Ventaja Competitiva

LECTURA 2.
1:
LA VENTAJA
COMPETITIVA DE LAS
NACIONES
Michel Porter
Publicado originalmente por

Jorge Vergara Editor,
Buenos Aires, 1991
Versin electrnica de reproduccin libre
con fines didcticos para el curso:
Economa Industrial
Impartido por el Prof. Hctor Ferreira
Universidad Autnoma Metropolitana-Azcapotzalco
Lectura 2.1 / Michel Porter: La ventaja competitiva de las naciones
Captulo II.
LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS
EMPRESAS EN SECTORES MUNDIALES
Son las empresas, que no las naciones, quienes compiten en los mercados internacionales.
Debemos comprender de qu forma las empresas crean y mantienen la ventaja competitiva con
objeto de explicarnos qu papel desempea la nacin en este proceso1. En la moderna
competencia internacional, las empresas no necesitan que darse enclaustradas en su pas de
origen. Pueden competir con estrategias mundiales en las que las actividades tienen lugar en
muchos pases. Debemos prestar una especial atencin a la forma en que las estrategias
mundiales contribuyen a la ventaja competitiva, porque dan una nueva configuracin al papel de
la nacin de origen.
Comenzar con los principios bsicos de la estrategia competitiva. Muchos de los principios son
los mismos tanto si la competencia es interior o internacional. Habiendo sentado esta base,
volver a las formas en que las empresas mejoran su ventaja competitiva por medio de la
competencia mundial. Los principios de la estrategia definirn qu atributos de una nacin son
pertinentes.
Estrategia competitiva
La unidad bsica de anlisis para comprender la competencia es el sector. Un sector (fabricante
o de servicios) es un grupo de competidores que fabrican productos o prestan servicios y
compiten directamente unos con otros2. Un sector estratgicamente diferenciado comprende
productos en que las fuentes de ventaja competitiva son similares. Cabe citar como ejemplos,
los aparatos de telefax, el polietileno de baja densidad, los camiones pesados para carretera y
el equipo para moldeo de plsticos por inyeccin. Puede haber sectores afines que fabrican
productos que comparten la clientela, las tecnologas o los canales, pero que tienen sus propias
y singulares necesidades en lo que a ventaja competitiva se refiere. En la prctica, delimitar las
fronteras sectoriales es, inevitablemente, una cuestin de grado.
Muchos comentarios sobre la competencia y el comercio internacional emplean unas
definiciones excesivamente generales, tales como Banca, productos qumicos y maquinaria.
stos no son sectores estratgicamente significativos porque tanto la naturaleza de la
competencia como las fuentes de la ventaja competitiva varan mucho dentro de ellos. La
maquinaria, por ejemplo, no es un sector sino docenas de sectores estratgicamente
diferenciados, tales como el de maquinaria textil, equipo para tratamiento del caucho y
maquinaria para imprimir (todos los cuales hemos estudiado), cada uno con sus propias y
Curso de Economa Industrial
singulares necesidades en lo que al xito competitivo se refiere.

El sector es el palenque donde se gana o se pierde la ventaja competitiva. Las empresas, por
medio de la estrategia competitiva, tratan de definir y establecer un mtodo para competir en su
sector que sea rentable a la vez que sostenible. No hay una estrategia competitiva universal y
slo podrn alcanzar el xito las estrategias adaptadas al sector en particular y a las tcnicas y
activos de una empresa en particular.
Dos asuntos esenciales sirven de base para la eleccin de una estrategia competitiva. El
primero es la estructura del sector en el que compite la empresa. Los sectores difieren
notablemente en la naturaleza de la competencia, y no todos los sectores ofrecen las mismas
oportunidades para conseguir una rentabilidad sostenida. La rentabilidad media en productos
farmacuticos y cosmticos es extremadamente alta, por ejemplo, mientras no es se el caso
en muchos tipos de confeccin y aceros. El segundo asunto esencial en la estrategia es el
posicionamiento dentro del sector. Algunas posiciones son ms rentables que otras, con
independencia de lo que pueda ser la rentabilidad media del sector.
Ninguno de los asuntos es suficiente por s mismo para marcar la eleccin de estrategia. Una
empresa perteneciente a un sector altamente atractivo puede que no consiga una rentabilidad
satisfactoria si ha elegido un posicionamiento competitivo deficiente3. Tanto la estructura del
sector como la posicin competitiva son dinmicas. Los sectores pueden evolucionar hacia un
mayor o menor atractivo con el transcurso del tiempo, a medida que las barreras para entrar en
el sector u otros elementos de la estructura sectorial vayan experimentando cambios. La
posicin competitiva es reflejo de una lucha que no cesa entre los competidores.
Tanto el atractivo de un sector como la Posicin competitiva puede conformarlos una empresa.
Aquellas que obtienen ms. xito no slo reaccionan a los estmulos que reciben de su entorno,
sino que tratan de influir en l a favor de ellas. A decir verdad, son los cambios en la estructura
del sector, o la aparicin de nuevas bases para la ventaja competitiva, lo que es la razn
fundamental de los cambios sustanciales en la posicin competitiva. Las firmas japonesas
pasaron a ser lderes mundiales en receptores domsticos de televisin, por ejemplo,
fundndose en el cambio hacia aparatos compactos y porttiles y en el cambio de las antiguas
lmparas de vaco por la tecnologa de los semiconductores. Las empresas de una nacin
sustituyen a otras en la competencia internacional cuando estn en una mejor posicin para
percibir o reaccionar a tales cambios.
El anlisis estructural de los sectores
La estrategia competitiva debe ser fruto de una perfecta comprensin de la estructura del sector
y de cmo est cambiando. En cualquier sector, tanto si es nacional como internacional, la
naturaleza de la competencia se compone de cinco fuerzas competitivas: 1) la amenaza de
nuevas incorporaciones, 2) la amenaza de productos o servicios sustitutivos, 3) el poder de
negociacin de los proveedores, 4) el poder de negociacin de los compradores, y 5) la
rivalidad entre los competidores existentes (vase Figura 2-1)4.
La intensidad de las cinco fuerzas vara de uno a otro sector y determina la rentabilidad a largo
plazo del sector en cuestin. En sectores donde las cinco fuerzas son favorables, tales como
los de las bebidas no alcohlicas, los ordenadores centrales, la publicacin de bases de datos,
los productos farmacuticos y los cosmticos, muchos son los competidores que consiguen
unas rentabilidades harto atractivas sobre el capital invertido. En sectores donde la presin de
una o ms de las fuerzas es intensa, tales como los del caucho, el aluminio, muchas de las
manufacturas metlicas, los semiconductores y los pequeos ordenadores, pocas son las
empresas que consiguen una rentabilidad elevada durante largos perodos.
Las cinco fuerzas competitivas determinan la rentabilidad del sector porque conforman los
precios que pueden cobrar las empresas, los costes que tienen que soportar, y las inversiones
necesarias para competir en el sector. La amenaza de nuevas incorporaciones limita el
potencial general de obtencin de beneficios en el sector, porque los recin incorporados
aportan nueva capacidad y buscan la forma de hacerse con una participacin en el mercado a
base de reducir los mrgenes. Los compradores o proveedores poderosos malbaratan sus
propios beneficios. La feroz rivalidad competitiva erosiona los beneficios el exigir unos costes
superiores de la actividad competitiva (publicidad, gastos de venta, o I+D) o la cesin de una
parte de los beneficios en forma de precios inferiores a los clientes. La presencia de productos
sustitutivos parecidos limita el precio que pueden cobrar los competidores para no inducir a la
sustitucin y rebajar el volumen de facturacin del sector.
La intensidad de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una funcin de la estructura del
sector o de las caractersticas econmicas y tcnicas fundamentales de un sector. El poder del
comprador, por ejemplo, es una funcin de cosas tales como el nmero de compradores, la
cuanta de las ventas de una empresa que depende de la voluntad de un solo comprador y el
hecho de si un producto constituye una parte significativa de los propios costes del comprador
lo que crea una especialsima sensibilidad al precio5. La amenaza de nuevas incorporaciones
depende de la altura de las barreras para la entrada, determinada por facetas tales como la
lealtad a la marca, las economas de escala o la necesidad de penetrar en los canales de
distribucin.
Cada sector es un mundo singular y tiene su propia estructura,singular tambin. En el de los

productos farmacuticos las barreras para la entrada son altas debido a la necesidad de incurrir
en unos gastos fijos enormes para investigacin y desarrollo y en las economas de escala al
venderlos directamente a los mdicos. Los sustitutivos de un frmaco eficaz tienen un
desarrollo lento y los compradores no han sido histricamente sensibles al precio. Los
proveedores que suministran ms que nada productos de consumo normal ejercen poca
influencia. Finalmente, la rivalidad ha sido tenue y se ha centrado no en el recorte de los precios
que erosiona los beneficios del sector sino en otras variables, tales como la I+D que tienden a
aumentar el volumen global del sector. La existencia de patentes ha retrasado igualmente la
competencia por va de la imitacin. La estructura del sector de los productos farmacuticos ha
sido altamente favorable en lo que a rentabilidad se refiere y ha mantenido unos rendimientos
sobre la inversin que se sitan entre los ms altos de cualquiera de los sectores importantes.
La estructura sectorial es relativamente estable pero puede cambiar con el transcurso del
tiempo a medida que el sector evoluciona. La consolidacin de los canales de distribucin que
se est produciendo en un buen nmero de pases europeos, por ejemplo, est aumentando el
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poder del comprador. Las tendencias sectoriales ms importantes por lo que toca a la estrategia
son aquellas que afectan a su estructura fundamental. Las empresas, por medio de sus
estrategias, tambin pueden influir -para bien o para mal- en las cinco fuerzas. La introduccin
de los sistemas de informacin basados en ordenadores, por citar otro ejemplo, est levantando
unas considerables barreras para la entrada en el sector de las lneas areas, al exigir
inversiones que se cifran en cientos de millones de dlares.
La estructura del sector tiene un especial significado en la competencia internacional por
bastantes razones. En primer lugar crea diferentes requisitos para el xito en diferentes
sectores. Competir en un sector fragmentado como el de confeccin exige unos recursos y
tcnicas radicalmente diferentes a los necesarios para competir en el de los aviones
comerciales. El entorno que una nacin ofrece puede ser mejor para unos sectores que para
otros en lo que a posibilidades de competir se refiere.
En segundo lugar, los sectores importantes para un alto nivel de vida suelen ser aquellos que
son estructuralmente atractivos. Los sectores estructuralmente atractivos, con barreras para la
entrada que puedan mantenerse firmes en reas tales como tecnologa, tcnicas
especializadas, acceso a los canales y prestigio de las marcas, frecuentemente cuentan
tambin con una elevada productividad de los trabajadores y conseguirn unos rendimientos
sobre el capital de lo ms atractivo. El nivel de vida depender de forma importante de la
capacidad de las empresas de una nacin para penetrar con xito en sectores estructuralmente
atractivos. Lo ms o menos atrayente que sea un sector es algo que no viene determinado de
forma fiable por el tamao, el rpido crecimiento o la novedad de la tecnologa, atributos que
frecuentemente resaltan los ejecutivos y los planificadores gubernamentales, sino por la
estructura del propio sector. Al marcarse como objetivo la entrada en sectores estructuralmente
poco atractivos, muchas naciones en vas de desarrollo han hecho un uso a todas luces
errneo de sus escasos recursos nacionales.
Una ltima razn de la importancia de la estructura del sector en la competencia internacional
es que el cambio estructural crea autnticas oportunidades para que los competidores de una
nacin penetren en nuevos sectores. Las fbricas japonesas de mquinas copiadoras, por
comparables a costes muy bajos, mediante el empleo de mano de obra ejemplo,
desafiaron
con todo xito la primaca norteamericana (sobre todo la de Xerox e IBM) potenciando un
segmento de producto mal atendido (las pequeas copiadoras), empleando un nuevo
planteamiento de cara al comprador (el uso de distribuidores en lugar de la venta directa),
modificando el proceso de fabricacin (produccin en serie en lugar de por lotes) y modificando
el mtodo de determinacin de precios (la venta inmediata en lugar del alquiler de las
copiadoras, que resultaba muy intensivo en capital). La nueva estrategia redujo las barreras
para la entrada y anul las ventajas del anterior lder. La forma en que el entorno de una
nacin indica el camino o presiona a sus empresas para que perciban tales cambios
estructurales y les den adecuada respuesta es de vital importancia para comprender las pautas
del xito internacional.
El posicionamiento dentro de los sectores
Adems de reaccionar de acuerdo con la estructura del sector e influir en ellas, las empresas
han de elegir una posicin dentro del sector. El posicionamiento comprende el enfoque general
de la empresa en lo que atae a su forma de competir. En el sector del chocolate, por ejemplo,
las empresas norteamericanas (como Hershey y M&M/Mars) compiten mediante la produccin y
comercializacin masivas de unas lneas relativamente limitadas de tabletas y barras de
chocolate estandarizadas. En contraste con esto, las empresas suizas (tales como Lindt y
Sprngli y Tobler/Jacobs) venden sobre todo productos selectos a precios superiores por
mediacin de canales de distribucin ms limitados y especializados. Elaboran cientos de
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productos diferentes, emplean ingredientes de la mxima calidad y dedican mucho ms tiempo

que otros al proceso de elaboracin. Tal como este ejemplo pone de relieve, el posicionamiento
comprende la totalidad del enfoque de una empresa respecto a su forma de competir y no
solamente sus productos o su grupo objetivo de clientes.
En el centro del posicionamiento est la ventaja competitiva. A la larga, las empresas alcanzan
el xito con relacin a sus competidores si cuentan con una ventaja competitiva sostenible. Hay
dos tipos fundamentales de ventaja competitiva: coste inferior y diferenciacin. El coste inferior
viene dado por la capacidad de una empresa para disear, fabricar y comercializar un producto
comparable ms eficientemente que sus competidores. A precios iguales o parecidos a los de
los competidores, el coste inferior se traduce en rendimientos superiores. Los fabricantes
coreanos de acero y semiconductores, por ejemplo, han penetrado en muchos mercados
utilizando esta estrategia, con la que han vencido a otros competidores extranjeros. Fabrican
productos comparables a costes muy bajos, mediante el empleo de mano de obra muy barata
pero extremadamente productiva y de moderna tecnologa de procesos comprada a
proveedores extranjeros o bajo licencia de stos.
La diferenciacin es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular en
trminos de calidad, caractersticas especiales y servicio posventa del producto. Los fabricantes
alemanes de mquinas-herramienta, por ejemplo, compiten mediante estrategias de
diferenciacin centradas en el rendimiento, la fiabilidad y la inmediatez del servicio que pueden
garantizar con sus productos. La diferenciacin permite que una empresa pueda obtener un
precio superior, lo que a su vez genera una rentabilidad igualmente superior, dando por sentado
que los costes sean comparables a los de sus competidores.
La ventaja competitiva de cualquiera de estos dos tipos se traduce en una productividad ms
alta que la de los competidores. La empresa que trabaja con costes inferiores fabrica una
cantidad dada de produccin con el empleo de menos insumos que sus competidores. La
empresa que trabaja con una clara diferenciacin consigue unos ingresos por unidad de
producto superiores a los de sus competidores. As pues, la ventaja competitiva est
directamente vinculada a la sustentacin de la renta nacional.
Es difcil, aunque no imposible, tener a la vez unos costes inferiores y una clara diferenciacin
respecto a la competencia.6 Alcanzar ambas metas es difcil porque brindar un rendimiento, una
calidad o un servicio singulares es de por s ms costoso, en muchos casos, que tratar
solamente de ser comparable a los competidores en lo que a tales atributos se refiere. Las
empresas pueden mejorar la tecnologa o los mtodos de forma tal que simultneamente
reduzca los costes y mejoren la diferenciacin. Sin embargo, los competidores acabarn por
recurrir a la imitacin y les obligarn a elegir qu tipo de ventaja van a resaltar.
Ahora bien, cualquier estrategia de xito debe prestar mucha atencin a ambos tipos de ventaja
aunque mantenga un evidente compromiso de alcanzar la superioridad en uno solamente. Un
fabricante que disfrute de costes inferiores debe ofrecer calidad y servicios aceptables para
evitar que su ventaja en costes se vea anulada por la inevitable necesidad de hacer descuentos
en los precios, mientras que la posicin de costes de un diferenciador no debe estar tan por
encima de la de sus competidores que absorba ntegra la diferencia de precio conseguida en la
venta.
La otra variable importante en el posicionamiento es el mbito competitivo, o la amplitud del
objetivo de la empresa dentro del sector. La empresa ha de elegir la gama de variedades de
producto que fabricar, los canales de distribucin que emplear, los tipos de compradores a
quienes servir, las zonas geogrficas en las que vender y el conjunto de sectores afines en
los que tambin competir.
Una de las razones de que el mbito competitivo sea importante se debe a que los sectores
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estn segmentados. Prcticamente en todos los sectores hay diferentes variedades de

