Vous êtes sur la page 1sur 78

1

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE
SPECIALITATEA MANAGEMENT

PERFECIONAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT LA


NIVELUL INSTITUIEI PUBLICE DIN ROMNIA N
VEDEREA ALINIERII LA STANDARDELE EUROPENE
( n perioada post aderare)
STUDIU DE CAZ PRIMRIA
MUNICIPIULUI BUCURETI
MODEL DE ORGANIZARE MODERN A UNEI INSTITUII
PUBLICE
REZUMAT
CONDUCTOR DE DOCTORAT

Prof. Univ. Dr. DHC ION PETRESCU


DOCTORAND

ILIU NEAGU
SIBIU
20082

CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL I PREMISELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT
PUBLIC ROMNESC CONTEMPORAN

1.1. INSTITUIA PUBLIC, CA SISTEM EVOLUAT AL SISTEMULUI GLOBAL


AL MANAGEMENTULUI
............................................................................................14
1.1.1 Instituia public : concept, evoluie, tendine i necesitatea unei
tratri difereniate a managementului
public.........................................................15
1.1.1.1 Elemente fundamentale ale managementului instituiei
publice ...................16
1.1.1.2 Autoritatea executiv: atribuii, competene i rspunderi specifice
pentru satisfacerea intereselor generale ale societii...................................18
1.1.2 Dimensiunea managerial a procesului de comunicare n instituia public
........21
1.1.2.1 Elemente definitorii ale procesului de comunicare ...............................
.21
1.1.2.2 Avantajul strategic al comunicrii manageriale n cadrul relaiilor publice
..31
1.2. STRUCTURILE ORGANIZAIONALE : MECANISME ESENIALE
N REALIZAREA PROCESULUI MANAGERIAL................................................34
1.2.1 Structuri i reele privite din perspectiva angajrii strategice i a
ingeniozitii
manageriale......................................................................................37

1.2.1.1 Tehnologia de analiz i proiectare a structurii organizatorice fundament


n elaborarea i implementarea strategiei manageriale publice....................39
1.2.1.2 Structuri de comunicare managerial n cadrul instituiei
publice ................42
1.2.1.3 Structuri participativdecizionale
mai eficiente pentru un management
public performant .........................................................................................43
1.2.2 Tipuri de organizaii bazate pe structuri i influena lor asupra
procesului
decizional...........................................................................................44
1.2.2.1 Organizaiile ierarhicpiramidale
cadrul optim de manifestare al
valorilor publice............................................................................................45
1.2.2.2 Organizaiile de tip reea, alternativ de lucru la ndemna managerului
public pentru externalizarea unor activiti .................................................47
1.3 MANAGEMENTUL INSTITUIEI PUBLICE CONTEMPORANE
...................48
1.3.1 Actul managerial, esen a managementui instituiei publice..................
......49
1.3.1.1 Actul managerial ntre general i specific n cadrul instituiei
publice.........49
1.3.1.2 Componentele actului managerial i trsturile lor
caracteristice..................50
1.3.2 Funcia public ca rspuns la multitudinea problemelor de ordin
public ...............56
3
1.3.2.1 Abordri teoretice i practica managerial n ceea ce privete
funcia public ..............................................................................................56
1.3.2.2 Structura, tipologia i ierarhizarea funciilor publice din
perspectiva managementului public .............................................................59
1.4 ANALIZA COMPARATIV A UNOR STRUCTURI
ORGANIZAIONALE DIN SFERA INSTITUIILOR PUBLICE .....................61
1.4.1 Structuri organizaionale
comparate .......................................................................62
1.4.2 Indici i indicatori
propui ......................................................................................71
1.4.3 Analiz de eficien a structurii
organizatorice ......................................................71

CAPITOLUL al IIlea
COMPETENE ALE INSTITUIILOR PUBLICE
ROMNETI
2.1. EVOLUIA INSTITUIILOR PUBLICE N ROMNIA 73
2.1.1. Apariia instituiilor publice n Romnia.73
2.1.2. Influena structurii statale i administrative asupra managementului
instituiilor publice (prima jumtate a secolului
XX)............................................74
2.1.3. Particulariti ale managementului i acumulri ale reformei instituiilor

publice (a doua jumtate a secolului XX) .............................75


2.1.4. Adoptarea i aplicarea aquisului
comunitar n domeniul instituional romnesc...76
2.2. ANALIZA TIPOLOGIEI INSTITUIILOR PUBLICE DIN ROMNIA ..........93
2.2.1. Teritorialitatea i competena, criterii selective de analiz a instituiilor
publice
romneti...................................................................................................93
2.2.2. Elemente manageriale specifice tipologiei instituiilor publice din
Romnia.........95
2.2.1.1. Obiective, prioriti i implicaii asupra managementului instituiilor
publice n epoca contemporan ...................................................................97
2.2.1.2. Poziia i obiectivele de ansamblu ale managementului public
romnesc
n vederea adaptrii la cerinele i condiiile specifice europene n
perioada postaderare (integrarea n Uniunea European)...........................100
2.3. MANAGEMENTUL INSTITUIEI PUBLICE ROMNETI
........................101
2.3.1. Organizarea sistemic a instituiei publice garania satisfacerii
interesului public..............................................................................................101
2.3.1.1. Orientri i comportamente n managementul personalului
instituiei publice.....................................................................................103
2.3.1.2. Structura organizatoric, mijloc de compatibilizare ntre
sistemul instituiilor publice i societate..................................................111
2.3.2. Decizia la nivelul instituiei publice, instrument eficace de
4
adaptare i
autoreglare.........................................................................................111
2.3.2.1. Necesitatea respectrii de ctre manageri i echipa managerial
a unor cerine n procesul decizional.......................................................114
2.3.2.2. Rolul managerului n etapele fundamentrii deciziei la nivelul
instituiei publice romneti....................................................................118
2.4 STUDIU COMPARATIV AL ORGANIZRII UNEI INSTITUII
PUBLICE REPREZENTATIVE
............................................................................119

CAPITOLUL al IIIlea
STANDARDE EUROPENE PENTRU SISTEMUL
DE MANAGEMENT PUBLIC
3.1. CONVERGENE MANAGERIALE N EVOLUIA
INSTITUIILOR PUBLICE N UNIUNEA EUROPEAN..............................125
3.1.1. Necesitatea constituirii unei Europe unite i modelarea instituiilor
publice la nivelul Uniunii Europene ..........................................126
3.1.2. Contextul managerialeuropean i caracteristicile sale economico
sociale....128
3.1.2.1 Consolidarea n timp a modelului european de
management...................129
3.1.2.2. Elemente de actualitate n abordarea contextual a
modelului de managament european ...................................................138

3.2. SCURT ANALIZ A TIPOLOGIEI INSTITUIILOR PUBLICE


DIN UNIUNEA
EUROPEAN..............................................................................140
3.2.1. Arhitectura instituional , element specific construciei europene,
baz pentru reuita i eficiena sistemului de management
public............... ...140
3.2.1.1. Instituia public european, obligat la adoptarea unor strategii
inovatoare, orientate spre promovarea noului.........................................143
3.2.1.2. Instituia public naional, component integrat n sistemul
global de management european...........................................................153
3.3. MANAGEMENTUL INSTITUIILOR PUBLICE EUROPENE ......................
157
3.3.1. Trsturi definitorii ale managementului n Austria, Germania i
Marea Britanie ntro
viziune comparativ..........................................................157
3.3.2. Sistemul administrativ i organizarea statal, la baza sistemului de
management austriac, german i britanic............................................................
159
3.3.3. Unitate i diversitate n relaia dintre sistemul decizional
european i cel
naional............................... ........................................................167
3.3.3.1. nsemntatea procesului decizional la nivel comunitar i
ce va aduce nou reforma n acest sens ...................................................... 167
3.3.3.2. Etapele fundamentrii deciziei la nivelul instituiei publice
europene.......168
5
3.4. PRIMRIA LONDREI MODEL DE MANAGEMENT AL
INSTITUIILOR PUBLICE EUROPENE
..................................................................169
3.4.1. Date generale despre
Londra...............................................................................169
3.4.2. Contextul britanic al apariiei managementului i
managerilor .........................170
3.4.3. Sistemul administrativ i caracteristicile modelului londonez
de
management ................................................................................................171

CAPITOLUL al IVlea
ORGANIZAREA INSTITUIEI PUBLICE
ROMNETI CONFORM STANDARDELOR UNIUNII EUROPENE. STUDIU
DE CAZ PRIMRIA
MUNICIPIULUI BUCURETI MODEL
DE
ORGANIZARE MODERN A UNEI INSTITUII PUBLICE
4.1. DETERMINRI STRUCTURALE ALE CAPITALEI ROMNIEI I ALE
PRIMRIEI MUNICIPIULUI
BUCURETI...............................................................178

4.1.1 Evoluia oraului i necesitatea unei primrii ...................


.180
4.1.1.1 Apariia instituiei................................................................
.............181
4.1.1.2 Misiunea i apartenena instituiei.....................................
...............183
4.1.1.3 Proiecte importante derulate de primrie n ultimii
ani................................184
4.1.2 Principalele rezultate economicofinanciare
obinute n ultimii ani de
Primria Municipiului Bucureti..................................................................186
4.1.2.1 Veniturile bugetelor componente ale bugetului municipalitii...........
.187
4.1.2.2 Cheltuielile bugetului municipalitii.......................189
4.2. EFECTELE APLICRII REFORMEI ADMINISTRAIEI PUBLICE
ASUPRA PRIMRIEI MUNICIPIULUI BUCURETI .......193
4.2.1. Reorganizarea Primriei Municipiului Bucureti ntre continuitate i
restructurare ..............................................................................
.................197
4.2.1.1. Reorganizarea structural a primriei, imperativ ce decurge din
procesul de reform instituional...................................................198
4.2.1.2. Reorganizarea managerial a instituiei primriei ..........
................201
4.2.2. Transpunerea proceselor organizatorice ................................................
....203
4.2.2.1. Transferul de competene i responsabiliti manageriale ca prghie
pentru dezvoltarea managementului.......................................................203
4.2.2.2. ntrirea capacitii manageriale a administraiei publice locale
prin descentralizare.................................................................................205
4.3. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL PRIMRIEI
MUNICIPIULUI BUCURETI
............................................................................207
6
4.3.1. Prezentarea sistemului de management al Primriei Municipiului
Bucureti......207
4.3.2 Aspecte
generale .................................................................................................. 208
4.3.3 Relaiile Primriei Municipiului Bucureti cu alte instituii publice din
Capital 210
4.3.3.1. Relaia cu Prefectura
Capitalei ...................................................................210
4.3.3.2. Relaia cu Agenia Naional a Funcionarilor Publici i
Institutul Naional de Administraie ...........................................................216
4.4. PROPUNERI PENTRU UN SISTEM DE MANAGEMENT
PERFORMANT AL PRIMRIEI MUNICIPIULUI BUCURESTI
..........................218
4.4.1.Implicaiile propunerilor la nivelul managementului
performant......................218

4.4.1.1. Reforma funciei publice la nivelul Primriei Municipiului Bucureti..218


4.4.1.2. Riscurile procesului managerial de reform la nivelul
Primriei Municipiului Bucureti ........................................................222
4.4.2. Implicaiile propunerilor la nivelul managementului performant al
resurselor umane .................. ...223
4.4.2.1 Strategie, scopuri i obiective n managementul previzional al
resurselor umane...................................................................................226
4.4.2.2 Politica de salarizare i influena ei asupra gradului de
atractivitate a carierei n funcia public...............................................230
4.5. MODEL DE ORGANIZARE EUROPEAN A PRIMRIEI
MUNICIPIULUI
BUCURETI...................................................................................... 231
4.5.1. Direcii principale de organizare a unei instituii la nivel
european ................. 231
4.5.1.1. Implementarea unui proiect informatic complex n cadrul
Primriei Municipiului Bucureti.......................................................... 231
4.5.1.2. Elaborarea i aplicarea Codului de conduit a funcionarilor din
Primria Municipiului Bucureti ..........................................................233
4.5.1.3. Relaia cu instituiile societii
civile......................................................236
4.5.2. Organizarea i desfurarea la nivelul Capitalei a aciunilor legate de
protecia mediului ................................................................................237

CONSIDERAII
FINALE.................................................................................................241
BIBLIOGRAFIE
SELECTIV........................................................................................246
LISTA TABELELOR
LISTA FIGURILOR
LISTA ANEXELOR
7

INTRODUCERE

Consolidarea instituional este un proces complex de ntrire, adaptare la


schimbri i
diversificare a instituiilor prin intermediul crora este dirijat un proces
economic, social, politic
sau cultural etc. Acesta este un proces esenial pentru construirea unei Uniuni
Europene extinse,
i pentru a aduce mai aproape reforma adminstrativ i fiecare ar membr de
cetenii si.
Capacitatea administraiei publice cuprinde totalitatea sistemelor prin
intermediul crora este
realizat consolidarea intituional i celelalte transformri necesare la nivel
central sau local.
Actualitatea i necesitatea tezei de doctorat
Perfecionarea sistemului de management la nivelul instituiei publice
din Romnia n

vederea alinierii la standardele europene constituie o necesitate extrem


pentru sistemul de
management public romnesc contemporan, dat fiind evoluia societii
romneti n contextul
schimbrilor majore impuse de aderarea la Uniunea European, crora trebuie
s le faca fa att
fiecare instituie public n parte, ct i ntregul sistem, n ansamblul su. Nu n
ultimul rnd,
necesitatea i actualitatea temei abordate au rezultat i din constatarea tratrii
neproporionale a
problemelor juridice n dauna celor manageriale, cauzate de insuficiena
specialitilor n
managementul european.
Elaborarea tezei de doctorat pornete de la o serie de ipoteze de lucru:
1. Cu ct perfecionarea sistemului de management dezvoltat la nivelul
instituiei publice din
Romnia se va realiza mai complet i mai bine, cu att Romnia se va alinia mai
repede la
standardele europene n perioada post aderare 2. Cu ct consolidarea
instituional este mai bine
conturat, cu att capacitatea administraiei publice contribuie mai mult la
realizarea reformei
instituiei publice n cauz 3. Dac sunt respectate i aplicate principiile pe
baza crora se
realizeaz relaia consolidare instituional capacitatea administraiei publice,
atunci reforma
instituiei publice se realizeaz n bune condiii 4. Cu ct consolidarea
instituional a Primriei
Municipiului Bucureti se va apropia mai mult de desfurarea acestui fenomen
complex n
cadrul Primriei Londrei, cu att va spori n bine capacitatea administraiei
publice a Primriei
Municipiului Bucureti, aflat n serviciul cetenilor.
Obiectivele principale ale investigaiei au n vedere:
punerea
n eviden a importanei organigramei pentru o instituie public, precum i
prezentarea legturii de coresponden care exist ntre numrul nivelurilor
ierarhice, numrul de
compartimente funcionale dintro
organigram i ndeplinirea scopurilor organizaiei respective.
demonstrarea
legturii dintre organigramele unor instiii publice la nivel naional, relaia
consolidare instiionalcapacitatea administraiei publice i reforma acestor
instituii, iar pe de
alt parte, legtura dintre managementul i competenele pentru care au fost
nfiinate.
8
punerea

n eviden a importanei unei organigrame a Primriei Municipiului Bucureti


adaptabil permanent la necesitile cetenilor unei capitale europene i care
s serveasc n
modul cel mai nalt satisfacerii scopurilor acestora, precum i acordarea unei
atenii din ce n ce
mai sporite problemelor de mediu ale Municipiului Bucureti.
Aprecieri asupra literaturii tiinifice n domeniul abordat
Principalii specialiti strini, citai, interpretai i comentai critic n tez sunt: M.
Armstrong, E. Ballauder, G. A. Cole, D. W. Myers. n lucrrile elaborate de
redutabilii specialiti
romni, profesorii Ion Petrescu, Ioan Plumb, Constantin Bgu, Ion Verboncu,
Constantin Oprean,
Anca Borza, Nica Panaite, Emil Cazan, Ioan Cindrea, Ovidiu Nicolescu, sunt
analizate i
interpretate conceptele i aplicaiile specifice managementului public romnesc.
Aria investigaiilor efectuate
Aria de investigaii cuprinde, literatura de specialitate de referin, romneasc
i strin,
precum i studierea modului de aplicare a managementului public ntro
serie de instituii publice
naionale i europene, atent selectate, cu reprezentativitate pe cele dou
planuri, cea mai
important investigaie fiind efectuat asupra Primriei Municipiului Bucureti.
Metodologia de cercetare
n tot cuprinsul tezei mbin armonios mai multe metode de cercetare din
domeniul
tiinelor socioumane,
i anume: analiza documentar, observaia direct, operaionalizarea
conceptelor, prelucrarea informaiilor i a rezultatelor i studiul de caz.
Elementele de noutate i contribuiile personale principale sunt:
1. definirea conceptului de instituie public i a comunicrii n instituia public
2. prezentarea generic a structurilor organizaionale, tehnologia de analiz i
proiectare a
structurii organizatorice specifice instituiilor publice, cu ilustrarea importanei
managementului instituiei publice, referindum
la actul managerial i la funcia public
3. evoluia instituiilor publice n Romnia, cu urmtoarele etape: apariia,
continuitatea,
acumulrile, adoptarea i aplicarea aquisului
comunitar n domeniul instituional precum
i analiza tipologiei instituiilor publice n Romnia
4. analiza structurii instituionale a Uniunii Europene, clasificarea, prezentarea
rolului
acestora i a modului de funcionare al managementului instituiilor publice
moderne
5. prezentarea ntro
viziune personal a sistemului de management al Primriei
Municipiului Bucureti i elaborarea unui set de propuneri pentru un sistem de

management performant al Primriei, cu analiza implicaiilor acestor propuneri


6. stabilirea unor msuri pentru managementul performant al resurselor umane
i
propunerea unui model de organizare european a Primriei Municipiului
Bucureti, care
s aib n vedere: direciile principale de organizare, implementarea unui proiect
9
informatic complex elaborarea i aplicarea codului de conduit al funcionarilor
publici
relaiile Primriei cu instituiile societii civile organizarea i desfurarea de
ctre
Primrie a aciunilor legate de protecia mediului.
Structurarea tezei de doctorat

n capitolul I, intitulat Premisele sistemului de management public


romnesc
contemporan abordez cele mai importante aspecte teoretice ale acestui
subiect., definind
conceptele de management public, instituie public i pe cel de
comunicare n instituia
public, ilustrnd importana managementului instituiei publice, ca sistem
cu cele patru
subsisteme componente organizaional,
metodologic, informaional i decizional cu
referiri la
actul managerial, precum i la funcia public.
n capitolul al IIlea,
intitulat Competene ale instituiilor publice romneti, pun n
eviden evoluia i tipologiile managemenutului public romnesc. Legat de
evoluia instituiilor
publice din Romnia, am n vedere urmtoarele etape: apariia instituiilor
publice, continuitatea
reformei, acumulrile, adoptarea i aplicarea aquisului
comunitar n domeniul instituional.
Analizez tipologia instituiilor publice din Romnia, cu prezentarea criteriilor de
analiz i a
clasificrii instituiilor n funcie de aceste criterii, a managementului instituiei
publice
romneti, cu referiri la organizarea i decizia la nivelul instituiei publice.
n capitolul al IIIlea,
intitulat Standarde europene pentru sistemul de management
public prezint apariia, evoluia i structura instituional a Uniunii Europene,
modul de
funcionare al managementului instituiilor publice n cteva state europene,
membre UE, n
legtur cu: organizarea instituiei publice, structura organizatoric a unei astfel
de instituii,
decizia, cu punerea n eviden a etapelor fundamentrii deciziei la nivelul
instituiei publice

europene.
n capitolul IV, intitulat Organizarea instituiei publice romneti conform
standardelor
Uniunii Europene. Studiu de caz Primria
Municipiului Bucureti Model
de organizare
modern a unei instituii publice prezint amnunit aceast instituie,
referindum
la: sinteza
proiectelor importante derulate de Primrie analiza principalelor rezultate
economicofinanciare
obinute n ultimii ani analiza efectelor aplicrii reformei administraiei publice
stabilirea
principalelor direcii legate de restructurarea organigramei acesteia analiza
stadiului actual al
descentralizrii administraiei publice locale prezentarea ntro
viziune personal a sistemului de
management al Primriei i al relaiilor acesteia cu alte instituii publice din
Capital.
n partea final a lucrrii formulez o serie de propuneri pe cteva componente
manageriale, cu rolul de a mbunti sistemul de management public la nivelul
Primriei
Municipiului Bucureti evideniind o serie de teme deosebit de importante, pe
care intenionez s
le abordez n continuare n activitatea tiinific.
10

