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Bonheur et travail, oxymore ou piste de


management stratgique de lentreprise?69
par Marie-Pierre Feuvrier70
Rsum
Cet article vise ouvrir des perspectives pour le management des hommes,
au-del de la gestion du mal-tre et du stress. En effet, les nouvelles
recherches sur le bonheur, via la psychologie positive, montrent que les
salaris plus heureux sont plus performants. Parmi les voies daccs au
bonheur, certaines rendent primordiaux les aspects relationnels. Dautres
expliquent en quoi sengager dans des expriences avec des buts clairs,
prsentant une optimisation entre aptitudes et dfis, procure un sentiment
de bonheur ou flow, se traduisant par un investissement majeur de la
personne dans son activit. Aprs une synthse comparative qui dcline
les caractristiques du bonheur au travail, une enqute qualitative auprs
de partenaires de la GRH nous permet de vrifier que danciens manageurs
mettent leurs comptences au service des entreprises pour contribuer
revaloriser plaisir, bien-tre ou bonheur, par des formations incluant
comptences sociales et dterminants du bonheur. Des freins subsistent,
cependant, au lieu denvisager le bonheur comme un sujet mivre ou
priv, il peut faire lobjet dune rflexion stratgique permettant de concilier
responsabilit sociale des entreprises et performance. Un changement de
paradigme effectuer au service dune GRH qui deviendrait ainsi un pilier
stratgique de lentreprise.
Abstract
This paper explores the possibility of opening perspectives for Human
Resource Management Practices, taking account not only stress and
settlement, but also happiness. Indeed, new researches in positive
psychology, highlight that the happier employees are more successful. There
are various access roads to the happiness. It can put forward relationship,
goals, or flow. When people is completely immersed in an activity and
perceive a balance between the challenge of a situation and their own skills
to deal with this challenge, they can live optimal experience , or flow.
Obviously, the incentive for engaging in that activity lay in the performance
of the activity itself. First, a comparative study about happiness components
and happiness at work, allowed us to establish a parallel between the
happiness components and the social skills of the organizations. Even if its
not obvious to deal with happiness in HRM practises, results of qualitative
69. Le prsent texte fait suite une communication au colloque de lISC Paris Management des hommes, hommes de management,
sous le titre Bonheur et travail dans la socit franaise au 21e sicle en mai 2012.
70. Marie-Pierre Feuvrier, Doctorante Ph D Education, Universit de Sherbrooke et Universit Catholique de lOuest,
marie-pierre.feuvrier@usherbrooke.ca

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management stratgique de lentreprise?
survey with partners of the HRM show that training teachers begin to train
managers ou workers to develops, for professional purposes, social skills to
be more happy at work. So, instead of envisaging happiness as a precious
or private subject, it can be the object of a strategic reflection allowing to
reconcile social responsibility of companies and performance. A change of
paradigm to be made in which HRM should become a strategic pillar of the
company.

Cet article a pour objectif dclaircir les liens possibles entre bonheur et travail,
en mettant en confrontation la fois la demande socitale de bonheur, les
avances scientifiques sur le bonheur, et la GRH au travers du capital humain,
des comptences sociales et du mal-tre en entreprise. Cette recherche ouvre
le sujet avec une focale volontairement large, car elle constitue un dpart des
recherches plus fines.
Plusieurs conceptions philosophiques anciennes, tel lpicurisme ou le stocisme,
ont suggr une incompatibilit entre le bonheur et la sphre du travail. Ce nest
quau XVIIIe sicle que lide de bonheur commence tre associe au travail
(Baudelot et Gollac, 2002). La rationalisation scientifique et technique ayant
chass la pense magique et les voies visant percer linexplicable, le travail
est devenu en fin de XIXe sicle un acteur du mouvement avec son organisation
capitaliste rationnelle. Le travail tait le moyen de subvenir aux besoins vitaux.
Il est devenu un moyen dexister via un statut (Baudelot et Gollac, 2002). Le
bonheur se trouvait dans ce statut, dans louverture aux loisirs, dans laccs au
bien-tre matriel. Le taylorisme ayant montr ses limites (Zarifian, 2010), une
revalorisation des tches et la reconnaissance des relations humaines a apport
une amlioration, mais a priori une satisfaction en de du bonheur (Baudelot et
Gollac, 2002).
Mais paradoxalement, ces dernires annes ont prouv que le travail pouvait
aussi contribuer son malheur. Nous sommes dans une socit en mutation
conomique et sociologique (Montaclair, 2010), entranant les entreprises
demander des performances et des comptences de plus en plus grandes. Outre
la mdiatisation des suicides au travail, le malheur sexprime dans laugmentation
du mal-tre des salaris, du stress ou autres risques psychosociaux (Bourion et
Persson, 2010; Dejour, 1993; Montaclair,2010; Thvenet, 2010, 2011).
La DRH se voit donc imposer par le ministre du Travail la prise en compte du
bien-tre et de la sant mentale des salaris, au-del dune simple gestion du
stress (Lachmann, Larose, Penicaud, 2010). Outre la qualit de vie au travail, le
rapport Sen-Stiglitz, qui remet en cause le PIB comme lunique indicateur de la
performance conomique et du progrs social, propose le bonheur comme une
des pistes exploiter (Giraud, 2010). Dans le champ de lconomie, le bonheur
du plus grand nombre est envisag comme possible (Layard, 2005; Veenhoven,
2007).