productos, mltiples canales de distribucin y varios tipos diferentes de clientes. Los segmentos
son importantes porque frecuentemente tienen necesidades diferentes: una camisa normal y
corriente de la que no se hace publicidad alguna y una camisa de diseador aireada a los
cuatro vientos son camisas las dos, pero se venden a compradores con criterios de compra
hallo diferentes. Servir a diferentes segmentos requiere diferentes estrategias y diferentes
capacidades. Las fuentes de ventaja competitiva, consecuentemente, son bastante diferentes
en diferentes segmentos, aunque formen parle del mismo sector.7 No deja de ser significativo
que las empresas de una nacin alcancen el xito en un segmento sectorial (Taiwn en calzado
barato de piel) mientras que las de una nacin diferente tienen xito en otro (Italia en calzado
de lujo de piel).
El mbito competitivo tambin es importante porque las empresas pueden conseguir a veces
ventaja competitiva de la amplitud o de explotar las interrelaciones al competir en sectores
afines. Sony, por ejemplo, consigue unas ventajas importantes de compartir su marca, canales
de distribucin y avances tecnolgicos con una amplia gama de productos electrnicos a escala
mundial. Las interrelaciones entre distintos sectores surgen de la capacidad de compartir
importantes actividades o tcnicas al competir en ellos. Examinar ms adelante las fuentes de
ventaja competitiva que se producen al competir a escala mundial.
Las empresas de un mismo sector pueden elegir mbitos competitivos diferentes. A decir
verdad, tales diferencias son tpicas entre empresas de diferentes naciones. La eleccin ms
bsica es entre un mbito amplio y centrarse en un segmento determinado. En el sector de la
maquinaria de envasado, por ejemplo, las empresas alemanas ofrecen unas amplias lneas de
producto mientras que las empresas italianas tienden a centrarse en segmentos especializados
segn el uso final a que se destinan. En el de los automviles, las compaas lderes
norteamericanas y japonesas tienen lneas de producto amplias, mientras que BMW y DaimlerBenz (de Alemania) dan ms importancia a los coches de altas prestaciones y Daewoo e
Hyundai (de Corea) se centran en utilitarios medios y pequeos.8
El tipo de ventaja y el mbito de ella pueden combinarse en la nocin de estrategias genricas,
o diferentes enfoques para una actuacin superior en un sector. Cada una de estas estrategias
tipo, representadas en la Figura 2-2, representa un concepto fundamentalmente diferente de
cmo competir. En la construccin naval, por ejemplo, las empresas japonesas siguen la
estrategia de diferenciacin y ofrecen una amplia serie de buques de alta calidad a precios
superiores. Los astilleros coreanos persiguen la estrategia de liderazgo en costes y tambin
ofrecen muchos tipos de buques, pero de calidad buena, sin llegar a superior. Las empresas
coreanas, sin embargo, pueden construir buques a costes inferiores que las empresas
japonesas. Los astilleros escandinavos de ms xito son diferenciadores centrados, pues se
centran en unos tipos especializados de buques, tales como los rompehielos y los barcos para
cruceros de turismo que requieren unas tecnologas especializadas y por lo que pueden pedirse
unos precios suficientemente altos para compensar los costes superiores de la mano de obra
escandinava. Finalmente, los astilleros chinos (centrados en el coste), nacientes competidores
en el sector, ofrecen barcos relativamente sencillos de tipo normal a precios (y costes) todava
ms bajos que los de los coreanos.
Las estrategias genricas ponen en claro que no hay un tipo de estrategia que sea apropiada
para todos los sectores aunque, a decir verdad, diferentes estrategias pueden coexistir con todo
xito en muchos sectores. Aunque la estructura del sector limita la gama disponible de opciones
estratgicas, estoy todava por encontrar un sector en el que slo una estrategia pueda tener
xito. Tambin puede haber diferentes variantes factibles de la misma estrategia genrica, que
entraen diferentes formas de diferenciarse o centrarse.
Razn fundamental del concepto de estrategias genricas es que la ventaja competitiva est en
el centro de cualquier estrategia y que alcanzar la ventaja requiere que una empresa ejerza
unas u otras opciones. Si una empresa ha de conseguir ventaja, debe elegir el tipo de ventaja
competitiva que pretende alcanzar y un mbito dentro del que poder alcanzarla.
El peor error estratgico es plantearse en el medio o tratar de seguir simultneamente todas las
estrategias. sta es una receta infalible para la mediocridad estratgica y una actuacin por
debajo de la media, ya que seguir todas las estrategias simultneamente tiene como resultado
ineludible la imposibilidad de alcanzar cualquiera de ella debido a sus contradicciones
inherentes. El sector de la construccin naval ejemplifica tambin este problema. Los astilleros
espaoles y britnicos han entrado en franca decadencia porque tienen costes superiores a los
coreanos, carecen de cualquier base de diferenciacin respecto a los japoneses y no han
sabido identificar determinados segmentos (como hicieron los astilleros finlandeses con los
rompehielos) en lo que pudiera obtener una ventaja competitiva dentro de un campo ms
reducido. Carentes de cualquier ventaja competitiva, subsisten fundamentalmente a base de
pedidos oficiales.
Fuentes de ventaja competitiva

La ventaja competitiva se deriva de la forma en que las empresas organizan y llevan a cabo
actividades discretas. El funcionamiento de cualquier empresa puede dividirse en una serie de
actividades tales como los vendedores haciendo sus visitas comerciales, los tcnicos del
servicio haciendo sus reparaciones, los cientficos diseando productos o procesos en el
laboratorio y los directores financieros captando capital.
Las empresas crean valor para sus compradores por medio de la realizacin de estas
actividades. El valor definitivo que crea una empresa se mide por el precio que los compradores
estn dispuestos a pagar por su producto o servicio. Una firma es rentable si este precio supera
el coste colectivo de realizacin de todas las actividades requeridas. Para conseguir ventaja
competitiva respecto a sus rivales, una empresa ha de ofrecer un valor comparable al
comprador pero llevar a cabo las actividades de forma ms eficiente que sus competidores
(coste inferior), o realizar las actividades de una forma peculiar que cree mayor valor para el
comprador y permita obtener un sobreprecio (diferenciacin).
Las actividades que se llevan a cabo al competir en un sector en particular se pueden agrupar
por categoras tal corno se muestra en la Figura 2-3, en lo que denomino la cadena del valor.
Todas las actividades de la cadena del valor contribuyen a acrecentar el valor para el
comprador. Las actividades pueden dividirse, a grandes rasgos, en dos grupos: aquellas que se
refieren a la produccin, comercializacin, entrega y servicio posventa del producto, dentro de
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un plano cotidiano (actividades primarias) y aquellas que proporcionan recursos humanos,

tecnologa e insumos comprados, o funciones generales de infraestructura para apoyar las
otras actividades. Cada actividad emplea insumos comprados, recursos humanos, alguna
combinacin de tecnologas y se aprovecha de la infraestructura de la empresa como la
direccin general y la financiera.
La estrategia marca la forma en que una empresa realiza sus peculiares actividades y organiza
toda su cadena de valores. Las actividades varan en su importancia respecto a la ventaja
competitiva, en los diferentes sectores. En mquinas de imprimir son esenciales para el xito el
desarrollo de la tecnologa, el montaje (parle del funcionamiento) y el servicio posventa. En los
detergentes, la publicidad es crucial, mientras que la fabricacin carece de complicaciones y el
servicio posventa es poco menos que inexistente.
Las empresas consiguen ventaja competitiva al concebir nuevas formas de llevar a cabo sus
actividades, emplear nuevos procedimientos, nuevas tecnologas o diferentes insumos. Makita
(empresa japonesa) surgi como competidor lder en herramientas mecnicas porque fue el
primero en emplear materiales nuevos y menos costosos para la fabricacin de las piezas de
las herramientas y para producir modelos estandarizados en una sola factora que vende por
todo el mundo. Las compaas chocolateras suizas alcanzaron su actual prominencia al ser
pioneras en nuevas formulaciones de los productos (entre ellas el chocolate con leche) y en la
utilizacin de nuevos mtodos de elaboracin, tales como el batido continuo que mejor
sustancialmente la calidad del producto.
Una empresa es algo ms que la suma de sus actividades. La cadena de valor de una empresa
es un sistema interdependiente o red de actividades, conectado mediante enlaces. Los enlaces
se producen cuando la forma de llevar a cabo una actividad afecta al coste o la eficacia de otras
actividades. Frecuentemente, los enlaces crean situaciones en las que si se opta por algo tiene
que ser a cambio de renunciar a otra cosa, sobre todo en lo que se refiere a la realizacin de
diferentes actividades que deban optimizarse. Por ejemplo, un diseo de producto ms costoso,
unos componentes de ms valor y una inspeccin ms minuciosa pueden reducirlos costes del
servicio posventa. Una empresa ha de resolver estas situaciones de toma y daca de acuerdo
con su estrategia para alcanzar una ventaja competitiva.
Los enlaces exigen tambin que las actividades estn coordinadas. Las entregas a tiempo
exigen que tanto los talleres como la logstica exterior y las actividades de servicio (como la de
instalacin, por ejemplo) funcionen perfectamente sincronizadas. La buena coordinacin
8
permite la entrega a tiempo sin necesidad de mantener unos gravosos niveles de existencias.
La coordinacin de las actividades enlazadas reduce los costes de transaccin, permite una
mejor informacin a efectos de control y hace que unas operaciones menos costosas en una
actividad sustituyan a otras ms costosas en algn otro punto del proceso. Coordinar las
actividades enlazadas tambin es una forma importante de reducir el tiempo total necesario
para llevarlas a cabo, extremo este que cada vez es ms importante en lo que se refiere a la
ventaja competitiva. Por ejemplo, se estn consiguiendo unas economas de tiempo
espectaculares gracias a este tipo de coordinacin en el diseo e introduccin de nuevos
productos y en el tratamiento y despacho de pedidos.
. La cuidadosa gestin de los enlaces puede ser una fuente decisiva de ventaja competitiva.
Muchos enlaces no son evidentes y los rivales suelen tener dificultades para percibirlos.
Obtener los beneficios de los enlaces exige simultneamente una compleja coordinacin
organizativa y la resolucin de difciles situaciones de toma y daca entre lneas de la
organizacin, lo que es bastante raro. Las empresas japonesas han sido particularmente
hbiles en lo que atae a la gestin de los enlaces; ellas popularizaron prcticas tales como la
superposicin parcial de los pasos en el proceso de desarrollo de un nuevo producto para
mejorar la facilidad de fabricacin y reducir el tiempo de desarrollo, as como una inspeccin
ms cuidadosa para reducir los costes del servicio posventa.
El adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una empresa se gestione como
un sistema y no como una coleccin de partes separadas. Configurar de nuevo la cadena del
valor, volviendo a asignar, ordenar, reagrupar o incluso eliminar actividades suele ser la
simiente de una sustancial mejora en la posicin competitiva. Tenemos un buen ejemplo en los
electrodomsticos, sector en el que los italianos transformaron la fabricacin y explotaron un
canal de distribucin completamente nuevo para llegar a ser lderes mundiales de exportacin
en los decenios de 1960 y 1970. En mquinas fotogrficas, las empresas japonesas se hicieron
lderes mundiales al simultanear la comercializacin de la tecnologa reflex con un solo objetivo,
la transformacin de la fabricacin que pas a hacerse de forma masiva y automatizada, y el
hecho de ser los primeros que acometieron un marketing masivo.
La cadena del valor de una compaa para competir en un determinado sector forma parte de
una mayor corriente de actividades que denomino el sistema del valor (vase Figura 2-4). El
sistema del valor incluye a los proveedores que aportan insumos (tales como materias primas,
componentes, maquinaria y servicios comprados) a la cadena del valor de la empresa. En su
camino hacia el comprador final, el producto de una empresa suele pasar por las cadenas del
valor de los canales de distribucin. En ltima instancia, los productos pasan a ser insumos
comprados en las cadenas del valor de sus compradores, quienes utilizan los productos para
llevar a cabo sus propias actividades.
La ventaja competitiva es, cada vez ms, una funcin de lo acertadamente que una empresa
pueda gestionar todo este sistema. Los enlaces no slo conectan las actividades dentro de una
empresa sino que tambin crean interdependencias entre una empresa y sus proveedores y
9
canales. Una empresa puede crear ventaja competitiva mediante la optimizacin o coordinacin
de estos enlaces con el exterior. Las entregas frecuentes y concretas por parte de los
proveedores (una prctica denominada ahora kanban en honor de sus precursores japoneses),
por ejemplo, pueden rebajar los costes de manutencin de una empresa y reducir el nivel
necesario de existencias. Pero las oportunidades de conseguir economas mediante la
coordinacin con los proveedores y los canales van mucho ms all de la logstica y el
tratamiento de los pedidos, y abarcan la I+D, el servicio posventa y muchas otras actividades.
Una empresa, sus proveedores y sus canales pueden beneficiarse, todos ellos, de una mejor
identificacin y explotacin de tales enlaces.9 La capacidad de las empresas de una nacin
para explotar los enlaces con los proveedores y clientes afincados dentro del pas no dejar de
ser trascendental para explicar la posicin competitiva de la nacin en un sector.
La cadena del valor ofrece un medio de comprender las fuentes de ventaja en costes.10 La
posicin de costes de una empresa es su coste total de realizacin de todas las actividades
necesarias con relacin a sus competidores y la ventaja en costes puede producirse en
cualquier actividad. Muchos directivos ven el coste de una forma muy limitada y se concentran
en la fabricacin. Los lderes en el tema de costes, sin embargo, suelen incurrir tambin en
bajos costes en sus facetas de diseadores de producto, comercializadores y responsables de
la prestacin de servicio posventa. Consiguen ventajas en costes a lo largo de toda la cadena
del valor. Conseguir ventaja en costes tambin suele requerir que se optimicen los enlaces
entre actividades as como que se mantengan una estrecha coordinacin con los proveedores y
los canales.
La cadena del valor tambin pone al descubierto las fuentes de diferenciacin. Una empresa
crea valor para su clientela (y por lo tanto una diferenciacin significativa) si rebaja el coste para
su clientela o eleva el rendimiento para la clientela de formas que los clientes no puedan igualar
comprando a los competidores. La diferenciacin se produce, fundamentalmente, en razn a la
forma en que el producto, los servicios conexos y otras actividades de una empresa afectan a
las actividades del cliente. Hay muchos puntos de contacto entre una firma y sus clientes, cada
uno de los cuales representa una fuente potencial de diferenciacin. El ms evidente es el
impacto del producto en s de la empresa sobre la actividad del cliente en la que se utiliza; por
ejemplo, un ordenador utilizado por el cliente que lo compr para el tratamiento de sus propios
pedidos o un detergente utilizado para lavar la ropa. Crear valor a este nivel puede
denominarse diferenciacin de primer orden. Pero virtualmente todos los productos ejercen
influencias ms complejas en sus compradores. Un componente montado en el producto de un
cliente, por ejemplo, debe manejarse como entrada de existencias y repararse como parte del
producto del cliente, si falla. Cada uno de estos impactos ms indirectos del producto llevan a
nuevas oportunidades de diferenciacin. Adems, casi todas las dems actividades de la
empresa pueden afectar de igual modo al cliente. Por ejemplo, el departamento de ingeniera
del proveedor puede ayudar a que el producto de la empresa se acople de la mejor manera en
el producto del cliente. Tales conexiones de orden superior entre una empresa y su cliente son,
potencialmente, fuentes adicionales de diferenciacin.
Las diferentes bases para la diferenciacin dentro de diferentes sectores tambin son
importantes para la ventaja competitiva nacional. Hay diferencias sistemticas en los tipos de
relaciones con los clientes en las que resultan insuperables las empresas de determinadas
naciones. Las empresas suizas, alemanas y suecas suelen tener mucho xito en sectores
donde se precisa una estrecha colaboracin con los clientes y donde las necesidades de
servicio posventa son sustanciales. Las japonesas y norteamericanas tienden a prosperar
cuando los productos son ms estandarizados.
La cadena del valor permite una visin ms profunda no slo de los tipos de ventaja competitiva
sino tambin del papel del mbito competitivo a la hora de conseguir ventaja competitiva. El
10
mbito es importante porque conforma la naturaleza de las actividades de una empresa, la