CAPITOLUL I
PREMISELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT PUBLIC ROMNESC
CONTEMPORAN
Conceptul de management are semnificaii multiple i se folosete mult n teorie
i
practic. Esenialul n analiza i tratarea acestui concept l constituie
determinarea coninutului, a
elementelor i direciilor carei
stabilesc trsturile.
Scopul investigaiei efectuate n acest capitol este de a prezenta componentele
manageriale ale sistemului de management public romnesc contemporan ntro
viziune proprie,
cu intenia de a crea premise pentru dezvoltarea ulterioar a acestuia.
Elementele de noutate i contribuiile personale pe care intenionez s le aduc
sunt:
1. definirea conceptului de instituie public i a comunicrii n instituia public.
Pentru
conceptul de instituie public realizez o caracterizare general i dezvolt ceea
ce nseamn
autoritatea executiv, iar pentru comunicarea n instituia public prezint
elementele definitorii

ale procesului de comunicare i avantajul strategic al comunicrii manageriale n


cadrul relaiilor
publice
2. prezentarea generic a structurilor organizaionale tehnologia de analiz i
proiectare a structurii organizatorice specifice instituiilor publice, structurile de
comunicare din
cadrul instituiei publice, structurile participativ decizionale, care sunt cele mai
eficiente, precum
i tipurile eficiente de organizaii bazate pe structuri organizaiile ierarhic
piramidale i
organizaiile tip reea
3. ilustrarea importanei managementului instituiei publice, cu referiri la actul
managerial (definiie i nsuiri) i la funcia public (prezentare general i
clasificare a
funciilor publice)
4. efectuarea unei analize comparative a 33 de structuri autohtone de instituii
publice
reprezentative
5. stabilirea a trei indici pentru realizarea analizei comparative a structurilor
organizatorice ale instituiilor publice analizate, i anume:
a) numrul de niveluri ierarhice din structura organizatoric (Nni)
b) numrul de compartimente funcionale la nivelul structurii (Nbc)
c) numrul mediu de compartimente pe nivel ierarhic (Nmc).
6. efectuarea, pornind de la valorile indicilor menionai, a analizei de eficien a
structurilor organizatorice avute n vedere.
11
1.1 INSTITUIA PUBLIC, CA SISTEM EVOLUAT AL SISTEMULUI GLOBAL
AL
MANAGEMENTULUI
Cu toate c managementul public este un domeniu nou al tiinei
managementului, exist
deja convingerea c extinderea principiilor i abordrilor specifice lui, nu este
doar o chestiune
relativ, ci devine o necesitate imperativ, care determin coordonatele majore
ale reformei n
sectorul public. Altfel, exist riscul alunecrii spre un formalism accentuat,
schimbnd cteva
accepiuni generale i neeseniale n detrimentul celor fundamentale, reunite n
noul management
public.
Pe cale de consecin, este absolut necesar renunarea la percepia i tratarea
veche a
sistemului administrativ, n general i a instituiilor publice n special, ca fiind
aparatul
administrativ birocratic n care se elaboreaz norme, regulamente, legi i prin
care acestea sunt
aplicate i trecerea la noile principii i legiti generale ale managementului
public, prin care

sistemul administrativ n ansamblu i fiecare instituie public prin managerii


publici urmresc
obinerea unui nivel determinat al performanei manageriale, reflectate n
creterea gradului de
satisfacere a interesului public general i a nevoilor sociale specifice.
n acest capitol am definit conceptul de instituie public i pe cel de comunicare
n
instituia public. Pentru conceptul de instituie public am realizat o
caracterizare general i am
dezvoltat ce nseamn autoritatea executiv, iar pentru comunicarea n instituia
public am
prezentat elementele definitorii ale procesului de comunicare i avantajul
strategic al comunicrii
manageriale n cadrul relaiilor publice.
Instituiile publice reprezint ansamblul structurilor organizate, create n
societate pentru
gestionarea afacerilor publice. Instituiile publice, n sensul birocratic pe care l
au n ziua de
astzi, reprezint singurul mod de organizare socialeconomic
a statului care poate face fa
provocrilor modernitii (numrul mare al populaiei, diversitatea i
complexitatea nevoilor
umane ce se cer satisfcute). Obiectivul unei instituii publice este servirea
interesului public.
Comunicarea managerial eficient este unul dintre instrumentele strategiilor
de
schimbare a organizaiei. Ea poate contribui la ajustarea atitudinilor, a modului
de a privi
lucrurile i la schimbarea comportamentelor. Misiunea i obiectivele
comunicrii manageriale
sunt strns corelate cu schimbarea organizaional i cu caracteristicile mediului
n care
funcioneaz organizaia. Relaiile publice sunt n esen activiti de
comunicare. Dac relaiile
publice sunt managementul comunicrii dintre o organizaie i publicul sau pe
baza interesului
public, managerul eficient de relaii publice trebuie s fie n permanent contact
cu publicul
organizaiei, s fie capabil s diferenieze n orice moment necesitile de
comunicare ale
12
acestora, s formuleze i s transmit mesaje n funcie de caracteristicile
fiecruia dintre ele i s
urmreasc reacia lor la primirea fiecruia dintre mesaje.
1.2 STRUCTURILE ORGANIZAIONALE : MECANISME ESENIALE
N REALIZAREA PROCESULUI MANAGERIAL
Pentru a prezenta structurile organizaionale evideniez tehnologia de analiz i

proiectare a structurii organizatorice specifice instituiilor publice, structurile de


comunicare din
cadrul instituiei publice, structurile participativ decizionale care
sunt cele mai eficiente,
precum i tipurile eficiente de organizaii bazate pe structuri organizaiile
ierarhic piramidale i
organizaiile tip reea.
Organizarea, cea dea
doua etap a procesului managerial, are ca scop gruparea
oamenilor, ierarhizarea sarcinilor i activitilor i stabilirea legturilor
organizatorice n vederea
dirijrii tuturor eforturilor ntro
singur direcie i anume aceea de a atinge obiectivele pe care
organizaia i lea
fixat.
Organizarea n managementul public reprezint un ansamblu de procese prin
care potrivit
cadrului legislativ se delimiteaz elementele componente ale sistemului
administrativ n
ansamblu i ale fiecrei instituii publice n parte, se precizeaz atribuiile,
sarcinile i
competenele care revin componentelor acestuia, precum i relaiile care se
stabilesc ntre ele n
cadrul i n afara sistemului n vederea satisfacerii eficiente a interesului public.
n actuala etap de tranziie activitatea organizaiei este posibil s se
desfoare eficient
numai pe fondul unei organizri raionale, bazat pe principii, metode i tehnici
fundamentate
stiinific. Pe aceast cale se asigur rigurozitatea cadrului organizatoric, singura
surs
generatoare de coeren acional, de disciplin i ordine funcional i se
creeaz posibilitatea
adaptrii organizaiei la schimbrile ce se produc n permanen n activitatea sa
practic.
Element organizaional fundamental, structura organizatoric a instituiei
publice joac
un rol major cu ample implicaii. Ea definete cadrul de aciune i contureaz
factorii generatori
de eficien, precizeaz cadrul profesional i stabilete locul i rolul fiecrui
compartiment,
contureaz atribuiile, sarcinile, i responsabilitile, influeneaz procesul
informaional
decizional i eficiena activitilor. Examinnd elementele de baz ale structurii
organizatorice, a
modului de mbinare a acestora, a corespondenei dintre funcii i
compartimente, a naturii
acestora, a modului de repartizare a responsabilitilor, de stabilire a legturilor
dintre elementele

funcionale i operaionale, literatura de specialitate evideniaz trei tipuri de


structuri
organizatorice: a) structura ierarhic b) structura funcional c) structura
ierarhicfuncional.
13
n legatur cu cele de mai sus procesul de analiz, proiectare, evaluare i
restructurare a
unei structuri organizatorice trebuie s ndeplineasc cteva condiii, dintre care
cele mai
importante ne apar: a) s corespund scopului i obiectivelor generale ale
instituiei b) s fie
supl i s cuprind un numr ct mai redus de niveluri de conducere c) s
defineasc cu
claritate i precizie funciile i legturile dintre funcii, preciznd atribuiile,
sarcinile,
responsabilitile functionarilor publici d) s poat fi adaptat cu uurin la
noile obiective ale
instituiei e) s fie economic, n sensul de a reclama cheltuieli reduse de
personal i de gestiune.
Analiza i proiectarea structurilor organizatorice ne apare ca un proces amplu,
complex,
cu implicaii multidisciplinare, cu numeroase dificulti, cu influene de sensuri
contrarii. Stiina
managementul public studiaz procese i relaii de management existente ntre
componentele
sistemului administrativ dar i n cadrul acestora n vederea descoperirii de
principii i legiti
generale, de metode i tehnici pentru mbuntirea previziunii, organizrii i
coordonrii,
administrrii resurselor i controlevaluarii
activitilor cu scopul creterii gradului de satisfacere
a interesului public.
1.3 MANAGEMENTUL INSTITUIEI PUBLICE CONTEMPORANE
Managementul organizaiei, abordat sistemic, este cunoscut mai mult ca sistem
de
management, respectiv ansamblu de elemente de natur organizatoric,
metodologic,
informaional, decizional i relaiile dintre acestea, astfel conturate, nct s
permit realizarea
obiectivelor.
Subsistemul organizatoric are ca principale componente organizarera formal,
reprezentat de acte normative, dispoziii cu caracter intern, i organizarea
informal, ce cuprinde
grupurile informale i legturile dintre acestea.
Subsistemul metodologic abordeaz organizaia i managementul su prin
prisma
instrumentarului managerial utilizabil n derularea proceselor de management i
a elementelor

metodologice de proiectare, reproiectare i ntreinere a funcionrii


managementului i
subsistemelor sale.
Subsistemul informaional reprezint ansamblul informaiilor, fluxurilor
informaionale,
procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor, menite s contribuie la
realizarea
obiectivelor principale ale organizaiei.
Subsistemul decizional se constituie din ansamblul deciziilor adoptate i aplicate
ntro
organizaie, fiind structurat i determinat de obiectivele acesteia i de
configuraia ierarhiei
manageriale.
14
Realizarea obiectivului fundamental al managementului public implic din
partea
titularilor de posturi i funcii publice de conducere i execuie n acest domeniu
un plus de
responsabilitate n gestionarea tuturor categoriilor de resurse de care dispune
sectorul public,
respectiv resurse umane, informaionale, materiale i financiare. Toate acestea
sunt utilizate n
procesele de management i de execuie din instituiile publice pentru
satisfacerea nevoilor
sociale i, implicit, realizarea obiectivului fundamental al managementului
public.
n orice organizaie actul managerial este dat de totalitatea fazelor i
proceselor de
munc prin care se stabilesc obiectivele unitii i ale subsistemelor sale
organizationale,
procesele de munc necesare i preconizate pentru atingerea lor, precum i cei
stabilii a executa
msurile pentru ndeplinirea lor n condiii ct mai profitabile. Sfera de
cuprindere i intensitatea
procesului managerial se afl ntrun
raport de dependen cu ealonul managerial, n sensul ca,
cu ct acesta se realizeaz pe o treapt din ierarhia superioar a sistemului
managerial, cu att
este mai cuprinztor, mai intens i mai bogat n semnificaii i rezultate.
Esena procesului managerial const n concentrarea eforturilor umane pentru
coordonarea muncii comune. Acest efort se desfoar n timp i n spaiu i se
realizeaz sub
forma unor combinaii necesare, determinate de diviziunea i cooperarea muncii
manageriale.
nsumnd numeroase operaii, grupate n etape, actul managerial are un
coninut specific
necesitnd nelegerea modului de influenare asupra salariailor n soluionarea
problematicii

organizaiei. Coninutul actului managerial depinde de sarcinile principale ce


stau n faa
organizaiei i poate fi metodologic, funcional, organizaional, social i
informaional.
Managementul public abordeaz funcia public dintro
perspectiv practic, cea care de
altfel determin coordonatele necesare unei bune funcionri a instituiei publice
n care i
desfoar activitatea funcionari publici cu funcii publice de conducere i de
execuie i
reprezentani ai politicului. El determin statutul i structura funciei publice i a
funcionarului
public ca i angajat al instituiei publice. Performana unei instituii publice este
direct
determinat de angajaii acesteia, care devin responsabili, ca manageri publici
i executani, de
rezultatele obinute.
Experiena i realitatea din alte ri democratice dezvoltate demonstreaz c
mbuntirea capacitii administrative a unei instituii publice depinde cel mai
mult de
profesionalismul managerial n determinarea coninutului i exercitarea funciilor
publice de
ctre managerii publici i funcionarii publici de execuie. Aceasta ar trebui s
reprezinte o tem
de reflecie i pentru reprezentanii autoritilor din sistemul nostru
administrativ pentru a
nelege necesitatea orientrii puternice a ateniei asupra managementului
public, asupra
profesionalismului n exercitarea funciilor publice de ctre funcionarii publici
dar mai ales de
ctre reprezentanii clasei politice. Pentru aceasta, n structura fiecrui post i
funcie public de
15
conducere sau de execuie managementul public ne oblig s determinm
obiective, sarcini,
competene i responsabiliti ale titularilor, prin care ei devin o parte activ a
sistemului din care
fac parte, care i asum responsabiliti clare n ceea ce privete realizarea
obiectivelor i,
implicit, a misiunii administrative a autoritilor i a misiunii sociale a instituiilor
publice n care
i desfoar activitatea.
Stadiul actual al evoluiei legislaiei romneti nu ofer o unitate de concepie
asupra
problematicii funciei publice, impunnduse
cu necesitate anumite modificri pentru corelarea
prevederilor diferitelor categorii de acte normative i pentru aezarea acestora
la temelia unor

raporturi juridice viabile. Trebuie fcut o schimbare fundamental de orientare


n cadrul
instituiilor publice din Romnia, practic trecerea de la dimensiunea strict
juridic pe care a
generealizato
sistemul din Romnia la perspectiva managerial de abordare a instituiei
publice
determinat de valorile noului management public.
1.4 STUDIU COMPARATIV AL ORGANIZRII UNEI INSTITUII
PUBLICE REPREZENTATIVE
Scopul principal al activitii de cercetare este acela de a observa care tip de
structur
organizatoric este mai eficient. Pentru ilustrarea importanei managementului
instituiei publice,
precum i a funcei publice, efectuez o analiz comparativ a 33 de structuri
autohtone de
instituii publice. Alegerea celor 33 de instituii publice are la baz o prealabil i
temeinic
documentare ce urmrete identificarea unora dintre cele mai semnificative
instituii publice cu
reprezentativitate att la nivel central ct i la nivel local. Analiza comparativ
are drept scop pe
deo
parte demonstrarea viabilitii structurii organizatorice n timp pentru unele
dintre structuri,
iar pe de alt parte succesiunea cronologic a diferitelor tipuri de structuri
organizatorice
adoptate, din care rezult necesitatea implementrii tipului actual de structur.
Pentru
cuantificarea obiectivelor cercetrii, am construit dou ipoteze de lucru specifice
i anume: 1.
Dac organigrama are mai multe niveluri ierarhice funcionale, atunci se
realizeaz o slab
coordonare a activitii instituiei respective n practic 2. Cu ct sunt mai
multe compartimente
funcionale ntro
organigram, cu att gradul de complexitate i realizare a obiectivelor
instituiei respective scade.
Analiza succint a celor 33 instituii publice selecionate pentru comparaie are
la baz o
gril de interpretare ce conine date generale ale fiecrei instituii publice n
parte referitoare la
denumirea instituiei, cadrul legal de organizare i funcionare, scopuri,
obiective, aparatul de
16
conducere, tipul organigramei precum i o serie de indici i indicatori
caracteristici al cror
mod de calcul este detaliat n ultimul subcapitol 1 .

Aceste instituii publice sunt: Agenia Naional pentru Egalitate de anse,


Autoritatea
Naional pentru Cercetare tiinificm, Autoritatea Naional pentru Tineret,
Autoritatea de
Snatate Public Bucureti, Banca Naional a Romniei, Biblioteca Naional a
Romniei,
Camera de Comer, Industrie i Agricultur Sibiu, Casa de Asigurri de Sntate
Iai, Centrul
Naional de Administrare a Bazelor de Date privind Evidena Persoanelor,
Comisia de
Supraveghere a Asigurrilor, Consiliul Naional al Audiovizualului, Consiliul
Naional pentru
Combaterea Discriminrii, Curtea de Conturi a Romniei, Direcia de Impozite i
Taxe Locale
Sector 1 Bucureti, Direcia Judeean de Statistic Vlcea, Garda Naional de
Mediu,
Guvernul Romniei, Inspectoratul de Poliie al Judeului Bacu, Inspectoratul
Teritorial de
Munc Bucureti, Institutul Cultural Romn, Prefectura Municipiului Bucureti,
Presedinia
Romniei, Primria Municipiului Bucureti, Primria Municipiului Dej, Ministerul
Afacerilor
Externe, Ministerul Agriculturii i Dezvoltrii Rurale, Ministerul Educaiei,
Cercetrii i
Tineretului, Ministerul Dezvoltrii, Lucrrilor Publice i Locuinelor, Ministerul
Mediului i
Dezvoltrii Durabile, Secretariatul Consiliului Suprem de Aprare a rii.,
Serviciul de Paz i
Protecie, Serviciul de Telecomunicaii Speciale, Societatea Romn de
Radiodifuziune i Poliia
Comunitar Sector 6, Bucureti.
Pornind de la studierea celor 33 de organigrame am stabilit trei indici pentru
realizarea
analizei comparative a structurilor organizatorice ale instituiilor publice
respective, i anume: a)
numrul de niveluri ierarhice din structura organizatoric (Nni) b) numrul de
compartimente
funcionale la nivelul structurii (Nbc) c) numrul mediu de compartimente pe
nivel ierarhic
(Nmc), calculat ca fiind raportul dintre numrul de compartimente funcionale la
nivelul
structurii i numrul de niveluri ierarhice din structur. n finalul capitolului am
efectuat, pornind
de la valorile indicilor menionai, analiza de eficien a structurilor
organizatorice avute n
vedere.
CONSIDERAII PARIALE
Obiectivele cercetrii efectuate au fost punerea

n eviden a importanei organigramei


pentru o instituie public, precum i prezentarea legturii de coresponden
care exist ntre
numrul nivelurilor ierarhice, pe de o parte i numrul de compartimente
funcionale dintro
organigram, pe de alt parte i ndeplinirea scopurilor organizaiei respective.
1

Modelul Neagu Iliu privind analiza structurii organizatorice a unei instituii publice