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Lentreprise est en droit de se poser la question, est-ce de son ressort, ou celui


de ltat ? (Capron, 2009). Mais la GRH est remise en question par la crise
(Thvenet, 2009), et elle doit faire face de nouveaux comportements induits par
une politique prcdente froide et cynique (Montalan et Vincent, 2010), tout
en prservant la rentabilit conomique de lentreprise. Les salaris accusent une
perte de confiance dans lentreprise (Capron, 2005), et activent des stratgies
comme la dfiance, la dmotivation, lengagement minimal dans la tche,
refusant dtre considrs comme des briques assembler (Montalan et Vincent,
2010). Le capital humain, ensemble des connaissances et des comptences dun
individu (Guillard et Roussell, 2010), lui appartenant, il peut trs bien dcider de
le mettre en uvre ou pas, a minima ou a maxima (Coff, 1997).
Depuis les annes 90, lindividu naspire pas travailler pour son sacrifice, et
la notion dpanouissement est dsormais associe celle dinvestissement
(Baudelot et Gollac, 2002, p. 33). En parallle, la demande socitale de bonheur
explose (Algoud, 2004; De Smedt, 2003; Tkach et Lyobomirsky, 2006). Une tude
montre quen Europe, ceux qui travaillent de longues heures sont moins heureux
que ceux qui travaillent moins dheures, mais aux tats-Unis cest linverse
(Brownstein, 2011). Il semble que dans la socit franaise, bonheur et travail
soit devenu un oxymore - le terme travail rappelle cette ralit puisquil drive
du latin tripalium, un instrument de torture -, conduisant les gens rechercher
le bonheur en dehors de la sphre conomique. Lier travail et plaisir nest plus
dans lair du temps (Thvenet, 2010). Des salaris qui convoitent le bonheur
hors du travail et ne sy investissent plus pour les uns, ou se transforment en
agents conomiques maximisateurs pour les autres (Montalan et Vincent, 2010),
la gestion du capital humain, richesse immatrielle de lentreprise, se pose. Or,
le capital humain, en termes de comptences sociales, est faible (Cappelletti,
2010).
Au niveau scientifique, Jusquau tournant des annes 1960 et 1970, les
scientifiques dlaissent ltude du bonheur au profit dobjet de recherches plus
dignes (Pawin, 2013, p. 177). Les recherches sur le bonheur se multiplient, et
remettent en cause un bonheur uniquement matrialiste. En dehors de nos
frontires, les sciences de la psychologie en ont fait un courant scientifique, la
psychologie positive ou science du bonheur, qui gagne les milieux scientifiques
franais: le premier congrs de psychologie positive francophone aura lieu en
2013, lentreprise fait partie des thmes traits.
Notre article vise donc dterminer de quelle faon ces avances peuvent venir
clairer la GRH. Sans se substituer ltat, lentreprise peut avoir un rle de
rgulateur relatif des attentes sociales (Persais, 2004). Nous proposons donc
dtudier, non pas sous son aspect thique, mais utilitariste, la possibilit pour la
GRH dexploiter le lien positif entre la performance sociale de lentreprise (lie la
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question du mal-tre et aux attentes de bonheur) et sa performance conomique.
Nous analyserons les avances scientifiques sur le bonheur, prciserons dans
quelles mesures le bonheur au travail est envisageable et quels en sont les
freins, prsenterons les comptences sociales dune entreprise, puis tudierons
les rsultats dune enqute exploratoire visant vrifier si ces nouvelles
considrations sont prises en compte par des accompagnateurs innovants de
lentreprise, affichant des intentions en termes de bonheur, plaisir ou bien-tre.

1. Le bonheur et le bonheur au travail, contexte scientifique


La psychologie positive tudie de faon scientifique les conditions et processus
qui contribuent lpanouissement ou au fonctionnement optimal des gens, des
groupes et des institutions(Seligman, 2002). Bonheur et bien-tre sont ses objets
dtude. Le bonheur dpendrait non seulement de notre capacit prouver du
plaisir, mais aussi nous engager dans des expriences enrichissantes et
donner un sens notre existence (Ibid.). Envisager le bonheur professionnel
comme lment de GRH part du postulat quil existe bien une activit intentionnelle
permettant dintervenir sur la variable bonheur, et autorisant ainsi une action
capable de la faire varier. Si les prdispositions gntiques sont relles (Bouffard,
1997), le bonheur na pas seulement un caractre inn. Lyubomirsky, Sheldon, et
Schkade (2005), ont en effet dcouvert que les conditions extrieures nagiraient
que pour 10%, tandis que lactivit intentionnelle dun sujet pourrait tre proche de
40%. Le bonheur est possible et atteignable (Seligman, 2002; Csikszentmihalyi,
2004; Veenhoven, 2007).
Notre recherche globale vise rpondre la question de lducation au bonheur
partir de cette intentionnalit, cest donc bien le bonheur qui nous intresse,
et non celui de qualit de vie. Gosselin (2005) affirme que les concepts de bientre, de qualit de vie et de bonheur sont proches.
Selon Veenhoven (2007), le bonheur au sens large est li la qualit de vie
ou bien-tre. Il nous permet ainsi dy distinguer des qualits extrieures et des
qualits intrieures, comme le montre le Tableau 1 ci-dessous.
Tableau1: Les niveaux de bonheur selon Veenhoven (1997)
Possibilits ou chances
dans la vie

