Management

Alexandru STRATAN, Rodica PERCIUN, Maria OLEINIUC
INSTITUTUL DE ECONOMIE, FINANE I STATISTIC

ALEXANDRU
STRATAN
RODICA
PERCIUN
MARIA
OLEINIUC
MANAGEMENTUL STRATEGIC
(N BAZA NTREPRINDERILOR DE PANIFICAIE)
CHIINU, 2012
MANAGEMENTUL STRATEGIC (n baza ntreprinderilor de panificaie)
CZU
Monografia a fost aprobat i recomandat spre editare de
Consiliul tiinific al IEFS, proces-verbal nr. din
Autori:
Dr.hab. Alexandru Stratan
Dr. Rodica Perciun
Dr. Maria Oleiniuc
Recenzeni:
Dr.hab. Larisa Bugaian
Dr. hab. Gheorghe Iliadi
Descrierea CIP a Camerei Naionale a Crii
ISBN
ADNOTARE
Monografia reprezint o analiz de sintez a abordrilor teoretice ale
conceptelor de strategie de management, management strategic i este
o cercetare aplicativ n care este efectuat diagnosticarea strategic n
domeniul de panificaie.
Cuvinte cheie: strategia de management, management strategic,
principiile strategiilor, diagnosticarea strategic, ntreprinderile de
panificaie, model de management strategic, lanul valoric, planul de
dezvoltare strategic, controlling-ul strategic, modele economicomatematice.
Obiectivul de baz al cercetrilor const n diagnosticarea strategic a
industriei de panificaie din Republica Moldova i recomandarea unui
model de management strategic eficient, care va lua n consideraie etapele
de formulare i implementare a unei strategii de management.
n monografie sunt propuse direciile strategice de dezvoltare pentru
fiecare participant la lanul valoric de fabricare a produselor de panificaie
i patiserie; elaborat i argumentat un model de management strategic
concret pentru ntreprinderile industriei de panificaie; formulate strategiile
pe termenele mediu i lung pentru ntreprinderile de panificaie n baza
matricei de analiz strategic ADL-LC; elaborate modelele Planului anual
de dezvoltare strategic i ale Planului anual de aciuni de implementare a
strategiei; a fost adaptat modelul BSC pentru evaluarea performanelor
strategiilor i controlling-ul strategic n ntreprinderile de panificaie;
precum i argumentat eficiena strategiilor propuse prin aplicarea
modelelor economico-matematice.
Semnificaia teoretic i valoarea aplicativ a lucrrii constituie
elemente metodologice importante pentru investigaiile tiinifice ulterioare.
Totodat, datorit informaiei relevate, monografie poate fi utilizat n
procesul didactic din instituiile de nvmnt cu profil economic.
Recomandrile practice sunt orientate spre aplicarea metodei de
diagnosticare a mediului extern i intern de afaceri pentru analiza strategic
a ramurii de panificaie; pentru implementarea modelului de management
strategic n practica ntreprinderilor de panificaie; la elaborarea
documentaiei privind aplicarea managementului strategic; la
implementarea principiilor i direciilor strategice pentru eficientizarea
activitii participanilor la lanul valoric de fabricare a produselor de
panificaie i patiserie; pentru optimizarea programelor de producie privind
evaluarea eficienei strategiei adoptate.
ANNOTATION
The monografy reprezents a theoretical aspects of the concepts of
management strategy and strategic management. Taking into account
the thesis theme, the strategic diagnosis of external and internal business
environments in bakery industry was realized, with results systematization
in SWOT analysis. On the basis of made researches, a concrete model of
strategic management, adapted to the specific features of bakery industry,
was suggested.
Key words: management strategy, strategic management, strategic
principles, strategic diagnosis, bakery enterprises, model of strategic
management, value chain, plan for strategic development, strategic
controlling, economic and mathematical methods.
The objectives of research is dealing with the strategic diagnosis of
bakery industry from the Republic of Moldova and suggestion of an
efficient model of strategic management, which will take into consideration
the stages of development and implementation of a managerial strategy.
In monografy the strategic directions for the development of each
participant in value chain for realizing bakery products were suggested; a
concrete model of strategic management for bakery branch was developed
and proved; medium-time and long-time strategies for bakery enterprises
were developed on the basis of strategic matrix ADL-LC; the samples of
annual Plan of strategic development and annual Action Plan for the
implementation of the strategy were recommended; BSC model for the
evaluation of strategys performances and strategic controlling in the bakery
enterprises was adapted; as well as argued the efficiency of proposed
strategies through the use of economic and mathematical methods.
Theoretical statements can create methodologys elements for future
scientific investigations. At the same time the research can be offered as
bibliographical source for educational institutions of economic profile.
Practical recommendations, presented in the monografy, can be
oriented to the use of diagnosis method of external and internal business
environments for strategic analysis of bakery branch; implementation of
strategic management model in the activity of bakery enterprises;
development of documentation related to the application of strategic
management; implementation of strategic directions for efficiencys
increase in the activity of participants in value chain for realizing of bakery
products; optimization of production programs for efficiencys evaluation
of adopted strategy.
,
, ,
, , ,
- .

.
,

SWOT-.
,
.

,
.

;
;

ADL-LC;
;
BSC
.

.

.

;
;
,
;

.
ADL-LC
AGEPI
ARIA-CPC
BCG
BSC
CAM
CAS
CSI
HH
MM
MAIA
PESTLE
PIB
PIP
R&D
SA
SMART
SRL
SUA
SWOT
TVA
UE
URSS
UTM
ZSA
LISTA ABREVIERILOR
Arthur DLittle Life Cycle
Agenia pentru Proprietate Intelectual
Agenia de Restructurare a ntreprinderilor Centrul de Productivitate i Competitivitate
Boston Consulting Group
Balanced Scorecard
contribuii pentru asigurri medicale
contribuii pentru asigurri sociale
Comunitatea Statelor Independente
Herfindhal-Hirschman
ntreprinderi mici i mijlocii
Ministerul Agriculturii i Industriei Alimentare
politic, economic, social, technologic, legal,
environment factors
produsul intern brut
personal industrial-productiv
cercetare-dezvoltare
societate pe aciuni
specific, measurable, achievable, realistic, time
bound
societate cu rspundere limitat
Statele Unite ale Americii
strengths, weaknesses, opportunities, threats
taxa pe valoare adugat
Uniunea European
Uniunea Republicilor Sovietice Socialiste
Universitatea Tehnic a Moldovei
zon strategic de activitate
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL I. BAZELE TIINIFICE ALE MANAGEMENTULUI
1.1. Evoluia dezvoltrii managementului
1.2. Esena i principiile managementului
1.3. Funciile managementului n condiiile economiei de pia
CAPITOLUL 2.
Managementul strategic: conceptul i rolul strategiei n asigurarea
supravieuirii i perenitii ntreprinderii
2.1. Definirea strategiei de management
2.2 Definirea conceptului de management strategic
2.3 Direciile de perfecionare a managementului strategic la ntreprinderile
din Republica Moldova
CAPITOLUL 3.
Diagnosticarea strategic etap preliminar a managementului strategic
3.1. Diagnosticarea ntreprinderii definire, tipologie i caracteristici
3.2. Metodele i instrumentele de diagnosticare
3.2.1. Metodele calitative: comparaia, diviziunea i descompunerea
rezultatelor, gruparea, benchmarking.
3.2.2. Metode cantitative
3.2.3.Modelarea fenomenelor economice
3.2.4. Metode de analiz structural
3.2.5. Metoda grilelor de evaluare
3.2.6. Metode soclologice (chestionarul i interviul)
3.2.7. Metodele analizei strategice
3.3. Procesul analizei diagnostic
CAPITOLUL 4.
Diagnosticarea strategic a ramurii panificaiei din Republica Moldova
4.1. Caracteristica general a industriei de panificaie i poziia sa n
Complexul Agroalimentar
4.2. Analiza bazei de aprovizionare cu materie prim a ramurii de panificaie
4.3. Diagnosticarea strategic a ramurii de panificaie
4.3.1 Evaluarea mediului extern de afaceri
4.3.2 Evaluarea mediului intern de afaceri
4.3.3 Analiza SWOT
CAPITOLUL 5
Managementul strategic n ramura de panificaie din Republica Moldova
5.1 Determinarea direciilor strategice de dezvoltare pentru participanii la
lanul valoric de fabricare a produselor de panificaie i patiserie
5.2. Identificarea i implementarea strategiilor de dezvoltare pentru
ntreprinderile de panificaie