17
Avand n vedere considerentele enunate mai sus se pot desprinde urmtoarele
concluzii:
cele dou tipuri de structuri organizatorice analizate mai sus sunt cele mai
importante tipuri de
organizare au fost stabilite modalitile n care pot fi nelese i msurate
ipotezele cercetrii, de
modul cum sunt ndeplinite depinznd succesul organizaiei respective. n
prezent, pentru
Romnia, elaborarea raional a structurii organizatorice a instituiei publice
reprezint un
obiectiv de mare actualitate i de larg interes. Element dinamic deosebit de
complex, structura
organizatoric a instituiei publice necesit perfecionri continue pe baza unor
studii realiste i
temeinic ancorate n conceptele tiinei manageriale.
Conform studiului celor 33 de organigrame de instituii publice din ara noastr,
am
constatat importana organigramei pentru o instituie public, precum i
prezentarea legturii de
coresponden care exist ntre numrul nivelurilor ierarhice, numrul de
compartimente
funcionale dintro
organigram i ndeplinirea scopurilor organizaiei respective. Cele dou
ipoteze de lucru specifice au fost astfel confirmate.
Concluziile finale, sintetizeaz ideile originale pe care le aduce cercetarea
tiinific n
domeniul abordat, validnd ipotezele i subliniind elementele care sau
constituit n contribuii
personale i gradul de convingere c cercetarea a fost util prin prisma
originalitii.
CONCEPTELE CHEIE ALE CAPITOLULUI
management
public
instituie
public
comunicare
i structuri de comunicare
relaii
publice
organizare

structur
organizatoric
act
managerial
funcia
public.
18

CAPITOLUL AL IILEA
COMPETENE ALE INSTITUIILOR PUBLICE ROMNETI

Revoluia managerial i globalizarea trebuiesc integrate ntrun


nou model al teoriei i
practicii manageriale, care s permit i s favorizeze potenarea lor reciproc.
Efectele acestui
nou mod de abordare se vor rspndi i amplifica rapid, ceea ce solicit din
partea
managementului instituiei asimilarea tripletei empatie acceptare
congruen n abordarea
schimbrii managementului i a managementului schimbrii pentru apropierea
noilor orientri n
management. Eficiena i eficacitatea n sectorul public trebuie s fie
mbuntite,
managementul public n instituiile publice trebuie orientat asupra obiectivelor i
rezultatelor, iar
managerii publici trebuie s fie apreciai n funcie de capacitatea de a rezolva
problemele sociale
generale i specifice.
Pornind de la premisele sistemului global de management prezint n cuprinsul
capitolului,
ntro
abordare personal, modul de manifestare a managementului instituiei publice
romneti
n raport de competenele legale care iau
fost atribuite.
Elementele de noutate i contribuiile personale pe care intenionez s le aduc
sunt:
1. evoluia instituiilor publice n Romnia, cu urmtoarele etape:
2. apariia instituiilor publice n ara noastr (n general, n a doua jumtate a
secolului al XIXlea)

3. continuitatea reformei instituiilor publice (prima jumtate a secolului al


XXlea)

4. acumulrile din a doua jumtate a secolului al XXlea


5. adoptarea i aplicarea aquisului
comunitar n domeniul instituional (n prezent)
6. analiza tipologiei instituiilor publice n Romnia, cu prezentarea criteriilor de
analiz i a clasificrii instituiilor n funcie de aceste criterii

7. managementul instituiei publice romneti, cu referiri la: organizarea


instituiei
publice (politica de personal i structura organizatoric) decizia la nivelul
instituiei publice (procesul decizional i etapele fundamentrii deciziei la nivelul
instituiei publice romneti)
8. realizarea unui studiu comparativ al organizrii unei instituii publice
reprezentative, pe care am considerato
a fi banca naional a rii respective
studiul comparativ pune n eviden asemnrile i deosebirile dintre Banca
Naional a Romniei, pe de o parte i Banca Franei, Bundesbank, Banca
Angliei, Banca Olandei i Banca Finlandei, pe de alt parte.
19
Inteniile enunate anterior au fost urmrite pe parcursul capitolului, prin
intermediul
celor patru subcapitole, structurate dup cum urmeaz:
2.1 EVOLUIA INSTITUIILOR PUBLICE N ROMNIA
n acest subcapitol al tezei, alocat competenelor instituiilor publice romneti,
pun n
eviden evoluia instituiilor publice n Romnia, cu urmtoarele etape: apariia
instituiilor
publice n ara noastr (n general, n a doua jumtate a secolului al XIXlea)
continuitatea
reformei instituiilor publice (prima jumtate a secolului al XXlea)
acumulrile din a doua
jumtate a secolului al XXlea
adoptarea i aplicarea aquisului
comunitar n domeniul
instituional (n prezent).
Managementul public a aprut ca o necesitate i se dezvolt permanent ca unul
dintre cele mai importante domenii ale tiinei managementului care, prin
rezultatele sale, poate
avea un impact direct asupra mbuntirii modului de via al cetenilor dintro
ar. Este
unanim recunoscut faptul c schimbarea de concepie n sectorul public i
crearea noului sistem
de management public funcional i eficient pentru structura administrativ
reprezint un proces
de durat care, ns, ar trebui intensificat n toate rile ce doresc o orientare
real a serviciilor
oferite de administraie ctre pia. Tranziia de la vechea administraie public
la noul
management public denumit uzual reforma administraiei publice
presupune abordarea
proceselor manageriale avnd n vedere un set de valori de baz. Aceast
reform trebuie s se
realizeze prin consolidare instituional i ntrirea capacitii administraiei
publice romneti,
dup model european.

Cel mai important aspect n procesele de consolidare instituional i ntrire a


capacitii
administraiei publice l constituie aplicarea la toate nivelele sistemului de
management public
romnesc a prevederilor acquisului
comunitar. Acquisul
comunitar este reprezentat de
ansamblul de drepturi i obligaii asumate de statele membre ale Uniunii
Europene, de normele
juridice ce reglementeaz activitatea din rile membre , precum i regulile de
funcionare a
instituiilor Uniunii, aciunile i politicile comunitare.
Armonizarea legislaiei romnesti cu reglementrile comunitare a reprezentat o
condiie
esenial a aderrii Romniei la Uniunea European. Romnia nregistreaz
progrese n acest
sens, iar obligaiile sale se refer nu doar la adoptarea actelor normative
necesare, ci i la
asigurarea condiiilor necesare pentru aplicarea lor n practic. Statele membre
ale Uniunii
Europene au recunoscut de mult timp faptul c standardele manageriale i
performanele
managerilor publici sunt criterii pentru succesul att al performanelor generale
n administraia
public, ct i pentru reforma acesteia. A mbunti performanele
administraiei publice
20
nseamn identificarea unor standarde mai bune de eficien i eficacitate n
aplicarea legii.
Aceasta presupune delegarea responsabilitilor n favoarea managerilor publici,
nsoit de
mecanisme de control corespunztoare.
n asemenea situaii, calitatea managerilor publici devine de maxim
importan. Mai
mult chiar, atunci cnd politicile de stat devin din ce n ce mai complexe i din
ce n ce mai
expuse la colaborarea internaional, aa cum este cazul statelor membre ale
Uniunii, nevoia de
manageri publici cu perspective reale i cu abilitatea de ai
coordona munca n relaiile cu
instituiile naionale i internaionale devine i mai acut.
Practic, implementarea strategiei de reform a administraiei publice impune
formarea
compentenelor necesare obinerii performanei solicitate funcionarului public
de la toate
nivelele. Construirea de capaciti instituionale, la nivelul celor din Uniunea
European,

incumb transferul de competene la nivelul autoritilor locale, care trebuie s


rspund unui
numr tot mai mare de sarcini de serviciu, odat cu acordarea de autonomie
sporit autoritilor
locale sau regionale. Prin urmare, dezvoltarea unei administraii funcionale,
capabil s creeze
condiiicadru
favorabile pentru dezvoltarea economiei de pia, este strns condiionat de
formarea profesional, pe baza identificrii necesitilor de instruire, pregtire i
perfecionare a
funcionarilor publici.
Descentralizarea este un fenomen deosebit de complex, care sufer o serie de
modificri
ca i contextul social n care procesul se desfoar. Din aceast cauz nu se
poate formula o
concluzie ferm n sensul de a aprecia dac procesul de descentralizare din
Romnia este un
succes sau un eec procesul nsui este unul dinamic. nelegerea cauzelor
eecurilor aprute
poate conduce la elaborarea unor politici sociale i modificri instituionale care
s conduc la
mbuntirea furnizrii serviciilor sociale, dar i la creterea capacitii
administrative.
Romnia a optat pentru descentralizarea serviciilor sociale i pentru o mai mare
autonomie a autoritilor locale n furnizarea bunstrii sociale. Descentralizarea
nu este n sine
un proces bun sau ru, ci depinde de modul n care a fost realizat proiectul i de
implementarea
acestuia. n momentul de fa, schimbrile de ordin legislativ sunt nsemnate,
fiind elaborat
cadrul necesar descentralizrii administrative.
Reforma administraiei publice romneti este una dintre principalele provocri
cu care se
confrunt Romnia la ora actual. n acest sens, Comisia European, a
recunoscut progresele
nregistrate pn acum de ctre autoritile romne n ceea ce privete
consolidarea cadrului
instituional i recomand, n mod evident, s fie depuse eforturi substaniale n
procesul de
reform a administraiei publice. Pentru ca prioritile i obiectivele stabilite s
poat contribui la
mbuntirea calitii administraiei publice romneti este necesar o mai
bun coordonare i
21
corelare a politicilor i strategiilor elaborate de instituiile publice romne,
precum i stabilirea
unor mecanisme de monitorizare a implementrii lor.

n ceea ce privete procesul de reform, au fost identificate, cu precdere,


urmtoarele
prioriti: ntrirea rolului prefectului de coordonare a procesului de
descentralizare a serviciilor
publice i de asigurare a unui sistem de management integrat pentru serviciile
publice
descentralizate din ministere procesul de schimbare a prefecilor i
subprefecilor n nali
funcionari publici consolidarea parteneriatului ntre minister i asociaiile
administraiilor
publice locale elaborarea i adoptarea Cartei Serviciilor Publice care s includ
principalele
standarde de calitate i principii privind furnizorii de servicii publice un nou
sistem de salarii
pentru funcionarii publici activiti de promovare a celor mai bune practici
comunitare n
domeniul administraiei public.
2.2 ANALIZA TIPOLOGIEI INSTITUIILOR PUBLICE DIN ROMNIA
Tipologia instituiilor publice din Romnia este sintetizat pornind de la concepte
i
importan cu prezentarea detaliat a criteriilor de analiz i a clasificrii
instituiilor n funcie
de aceste criterii.
Rolul instituiei publice este acela de a oferi produse i servicii publice de cea
mai bun
calitate pentru satisfacerea nevoilor sociale generale i specifice pentru
persoane fizice i
juridice, n condiii de eficien economic. Instituiile publice au un loc
important n cadrul
statului deoarece, prin intermediul acestora, statul i ndeplinete funciile sale.
Administraia public se realizeaz printro
multitudine de forme organizatorice care
implic categorii ntregi de personal afectate acestei activiti. Sistemul
administraiei publice
este un sistem de organizare social, care exist i funcioneaz n cadrul unui
macrosistem de
organizare social a societii n ansamblu, considerat la nivel naional sau la
nivel de uniti
teritorial administrative. n cadrul acestui sistem macrosocial exist i
funcioneaz diverse alte
forme de organizare n afara sistemului administraiei publice, constituind
pentru aceasta mediul
social n care exist i funcioneaz. De aceea, trebuie avute n vedere
raporturile care exist ntre
sistemul administraiei publice i societate n ansamblu, urmrinduse
determinrile i influenele
societii n plan global ca mediu social asupra sistemului administraiei publice
i rolul pe care

acest sistem l are n evoluia societii n ansamblu.


Compatibilitatea ntre sistemul administraiei publice si societate este asigurat
att de
socialitatea sistemului, care evideniaz particularitile unui anumit tip de
administraie public
n raport cu mediul social n care este organizat i funcioneaz respectivul
sistem administrativ,
ct i felul n care acest sistem reuete si
autoregleze structurile i aciunile n raport cu
22
nevoile societii. innd seama de necesitile colective comune ale tuturor
cetenilor,
administraia se realizeaz att de organe ale statului, ct i de ctre
colectivitile locale care
reprezint expresia unei solidariti de interese proprii locuitorilor unei anumite
zone sau uniti
teritoriale i care utilizeaz mijloace proprii n atingerea scopului su. Pornind de
la definirea
general a autoritii publice ca reprezentnd componenta de baz structural
i forma
organizatoric distinct de constituire i manifestare a puterii publice alctuit
din una sau mai
multe persoane, care este nzestrat cu capacitatea juridic de a participa n
nume propriu la
nfptuirea sarcinilor revenind n mod specific puterii publice, n doctrin se
arat ca autoritatea
administrativ reprezint acea categorie a autoritilor publice sau de stat cu o
structur stabil i
o activitate continu, nzestrat cu capacitatea juridic administrativ care i
permite participarea
n nume propriu la nfptuirea puterii executive n limitele competenei legal
determinate.
Plecnduse
de la faptul c prin structur se nelege att modul prin care sunt ordonate
elementele unui sistem, ct i relaiile ce se stabilesc ntre acestea, n procesul
realizrii funciilor
respective sistemului, se poate afirma c, n ceea ce privete administraia
public, multitudinea
autoritilor administrative ale statului i ale autoritilor locale determin
ordonarea, n vederea
realizrii funciilor pe care acestea le au, n baza a dou criterii:
criteriul teritorial, cruia i corespunde structura ierarhic
criteriul funcional sau al competenei materiale, cruia i corespunde structura
funcional.
Ca atare, ntregul sistem al administraiei publice este constituit sub forma unei
structuri
mixte, ierarhicfuncionale.
Autoritile administraiei publice se clasific, n conformitate cu

criteriul teritorial, n autoriti centrale i autoriti locale, dup raza teritorial


n care poate
aciona autoritatea public respectiv. Autoritile administraiei publice
centrale acioneaz n
interesul ntregii colectiviti umane existente n sistemul social, la nivelul
statului, pe cnd
autoritile administraiei publice locale au n vedere soluionarea intereselor
colectivitilor
locale, dintro
anumit parte a teritoriului, interese care se armonizeaz cu interesele
generale.
Indiferent de categoria n care este cuprins respectivul organ al administraiei
publice,
acesta este abilitat, n condiiile legii, s desfoare activitate specific de
administraie public,
prevzut n concordan cu competena sa. Aparatul administrativ se manifest
ca un ansamblu
complex destinat s satisfac nevoile publice, care a fost constituit treptat,
pentru a asigura mai
ales permanena i independena societii organizate politic i pentru a
rspunde anumitor
necesiti care apar datorit vieii n comun. Dup cum se poate constata,
organele
administraiei publice instituite pentru a asigura serviciile au un rol bine
determinat n cadrul
sistemului organelor statului, ele ndeplinindui
atribuiile consacrate prin acte normative i
contribuind nemijlocit la organizarea i desfurarea activitii sociale instituite
n stat. Aceste
23
organe conlucreaz ntre ele, ct i cu celelalte organe ale statului, dar, n
acelai timp, intr n
relaii sociale i n raporturi juridice cu alte autoriti i instituii care prin
menirea lor particip la
asigurarea stabilitii socialeconomice
a statului, conlucrnd pentru realizarea intereselor ntregii
societi.
2.3 MANAGEMENTUL INSTITUIEI PUBLICE ROMNETI
Pentru a ilustra importana managementului instituiei publice romneti, m voi
referiri
n continuare la organizarea instituiei publice (politica de personal i structura
organizatoric) i
decizia la nivelul instituiei publice (procesul decizional i etapele fundamentrii
deciziei la
nivelul instituiei publice romneti).
n management, menirea actului decizional const n direcionarea contient
a activitii

economice i sociale. Prin coninutul, natura i rolul su, decizia se afirm ca


nervul vital al
managementului instituiei publice. Rolul deosebit al deciziei n management
este subliniat de
faptul c prin intermediul ei se determin locul fiecrei verigi organizaionale, a
fiecrei
subuniti i a fiecrui angajat n parte la soluionarea sarcinilor preconizate. Tot
cu ajutorul
deciziilor se coordoneaz n spaiu i timp resursele i se asigur ritmicitatea n
realizarea
sarcinilor de plan.
Prin decizie se conceptualizeaz o situaie de alegere sub forma unei imagini
mentale sau
unui model explicit. n cazul modelului apare necesar ca la conceptualizarea lui
s i se
implementeze elementele ce reprezint o funcie a experienei managerului i a
celuilalt personal
de conducere, a caracterului selectiv al percepiei i ajudecii acestora, aplicate
la datele situaiei
problemelor economice i sociale. Dac la aceasta adugm i cunoaterea
aprofundat a
coninutului sistemului decizional, ne apar factorii necesari pentru raionala
orientare,
fundamentare, adoptare, aplicare, control, evaluare a deciziilor. Diversitatea
deosebit a
deciziilor pune n eviden necesitatea cunoaterii tipologiei acestor decizii n
vederea
raionalizrii componentelor sale, pentru adoptarea i aplicarea unor decizii
calitativ superioare.
Proces raional de alegere a unei linii de aciune n scopul de a ajunge la un
anumit rezultat,
decizia implic existena anumitor condiii principale i anume: a) existena
unuia sau mai multor
obiective de atins, precis definite, cuantificate i nsoite de un sistem riguros de
msurare a
realizrii lor b) existena mai multor alternative de acionare din care s se
aleag soluia pentru
atingerea obiectivului c) existena factorilor limitativi, respectiv a celor
economici, adic cei
legai de resursele de timp, mijloace bneti, resurse de munc, precum i a
celor sociali, n care
includem i pe cei umani cu implicaiile care decurg din etica i morala uman.
24
Eficacitatea unei decizii reprezint rezultatul transpunerii n fapte a acesteia, iar
eficiena
ei este raportul dintre efectul economicosocial
util i efectul economicosocial
depus pentru

fundamentarea i luarea ei. Procesul lurii i transmiterii deciziilor manageriale


comport trei
etape principale:
1) etapa de pregtire a deciziei, n cadrul creia se contureaz soluiile posibile
pentru
rezolvarea problemei
2) etapa de determinare a soluiei optime, realizabil n condiiile existente i de
luare
propriuzis a deciziei
3) etapa de motivare, transmitere i control a deciziei
Judecarea eficienei deciziei se face ntrun
mediu mobil: o decizie luat judicios poate
conduce la efectele necorespunztoare, cnd condiiile pentru care a fost luat
se schimb invers,
condiii mai favorizante pot determina efecte bune n decizii necorespunztoare.
Evaluarea
eficacitii deciziei poate fi fcut i prin prisma a dou criterii: cel al calitii
obiective a deciziei
i cel al acceptrii deciziei de ctre cei nsarcinai cu materializarea ei. Eficiena
deciziei nu este
de natur exclusiv economic, ci i ecologic, social, psihologic, etc.
determinat de factori
specifici corespunztori al cror impact nu poate fi msurat n termeni valorici.
Criteriul
eficienei economice ramne reperul esenial de referin in funcie de care se
efectueaz
alegerea, n cadrul procesului decizional, dintre mai multe alternative a celei
care ofer cele mai
mari efecte economice pentru un volum dat al resurselor angajate sau, ntro
formulare mai
general, care maximizeaz raportul efect/efort sau diferena dintre aceti doi
termeni.
2.4 STUDIU COMPARATIV AL ORGANIZRII UNEI INSTITUII
PUBLICE REPREZENTATIVE
n finalul capitolului am realizat un studiu comparativ al organizrii unei instituii
publice
reprezentative, pe care am considerato
a fi banca naional a rii respective. Acest studiu
comparativ a pus n eviden asemnrile i deosebirile dintre Banca Naional
a Romniei, pe
de o parte i Banca Franei, Bundesbank, Banca Angliei, Banca Olandei i Banca
Finlandei, pe
de alt parte.
Obiectivele cercetrii efectuate au fost pe de o parte, de a demonstra legtura
dintre
organigramele unor instiii publice smilare la nivel naional, relaia consolidare
instiional

capacitatea administraiei publice i reforma acestor instituii, iar pe de alt


parte, legtura dintre
managementul instituiilor publice respective i competenele pentru care au
fost nfiinate. Ele
au fost cuantificate n dou ipoteze de lucru specifice, al cror grad de adevr a
fost confirmat cu
ocazia cercetrii efectuate n acest capitol al tezei.
25
Ipotezele specifice cu care lucrez n cuprinsul capitolului sunt urmtoarele: 1. Cu
ct
exist mai multe asemnri ntre organigramele unor instituii publice, cu att
relaia consolidare
instituional capacitatea administraiei publice este mai strns i reforma
instituiilor publice
respective mai
bine realizat i 2. Dac organizarea unei instituii publice este fcut innd
cont de managementul performant al activitilor specifice acestei instituii,
atunci respectiva
instituie i ndeplinete competenele pentru care a fost nfiinat. n urma
demersului tiinific
efectuat, se constat c cele dou ipoteze de lucru se confirm.
CONSIDERAII PARIALE
Astfel, am constatat c, pentru Romnia i pentru banca sa central este cu att
mai util
nsuirea experienei bncilor centrale din rile Uniunii Europene, privind
integrarea deplin a
Bncii Naionale a Romniei n cadrul programului de activitate al Bncii
Centrale Europene i
colaborarea sa activ cu bncile centrale care alctuiesc Sistemul European al
Bncilor Centrale.
Din analiza legislaiei din statele Uniunii Europene i compararea cu Legea nr.
312/2004 privind
Statutul Bncii Naionale a Romniei, se poate ajunge la concluzia c legislaia
romneasc a
inclus cerinele comunitare, astfel nct Banca Central a Romniei s
corespund sub toate
aspectele profilului unei bnci centrale de tip european. Sistemul bancar
romnesc a fost asanat
i consolidat, ajungnd la un nivel remarcabil de stabilitate financiar i la o
capacitate ridicat de
a juca rolul de locomotiv a economiei reale i a integrrii n Uniunea
European.
CONCEPTE CHEIE ALE CAPITOLULUI
reform
descentralizare
administraie
public
decizie