Qualits extrieures (viabilit de


lenvironnement)

Qualits intrieures
(habilets)

Rsultats (ce que lon fait


des possibilits)

Utilit ou signification de la vie

Satisfaction
- le bonheur au sens restreint
combine intensit et dure

Les qualits intrieures donnent le bonheur au sens restreint, qui lui-mme est
de quatre types, combinant une intensit et une dure: le plaisir (hdonisme),
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prsent comme passager ; la satisfaction dans des domaines de la vie (le


bonheur peut tre la satisfaction dans la carrire), prsente comme durable;
une exprience au sommet (comme une extase mystique), passagre ; la
satisfaction de vivre sa vie comme un tout, qui rejoint la conception eudmonique
dun bonheur durable. Ces diffrents niveaux nous clairent quant aux diffrences
entre les concepts lis au bonheur, qui parlent tantt du bonheur global, tantt du
bonheur passager.
Deux grandes voies encadrent le bonheur restreint de Veenhoven. Les
thories ascendantes proposent que le bonheur global provienne de la somme
de petits bonheurs. Le travail peut en constituer un aspect modulable. Par
contre, les thories descendantesproposent une prdisposition interprter des
expriences ou des vnements en positif ou en ngatif: ce ne serait pas la
satisfaction au travail qui contribuerait au bonheur global, mais le bonheur global
qui rendrait lindividu heureux dans son travail (Bouffard, 1997).
Nous avons relev trois concepts qui tentent de reprsenter le construit de
bonheur. En premier lieu le bien-tre subjectif ou BES (Diener, 1984) reprsente
le bonheur hdonique. Il est mesur par les motions positives et la satisfaction
dans la vie. En second, le bien-tre psychologique ou BEP (Voyer et Boyer, 2011)
reprsente un bonheur eudmonique, li au dveloppement de ses potentiels.
Ryff (1995), ou Mass, Poulin, Dassa, Lambert, Blair et Battaglini (1998) ny
donnent pas les mmes attributs (Tableau2).
Le Tableau2 ci-dessous propose une synthse des dterminants principaux du
bonheur global, ou eudmonique, partir de quelques auteurs.

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Tableau2: Analyse comparative de concepts et dterminants du bonheur
Critres
type de concepts

Ryff (1995), Voyer


et Boyer(2001)
Bien-tre
psychologique

Layard (2005)

Bien-tre
psychologique

Bonheur

Bonheur

- libert
personnelle
- sant
- valeurs
personnelles

ensemble de
valeurs (choisies ou
acceptes)
- sentiment
defficacit
personnelle
- sens de la valeur
personnelle
- traits de
personnalit
- capacit
dadaptation

- relations
familiales
- confiance en
les gens

attributs
intrapersonnels

- acceptation de soi
- autonomie
- croissance
personnelle

- estime de soi
- contrle de soi
- bonheur (se sentir
bien dans sa peau,
jouir de la vie, avoir
un bon moral et se
sentir en forme)

attributs
interpersonnels

relation avec lautre

sociabilit

- but dans la vie


- matrise sur
lenvironnement

engagement social
(intrts et got
dentreprendre)

attributs superpersonnels

Moyens
extrieurs

Finhenauer et
Baumister (1997)

Mass et al. (1998)

quilibre (activit
professionnelle et
familiale)

travail

- projet de vie
- but personnels
hirarchiss

satisfaction
financire

Au niveau de lindividu, nous retiendrons que le bonheur dpend de sa satisfaction


de soi (quelle se nomme estime de soi, acceptation de soi ou sentiment defficacit
personnelle) dune part, et dautonomie dautre part (autonomie, libert, capacit
dadaptation). Les bonnes relations sociales sont indispensables, ainsi quun but
ou projet dans la vie, que le travail peut incarner.
Le troisime concept mesurant le bonheur est le flow, dans la voie eudmonique.
Csikszentmihalyi (1990, 2004)a mis en vidence le concept de flow, ou exprience
optimale, qui permet dobtenir un sentiment denchantement si intense que les
gens sont prts investir beaucoup dnergie afin de le ressentir nouveau.
Cest pourquoi lauteurqualifie la psychologie de lexprience optimale comme la
recherche du bonheur par la matrise de sa vie intrieure. Les conditions du flow
comportent huit caractristiques mentionnes dans le Tableau3.