5.3 Elaborarea metodologiei de evaluare a performanelor strategiei de
management i implementarea controlling-ului strategic
5.4 Argumentarea strategiilor propuse prin aplicarea modelelor economicomatematice
NCHEIERE
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
Nu exist ri bogate si ri sarace, exist ri bine conduse i ri

prost conduse.
Peter Drucker
INTRODUCERE
n proiectarea i fundamentarea activitilor ntreprinderilor din
Complexul Agroalimentar din Republica Moldova un rol esenial l
dein strategiile, elaborate i implementate de ctre top-management.
Identificarea esenial a previziunii, strategiile i politicile determin
dezvoltarea fiecrei ntreprinderi, de coninutul crora depinde adesea
decisiv eficacitatea interfeei cu suprasistemele din care face parte,
msura n care acestea i menin i amplific segmentul de pia
ocupat i profitabilitatea obinut.
Una din ramurile strategice ale Complexului Agroalimentar din
Republica Moldova este ramura panificaiei, sector ce asigur
populaia cu produse de importan vital, precum i securitatea
alimentar a rii. n prezent, ponderea industriei de panificaie n
PIB-ul rii constituie 1,7%. La rndul su, ponderea industriei
analizate n totalul produciei industrial este de cca 4,5%, iar n
totalul produciei din industria alimentar i a buturilor cca 11%.
Din caracteristicile de baz ale situaiei economice actuale n
industria de panificaie autohton menionm:
Lipsa unei strategii concrete de dezvoltare a ramurii.
Actualmente, nu exist nici un document strategic,
aprobat la nivel macroeconomic, care ar determina
direciile strategice de dezvoltare a ramurii pe temenele
mediu i lung.
Scderea vnzrilor i, respectiv, volumului de producie
ca urmare a declanrii crizei economice i reducerii
puterii de cumprare a populaiei.
Agravarea situaiei economico-financiare i reducerea
competitivitii a majoritii ntreprinderilor din sector.
Gradul nalt de monopolizare a pieei produselor de
panificaie.n lipsa unui program sau a strategiilor de
dezvoltare a ramurii de panificaie din Republica
Moldova, ntreprinderile din sector, n special cele

mijlocii i mici,
activeaz necorespunztor, fr
obiective manageriale bine formulate, ceea ce, de sigur,
are impact asupra poziiei concureniale i performanele
economice ale acestora.
Crearea mediului competitiv i elaborarea strategiilor de
dezvoltare eficiente pentru ramura panificaiei autohton constituie o
exigen primordial, innd cont, pe de o parte, de schimbrile de
ordin structural, instituional, legislativ i funcional, ce trebuie
nfptuite, iar, pe de alt parte, de exigenele pieelor de desfacere la
care trebuie s ne aliniem.
Elaborarea i aplicarea strategiei unei ntreprinderi industriale
este responsabilitatea primordial a top-managementului, ntruct
strategia constituie baza evoluiei ulterioare a firmei, i reflect fidel
gradul de profesionalism al aptitudinilor manageriale, implicate n
fundamentarea acesteia.
Identificarea celei mai bune strategii executate de ctre o
ntreprindere de panificaie constituie un demers complex, ce trebuie
s reflecte situaia ntreprinderii n ansamblu punctele forte i slabe
pe care le prezint, capabilitatea ei, avantajele competitive i
competenele distinctive existente precum i condiia actual i de
perspectiv a mediului ei de aciune, impactul deinut ulterior asupra
ntreprinderii.
Monografia evideniaz principalele strategii de management
adaptate ctre ntreprinderile de panificaie din Republica Moldova,
formulate n baza unor principii i a modelului de management
strategic concret. n acest context, cercetrile efectuate i rezultatele
tiinifice obinute, prin tema abordat, apar ca o important
contribuie la edificarea programului de reform a sectorului
autohton de panificaie, iar prin metodele de realizare reprezint un
aport la stabilirea strategiilor ntreprinderilor n producerea i
comercializarea produselor de panificaie.
O atenie se acord conceptelor de strategie i managementului
strategic, precum i diagnosticrii strategice globale.
Baza metodologic i teoretico-tiinific a cercetrii a
constituit-o lucrrile savanilor strini i autohtoni n domeniile
strategiei i managementului strategic: Ansoff I., Chandler A.

Mintzberg H., Porter M., Brbulescu C., Nicolescu O., Niculescu M.,
Ciobanu I., Popa I., Russu C., Sverdlic V., Dragnev V.,
., .., .. etc.
Metodele principale de cercetare utilizate sunt: metoda analitic
i comparativ, sinteza, deducia, inducia, argumentarea i
demonstraia logic, abordarea sistemic, gruprile statistice, metode
de analiz cantitativ i cauz-efect. De asemenea, au fost aplicate
diferite instrumente de analiz strategic: analiza SWOT, analiza
PESTLE, modelul Porter, analiza Diamant, Harta Grupurilor
Strategice, modelul BSC, matricea ADL-LC, Tabloul de bord,
benchmarking etc.
Drept obiect de cercetare au servit ntreprinderile industriei de
panificaie din Republica Moldova.
Scopul cercetrilor const n diagnosticarea strategic a
industriei de panificaie din Republica Moldova, elaborarea i
recomandarea unui model de management strategic eficient, instituit
n baza principiilor i etapelor de formulare i implementare a unei
strategii de management.
n conformitate cu scopul propus au fost formulate urmtoarele
obiective:
prezentarea aspectelor teoretice ale conceptului de management
strategic,
efectuarea diagnosticrii strategice a ramurii de panificaie.
elaborarea unui model de management strategic adaptat la
specificul industriei de panificaie.
identificarea principiilor i direciilor strategice de dezvoltare
pentru participanii la lanul valoric de fabricare a produselor de
panificaie i patiserie.
formularea strategiilor pe termen mediu i lung de dezvoltare a
ntreprinderilor
de panificaie,
precum i evaluarea
performanelor acestora prin intermediul controlling-ului
strategic.
aplicarea modelelor economico-matematice pentru argumentarea
eficienei strategiilor propuse.
Principalele rezultate obinute sunt:
propunerea direciilor strategice de dezvoltare pentru fiecare

participant la lanul valoric de fabricare a produselor de
panificaie i patiserie.
elaborarea i argumentarea unui model de management strategic
pentru ntreprinderile industriei de panificaie.
formularea strategiilor pe termen mediu i lung pentru
ntreprinderile de panificaie n baza matricei de analiz strategic
ADL-LC.
elaborarea modelelor Planului anual de dezvoltare strategic i
Planului anual de aciuni de implementare a strategiei.
adaptarea modelului BSC pentru evaluarea performanelor
strategiilor i controlling-ului strategic n ntreprinderile de
panificaie.
argumentarea economic a eficienei strategiilor propuse prin
aplicarea modelelor economico-matematice.
Monografia poate fi folosit n procesul didactic de ctre
profesori, doctoranzi, masteranzi i studeni ai facultilor din
nvmntul universitar cu profil economic. Lucrarea va fi util i
pentru toi cei interesai de problemele actuale legate de
implementarea managementului strategic performat la ntreprinderi.
CAPITOLUL I.
BAZELE TIINIFICE ALE MANAGEMENTULUI
1.1. Evoluia dezvoltrii managementului
n strategia de reform economico-social a Republicii
Moldova, n cadrul creia figureaz ca obiective de baz stabilizarea
macroeconomic, reforma ntreprinderii i dezvoltarea sectorului
particular, restructurarea sistemului produciei naionale, dinamizarea
relaiilor economice externe i aplicarea unei protecii sociale
eficiente, un factor de mare importan n realizarea lor cu succes l
constituie asigurarea unui management eficient n cadrul tuturor
ramurilor economiei naionale i la toate nivelurile de conducere.
Trecerea la economia de pia, care presupune implicit
reinstaurarea dreptului de proprietate, este un proces mult mai
complex dect a fost socializarea. Tranziia de la economia
planificat, hipercentralizat i administrativ birocratic spre
economia de pia se dovedete a fi deosebit de dificil, mult diferit
fa de programele elaborate n acest sens. Complexitatea acestui
proces este accentuat de lipsa unei pregtiri manageriale
corespunztoare att n domeniul produciei agricole, ct i n ntreaga
economie. Modelul propus de Fondul Monetar Internaional, care a
prevzut elaborarea preurilor, bugetului nedificitar, stabilitatea
financiar, n unele cazuri nu corespunde ntru totul intereselor
naionale ale Moldovei. n programul reformei economice lipsea un
compartiment de baz, ce se refer la schimbarea fundamental a
dirijrii economiei n perioada dat.
Operaionalizarea noului sistem managerial, bazat pe
principiile economiei de pia, metodele folosite i modul de aplicare
n producia agricol a noii concepii manageriale ctig i
importan odat cu mutarea centrului de decizie de la nivel
ministerial i departamental la nivelul societilor comerciale, a
cooperativelor agricole sau gospodriilor rneti. Adic, n procesul
de tranziie spre o economie de pia este necesar o bun cunoatere
i aplicare a metodelor i tehnicilor managementului la toate
nivelurile, dar n mod deosebit la nivel microeconomic, unde se
realizeaz n mod direct, nemijlocit activitatea productiv.