forma en que se llevan a cabo y cmo se configura la cadena del valor. Al seleccionar un
reducido segmento objetivo, por ejemplo, una empresa puede adaptar precisamente cada
actividad a las necesidades del segmento y alcanzar potencialmente unos costes inferiores o
una apreciable diferenciacin en comparacin con los competidores que cubren una lnea ms
amplia. Por otra parte, el mbito amplio puede generar ventaja competitiva si la empresa puede
compartir actividades con varios segmentos sectoriales o incluso competir en sectores afines.
Compaas alemanas de productos qumicos tales como BASF, Bayer y Hoechst, por ejemplo,
compiten en muchos sectores de los productos qumicos, pero emplean equipos comerciales e
instalaciones comunes de fabricacin para ciertos grupos de productos. De forma similar,
algunos fabricantes japoneses de electrnica de consumo como Sony, Matsushita y Toshiba
consiguen ventajas por competir en sectores afines como los de receptores de TV, equipos de
audio y magnetoscopios. Estas empresas utilizan las mismas marcas y redes internacionales de
comercializacin, sacan ventaja de tecnologas comunes de producto y procesos y recurren a
las compras conjuntas.
Una razn de que las empresas consigan ventaja competitiva es que eligen un mbito diferente
al de sus competidores, al centrarse en un segmento diferente, alterar la amplitud geogrfica o
combinar los productos de sectores afines. Los fabricantes suizos de aparatos para sordos, por
ejemplo, centrados en los aparatos de gran potencia de amplificacin para los pacientes con
graves problemas auditivos, consiguen un rendimiento superior en comparacin con sus
competidores norteamericanos y daneses menos centrados. Llegar a ser una de las primeras
compaas que compite a escala mundial contra competidores nacionales que todava se
concentran en su nacin de origen es otro medio bastante corriente de incrementar la ventaja
competitiva. La nacin de origen desempea un papel importante en la forma de producirse
estas diferencias de mbito.
Cmo crear ventaja
Las empresas crean ventaja competitiva al percibir o descubrir nuevas y mejores formas de
competir en un sector y trasladarlas al mercado,11 lo que en ltimo extremo es un acto de
innovacin. La innovacin se define aqu en sentido general, a fin de incluir en ella tanto las
mejoras en la tecnologa como los mejores mtodos o formas de hacer las cosas. Puede
manifestarse en cambios en los productos, cambios en los procesos, nuevos enfoques de
marketing, nuevas formas de distribucin y nuevos conceptos de mbito.12 Los innovadores no
slo responden a las posibilidades de cambio, sino que hacen que se produzcan con mayor
rapidez. En la prctica, una gran parte de las innovaciones son ms bien triviales y marginales
ms que radicales. Dependen ms de una acumulacin de pequeos golpes de ingenio y
progresos que de importantes descubrimientos tecnolgicos. Frecuentemente giran en torno a
ideas que no son nuevas sino que nunca se haban perseguido con autntico inters desde
que alguien las concibi. Y tambin suelen derivarse del aprendizaje de la propia organizacin
en igual medida que de la I+D formal. Siempre precisan de inversiones para el desarrollo de
tcnicas y conocimientos y normalmente tambin para activos tangibles y esfuerzos de
marketing.
Las innovaciones cambian la ventaja competitiva cuando los rivales dejan de percibir la nueva
forma de competir o no tienen ganas o forma de replicar. Esto puede ser resultado de muchas
causas, entre las que cabe citar la autocomplacencia, la inercia, los activos especializados o sin
flexibilidad operativa, o una mezcla de varios motivos. Por ejemplo, los fabricantes suizos de
relojes tenan una de estas mezclas de motivos para dar respuesta a Timex (de Estados
Unidos) que fabricaba relojes superbaratos de usar y tirar, porque teman deteriorar la imagen
suiza de calidad y precisin. Tambin tenan unas instalaciones de fabricacin totalmente
11
inadecuadas para fabricar en serie relojes de bajo precio. Sin un nuevo enfoque competidor, el
contrincante rara vez tendr xito. A menos que el innovador altere la naturaleza de la
competencia, las represalias de los lderes establecidos normalmente ser enrgica y eficaz.
En los mercados internacionales, las innovaciones que producen ventaja competitiva prevn las
necesidades tanto interiores como extranjeras. Por ejemplo, al crecer tanto como lo ha hecho la
preocupacin internacional por la seguridad de los productos, algunas compaas suecas como
Volvo, Atlas Copco y AGA han tenido mucho xito al prever prontamente la oportunidad de
mercado en este campo. Por otra parte, las innovaciones que responden a preocupaciones o
circunstancias que son peculiares del mercado interior pueden retrasar realmente el xito
competitivo internacional.
Las posibilidades de nuevas formas de competir suelen derivarse de alguna discontinuidad o
cambio en la estructura del sector. Algunas veces, tales cambios han ofrecido durante mucho
tiempo una oportunidad que ha pasado desapercibida. Las causas ms habituales de innovaciones que derivan ventaja competitiva son las siguientes:
1. Nuevas tecnologas. El cambio tecnolgico puede crear nuevas posibilidades para el diseo
de un producto, la forma de comerciarlo, producirlo o entregarlo y los servicios auxiliares que se
prestan. Es el precursor ms corriente de la innovacin estratgica. Nacen nuevos sectores
cuando el cambio tecnolgico hace factible un nuevo producto. Alemania empez por ser lder
en productos para la creacin de imgenes de uso mdico, por ejemplo, despus del
descubrimiento de los rayos X en Alemania. Es muy probable que el liderazgo cambie de
manos en un sector cuando un cambio tecnolgico de cierta entidad hace obsoletos o intiles
los conocimientos y los activos de los lderes existentes hasta entonces. Por ejemplo, las
empresas japonesas han ganado una posicin envidiable en la creacin de imgenes mdicas
(situndose de t a t con las empresas alemanas y norteamericanas) debido a la aparicin de
nuevas tecnologas basadas en la electrnica que sustituyen a los tradicionales rayos X en
algunas aplicaciones.
Es difcil para las empresas inmersas en un antiguo paradigma tecnolgico captar el significado
de uno nuevo. Y frecuentemente les resulta todava ms difcil darle la debida rplica. Los
competidores norteamericanos lderes en lmparas de vaco (RCA, General Electric,
GTE-Sylvania) entraron sin excepcin en el sector de los semiconductores, por ejemplo, pero
ninguno tuvo xito. Competidores recin incorporados al sector de los semiconductores, tales
como Texas Instruments, estaban ms comprometidos con la nueva tecnologa y tenan
organizaciones con personas, actitudes y sistemas de gestin mejor capacitados para
desarrollarlos.
2. Nuevas o cambiantes necesidades del comprador. La ventaja competitiva suele crearse o
cambiar cuando los compradores contraen nuevas necesidades o sus prioridades cambian
significativamente. Los competidores establecidos de antiguo puede dejar de percibir las
nuevas necesidades o ser incapaces de responder a ellas porque hacerlo exigira una nueva
cadena del valor. Las empresas norteamericanas de comidas rpidas consiguieron una
enorme ventaja internacional, por ejemplo, a medida que los compradores de muchas naciones
se acostumbraron a valorar la comodidad y la uniformidad, sin que los restaurantes locales se
adaptaran rpidamente. El funcionamiento de una cadena de locales de comidas rpidas es
radicalmente diferente del de una cadena de restaurantes tradicionales.
3. La aparicin de un nuevo segmento sectorial. La oportunidad de crear ventaja surge tambin
cuando aparece un nuevo y distinto segmento en un sector, o a alguien se le ocurre la idea de
reagrupar de una nueva forma los segmentos existentes. Las posibilidades comprenden no slo
nuevos segmentos de clientes, sino tambin nuevas formas de producir determinados
elementos de la lnea de productos o nuevas formas de llegar a determinados grupos de
clientes. Un buen ejemplo es el sector de las carretillas elevadoras de horquilla, donde los
12
japoneses detectaron un segmento desatendido en las pequeas carretillas de horquilla para

usos generales. Al centrarse en este segmento, pudieron estandarizar los diseos y transformar
el proceso de fabricacin que, gracias a ellos, pas a utilizar unos niveles muy superiores de
automatizacin. Este ejemplo ilustra el modo en que servir a un nuevo segmento suele crear el
potencial para configurar de nuevo y sustancialmente la cadena del valor, algo que los
competidores establecidos de antiguo pueden encontrar harto difcil de hacer.
4. Cambio en los costes o disponibilidad de los insumos. La ventaja competitiva cambia
frecuentemente cuando se produce un cambio significativo en los costes absolutos o relativos
de insumos tales como mano de obra, materias primas, energa, transporte, comunicaciones,
medios de comunicacin, o maquinaria. Esto puede ser reflejo de nuevas condiciones en los
sectores proveedores, o quiz la posibilidad de utilizar un tipo o calidad de insumo nuevo o
diferente. Una empresa consigue ventaja competitiva mediante un proceso de optimizacin
basado en las nuevas condiciones, mientras que sus competidores arrastran la rmora de unos
activos y mtodos adaptados a las antiguas. Un ejemplo clsico es el cambio en el coste
relativo de la mano de obra de unas a otras naciones. Corea y ahora otras naciones asiticas
se han hecho competitivas en proyectos internacionales de construccin relativamente sencillos
a medida que he ido subiendo los salarios en los pases ms industrializados. Ms
recientemente, un acusado descenso en el coste del transporte y las comunicaciones est
propiciando nuevas formas de organizar y dirigir las empresas, formas que a su vez propician la
ventaja competitiva, como puede ser la posibilidad de confiar ms en proveedores externos
especializados y tambin en la posibilidad de explotar un sistema de produccin autnticamente
mundial.
5. Cambio en las disposiciones gubernamentales. Los ajustes en la naturaleza de las
disposiciones gubernamentales en lo concerniente a aspectos tales como las normas de los
productos, los controles medioambientales, las restricciones a la entrada y las barreras
comerciales, son otros estmulos habituales para las innovaciones que a su vez dan como
resultado la ventaja competitiva. Los lderes sectoriales existentes han adaptado sus
actividades a un rgimen regulador especfico y un cambio en ese rgimen puede dejarles
incapacitados para reaccionar. Las sociedades de valores norteamericanas se estn
beneficiando de una reduccin en la normativa de los mercados financieros que est teniendo
lugar en todo el mundo, porque los legisladores norteamericanos apoyaron esta tendencia y las
sociedades de EE.UU. ya se han acostumbrado a operar as.
Tomar medidas pronto para explotar el cambio estructural
Estos desencadenantes dan como resultado ventaja competitiva para aquellas compaas que
pueden captar prontamente su significado y tomar medidas agresivas para explotarlos. En un
considerable nmero de sectores, aquellos que dieron los primeros pasos mantuvieron su
posicin durante dcadas. Las compaas alemanas y suizas de colorantes (Bayer, Hoescht,
BASF, Sandoz, Ciba y Geigy, que ms adelante se fusionaran en Ciba-Geigy) han mantenido
sus posiciones de lderes internacionales desde antes de la Primera Guerra Mundial. Procter &
Gamble, Unilever y Colgate han sido lderes internacionales en detergentes desde el decenio
de 1930.
Aquellos que dan los primeros pasos en estas circunstancias consiguen ventajas tales como ser
los primeros en cosechar economas de escala, reducir costes mediante el aprendizaje
acumulado, asentar sus marcas y sus relaciones con los clientes sin competencia directa, elegir
a su gusto los canales de distribucin y conseguir los mejores lugares para sus instalaciones o
las mejores fuentes de materias primas u otros insumos. Maniobrar tempranamente puede
permitir que una empresa traduzca una innovacin en ventajas de otras clases que bien puedan
ser ms sostenibles. La innovacin en s puede que la copien, pero las otras ventajas
13
competitivas suelen mantenerse.