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Tableau3: Dterminants du bonheur dans lactivit


Critres

Csikszentmihalyi (1990, 2004)

Argyle, 1997

Type de concepts

Exprience optimale ou flow

Satisfaction au travail

Attributs intrapersonnels

- lindividu se centre sur ce quil


fait
- engagement profond dans la
tche
- contrle sur ses actions
- aptitudes, talents
- disparition de la proccupation
du soi

- varit de lhabilet
- autonomie

Attributs interpersonnels

compris dans le sens global de


la tche, au service des autres

significations de la tche
(impact sur la vie des autres)

Attributs super-personnels
(ou supra-personnels)

- dfi
- cible vise claire
- lactivit en cours fournit une
rtroaction immdiate

- une tche claire et dfinie


- rtroaction sur son efficacit
au travail

Temporalit

- perception de la dure altre


- heureux aprs avoir vcu
lexprience

Nous y avons ajout comparativement Argyle (1997), pour constater quon


retrouve la fois lautonomie, et certains attributs du flow. Une fois les conditions de
lexprience optimale runies, toute action de lindividu devient autotlique, cest-dire motivante et valable pour elle-mme. La Figure1 nous permet de mieux
comprendre ce qui peut se drouler en situation de travail. Lorsquune personne
a des dfis et que ses talents ou comptences ne sont pas suffisants pour le
raliser : elle est dans lanxit. Si au contraire le dfi nest pas assez important,
cest lennui. Les deux entranent une baisse de motivation.
Figure1: Exigences de la tche et comptences leves (Csikszentmihalyi, 1990)

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Le bonheur (ou enchantement, ou bonne qualit de vie) est ressenti uniquement
lorsque les motions sont le flow, lexcitation et la matrise, et dans ce cas les
personnes seront plus performantes dans leur travail, car elles bnficieront
dune meilleure sant motionnelle (Amherdt, 2005). Toute amlioration de sant
mentale ou de bien-tre psychologique amne plus de prsence et dengagement
dans lentreprise, et cet tat est donn la fois par le sens du travail (contenu), et
le sens au travail (contexte) (Morin, 2010). Le flow est en lien avec les deux. Alors
quun des paradoxes du travail est dopposer deux images, celle de la contrainte
et celle de lpanouissement (Thvenet, 2011), le flow tente de les rapprocher.
Autrement dit, en situation de flow, la personne ne peroit plus la tche comme
une contrainte, et gagne en panouissement. Cela implique un changement de
paradigme, celui de passer dun bonheur diffr, o le travail nourrit dautres
buts et la personne doit sadapter un poste, un bonheur ici et maintenant,
o cest le poste qui doit sadapter la personne, qui sera ainsi intrinsquement
motive. Les salaris plus heureux sont plus performants (Amherdt, 2005 ;
Csikszentmihalyi, 2004 ; Lyubomirsky, King et Diener, 2004).
Le flow est li au niveau dhabilits de chacun, qui englobent aussi des attitudes
ou savoir-tre, des aptitudes et des talents dont il faut parvenir prendre
conscience (Csikszentmihalyi, 2004). Or si certaines comptences techniques
peuvent sacqurir sur les bancs de lcole, les autres talents se contractent dans
les expriences de vie. Par contre on peut arriver, en formation, via la thorie
du flow, faire acqurir la prise de conscience des talents ou comptences non
techniques (Amherdt et Bousadra, 2007). Nous nous sommes alors intresss
aux comptences sociales de lentreprise qui vont, elles aussi, au-del des
comptences techniques.

2. Comptences sociales de lentreprise


2.1. Comptences sociales et bonheur au travail
Longtemps exprimes en termes de savoir, savoir-faire et savoir-tre, les
comptences sont des notions qui doivent prsent tre envisages de manire
plus complexes (Le Boterf, 2001). Elles peuvent comprendre des connaissances,
des capacits, des attitudes, mais le savoir agir doit se combiner avec
les pouvoir et vouloir agir (Ibid.). De surcrot, pour agir avec comptence,
un individu devra aussi combiner ses savoirs avec ceux des autres, crant la
comptence collective (Amherdt et al., 2000).
Les comptences sociales, parfois exprimes en savoir-tre, sont utilises
de prime abord davantage auprs des cadres et personnels de direction,
et se gnralisent travers trois types de comportement attendus des
travailleurs : autonomie, prise de responsabilit, communication (Zarifian,
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1999). Dautres auteurs dfinissent les comptences sociales comme la facult


de disposer et dutiliser habilement de comptences cognitives, motionnelles
et comportementales de faon obtenir, dans une situation donne, des
jugements sociaux favorables (Nadisic, 2008). Dutrnit (1997) envisage les
comptences sociales comme un ensemble de capacits essentielles dont la
motivation, lanticipation, limage de soi positive, la responsabilit, la matrise
de lenvironnement et lutilisation des acquis. Segal (2005) met laccent sur les
comptences relationnelles et motionnelles, et Dutrnit (1997) suggre que ces
comptences comportent de manire implicite, lide que lon peut se construire
et se reconstruire soi-mme, en permanence.
Comme pour les dterminants du bonheur, nous retrouvons en commun les
concepts dautonomie, estime de soi, relations avec autrui, et matrise sur
lenvironnement, qui peuvent se nommer ici responsabilits, mais aussi de
croissance personnelle. Outre lapproche flow, envisager au travail les liens entre
performance sociale, conomique et bonheur des individus par les comptences
sociales semble galement pertinent. Pourquoi na-t-on pas cherch activer
ces attitudes plus tt? Outre le fait que laccs aux connaissances scientifiques
est rcent, les freins paraissent nombreux.