Noul tip de management cerut de economia de pia este de
tip economic i nu administrativ. Altfel spus, criteriile de stabilire i
evaluare a deciziilor i rezultatelor obinute sunt profitul, preul,
costul, productivitatea, dividendul, penetraia pe pia .a.. Aceasta
modific esenial strategia fiecrei ntreprinderi i modul de
implementare, afectnd decisiv gndirea, comportamentul i aciunile
fiecrui agent economic.
n economia modern managementul performant este un
factor de competitivitate, o component esenial a reuitei n
realizarea i valorificarea produciei, n creterea capacitii
concureniale i mrirea ratei profitului. n agricultur, ca i n
celelalte domenii ale economiei naionale, managementul exprim
capacitatea de a stpni complexitatea fenomenelor prin metode,
tehnici, mijloace materiale i informaii manageriale, n raport cu
specificul biologic al produciei agricole. Astzi, toi neleg c
tranziia la economia de pia trebuie pregtit nu numai sub aspect
economic, tehnic, financiar, legislativ, dar i organizatoricomanagerial.
ns, managementul n perioada de tranziie trece prin
probleme foarte dificile. Aceasta pentru c el motenete o situaie
economic deficitar, o mentalitate n care cultul calitii i
productivitii muncii nu sunt prea dezvoltate, nu sunt legate de
prghiile economice. O alt problem este aceea a difuzrii
cunotinelor manageriale. Cadrele noastre de conducere cunosc
relativ bine managementul tipic pentru economia socialist, dar foarte
puin managementul caracteristic economiei de pia. Nu n zadar,
printre problemele primordiale ce necesit a fi soluionate, profesorul
N. Burlacu situeaz pe primul plan crearea unei tiine de conducere
care s se bazeze pe o art managerial, pe o filosofie de
antreprenoriat, pe un sistem de valori, o conducere tiinific i
caliti specifice manageriale, care n condiiile economiei de pia
capt o importan deosebit [30, p.17].
Managementul apare odat cu societatea omeneasc.
nceputurile sale se pierd n antichitate, omul practicndu-l
dintotdeauna, pentru c de cnd exist se ntreab ce i cum se face
ceva.
Practica managementului este, deci, foarte veche, ns studiul
formal al managementului este relativ recent. Despre conducere
exist dovezi c s-a scris nainte cu peste 3000 de ani n lucrrile
mree ale sumerienilor i egiptenilor [148].
Managementul n-a fost creat pentru totdeauna, ci trebuie s se
schimbe mereu, s se dezvolte n continuare, pentru c numai aa se
poate efectua schimb de idei cu practica, elabornd recomandri i
generaliznd teoria. Managementul aparine domeniului practicii, ns
practica are nevoie de o teorie adecvat, care s-i lumineze mersul ei
nainte, dezvoltarea ei fiind legat de teorie. Trecerea de la practic la
teorie i apoi la tiin este determinat de dezvoltare n general,
aciunile agenilor economici, diviziunea muncii, creterea rolului
tiinei i tehnicii.
Nici o activitate uman nu este de conceput fr management,
pentru c ea este legat nu numai de spaiul specific al activitii
individuale, ci mai ales de caracterul vieii sociale. Pornind de la
constatarea dat, considerm c n republica noastr managementul ar
trebui s fie socotit o cale pentru ntrirea schimbrilor sociale i
economice, tehnologice i politice, inclusiv cele umane.
Calitatea managementului este esenialul n economia
tranzitorie. Aici nu e admisibil nici una din cele dou extreme
transpunerea mecanic n condiiile de tranziie a formelor i
metodelor de management acceptate n alte ri, precum i ncercarea
de a manevra cu experiena veche a sistemului administrativ de
comand [46, p.64].
Este de precizat, c n literatura de specialitate nu exist un punct de
vedere, ct de ct unitar, cu privire la evoluia managementului ca
tiin. Conturarea acestei tiine a nceput n primul deceniu al
secolului XX i nu se poate considera, c procesul de consolidare s-a
ncheiat. ns, nainte de a sintetiza nemijlocit evoluia tiinei
manageriale, nu putem ocoli corelaia: art tiin.
Arta conducerii const tocmai n legtura tiinei cu
experiena practic. Considerat priceperea de a lucra cu oamenii,
arta a precedat tiina n management, fiind perfecionat nencetat de
ctre om. Ea nu cunoate legi ca tiina, ci are caracter de
subiectivitate, n timp ce tiina este obiectiv.

Ideile mai importante n legtur cu aceast corelaie se pot
grupa n trei direcii. Prima e c, n opinia unor savani,
managementul este doar o tiin, iar arta ar refuza recunoaterea
bazelor tiinifice ale conducerii. A doua ar aborda teza, c
managementul este art i nu tiin [40], [143], [149]. Aceast prere
e susinut de reprezentanii empirismului, ct i de unii autori
contemporani care afirm, c nimeni nu poate nva s conduc i nu
poate fi instruit ntr-o asemenea activitate.
Noi susinem punctul de vedere al acelor economiti
manageri, care consider c conducerea este o tiin i o art.
Aceasta nseamn, c dup ce s-a adoptat decizia folosind diferite
metode i tehnici, care a dus la crearea de responsabiliti, capacitatea
de atragere a oamenilor pentru ndeplinirea celor stabilite depinde i
de arta managerilor. n acest context F. Taylor spunea: cunotinele
exacte formeaz tiina, iar aplicarea lor n practic, atingerea unui
scop anumit constituie o art [147, p.736].
Mai exact i mai concret se exprim P. Nica: prin prisma
evoluiei sale istorice, managementul a nceput ca o art, iar pe
msura acumulrii experienei, a formulrii unor principii i legiti, a
dezvoltrii unor metode i proceduri specifice de investigare i
aciune a cptat tot mai mult caracteristicile unei tiine [54, p.5].
n acest context, menionm c cunotinele de management,
economice i specifice trebuie nsoite de capacitatea i competena
conductorilor. Arta realizeaz rezultate ce survin fr eforturi, iar
tiina se extinde acolo unde arta singur nu poate rspunde
condiiilor i cerinelor actuale. Asocierea acestor doi termeni relev
ct de complex este activitatea de conducere. Datorit acestui fapt,
noi considerm managementul deopotriv, o art i o tiin (fig.1.1):
Deci, o bun conducere admite o mbinare organic a artei cu
tiina, consolidarea iscusinei de a conduce pe cunotine temeinice,
capacitatea de a aplica aceste cunotine n funcie de restriciile date,
n mod operativ i eficient.
n dezvoltarea sa, managementul a cunoscut diferite etape din
punct de vedere al modalitilor de abordare i al soluionrilor
concrete. Aceste periodizri au generat discuii, cele mai multe din
cauza criteriilor neprecise.

