximal sur une opration ponctuelle de
cession interne (optimum technique).
d)

Evaluation au cot dopportunit

Cette mthode dvaluation des prix de cession internes est fonction du prix du
march que ce soit pour une acquisition par un centre ou une cession pour un
autre centre de responsabilit.
En conclusion, les mthodes dvaluation utilises pour les cessions entre
centres productifs sont surtout fondes sur les cots alors quil nexiste pas de
possibilit dapprovisionnement en externe ou pour des raisons stratgiques.
2. Mthodes fondes sur le prix du march
Cette mthode dvaluation des prix de cession internes prsente un intrt du
fait de la concurrence entre producteurs. Elle oblige le vendeur tre comptitif
au niveau de ses cots de revient. Le centre acheteur peut sapprovisionner en
externe, un cot moindre. La cession interne peut tre ralise au prix de vente
du centre vendeur moins les frais de distribution ou la marge commerciale.
3. Critres de choix de la mthode de fixation du prix
Plusieurs critres de choix de mthode dvaluation des prix de cession internes
peuvent tre envisags :
o existence ou pas dun march,
o sous-traitance envisageable,
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o interchangeabilit des produits,


o diversification possible des sources dapprovisionnements,
o ngociation des prix entre les centres vendeur et acheteur.
Mthodes
Cot complet

Cot variable

Prix du march

Prix ngoci

Avantages
Prcision, fiabilit,

Inconvnients
Cot de la sous-activit

pertinence des cots

transfr du centre vendeur

Conformit de la mthode de

(fournisseur) vers le centre

valorisation des stocks au

acheteur (client)

PCG
Pas dimpact des charges

Le centre fournisseur est

fixes dues aux variations

dficitaire car ses charges

dactivit sur les cots

fixes ne sont jamais

Vrit des prix

couvertes
Evolutivit, instabilit,

Mise en concurrence

dpendance des prix au

stimulante du centre

contexte conomique

vendeur avec lextrieur


Prise de dcision collective

Risque dcarts importants

Mthode adapte la gestion

avec les prix rels du march

prvisionnelle

Synthse
CENTRES DE RESPONSABILITES ET CESSIONS INTERNES
Aspects aborder dans la problmatique :
La stratgie industrielle et commerciale de lentit ;
La dlgation de responsabilits dans les centres autonomes ;
La dynamisation interne de la structure ;
Les mthodes dvaluation des prix de cession ;
Lenvironnement, concurrence, fournisseurs potentiels ;
La rentabilit globale de lentit.
III. Cas pratique
A. Enonc et travail faire
Un centre de responsabilit C1 cde la totalit de sa production au centre C2 soit
5000 units.
Pour raliser sa production le centre C1 engage les charges suivantes :
Achats externes : 40 000 dh
Autres charges : 30 000 dh
Le produit achet par le centre C2 est vendu au prix unitaire de 90 dh.
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Pour raliser son activit le centre C2 engage 24 000 dautres charges.


Deux hypothses de prix de cession interne sont envisages :
H1 : 60 dh
H2 : 70 dh
Travail faire : En utilisant les annexes suivantes :
Annexe 1 : tableau de calcul du rsultat H1.
Annexe 2 : tableau de calcul du rsultat H2.
Evaluer le rsultat des centres de responsabilit et le rsultat global de
lentreprise dans chaque hypothse.
Annexe 1.

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3.3.3. Annexe 2

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B. Rsolution

15

Travail 1 :

Travail 2 :

Conclusion
Lorganisation en centres de responsabilit tend se gnraliser en
interne, des relations clients/fournisseurs permettant de concilier les avantages
de la petite unit en matire de souplesse et de ractivit avec les conomies

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dchelle induites par la taille de lentit. En fonction des missions confies, il


est possible de distinguer plusieurs catgories de centres de responsabilit.
Les responsables oprationnels disposent dune certaine autonomie de
gestion et sont valus sur leur capacit respecter les objectifs fixs.
Afin de limiter les risques de conflits internes, le contrle de gestion doit
dterminer des prix de cessions internes permettant de :
respecter lefficacit de lentit,
matriser lvaluation de lefficience de chaque centre,
respecter lautonomie du responsable de lunit.

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