proces
decizional.
26

CAPITOLUL AL IIILEA
STANDARDE EUROPENE PENTRU SISTEMUL DE MANAGEMENT
PUBLIC
Managementul public ca teorie i practic este, cu ceritudine, o cale tiinific
de
rezolvare a problemei puse conducerii n procesul complex al reformei, al
interdependenelor i
al schimbrilor care caracterizeaz lumea contemporan european, extrem de
dinamic,
asigurnd implementarea cu succes a standardelor comunitare.
Urmtoarele analize i studii pariale de domeniu legate de standardele
europene pentru
sistemul de management public se constituie ca elemente de noutate i
contribuii personale pe
care intenionez s le aduc:
1. prezentarea apariiei i evoluiei instituiei publice n Uniunea European, cu
ilustrarea ansamblului instituiilor publice europene, n legtur concordant cu
tratatele asupra Uniunii din anii 1986 (Actul Unic European), 1992 (Tratatul de la
Maastricht), 1997 (Tratatul de la Amsterdam) i 2001 (Tratatul de la Nisa)
2. analiza structurii instituionale a Uniunii Europene, conform celor 3 piloni: I
dimensiunea comunitar II politica extern i de securitate comun III
justiie i
afaceri interne
3. analiza i clasificarea instituiilor publice n Uniunea European, n general i
prezentarea rolului unor instituii europene, n particular
4. reliefarea rolului instituiei publice la nivel european i naional, n rile
membre ale
Uniunii Europene
5. ilustrarea modului de funcionare al managementului instituiilor publice
moderne n
cteva state europene dezvoltate, membre ale Uniunii Europene, n legtur cu:
a. organizarea instituiei publice n aceste state
b. structura organizatoric a unei astfel de instituii publice
c. decizia la nivelul instituiei publice respective, cu punerea n eviden a
etapelor fundamentrii deciziei la nivelul instituiei publice europene
6. realizarea unui studiu de caz pe Primria Londrei, ca model de management
al
instituiilor publice europene.
27
3.1 CONVERGENE MANAGERIALE N EVOLUIA INSTITUIILOR PUBLICE
N
UNIUNEA EUROPEAN
Ideea unei Europe unite a fost susinut dea
lungul secolelor, dar numai dup cel deal

doilea rzboi mondial statele europene au instituionalizat forme de cooperare


internaional, cu
competene n domenii specifice, cum ar fi: Organizaia pentru Cooperare
Economic European,
Organizaia Tratatului Atlanticului de Nord, Uniunea Europei Occidentale. Aceste
organizaii au
pus bazele unei solidariti mai strnse ntre statele europene, dar nc
manifestau trsturile
clasice ale unei uniuni a statelor i ale cooperrii interguvernamentale.
Considerat ca o instituie
i un vector al progresului n diferite domenii, managementul este nvestit cu
funcie social,
avnd sarcina orientrii generale spre progres i prosperitate a societii n
cadrul creia activeaz
i i ndeplinete vocaia social i economic.
n capitolul al IIIlea,
legat de standardele europene pentru sistemul de management
public am efectuat prezentarea apariiei i evoluiei instituiei publice n Uniunea
European, cu
ilustrarea ansamblului instituiilor publice europene, n legtur concordant cu
tratatele asupra
Uniunii din anii 1986 (Actul Unic European), 1992 (Tratatul de la Maastricht),
1997 (Tratatul de
la Amsterdam) i 2001 (Tratatul de la Nisa), precum i structura instituional a
Uniunii
Europene, referindum
la cei 3 piloni: I dimensiunea comunitar a Uniunii II politica
extern i de securitate comun III justiie i afaceri interne.
nceputul procesului de integrare european, caracterizat prin trsturi originale
i
specifice, care constituie baza actualei structuri a Uniunii Europene, poate fi
considerat anul
1950, cnd ministrul francez al afacerilor externe, Robert Schuman, a propus
implicarea ctorva
state europene ntrun
proiect de cooperare mai strns, comparativ cu formele tradiionale
existente la acel moment. Acest nou tip de cooperare presupunea transferul de
suveranitate ctre
o organizaie cu puteri de constrngere asupra membrilor si. Iniiativa a
constat n integrarea
produciei de crbune i oel a Franei i Germaniei, n cadrul unei organizaii
deschise
participrii i altor state europene. Printre promotorii ideii unei Europe unite,
acesta a fost primul
pas ctre o cooperare lrgit: o integrare sectorial ce ar fi putut influena i alte
sectoare
economice. Aceasta era ideea declarat, ns obiectivul politic imediat l
constituia alipirea

Germaniei la Europa i eliminarea rivalitilor existente ntre Frana i Germania


privind zonele
strategice ale Ruhrului
i Saarului.
Procesul de adncire a integrrii europene (sau integrarea pe vertical) a
demarat n anii
50 i a avut n vedere urmtoarele aspecte:
a) creterea progresiv a obiectivelor comune, pe care statele membre decid s
le
realizeze mpreun, prin extinderea ariilor politicilor comune
28
b) ntrirea caracterului supranaional
al Comunitii, prin utilizarea extensiv a
sistemului de vot majoritar (n locul celui bazat pe unanimitate existent la nivelul
Consiliului),
prin care sunt reprezentate interesele naionale ale fiecrui stat membru,
precum i prin ntrirea
rolului Parlamentului European (unde sunt direct reprezentai cetenii
europeni).
Conceptul de instituii comunitare se caracterizeaz prin urmtoarele elemente
specifice:
au
rolul de a pune n aplicare, n temeiul competenelor lor conferite de tratate,
regulile fundamentale de constituire i de funcionare a Comunitilor Europene
sunt
create prin tratatele ncheiate de ctre statele membre
n
domeniile n care acioneaz sunt dotate cu puterea de a lua decizii i de a le
impune statelor membre, reprezentnd astfel o desprindere de schemele
tradiionale ale cooperrii
internaionale, n care executarea tratatelor este supus disponibilitii
semnatarilor
prin
natura lor, ele reprezint interesele statelor, interesele uniunii i interesele
popoarelor statelor membre
beneficiaz
de o anumit autonomie juridic, administrativ i financiar, corolar al
specificitii lor funcionale.
n ultimii 60 de ani, Europa sa
schimbat, la fel ca ntreaga lume. Astzi, mai mult ca
niciodat, ntro
lume globalizat n evoluie constant, Europa trebuie s fac fa unor noi
provocri. Europa secolului al XXIlea
se confrunt cu o serie de provocri: mondializarea
economiei, evoluia demografic, schimbrile climatice, aprovizionarea cu
energie sau noile
ameninri la adresa securitii.
Uniunea European nseamn, pe de o parte meninerea i extinderea acquisului

Comunitii Europene i, pe de alt parte noi forme de cooperare n domeniul


Politicii Externe i
de Securitate Comun (PESC) i al Justiiei i Afacerilor Interne (JAI). Astfel,
conform imaginii
comune despre UE, prin Tratatul de la Maastricht aceasta devine o construcie
cu trei piloni, care
va fi meninut i dezvoltat continuu. n cadrul Tratatul de la Maastricht, cei trei
piloni sunt
definii astfel:
1. PRIMUL PILON cel
mai important i mai solid pilon rmne n continuare
Comunitatea European, ale crei puteri au fost extinse considerabil prin
tratatele de la
Maastricht, Amsterdam i de la Nisa. Acesta vizeaz dimensiunea comunitar,
reflectat prin:
Cetenia european
Libera circulaie a bunurilor, serviciilor, persoanelor i capitalului
Politici comunitare
Uniunea economic i monetar.
29
2. AL DOILEA PILON Politica
Extern i de Securitate Comun (PESC) confer un
fundament contractual colaborrii interstatale n domeniul politicii externe
practicate de la
nceputul anilor 70 n afara Comunitilor Europene un fundament solid,
eminamente interguvernamental,
din afara tratatului Comunitilor Europene.
3. AL TREILEA PILON este constituit din cooperarea, de asemenea stabilit n
afara
tratatului CE, a statelor membre ale Uniunii Europene n domeniul justiiei i cel
al politicii
interne. Prin intermediul unor instituii comune (Consiliu, Comisie, Parlament
European, Curtea
European de Justiie), precum i al unui catalog extensiv de obiective, aceste
pri distincte ale
Uniunii sunt angrenate cel puin parial. n tot cazul, felul n care sunt luate
deciziile, modul n
care decurge luarea acestora, precum i importana fiecreia dintre instituiile i
actorii implicai
difer n mod evident de la un caz la altul. Acesta vizeaz cooperarea n
domeniul Justiiei i
Afacerilor Interne.
Statele membre nu mai sunt n msur s fac fa singure tuturor acestor
probleme fr
frontiere. Pentru a gsi soluii i a rspunde preocuprilor cetenilor, este
necesar un efort
colectiv la nivel european. Europa trebuie s se modernizeze, s dispun de
instrumente eficiente

i coerente, adaptate nu numai la funcionarea unei Uniuni extinse de la 15 la 27


de state
membre, ci i la transformrile rapide prin care trece lumea de astzi. Prin
urmare, regulile
convieuirii, nscrise n tratate, trebuie revizuite.
Evoluia procesului de globalizare n multitudinea i varietatea formelor i
nivelurilor
sale de manifestare, determinante ale unor serii de seducii i dezamgiri
complementare i
contradictorii deopotriv (de multe ori neprevzute ca moment al apariiei i
ntinderii spaiotemporale,
nebnuite n coninut i surprinztoare ca efecte) consitituie un argument
invincibil
n favoarea reconsiderrii modalitilor de abordare tehnicopragmatic
a managementului
instituiei publice.
Noiunea de spaiu administrativ european a fost gndit dup modelul spaiilor
economice i sociale europene. De asemenea, acest concept se leag de vastul
sistem al
cooperrii juridice care include asisten mutual n aplicarea legii i cteva
adaptri n cmpurile
legislative relevante
3.2 SCURT ANALIZ A TIPOLOGIEI INSTITUIILOR PUBLICE DIN
UNIUNEA
EUROPEAN
Unicitatea construciei europene se reflect n primul rnd n arhitectura
instituional.
Statele accept s delege o parte din puterile lor suverane unor instituii
comune create prin
tratatele fondatoare, cu modificrile succesive, instituii al cror scop este s
asigure o participare
30
democratic a statelor membre la luarea de decizii. n momentul actual,
funcionarea Uniunii se
bazeaz pe cinci instituii: Comisia European, Parlamentul European, Consiliul
de Minitri,
numit pe scurt Consiliu, Curtea de Justiie a Comunitilor Europene i Curtea de
Conturi.
Tratatul constituional consacr formal funcionarea Consiliului European ca
instituie de sine
stttoare. Pe lng instituii, Uniune European include o serie de organisme
specializate:
Mediatorul European i instituiile financiare: Banca Central European i
Banca
European de Investiii
Organisme cu rol consultativ: Comitetul Regiunilor i Comitetul Economic i
Social
Organisme interinstituionale:

Oficiul de Publicaii Oficiale al Comunitilor


Europene i Oficiul de Selecie a Personalului Comunitilor Europene
Agenii descentralizate:
17 agenii comunitare specializate care funcioneaz n cadrul domeniul
comunitar (primul pilon al Tratatului Comunitilor Europene)
Institutul European pentru Studii de Securitate (ISIS) i Centrul European
pentru
Observaii din Satelit, ambele funcionale n cadrul Politicii Externe i de
Securitate Comun (al
doilea pilon)
Europol i Eurojust n cadrul Cooperrii Poliieneti i Judiciare n Materie
Penal
(al treilea pilon).
Aceste instituii, create pe parcursul a mai mult de 40 de ani, reflect evoluia n
timp a
structurii unionale europene i trec acum printrun
proces de reform generat de extinderea
Uniunii cu zece state n 2004 (cea mai mare extindere din istoria sa) i cu alte
dou n 2007
(deocamdat, procesul ne oprinduse
aici).
Parlamentul European a fost nfiinat prin Tratatul de la Roma (1957) pentru a
reprezenta
popoarele statelor reunite n cadrul Uniunii Europene", fiind singura instituie a
crei
componen este stabilit prin alegeri libere, la nivel european i ale crei
edine i deliberri
sunt publice. Iniial, Parlamentul European a fost organizat ca un ansamblu
deliberativ, cu
funcie consultativ i constituit din membri ai parlamentelor naionale. Tratatele
de la
Maastricht i de la Amsterdam au adus schimbri majore ale rolului
Parlametului, acesta
devenind un organ cu funcii politice i cu puteri legislative i bugetare.
Conform Tratatului Uniunii, Consiliul Uniunii Europene reprezint interesele
statelor
membre (spre deosebire de Parlament, care reprezint interesele populaiei
statelor membre) i
este compus din reprezentani ai guvernelor (motiv pentru care i se spune i
Consiliul de
Minitri), avnd att putere legislativ ct i executiv. Numrul membrilor
Consiliului este
31
egal cu numrul statelor membre, fiecare guvern avnd un singur reprezentant.
Consiliul este
principala instituie de decizie a Uniunii Europene.
Comisia European reprezint interesele Uniunii Europene (spre deosebire de
Parlament

i de Consiliu) i este organul executiv al Uniunii. Principalele competene ale


Comisiei sunt:
de control: supravegheaz respectarea Tratatului Uniunii Europene i
implementarea
legislaiei comunitare
de iniiativ: are monopolul iniiativei n chestiuni de competen comunitar
de execuie: joac rolul unui guvern la nivel comunitar, avnd
responsabilitatea
implementrii i coordonrii politicilor, precum i a gestionrii Fondurilor
Structurale i a
bugetului anual al Uniunii
de reprezentare: primete scrisorile de acreditare ale ambasadorilor rilor din
afara
spaiului comunitar n Uniune i are Delegaii cu rang de ambasade n
statele candidate sau n
alte state din afara Uniunii, precum i birouri de reprezentare n statele membre.
nfiinat n 1952, Curtea European de Justiie are rolul de a asigura
uniformitatea
interpretrii i aplicrii dreptului comunitar i are competena de a soluiona
litigii care implic
statele membre, instituii comunitare, companii sau persoane fizice din spaiul
Uniunii.
Curtea European de Conturi, nfiinat n 1977,a dobndit statutul de instituie
a Uniunii
Europene numai n 1993 (prin intrarea n vigoare a Tratatului de la Amsterdam)
i reprezint
contiina financiar a Uniunii. Rolul su este de a controla aspectele
financiare ale Uniunii,
mai exact legalitatea operaiunilor bugetului comunitar i corespondena
acestuia cu programul
anual de gestionare a sa. Curtea desfoar acest tip de control anual i
elaboreaz un raport pe
care l nainteaz Parlamentului European (i care servete la descrcarea
bugetar a Comisiei).
Curtea de Conturi este independent n raport cu celelalte instituii comunitare
i are deplin
libertate n privina organizrii i planificrii activitii sale de audit i de
raportare.
3.3 MANAGEMENTUL INSTITUIILOR PUBLICE EUROPENE
n reliefarea rolului instituiei publice la nivel european i naional, n rile
membre ale
Uniunii Europene am ilustrat modul de funcionare al managementului
instituiilor publice
moderne n cteva state europene dezvoltate, membre ale acesteia, n legtur
cu: organizarea
instituiei publice n aceste state structura organizatoric a unei astfel de
instituii publice

decizia la nivelul instituiei publice respective, cu punerea n eviden a etapelor


fundamentrii
deciziei la nivelul instituiei publice europene. Noile coordonate evolutive ale
economiei
mondiale n curs de globalizare sistem integrat al economiei mondiale cu
frontiere i al celei
transnaionale pentru care instituia public, privit ca entitate, reprezint
un sistem deschis,
32
organic adaptiv, determin o mutaie de coninut ampl i profund n privina
locului i rolului
managementului public modern n cadrul a ceea ce numim sistemul global de
management.
Ca fenomene ce marcheaz esenial viaa economic i social a nceputului de
mileniu,
consider c, globalizarea i revoluia mangerial trebuie integrate ntrun
nou model al teoriei i
practicii manageriale, care s permit i s favorizeze potenarea lor reciproc.
Adaptarea instituiilor publice la economia de pia presupune profunde
schimbri la
nivelul managementului public. Necesitatea urgent de a inova, de a crea noul
n management
presupune, la nivelul fiecrei instituii publice, adoptarea unor strategii
inovatoare, orientate spre
promovarea noului pentru realizarea eficienei n cadrul sistemului. Unul din
principalele
obiective ale funcionarilor publici, n special cei cu funcii de conducere n
sistem, trebuie s fie
descoperirea i asimilarea elementelor noi n toate domeniile de activitate i
abordarea ntrun
spirit deschis a propunerilor de schimbare.
Aceasta nseamn, fr ndoial, nalt profesionalism din partea managerilor
publici
pentru a identifica, nelege i recunoate nevoia de schimbare, pe de o parte,
iar pe de alt parte,
de a aciona n sensul implementrii acesteia. Managerii publici trebuie s
gndeasc n termenii
structurilor viitoare de management european.
Schimbarea managementului nu este nici simpl i nici uoar. Ea impune un
volum de
munc, de nsuire a noilor practici i metodici manageriale, a legilor, de
cutezan n aplicarea
lor la specificul fiecrei instituii, precum i a fiecrui proces de schimbare.
n asemenea situaii, calitatea managerilor publici devine de maxim
importan. Mai
mult chiar, atunci cnd politicile de stat devin din ce n ce mai complexe i din
ce n ce mai

expuse la colaborarea internaional, aa cum este cazul statelor membre ale


Uniunii, nevoia de
manageri publici cu perspective reale i cu abilitatea de ai
coordona munca n relaiile cu
instituiile naionale i internaionale devine i mai acut.
Din pcate, la fel de acut este i nevoia de specialiti n managementul
european.
Constituirea managementului european ca o disciplin cu statut tiinific aparte,
cu domeniu
propriu, cu metode, cu principii i reguli deosebite, presupune i existena unor
specialiti, a unor
profesioniti n domeniul managementului european. Insuficiena acestora a dus
la tratarea
neproporional a problemelor juridice n dauna celor manageriale. Acest aspect
coroborat cu
lipsa unor standarde comune de management public constituie o barier n
calea consolidrii
instituionale i a creterii capacitii administraiei publice. Rolul specialitilor
este fundamental
n identificarea componentelor manageriale ale aquisului
comunitar i n construirea unei
viziuni comune asupra modului de implementare i compatibilizare la nivel
naional.
33
3.4 PRIMRIA LONDREI MODEL DE MANAGEMENT AL INSTITUIILOR
PUBLICE EUROPENE
Capitolul se nchieie cu un studiu de caz pe Primria Londrei, ca model de
management
al instituiilor publice europene.
Obiectivele cercetrii efectuate sunt punerea
n eviden a importanei organigramei
pentru Primria Londrei, precum i prezentarea legturii de coresponden care
exist ntre
numrul nivelurilor ierarhice i numrul de compartimente funcionale din
organigram, ceea ce
i confer acesteia puterea de model european de organizare a unei instituii
publice. Acestea au
fost cuantificate n dou ipoteze de lucru specifice, al cror grad de adevr este
confirmat n
finalul acestui capitol al tezei, dup cum urmeaz: 1. Dac numrul de niveluri
ierarhice (Nni)
din organigrama Primriei Londrei este trei, atunci organigrama este de tip
european i 2. Dac
numrul mediu de compartimente funcionale (Nmc) din organigrama Primriei
Londrei este trei,
atunci organigrama este tot de tip european.
CONSIDERAII PARIALE

Cercetarea efectuat a confirmat ipotezele de lucru stabilite i se poate


concluziona c
modul de organizare al Primriei Londrei, i anume Consiliul de Control,
Comisiile permanente
i Comitetele consultative, care lucreaz transparent, cu un spirit civic elevat,
prin intermediul
Planului Strategic de Dezvoltare, conduce la obinerea unor rezultate
semnificative ale instituiei
publice de elit pentru Marea Britanie, care este Primria Londrei.
Putem considera, dup analiza amnunit a modului de funcionare a sa, c
Primria
Londrei este un model european desvrit de funcionare a unei instituii
publice care lucreaz
numai pentru beneficiul cetenilor si i al poporului respectiv.
CONCEPTE CHEIE ALE CAPITOLULUI
globalizare
revoluie
managerial
tipologie
instituional
model
de management al instituiei publice
management
european.
34

CAPITOLUL AL IVLEA
ORGANIZAREA INSTITUIEI PUBLICE ROMNETI CONFORM
STANDARDELOR UNIUNII EUROPENE. STUDIU DE CAZ PRIMRIA
MUNICIPIULUI BUCURETI MODEL DE ORGANIZARE MODERN
A UNEI INSTITUII PUBLICE
A moderniza poate nsemna, n primul rand, a actualiza, a ncerca recuperarea
unei
ntrzieri, trecnd de la organizare static, caracterizat prin inerie, la una plin
de dinamism,
adaptat unui mediu aflat n transformare rapid. A moderniza nseamn
totodat a se adapta la
modernitate, a adopta comportamente moderne, considerate inovatoare n
raport cu cele
precedente. De aceea, politicile cunoaterii cercetarea, inovarea, educaia i
formarea
profesional sunt de o importan excepional pentru viitorul instituiei
publice romneti.
O nsemntate deosebit pentru dezvoltarea managementului instituiei publice
romneti
o constituie studiul de caz efectuat n acest capitol, care propune, ntro
concepie proprie, un
model de perfecionare a acestuia asupra Primriei Municipiului Bucureti.