Principalele variante ntlnite n literatura de specialitate sunt
[48]:
1. Perioada pretiinific, cu nceputuri n jurul anului 1880;
2. Perioada tiinific (1880-1930);
3. Perioada relaiilor umane (1930-1950);
4. Perioada perfecionrii tiinei manageriale.
5. Perioada managementului patronal (proprietarul e totodat
i manager);
6. Perioada managementului funcional (1870-1900, cnd
apar directorii).
M AN AG E M E N T
Conceperea viitorului pe baza

trecutului. Spontaneitate n
aciune fr efort.
Capacitatea de a se descurca,
inspiraie,
intuiie,
flerul
managerului, fantezie.
Transpunerea n via a experienei,
principiilor
i
regulilor
generale.
Miestria de a opera cu varietatea
reaciilor
persoanelor
i
colectivelor.
Capacitate redus de inovare.
Metode moderne de cercetare i

analiz. tiina n conducere.
Capacitatea perceperii realitii
cu mijloace tiinifice.
Analiza
proceselor,
determinarea principiilor i
legitilor.
Cultivarea conducerii tiinifice
cu colectivele de oameni.
Lipsa unor planuri, programe
Existena
clar
definite,
limitat.
informaie complex, programe

strategice.
informaie
Fig. 1.1. Managementul art i tiin

Sursa: elaborat de autori
Creativitate i adaptabilitate la
schimbri.
unor
planuri,
Varianta pe care o susinem, e cunoscut i acceptat de

majoritatea specialitilor n domeniu i prevede trei etape:
I.
Conducerea empiric (managementul timpuriu).
ncepe din antichitate i este caracterizat de faptul, c intuiia i
experiena deineau rolul determinant n direcionarea activitilor.
Printre reprezentanii acestei epoci se enumer Aristotel, Arhimede,
Al-Horesmi, N. Machiavelli, T. Campanella, A. Smith, R. Owen.
Lucrrile aprute n perioada empiric vizau doar tangenial
problemele managementului i ndeosebi latura tehnicoorganizatoric a proceselor de producie. Managementul era
considerat ca art, iar succesul un rezultat exclusiv al unor caliti
personale i a proprii experiene.
II.
nceputurile managementului tiinific. Aceast
etap e bazat pe realizrile i experiena primei perioade i este
caracterizat de intensificarea preocuprilor n domeniul
managementului, de utilizarea metodei tiinifice n analiza i
interpretarea problemelor concrete. Aceast etap a fost marcat,
ndeosebi, de activitatea lui F. Taylor printele managementului
tiinific, H. Fayol, H. Gantt, F. Gilbreht, H. Emmerson,
M.
Weber. Teoria conducerii este n curs de formare, se consolideaz i
se contureaz conceptele generale de conducere. Necesitatea unor
principii i metode cu o baz mai mult sau mai puin tiinific a fost
condiionat de faptul, c n procesul de producere a bunurilor
materiale au nceput s fie folosite mijloace de munc de mare
valoare i randament nalt.
III.
Managementul modern (conducerea tiinific).
Acestei etape, ncepute n a doua jumtate a secolului XX, i este
caracteristic abordarea complex a proceselor manageriale i apare
odat cu ritmul rapid al schimbrilor care se produc pe toate planurile
sub influena revoluiei tehnico-tiinifice, a transformrilor
cantitative i calitative n toate domeniile. Managementul devine tot
mai mult o tiin interdisciplinar. Elementele de baz ale cadrului
conceptual al tiinei conducerii au fost evideniate de P. Drucker
printele managementului modern, E. Schmalenbach (iniiatorul
studiului sistematic al tranzaciilor economice), J. Schumpeter (a
impus pentru prima oar rolul cardinal al conductorului de

ntreprindere n economia modern), H. Minberg, V. Afanasiev, G.
Symonds .a.
n evoluia tiinei managementului orientarea a fost uurat
prin faptul, c n decursul timpului specialitii s-au grupat n coli i
micri, avnd diverse tendine, cu abordri divergente sau
complementare. Ele au fost clasificate n funcie de modul de
abordare, arie de cuprindere, etc. Pentru o mai uoar orientare am
elaborat o sintez a principalelor coli i micri n viziunea diferitor
autori (tabelul 1).
Caracteristic este c fiecare coal are
particularitile sale, cu concepii care le promoveaz, accentund
importana diferitor laturi i probleme din tiina conducerii.
Principalele concluzii care se pot trage privitor la colile i
micrile menionate ar fi urmtoarele:
colile i micrile se prezint printr-o diversitate simitoare a
abordrilor i prin urmtorul fapt: colile privesc organizaia nu n
ansamblul ei, ci izolndu-i anumite laturi pe care le investigheaz
detaliat, ignorndu-le pe celelalte, pe cnd ultimele fac sinteza primelor,
conjugnd contribuiile acestora;
abordrile se determin succesiv, fiecare coal sau micare nouaprut prezentnd o reacie la bazele i conceptele celei precedente;
abordrile succesive ale problematicii teoretice i pragmatice a
managementului au avut sau caracter normativ (coala clasic,
micarea cantitativ) sau descriptiv (coala relaiilor umane, coala
sistemelor sociale, coala empiric). (a vedea Anexa 1). Direciile de
aciune sunt i ele tot dou: raionalist (colile clasic, empiric) i
comportamental (coala relaiilor umane, coala sistemelor sociale
etc).
1.2. Esena i principiile managementului

tiina managerial a devenit indispensabil, cerina de a
dispune de cunotine n domeniul managementului fiind cu att mai
stringent n rile n curs de dezvoltare sau n cele n care are loc
procesul de tranziie de la sistemul centralizat la economia de pia.
Numeroase eforturi s-au depus avnd ca scop stabilirea etimologiei
managementului, a crui rdcin provine din limba latin manus,
nsemnnd mn i reprezentnd o expresie cu sens de manevrare.
Francezii susin cuvintele manege loc de dresaj, manier a
manipula, a modela. n englez termenul a derivat de la to manage
a reui, a mnui. Astfel, cum era i firesc, cuvntul management
rmne intraductibil.
Oprindu-ne la domeniul managementului, nainte de a ncerca o
definire a acestuia, este util a se cunoate sensurile pe care Dicionarul
explicativ al limbii romne le acord noiunii de management:
activitatea i arta de a conduce; ansamblul activitilor de organizare,
de conducere i de gestiune a ntreprinderilor; tiina i tehnica
organizrii i conducerii unei ntreprinderi [36, p.595].
Indiferent ns de sensurile sub care este abordat managementul,
definirea acestui concept, datorit caracterului su complex, cunoate
numeroase i variate forme, aproape tot attea cte lucrri s-au elaborat
referitor la acest subiect, de la conducerea bazat pe abilitate (folosirea
resurselor n cel mai eficient mod) pn la enumerarea n amnunt a
tuturor ndatoririlor conductorului, cu multiple forme intermediare.
n Anglia, primele ncercri de definire a termenului
management, n accepiunea sa modern, le-a fcut A. Smith n
lucrarea sa Bogia naiunilor, aprut n 1776, n care, abordnd
teoretic revoluia industrial arat c managementul const n
organizarea raional i coordonarea competent a grupurilor umane
n cadrul activitii de producere a bunurilor materiale [19, p.6].
ns, cea mai puternic expansiune a termenului, conceptului
i tiinei managementului s-a realizat n ultimii 50 de ani, ca urmare
a puternicului impact pe care l-a avut cuprinztoarea carte a lui J.

Burnham Revoluia managerial, aprut pentru prima dat la New
York n 1941.
n accepiile ntlnite cu privire la management, opiniile rmn
i n continuare contradictorii, unii specialiti considernd c noiunea
de management are o sfer mai ngust, referindu-se doar la
ntreprindere.
Astfel, P. Drucker vorbete despre management numai n
ntreprinderile care produc mrfuri sau presteaz servicii economice
i subliniaz c experiena managementului nu poate fi transferat i
aplicat n organizarea i conducerea altor instituii [35, p.138]. Ph.
Hurmei n Qualite et management strategique (1989) definete
managementul ca ansamblul demersurilor, metodelor i proceselor
de planificare, organizare, alocare a resurselor, control, activitate i
animare a unei ntreprinderi [54, p.4]. Aceeai idee o susine n
definiia sa i J.Klein, care definete managementul ca fiind
totalitatea disciplinelor, metodelor, tehnicilor i procedeelor
referitoare la conducerea, gestionarea, administrarea i organizarea
ntreprinderii [19, p.9].
Din contra, noi considerm c managementul este un concept
cu multiple componente, deoarece oriunde oamenii sunt grupai pentru
un scop comun, apare necesitatea unei conduceri care s determine
politica, s organizeze i s controleze. Este cert c, iniial, tiina
conducerii a avut ca principal obiect de studiu ntreprinderea, dar
ulterior s-a constatat c-i gsete aplicarea oriunde se impune
coordonarea energiilor umane. Nivelul micro pare mai important,
pentru c aici se produc bunuri materiale i se presteaz serviciile. Aici
apar cele mai acute probleme de concepie i de execuie. n opinia
noastr, ns, sunt i unele activiti care corespund att nivelului micro
ct i macro, ca de pild funciile conducerii, decizia, sistemul
informaional etc. Fiind organizate pe baza managementului modern,
ele pot aciona att asupra mrimilor nivelului micro (pia, produse
etc), ct i asupra nivelului naional (inflaia, omajul, nivelul mediu al
preurilor, salariilor etc).
n lucrrile de management nord-americane cele mai
rspndite sunt definiiile de ordin pragmatic ale managementului, de
pe poziia managerului. n acest context, J. Longnecker i Ch. Pringle