Aquellos que se anticipan a dar los primeros pasos consiguen la mayor ventaja competitiva en
aquellos sectores donde las economas de escala son significativas y donde los clientes son
ms conservadores respecto al cambio de proveedores. En estos casos, tales posiciones
arraigadas son de lo ms difcil de conquistar. La duracin en el tiempo de las ventajas de los
primeros en maniobrar depende de si se producen o no subsiguientes cambios estructurales en
el sector que las anulen. En muchos artculos de consumo envasados y con marca, por
ejemplo, las lealtades a la marca duran mucho y los cambios tcnicos han sido marginales.
Marcas como Ivory Soap, M&M/Mars, Lindt, Nestl y Persil han mantenido el liderazgo durante
generaciones.
Todo cambio estructural significativo en un sector crea oportunidades para los nuevos
maniobreros tempranos. En los relojes, por ejemplo, la aparicin de los canales de distribucin
masiva, del marketing masivo y de la produccin en serie en los decenios de 1950 y 1960
permitieron que Timex y Bulova (norteamericanas ambas) superaban a los suizos en unidades
vendidas. Ms tarde el cambio de la tecnologa mecnica a la electrnica en los relojes propici
la discontinuidad que posibilit que Seiko, Citizen y ms tarde Casio (Japonesas todas ellas)
alcanzaran las posiciones lderes. Aquellos que dan los primeros pasos en una generacin
tecnolgica o de producto bien pueden enfrentarse a serias desventajas para acceder a la
siguiente, porque sus activos y tcnicas estn especficamente adaptados a la inmediatamente
anterior.
Y todava el caso de los relojes sirve para ilustrar otro principio importante; aquellos que dan los
primeros pasos en algo no tendrn xito a menos que prevean correctamente los cambios que
se producirn en el sector. Las compaas norteamericanas (por ejemplo, Pulsar, Fairchild y
Texas Instruments) fueron de las primeras en entrar en la liza de los relojes electrnicos,
frecuentemente procedentes de buenas posiciones como fabricantes de semiconductores. Sin
embargo, apostaron fuerte por las esferas de diodos fotoemisores (LED). Esta tecnologa
result ser inferior a las esferas de cristal lquido (LCD) para los relojes menos costosos y a las
esferas tradicionales (analgicas) combinadas con mecanismos de cuarzo para los relojes de
ms precio. Seiko opt por no presentar reloj alguno de LED, sino que fue una de las primeras
en maniobrar para fomentar la tecnologa de LCD y cuarzo/analgica. La introduccin de las
pantallas LCD y los mecanismos de cuarzo allan el camino para que las empresas japonesas
conquistaran el liderazgo del sector de los relojes de comercializacin masiva y para que Seiko
fuera el lder mundial.
La percepcin y seguimiento de la innovacin
La informacin desempea un papel estelar en el proceso de innovacin -informacin que los
competidores no buscan o que no les es asequible, o informacin asequible para otros pero que
se interpreta de nuevas formas. A veces es el resultado de ingentes inversiones en 1 + D o en
investigacin de mercado. Es sorprendente, sin embargo, con cunta frecuencia son
innovadoras aquellas empresas que sencillamente estn mirando en la direccin correcta, sin el
estorbo ni la preocupacin de la sabidura popular.
Frecuentemente, los innovadores son, de alguna manera, intrusos en el sector existente. La
innovacin puede proceder de una nueva empresa cuyo fundador tiene una formacin no
tradicional o que no fue debidamente apreciado en una empresa ms antigua y asentada. 0 la
capacidad innovadora puede llegar a una compaa existente de la mano de nuevos directores
generales que sean nuevos en el sector y por tanto ms capaces de percibir oportunidades y
ms decididos a perseguirlas. 0 la innovacin puede producirse a medida que una compaa se
14
diversifica, aportando nuevos recursos, tcnicas o perspectivas a otro sector. 0 las innovaciones
pueden llegar desde otra nacin con diferentes circunstancias o formas de competir.
Los intrusos en un sector pueden estar en mejor disposicin de captar las nuevas
oportunidades. 0 pueden contar con los conocimientos prcticos y recursos diferentes que sean
necesarios para competir de una nueva forma. Los lderes de las compaas innovadoras
tambin suelen ser con mucha frecuencia intrusos en el sector en un sentido social, ms
intangible. No forman parte de la elite sectorial ni se les ve como participantes aceptados en el
sector. Esto hace que tales compaas se preocupen menos por la infraccin de las normas
establecidas o por enzarzarse en una competencia indecorosa.
Con pocas excepciones, la innovacin es el resultado de un esfuerzo poco comn. La empresa
que pone en prctica con todo xito unas formas nuevas o mejoradas de competir es aquella
que tenazmente persigue su proceso de desarrollo, frecuentemente enfrentndose a graves
obstculos. La estrategia es la cruzada personal de un individuo o grupo. Como consecuencia,
la innovacin se deriva a veces de la presin, la necesidad o incluso la adversidad. El temor a
perder frecuentemente demuestra ser ms poderoso que la esperanza de ganar.
Las compaas que innovan no suelen ser lderes establecidos, o incluso grandes compaas,
por muchas de estas razones. Cualesquiera economas de escala en I+D que favoreceran a
las grandes empresas se ven contrarrestadas por el hecho de que muchas innovaciones no
entraan una tecnologa complicada y las grandes firmas se enfrentan a muchas barreras para
captar las discontinuidades y actuar en consonancia. En nuestra investigacin, las mayores
compaas frecuentemente fueron suplantadas por otras de menor entidad. Cuando las
innovadoras eran grandes empresas, frecuentemente eran de nueva incorporacin al sector y
procedan de una posicin establecida en otro.13
Porqu algunas compaas son capaces de detectar nuevas formas de competir y otras no?
Por qu algunas compaas lo hacen antes que otras? Qu hace que algunas compaas
puedan prever mejor las orientaciones ms adecuadas del cambio? Por qu se aplica un
esfuerzo poco comn? Estas fascinantes preguntas demostrarn ser cruciales en los captulos
que siguen. Las respuestas se encuentran en reas tales como las orientaciones en que est
centrada la atencin de las compaas, la posesin de los tipos adecuados de recursos y
tcnicas, y las presiones que haya que afrontar para cambiar. El entorno nacional desempea
un importante papel en todas estas cosas. Adems, el grado hasta el que el entorno nacional
propicie la aparicin de intrusos dentro de la misma nacin y evite as la prdida de
posiciones por parle de sectores establecidos o nuevos en favor de empresas de alguna otra
nacin tendr una influencia decisiva en la prosperidad nacional.
Mantenimiento de la ventaja
La sustentabilidad de la ventaja competitiva depende de tres condiciones. La primera es la
fuente especfica de la ventaja. Hay una jerarqua de fuentes de ventaja competitiva en trminos
de sustentabilidad. Las ventajas de orden inferior, tales como bajos costes de mano de obra o
materias primas baratas, son relativamente fciles de imitar. Frecuentemente, los competidores
pueden dar la rplica a tales ventajas slo con encontrar otro emplazamiento o fuente de
suministro a bajo coste, o anularlas mediante la fabricacin o el aprovisionamiento en el mismo
lugar. En electrnica de consumo, por ejemplo, la ventaja de coste de la mano de obra
japonesa hace mucho que se perdi en beneficio de Corea y Hong Kong. Las empresas
basadas en estas naciones, a su vez, se ven amenazadas ahora por una mano de obra todava
ms barata en Malasia y Tailandia. Los fabricantes japoneses de artculos de electrnica de
consumo han establecido instalaciones de fabricacin en ultramar siguiendo esta progresin.
Tambin en el extremo inferior de la jerarqua de la ventaja se encuentran ventajas en los
15
costes imputables solamente a economas de escala por el uso de tecnologa, equipo o

mtodos comprados o tambin asequibles a los competidores. Tales economas de escala
quedan anuladas cuando los nuevos mtodos o tecnologas hacen obsoletos a los antiguos, o
cuando unos nuevos diseos de] producto causan el mismo efecto.
Las ventajas de orden superior, tales como la tecnologa de procesos propia de la empresa, la
diferenciacin de producto basada en productos o servicios singulares, la fama de la marca
basada en esfuerzos de marketing acumulados, y las relaciones con los clientes protegidas por
los altos costes que para stos representara el cambio de proveedor, son ms duraderas. Las
ventajas de orden superior estn marcadas por unas cuantas caractersticas. La primera es que
alcanzarlas requiere tcnicas y capacidades ms avanzadas, tales como personal
especializado y con una elevada formacin, capacidad tcnica interna y, frecuentemente, unas
estrechas relaciones con los clientes lderes.
La segunda, que las ventajas de orden superior normalmente dependen de un historial de
inversiones sostenidas y acumuladas en instalaciones materiales y en aprendizaje,
investigacin y desarrollo o marketing frecuentemente bastante arriesgadas.14 La realizacin de
algunas actividades tales como publicidad, ventas de I+D crea activos tangibles e intangibles en
forma de prestigio, relaciones con la clientela y un fondo de conocimiento especializado.
Frecuentemente, ser quien da los primeros pasos significa que la empresa ha invertido durante
ms tiempo que sus competidores para crearlos, Los competidores han de invertir lo mismo o
ms para copiar tales ventajas, o han de encontrar la forma de inventar algo que las soslaye.
Finalmente, las ventajas ms duraderas combinan las mayores inversiones acumuladas con
una superioridad en la realizacin de las actividades en cuestin, lo que da a las ventajas un
carcter dinmico. La rpida y sostenida inversin en tecnologa de procesos, marketing, redes
mundiales de servicio, o la rpida introduccin de nuevos productos, suelen dificultar todava
ms la respuesta de los competidores.15 Las ventajas competitivas de orden superior no slo
son ms sustentables sino que suelen estar asociadas a niveles superiores de productividad.
Las ventajas que slo afectan a los costes suelen ser menos sustentables que la diferenciacin.
Una razn de ello es que cualquier nueva fuente de coste inferior, incluso menos refinada,
puede anular la ventaja en costes de una empresa. Si la mano de obra es suficientemente
barata, por ejemplo, incluso una eficiencia muy superior puede verse anulada, lo que no es el
caso con las ventajas por diferenciacin que normalmente han de igualarse como paso previo a
la superacin. Adems, las ventajas derivadas exclusivamente de coste son ms vulnerables
porque unos nuevos diseos de producto u otras formas de diferenciacin pueden eliminar una
ventaja en costes derivada de la utilizacin de los antiguos diseos o formas de diferenciacin.
El segundo determinante de la sustentabilidad es el nmero de diferentes fuentes de ventaja de
que dispone una empresa. Si una empresa depende exclusivamente de una ventaja, como
pudiera ser un diseo de producto inherentemente menos costoso o la disponibilidad de una
materia prima barata, los competidores se centrarn en anular o superar esta ventaja. Las
empresas que cuentan con un dilatado historial de liderazgo tienden a proliferar las ventajas a
lo largo de la cadena del valor. Los fabricantes japoneses de pequeas copiadoras, por
ejemplo, tienen caractersticas avanzadas, bajos costes de fabricacin debido a la
automatizacin flexible, amplias redes de distribuidores que les brindan una cobertura de ventas
ms amplia que el mtodo tradicional de venta directa, y elevados niveles de fiabilidad que
reducen los costes del servicio posventa. Numerosas ventajas que obligan a apostar muy fuerte
a los competidores que tratan de imitarles.
La razn tercera y ms importante de que se mantenga la ventaja competitiva se basa en la
mejora y e perfeccionamiento constantes. Tarde o temprano cualquier ventaja puede verse
replicada si un lder se duerme en sus laureles. Con objeto de mantener su ventaja la empresa
debe ser un blanco mvil y crear nuevas ventajas al menos tan de prisa como sus competidores
16
puedan imitar las antiguas.

La primera tarea es mejorar incesantemente la actuacin de la empresa respecto a sus ventajas
existentes por ejemplo, un funcionamiento ms eficiente de sus instalaciones de produccin o
ms agilidad en lo que se refiere al servicio al cliente. Esto hace que los competidores tropiecen
con mayores dificultades para anularlas, salvo que alcancen unas tasas extraordinarias de
mejora.
A la larga, sin embargo, mantener la ventaja exige que se amplen y mejoren sus fuentes,
elevndolas en la escala jerrquica hasta tipos ms sustentables. Esto es precisamente lo que
han hecho los fabricantes japoneses de automviles. Inicialmente penetraron en los mercados
extranjeros con coches de gama baja-media de calidad adecuada y compitieron sobre la base
de unos costes inferiores de mano de obra. No obstante, aun cuando persista su ventaja en
costes inferiores de mano de obra, las compaas japonesas fueron mejorando. Hicieron
inversiones muy agresivas en la construccin de fbricas grandes y ultramodernas con las que
beneficiarse de las economas de escala. Luego pasaron a ser innovadores en tecnologa de
procesos y fueron lderes en la fabricacin justo a tiempo y en muchas otras prcticas
relacionadas con la calidad y la productividad. Esto condujo a una mejor calidad del producto,
unas menores necesidades de reparaciones y unos niveles de satisfaccin de su clientela muy
superiores a los de sus rivales extranjeros. Ms recientemente, los fabricantes japoneses de
coches han pasado a ocupar la vanguardia de la tecnologa de producto y estn presentando
marcas y modelos notabilsimos.
Mantener la ventaja exige cambios. Exige que la empresa explote las tendencias del sector, en
lugar de desentenderse de ellas. Tambin exige que la compaa invierta para bloquear las
rutas por donde podra llegarle el ataque de la competencia. Si la biotecnologa amenaza con
cambiar la naturaleza de la investigacin farmacolgica, por ejemplo, una empresa de
productos farmacuticos que trate de mantener su ventaja debe dar sin tardanza los pasos
conducentes al desarrollo de una capacidad biotecnolgica superior. Sntomas seguros de
prdida de ventaja competitiva son el esperar que desaparezca una nueva tecnologa, descartar
un nuevo segmento de compradores, o desentenderse de un nuevo canal de
distribucin-reacciones que son, todas ellas, harto frecuentes.
Para mantener su posicin, la empresa puede tener que destruir antiguas ventajas para crear
otras nuevas, de orden superior. Por ejemplo, las sociedades coreanas de construccin naval
no llegaron a ocupar los puestos de lderes mundiales que ahora ostentan hasta que ampliaron
agresivamente la escala de sus astilleros, adoptaron nuevas tcnicas de construccin y
elevaron sustancialmente su productividad disminuyendo el contenido de mano de obra, y
desarrollaron las capacidades tcnicas necesarias para la construccin de buques ms
complejos. Todos estos pasos redujeron la importancia de los costes de mano de obra en una
poca en que los astilleros coreanos disfrutaban todava de una buena ventaja en el coste de la
mano de obra. La aparente paradoja que se da en la anulacin de las antiguas ventajas suele
disuadir a las empresas de algunos tipos de mejoras. Si las empresas dejan de dar este paso,
por doloroso e ilgico que pueda parecer a primera vista, los competidores lo harn en vez de
ellas. La forma en que el entorno nacional de una empresa influye en la probabilidad de que se
produzca este tipo de conducta es un tema que nos ocupar ms adelante.
La razn de que sean tan pocas las empresas que mantienen su posicin es que el cambio
resulta extraordinariamente doloroso y difcil para cualquier organizacin que est teniendo
xito. La complacencia es mucho ms natural. La pasada estrategia llega a enraizarse en las
pautas de funcionamiento de la organizacin. La informacin que la modificara o la pondra en
tela de juicio es algo que no se busca o no se deja aflorar a la superficie. La pasada estrategia
cobra un aura de invencibilidad y se encarna en la cultura empresarial. Cualquier sugerencia de
cambio se interpreta como sntoma de deslealtad.16 Las compaas de xito suelen buscarlo
17
previsible y lo estable. Se preocupan por defender lo que ya tienen y cualquier cambio se

entibia con la preocupacin de que hay mucho que perder. Suplantar o remplazar antiguas
ventajas para crear unas nuevas es algo en lo que no se piensa hasta que las antiguas ventajas
dejaron de serio bastante tiempo atrs. La pasada estrategia se queda osificada y el cambio
estructural en el sector lleva entonces a un cambio en el liderazgo del mercado. Las empresas
menores o las que se han incorporado al sector recientemente, que no arrastran la rmora ni de
la historia ni de pasadas inversiones, son las innovadoras del momento y las nuevas lderes.
La capacidad de modificarla estrategia tambin se ve bloqueada por el hecho de que la pasada
estrategia de una compaa se llega a encarnar en las tcnicas, los planes organizativos, las
instalaciones especializadas y un prestigio particular que puede resultar inconsecuente con un
nuevo planteamiento. A decir verdad, esa especializacin es inevitable para conseguirla ventaja
en un principio. Volver dar forma a la cadena del valor es difcil y costoso. En las grandes
empresas, la ingente escala aade mayores dificultades a la modificacin de la estrategia. Este
proceso de modificacin de la estrategia frecuentemente entraa un sacrificio en la actuacin
financiera y unos ajustes de organizacin inquietantes y a veces demoledores. Las empresas
que no arrastren el legado de una pasada estrategia y unas pasadas inversiones bien pueden
afrontar unos menores costes de adopcin de una nueva estrategia, por no mencionar unas
menores dificultades organizativas. sta es una razn de que los intrusos, como los he
definido, sean frecuentemente los innovadores.17
As pues, la conducta necesaria para mantener la ventaja es, en muchos aspectos, un acto
antinatural para las empresas asentadas. Las compaas que se las apaan para vencer la
inercia y las barreras que se oponen al cambio y a la mejora de la ventaja son, en la mayora de
los casos, aquellas que se han visto estimuladas por la presin de la competencia, las
exigencias de los clientes o las amenazas tcnicas.
Pocas compaas emprenden voluntariamente mejoras y cambios estratgicos significativos; la
mayora lo hace porque se ve obligada a hacerlo. La presin que induce a cambiar suele
proceder del exterior en ms casos que del interior de la propia empresa.
Las gerencias de las compaas que mantienen su ventaja competitiva siempre tienen algo de
miedo. Detectan claramente las amenazas externas a su posicin competitiva y reaccionan a
ellas. La forma en que esta conducta se ve catalizada por las circunstancias internas de una
accin es un tema muy interesante que se expone en captulos subsiguientes.
Cmo competir internacionalmente