Elementele de noutate i contribuiile personale pe care intenionez s le aduc


sunt:
1. sinteza proiectelor importante derulate de Primria Capitalei n ultimii ani
2. analiza principalelor rezultate economicofinanciare
obinute de Primria Municipiului
Bucureti n ultimii ani
3. analiza efectelor aplicrii reformei administraiei publice n
general i asupra
Primriei Municipiului Bucureti n
special
4. stabilirea principalelor direcii legate de restructurarea organigramei Primriei
Municipiului Bucureti
5. analiza stadiului actual al descentralizrii administraiei publice locale
6. prezentarea ntro
viziune personal a sistemului de management al Primriei
Municipiului Bucureti
7. prezentarea ntro
viziune personal a relaiilor Primriei Municipiului Bucureti cu alte
instituii publice din Capital
8. elaborarea unui set de propuneri pentru un sistem de management
performant al
Primriei Municipiului Bucureti, cu analiza implicaiilor acestor propuneri pentru
reforma funciei publice
9. analiza riscurilor de reform la nivelul Primriei Municipiului Bucureti
35
10. stabilirea unor msuri pentru managementul performant al resurselor
umane din
Primriei Municipiului Bucureti
11. propunerea unui model de organizare european a Primriei Municipiului
Bucureti,
care s aib n vedere:
a. direciile principale de organizare a unei instituii la nivel european
b. implementarea unui proiect informatic complex n cadrul primriei
c. elaborarea i aplicarea codului de conduit al funcionarilor publici din
primrie
d. relaiile Primriei Municipiului Bucureti cu instituiile societii civile
e. organizarea i desfurarea de ctre primrie a aciunilor legate de protecia
mediului.
4.1 DETERMINRI STRUCTURALE ALE CAPITALEI ROMNIEI I ALE
PRIMRIEI MUNICIPIULUI BUCURETI
Bucuretiul este principalul centru politicoadministrativ
al rii, aici aflnduse
Preedinia, Parlamentul, Guvernul, sediile centrale ale celor mai multe partide
politice, instituii
culturale i de nvmnt, instituii financiare, comerciale, bnci.
Prima atestare documentar a Bucuretiului dateaz din secolul al XVlea
(20 septembrie

1459) i este un act prin care domnitorul Vlad epe confirm o donaie fcut
unor mici feudali.
Stabilirea reedinei domneti la Bucureti, n perioada domnitorului Vlad epe,
a avut un rol
determinant n evoluia ulterioar a aezrii. Din secolul al XVlea
i pn la sfritul epocii
feudale, n pofida marilor calamiti naturale i a rzboaielor, oraul Bucureti a
cunoscut o
continu dezvoltare economic i social, devenind unul din principalele centre
urbane din sudestul
Europei.
Cea mai prosper perioad a Bucuretiului, ca i a ntregii ri, a fost perioada
interbelic.
Devenind capitala Statului Naional Unitar Romn, Bucuretiul continu s fie n
perioada
interbelic principalul centru industrial, comercial i financiar al Romniei.
Dezvoltarea sa
natural i, am spune noi, armonioas a fost brutal ntrerupt de instaurarea
regimului comunist
(19451989).
Oraul a devenit subiectul unui experiment social i urbanistic devastator.
Misiunea Primriei, este aceea de a crea i oferi cetenilor municipiului un
mediu civic
adecvat satisfacerii, ctre cel mai nalt nivel, a necesitilor i trebuinelor de
confort urban.
Pentru aceasta, edilii Capitalei se strduiesc s menin infrastructura oraului,
mediul
economic, social, edilitar i natural la nivelul exigenelor marilor capitale
europene. O mare parte
din atenia lor se ndreapt ctre buna funcionare a sistemelor de transport, a
utilitilor publice,
asistenei sociale, sntii, nvmntului, informrii i educaiei, ctre
promovarea culturii i a
36
artei, ctre sport i mijloace de divertisment. De asemenea, acetia ncurajeaz
dezvoltarea
comunitii prin a oferi siguran i confort, prin serviciile adaptate fiecrui stil
de via
respectnd n acelai timp libertatea opiunilor cetenilor oraului i venind n
ntmpinarea
ideilor acestora.
n prezent, Primria Municipiului Bucureti este organizat i funcioneaz
potrivit
prevederilor Legii administraiei publice locale nr. 215/2001 i n conformitate cu
hotrrile
Consiliului General al Municipiului Bucureti privind aprobarea organigramei i
numrului de
posturi ale aparatului propriu de specialitate. Primarul General, viceprimarii,

Secretarul General
al municipiului Bucureti, mpreun cu aparatul propriu de specialitate constituie
o structur
funcional cu activitate permanent, denumit Primria Municipiului Bucureti,
care aduce la
ndeplinire hotrrile Consiliului General al Municipiului Bucureti i dispoziiile
Primarului
General, soluionnd problemele curente ale colectivitii locale.
4.2 EFECTELE APLICRII REFORMEI ADMINISTRAIEI PUBLICE ASUPRA
PRIMRIEI MUNICIPIULUI BUCURETI
Studierea modificrii organizaiilor este extrem de important, ntruct
managerii de la
toate nivelurile ierarhice se confrunt n cariera lor cu sarcina modificrii
organizaiilor lor.
Managerii care descoper schimbrile adecvate pe care trebuie s le ntreprind
n organizaiile
lor i care implementeaz cu succes aceste schimbri, permit organizaiilor lor
s fie mai flexibile
i mai inovatoare.
Pe plan mondial, tendina ultimilor douzeci de ani este este cea a globalizrii i
dezvoltrii intense a sistemelor sociale. n acest nou context, statele naionale
sunt puse ntro
poziie cu totul nou, n care instituiile i sistemele administrative trebuie s fie
flexibile pentru
a se adaptata acestor transformri. n noul context geopolitic administraia
public central i
local au devenit factori definitorii n competivitatea economic a unei ri sau
regiuni
economice. Centralizarea excesiv structurilor i a deciziilor acestora conduce la
creterea
perioadei de rspuns i soluionare a problemelor cu care se confrunt
organizaiile publice.
Actualele proceduri i reguli interne produc blocaje care nu permit integrarea, n
structurile
organizaiilor publice, a schimbrilor necesare. Caracterul impersonal al
interveniilor publice
aduce un anumit prejudiciu noilor asteptri i exigene sociale.
Reforma administraiei publice implic modificri de substan ale
componentelor sale
majore, att la nivelul administraiei publice centrale ct i al administraiei
publice locale i a
serviciile publice n general. Pe de alt parte, dezvoltarea democraiei reclam
instituirea unei noi
37
relaii ntre ceteni i administraie, creterea i ntrirea rolului autoritilor i
reconsiderarea
parteneriatului cu societatea civil i aleii locali.

Reforma administraiei publice este un concept larg, care include toate


aspectele
organizrii sectorului public, printre care se remarc: arhitectura general a
autoritilor i
instituiilor administraiei publice, sistemele, structurile, procesele i motivaiile,
procedurile de
monitorizare i evaluare,precum i modalitile de adaptare periodic a
sistemului. Capacitatea
administrativ reprezint doar o component a reformei administraiei publice,
ce const n
abilitatea autoritilor i instituiilor publice de a derula aciuni eficace, eficiente
i sustenabile.
Ea se dezvolt pe patru dimensiuni: resursele umane, dimensiunea
organizaional, contextul
instituional i mediul social politic, economic i cultural. Creterea transparenei
administraiei
publice prin lrgirea asistenei pentru public, ajut la mbuntirea i
armonizarea modului n
care cetenii i administraia neleg problemele comunitii, a modului n care
gsesc posibile
soluii i permit implementarea mai eficient a deciziilor pe baza unui acord
reciproc.
Descentralizarea administrativ, conform literaturii de specialitate reprezint
transferul de
responsabiliti privind planificarea, finanarea i gestionarea unor anumite
funcii publice de la
nivelul guvernului central i al ageniilor sale la unitile subordonate, la
autoriti publice semiautonome
sau la autoriti regionale sau locale. Diferitele subcategorii de descentralizare
administrativ sunt frecvent definite pe baza tipurilor de instituii sau agenii
ctre care sunt
transferate responsabilitile:
deconcentrarea reprezint cea mai slab form de descentralizare care implic
transferul de autoritate i responsabiliti de la nivelul ministerelor sau ageniilor
la structurile
din teritoriu care aparin de acestea
devoluia genereaz un grad de autonomie mai ridicat i implic transferul de
responsabiliti de la nivelul guvernului central la niveluri de guvernare
inferioare care au fost
mputernicite prin prevederi constituionale sau statutare
delegarea implic transferul de responsabiliti de la ageniile centrale la
entiti
semiautonome
opernd independent sau semiindependent
de guvern
privatizarea este uneori privit ca o form de descentralizare (una proiectat n
aa

fel nct s fie generate performane mai nalte privind eficiena sistemului de
pia prin grade
sporite de autonomie i flexibilitate mai mare n luarea deciziilor) i implic
transferul de
responsabiliti de la guvern ctre entiti private. n cadrul privatizrii,
responsabilitile pot fi
transferate chiar la furnizorii de servicii propriuzii.
38
4.3 SISTEMUL DE MANAGEMENT AL PRIMRIEI MUNICIPIULUI
BUCURETI
Fiind o structur administrativ tradiional, Primria Municipiului Bucureti se
caracterizeaz prin faptul c, deciziile sunt luate de cele mai multe ori, central.
Competenele
decizionale sunt atribuite conducerii administraiei. Acest lucru conduce la faptul
c, n
majoritatea cazurilor, nivelul de sus al ierarhiei este rspunztor de deciziile
luate la nivel
inferior sau acesta poate hotr dup propria lui dorin. Hotrrile Consiliului
General al
Municipiului Bucureti i dispoziiile cu caracter normativ ale primarului general
sunt obligatorii
pentru autoritile administraiei publice locale, organizate n sectoarele
Municipiului Bucureti.
Structura organizaional a administraiei Bucureti este nc foarte centralizat.
Aceast
centralizare se caracterizeaz prin intervenia i controlul prealabil al oricrei
aciuni. Exist
reguli i reglementri relativ strict formulate, care stabilesc ce trebuie fcut,
cum, i de ctre cine.
Centralizarea are o deosebit influen i asupra managementului administrativ.
El este definit, n
special, prin verificri, control, i conducere intern centralizat.
Ca principale modaliti de consolidare a capacitilor instituionale n vederea
asigurrii implementrii componentelor strategice ale formrii continue a
funcionarilor publici
propun 2 :
dezvoltarea
mecanismului instituional legat de implementarea, monitorizarea,
extinderea reelei de parteneri naionali i internaionali i evaluarea procesului
de formare
continu
dezvoltarea
programelor de analiz a necesarului de pregtire la nivelul fiecrei
instituii publice
dezvoltarea
mecanismelor instituionale de corelare ntre actorii formrii continue
(incluznd crearea unor standarde unitare, a unor grupuri de lucru tematice
ntre experi,

precum i organizarea unor evenimente periodice, pentru multiplicarea


rezultatelor i
diseminarea bunelor practici nsuite prin colaborarea cu partenerii externi)
dezvoltarea
capacitii Institutului Naional pentru Administraie de a asigura
realizarea activitilor de formare continu prevzute, la standarde calitative de
nivel european
4.4 PROPUNERI PENTRU UN SISTEM DE MANAGEMENT PERFORMANT AL
PRIMRIEI MUNICIPIULUI BUCURESTI
Reforma sistemului administratiei publice este un proces dinamic i, ca orice
proces de
refom structural, presupune cteva condiii eseniale i anume: determinarea
problemelor
2

Modelul Neagu Iliu privind principalele modaliti de consolidare a capacitii instituionale

39
existente identificarea soluiilor optime identificarea resurselor disponibile. O
real reform a
funciei publice trebuie s urmreasc aspecte precum: recrutare, selecie,
ncadrare motivare
perfecionare evaluarea performanelor conduit stabilitate, relaiile cu
sistemul politic
comunicarea, stilul de conducere i creativitatea responsabiliti n procesul de
reform a
funciei publice.
Perfecionarea resurselor umane reprezint un ansamblu de procese prin care,
n urma
parcurgerii unor programe specializate, angajaii i mbogesc aptitudini,
cunotine, deprinderi,
comportamente i tehnici de lucru n care au deja o calificare de baz, n
vederea realizrii la un
nivel superior a obiectivelor i sarcinilor ce le revin. Deci prin perfecionare este
vizat
mbuntirea capacitii profesionale deja existente. Dei perfecionarea
reprezint un drept i o
obligaie a funcionarilor publici, n prezent, administraia public din Romnia
se confrunt cu
unele constrngeri, cele mai importante fiind insuficiena resurselor, paralel cu o
cretere i o
diversificare permanent a cerinelor cetenilor i a mediului economic i
social. n acest
moment, responsabilitatea principal cu privire la perfecionarea funcionarilor
publici revine
Institutului Naional de Administraie i celor opt centre regionale coordonate de
ctre acesta.
n materie de evaluare, constatnd c nu se parcurge ntreg ciclul formulare de
obiective
realizare evaluare/msurare, propun generalizarea CAF (cadrul de evaluare a
funciilor

publice). Cadrul de Autoevaluare


a modului de funcionare a instituiilor administraiei publice
(Common Assessment Framework CAF) este un instrument de msurare a
performanelor unei
organizaii, prin stabilirea unei analize diagnostic. O structur de management
performant poate
fi construit pe un echilibru ntre autoritate i responsabilitate, ca elemente
cheie pentru
dezvoltarea capacitii de schimbare n cadrul administraiei publice i pentru
formarea unei baze
necesare pentru implementarea schimbrii. n acest sens, se recomand
dezvoltarea
managementului performant al resurselor umane din cadrul Primriei
Municipiului Bucureti.
. n cadrul propunerilor pentru dezvoltarea resurselor umane, un loc central l
ocup
introducerea unui proces eficient de management al performanei. n mod
tradiional, n
Primria Municipiului Bucureti, nu a fost utilizat acest management al
performanei i, prin
urmare, stabilirea de obiective i msurarea nivelurilor de performan nu au
contribuit
suficient la motivarea personalului la toate nivelurile. La rndul su, acest lucru
a condus, n
general, la un nivel inadecvat de recunoatere i recompensare a performanei
n munc i la
lipsa unui sistem eficient de sanciuni pentru performana sczut 3 .
Ca prim etap de aciune, vor trebui constituite grupuri de reformatori, care s
includ
reprezentani din toate structurile Primriei Municipiului Bucureti pentru
elaborarea i
implementarea programelor de aciune n aceste domenii cheie. Procesele de
comunicare i
3

Modelul Neagu Iliu privind dezvoltarea resurselor umane

40
consultare vor trebui elaborate astfel nct s permit celor implicai s
neleag n totalitate
iniiativele propuse i, prin implicarea lor n elaborarea de astfel de iniiative, s
controleze acest
proces al schimbrii. De asemenea, resursele umane i managementul lor
performant trebuie s
devin un imperativ al practicii, mai buna utilizare a factorului uman situnduse
printre factorii
cu influen major n creterea eficienei oraganizaiei respective. n acest
context, n opinia
mea, urmtoarele aspecte ar trebui s fac obiectul unei atenii deosebite:
recrutrile
de personal specializat

avansarea
n funcie a acestui personal
formarea
continu i validarea experienei dobndite
gestiunea
duratei carierei funcionarului public
mobilitatea
funcionarilui public.
Recrutarea i selecia personalului n administraia public, precum i
perfecionarea
permanent a pregtirii acestui personal trebuie profund restructurate, astfel
nct s se asigure
promovarea neutralitii politice a funcionarilor publici respectivi i creterea
transparenei
proceselor de recrutare, angajare, pregtire, perfecionare i promovare.
4.5 MODEL DE ORGANIZARE EUROPEAN A PRIMRIEI MUNICIPIULUI
BUCURETI
Pornind de la toate aceste analize elaborez un set de propuneri pentru un
sistem de
management performant al Primria Municipiului Bucureti, cu analiza
implicaiilor acestor
propuneri pentru reforma funciei publice la nivelul primriei, analizez
riscurile procesului de
reform la nivelul acesteia i stabilesc msuri pentru managementul performant
al resurselor
umane. n final propun un model de organizare european a Primriei
Municipiului Bucureti,
care s aib n vedere direciile principale de organizare a unei instituii la nivel
european:
implementarea unui proiect informatic complex n cadrul primriei 4 elaborarea
i aplicarea
codului de conduit al funcionarilor publici din primrie 5 relaiile Primriei
Municipiului
Bucureti cu instituiile societii civile 6 organizarea i desfurarea de ctre
Primria Bucureti
a aciunilor legate de protecia mediului 7 .
Obiectivele cercetrii efectuate n studiul de caz urmresc punerea n eviden a
importanei unei organigrame adaptabile permanent la necesitile cetenilor
unei capitale
modelul
modelul
6 modelul
7 modelul
4
5

Neagu
Neagu
Neagu
Neagu

Iliu
Iliu
Iliu
Iliu

privind implementarea unui proiect informatic complex


pentru elaborarea unui Cod de conduit a funcionarilor publici
de dialog cu instituiile societii civile
de organizare a unui serviciu sau departament pentru protecia mediului

41
europene i care s serveasc n modul cel mai nalt satisfacerii scopurilor
acestora, precum i
acordarea unei atenii din ce n ce mai sporite problemelor de mediu ale
Municipiului Bucureti.