definesc managementul ca procesul de obinere i combinare a
resurselor umane, financiare i fizice n vederea ndeplinirii scopului
primar al organizaiei obinerea de producie i servicii dorite de un
anumit segment al societii [142, p.8], iar W. Pride, R. Hughes i
J. Kapoor ca procesul de coordonare a resurselor unei organizaii n
vederea realizrii scopurilor primordiale ale organizaiei [146,
p.124].
O serie de autori din Europa de Vest i din America consider
c managementul, ca proces complex, desemneaz att activiti de
conducere, ct i de organizare, dirijare i direcionare a
colectivitilor de oameni, administrare i controlului muncii altora n
scopul atingerii obiectivelor tehnice, economice, financiare i sociale
stabilite.
Astfel, R. Daft n lucrarea Management (1991) susine, c
managementul presupune atingerea scopurilor organizaionale
printr-o conducere efectiv i eficient, ca urmare a planificrii,
organizrii, comenzii i controlului resurselor organizaiei [138,
p.5].
Aceast tendin de a defini conducerea ca realizare a
funciilor o ntlnim i n cunoscuta lucrare Bazele managementului
a autorilor M. Mescon, M. Albert, F. Khedouri, care desemneaz
managementul ca procesul de planificare, organizare, motivare i
control, necesar pentru a formula i atinge scopurile organizaiei
[103, p.38], iar A. Hitt, R. Middlemist i R. Matis doar ca integrarea
i coordonarea eficace i eficient a resurselor n scopul atingerii
obiectivelor dorite [54, p.4].
n literatura romn termenul de management a ptruns n
tiina conducerii mult dup perioada postbelic, definiiile
cuprinznd o multitudine de elemente, indicnd suficient de riguros
specificul su.
Astfel, Dumitrescu definete managementul ca fiind tiina
prin care se asigur conducerea tuturor proceselor din unitile
economice i din celelalte sectoare de activitate, n toate funciile
acestora, avnd n prim plan omul, participarea motivat a acestuia,
presupune rezolvarea problemelor n planul previzional,
organizatoric, al coordonrii, lurii deciziilor i controlului modului

de desfurare a diverselor procese i activiti [63, p.6]. Fcnd o
sintez a definiiilor formulate de diverse micri i coli, Nicolescu
arat c managementul rezid n studierea proceselor i relaiilor de
management din cadrul firmelor, n vederea descoperirii legitilor i
principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode,
tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure ridicarea
eficienei [55, p.7]. Autorul arat c esena tiinei managementului
o reprezint studiul relaiilor i proceselor de management, care nu
trebuie confundate cu relaiile i procesele economice, ce au un
coninut diferit.
Toate aceste definiii i opinii formulate de autorii citai anterior
sunt foarte cuprinztoare, ns trateaz i elucideaz noiunea tiinei
managementului ntr-un mod extins i greoi. n concepia proprie,
managementul tiina ce cuprinde totalitatea principiilor, metodelor,
mijloacelor i tehnicilor de conducere, prin care se asigur utilizarea
raional a resurselor i realizarea obiectivelor propuse. Considerm c
aceast formulare exprim ntrun mod mai adecvat coninutul
conceptului de management, dndu-i o nelegere mai simpl i totodat
mai concret.
Rolul de baz n teoria conducerii l au principiile
managementului.
Principiile reprezint regulile, clauzele de baz, utilizate de
ctre organele i lucrtorii de conducere. Principiile managementului,
aflate n strns legtur cu caracterul relaiilor de conducere i
legitile lor, se contureaz n fiecare formaiune economico-social
i se modific pe msura dezvoltrii forelor i relaiilor de producie.
Fiind apreciate corect, ele contribuie la o utilizare mai deplin i
obiectiv a legilor economice i legitilor conducerii.
Pentru prima oar problema definirii principiilor
managementului tiinific a fost abordat de ctre americanul F.
Taylor n lucrarea sa The principles of scientific management
(1911). n concepia sa principiile de baz ale managementului sunt
[77, p.6]:
1. Selectarea tiinific a lucrtorilor, ce presupune
alegerea lucrtorilor cu cunotinele i aptitudinile
corespunztoare locului de munc oferit;

2. Dezvoltarea unei tiine pentru fiecare loc de
munc;
3. Specializarea muncii, prevede un domeniu strict de
activitate pentru fiecare lucrtor sau grup;
4. Oferirea stimulentelor potrivite, adic munca fiecruia
s fie remunerat n concordan cu cantitatea,
calitatea, precum i profesionalismul lucrtorului;
5. Diviziunea corect a responsabilitii ntre lucrtori i
conductori, prevede o corelare optim ntre nivelurile
ierarhice, precum i ntre conductori i lucrtori.
Referinduse la principiile conducerii i considernd c ele
trebuie s fie universale pentru a conduce spre succes orice
ntreprindere, H. Fayol desemneaz 14 principii ale managementului,
multe dintre care sunt actuale, nectnd la schimbrile ce au survenit
din momentul cnd au fost formulate pentru prima oar. Ele sunt [35,
p.144]:
1. Diviziunea muncii, scopul creia este ndeplinirea
unui volum mai mare de lucru de o calitate mai nalt
cu aceleai eforturi, fapt ce poate fi obinut din contul
reducerii numrului de scopuri desemnate;
2. mputernicirile i responsabilitatea. mputernicirile
reprezint dreptul de a comanda, iar responsabilitatea
presupune contrariul mputernicirii. Unde exist
mputerniciri, acolo apar i responsabiliti;
3. Disciplina presupune ascultare i respect fa de
ntreprindere i lucrtorii ei. Disciplina la fel prevede
corectitudinea aplicrii sanciunilor;
4. Unitatea de comand. Lucrtorul trebuie s primeasc
ordine doar de la un conductor;
5. Unitatea de direcie fiecare grup de lucrtori trebuie s
fie unit de un scop unic;
6. Subordonarea intereselor individuale celor generale;
7. Remunerarea personalului. Pentru a asigura fidelitatea
i susinerea lucrtorilor, ei trebuie s fie remunerai
corect pentru lucrul su;
8. Centralizarea. Gradul centralizrii va fi stabilit n

dependen de condiiile concrete de munc. Deseori
apare problema coraportului dintre centralizare i
decentralizare;
9. Ierarhia;
10. Loc pentru tot i totul la locul su;
11. Echitatea reprezint corelarea dintre buntate i
justiie;
12. Stabilitatea personalului. Schimbarea rapid a cadrelor
micoreaz eficiena lui;
13. Iniiativa reprezint elaborarea planului i asigurarea
realizrii lui cu succes, ceea ce-i insufl ntreprinderii
energie i putere;
14. Spiritul de echip. Aliana nseamn putere, iar ea
poate fi doar rezultatul armoniei personalului.
Dac ar fi s comparm principiile managementului elaborate
de ctre Taylor i cele ale lui Fayol, putem distinge anumite momente
eseniale. F. Taylor elaboreaz principiile sale innd cont, n mare
msur, de factorul uman. Ele erau orientate spre majorarea
productivitii i volumului produciei datorit cointeresrii
lucrtorilor, stimulrii lor. Totodat se acord o atenie deosebit
selectrii lucrtorilor, care fizic i intelectual ar corespunde locului de
munc oferit. H. Fayol, dimpotriv, nu era ntr-att preocupat de
aspectele sociale ale conducerii. Privind ntreprinderea din punct de
vedere
a unei perspective largi i ncercnd s determine
caracteristicile i legitile generale ale organizaiei, el ncerca s
elaboreze nite principii universale de conducere, care, dup prerea
sa, vor aduce succes oricrei organizaii. Principiile managementului
spunea el nu trebuie socotite rigide sau limitate la o anumit
dimensiune, ele se pot schimba de la o etap la alta.
Pentru oricare etap caracteristic este c ntreprinderile se
orienteaz spre ridicarea eficienei economice, productivitii.
Reieind din aceste considerente H. Emmerson a elaborat principii
de conducere care, n opinia sa, ar contribui la o activitate nalt
efectiv a oricrei ntreprinderi i anume [77, p.9]:
1. Enunarea unui scop clar i bine determinat, existena
idealurilor i a orientrii spre scopul urmrit;