Estos principios bsicos de estrategia competitiva son aplicables tanto si la empresa compite en
el plano nacional como si lo hace tambin en el internacional. Para comprender el papel de la
nacin en la ventaja competitiva nos orientamos, no obstante, hacia sectores en los que la
competencia es internacional. Debemos comprender de qu forma crean las empresas la
ventaja competitiva por medio de la estrategia internacional y cmo sta refuerza las ventajas
competitivas conseguidas en el mercado interior.
El modelo de competencia internacional difiere marcadamente de unos a otros sectores. En un
extremo del espectro, la competencia internacional toma una forma que podramos denominar
multidomstica. La competencia en cada nacin (o pequeo grupo de naciones) es
esencialmente independiente. El sector est presente en muchas naciones (hay un sector de
Banca para particulares en Corea, otro en Italia y otro en Estados Unidos, por ejemplo), pero la
competencia tiene lugar pas por pas. El prestigio, el parque de clientes y los activos materiales
de un Banco en una nacin poco o nada importan para su xito en la Banca para particulares
en otras naciones. Algunos competidores pueden ser empresas multinacionales, pero sus
18
ventajas competitivas pueden estar confinadas en gran medida a cada uno de los pases en
que compiten. El sector internacional es una coleccin de sectores esencialmente domsticos y
de aqu el trmino multidomstico. Entre los sectores que tradicionalmente han adoptado esta
forma cabe citara muchos tipos de comercio al por menor, muchos productos alimenticios de
consumo, la venta al por mayor, los seguros de vida, los sevicios financieros para particulares,
las construcciones metlicas sencillas y los productos qumicos custicos.
En el otro extremo del espectro estn los sectores mundiales, en los que la posicin competitiva
de una empresa en una nacin afecta significativamente su posicin en otras naciones y se ve
afectada, a su vez, por stas. Los rivales compiten, unos contra otros, en un plano
autnticamente mundial, aprovechando las ventajas competitivas que se derivan de toda su red
de actividades a lo largo y ancho del mundo.18 Las empresas combinan ventajas creadas en su
pas de origen con otras que resultan de su presencia en muchas naciones, tales como
economas de escala, la posibilidad de servir a clientes multinacionales y un prestigio de marca
que puede transferirse de pas a pas. La competencia mundial tiene lugar e ni sectores tales
como el de aviones comerciales, receptores de televisin, semiconductores, copiadoras,
automviles y relojes. Los sectores se han ido mundializando cada vez ms durante el perodo
posterior a la Segunda Guerra Mundial.
En el caso extremo de un sector multidomstico, no hay nada que hacer respecto a la ventaja
nacional o la competitividad internacional. Virtualmente todas las naciones tienen estos
sectores. Muchas, por no decir que la prctica totalidad, de las empresas que compiten en ellos
suelen ser de propiedad local, porque la competencia pas por pas hace difcil que las
empresas extranjeras puedan conseguir una ventaja competitiva. El comercio internacional en
tales sectores ser de poca importancia o inexistente. La propiedad extranjera, en la medida en
que suela producirse, tender a ser eminentemente pasiva y solamente se materializar en un
control superficial desde las oficinas generales de la central. Los puestos de trabajo locales, la
nacionalidad local de la sociedad y la investigacin en el plano local no sern cuestiones de
mayor importancia, porque la filial nacional controlar la mayora, cuando no la totalidad, de las
actividades importantes necesarias para competir. Hay pocos debates a propsito de problemas
comerciales en sectores tales como la venta al por menor y la fabricacin de artculos
metlicos.
Por el contrario, los sectores mundiales, son el campo de batalla en el que empresas de
diferentes naciones compiten de formas que afectan significativamente a la prosperidad
nacional. La capacidad de conseguir ventaja competitiva en sectores mundiales es de
importancia capital para el comercio y las inversiones internacionales.
En los sectores mundiales, las firmas se ven obligadas a competir internacionalmente con
objeto de alcanzar o mantener una ventaja competitiva en los segmentos ms importantes del
sector. Bien puede darse el caso de que en tales sectores haya segmentos que sean
domsticos debido a unas singulares necesidades nacionales, en los que puedan prosperar
empresas puramente domsticas. Pero optar por un enfoque domstico en un sector mundial
es peligroso, con independencia de la nacin de origen de la empresa.
Ventaja competitiva mediante una estrategia mundial
Una estrategia mundial es aqulla mediante la cual una empresa vende sus productos en
muchas naciones y emplea un mtodo integrado de proyeccin mundial para conseguirlo.19 El
simple hecho de ser una multinacional no implica la existencia de una estrategia mundial si la
multinacional tiene filiales autnomas que funcionan independientemente en cada nacin. Por
ejemplo, muchas multinacionales europeas (Brown Boveri, ahora Asea-Brown Boveri, y Philips)
y algunas multinacionales norteamericanas (tales como General Motors e ITT) han competido
19
histricamente de esta manera, disminuyendo su ventaja competitiva y brindando la

oportunidad de que sus competidores las superen.
En una estrategia mundial, una empresa vende en muchas si no en todas las naciones que
representan mercados significativos para sus productos. Esto crea escala para amortizar los
costes de I+D y para permitir el uso de tecnologa avanzada de produccin. La cuestin que se
plantea es cmo localizar y gestionar la cadena de valor para vender a escala mundial.
Un enfoque mundial de la estrategia brinda dos formas evidentes en las que una empresa
puede conseguir ventajas competitivas para contrarrestar las desventajas domsticas. La
primera es la manera en que una empresa mundial puede repartir las actividades entre las
naciones para servir al mercado mundial. La segunda es mediante la capacidad de una
empresa mundial de coordinar las actividades dispersas.20 La ubicacin de las actividades de la
cadena del valor ms relacionadas con el comprador, tal como marketing, distribucin fsica y
servicio posventa, normalmente est vinculada al lugar donde se encuentren los compradores.
Vender en Japn, por ejemplo, requiere normalmente que la empresa tenga vendedores o
distribuidores estacionados en Japn y que tome las medidas necesarias para poder prestar
servicio posventa en Japn. La ubicacin de otras actividades tambin puede estar vinculada a
la ubicacin de los compradores debido a unos elevados costes de transporte o a la necesidad
de unos frecuentes contactos. En muchos sectores de servicios, por ejemplo, la preparacin,
prestacin y comercializacin del servicio deben tener lugar cerca del comprador. Normalmente
la empresa ha de situar fsicamente los medios necesarios para llevar a cabo tales actividades
en cada una de las naciones en que opere.
Por el contrario, actividades tales como fabricacin y logstica de aprovisionamientos, al igual
que las actividades de apoyo, cual pueden ser el desarrollo de tecnologas y las compras,
pueden desvincularse en muchos casos de la ubicacin del comprador. Pueden realizarse en
cualquier lugar. Con una estrategia mundial, la empresa ubica tales actividades de forma tal que
pueda optimizar su posicin de costes o su diferenciacin desde una perspectiva mundial. La
empresa puede construir una gran fbrica desde la que abastecer el mercado mundial, por
ejemplo, beneficindose de las economas de escala. Pocas actividades exigen, como
necesidad imperiosa, ser realizadas en la nacin de origen.
Las opciones estratgicas caractersticas de la estrategia mundial pueden resumirse en dos
dimensiones esenciales:
Configuracin: Dnde y en cuntas naciones se lleva a cabo cada una de las actividades
de la cadena del valor. Por ejemplo, fabrican Sony y Matsushita sus magnetoscopios en
una gran fbrica en Japn o crean fbricas adicionales en Estados Unidos y el Reino
Unido?
Coordinacin: Cmo se coordinan las actividades dispersas o las actividades realizadas
en varias naciones diferentes. Se usan las mismas marcas o mtodos de venta en cada
nacin, por ejemplo, o elige cada filial comercializadora una marca o un canal de ventas
separado adaptados a sus circunstancias locales?
En la competencia multidomstica, las empresas multinacionales tienen filiales en gran medida
autnomas y las gestionan con tcnicas de gestin de cartera. En la competencia mundial, las
empresas tratan de conseguir una ventaja competitiva mucho mayor por medio de su presencia
internacional y de la ubicacin de sus actividades con una perspectiva mundial y una activa
coordinacin entre ellas.
20
Configuracin mundial
Al configurar a escala mundial sus actividades dentro de un sector, la empresa se enfrenta a
dos opciones generales. Una se refiere a la conveniencia de concentrar las actividades en una
o dos naciones o si es mejor distribuirlas entre varias naciones. La segunda es la eleccin de
las naciones donde ubicar las diferentes actividades.
Concentracin de actividades. En algunos sectores, la ventaja competitiva se deriva de
concentrar las actividades en una nacin y exportar componentes o productos terminados a los
mercados extranjeros. Esto suele ser as cuando existen economas de escala verdaderamente
significativas en la realizacin de una actividad, una pronunciada curva de aprendizaje que
deriva ventajas del hecho de contar con una sola ubicacin, o ventajas en ubicar en el mismo
lugar unas actividades conexas para permitir una mejor coordinacin. Concentradas, o basadas
en la exportacin, las estrategias mundiales son habituales en sectores tales como la
construccin aeronutica, la maquinaria, los materiales y los productos que guardan relacin
con la agricultura. Normalmente las actividades se concentran en el pas donde est la sede
social de la empresa.
Las estrategias mundiales concentradas son ms habituales en algunas naciones que en otras.
Son frecuentes en Corea e Italia, donde hoy en da la mayora de los productos se disean y
fabrican en el mismo pas, mientras que en las naciones de ultramar slo se lleva a cabo la
comercializacin. En Japn, sta ha sido la pauta en la mayora de los sectores que han
alcanzado xito internacional, aunque las empresas japonesas estn dispersando rpidamente
sus actividades (compras y montaje, entre otras) por diversas razones. Los tipos de estrategias
internacionales que se fomentan o apoyan en una nacin influyen en la naturaleza de los
sectores en que la nacin compite con todo xito.
Dispersin de actividades. En otros sectores, se consiguen las ventajas competitivas (o se
superan las desventajas de ubicacin de la sede central) mediante la dispersin de las
actividades por varias o muchas naciones. Dispersar las actividades obliga a realizar
inversiones extranjeras directas (IED). Se recurre mucho a ella en sectores donde hay elevados
costes de transporte, comunicacin o almacenaje que hacen ineficiente el funcionamiento
desde una ubicacin central y cuando existen riesgos en la realizacin de una actividad en un
determinado lugar: riesgos de fluctuaciones perjudiciales en los tipos de cambio, riesgos
polticos y riesgos de interrupcin del suministro.
Tambin se recurre mucho a la dispersin de las actividades cuando el producto local necesita
diferenciaciones sustanciales. La necesidad resultante de adaptar en gran medida los productos
a las exigencias de los mercados locales reduce las ventajas de escala o aprendizaje que se
derivan de la utilizacin de una sola fbrica de grandes dimensiones o de un solo laboratorio de
investigacin igualmente hiperdimensionado. Otro motivo importante para la dispersin de las
actividades es mejorar la comercializacin local en una nacin extranjera al evidenciar un mayor
compromiso con el pas ante los compradores locales y/o facilitarles una mayor capacidad de
respuesta in situ. Dispersar una actividad por varias naciones tambin puede permitir que una
empresa acumule conocimientos tcnicos sobre la actividad gracias a la informacin obtenida
en las diversas ubicaciones (dando por descontado que la empresa pueda coordinar
suficientemente bien las actividades de las filiales).
En algunos sectores, los organismos oficiales son una fuerza poderossima para dispersar las
actividades, mediante la aplicacin de aranceles aduaneros, barreras no arancelarias y
aprovisionamiento a base de artculos nacionales. Los Gobiernos suelen desear que las
empresas siten en su nacin una cadena completa del valor, porque esto suele pensarse que
crea beneficios directos e indirectos para la nacin, que van ms all que el mero contenido
local que podra aadirse en una sola actividad de las integrantes de la cadena.21 Finalmente,
21
dispersar algunas actividades puede permitir la materializacin de los beneficios de concentrar

otras. Por ejemplo, predisponer favorablemente al Gobierno de una nacin mediante la
realizacin en ella del montaje final puede permitir unas importaciones ms libres de
componentes procedentes de fbricas de componentes situadas en otros sitios y que operen a
gran escala.
La decisin de concentrar o dispersar las actividades depende en ltima instancia de la
actividad en concreto. En el sector de los camiones, lderes como Daimler-Benz, Volvo y SaabScania llevan a cabo la mayor parte de la I+D y de la fabricacin de los componentes en la
central, pero montan los productos en un buen nmero de pases. La mejor configuracin
variar de unos a otros sectores. Tambin puede diferir de unos a otros segmentos del mismo
sector.
Algunos ejemplos ilustrarn varios de estos puntos. Las empresas suecas operan con
estrategias muy dispersas en un buen nmero de sectores relacionados con la minera. Los
compradores de este sector valoran una amplia presencia local por parte de los proveedores
para prestarles servicio y asistencia tcnica. Adems, la propiedad o participacin estatal en el
sector de la minera es prcticamente universal. Consideraciones de tipo poltico exigen una
presencia local para dar respuesta a la preferencia gubernamental por los proveedores locales.
Firmas suecas como SKF (rodamientos de bolas) y Electrolux (electrodomsticos) tambin
suelen tener estrategias muy dispersas con importantes IED y filiales extranjeras relativamente
autnomas. en funcin de las necesidades de diferencias en los productos de unas a otras
naciones, de la necesidad de una cercana a los compradores a efectos de comercializacin y
servicio, y de las presiones gubernamentales. Las empresas suizas tambin suelen tener
configuraciones dispersas en muchos sectores, entre los que cabe citar las operaciones
burstiles, los productos farmacuticos, los alimentos y los colorantes. Las estrategias
mundiales dispersas, con inversiones extranjeras directas de bastante cuanta, tambin son
frecuentes en otros muchos sectores como los artculos envasados de consumo, la asistencia
sanitaria, las telecomunicaciones y muchos servicios.
Ubicacin de las actividades. Junto con la decisin respecto al nmero de instalaciones para
llevar a cabo una actividad hay que decidir la nacin o naciones donde vayan a ubicarse. Las
actividades se suelen ubicar inicialmente en el pas de origen. No obstante, si cuenta con una
estrategia mundial la empresa puede elegir cualquier nacin en la que montar productos,
fabricar componentes o incluso llevar a cabo la investigacin, a condicin de que ello le reporte
alguna ventaja.
Las ventajas derivadas de la ubicacin se derivan frecuentemente de actividades especficas.
Uno de los beneficios ms interesantes de que disfruta una empresa mundial es la posibilidad
de repartir diferentes actividades entre unas y otras naciones como consecuencia de las
ubicaciones que se prefieran. De este modo, los componentes pueden producirse en Taiwn, el
software puede escribirse en la India y la I+D fundamental se puede llevar a cabo en Silicon
Valley.
La razn clsica para ubicar una actividad en una nacin en particular obedece a factores de
coste. El montaje tiene lugar en Taiwn o Singapur para aprovechar la ventaja de una masa
trabajadora bien formada y motivada, pero barata. El capital se capta all donde pueda
encontrarse en las mejores condiciones. Para financiar unas cruciales ampliaciones de su
capacidad en semiconductores, por ejemplo, la Corporacin NEC (de Japn) coloc deuda
convertible no en Japn (donde este instrumento era raro), sino en Europa. A decir verdad, la
competencia a escala mundial ha llevado a una creciente dispersin de las actividades como
consecuencia de tales consideraciones. Muchas empresas norteamericanas fabrican en
Extremo Oriente (virtualmente todos los accionamientos de discos norteamericanos se
fabrican all, por ejemplo) mientras que los competidores japoneses de los sectores de
22
mquinas de coser, artculos deportivos, componentes electrnicos y otros invierten