Ipotezele de lucru specifice sunt: 1. Cu ct organigrama Primriei Municipiului


Bucureti
este mai apropiat de un model de organizare european a unei primrii, cu att
activitatea
acesteia va rspunde mai bine cerinelor cetenilor 2. Dac principala
preocupare la nivelul
conducerii Primriei Municipiului Bucureti (consiliu general, viceprimari,
secretar general) o
constituie problemele de mediu, atunci oraul Bucureti poate fi redat cu
adevrat cetenilor.
Analiznd structura organizatoric a Primriei Municipiului Bucureti, prin prisma
principalelor sale componente (nivel ierarhic, pondere ierarhic, relaii
organizatorice), ct i cu
ajutorul indicilor i indicatorilor specifici de analiz, utilizai n capitolul I al tezei,
constat c
structura organigramei este greoaie i foarte centralizat, existnd foarte multe
suprapuneri de
competene, n condiiiile unei evidente lipse de coordonare. De asemenea,
funcioneaz nc
structuri anacronice ce nu mai au corespondent n actuala etap de dezvoltare a
societii
romneti, precum i faptul c exist direcii separate ce gestioneaz probleme
complementare.
Consider c reorganizarea managerial a Primriei Municipiului Bucureti ar
trebui s nceap
tocmai cu aspectele mai sus menionate, a cror luare n considerare i aplicare
ar conduce la
perfecionarea sistemului de management al instituiei.
CONSIDERAII PARIALE
n partea final a capitolului precizez importana prelurii acestor elemente de
noutate n
literatura de specialitate i formulez o serie de propuneri pe cteva componente
manageriale, pe
care leam
considerat importante, cu rolul de a mbunti sistemul de management public
la
nivelul Primriei Municipiului Bucureti. Totodat, cercetarea tiinific efectuat
mi permite s
scot n eviden o serie de teme deosebit de importante, pe care intenionez s
le abordez n
continuare n activitatea tiinific.
CONCEPTE CHEIE ALE CAPITOLULUI:
determinare
structural
sistem
de management performant al Primriei Municipiului Bucureti
organizare
european a Primriei Municipiului Bucureti

reforma
funciei publice la nivelul Primriei Municipiului Bucureti
codul
de conduit al funcionarilor.
42

CONCLUZII FINALE
Pe ansamblu, ntreaga tez de doctorat urmrete s prezinte n ce mod se
realizeaz i se
desvrete perfecionarea sistemului de management la nivelul instituiei
publice din Romnia,
n vederea alinierii la standardele europene. i dup aderarea Romniei la
Uniunea European,
programele guvernamentale abordeaz frontal accelerarea reformei
administraiei publice
centrale i locale, pornind de la evalurile critice ale Comisiei Europene a
situaiei actuale din
aceste domenii. Obiective fundamentale ale reformei sunt: restructurarea
profund a
administraiei publice centrale i locale schimbarea de fond a raportului dintre
administraie i
cetean descentralizarea serviciilor publice i consolidarea autonomiei
administrative i
financiare demilitarizarea treptat a unor servicii comunitare depolitizarea
structurilor
administraiei publice eliminarea clientelismului politic stoparea birocraiei
coerena actului
administrativ perfecionarea managementului n administraie aplicarea unor
politici raionale
de dezvoltare i modernizare a localitilor rurale i urbane ntrirea autoritii
statului i a
rspunderii acestuia armonizarea permanent a cadrului legislativ cu
reglementrile din Uniunea
European asigurarea coerenei i stabilitii acestuia.
Restructurarea administraiei publice centrale trebuie s porneasc de la
eficientizarea
actului de guvernare prin reorientarea permanent a activitii unor ministere
din componena
Guvernului i reducerea numrului de agenii guvernamentale. Sunt necesare
structuri de
organizare cadru suple
i eficiente privind
organizarea i funcionarea ministerelor i
ageniilor guvernamentale, prefecturilor, consiliilor judeene i locale,
primriilor, unde se
impune reducerea numrului departamentelor, direciilor generale, direciilor,
oficiilor,
serviciilor i birourilor din administraia public central i local.
Schimbarea de fond a raportului dintre administraie i cetean se face prin:

realizarea unui serviciu public n folosul exclusiv al ceteanului


creterea rigurozitii n motivarea i formularea rspunsurilor, precum i
scurtarea termenelor n care autoritile i serviciile publice au obligaia s
rspund solicitrilor cetenilor
eliminarea blocajelor birocratice din administraia central i local, cu care
sunt
confruntai cetenii i agenii economici
consolidarea i lrgirea cadrului de participare a societii civile la procesul
decizional
perfecionarea cadrului de funcionare a democraiei participative
asigurarea transparenei actelor administrative i comunicarea operativ cu
cetenii.
43
Dei reforma administraiei publice susine depolitizarea structurilor acesteia i
eliminarea clientelismului politic, putem spune c, dimpotriv aceste fenomene
sau
accentuat n
ultimii ani, pentru c nu a fost respectat Legea privind statutul functionarului
public,
funcionarii fiind angajai nu pe criterii de competen profesional, ci, pe criterii
politice de
asemenea promovarea n funcii publice nu sa
fcut numai pe criterii de performan i de
moralitate, n spiritul i pe baza legii, ci, tot pe criterii politice. Continu s fie
prezent
birocraia administraiei publice, prin: meninerea unor proceduri administrative
complicate
nerespectarea termenelor de soluionare a cererilor fragmentarea circuitului
documentelor
existena unor birouri nedotate cu echipamente i tehnologii informatice
imposibilitatea
generalizrii, cel puin la plata impozitelor, a sistemului "ghieului unic".
Coerena actului administrativ i perfecionarea managementului n
administraie mai au
posibiliti de eficientizare a raporturilor dintre administraia public central i
local, dintre
autoritile publice judeene i cele din comune i orae. Nu se poate vorbi
despre un sistem
informaional integrat al administraiei publice centrale i locale, de
fundamentarea tuturor
deciziilor privind politicile sociale pe studii i expertize realizate de oficii
sociologice de
coordonare metodologic la nivel central sau n cadrul consiliilor judeene.
Romnia este nc departe de aplicarea unor politici obiective, raionale i legale
de
dezvoltare i modernizare a localitilor rurale i urbane. Satele, chiar i cele
care ndeplinesc

criteriile de acordare a statutului de comun nu se grbesc s obin acest


statut, iar comunele
care, prin dotri tehnicoedilitare
(alimentare cu ap i gaze, canalizare, telefonie etc.) se apropie
de statutul de localitate urban sunt din ce n ce mai puine, n loc s fie mai
multe. Trebuie mai
multe fonduri i programe aplicate pentru pregtirea condiiilor care vizeaz
organizarea
administrativteritorial
n conformitate cu standardele Uniunii Europene.
ntrirea autoritii statului i a rspunderilor acestuia trebuie s se realizeze
prin:
continuarea aplicrii reformei administrative i punerea n eviden a
performanelor operaionale
ale autoritilor publice centrale i locale ntrirea controlului gestiunii banului
public i
asigurarea transparenei cheltuielilor prin informarea periodic a contribuabililor
asigurarea
coerenei i a stabilitii pe termen lung a cadrului legislativ n domeniul
administraiei publice
centrale i locale mbuntirea reglementrilor existente n domeniu i
elaborarea unor
reglementri noi, bazate pe principiile prevzute de Constituie i de Carta
European a
Autonomiei Locale.
Dezvoltarea regional trebuie realizat n deplin acord cu politica european de
coeziune
economic i social. n acest cadru este nevoie s se acioneze pentru:
diminuarea
dezechilibrelor regionale existente i stimularea dezvoltrii echilibrate
revitalizarea zonelor
defavorizate prentmpinarea producerii de noi dezechilibre corelarea politicilor
regionale cu
44
cele sectoriale stimularea cooperarii interregionale, interne i externe, care s
contribuie la
progresul economic i social consolidarea spaiului cultural i spiritual comun, n
concordan
cu normele i valorile Uniunii Europene. Pentru punerea n aplicare a politicii de
dezvoltare
regional, mecanismele economiei de pia trebuie reglate pentru a conduce
la: mbuntirea
competitivitii economice n fiecare unitate economic i social i obinerea
unei creteri
economice durabile promovarea unei dezvoltari armonioase spaiale i a reelei
de localiti
creterea capacitii regiunilor din
punct de vedere instituional, financiar, decizional pentru

susinerea propriului proces de dezvoltare promovarea principiilor dezvoltrii


durabile
asigurarea de anse egale tuturor cetenilor n ceea ce privete accesul la
informare, cercetaredezvoltare
tehnologic, educaie i formare continu.
Managerii i funcionarii locali trebuie si
coreleze eforturile pentru stimularea
capacitii competitive a zonelor i regiunilor pe care le reprezint i pentru
valorificarea
potenialului propriu de dezvoltare, prin ntrirea capacitii instituiilor pe care
le conduc pentru
a elabora i pune n aplicare programe i proiecte de dezvoltare pentru
mbuntirea structurii
economice locale i regionale. Structura economic local i regional trebuie s
urmreasc:
diversificarea
economiei la nivelurile menionate, innd cont de resursele locale i
regionale
preluarea
de ctre comunitile locale a efortului material necesar demarrii unor
activiti productive prin pregtirea terenurilor rmase dup dezafectarea uneia
sau mai multor
ntreprinderi industriale
demararea
de noi activiti destinate industriei locale i meteugurilor
dezvoltarea
de ci de transport locale, n special a cilor de acces spre zonele n care
urmeaz s se dezvolte noi ntreprinderi, parcuri industriale, centre tehnologice
(de cercetare,
design, incubatoare de afaceri etc.), uniti de aprovizionare i uniti de
ndeprtare a
reziduurilor
pregtirea
unor terenuri i spaii pentru turismul local, innd cont des specificul
cultural i tradiiile zonei.
Diminuarea decalajelor de dezvoltare, locale, inter i intraregionale trebuie s
porneasc
de la: a) mbuntirea i dezvoltarea infrastructurii regionale i locale
(infrastructura de drumuri
infrastructura comunicaiilor infrastructura reprezentat de suprafeele de teren
care trebuie
amenajate, astfel nct s corespund cerinelor implantrii noilor industrii
locale) b) dezvoltarea
resurselor umane, ndeosebi n acele zone i regiuni cu industrii n declin
(industrie metalurgic,
extractiv, chimic, construcii de maini etc.), n vederea crerii de oportuniti
pentru ocuparea

durabil a resuselor umane, prin calificare i recalificare, nu numai a omerilor,


dar i a celor
care lucreaz n ntreprinderi care urmeaz s se restructureze. Sunt necesare
politici economice
45
active de ocupare a resurselor de munc pe plan local pentru limitarea
imigrrilor i
mbuntirea integrrii pe piaa muncii a persoanelor cu probleme speciale.
Practic, implementarea strategiei de reform a administraiei publice impune
formarea
compentenelor necesare obinerii performanei solicitate funcionarului public
de la toate
nivelele. Construirea de capaciti instituionale, la nivelul celor din Uniunea
European,
incumb transferul de competene la nivelul autoritilor locale, care trebuie s
rspund unui
numr tot mai mare de sarcini de serviciu, odat cu acordarea de autonomie
sporit autoritilor
locale sau regionale. Prin urmare, dezvoltarea unei administraii funcionale,
capabil s creeze
condiiicadru
favorabile pentru dezvoltarea economiei de pia, este strns condiionat de
formarea profesional, pe baza identificrii necesitilor de instruire, pregtire i
perfecionare a
funcionarilor publici.
Apreciez c la nivelul instituiilor publice din Romnia se elaboreaz nc un
numr mare
de documente, multe dintre acestea fr s aib un rezultat concret. Pentru
consolidare
instituional i ntrirea capacitii administraiei publice trebuie s se acorde o
importan mai
mare calificrii i perfecionrii pregtirii profesionale a lucrtorilor publici,
exigenele la nivelul
Uniunii Europene fiind n acest sens foarte mari. Marea problem a procesului de
integrare
deplin a Romniei la Uniune o reprezint, dup ndeplinirea criteriilor politic i
economic de
aderare, slaba capacitate administrativ a rii noastre, generat de slaba
coeren i
funcionalitate a instituiilor publice romneti. Rezultatele de pn acum
plaseaz ara noastra n
urma celorlalte state nou aderate la Uniune. Dei toat lumea vorbete despre
aceasta, capacitatea
administraiei publice se pierde n discursul public, ntre limbajul de lemn i
interesele politice,
rezultnd dup aprecierile experilor c doar o mic parte din sectorul public
romnesc nelege i
poate aplica politici publice la nivel european.

n privina absorbiei fondurilor Uniunii Europene, sa


putut observa, dea
lungul anilor,
c instituiile publice nu pot cheltui toi banii comunitari alocai, deoarce acetia
se pierd n
blocaje administrative. Au continuat s se nregistreze progrese n ceea ce
privete crearea de noi
structuri instituionale impuse de acquisul
comunitar, dei rezultatele obinute de aceste intituii
rmn neconcludente, fiindc nu au fost cuantificate i evaluate. Printre
punctele slabe,
prezentate n diferite rapoarte care analizeaz situaia din Romnia, Comisia
European a
semnalat n repetate rnduri, insuficienta capacitate administrativ a
autoritilor publice
romneti. Comparativ cu Primria Londrei de exemplu, Primria Capitalei
Romniei are o
situaie foarte complicat, apreciat astfel, ntro
manier proprie, chiar de actualul primar
general al Bucuretiului.
Cele patru ipoteze de lucru principale, alturi de cele specifice, analizate i
sintetizate n
cuprinsul celor patru capitole ale tezei, au urmrit s demonstreze c
perfecionarea sistemului
46
de management performant la nivelul instituiei publice din Romnia, n vederea
alinierii la
standardele europene depinde de realizarea unei ct mai bune consolidri
instituionale, care
determin capacitatea administraiei publice de a contribui mai mult la
realizarea reformei
instituiei publice n cauz. Concluzia principal este aceea c, respectarea i
aplicarea
principiilor pe baza crora se realizeaz relaia consolidare instituional
capacitatea
administraiei publice, conduc la realizarea n bune condiiuni a reformei
respectivei instituii
publice.
Teza de doctorat dorete s deschid calea i s dezvolte direciile de aciune
ctre un
domeniu vast, aflat ntro
permanent i susinut dezvoltare, domeniul managementului public.
Lucrarea are caracter interdisciplinar, propunndui
s rspund n mare msur exigenelor
impuse de funcionarea instituiilor publice ntrun
mediu naional i european complex.
Utilitatea i eficiena cercetrii tiinifice au fost puse n eviden, att prin
elementele de

noutate, ct i prin propunerile formulate pe parcursul tezei. O parte din


rezultatele tiinifice
nregistrate n lucrare au rezultat din derularea Contractului de cercetare nr.
5/2008, ncheiat ntre
Universitatea Spiru Haret Centrul Universitar Braov i S.C. Dinamic Company
SRL
Bucureti, al crui obiect la
constituit investigarea procesului de perfecionare a instituiilor din
administraia public local i a crei tem a fost direcii i modaliti de
perfecionare a
instituiilor publice din Romnia. Derularea contractului de cercetare tiinific a
cuprins
realizarea urmtoarelor patru etape: 1. Premisele sistemului de management
public romnesc
modern 2. Competene ale instituiilor publice romneti 3. Standarde
europene pentru sistemul
de management public, 4. Organizarea instituiei publice romneti, conform
standardelor
Uniunii Europene. Studiu de caz Primria Municipiului Bucureti model de
orhganizare
modern a unei instituii publice.
Elementele de noutate puse n eviden pe parcursul tezei sunt prezentate i n
lucrarea
Instituia public n viziune managerial european, publicat la Editura Alma
Mater din
Sibiu, n noiembrie 2008. De asemenea, rezultatele cercetrii au fost publicate
sub forma unor
rapoarte de specialitate n revista Management general, Braov, n anii
20052006.
47

BIBLIOGRAFIE SELECTIV
Abraham, P., Cartea alb a Ministerului de Interne, Editura Ministerului de
Interne,
Bucureti, 2001
Adkin, E., Gordon, J., Leighton, P., Resurse umane Ghid
propus de The Economists
Books, Editura Nemira, Bucureti, 1999
Aktouf, O., Le management entre tradition et renouvellement,3eme
edition, Gaetan
Morin, Editeur, Montreal, 1994
Alexandru, I., Administraia public, ed. a 2a,
Editura Lumina Lex, Bucureti, 2001
Alexandru, I., Structuri, mecanisme i instituii administrative, Editura Sylvi,
Bucureti,
1996
Amblard, H., Management des ressources humaines, Editura Eyrolles, Paris,
1988

Androniceanu, A., Management public internaional, Editura Economic,


Bucureti,
1999
Androniceanu, A., Nouti n managementul public, Editura Universitar,
Bucureti,
2005
Angelescu, C., Jula, D., Timpul liber. Condiionri i implicaii economice,
Editura
Economic, Bucureti, 1997
Archier, G., Les leviers de la reussite. Les tendances marquantes du
management
a l'aube du troisieme millenaire, Inter Editions, Paris, 1991
Armstrong, M., Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1996
Armstrong, M., A handbook of personal management practice, Kogan Page,
London,
1999
Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Editura Codex, Bucureti,
2003
Aubert, N., i colab., Management aspects
humains etorganisationnels, Presses
Universitaires de France, 1991
Ballauder, E., Ethique et performance de Pentreprise, Le cherche midi
editeur, Paris,
1993
Balte, N., coord., Comniciu, C., Herciu, M. .a., Analiza
economicofinanciar
a
ntreprinderii, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 2003
Barnow, B. S., Smith, C., Politica pregtirii la locul de munc n Statele
Unite,
Kalmazoo, Ml: W. E. Institutul de Crecetare a Angajrilor Upjohn, 2005
Bcanu, B., Practici de management strategic. Studii de caz, Editura Polirom,
lai, 2006
48
Bdescu, I., Cucu, O., coord., Dicionar de sociologie rural, Editura Mica
Valahie,
Bucureti, 2005
Bdica, G., Popescu, A., Contractul colectiv de munc. Salarizarea i
impozitarea,
Editura Forum, Bucureti, 1991
Brbulescu C., Bgu C. Managementul produciei, vol 1, Editura Tribuna
Economic,
Bucureti, 2001
Bianu, E., Ordinea obteasc. ndreptar profesional n tiina poliieneasc,
Bucureti,
1938
Bogathy, Z., Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom,
Bucureti, 2004

Bohm, M.R., Haley, K.N., Justiia penal o


viziune asupra modelului american,
Editura Expert, Bucureti, 2002
Boia, L., Istorie i mit n contiina romneasc, Editura Humanitas, Bucureti,
1997
Bontis, N., Capitalul intelectual: un studiu explorator care dezvolt msurile i
modelele, Decizia de management,1998
Borza, A., Managementul ntreprinderilor i reparrii utilajelor, Editura
Economic,
Bucureti, 1995
Borza, A., Managementul resurselor umane n context european, Editura
Dacia, ClujNapoca,
1999
Borza, A., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii. Concepte i studii de
caz,
Editura Presa Universitar Clujean, Cluj Napoca, 2002
Borza, A., Management strategic, competitivitate n afaceri, Editura Dacia,
ClujNapoca,
2004
Borza, A., Managementul resurselor materiale, Editura Risoprint, Cluj
Napoca, 2005
Boudon, R., Besnard, P., coord., Dicionar de sociologie, Larousse, Editura
Univers
Enciclopedic, Bucureti, 1996
Breban, V., Dicionar general al limbii romne Ediia a IIa,
Editura R.A.I., Bucureti,
1991
Bugheanu, D., Cartea poliistului modern Provocarea integrrii n U.E.,
Editura
Printeuro, Ploieti, 2004
Burdu, E., Management comparat internaional, Editura Economic,
Bucureti, 2001
Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti,
1997
Burgeois, L., Solidarit, Editura Armand Colin, Paris, 1922
Buzrnescu, t., Sociologia conducerii, Editura Mirton, Timioara, 2003
49
Carter, D., Sapp, A., Stephens, D., The State of Police Education: Policy
Direction for
the 21st
Century, Washington: Police Executive Research Forum, 1989
Cazan, E., (coordonator), Ionescu, G. G., Muntean, V., Negrusa, A. L.,
Managementul produciei, Editura Universitii de Vest, Timioara, 2002
Cndea, R., Cndea, D., Comunicarea managerialconcepte,
deprinderi, strategie,
Editura Expert, Bucureti,1996
Crjan, L., Istoria Poliiei Romne de la origini pn n prezent, Editura
Vestala,