2.2. Freins au dveloppement du bonheur au travail


Nous hritons en occident de la religion chrtienne (Gauchet, 2001 ; Pawin,
2013) o le plaisir pulsionnel terrestre est associ au mal, et a entretenu le mythe
selon lequel le bonheur aurait t perdu suite une catastrophe initiale, do son
caractre inaccessible sur terre. La consquence du pch originel nest pas le
travail, mais sa pnibilit: la sueur de ton front tu mangeras ton pain (Gn
3, 19), verset connu sous ladage populaire Tu travailleras la sueur de ton
front.
Nous venons de voir que les dterminants du bonheur, comme les comptences
sociales, sexpriment en termes daccomplissement de soi, motions etc., et
relvent plutt dun savoir-tre, et que jusqu prsent, la formation professionnelle
ou continue sest applique dvelopper des savoir-faire et oublier le savoir-tre
(Segal, 2006).
Vinel (2011) sindigne propos de la formation continue, car ce domaine est
depuis des annes lobjet de toutes les attentions paranoaques des groupements
antisecte . En effet, daprs lui, en 2007 la Milivitude, dans son manuel
lentreprise face au risque sectaire , avait dress une liste de mots-cls pour
dtecter les entreprises de formation sectaires. Il cite quelques exemples qui
concernent notre sujet : accomplissement de soi ; enthousiasme ; bien-tre;
confiance ; panouissement ; estime de soi ; vitement des conflits ; gestion
de la vie relationnelle ; matrise motionnelle, etc.. La DRH fait rgulirement
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appel des partenaires extrieurs pour la formation et pour accompagner le
changement, aussi confusion et peur de la secte peuvent sans doute constituer
un autre frein.
Dautres freins manent de nos choix ducatifs. En effet, lcole ayant pour
fonction principale et officielle de prparer les jeunes leur avenir et lobtention
dun mtier (Snyders, 1986), elle ne se proccupe pas de lintrapersonnel, des
champs motionnels ou relationnels (Tarpinian, 2006,) de bien-tre ou de
bonheur. Les courants pdagogiques dominants raffirment le rle de lcole dans
la transmission de savoirs, et lducation nationale ne vise pas le dveloppement
des aptitudes et savoir-tre permettant le bonheur. Enfin, deux tudes situent
les Franais parmi les plus pessimistes du monde (BVA, 2011; Bjrnskov, Datta
Gupta et Pedersen, 2007). Nous pourrions galement rajouter le frein li aux
reprsentations quant la sparation sphre personnelle et professionnelle.

3. Vrifications exprimentales
3.1. Mthodes
Nous avons alors effectu une tude exploratoire, descriptive et qualitative
auprs des partenaires du management de lentreprise, pour dterminer si
laccompagnement RH par des cabinets spcialiss se positionne au-del de la
simple gestion du stress (Lachmann et al. 2010), si les notions de bonheur,
ou autres notions proches (bien-tre, plaisir) apparaissent dores-et-dj en
France, si les freins sont effectifs sur le terrain, et si les formations interviennent
de manire globale sur les comptences sociales.
Nous avons ralis des entrevues semi-diriges, avec un guide contenant un
certain nombre de questions principales qui servent de grands points de repre
(Deslauriers, 1991). Lchange est verbal (avec prise de notes), le chercheur se
laissant guider par le flux de lentrevue, en abordant les thmes gnraux quil
souhaite (Savoie-Zajc, 1997), relanant par des probes si besoin.
Nous avons vis les sites dployant des formations affichant dune part un lien
avec le management des hommes, et affichant un apport en termes damlioration
du bonheur et/ou bien-tre, des salaris et/ou des quipes. Lchantillon est
slectionn par double entreentre les pages jaunes et les sites Internet contenant
bonheur ou ses synonymes (Rey, 2005): joie, plaisir, srnit, panouissement,
bien-tre. Le caractre innovant de la formation est un critre de slection
supplmentaire, pour viter le simple coaching individuel, laccompagnement au
changement, ou de la simple formation gestion de stress. Nous nous sommes
centrs sur les rgions Bretagne et Pays de Loire, pour des raisons pratiques
de dplacement. 45 sites web ont t visits, 9 cabinets ont t contacts, 6
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entrevues ont eu lieu. Pour exploiter les donnes, nous avons effectu une
analyse thmatique partir des traces crites sur les sites web et les programmes
de formation ou daccompagnement et des entretiens.