2. Utilizarea raional, economic i priceput a tuturor
resurselor;
3. Organizarea unei evidene sistematice, operative i
exacte;
4. Acomodarea condiiilor (a mediului ambiant) la
nevoile angajailor;
5. Atragerea specialitilor;
6. Reglarea proceselor;
7. Economicitatea normelor;
8. Standardizarea operaiilor;
9. Stimularea material i moral pentru ridicarea
productivitii muncii.
Reieind din cele expuse, conchidem c Emmerson a elaborat
principii ale eficacitii, nelegnd c omul lucreaz mai bine, dac tie,
cunoate scopul ce urmeaz a fi atins. Autorul reliefeaz organizarea muncii
din punctul de vedere al factorului uman. Prin munca sa Emmerson este
considerat o punte de trecere de la Taylor la Fayol.
Concepia eficienei maxime o rentlnim i la economistul
francez J. Klein. El afirm c managementul are la baz urmtoarele
principii [41, p.2]:
1. Cutarea permanent a eficienei. Managementul presupune
o viziune clar asupra viitoarelor aciuni, dar i un studiu constructiv al
aciunilor trecute. Studiul constructiv al aciunilor trecute este
considerat factor de eficien n sensul, c informaiile dobndite prin
activitatea anterioar constituie puncte de sprijin ale aciunilor viitoare;
2. Punerea n cauz a existentului reprezint unul din
principiile managementului care evideniaz necesitatea cercetrii
continue a performanelor n vederea adaptrii lor la noile condiii
generale de evoluie n timp;
3. Organizarea sistemic un alt principiu, considerat
fundamental al managementului, care arat c managerul nu trebuie s
improvizeze, ci s acioneze metodic, organizat. Organizarea reprezint
un factor de securitate pentru viitor.
E de menionat i contribuia germanului M. Weber n
desemnarea principiilor managementului, dat fiind faptul c tiina sa
se bazeaz pe ideea, c birocraia este o form ideal sau pur de

organizare. El delimiteaz cinci principii, i anume [77, p.6]:
1. Diviziunea clar a muncii, ce conduce la apariia
specialitilor nalt calificai;
2. Ierarhizarea nivelurilor de conducere, datorit creia
fiecare nivel situat mai jos este controlat de cel superior i i se
supune;
3. Existena unei sisteme intercalate de reguli i standarde
formale generalizate, ce asigur unicitatea ndatoririlor i
coordonarea problemelor;
4. Impersonalitatea relaiilor n cadrul organizaiei, ce
permite de micorat efectul erorilor subiective;
5. Angajarea la lucru n strict concordan cu cerinele de
calificare, ce va apra lucrtorii de samovolnicia conductorilor.
Spre deosebire de predecesori, M. Weber este un adept al
regulilor, profesionalismului, ordinii, cu alte cuvinte adept al
birocraiei. Actualmente termenul birocraie este primit n sens
negativ, fiind asociat cu reguli fr de sfrit. Pe de alt parte, regulile
i alte proceduri birocratice prevd o cale standard de colaborare cu
lucrtorii. Fiecare i cunoate ctigul i fiecare tie ce reguli exist.
Nivelul de dezvoltare al tiinei managementului i
fundamentele teoretice, preconizate pentru modelarea de ansamblu a
sistemelor de management ale firmelor, au servit ca baz pentru
elaborarea principiilor generale de ctre O. Nicolescu. El alctuiete
n acest fel un sistem, a crui cunoatere i aplicare este
indispensabil pentru toate cadrele de conducere, pentru ntreg
personalul implicat n managementul activitii agenilor economici
[55, p.24]:
1. Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii
sistemului de management al firmei i caracteristicile sale eseniale i
ale mediului ambiant. Potrivit acestui principiu, este necesar o
permanent corelare, perfecionare, adaptare a sistemului de
management al fiecrei firme la situaia real n cadrul lor i n
contextul socio-economic n care i desfoar activitile;
2. Principiul managementului participativ, esena cruia se
refer la implicarea personalului n exercitarea celor mai importante
i complexe procese i relaii de management. Participarea

personalului la derularea proceselor i relaiilor de management e
necesar s se realizeze difereniat, cu un plus de intensitate la nivelul
firmelor mari i mijlocii, n domeniile de activitate cu o complexitate
i dinamism ridicat i pentru personalul cu nivel de pregtire
superior;
3. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai n
activitatea firmei. Motivarea puternic a factorilor implicai n
activitile firmei, corelat cu aportul potenial i efectiv la rezultatele
obinute, trebuie s ghideze n permanen managementul firmei;
4. Principiul eficienei. Exprim necesitatea modelrii
sistemelor de management al firmelor, astfel nct s se determine
supravieuirea i competitivitatea sa. De fapt, acest principiu
sintetizeaz finalitatea precedentelor principii, relevnd funcia-scop
spre a crei realizare trebuie s contribuie.
Cu totul sub alt aspect erau interpretate principiile conducerii
de ctre adepii regimului totalitar. Literatura de specialitate n
perioada dat se orienteaz n elucidarea urmtoarelor principii de
conducere [110, p.21]:
1. Principiul unitii conducerii politice i de producie, care
mbina, de fapt, coraportul dintre politic i economie n conducere.
Acest principiu presupune c conducerea gospodreasc a oricrui
sector de producie trebuie s se nfptuiasc de pe poziia intereselor
comune de stat;
2. Principiul centralismului democratic, reprezint mbinarea
conducerii centralizate planificate de stat a ntreprinderii cu
dezvoltarea iniiativei creatoare a organelor locale i maselor n
conducerea produciei;
3. Principiul unitii de comand i colegialitii. Este
nemijlocit legat de principiul centralismului democratic. Unitatea de
comand n procesul de producie presupune supunerea ntregului
colectiv voinei unei persoane conductorului, care poart
rspundere personal pentru lucrul ncredinat. Principiul
colegialitii pe parcursul dezbaterilor asupra unor sau altor ntrebri
de producie, d posibilitate de a scoate n eviden i a lua n
consideraie diferite opinii, lsnd n seama conductorului alegerea i
utilizarea concluziilor mai raionale;

4. Principiul caracterului tiinific, presupune necesitatea
producerii sociale pe baz tiinific innd cont de cerinele legilor
economice, ajunsurile tiinei i practicii naintae.
5. Principiul planificrii n conducere reiese din necesitatea
evidenei n lucrul conductorilor i specialitilor. Planificarea n
lucru trebuie s fie n orice;
6. Principiul cointeresrii materiale i morale n rezultatul
muncii;
7. Selectarea corect, repartizarea raional i educarea
cadrelor reprezint unul din principiile de baz n conducerea
produciei. De oamenii ncadrai n munca de conducere, de
cunotinele lor, capaciti, posibiliti depinde mult succesul
conducerii;
8. Principiul respectrii legalitii socialiste n conducere. Se
rezum la respectarea normelor de stat, ndeplinirea ordinii interne,
regulilor ordinii interne, diferitor regulamente.
Rezumnd expunerile asupra principiilor conducerii
prezentate de ctre diferii economiti remarcm, c propunerile lor
sunt n strns concordan cu perioada de activitate, condiiile de
munc, dezvoltarea social etc.
Se tie c principiile, ca fundamente teoretice ale oricrei
tiine, reies din metodologia sa de cercetare i investigare.
n concepia modern metodele (metodos, n traducere din
limba greac nseamn metod de studiere, cunoatere, teorie,
nvtur) reprezint totalitatea procedeelor de cunoatere, nsuire
din punct de vedere al teoriei i practicii, nsuire sau rezolvare a
unor situaii concrete de producie.
Metodele tiinei managementului provin din nsi
complexitatea obiectului tiinei date, ca o mbinare de analize,
sinteze, inducii i deducii.
Prin analize se nelege descompunerea unui ntreg n
elementele sale componente, sinteza identific acea operaie logic
care reunete laturile izolate anterior de analiz, inducia este metoda
de stabilire a unei concluzii de la particular la general, iar deducia
reprezint construcia invers. Folosindu-ne de aceste metode ale
cunoaterii, vom ncerca s identificm principiile managementului,