Bucureti, 2000
Certo, C.S., Managementul modern. Diversitate, calitate, etic i metode
globale,
Editura Teora, Bucureti, 2002
Chiriescu, C. C., Lumea n care ia
croit drum Banca Naional a Romniei. Istoria
paralel a unei ri i a bncii ei centrale. Editura Enciclopedic, Bucureti,
2001
Chivu, I., Dimensiunea european a managementului resurselor umane,
Editura
Luceafrul, Bucureti, 2003
Chivu, L., Ciutacu C., Ioan Franc, V., Agricultura ntre restriciile comerciale
globale
i politicile comunitare, Editura Expert, Bucureti 2003
Cindrea, I., Ogrean C., Protecie i asigurri sociale. Note de curs, Editura
Alma
Mater, Sibiu, 2001
Cindrea, I., Managementul asigurrilor i proteciei sociale, Editura
Universitii
Lucian Blaga, Sibiu, 2006
Cindrea, I., Managementul pieei muncii, Editura Universitii Lucian Blaga,
Sibiu,
2006
Cioab, A., Statul social, Institutul de Teorie Social, Bucureti, 1999
Ciumara, M., Economie, politic i interesul naional, Editura Expert, 1997
Ciumara, M., (coordonator), Ciutacu, C., Inflaia n Romnia, Editura
Expert,
Bucureti, 2003
Ciutacu, C, Reforma i metareforma, Editura Expert, Bucureti, 2001
Ciutacu, C., Analiza contextului socioeconomic
la nivel regional. Studii de caz, Editura
ETFONR,
Bucureti, 2000
Ciutacu, C, Ioan Franc, V., Restructurarea industrial de
la teorie la efecte practice,
Academia Romn, CIDE, Bucureti, 2000
Cole, G.A., Management, Theory and practice, DP Publications, London, 1996
Cole, G.A., Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000
50
Comniciu, C., Managementul finanelor publice n profil teritorial ( la nivelul
judeului
Sibiu), tez de doctorat, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 2001
Comniciu, C., Managementul finanelor publice n profil teritorial, Editura
Imago,
Sibiu, 2002
Comniciu, C., Fiscalitate dispoziii
i efecte, Editura Continent, Sibiu, 2003

Comniciu, C., Fiscalitate: valene multidimensionale, Editura Univ. Lucian


Blaga,
Sibiu, 2005
Comaniciu, C., Herciu, M., Finane publice teste gril, aplicaii practice,
studii de
caz, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 2003
Constantin, C. i colab., Particulariti ale dezvoltrii managementului
personalului
Poliiei Romne, Editura Sitech, Craiova, 2007
Constantinescu, A.D., i colab., Managementul resurselor umane, Colecia
Naional,
Bucureti, 1999
Cornescu, V., Mihilescu, S., Stanciu, S., Management, baze generale,
Editura Actami,
Bucureti, 1998
Cornescu, V., coord., Managementde
la teorie la practic, Editura Universitii
Bucureti, 2004
Dalat, Y., Ghidul reuitei tale profesionale, Editura Polirom, Bucureti, 2002
Deaconu, A., Flexibilitatea resurselor umane n administraie, Editura
Economic,
Bucureti, 2001
Deaconu, A., Podgoreanu, S., Roca, L., Factorul uman i performanele
organizaiei,
Editura A.S.E., Bucureti, 2004
Dessler, G., Personnel Human
Resources Management, PrenticeHall,
Inc., 1991
Dobrescu, E. M., Meseria de intelectual cartea
nti, Editura CH Beck, Bucureti,
2006
Dobrescu , E.M., Sociologia comunicrii i comunicaiilor, Editura Fundaiei
Romnia
de Mine, Bucureti, 2006
Dobrescu, E. M., Albu, L.V., Dezvoltarea durabil n Romnia: modele i
scenarii pe
termen mediu i lung, Editura Expert, Bucureti, 2005
Dobrescu, M., E., Integrare economic, Editura All Beck, Bucureti, 1996
Dobrescu, E. M., Neagu, I., Aspecte de eficien n comunicarea
managerial, publicat
n volumul lucrrilor celei de a XVIIa
sesiuni de comunicri tiinifice, intitulat
Eficien, legalitate, etic. Managementul n condiiile postaderare,
Universitatea Spiru
Haret Braov, 2007
51
Dobrescu, E. M., Neagu, I., Ajutoare de stat n rile membre ale Uniunii
Europene, cu

accent pe domeniul cercetrii tiinifice, publicat n volumul sesiunii de


comunicri
tiinifice, intitulat Globalizarea i tiina economic, desfurat la
Universitatea
Ovidius, Constana, 2007
Dorofte, I., Analiza i predicia comportamentelor umane, Editura tiinific i
Enciclopedic, Bucureti, 1981
Dragomirescu, H., Studiu thematic elaborat n cadrul proiectului prioritar
Societatea
informaional societatea cunoaterii, Academia Romn, Bucureti, 2001
Drguin, M., Organizarea tip reea, ca reacie la globalizarea comerului,
Editura
A.S.E., Bucureti, 2005
Edwin, B.F., Personnel Management, McGrawHill,
1984
Emilian, R. i colab., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti,
1999
Eanu, N., Contabilitate de gestiune i elemente de calculaia costurilor,
Editura
Continent, Sibiu, 2002
Eanu, N., Managementul activitii comerciale a firmei, tez de doctorat,
Editura
Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 2002
Feier, V.V., Creativitate i creativitate managerial, Editura Expert, Bucureti,
1995
Filipescu, I., Fuerea, A., Drept instituional comunitar european, Editura
Actami,
Bucureti, 1996
Garavan, T. N., Morkley, M., Gunnigle, P., Collins, E., Acumularea
capitalului uman:
rolul dezvoltrii resurselor umane, Jurnalul de pregtire industrial european,
2001,
25(24)

Gavril, T., Lefter, V., Managementul general al firmei, Ediia a doua, Editura
Economic, Bucureti, 2004
GfDeac,
I., Managementul activitilor diplomatice, Editura Fundaiei Romnia de
Mine, Bucureti, 2004
GfDeac,
M., Management, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2004
GfDeac,
M., Management modern: elemente de baz i studii de caz, Editura Fundaiei
Romnia de Mine, Bucureti, 2003
Gorg, B., Managerii viitorului. Viitorul managerilor, Editura Institutul European,
lai,
1997

Grigoru, M. V., Competiie i cooperare n managementul resurselor


umane, Editura
Universitii tefan cel Mare, Suceava, 1998
52
Halloran, J., Personnel and Human Resource Management, PrenticeHall,
Inc.,
Englewood Cliffs, 1986
Harrington, H.J., Harrington, J.S., Management total n firma secolului 21,
Editura
Teora, Bucureti, 2001
Herciu, M., Fiscalitate metode, tehnici, lucrri aplicative, Editura Alma
Mater, Sibiu,
2002
Herciu, M., Comaniciu, C., Moldovan I., Fiscalitate, Editura Alma Mater,
Sibiu, 2002
Herciu, M., Managementul financiar al firmei viitorului, Editura Continent,
Sibiu 2005
Herciu, M., Management comparat, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu,
2007
Heneman, H.G., i colab., PersonnelHuman
Resource Manegement, Fourth Edition
Irwin, Boston, 1989
Hesselbein, H., .a., Organizaia viitorului, Editura Teora,Bucureti, 2000
IoanFranc,
V., Ristea, A.L., Purcrea, T., Economia distribuiei, Editura Expert,
Bucureti, 2005
IoanFranc,
V., Marketing evoluii, experiene, dezvoltri conceptuale, Editura Expert,
Bucureti, 2000
IoanFranc,
V., Moldoveanu, M., Marketing i cultur, Editura Expert, Bucureti, 1997,
Premiul Academiei Romne 1999
IoanFranc,
V., Marketing. Premise i provocri ale economiei nalt competitive,
Editura Expert, Bucureti, 2002
Ionescu, G., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic,
Bucureti,
1996
Ionescu, G. G., Cazan, E., Negru, A., Modelarea i optimizarea deciziilor
manageriale, Editura Dacia, ClujNapoca,
1999
Ionescu, G. G., Cazan, E., Negrusa, A. L., Management organizaional,
Editura
Tribuna Economic, Bucureti, 2001
Ionescu, G. G., Cazan, E., Management , Editura Universitii de Vest,
Timioara, 2003
Ionescu, L., Contabilitatea instituiilor din administraia publica, Editura
Economic,

Bucureti, 2001
Ionescu, R., Drept administrativ, Editura Didactic i pedagogic, Bucureti,
1970
Iovna, I., Drept administrativ i elemente ale tiinei administraiei, Editura
Didactic
i pedagogic, Bucureti, 1970
Iordan, N., Managementul serviciilor publice locale, Editura All Beck,
Bucureti, 2003
Iorgovan, A., Tratat de drept administrativ, vol. II, Editura Nemira, Bucureti,
1996
53
Isrescu. M., Banca Naional a Romniei 18801995,
Editura Enciclopedic, Bucureti,
2001
Janger, A.R., The personnel Function: Changing Objectives and Organisation,
The
Conference Board, New Zork,1977
Jigu, M., Consilierea carierei, Editura Sigma, Bucureti, 2001
Krueger, A., Eecurile guvernrii n procesul de dezvoltare, Journal of
Economic
Perspectives, nr.4, 1990
Laubadre, A., Veneia, J. C., Gaudemet, Z., Tratat de drept administrativ
vol. I, ediia
a 12a,
Editura de Drept i Jurisprudent, Paris, 1992
Lefer, V., Manolescu, A., Chivu, I., Deaconu, A., Managementul resurselor
umane studii
de caz, probleme, teste, Editura Economic, Bucureti, 1999
Lefter, V. i colab., Dicionar de ergonomie, Editura Ceri, Craiova, 1997
Lefter, V., Gavril, T., Managementul general al firmei, ediia a doua, Editura
Economic, Bucureti, 2004:
Lematre, P., Appreciation du personnel et entretient de bilan, Les Editions
dOrganization, Paris, 1983
Linda, A.R., Personnel Management for the Smaller Company, A division of
American
Management Associations, New York, 1979
Malo, G., Doval, E., Mihescu, L. .a., Defense resources management for
senior
officials, Volume 3, Part One, Part Two, Economical and Financial Analysis Tools,
Editura C. R. M. R. A., Braov, 2001
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura R.A.I. Imprimeria
Coresi,
Bucureti, 1998
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, ediia a IVa,
Editura Economic,
Bucureti, 2003
Manolescu, A., Marina, C., Marin, I., Managementul resurselor umane.
Aplicaii,

Editura Economic, Bucureti, 2004


Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 2003
Marinescu, P., Managementul instituiilor publice, 2002, siteul
www.unibuc.ro
Marinescu, M.N., Provocarea managerial modern, Editura Promedia,
ClujNapoca,
1993
Mathis, L.R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura
Economic,
Bucureti,1994
54
Mati, L.R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura
Economic,
Bucureti, 1997
Mihai, I., (coordonator), Cazan, E., Buglea, A., .a., Analiza
economicofinanciar,
Editura Mirton, Timoara, , 1999
Mihescu, D., Mihescu, L., Utilizarea econometriei n modelarea deciziei
manageriale, n Conferina Naional de Psihologie ClujNapoca,
Editura ASCR, Cluj
Napoca, 2006
Milkovich, G.T., Boudreau, J.W., Human resource management, Sixth
Edition Irwin,
Boston, 1991
Mills, R.B., Psychological, psychiatric, polygraph and stress evaluation, n
Calvin
Swank &James Conser , The Police Personnel System, New York: Wiley, 1981
Miroiu, M., Nicolae, G.B., Introducere n etica profesional, Editura Trei,
2001
Muscalu, E., Managementul serviciilor, Editura Universitii Lucian Blaga,
Sibiu, 2004
Muscalu, E., Management general, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu,
2003
Musteanu, T., Buget i trezorerie public, Editura Du Style, Bucureti, 2000
Myers, D.W., Human resources management principles and practice,
Commerce
Clearing House, Inc., 1986
Nagy, A., Mihescu, L., Managementul resurselor umane, Editura Presa
Universitar
Clujean, Cluj Napoca, 2005
Neagu, I., Adoptarea i aplicarea aquisului
comunitar n domeniul instituional,
publicat n volumul lucrrilor sesiunii de comunicri tiinifice, intitulat
Cercetare
tiinific i educaie n forele aeriene, Academia Forelor Aeriene Henri Coand,
Braov, 2008

Neagu, I., Consideraii etice ale comunicrii manageriale n activitatea


economic,
publicat n volumul lucrrilor celei de a XVIIa
sesiuni de comunicri tiinifice,
intitulat Eficien, legalitate, etic. Managementul n condiiile postaderare,
Universitatea Spiru Haret, Braov, 2007
Neagu, I., Consolidarea instituional i capacitatea administraiei publice
locale,
publicat n volumul lucrrilor celei de a XVIIIa
sesiuni de comunicri tiinifice
universitare cu participare internaional, intitulat Eficien, legalitate, etic n
construirea strategiilor postaderare, Universitatea Spiru Haret, Braov, 2007
Neagu, I., Dynamics of organization personnels orientation and selection,
publicat n
volumul lucrrilor celei de a XVIa
sesiuni de comunicri tiinifice internaionale
intitulat Eficien, legalitate, etic n economiile postaderare, Brasov, 2006
55
Neagu, I., Instituia public i comunicarea n sistemul managementului
public publicat
n Anuarul Institutului de cercetri economice Gheorghe Zane, Iai, 2007
Neagu, I., Reforma instituional a Uniunii Europene, publicat n volumul
lucrrilor
celei de a XVIIIa
sesiuni de comunicri tiinifice universitare cu participare
internaional, intitulat Eficien, legalitate, etic n construirea strategiilor
postaderare, Universitatea Spiru Haret, Braov, 2007
Neagu, I., Constantin, C., Vasile, P., Premisele sistemului de management
public
romnesc modern, Editura Sitech, Craiova, 2007
Negoi, A., Drept administrativ i tiina administraiei, Editura Nemira,
Bucureti,
1993
Nica, P., Managementul firmei, Editura Logos, Chiinu,1994
Nica P., Maxim E., Conducerea unitilor economice. Studii de caz, Editura
Universitii Al. I. Cuza, Iai, 1998
Nica P., Managementul calitii i ierarhizarea universitilor romneti,
Editura
Paideia, Bucureti, 2000
Nica P., Prodan A., Iftimescu A., Management, Editura Sedcom Libris Iai,
2001
Nica, P., Iftimescu A., Management. Concepte i Aplicaii, Editura
Universitii Al. I.
Cuza, Iai, 2003
Nica, P., Eftimescu, A., Management, Editura Sanvialy, Iai, 2004
Nicolae, I., Cerapin, T., Managementul resurselor umane n domeniul ordinii
publice,
Editura Universitas, Bucureti, 2000

Nicolescu, O., Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992


Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti,
1999
Nicolescu, O., Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei,
Editura
Economic, Bucureti, 2000
Nicolescu, O., Management comparat: Uniunea European, Japonia i SUA,
Editura
Economic, Bucureti, 2001
Nicolescu, O., Plumb, I., Vasilescu, I., Verboncu, I., (coordonatori),
Abordri
moderne n managementul i economia organizaiei, Editura Economic,
Bucureti,
2004
Niculescu, N. G., Dionisie, C., Resursele umane sub impactul reformei,
Editura Junimea,
Bucureti, 2002
Ogrean, C., Coordonate manageriale ale competitivitii firmei o
perspectiv global,
Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 2007
56
Ogrean, C., Management strategic, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu,
2006
Oprean, C., Petrescu, I., .a., Metode i tehnici ale cunoaterii tiinifice,
Editura
Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 2006
Oprean, C., Managementul calitii n administraia public, Editura
C.T.F.C.A.P.L.,
Sibiu, 2000
Oprean, C., Managementul colectivitilor locale, vol. I, Editura Universitii
Lucian
Blaga, Sibiu, 2004
Oprean, C., .a., Managementul integrat al calitii, Editura Universitii
Lucian Blaga,
Sibiu, 2005
Pascal, I., Vlad, M., Deaconu, t., Vrabie, C., Proiectul Campanie de
informare a
funcionarilor publici privind coninutul acquisului
comunitar, Bucureti, 2007
Pasti, V., Sociologia tranziiei. Note de Curs, coala Naional de Studii Politice
i
Administrative, Bucureti, 2003
Ptracu, I., Managementul organizaiilor poliieneti, Editura TipoRadical,
Bucureti,
2007
Petrescu, I., coord., Componente ale succesului n managementul afacerilor,
Editura
Expert, Bucureti, 2006

Petrescu, I., Dimensiunea european a managementului personalului


organizaiei,
Editura Alma Mater, Sibiu, 2006
Petrescu, I., Esenial n managementul personalului, Editura Fundaiei
Romnia de
Mine, Bucureti, 2003
Petrescu, I., Cindrea, I., Teorie i practic n managementul resurselor
umane, Editura
Lux Libris, Braov,1998
Petrescu, I., Fundamentele managementului organizaieiabordri
moderne, Editura
Alma Mater, Sibiu, 2005
Petrescu, I., .a., Fundamentele practicii manageriale, Editura Maiko,
Bucureti, 1994
Petrescu, I., Gndirea i aptitudinile managerului, Editura Lux Libris, Braov,
1996
Petrescu, I., Managementul capitalului uman, Editura Expert, Bucureti, 2008
Petrescu, I., Management european, Editura Expert, Bucureti, 2004
Petrescu, I., Management general. Sinteze teoretice i aplicaii practice,
Editura Alma
Mater, Sibiu, 2005
Petrescu, I., Management inovaional, Editura Alma Mater, Sibiu, 2006
Petrescu, I., Management social, Editura Expert, Bucureti, 2004
Petrescu, I., Managementul reputaiei, Editura Expert, Bucureti, 2007
57
Petrescu, I., Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Braov,
1995
Petrescu, I., Managementul personalului organizaiei, Editura Expert,
Bucureti, 2003
Petrescu, I., Metodica predrii managementului, Editura Lux Libris, Braov,
2000
Petrescu, I., Orientri i comportamente n managementul total n firma
secolului XXI,
Editura Lux Libris, Braov, 2005
Petrescu, I., Problemele cercetrii n tiina managerial, Editura Lux Libris,
1999
Petrescu, I. Profesiunea de manager, Editura Lux Libris, Braov, 1997
Petrescu, I. Profesiunea de manager n viziune european, Editura Lux Libris,
Braov,
2007
Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calitii totale, Editura Lux
Libris,
Braov, 1998
Petrescu, I., Psihosociologie managerial, Editura Lux Libris, Braov, 1998
Petrescu, I. i colab., Tratat de management universitar, Editura Lux Libris,
Braov,
1998

Petrescu, I., Dragomir, C., Gherasim, S., Succesul managerial, Editura Lux
Libris,
Braov, 2000
Petrescu, I., Muscalu, E., Tratat de management public, Editura Universitii
Lucian
Blaga, Sibiu, 2003
Petrescu, I., Neagu, I., Instituia public n viziune managerial european,
Editura
Alma Mater, Sibiu, 2008
Pitariu, H.D., Managementul resurselor umane. Evaluarea performanelor
profesionale,
Editura All Beck, Bucureti, 2000
Plumb, I., Managementul serviciilor publice, Editura A.S.E., Bucureti, 2000
Priscaru, V., Funcionarii publici, Editura All Back, Bucureti, 2004
Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Universitii Al. I. Cuza,
Iai,
2004
Profiroiu, A., Popescu, I., Bazele administraiei publice, Editura Economic,
ediia a
treia, Bucureti, 2005
Puiu, A., Tratat de management internaional, Editura Independena
Economic, Brila,
1999
Ramirez, M., Cruz, M., La UE cierra dos anos de crisis institutional, Editura El
Mundo,
Madrid, 2007
Rducan, R., Dalot, M.D., Introducere n managementul resurselor umane,
Editura
Mirton, Timioara, 1999
58
Romelaer, P., Gestion des resources humaines, Editura Armand Colin, Paris,
1993
Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom
Libris, Iai,
2005
Sandu, D., Sociologia tranziiei, Editura Staff, Bucureti, 1996
Santai, I., Drept administrativ i tiina administraiei , vol. I, Univ. Lucian
Blaga, Sibiu,
2002
Sava, R., Relaia managementprofit
n firma turistic, Editura IMAGO, Sibiu, 2006
Sava, R., Contabilitatea instituiilor de credit, Editura Continent, Sibiu, 2007
Scarlat, C., Popescu, D., Warner M., , Implicaiile aderrii Romniei la UE
asupra
instituiior din domeniul public, Institutul European din Romnia, Bucureti,
2002
Sillamy, N., Dicionar de psihologie, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti,
1996