3.2. Rsultats
Sur les 9 sites web(ou plaquettes) slectionns, nous avons repr explicitement
dans 4 sites le bien-tre des salaris annonc comme un devoir pour lentreprise
ou comme un lment fondamental du capital humain. Bonheur na t point
que sur un seul site, mais pour tous les autres au moins unsynonyme de bonheur
a t point en page daccueil, et ce pour un cadre exclusif professionnel, sauf
pour un des sites pour lequel le travail constituait un lment parmi dautres. Les
rsultats sont prsents en quatre grands thmes.
- Profilset parcours :
Les 6 personnes interroges, grantes de leur centre de formation ou de
consulting, ont toutes un long parcours prcdent avec lentreprise, 4/6 comme
grants (allant de la TPE la trs grande entreprise), 2/6 comme consultants.
3/6 travaillent avec un partenaire ou associ, les trois autres fonctionnant en
quipes de quelques collaborateurs. Deux groupes plus importants taient
viss, mais nont pas donn rponse la demande dentrevue. Mme sils ne
lemploient pas tous, lexpression bonheur au travail nen a choqu aucun,
tous ont t capables de donner spontanment leur propre dfinition du bonheur
au travail. la question pourquoi avez-vous mis en place ces formations et/ou
accompagnements, nous avons constat quils avaient tous vcu des situations
de souffrance au travail, relates de faon vcue directement par quatre dentre
eux, les deux autres par le biais du constat direct de situations.
5/6 expriment avoir expriment sur leur cas personnel et/ou sur leur propre
entreprise la mthode quils divulguent avant de crer leur cabinet: On ne peut
pas donner ce que lon na pas en soi , exprime lun dentre eux. Le tableau
suivant donne une ide du nombre de personnes quils ont accompagnes ou
formes avec leur statut de formateur et/ou consultant (les lettres dsignant au
hasard les cabinets interrogs).
Tableau 4: Prsentation des entreprises de formation interroges
Salaris
Manageurs
Entreprises
Anciennet (1)

A
8000 pers.
Non diffrencis
25 ans

B
7000
800
13 ans

C
100
4 ans

D
40
3 ans

E
milliers
Non prcis
50
11 ans

F
15
3
4 ans

(1) Lanciennet est celle du cabinet ou centre de formation cr, souvent plus rcente que lexprience
de chacun.

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- Besoin de bonheur ou bien-tre:
Un seul utilise le mot bonheur dans sa communication avec les entreprises
ou salaris, un autre lutilise mais lintrieur dun outil daccompagnement. 3/6
utilisent le terme de bien-tre, 3/6 labordent par laugmentation des potentiels ou
de capacits humaines, joie, plaisir, paix, panouissement tant
la rsultante attendue.
Tous expriment le besoin, la ncessit, voire lurgence, de dvelopper la
connaissance de soi (3), lamlioration des relations (2) ou les deux (1), 3/6 exprimant
que lamlioration de la connaissance de soi contribue laccroissement de ses
capacits et donc permet de mieux travailler avec les autres. Le bonheur ou bientre nest pas pour eux le point de dpart, mais la rsultante. Lun, accompagnant
uniquement des manageurs, cite que le plus important rsultat obtenu estque
Les dirigeants comprennent que le bien-tre de toute lentreprise passe dabord
par leur propre bien-tre. Un autre parle de confiance retrouve. Un autre
explique que: Cest une volution socitale des comportements de lhumain.
Avant, commander tait facile, les salaris obissaient aux ordres. On est pass
ensuite dobir comprendre, puis participer, et maintenant les salaris veulent
vivre ce quils font . Deux expriment quils interviennent sur lautonomie des
personnes de faon ce quelles deviennent actrices de leur parcours. Un
consultant qui ralise aussi des diagnostics mal-tre en entreprise a employ le
terme fort de maltraitance au travail.
- Comptences cibles
Les mthodes, outils, dures daccompagnement sont trs diffrentes entre les
uns et les autres, mais le point commun concerne la prsentation des bases de
fonctionnement de lhumain et/ou de ses relations, puis de les faire appliquer,
vivre, exprimenter de suite par les participants, en pratique sur eux et/ou pour
la comprhension et la satisfaction de soi, puis en application au travail (avec
retour dexprience le plus souvent). 4/6 utilisent laccompagnement en groupe,
un privilgie la phase coaching individuel avec des regroupements, le dernier
quilibre les deux. Tous ont cit explicitement quils permettent une prise de
conscience de soi, de son comportement ou de ses capacits, et cette prise de
conscience permet au form dvoluer sur ses relations soi, aux autres ou la
vie. Quelques exemples tirs de chacun dentre eux:
1) jai compris quil sagissait dun problme dadaptation au changement, et
que la faon de manager habituelle, en logique de processus, ne suffisait plus,
et mme ne fonctionnait plus. Le modle le plus efficace devient alors celui de
lhumain; agir sur les relations entre: les personnes et elles-mmes, elles et
leur travail et entre les travailleurs entre eux.
2) Je travaille sur la connaissance de soi, cest un vritable besoin; comme
les gens nont pas eu lhabitude de chercher cela avant, ils ne savent pas chercher
en eux leurs potentiels.
175