asiduamente en instalaciones de fabricacin en Corea, Hong Kong, Taiwn y ltimamente
Tailandia.
Ms recientemente, las empresas se muestran ms proclives a ubicar algunas actividades en
otras naciones no slo para aprovechar los costes locales de los factores sino para llevar a
cabo la I+D, tener acceso a tcnicas locales especializadas o mejorar sus relaciones con
clientes decisivos. Los fabricantes alemanes de maquinaria para la elaboracin de plsticos y
las empresas suizas de equipo para agrimensura han situado unidades de investigacin en
Estados Unidos para desarrollar mandos electrnicos. SKF (de Suecia), lder mundial en
rodamientos de bolas tiene unas grandes instalaciones de fabricacin e I+D en Alemania, en
estrecha vecindad con los muchos sectores alemanes de maquinaria y con el fabuloso sector
alemn de automocin, importantes usuarios todos ellos de cojinetes de bolas dada su
condicin de lderes mundiales.
Las empresas tambin recurren a la ubicacin de actividades en algunas naciones si el hacerlo
es una condicin sine qua non para operar all. Ubicar actividades de montaje, comercializacin
o servicio en una nacin tiene una especial importancia en algunos sectores a fin de poder
vender y atender el servicio con mayor eficacia y satisfaccin de los clientes de esa nacin. Un
buen ejemplo lo constituye el equipo comercial de acondicionamiento de aire, altamente
tecnificado, y en el que lderes estadounidenses tales como Canier y Trane mantienen
instalaciones en muchos enclaves internacionales para apoyar la adaptacin a las necesidades
de la clientela y las frecuentes necesidades de servicio propias de este sector.
Las polticas gubernamentales influyen tambin en la ubicacin. Por ejemplo, muchas
inversiones hechas por los japoneses en instalaciones de fabricacin en Estados Unidos y
Europa durante estos ltimos aos (en coches, piezas de automocin y electrnica de
consumo) reflejan unas restricciones a la importacin, reales o potenciales. Del mismo modo,
muchas multinacionales suecas, suizas y norteamericanas pusieron sucursales en el extranjero
antes de la Segunda Guerra Mundial cuando las barreras comerciales as como los costes de
transporte eran ms significativos, razn por la que suelen tener actividades muy dispersas en
comparacin con las empresas alemanas o japonesas del mismo sector. Una configuracin
dispersa resulta bastante difcil de integrar y consolidar una vez que se ha creado, porque los
diferentes directores locales de cada pas quieren retener su poder y autonoma. La
incapacidad de pasar a estrategias ms concentradas y coordinadas necesarias para una
ventaja competitiva es una de las razones de que determinadas empresas pierdan ventaja en
algunos sectores.
Mi anlisis de la ubicacin de las actividades ha de quedar, sin embargo, incompleto en esta
etapa. La mejor ubicacin para las actividades que constituyen la base fundamental de una
empresa, en especial el desarrollo de estrategias, la I+D y los aspectos ms complejos de la
produccin, es, despus de todo, uno de los principales temas de esta obra. Baste con decir
que los motivos para establecerse en una nacin trascienden en mucho de las clsicas
explicaciones bosquejadas aqu.
Coordinacin mundial
El otro medio importante con el que las empresas consiguen ventaja competitiva gracias a un
acercamiento mundial a la estrategia es la coordinacin de las actividades ubicadas en
diferentes naciones. La coordinacin entraa cosas tales como compartir la informacin,
asignar responsabilidades y alinear esfuerzos. Puede conducir a un buen nmero de beneficios.
Uno de stos es la acumulacin de conocimientos y tcnicas adquiridos en diferentes
emplazamientos. Si una empresa aprende en Alemania la forma de llevar a cabo de mejor
23
manera el proceso de produccin, la transferencia de estos conocimientos puede hacer que el

proceso resulte ms eficaz en las fbricas de Estados Unidos y Japn. Diferentes pases, con
sus inevitablemente diferentes condiciones, ofrecen una base para la comparacin as como
oportunidades de transferir conocimientos obtenidos en diferentes lugares y relativos a
diferentes aspectos de la empresa.
El conocimiento se acumula en diferentes pases no slo sobre productos o tecnologas de
procesos sino tambin sobre necesidades del comprador y tcnicas de comercializacin. Una
empresa que se haya hecho un planteamiento autnticamente mundial y que coordine
acertadamente las actividades de las unidades comercializadoras que tenga repartidas por todo
el mundo puede recibir un temprano aviso sobre los cambios que van a producirse en el sector
al detectar las tendencias sectoriales antes de que sean evidentes para todo el mundo. La
coordinacin entre actividades dispersas puede llevar tambin a economas de escala al
distribuir subtareas entre diferentes ubicaciones para fomentar la especializacin. Por ejemplo,
SKF (de Suecia) fabrica una gama diferente de rodamientos en cada una de las fbricas que
tiene en el extranjero y transfiere productos de unas naciones para posibilitar el que cada filial
de comercializacin pueda ofrecer la gama completa.
Las actividades dispersas, si estn coordinadas, pueden permitir a una empresa reaccionar de
la mejor manera ante unas variaciones significativas en los tipos de cambio o en los costes de
los factores. Por ejemplo, incrementar el volumen de fabricacin en la ubicacin que
actualmente disfruta de unos tipos de cambio favorables puede reducir los costes generales,
algo que las empresas japonesas persiguieron con ahnco en diversos sectores a finales del
decenio de 1980 debido al alto valor del yen japons.
La coordinacin tambin puede mejorar la diferenciacin de una empresa con clientes
internacionalmente mviles o multinacionales. La uniformidad en el posicionamiento de los
productos y en la forma de plantear los negocios a escala mundial refuerza el prestigio de
marca de una empresa. Frecuentemente se valora mucho la capacidad de servir a los clientes
mviles o multinacionales all donde les surja la necesidad. La coordinacin entre filiales
nacionales tambin puede potenciar la influencia sobre los Gobiernos locales si la empresa
puede aumentar o disminuir las actividades en un pas a expensas de otros.
Finalmente, la coordinacin entre pases propicia la flexibilidad a la hora de dar respuesta a las
maniobras de los competidores. Una empresa de mbito mundial puede elegir dnde y cmo
luchar contra un competidor. Puede decidir librar la batalla en la nacin de donde el competidor
consigue el mayor volumen de generacin bruta de fondos con objeto de reducir los recursos
del competidor y mermar sus posibilidades de competir en otros pases. IBM y Caterpillar han
practicado esta suerte de conducta defensiva en sus organizaciones japonesas, Un competidor
que estuviera constreido a un mbito exclusivamente domstico carecera de esta flexibilidad.
Las grandes diferencias nacionales en lo que se refiere a las necesidades de los compradores y
a las condiciones empresariales locales van en contra de la coordinacin. Hacen inaplicable en
una nacin lo que se haba aprendido en otra. Cuando se dan tales condiciones, el sector es
multidomstico.
No obstante, aun cuando hay ventajas significativas en la coordinacin, conseguirla entre las
diferentes filiales integradas en una estrategia mundial plantea unos formidables retos a la
organizacin, debido a las impresionantes complejidades, diferencias lingsticas y culturales y
a la necesidad de altos niveles de franco y fiable intercambio de informacin. Otra dificultad
nada fcil de salvar es concordar los intereses de los directores de las filiales con los de la
empresa como conjunto. La sucursal alemana puede que no desee informar a sucursal
estadounidense de sus ltimos descubrimientos en tecnologa de procesos de produccin,
porque esto podra plantearles dificultades para superar a los yanquis en la comparacin anual
de eficiencia operativa de las fbricas. Estos engorrosos problemas internos de la organizacin
24
vienen a decir que las filiales de diferentes pases frecuentemente se ven como competidoras
ms que colaboradoras y que una plena y franca coordinacin es ms la excepcin que la regla
en las compaas de mbito mundial.22
Ventajas basadas en la ubicacin y basadas en el sistema
Las ventajas competitivas de una empresa de mbito mundial pueden desglosarse
provechosamente en aquellas que se derivan de la ubicacin (o naciones) y aqullas
independientes de la ubicacin y que se derivan de la red general de actividades mundiales de
la empresa.
Las ventajas basadas en la nacin o la ubicacin pueden derivarse bien de la sede central o de
otras naciones donde la empresa ubique determinadas actividades. La empresa de mbito
mundial emplea ventajas derivadas de su sede central para penetrar merados extranjeros.
Tambin puede buscar fuera ventajas basadas en la ubicacin al realizar determinadas
actividades en otras naciones para reforzar las ventajas que tiene en la central o para
contrarrestar las desventajas que pueda tener tambin en la central.
Las ventajas basadas en el sistema son una funcin del volumen total de ventas de empresa a
nivel mundial, su tasa acumulada de aprendizaje en todas sus instalaciones y la capacidad de
coordinar las actividades que se llevan a cabo en las ubicaciones extranjeras y domsticas. Las
economas de escala en la produccin o la I+D son en s mismas insensibles al pas, por
ejemplo, porque una fbrica o un centro de investigacin a gran escala pueden, en principio,
ubicarse en cualquier sitio.
Inicialmente, la competencia mundial no empezar hasta que algunas firmas adquieran una
ventaja en casa que les permita penetrar algunos mercados extranjeros. La ventaja
competitiva derivada exclusivamente de la sede central es suficiente para inducir a la
competencia mundial. No obstante, con el tiempo, las empresas de mbito mundial que tienen
xito combinan normalmente las ventajas derivadas de su sede central con aqullas resultantes
de ubicar determinadas actividades en otras naciones y con aquellas que se derivan de la
existencia de una red general de mbito mundial. Estas otras ventajas se aaden y mejoran las
ventajas basadas en la central. Las ventajas procedentes de cada una de estas fuentes pueden
ser mutuamente reforzadoras. La escala general resultante de una posicin mundial, por
ejemplo, ha permitido a empresas alemanas tales como Zeiss (instrumentos pticos)y Schott
(vidrio) acometer ms I+D para explotar mejor las ventajas tcnicas y de demanda de una sede
central alemana.
En la prctica, las empresas que no explotan y amplan sus ventajas basadas en la central
mediante la competencia mundial son vulnerables. La combinacin de ventajas derivadas de la
sede central, los beneficios de situar determinadas actividades en ubicaciones extranjeras y las
ventajas derivadas que se derivan de la existencia de un sistema de mbito mundial, que no
cada una por separado, forman los cimientos de xito internacional. A medida que se ha
reconocido ampliamente la mundializacin de la competencia, se ha puesto mucha atencin en
las ventajas basadas en los sistemas y en los beneficios de establecerse en otras naciones. De
hecho, las ventajas basadas en la central suelen ser ms significativas para la ventaja
competitiva, un tema que se repetir en posteriores captulos.
La eleccin de una estrategia mundial
No existe un tipo singular de estrategia mundial, sino numerosas formas de competir
mundialmente que obligan a decidir dnde ubicarse y como coordinar las actividades. El mejor
modelo depende de las caractersticas propias de cada sector en particular. La mayora de las
25
estrategias mundiales entraan una combinacin integrada de comercio e inversin extranjera

directa. Los productos terminados se exportan desde algunas naciones que importan
componentes fabricados en otros sitios, y viceversa. La inversin extranjera es reflejo de la
dispersin de las actividades de produccin y comercializacin. El comercio y la inversin
extranjera son complementarios, que no necesariamente sustitutivos.
Los segmentos de un sector frecuentemente difieren en lo que se refiere a la amplitud de la
mundializacin yen la estrategia mundial ms apropiada. En lubricantes, por ejemplo, el aceite
para motores de automocin tiende hacia la competencia multidomstica. Los pases tienen
normas de conduccin, condiciones climatolgicas y cdigos circulatorios diferentes. La
produccin entraa la mezcla de varias clases de escala y sus costes de transporte son
elevados. Los canales de distribucin al por menor, muy importantes para el xito competitivo,
difieren notablemente de unos a otros pases. Empresas domsticas como Quaker State y
Penzoil, en Estados Unidos, o multinacionales con filiales considerablemente autnomas en
muchos pases tales como Castrol (Reino Unido) son lderes en bastantes pases. Los
lubricantes para motores marinos, por el contrario, forman un sector mundial. Los barcos se
mueven libremente por todo el mundo y necesitan disponer del mismo tipo de aceite en todos y
cada uno de los sitios donde recalan.
El prestigio de las marcas cobra una dimensin mundial. Los competidores de ms xito en el
secto rde los lubricantes para motores marinos, como Shell, Exxon y British Petroleum, son
mundiales.
Otro ejemplo es el de los alojamientos, donde muchos segmentos son multidomsticos porque
la mayora de las actividades del valor estn vinculadas a la ubicacin del comprador y porque
las diferencias entre las necesidades y circunstancias nacionales conducen a pocos beneficios
derivados de la coordinacin. Sin embargo, en los hoteles para hombres de negocios y en los
de lujo la competencia est ms mundializada. Competidores a escala mundial tales como
Hilton, Marriott y Sheraton tienen muchas propiedades dispersas pero utilizan marcas comunes,
formatos comunes, normas comunes de servicio y sistemas mundiales de reserva para
conseguir ventajas de marketing a la hora de servir a los viajeros de negocios, extremadamente
mviles.23
Las etapas verticales de un sector tambin varan frecuentemente en la amplitud y pautas de
mundializacin. En el aluminio, las etapas hacia el origen (almina y lingote) son sectores
mundiales. La etapa hacia el consumo que representan los productos semielaborados (por
ejemplo, piezas fundidas o extruidas) se compone de sectores multidomsticos.
Las necesidades de producto varan de pas a pas, los costes de transporte son altos y se
requiere un intensivo servicio local al cliente. Las economas de escala en la cadena del valor
son pequeas. En general, los componentes y las materias primas tienden a ser ms mundiales
que los productos terminados.
La variacin en las pautas de mundializacin entre segmentos, etapas verticales y grupos de
pases crea la oportunidad para unas estrategias mundiales centradas. stas suponen el servir
a escala mundial a determinado segmento del sector. Daimler-Benz y BMW adoptaron este
enfoque con los coches de altas prestaciones, al igual que han hecho empresas japonesas
tales como Toyola, Isuzu e Hino en camiones ligeros.
La empresa centrada de mbito mundial pone su punto de mira en un seguimiento del sector
que est deficientemente atendido por los competidores que operan en un plano general. Al
competir mundialmente se posibilitan unas segmentaciones completamente nuevas en un
sector, porque servir a un segmento a escala mundial proporciona suficiente volumen para
aprovecharse de las economas de escala. Los altos costes pueden haber hecho impracticable
servir a ese segmento en un pas. En algunos sectores, el centrarse a escala mundial es la
26
nica estrategia internacional factible porque las ventajas de la mundializacin existen