respectnd urmtoarele restricii: universalitatea, necesitatea i
primordialitatea acestora.
Principiile managementului, de altfel, ca i oricare categorie
economic nu sunt statice, ci dimpotriv sunt dinamice, schimbnduse sub influena tuturor factorilor posibili ntr-o economie liber. n
opinia autorului, n condiiile unei economii de pia bine dezvoltate,
principiile cele mai reprezentative ale managementului sunt:
1. Enunarea scopului. Numai avnd un scop clar, bine
determinat poate fi elaborat o strategie corect de conducere a
oricrei ntreprinderi;
2. Conducerea tiinific. Scoaterea n eviden a
posibilitilor reale, capacitatea depistrii problemei cheie, precum i
concentrarea ateniei i eforturilor colectivului asupra ei,
determinarea strategiilor individuale pentru fiecare obiect condus
toate acestea determin principiul tiinific al conducerii. Totodat
trebuie s asigure studierea, generalizarea i realizarea experienei
avansate din ar i din strintate;
3. Justa selectare, repartizare, promovare i formare
profesional a personalului. Alegerea i repartizarea cadrelor trebuie
efectuat n strns concordan cu abilitile fizice i intelectuale ale
fiecrui individ. Pentru a asigura o productivitate maxim a fiecrui
lucrtor, el trebuie instruit pentru fiecare loc de munc n parte;
4. Diviziunea muncii. Ofer posibilitatea obinerii
specialitilor nalt calificai ntr-un anumit domeniu, dat fiind faptul
c fiecare lucrtor sau grup de lucrtori este orientat n permanen
spre ndeplinirea unora i acelorai sarcini;
5. Stimularea material i moral a muncii. Stimularea ca
principiu de management, exprim necesitatea unei asemenea stabiliri
i utilizri a stimulentelor materiale i morale de ctre factorii
decizionali, nct s asigure o mplinire armonioas a intereselor
tuturor prilor implicate;
6. Asigurarea eficienei i eficacitii. Eficacitatea reprezint
eficiena extern ce enun atingerea scopurilor ntreprinderii. Ea
formeaz unul din criteriile rezultativitii sistemei organizaionale,
deoarece concentreaz atenia asupra volumului produciei. Eficiena
reprezint o categorie intern, economicitatea, ce determin utilizarea

cea mai potrivit a resurselor i optimizarea proceselor n
ntreprindere. Ea poate fi exprimat n felul urmtor:
Resursele destinate consumului
Resursele consumate de fapt
. Din raportul propus, se vede
c eficiena e determinat pe calea simplei confruntri a resurselor

care trebuie s fie utilizate pentru atingerea anumitor scopuri i
ndeplinirea lucrrilor concrete, cu resursele ce au fost consumate de
fapt. Astfel, eficiena reprezint o unitate de msur ce caracterizeaz
rezultativitatea sistemului organizaional n ceea ce privete
cheltuielile.
n final, e necesar s menionm, c la folosirea principiilor
managementului la etapa actual trebuie accentuat importana lurii
lor n considerare permanent i intens, a integrrii lor organice, avnd
n vedere obiectivele i coninutul restructurrii socio-economice a
Republicii Moldova n procesul de tranziie spre o economie de pia
democratizat.
1.3. Funciile managementului n condiiile economiei de pia
Dup cum rezult din definiia dat anterior, managementul,
ca proces dinamic, avnd la baz principii, metode i prevederi
tiinifice, implic existena unor activiti grupate n cadrul unor
funcii, ce sunt efectuate ntr-o anumit succesiune, imprimndu-i
procesului de conducere un caracter ciclic. Cuvntul funcie (din
latin functio) semnific obligaie, cerc de activitate, instituire, rol.
Funciile managementului reprezint direciile activitii de
conducere, ce permit de a ntreprinde o aciune oarecare asupra
obiectului condus cu scopul realizrii obiectivelor propuse.
Pentru prima oar, procesele de management au fost analizate
de ctre H. Fayol, n cadrul lor fiind definite cinci funcii principale
previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Pe
parcursul timpului, au fost formulate o serie de variante privind
funciile conducerii, adeseori acestea confundndu-se cu tehnicile de
conducere sau chiar cu funciile ntreprinderii. Viziunea lui Fayol a
rmas a fi cea mai realist, n pofida survenirii modificrilor generate
de progresul nregistrat n organizarea ntreprinderilor i n baza

tehnico-material utilizat. Ulterior, specialitii au partajat diferit
procesul de conducere stabilind parial alte funcii.
Astfel, M. Mescon desemneaz patru funcii de conducere, i
anume planificarea, organizarea, motivarea i controlul [103].
Planificarea este considerat baz a tuturor deciziilor de conducere,
funciile de organizare, motivare i control fiind orientate n
exclusivitate spre elaborarea celor mai reale planuri. Organizarea
necesit o ordine stabil de reglare a sistemului de conducere i cel
condus, pn la stabilirea drepturilor i obligaiilor persoanelor de
conducere i executanilor, determinarea caracterului relaiilor dintre
colectivele i subdiviziunile de munc, precum i n interiorul lor.
Motivarea reprezint procesul de stimulare ctre activitatea orientat
la atingerea obiectivelor personale i celor ale ntreprinderii. Ea se
bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului din participarea la
procesul muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n
condiiile n care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat sunt
accesibile majoritii executanilor.
Procesul de conducere este nsoit inevitabil de anumite
incertitudini, cauzate de nendeplinirea planurilor propuse,
nedelegarea corect a ndatoririlor i responsabilitii, motivarea
uneori incorect a oamenilor pentru atingerea scopurilor propuse,
schimbrile ce survin n mediul nconjurtor i impun ntreprinderile
s se adapteze etc. Pentru ca conducerea oricrei ntreprinderi s
reueasc s-i ating obiectivele, s depisteze erorile admise, e
necesar controlul. Controlul, simplu spus, este procesul prin
intermediul cruia conducerea ntreprinderii determin corectitudinea
deciziilor luate i necesitatea corectrii lor.
Un alt autor, R. Daft, n definiia managementului propus,
desemneaz la fel patru funcii de conducere [138]. Spre deosebire de
Mescon, el substituie funcia de motivare cu cea de comand,
considernd-o mai cuprinztoare. n contextul acestei funcii se
include comunicarea scopurilor ntreprinderii angajailor i
cointeresarea lor ntru atingerea obiectivelor propuse la nivel maxim,
totodat presupunnd i dreptul conductorului de a da dispoziii
obligatorii subordonailor si n virtutea autoritii cu care este
investit.
Funcia de comand o rentlnim i la autorul romn I. Alecu
[19]. El, spre deosebire de predecesori, desemneaz cinci funcii de
conducere, adugnd-o pe cea de coordonare. Aceast funcie are ca
scop asigurarea fluxului i a unitii de aciune, constnd n
armonizarea i sincronizarea activitilor, direcionarea unitar a
eforturilor, corelarea activitii cadrelor situate pe diferite trepte
ierarhice.
Cinci funcii de conducere propune i O. Nicolescu. n
accepia sa acestea sunt: previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea i control-evaluarea [56]. Autorul substituie funcia de
planificare, de altfel ca i Alecu, cu cea de previziune, considernd c
ea reprezint ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora
se determin principalele obiective ale ntreprinderii. n opinia sa,
stabilirea planurilor se include n funcia de previziune.
Remarcm nc o funcie nou propus de ctre Nicolescu i
anume, cea de antrenare, care incorporeaz ansamblul proceselor de
munc, prin care se determin personalul ntreprinderii s contribuie
la stabilirea i realizarea obiectivelor planificate, pe baza lurii n
consideraie a factorilor care-l motiveaz. Deci, fundamentul
antrenrii l constituie motivarea.
Nicolescu completeaz funcia de control cu cea de evaluare,
desemnnd o funcie nou control-evaluare. n susinerea
afirmaiei sale, el afirm c evaluarea nchide ciclul procesului de
management, premergnd previzionarea de noi obiective, efectuarea
reorganizrilor etc.
Alt autor romn, L. Smbotin, delimiteaz la fel cinci funcii
de conducere, cu unele devieri fa de variantele analizate anterior
[63]. Astfel, el completeaz funcia de previziune cu cea de
planificare, numind-o previziune-planificare. Totodat autorul
introduce o funcie nou funcia de decizie, ce cuprinde activitile
de adoptare a deciziilor, fundamentarea lor tehnic i economic,
precum i transmiterea acestora sistemului operaional pentru a fi
transpuse n via, n scopul realizrii obiectivelor propuse.
Noi considerm, c decizia nu reprezint o funcie, ntruct
rezultatul procesului decizional se concretizeaz n cadrul fiecrei
funcii a managementului. Decizia constituie punctul central al