68

3) Cela relve dun comportement, du savoir-tre et non du savoir-faire. On ne


peut pas former les personnes, mais les aider trouver elles-mmes.
4) dans lentreprise, on gre davantage la comptence et non le comportement.
Nous avons des potentiels insouponns dcouvrir, cela nous permet damliorer
notre fonctionnement.
5) Nos formations visent le mieux-tre par le mieux se connatre et mieux se
comporter au quotidien; cest cette prise de conscience de soi et des autres,
qui peut entraner justement la remise en question de certains fonctionnements par
la personne elle-mme, au lieu de rejeter classiquement la faute sur lautre.
6) Depuis 15 ans nous formions la gestion du stress. Depuis 2003, la vision
par le bonheur ou bien-tre est une autre faon de voir; Nous utilisons un
outil qui permet daider les personnes construire leurs valeurs, distinguer ce
qui relve de lindividu et ce qui relve de lorganisation. Nous travaillons aussi
sur les motions, nous faisions dj de la psychologie positive sans le savoir,
mais de manire morcele.
- Freins relevs par les intervenants:
la question ouverte des freins, tous ont eu spontanment des rponses. force
de fonctionner en logique de processus, lun voque que les chefs dentreprise
acquiesaient, mais en rajoutant quils feraient de lhumain quand ils auraient
le temps . Il a constat dans trois grosses entreprises avec lesquelles il a
travaill que plus le contexte est difficile, plus on joue sur la contrainte et plus
on asservit les salaris. Il propose la logique inverse, en expliquant que cest
un changement dans la faon de penser, donc difficile. Un 2me voque que si les
besoins sont normes face aux problmes actuels de souffrance au travail, la
rponse ne peut pas tre avec les outils RH habituels, ils nont pas les cls, car
tant que les personnes nont pas fait la propre dmarche sur eux, cela ne peut pas
marcher. Trois expriment explicitement la difficult de se placer sur un terrain
de dveloppement personnel vise professionnelle, car en France les barrires
dveloppement personnel/thrapie sont grandes, ou les OPCA ne reconnaissent
pas ces formations. Deux autres voquent explicitement le systme de pense
judo-chrtienne qui ninvite pas considrer le travail comme un plaisir.
Ces extraits de chacun des 6 entretiensdonnent des prcisions :
1) Les freins principaux proviennent des croyances des gens. Les gens ne
croient pas quon peut russir, quon peut avoir du bonheur travailler ou
encore: ils croient que ce sont les autres ou les aspects extrieurs qui vont leur
apporter le bonheur.
2) Manque de temps, et les gens ont lhabitude de fonctionner cerveau
gauche, aussi ils ne voient pas ce que cela peut leur apporter[]. Quand ils
lont vcu, ce nest plus pareil .
3) Beaucoup de gens ne prennent pas conscience quil y a quelque chose
changer en eux, et accusent les autres. Ensuite, ils ont du mal se reconnatre
une vulnrabilit et une fragilit.
176

Bonheur et travail, oxymore ou piste de


management stratgique de lentreprise?
4) Les dirigeants ne veulent pas que cela se sache quils se font accompagner
[]. Se faire accompagner est un signe de faiblesse dans notre nature
occidentale.
5)On na jamais appris tout cela lcole.
6) la thmatique du bien-tre au travail na pas de sens pour encore beaucoup
de chefs dentreprises, et mme des RH, car ce nest pas la problmatique des
oprationnels; Les PME sont fragiles, manquent de temps, travaillent sans
cesse dans lurgence.

3.3. Synthse et discussion


Les limitesde cette tude proviennent du fait quil sagit de rcits des intervenants
et non dobservations directes. Nanmoins, leurs expriences de grances
dentreprise, la convergence entre leurs discours, les contenus de leur site
Internet, et des tmoignages crits de personnes accompagnes auxquels
nous avons eu accs, relativisent cette limite. Dautre part, lchantillon est petit,
nanmoins tous sont indpendants les uns des autres et mais ce qui nous a
surpris est quils empruntent des mthodes diffrentes, pour aboutir une
conclusion similaire sur limportance de dvelopper la connaissance de soi et
les comptences relationnelles. Rappelons nanmoins quil sagit dune premire
tude dans le cadre dune recherche plus approfondie.
Nous constatons que les consultants interviews ne sont pas des psychologues
mais danciens dirigeants ou cadres avec un fort vcu de lentreprise, et de ce fait
nous retrouvons dans leurs discours les constatations sur la dgradation du travail
relates en introduction. Ces formateurs tentent dagir sur le mal-tre en agissant
sur le soi (motions, savoir-tre, connaissance de soi) et/ou sur les relations,
et, mme sils ne lexpriment pas en termes de comptence sociale, avec une
proccupation de faire progresser la personne dans ses capacits. Ils valident
le fait que le bonheur (ou joie, ou plaisir) a sa place dans le champ du travail, et
leurs formations et accompagnements vont dans ce sens, auprs aussi bien de
salaris que de manageurs. Un seul a exprim sa connaissance directe dans les
travaux de la psychologie positive. Il sagit de consultants formateurs innovants
et, par leur vcu, ils semblent apporter une contribution qui va dans le mme sens
que les conclusions des travaux en psychologie positive. Les conditions daccs
au bonheur sexpriment davantage dans les termes de notre Tableau 2. Tous
tentent dagir par des conditions intrieures plutt quextrieures, celles-ci ne sont
en effet pas dterminantes pour laccs au bonheur (Csikszentmihalyi, 2007).
Finhenauer et Baumister (1997) prcisent en effet quen occident, la plupart des
gens ont une conception du bonheur qui repose gnralement sur des ralits
objectives (p. 100). Or la recherche montre quen ralit, les facteurs objectifs
influencent peu le bonheur, part les relations interpersonnelles. Limportance de
la relation, quelle soit aborde en direct, ou comme une rsultante du travail sur
soi, est rapporte dans toutes nos enqutes. Or les relations interpersonnelles
177