Simionescu, A., .a., Managementul resurselor umane, Editura AGIR,


Bucureti, 1999
Stan, C., Managementul resurselor umane, ediie revizuit i adugit, Editura
Mirton,
Timioara, 2002
erb, S. i colab., Drept poliienesc i contravenional, Editura Tritonic,
Bucureti, 2003
Silberstain, I., Banca Naional a Romnieide
la organ al administraiei centrale la
instituie public independent, Editura Hamangiu, Bucureti, 2006
inca, F., Din istoria Poliiei Romne, Tipografia RCR Print, Bucureti 2006
tefnescu, C., Parcurs metodologic n cercetarea tiinific managerial,
Editura Alma
Mater, Sibiu, 2006
Tatu, L. Panaite, A. Dragot, V. Stoian, A. i Vasilescu, D., Finane
Locale i
Instituii Publice, Editura Aner, Bucureti, 2002
Terry, G.J., Principles of management, Editura Richard, Homewood, 1964
Torrington, D., Hall, L., Personnel Management:HRM in Action Prentice Hall
International, London, 1995
Turner, R. J., Simister, S. J., Manual gower de management de proiect,
Editura
Codecs, Bucureti, 2000
epoi, M. Radu, C. i Susana, M., Management organizational n contextul
procesului
de integrare a Romniei n Uniunea European, Editura Tehnopress, Iai, 2005
Vasile, P., Neagu, I., Constantin, C., Managerii i rolurile lor n procesul de
stabilirea
elementelor structuralorganizatorice
ale firmei, Editura Sitech, Craiova, 2007
Verboncu, I., Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992
Verboncu, I., (coord.), Management public, Editura Universitar, Bucureti,
2005
59
Verboncu, I., Management. ntrebri i rspunsuri, Editura Holding Reporter,
Bucureti,1996
Verboncu, I., Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Editura
Tehnic,
Bucureti, 1999
Vida, I., Puterea executiv i administraia public, Editura Regia Autonom
Monitorul
Oficial, Bucureti, 1994
Vlsceanu, L., Zamfir, C., Dicionar de sociologie, Editura Babel, Bucureti,
1996
Voicu, C., Sandu, F., Managementul organizaional n domeniul ordinii
publice, Editura
Ministerului de Interne, Bucureti, 2000

Voicu, C., Prun, P., Managementul organizaional al poliiei : fundamente


teoretice,
Editura Mediauno, Bucureti, 2007
Voicu, C., Prun, P., Managementul Poliiei ,Editura Mediauno, Bucureti,
2004,
Voicu, M., Introducere n dreptul european, Editura Universul Juridic,
Bucureti, 2007
Wallerstein, I., Sistemul social modern, Editura Meridiane, Bucureti, 1992
Weber, M., Economy and Society, Bedminster, New York. 1968
Weber, M. Etica protestant i spiritul capitalismului, Editura Humanitas,
Bucureti,
1993
Wilson, W., McLaren, R., Police Administration,Editura McGrawHill,
New York, 1972
Zamfir, E., i Zamfir, C., Politici sociale. Romnia n context european,
Editura
Alternative, Bucureti, 1996.
PUBLICAII PERIODICE
Anuarul Statistic al Romniei, Institutul Naional de Statistic, Bucureti, 2007
Probleme economice, Centrul de Informare i Documentare Economic,
Bucureti, 20062008
(colecie)
Revista Amfiteatru Economic colecie (20042008)

Revista de Management i Inginerie Economic colecie (20042008)

Revista de Management Comparat Internaional colectie (20042008).


LEGISLAIE
Legea nr. 94/1992 privind Curtea de Conturi a Romniei, publicat n M.Of. nr.
224/1992
Legea nr. 41/1994, privind reorganizarea Radioteleviziunii Romne, publicat n
M.Of.
nr. 153/1994
60
Legea nr. 47/1994, privind organizarea i funcionarea Preediniei Romniei,
publicat
in M. Of. nr .12/2001
Legea nr. 84/1995, privind organizarea i funcionarea Ministerului Educaiei,
Cercetrii
i Tineretului, publicat n M.Of. nr. 167/1995
Legea 189/1998, privind finanele publice locale, publicat n M.Of. nr.
404/10.07.1998
Legea nr. 191/1998, privind organizarea i funcionarea Serviciului de Protecie
i Paz,
publicat n M.Of. nr. 402/1998
Legea nr. 215/2001, privind Administraia public local, publicat n M.Of. nr.
204/2001

Legea nr. 202/2002, privind Agenia Naional pentru Egalitate de anse,


publicat n
M.Of. nr. 301/2002
Legea nr. 218/2002, privind organizarea i funcionarea Poliiei Romne,
publicat n
M.Of. nr. 315/2002
Legea nr. 415/2002, privind organizarea i funcionarea Consiliului Suprem de
Aprare
a rii, publicat n M.Of. nr. 494/2002
Legea 500/2002, privind finanele publice, publicat n M. Of., nr.
597/15.04.2002
Legea nr. 504/2002, privind comunicarea audiovizual, publicat n M.Of. nr.
534/2002
Legea 161/2003, privind unele msuri pentru asigurarea transpareei n
exercitarea
demnitilor publice, a funciilor publice i n mediul de afaceri, prevenirea i
sancionarea corupiei, publicat n M.Of. nr. 279/21.04.2003
Legea nr. 356/2003, privind organizarea i funcionarea Institului Cultural
Romn,
publicat n M.Of. nr. 529/2003
Legea 7/2004, privind Codul de conduit a funcionarilor publici, publicat n
M.Of. nr.
157/23.02.2004
Legea nr. 312/2004 privind Statutul Bncii Naionale a Romniei, publicat n
M.Of. nr.
582/2004
Legea nr. 371/2004, privind Corpul Gardienilor Publici, publicat n M.Of. nr.
878/2004
O.G. nr. 57/2002, privind cercetarea tiinific i dezvoltare tehnologic,
publicat n
M.Of. nr. 643/2002
H.G. nr. 411/2004, privind Autoritatea Naional pentru Tineret , publicat n
M.Of. nr.
275/2004
H.G. nr. 100/2004 privind organizarea i funcionarea Ministerului Afacerilor
Externe,
publicat n M.Of. nr. 126/2004
61
H.G. nr. 361/2007, privind organizarea i funcionarea Ministerului Dezvoltrii,
Lucrrilor Publice i Locuinelori, publicat n M.Of. nr. 285/2007
H.G. nr. 368/2007, privind organizarea i funcionarea Ministerului Mediului i
Dezvoltrii Durabile, publicat n M.Of. nr. 284/2007
H.G. nr. 385/2007, privind organizarea i funcionarea Ministerului Agriculturii
i
Dezvoltrii Rurale, publicat n M.Of. nr. 282/2007
Regulament de organizare i funcionare al Ageniei Naionale a Funcionarilor
Publici,
publicat n M.Of. nr. 410/2003

Anexa din 05.05.2004, cuprinznd strategia actualizat a Guvernului Romniei


privind
accelerarea reformei n administraia public, 20042006,
publicat n M. Of.
nr. 542/17.06.2004.
SITEURI
RELEVANTE CONSULTATE
www.presidency.ro
www.mae.ro
www.madr.ro
www.edu.ro
www.mie.ro
www.mmediu.ro
www.csat.presidency.ro
www.spp.ro
www.sts.ro
www.bc.politiaromana.ro
www.primarie6.ro
www.bibnat.ro
www.srr.ro
www.impozitelocale1.ro
www.csaisc.
ro
www.cna.ro
www.gnm.ro
www.icr.ro
www.mctexcelenta.
ro
www.etineret.
ro
www.cncd.ro
www.anes.ro
www.cnabdep.mai.gov.ro
www.aspb.ro
www.primaria.dej.ro
www.cciasb.ro
www.itmbucuresti.ro
www.vilceainsse.
ro
www.hih.ro
www.unibuc.ro
www.europa.eu.int
www.europeana.ro
www.infoeuropa.ro
www.entovation.com
www.london.gov.uk
www.geocities.com
www.pmb.ro

www.prefecturabucuresti.ro

LISTA TABELELOR
Tabelul 1.1 Abordri majore ale managementului aplicabile n managementul
public Capitolul
I, pag. 18
Tabelul 1.2 Strategia de comunicare instituional Capitolul I, pag. 32
Tabelul 1.3 Reele de comunicare Capitolul I, pag. 42
Tabelul 1.4 Diferene ntre organizaiile plate i cele puternic ierarhizate
Capitolul I, pag. 45
Tabelul 1.5 Concepii privind managementul tradiional i cel actual Capitolul I,
pag. 51
Tabelul 1.6 Dimensiunile politicilor organizaionale Capitolul I, pag. 57
Tabelul 2.1 Modele de management Capitolul II, pag. 106, 107
Tabelul 2.2 Tehnici de prognoz utilizabile n stabilirea obiectivelor Capitolul II,
pag. 112
Tabelul 2.3 Etape n procesul de creaie Capitolul II, pag. 114
Tabelul 2.4 Natura ierarhic a obiectivelor i nivelelor la care se adopt deciziile
Capitolul II,
pag. 116
Tabelul 3.1 Instrumente juridice utilizate de Uniunea European n exercitarea
competenelor
Capitolul III, pag. 129
Tabelul 3.2 Tratatele Uniunii Europene Capitolul III, pag. 130
Tabelul 3.3 Repartizarea locurilor n Parlamentul European pentru perioada
20072009,
Capitolul III, pag. 145
Tabelul 3.4 Ponderea voturilor n cadrul Consiliului Uniunii Europene n perioada
20072009,
Capitolul III, pag. 147
Tabelul 4.1 Etape pregtitoare pn la nceperea execuiei unui proiect de
investiii Capitolul
IV, pag. 186
Tabelul 4.2 Structura veniturilor totale ale bugetului municipalitii n anul 2006
Capitolul
IV,
pag. 189
Tabelul 4.3 Structura cheltuielilor totale ale bugetului municipalitii n anul 2006
Capitolul
IV,
pag. 192
Tabelul 4.4 Msura n care administraia public este supus unui amplu proces
de reform
Capitolul IV, pag. 195
Tabelul 4.5 Actori implicai n procesul de reform a administraiei publice
Capitolul IV, pag.
196, 197
Tabelul 4.6 Managementul performant al reformei administraiei publice
Capitolul IV, pag.

219.
63

LISTA FIGURILOR
Figura 1.1 Instituii ale administraiei publice centrale Capitolul
I, pag. 19
Figura 1.2 Principalele semnificaii ale comunicrii Capitolul
I, pag. 22
Figura 1.3 Elementele definitorii ale comunicrii Capitolul
I, pag. 23
Figura 1.4 Procesul de comunicare Capitolul
I, pag. 24
Figura 1.5 Elemente componente n schema general a comunicrii Capitolul
I, pag. 25
Figura 1.6 Tipologia comunicrii n managementul afacerilor Capitolul
I, pag. 27
Figura 1.7 Corelaia comunicare percepie
i redare a informaiei iniiale de ctre subiect Capitolul
I, pag. 28
Figura 1.8 Raportul gndire scriere
n comunicare Capitolul
I, pag. 30
Figura 1.9 Schema general a organizrii manageriale Capitolul
I, pag. 35
Figura 1.10 Succesiunea modelelor de configuraii organizaionale Capitolul
I, pag. 38
Figura 1.11 Schema metodologiei de raionalizare a unei structuri organizatorice
Capitolul
I,
pag. 40, 41
Figura 1.12 Influena ponderii ierarhice asupra numrului de niveluri i manageri
Capitolul
I,
pag. 46
Figura 1.13 Organizarea n reea Capitolul
I, pag. 48
Figura 1.14 Interdependenele managementului public Capitolul
I, pag. 50
Figura 1.15 Interdependenele dintre funciile managementului Capitolul
I, pag. 52
Figura 2.1 Principiile administraiei publice Capitolul
II, pag. 78
Figura 2.2 Direcii i obiective ale diagnozei personalului Capitolul
II, pag. 104
Figura 2.3 Procesul de planificare al forei de munc Capitolul
II, pag. 105
Figura 2.4 Procesul de diagnostic Capitolul
II, pag. 108
Figura 2.5 Procesul de concepere Capitolul

II, pag. 109


Figura 2.6 Procesul managerial Capitolul
II, pag. 110
Figura 2.7 Nivelul deciziei manageriale Capitolul
II, pag. 116
Figura 3.1 Etapele procesului de integrare 19511999
Capitolul
III, pag. 127
Figura 3.2 Structura instituional conform pilonului I Capitolul
III, pag. 131
Figura 3.3 Vizualizarea Tratatului de la Amsterdam prin prisma celor trei piloni
Capitolul
III,
pag. 134
Figura 3.4 Etapele procesului de integrare 20002003
Capitolul
III, pag. 135
Figura 3.5 Etapele alegerilor directe pentru Parlametul European cu participarea
celor 10 noi
state membre n anul 2004 Capitolul
III, pag. 138
Figura 3.6 Organele Consiliului European Capitolul
III, pag. 143
64
Figura 3.7 Organigrama Parlamentului European Capitolul
III, pag. 146
Figura 3.8 Organigrama Consiliului Uniunii Europene Capitolul
III, pag. 148
Figura 3.9 Organigrama Consiliului Uniunii Europene Capitolul
III, pag. 149
Figura 3.10 Organigrama Curii Europene de Justiie Capitolul
III, pag. 150
Figura 3.11 Sistemul cu multiple nivele al Uniunii Europene Capitolul
III, pag. 153
Figura 3.12 Sistemul cu multiple nivele ale Uniunii Europene Capitolul
III, pag. 154
Figura 3.13 Factori determinani ai politicii C.E. din statele membre Capitolul
III, pag. 155
Figura 4.1 Bucureti Micul Paris, Capitolul IV, pag. 182
Figura 4.2 Bucureti capital european, Capitolul IV, pag. 182
Figura 4.3 Cldirea Primriei Municipiului Bucureti, Capitolul IV, pag. 184
Figura 4.4 Clasificaia funcional a cheltuielilor bugetului municipalitii
Capitolul IV, pag.
190
Figura 4.5 Msura n care administraia public este supus unui amplu proces
de reform Capitolul
IV, pag. 195
Figura 4.6 Structura organizatoric a Prefecturii Municipiului Bucureti Capitolul

IV, pag. 211


Figura 4.7 Modelul Common Assesment Framework (CAF) Capitolul
IV, pag. 220
Figura 4.8 Procesul de elaborare i implementare a strategiei capitalului uman
Capitolul
IV,
pag. 226
Figura 4.9 Direcii i componente ale proceselor de elaborare a scopurilor
managementului
capitalului uman Capitolul
IV, pag. 227
Figura 4.10 Cele patru elemente ale motivaiei capitalului uman n organizaia
inovaional Capitolul
IV, pag. 230.
65

LISTA ANEXELOR
ANEXA 1 Organigrama Guvernului Romniei
ANEXA 2 Canale
de comunicare
ANEXA 3 Tipuri
morfologice de structuri organizatorice
ANEXA 4 Tipuri
fiziologice de structuri organizatorice
ANEXA 5 Succesiunea
generaiilor de practici manageriale.
ANEXA 6 Indici
i indicatori specifici analiz comparativ cantitativ.
ANEXA 7 Organigrama
Preediniei Romniei
ANEXA 8 Organigrama
Bncii Naionale a Romniei
ANEXA 9 Organigrama
Curii de Conturi a Romniei
ANEXA 10 Organigrama
Ministerului Afacerilor Externe
ANEXA 11 Organigrama
Ministerului Agriculturii i Dezvoltrii Rurale
ANEXA 12 Organigrama
Ministerului Educaiei, Cercetrii i Tineretului
ANEXA 13 Organigrama
Ministerului Dezvoltrii, Lucrrilor Publice i Locuinelor
ANEXA 14 Organigrama
Ministerului Mediului i Dezvoltrii Durabile
ANEXA 15 Organigrama
Secretariatului C.S.A.T.
ANEXA 16 Organigrama
Serviciului de Paz i Protecie
ANEXA 17 Organigrama

Serviciului de Telecomunicaii Speciale


ANEXA 18 Organigrama
Inspectoratului de Poliie al Judeului Bacu
ANEXA 19 Organigrama
Poliiei Comunitare a Sectorului 6, Bucureti
ANEXA 20 Organigrama
Bibliotecii Naionale a Romniei
ANEXA 21 Organigrama
Societii Romne de Radiodifuziune
ANEXA 22 Organigrama
Comisiei de Supraveghere a Asigurrilor
ANEXA 23 Organigrama
Consiliului Naional al Audiovizualului
ANEXA 24 Organigrama
Grzii Naionale de Mediu
ANEXA 25 Organigrama
Institutului Cultural Romn
ANEXA 26 Organigrama
Autoritii Naionale pentru Cercetare tiinific
ANEXA 27 Organigrama
Autoritii Naionale pentru Tineret
ANEXA 28 Organigrama
Consiliului Naional pentru Combaterea Discriminrii
ANEXA 29 Organigrama
Ageniei Naionale pentru Egalitate de anse
ANEXA 30 Organigrama
Centrului Naional de Administrare a Bazelor de Date privind
Evidena Persoanei
ANEXA 31 Organigrama
Autoritii de Snatate Public Bucureti
ANEXA 32 Organigrama
Prefecturii Municipiului Bucureti
ANEXA 33 Organigrama
Primriei Municipiului Dej
66
ANEXA 34 Organigrama
Camerei de Comer, Industrie i Agricultur Sibiu
ANEXA 35 Organigrama
Direciei de Impozite i Taxe Locale Sector 1Bucureti
ANEXA 36 Organigrama
Inspectoratului Teritorial de Munc Bucureti
ANEXA 37 Organigrama
Primriei Municipiului Bucureti
ANEXA 38 Organigrama
Direciei Judeene de Statistic Vlcea
ANEXA 39 Organigrama
Casei de Asigurri de Sntate Iai
ANEXA 40 Procedura

de codecizie
ANEXA 41 Procedura
de cooperare
ANEXA 42 Procedura
de consultare
ANEXA 43 Modul
n care funcioneaz instituiile europene
ANEXA 44 Primria
Londrei atribuii, competene, decizii
ANEXA 45 Organigrama
Primriei Londrei
ANEXA 46 Direciile
din cadrul Primriei Municipiului Bucureti
ANEXA 47 Organigrama
Primriei Municipiului Bucureti la 01.07.2008
ANEXA 48 Autorizaie
de construire/desfiinare
ANEXA 49 Cerere
pentru emiterea Autorizaiei de construire/desfiinare
ANEXA 50 Anexa
la Cererea pentru emiterea Autorizaiei de construire /desfiinare
ANEXA 51 Certificat
de urbanism
ANEXA 52 Cerere
pentru emiterea Certificatului de urbanism
ANEXA 53 Cerere
pentru prelungirea valabilitii Certificatului de urbanism
ANEXA 54 Cerere
regularizare tax autorizare
ANEXA 55 Fi
tehnic n vederea emiterii Acordului Unic pentru emitere autorizaie
de construire
ANEXA 56 Fi
start lucrri
ANEXA 57 Formular
Panou de identificare a investiiei
ANEXA 58 Fi
tehnic n vederea emiterii Acordului Unic pentru obinerea avizului
de mediu
ANEXA 59 Fi
tehnic n vederea emiterii Acordului Unic pentru obinerea avizului
sanitar
ANEXA 60 Fi
tehnic n vederea emiterii Acordului Unic. Aviz pentru amplasament
sau branament (racord) pentru gaze naturale
ANEXA 61 Fi
tehnic n vederea emiterii Acordului Unic. Aviz pentru apcanal
ANEXA 62 Fi

tehnic n vederea emiterii Acordului Unic. Aviz pentru instalaii de


telecomunicaii
ANEXA 63 Fi
tehnic n vederea emiterii Acordului Unic pentru avizul PSI
67
ANEXA 64 Aviz
pentru protecia civil
ANEXA 65 Fi tehnic n vederea emiterii Acordului Unic pentru aviz energie
electric.__