solamente en segmentos especficos (por ejemplo, hoteles de alto precio para hombres de
negocios).
Centrarse mundialmente puede ser el primer paso hacia una estrategia mundial de plano
general. Una empresa empieza a competir mundialmente en un segmento donde su sede
central le brinda una ventaja singular. En sectores tales como los del automvil, carretillas
elevadoras y receptores de televisin, por ejemplo, las empresas japonesas establecieron
cabezas de puente iniciales al centrarse en la gama compacta de productos, bastante
desatendida. Ms adelante ampliaron sus lneas y alcanzaron posiciones dominantes a escala
mundial.
Las compaas ms pequeas, que no slo las mayores, pueden competir mundialmente. Las
pequeas y medianas empresas representan una parte sustancial del comercio internacional,
especialmente en naciones como Alemania, Italia y Suiza. Frecuentemente se centran en
segmentos estrechos o compiten en sectores relativamente pequeos. La estrategia mundial
centrada es tambin muy habitual entre las multinacionales de pases ms bien pequeos como
Finlandia y Suiza y entre empresas pequeas y medianas de todos los pases. Montblanc (de
Alemania) compite a escala mundial en estilogrficas y otros instrumentos de escritura de alto
precio, por ejemplo, mientras que la prctica totalidad de las muchas empresas italianas de
calzado, confeccin y mobiliario compiten internacionalmente en un segmento estrecho.
Las empresas pequeas y medianas tienden a emplear estrategias basadas en la exportacin y
slo hacen pequeas inversiones extranjeras directas. Con todo, hay un creciente nmero de
multinacionales de reducido tamao. Dinamarca, Suiza y Alemania, por ejemplo, tienen muchas
multinacionales de tamao relativamente pequeo, centradas en determinados segmentos. Al
contar con unos recursos limitados, las empresas ms pequeas se enfrentan a retos casi
insuperables para tener acceso a los mercados extranjeros, comprender las necesidades de
tales mercados y prestar la debida asistencia posventa. Estos problemas se resuelven de
diferentes maneras en diferentes sectores. Una es operar por mediacin de agentes o
importadores (recurso muy utilizado por parte de las empresas italianas), distribuidores o
compaas comerciales (tpico de Japn y Corea). Otro enfoque es el uso de asociaciones
sectoriales para crear una infraestructura comn de comercializacin, organizar ferias de
muestras y exposiciones y llevara cabo investigacin de mercados. Las cooperativas, por
ejemplo, han sido decisivas en el xito exportador de los sectores daneses vinculados con la
agricultura. Ms recientemente, empresas bastante pequeas han venido recurriendo a las
alianzas con empresas extranjeras con objeto de competir a escala mundial.
El proceso de mundializacin de los sectores
Los sectores se mundializan debido a cambios de tecnologa, de las necesidades de los
compradores, de las polticas gubernamentales o de las infraestructuras del pas crean
sustanciales diferencias en la posicin competitiva entre las empresas de diferentes naciones o
hacen ms significativas las ventajas de una estrategia global. En automviles, por ejemplo, el
sector se ha estado mundializando a medida que las empresas japonesas han conseguido
sustanciales ventajas competitivas en calidad y productividad, que la demanda de coches en
diferentes naciones se ha hecho ms similar (una razn importante ha sido el creciente coste
de los carburantes en Estados Unidos) y que los costes del transporte se han reducido, entre
otras razones.
Una maniobra de innovacin estratgica libera a veces el potencial de mundializacin. El
liderazgo sectorial internacional frecuentemente es resultado del descubrimiento de la forma de
hacer factible una estrategia mundial. Por ejemplo, una empresa puede descubrir un medio de
27
reducir el coste de modificar un producto de diseo y fabricacin centralizados para que

satisfaga diferentes necesidades locales en diferentes pases, como pudiera ser modularizar el
sistema de alimentacin elctrica en un producto por lo dems estandarizado. En los equipos
para centralitas para oficinas que se usan en telecomunicaciones, por ejemplo, Northen
Telecom, la Corporacin NEC y Ericsson se han beneficiado de arquitecturas de producto que
permiten la modularizacin del software y unas modificaciones de coste relativamente bajo para
adaptarse a las necesidades de diferentes redes telefnicas nacionales. 0 una empresa puede
desarrollar una variedad de producto o un enfoque de marketing nuevos que resulten
interesantes universalmente, o dar con una innovacin que supere los impedimentos que la
haban apartado de competir a escala mundial. En jeringuillas desechables de plstico, por
ejemplo, las empresas norteamericanas no slo fueron pioneras en un producto que despert
inters en todo el mundo, sino que redujeron los costes de transporte en comparacin con las
jeringuillas de vidrio, dando pie a la posibilidad de aprovechar las economas de escala
derivadas de una sola fbrica a escala mundial.
Los nacientes lderes mundiales de un sector empiezan siempre con alguna ventaja creada en
su pas de origen, sea un diseo de producto que resulta preferido, un nivel superior de calidad
del producto, un nuevo concepto de marketing, o una ventaja en el coste de los factores. Sin
embargo, el xito sostenido requiere normalmente que la empresa no se pare en ese punto. La
ventaja basada en el pas de origen debe convertirse entonces en la palanca con que abrir la
puerta de acceso a los mercados extranjeros. Una vez dentro de ellos, el competidor mundial
de xito complementa la ventaja inicial basada en su pas de origen con las economas de
escala o las ventajas del prestigio que representa vender en todo el mundo. Con el tiempo, la
ventaja competitiva se suplementa (o se contrarrestan las desventajas del pas de origen)
mediante la ubicacin de determinadas actividades en naciones extranjeras.
Aunque la ventaja inicial basada en el pas de origen sea difcil de mantener, una estrategia
mundial puede contribuir a suplementarla y mejorarla. Un buen ejemplo lo tenemos en la
electrnica de consumo, sector en el que Matsushita, Sanyo, Sharp y otras empresas
japonesas compitieron inicialmente en costes y vendieron televisores portables de diseo
sencillo. A medida que fueron penetrando los mercados extranjeros, obtuvieron economas de
escala y redujeron ms el coste al rebajar la curva de aprendizaje. Luego, el volumen de sus
ventas mundiales ayud a soportar unas agresivas inversiones en marketing, nuevos equipos
de produccin e I+D y a conseguir unas tecnologas propias. Desde entonces, las empresas
japonesas han pasado del enfoque sobre los costes a la produccin de gamas ms amplias de
receptores de televisin, magnetoscopios y otros artculos cada vez ms diferenciados,
utilizando tecnologas de proceso y productos de categora superior. Hoy en da, los
competidores coreanos como Samsung y Gold Star se han adueado de la posicin centrada
en costes y compiten con productos menos refinados, estandarizados y basados en unos bajos
costes de la mano de obra.
Los costes de los factores, una ventaja de orden inferior, son una engaosa y a veces huidiza
fuente de ventaja competitiva para un competidor internacional, del mismo modo que lo son
para quien compite a escala domstica. Esto ha resultado harto evidente en los sectores de la
confeccin y las construcciones metlicas. El competidor mundial, a base de ubicar las
actividades en ultramar, puede anular o incluso explotar los cambios en los costes de los
factores que vayan en contra de su pas de origen. Los fabricantes suecos de camiones
pesados (Volvo y Saab-Scania), por ejemplo, pasaron algo de su produccin a pases tales
como Brasil y Argentina. Las empresas cuya sola ventaja son unos menores costes de los
factores rara vez arrebatan su puesto a los lderes sectoriales. La estrategia de imitar a los
lderes puede igualarse demasiado fcilmente mediante la produccin o el aprovisionamiento
fuera del pas de origen. Las empresas que cuenten con bajos costes de los factores podrn
arrebatar el puesto a los lderes establecidos del sector solamente en el caso de que combinen
28
tales ventajas con un enfoque centrado sobre un segmento de mercado que haya sido
desatendido o abandono por los lderes establecidos y/o con inversiones en instalaciones a
gran escala que incorporen las mejores tecnologas disponibles en los mercados mundiales.
Mantendrn su ventaja solamente si compiten mundialmente y la van mejorando con el paso del
tiempo. El papel de las circunstancias nacionales en lo concerniente a su influencia sobre la
ventaja inicial de la empresa, la capacidad y voluntad de mejorarla con el paso del tiempo sern
aspectos centrales de captulos posteriores.
Las maniobras tempranas en la competencia mundial
Las maniobras tempranas para dar respuesta a cada cambio estructura) son tan importantes en
la competencia mundial como lo son en la competencia domstica, si no ms. Los lderes
definitivos de muchos sectores mundiales se encuentran frecuentemente entre las primeras
empresas que percibieron una nueva estrategia y la aplicaron a escala mundial. Por ejemplo,
Boeing fue el primer competidor a escala mundial en la construccin aeronutica, Honda en
motocicletas, IBM en ordenadores y Kodak en pelcula sensible de diversos tipos. El hecho de
que empresas britnicas y norteamericanas persistan como lderes de una amplia gama de
artculos envasados de consumo se debe en no poco a que fueron pioneras en la aplicacin de
estrategias mundiales.
Los beneficios de estas maniobras tempranas se ven incrementados por la competencia a
escala mundial. Aquellos que las emprenden antes que los dems recogen los beneficios
adicionales de ser los primeros en establecer una red de cobertura mundial. Esto, a su vez,
puede conducir a un mayor prestigio, economas de escala y ventajas en el aprendizaje. Las
posiciones cimentadas sobre tales ventajas pueden mantenerse durante dcadas o perodos
incluso mayores. En tabaco, whisky y porcelana fina. por ejemplo, las empresas britnicas han
mantenido el liderazgo durante ms de un siglo a pesar de la decadencia generalizada de la
industria britnica. Ejemplos similares de liderazgo internacional perenne pueden encontrarse
en Alemania (mquinas de imprimir y productos qumicos), Norteamrica (bebidas refrescantes,
pelculas cinematogrficas, ordenadores), y virtualmente en todas las dems naciones
avanzadas.
Las razones del cambio de posicin en la competencia internacional no son diferentes a las de
tipo ms general que he comentado anterior
mente. Los lderes internacionales establecidos pierden su posicin si se quedan parados
mientras que el cambio estructura del sector brinda la oportunidad deque nuevas empresas
den el salto a una nueva generacin de tecnologas de procesos o productos. De esta manera
se anulan las economas de escala, el prestigio y las relaciones con los canales de distribucin
que los lderes establecidos tenan a nivel internacional. Por ejemplo, los lderes tradicionales
han salido perdiendo frente a sus competidores japoneses en un buen nmero de sectores que
experimentaron profundas transformaciones de la mano de la electrnica (como fue el caso en
el de las mquinas-herramienta) o donde las tcnicas de produccin en serie remplazaron a la
tradicional produccin por lotes (como en los casos de las mquinas fotogrficas y las carretillas
elevadoras). Los lderes que se quedan atrincherados en sus posiciones tambin se vern
superados si nuevas empresas perciben la existencia de segmentos de mercado de los que
nadie haba hecho caso, y los explotan. Las empresas italianas vieron la oportunidad en
electrodomsticos, por ejemplo, de fabricacin en serie para vendrselos a nacientes cadenas
europeas de comercios al por menor, con la marca propia de estas cadenas. Al explotar
agresivamente este nuevo segmento de rpido crecimiento, las empresas italianas de
electrodomsticos pasaron a ocuparlas posiciones de vanguardia en Europa. Las empresas que
maniobran, en primer lugar para aprovecharse de los cambios estructurales no suelen tardar en
ser los nuevos lderes porque cosechan la inmediata serie de ventajas derivadas de la
29
anticipacin. Hay fuertes influencias nacionales sobre la capacidad de las empresas para actuar
en esta lnea y las empresas de una o dos naciones emergen frecuentemente como lderes
mundiales de un sector, tal como he comentado anteriormente.
La capacidad de mantener el liderazgo conseguido gracias a pasadas estrategias suele ser a
veces producto de que, por fortuna, se han producido pocos cambios en el sector. Sin embargo,
es ms probable que se derive de una constante innovacin para adaptarse a las cambiantes
circunstancias. En subsiguientes captulos analizar con todo detalle las caractersticas
nacionales que hacen que todo esto suceda. Las fuerzas que impulsan a las empresas de una
nacin a mantener sus posiciones una vez alcanzadas son el quid de la ventaja competitiva
nacional.
Las alianzas y la estrategia mundial
Las alianzas estratgicas, que tambin suelo denominar coaliciones, son una herramienta
eficacsima a la hora de poner en prctica las estrategias mundiales. Estas alianzas son
acuerdos a largo plazo entre las empresas que van ms all de las transacciones normales de
mercado, pero que no llegan a la profundidad y firmeza de las fusiones. Utilizo aqu el trmino
alianza incluyendo dentro de l toda una variedad de convenios, entre los que cabe citar las
empresas mixtas, la concesin de licencias, los acuerdos de suministro a largo plazo y otras
formas de relaciones intersocietarias.24 Existen en muchos sectores y son particularmente
corrientes en los de automviles, aviones, motores de aviacin, robtica, electrnica de
consumo, semiconductores y productos farmacuticos.
Las alianzas internacionales entre empresas pertenecientes al mismo sector y que estn
ubicadas en diferentes pases son uno de los medios de competir a escala mundial. Lo normal
en estos casos suele ser dividir las actividades de la cadena del valor con uno o varios socios
sobre una base mundial. Si bien se han utilizado desde hace mucho tiempo, su carcter ha sido
bastante cambiante, Histricamente, las empresas de pases desarrollados formaron alianzas
con empresas de pases menos desarrollados para llevar a cabo actividades de
comercializacin (frecuentemente necesarias para conseguir acceso al mercado). Hoy en da,
cada vez es mayor el nmero de alianzas entre empresas de pases desarrollados que forman
equipo para servir zonas extensas de todo el mundo. Las alianzas tambin suelen trascender
de lo puramente comercial para abarcar mltiples actividades: Todas las empresas
automovilsticas estadounidenses, por ejemplo, tienen alianzas con empresas japonesas (y en
varios casos tambin las tienen con empresas coreanas) para la produccin de coches con
destino al mercado norteamericano.
Las compaas forman estas alianzas para obtener tina serie de beneficios. Uno es las
economas de escala o de aprendizaje que pueden conseguirse uniendo las fuerzas en la
comercializacin, produccin de componentes o montaje de determinados modelos. Un
segundo beneficio es el acceso a mercados locales o tecnologas necesarias, o para cumplir las
exigencias gubernativas sobre propiedad local. La alianza de General Motors con Toyota
(NUMM1), por ejemplo, estuvo motivada, desde el punto de vista de General Motors, para
conseguir conocimientos tcnicos sobre fabricacin. Un tercer beneficio de las alianzas es el
reparto del riesgo. Un cierto nmero de empresas farmacuticas han suscrito acuerdos mutuos
de concesin de licencias relativos a sus descubrimientos de nuevos frmacos, por ejemplo,
como cobertura del riesgo de que su propia investigacin resulte infructuosa. Finalmente, los
competidores con tecnologas ms refinadas utilizan frecuentemente las alianzas para
conformar la naturaleza de la competencia en un sector mediante la concesin de abundantes
licencias de una tecnologa, a fin de fomentar la estandarizacin. Las alianzas pueden
contrarrestarlas desventajas competitivas. tanto si son en coste de los factores o en tecnologa,
al tiempo que mantienen la independencia y soslayan la necesidad de una costosa fusin.
30
Sin embargo, las alianzas entraan unos costes sustanciales en trminos estratgicos y
organizativos. Los problemas verdaderamente tangibles que se derivan de la necesidad de
coordinar la propia actuacin con la de un socio independiente, que frecuentemente tiene
objetivos diferentes y opuestos, no son ms que el principio. Las dificultades de coordinacin
merman la capacidad de obtencin de los beneficios de una estrategia mundial. Tambin suele
darse el caso de que los socios de hoy den en ser los competidores de maana, especialmente
los socios que cuenten con ventajas competitivas (le mayor entidad o que sean ms dinmicos.
Las empresas japonesas han dado prueba de esto en incontables sectores. Adems, los socios
se llevan una participacin en los beneficios que, en algunos casos, puede ser sustancial, por
no emplear otro adjetivo. Las alianzas son inestables y pueden disolverse o fracasar, Despus
de tan inicio prometedor, la relacin se rompe o evoluciona fortuitamente hacia una fusin.
Frecuentemente, las alianzas son mecanismos de mera transicin. Proliferan en sectores que
estn experimentando cambios estructurales o una competencia galopante, situacin que los
directivos temen no poder afrontar en solitario. Son una reaccin a la incertidumbre y sirven
como consuelo de que la empresa est tomando medidas. Las alianzas parece que son ms
usuales entre competidores de segunda fila o empresas que tratan de ponerse al nivel de las
dems. Las alianzas ofrecen a los competidores ms dbiles la esperanza de mantener su
independencia, aunque en ltima instancia bien pudiera ser que la cosa terminara en una
adquisicin o fusin.
Las alianzas no son una panacea. Mantener y mejorar la posicin competitiva requiere en
ltima instancia que la empresa desarrolle su capacidad interna en reas importantes para la
ventaja competitiva. A largo plazo, los lderes mundiales rara vez confan en un socio, si es que
alguna vez lo hacen, en lo tocante a activos y tcnicas esenciales para la ventaja competitiva en
su sector.
Las alianzas ms provechosas son de un carcter muy especfico. Las alianzas a que han
recurrido lderes mundiales como IBM, Novo Industri (insulina) y Canon tienden a ser de
enfoque muy limitado y estn orientadas hacia el acceso al mercado de determinados pases o
hacia determinadas tecnologas. Las alianzas son una herramienta para ampliar o reforzar la
ventaja competitiva, pero rara vez son un medio sustentable de crearla.
El papel de las circunstancias nacionales en el xito competitivo