68

sont dterminantes pour le bonheur, et leur gestion va bien au-del dune


simple amlioration de la communication, car elle peut impliquer soit un travail
sur lmotionnel (Amherdt, 2005 ; Segal, 2005), soit la prise en compte par le
manageur de la relation comme besoin fondamental de ltre humain (Forest,
2010). Ces aspects ayant peu t pris en compte jusqu prsent. Au lieu de
chercher diminuer le stress, la dmotivation, la dtresse, ou autres maux dont
les tudes abondent, la science du bonheur ouvre de nouvelles perspectives
sur les conditions dpanouissement de lhumain et de sa performance, et permet
de retrouver le plaisir travailler, qui est revaloriser (Thvenet, 2010; Zarifian,
2010). Ne soccuper que de la production et de lconomique, sans se soucier
de la personne en croissance, condamne les dispositions managriales, comme
linverse le ferait galement (Thvenet, 2006).
Enfin, ltude a valid que les freins envisags sont effectifs au terrain. Le frein
supplmentaire est la vision des oprationnels qui nenvisagent pas le lien bientre/bonheur et performance conomique, qui devra tre vrifi par dautres
tudes. Notons que la plupart des intervenants suggrent quil faut soi-mme
avoir fait une dmarche en profondeur de ses savoir-tre pour accompagner
les autres vers leur bien-tre, ce qui logiquement devrait sappliquer tous les
chelons de lentreprise. Segal (2006) souligne que si les savoir-tre ont dj t
ngligs de la gestion des comptences, les normes comportementales posent
un problme de rationalisation, mais doivent prsent faire partie des axes forts
de la nouvelle gestion des salaris. Mais ce quvoquent sans exception les
personnes interviewes, cest quil sagit dun changement de perception des
ressources humaineset non de la gestion de nouvelles normes. Il semble que
le chemin soit encore long parcourir, mais la crise pourrait avoir acclr la
ncessit de lemprunter.
Personne na voqu le flow dans lenqute, mais nous avons relev chez deux
interviews les conditions indirectes: juste niveau dadquation aptitudes et dfis
qui active la motivation intrinsque. Le premier en aidant la personne reprer
ses talents et ses valeurs, et progresser dans sa carrire en choisissant une
progression en accord avec eux. Le second aide les personnes trouver une
mission de vie (dfi) la fois suffisamment motivante et proche de ses vraies
valeurs pour devenir crateur de sa vie. Le modle dcrit par Csikszentmihalyi
(1990, 2004), valid en cadre professionnel, a t labor par ltude de
personnes particulirement investies dans leur travail (artistes, chirurgiens,
entrepreneurs etc.), recherchant en permanence revivre les conditions dune
exprience optimale, car elle leur apportait lenchantement (ou bonheur), et pour
laquelle on en a dduit les caractristiques. La thorie explique galement la
crativit. Lintgration de cette connaissance pourrait savrer trs utile pour
accompagner les personnes qui ne les ont pas encore trouves, recruter des
talents (Amherdt, 2005), faire voluer la motivation dun individu ou dune quipe,

178

Bonheur et travail, oxymore ou piste de


management stratgique de lentreprise?
ou encore amliorer les changements technologiques par la prise en compte de
la dimension humaine, via le flow (Agarwal & Karahanna, 2000).
Conclusion: Bonheur et management des hommes
Notre tude visait faire prendre conscience aux acteurs de la GRH que
sintresser au bonheur nest pas une considration mivre et sentimentale
(Lyubomirsky, 2008), lentreprise qui mise sur laugmentation du bonheur
pourrait la fois augmenter son capital social, diminuer ses facteurs de contreperformance, et le salari y trouverait une contrepartie de srnit. Cela implique
daccorder un vritable rle stratgique la DRH. Argyle (1997) a montr que
le bonheur est fortement corrl (coefficient de 0,3 0,5) la satisfaction au
travail. Mme si les tudes sur le bonheur proviennent au dpart dun contexte
nord-amricain, elles traversent prsent locan, et lapproche bonheur selon la
psychologie positive est une autre manire de rpondre aux futures obligations
de la qualit de vie au travail. Elle ouvre un changement de paradigme dans la
manire denvisager le capital humain.
Nous navons pas indiqu de relles pistes oprationnelles, les freins sont
encore prsents, mais notre enqute, point de dpart dune recherche plus large,
indique que dores-et-dj en France des partenaires de la GRH se positionnent
dans ce sens et lenvisagent comme vritable facteur davenir. Il ne sagit pas
de simples recettes appliquer, nous avons tent de montrer quil sagit dune
vritable stratgie dans laquelle les entreprises, disposes investir lalliance
efficace de la performance sociale et de la performance conomique, peuvent
simpliquer. La recherche est en pleine progression dans ces domaines, un regard
pluridisciplinaire (sciences gestion, sciences ducation, sociologie, psychologie)
est clairant.
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