Estos principios de estrategia competitiva en sectores mundiales resaltan el punto de vista que
debemos adoptar al establecer el papel de la nacin de origen en la competencia internacional.
Hay diferentes estrategias apropiadas para diferentes sectores, porque la estructura sectorial
as como las fuentes de ventaja competitiva son diferentes. Dentro del mismo sector, las
empresas pueden elegir diferentes ventajas competitivas o si se centran en diferentes
segmentos del sector.
Las naciones tienen xito cuando las circunstancias del pas apoyan el seguimiento de la
estrategia ms adecuada para un sector o segmento en particular. Lo que funciona bien en el
pas debe llevar a una ventaja competitiva en el sector. Muchos atributos nacionales afectan a
la mayor o menor facilidad o dificultad en el seguimiento de una estrategia en particular, desde
las normas de conducta que configuran la forma en que se gestionan las empresas hasta la
disponibilidad de determinados tipos de personal especializado, la naturaleza de la demanda
interior y las metas de los inversores locales .25
Crear ventaja competitiva en sectores complejos exige mejoras e innovacin: encontrar mejores
formas de competir y explotarlas a escala mundial y mejorar incesantemente los productos y
procesos de la empresa. Las naciones triunfan en ms o menos sectores en la medida en que
31
sus circunstancias nacionales brinden un entorno que apoye esta clase de conducta. Crear
ventaja requiere una fina sensibilidad para percibir las nuevas formas de competir y la voluntad
de asumir riesgos y hacer inversiones para ponerlas en prctica. Las naciones triunfan cuando
el entorno nacional permite que las empresas desarrollen nuevas estrategias para competir en
un sector. Las naciones triunfan cuando las circunstancias locales brindan a las empresas el
mpetu necesario para perseguir esas estrategias pronta y agresivamente. Las naciones
fracasan cuando las empresas no reciben las seales correctas, no estn sometidas a las
presiones correctas y no tienen las capacidades correctas.
Mantener la ventaja competitiva durante mucho tiempo exige la mejora de sus fuentes. Mejorar
la ventaja requiere unos mtodos, tcnicas y tecnologas ms refinados, as como inversiones
continuadas. Las naciones triunfan en los sectores cuando estn presentes las tcnicas y
recursos necesarios para modificar las estrategias. Las empresas que se basan en un concepto
esttico de la ventaja acaban por verse imitadas y pierden posicin de mercado.
Mantener la ventaja exige un continuo cambio que resulta incmodo y organizativamente difcil.
Las naciones triunfan en sectores cuando se crean presiones que vencen la inercia y fomentan
la mejora y la innovacin continuadas en lugar de la buena vida. Las naciones fracasan en
sectores cuyas empresas interrumpen el proceso de mejoras.
Las naciones triunfan en sectores cuyas ventajas derivadas de la ubicacin de la sede central
son valiosas en otras naciones y cuyas innovaciones y ventajas prevn o prefiguran las
necesidades internacionales. El xito en la competencia internacional exige que las empresas
traduzcan sus posiciones domsticas en posiciones internacionales. Esto permite que las
ventajas derivadas de la ubicacin de la sede central experimenten el apalancamiento y
refuerzo de una estrategia mundial. Las naciones triunfan en sectores cuyas empresas
domsticas se ven empujadas (o estimuladas) a competir a escala mundial. La bsqueda de los
determinantes de la ventaja competitiva nacional en sectores debe sacar a la luz estas
circunstancias.
NOTAS
1. Aunque se ha escrito mucho sobre estos temas, es necesario un nivel bsico de comprensin para
todos los lectores a fin de sentar las bases para captulos subsiguientes. Mi teora de la estrategia
competitiva y de la ventaja competitiva se presenta de forma ms completa en otras obras de Porter
(1980, 1985 y 1986). Lo que sigue aqu condensa esa teora y aade algunos nuevos elementos
pertinentes a una teora ms amplia de la dinmica de la competencia.
2. Estos conceptos son aplicables por igual a productos y servicios. Frecuentemente utilizar el trmino
producto para evitar repeticiones.
3. A decir verdad, las barreras para la entrada, que hacen interesante un sector para los competidores
existen, hacen al mismo tiempo difcil que un recin incorporado pueda alcanzar una buena posicin.
4. En muchos bienes de consumo y en algunos productos industriales intervienen un comprador
inmediato (por ejemplo, un comerciante al por menor) y un usuario final (por ejemplo, una familia). El
poder de negociacin del comprador inmediato determina la rentabilidad, pero el poder y sensibilidad al
precio del usuario final influyen fuertemente en la que pueda obtener ese comprador intermediario.
5. Se hace un anlisis completo de este tema en la obra de Porter de 1980.
6. Las condiciones se describen en la obra de Porter (1985), captulo 1.
7. La distincin entre un segmento y un sector es a veces cuestin de grado y puede conducir a
interminables discusiones entre directivos. La cuestin esencial que no han de perder de vista las
empresas es la ventaja competitiva. Las definiciones apropiadas de sector y segmento son aquellas que
destacan las diferencias en las fuentes esenciales de ventaja competitiva. Cuando haya dudas, es mejor
32

errar a favor de las definiciones restringidas de sector y segmento, aunque marcando la estrategia con la
vista puesta en las interrelaciones con otros segmentos y sectores.
Una prueba de la adecuacin de la definicin es el comportamiento de los competidores. Cuando ninguno
de los competidores de un segmento se solapa con los competidores de otros segmentos, ese segmento
puede tener fuentes de ventaja competitiva suficientemente diferentes para constituir un sector
estratgicamente distinto.
8. Hay algunas diferencias comunes (aunque no universales) en la eleccin de mbito en muchos
sectores. Las compaas alemanas, japonesas, suecas y norteamericanas tienden a ofrecer lneas de
producto relativamente amplias, mientras que las italianas, suizas y coreanas es mas probable que se
centren en segmentos. Las empresas japonesas, adems de contar con unas lneas de producto amplias,
tienden a competir en un conjunto de sectores conexos. Estas diferencias de mbito son algo que
examinar en captulos subsiguientes. Que tienen que ver con las pautas del xito nacional en diferentes
sectores.
9. Estos enlaces, si bien sugieren la necesidad de coordinacin con los proveedores y los canales, no
alteran el hecho de que una empresa tenga que negociar con ellos la forma en que se van a repartir los
beneficios. Alcanzar la coordinacin no excluye unas duras negociaciones; de hecho, una parte de esta
dura negociacin es persuadir a los proveedores y a los canales de que modifiquen sus actividades a fin
de conseguir una mayor coordinacin. Al contrario de la afirmacin popular, las empresas japonesas
(cuyas relaciones de cooperacin con sus proveedores son bien conocidas) mantienen mltiples
proveedores para los insumos importantes y negocian agresivamente. Los proveedores de las empresas
japonesas lderes normalmente obtienen rendimientos inferiores a los de las empresas a las que venden.
10. Analizo los determinantes estructurales de coste con relacin a los competidores, lo que denomino
los impulsores del coste, en mi obra de 1985. captulo 3.
11. Imitar simplemente a los competidores y basar la ventaja en la mano de obra o las materias primas
baratos, estrategia frecuentemente empleada por empresas de los pases en vas de desarrollo, es algo
que puede hacerse en sectores y segmentos sectoriales menos avanzados, pero rara vez es sustentable
ni tampoco podr servir de base para el desarrollo econmico por encima de un cierto nivel.
12. Una innovacin en mi forma de expresarme es una nueva forma de hacer las cosas (lo que otros
autores denominan una invencin) que se comercializa. El proceso de innovacin no puede separarse del
contexto estratgico y competitivo de una empresa.
13. Mi teora y mis hallazgos llaman la atencin sobre la incompleta informacin y las barreras
organizativas a la percepcin de nuevas formas de competir y a la actuacin para aprovecharlas. La
reciente investigacin sobre la innovacin tecnolgica, con un enfoque algo ms estrecho, ejemplifica un
creciente reconocimiento de que la nueva tecnologa se mueve en un entorno de gran incertidumbre, que
las empresas del mismo sector siguen enfoques tecnolgicos muy diversos y que una gran parte del
conocimiento tcnico se deriva del aprendizaje basado en la prctica, lo que es peculiar y difcil de
transferir (vanse las obras de Nelson [1981] y Dos [ 19881 con estudios sobre el tema). Estas
caractersticas son ms aplicables todava a la innovacin en trminos; ms amplios y estratgicos.
14. Las inversiones en tales activos especializados se denomina a veces compromiso en las obras de
ciencia econmica industrial. Ghemawat (de prxima aparicin) ha ampliado esta nocin para echar
mucha luz sobre algunos aspectos dinmicos de la estrategia.
15. Vasela obra de Ghemawat (1986) donde aparece un interesante estudio de la sustentabilidad en
una muestra de cien empresas.
16. Cuando todava est presente el arquitecto de la estrategia original, puede que sea virtualmente
imposible el cambio. Richard Tedlow ha descrito en una obra publicada en 1990, por ejemplo, cmo
Henry Ford y Robert, Woodruff (de Coca-Cola) alcanzaron una edad muy avanzada y bloquearon los
necesarios cambios estratgicos en sus compaas.
17. Schumpeter da una maravillosa descripcin del emprendedor y del liderazgo en su obra de 1934
(captulo 2) que resalta algunas de estas cuestiones.
33

18. A veces el mbito geogrfico de la competencia es regional (por ejemplo, europeo) y no plenamente
mundial. Las cuestiones estratgicas bsicas, no obstante, son las mismas.
19. Muchas de estas cuestiones se tratan con ms detalle en la obra de Porter de 1986. Ese libro
contiene abundantes citas a obras muy provechosas para el lector interesado.
20. Otro tratamiento muy til de la relacin entre actividades y estrategia mundial aparece en las obras de
Kogut (1984, 1985).
21. Por ejemplo, los Gobiernos pueden desear la autonoma nacional en la toma de decisiones, o
conseguir el efecto de desbordamiento de la I+D y la formacin de trabajadores especializados.
22. En las obras de Bartiett y Gboshal (1989), Keegan (1989) y Prabalad y Doz (1987) pueden
encontrarse ms anlisis de estas cuestiones organizativas.
23. Del mismo modo que el modelo de mundializacin puede diferir de unos a otros segmentos
sectoriales, tambin puede hacerlo por grupos de pases. Frecuentemente hay grupos de pases entre los
que son particularmente fuertes las ventajas de una estrategia mundial o regional; pongamos por caso,
los pases con condiciones climatolgicas similares tienen necesidades de productos similares. Otros
agrupamientos Pertinentes pueden basarse en el idioma, en el estado del desarrollo econmico, la
amplitud de la intervencin gubernamental en la competencia y los vnculos polticos histricos o
actuales.
24. Vase en la obra de Porter de 1986 un tratamiento ms completo de las alianzas.
25. Estos atributos son totalmente diferentes de, y Frecuentemente independientes de, las
consideraciones que entran en la ventaja comparativa neoclsica.
34

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singulares necesidades en lo que al xito competitivo se refiere.

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Cada sector es un mundo singular y tiene su propia estructura,singular tambin. En el de los

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productos diferentes, emplean ingredientes de la mxima calidad y dedican mucho ms tiempo

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estn segmentados. Prcticamente en todos los sectores hay diferentes variedades de

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Fuentes de ventaja competitiva

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un plano cotidiano (actividades primarias) y aquellas que proporcionan recursos humanos,

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mbito es importante porque conforma la naturaleza de las actividades de una empresa, la

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japoneses detectaron un segmento desatendido en las pequeas carretillas de horquilla para

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competitivas suelen mantenerse.

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costes imputables solamente a economas de escala por el uso de tecnologa, equipo o

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puedan imitar las antiguas.

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previsible y lo estable. Se preocupan por defender lo que ya tienen y cualquier cambio se

Cmo competir internacionalmente

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histricamente de esta manera, disminuyendo su ventaja competitiva y brindando la

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dispersar algunas actividades puede permitir la materializacin de los beneficios de concentrar

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mquinas de coser, artculos deportivos, componentes electrnicos y otros invierten

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manera el proceso de produccin, la transferencia de estos conocimientos puede hacer que el

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estrategias mundiales entraan una combinacin integrada de comercio e inversin extranjera

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nica estrategia internacional factible porque las ventajas de la mundializacin existen

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reducir el coste de modificar un producto de diseo y fabricacin centralizados para que

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El papel de las circunstancias nacionales en el xito competitivo

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