activitii de management.
O funcie absolut nou a fost accentuat de profesorul E.
Hricev i anume funcia de restructurare, funcie ce include dirijarea
procesului de organizare i evoluie tehnic a firmei n legtur cu
modificrile survenite din mediul exterior, n scopul redresrii ei
financiare [46].
n opinia noastr, restructurarea nu este ntr-att de
reprezentativ pentru a fi considerat o funcie a managementului.
Aceasta reprezint mai mult o aciune de moment n condiii extreme,
manifestnduse doar pe parcursul unei perioade a activitii
organizaiei.
Autorii rui N. Pilicev i A. Vasiliev introduc pe lng
planificare, organizare, coordonare i control funcia de reglare [110].
Funcia dat, n concepia lor, presupune asigurarea susinerii
obiectului i subiectului condus n anumite limite stabilite, precum i
lichidarea devierilor posibile de la planurile enunate.
Deci, dup cum remarcm, pe parcursul evoluiei tiinei
manageriale, gndirea lui Fayol a fost denaturat, unii autori
introducnd aa funcii ca antrenarea, decizia, dirijarea, restructurarea
etc.
Din punctul nostru de vedere, apreciem c urmtoarea
delimitare satisface cel mai bine cerinele etapei actuale de dezvoltare
economic, i anume:
Planificarea ce e de fcut i cum de realizat;
Organizarea cum de utilizat raional toate resursele;
Comanda punerea n aplicare a planurilor i
programelor;
Motivarea cointeresarea personalului n corespundere cu
interesele organizaiei;
Controlul verificarea modului cum se desfoar
ndeplinirea obiectivelor.
n esen, planificarea semnific stabilirea i fundamentarea pe
baza studiilor speciale ntocmite i a analizelor efectuate, a obiectivelor
i sarcinilor de realizare a acestora, precum i a resurselor necesare pe
o perioad determinat, potrivit planului anual, semestrial,
trimestrial, lunar pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite.

Mai putem defini planificarea ca procesul de definire a
scopurilor i deciziilor cu elaborarea tehnologiei corespunztoare de
realizare [95, p.189]. n acest context, planificarea fixeaz sarcinile
ce urmeaz a fi ndeplinite i indic mijloacele pentru atingerea
elului, fiind o activitate managerial necesar i permanent, alturi
de strategie i politic.
Planificarea businessului poate fi mprit n dou mari
categorii: planificarea strategic de lung durat i planificarea tactic
de scurt durat.
La prima categorie se refer planificarea strategic care este, n
primul rnd, legat cu prognozarea i asigurarea acelor ci, pe care se
va dezvolta businessul n perspectiva de lung durat, n scopul
obinerii anumitor avantaje n urma schimbrilor presupuse ce vor avea
loc pe piaa produselor i serviciilor existente, n vederea utilizrii
noilor posibiliti comerciale i performanelor tehnologice indiferent
de apariia lor [113, p.109]. n acest tip de planificare poate fi studiat
un interval de timp de zece i mai muli ani, anume atunci, cnd
ntreprinderea activeaz n aa ramuri, pentru care este necesar o
perioad mai mare de coacere a investiiilor pn la starea, cnd ele
vor ncepe a contribui la obinerea veniturilor. Spre exemplu,
plantaiile multianuale din agricultur, industria de prelucrare a
produselor agricole. n aceste condiii sarcina planificrii strategice
este aprecierea viitorului ndeprtat din punct de vedere economic.
Planificarea strategic prezint n sine un set de decizii i aciuni,
ntreprinse de conducerea ntreprinderii, ce urmeaz s conduc la
elaborarea unor strategii specifice, care la rndul su s asigure
atingerea scopurilor ntreprinderii. Dup P. Lorange, planificarea
strategic cuprinde patru tipuri de activiti: distribuirea resurselor,
adaptarea la mediul exterior, coordonarea intern i previziunea
strategic organizaional [141, p.2].
Distribuirea resurselor cuprinde procesul de repartizare a
resurselor limitate ale ntreprinderii cum sunt fondurile, fora de munc
i experiena tehnologic. Adaptarea la mediul nconjurtor cuprinde
toate aciunile cu caracter strategic care sunt menite pentru
mbuntirea relaiilor ntreprinderii cu mediul nconjurtor.
Coordonarea intern este ndreptarea activitii strategice ntru

identificarea aspectelor slabe i tari cu scopul unei integrri eficiente a
operaiunilor interne. Previziunea strategic organizaional, n opinia
noastr, este activitatea ce presupune perfecionarea sistematic a
modului de gndire a managerilor prin crearea a astfel de ntreprinderi,
ce sunt dirijate pe baza experienei decizionale din trecut.
Vorbind despre planificarea strategic, ar fi greit s evitm
nsi noiunea de strategie. Strategia reprezint n sine un plan
complex detaliat, multilateral, prevzut pentru a asigura ndeplinirea
misiunii organizaionale i atingerii scopurilor ei.
n mod evident i esenial procesul de planificare se
construiete pe misiunea organizaional, respectiv rostul sau raiunea
fundamental de existen a ntreprinderii. Misiunea exprim rostul
de baz unic al activitilor desfurate de ntreprindere, care o face
s se delimiteze n mod clar de altele de acelai tip.
O alt categorie a planificrii businessului este planificarea
tactic de scurt durat, care reflect situaia real stabilit la
moment pe pia i care determin planurile de producie anuale
[113, p.110]. Aceast planificare cuprinde o perioad relativ mai mic
de timp, de regul, nu depete un an i tinde s aprecieze
perspectivele curente ale businessului i s planifice n corespundere
cu ele activitatea ntreprinderii, pentru utilizarea cea mai eficient a
resurselor existente n vederea obinerii veniturilor maximale, innd
cont de posibilitile maximale ale pieei. Planificarea dat necesit
aprecierea permanent a celor ci, care vor duce la atingerea
scopurilor planificrii strategice, precum i determinarea criteriilor
aprecierii de mai departe a activitii ntreprinderii.
E necesar de concretizat c, deseori, n literatura de
specialitate, n comportamentul managerilor ntlnim exagerri sau
mai corect spus concepii greite privind planificarea ca funcie a
procesului de conducere:
planificarea care probeaz sau demonstreaz odat
inexactiti, respectiv nerealizarea obiectivelor ar reprezenta risip de
timp i efort managerial. Noi considerm, ns, c finalitatea rezultat
din planificare reprezint numai unul din obiectivele ei. Desigur,
procesul nsi de planificare poate fi valoros, chiar dac prin el nu ne
atingem scopurile propuse. Clasificarea i definirea obiectivelor pot fi

semnificative prin ele nsele, deoarece managementul care realizeaz
o bun activitate de planificare, va minimiza posibilitatea
direcionrii greite a energiilor organizaionale. Neatingerea
obiectivelor poate fi determinat de ali factori;
planificarea ar elabora decizii viitoare. Planificarea nu
elaboreaz decizii viitoare, ci este interesat cu impactul, influena
deciziilor curente asupra evenimentelor viitoare. Astfel, n timp ce
planificarea, ca proces, este interesat cu viitorul, deciziile
planificrii sunt elaborate i luate n prezent;
planificarea ar putea elimina schimbarea. Susinem c
planificarea nu poate elimina sau evita schimbarea. Schimbrile vor
avea loc indiferent de ceea ce face sau ntreprinde managementul.
Managementul se angajeaz n planificare pentru a anticipa schimbrile
i s dezvolte cel mai eficient i eficace rspuns sau reacie la ele.
Procesul de planificare, ca o funcie a managementului,
parcurge urmtoarele etape (fig.1.2):
Etapa strategic
nregistrarea
situaiei reale
Stabilirea
obiectivelor
Depistarea
msurilor
adecvate
Analiza
devierilor
Controlul i
verificarea
permanent
Constatarea
abaterilor
N
U
Corespunde
planificarea detaliat
D
obiectivelor ?
A
Planificarea n
detaliu
Etapa de
planificare
t
a
p
a
n
a
Fig.1.2. Desfurarea procesului de planificare
l
i
Deci, procesul de planificare cuprinde:
z
1. nregistrarea situaiei de fapt, prin aceasta nelegndu-se
e
cunoaterea exact a situaiei reale a ntreprinderii la imomentul
ntocmirii planului. Ea presupune, deci, definirea clar a condiiilor
n momentul nceperii activitii. Aceast situaie poate fi cprezentat
mai exact prin analiza datelor disponibile din ultimii trei-cinci
ani.
o
Situaia de fapt reprezint condiia primordial pentrumstabilirea
obiectivelor reale.
p
2. Stabilirea obiectivelor. Obiectivele trebuie s fiea realiste i
s fie corelate i cu tendina evoluiei din ultima perioad,
r adic a
evoluiei previzionate pentru perioada curent pe baza
celei
a
anterioare. Trebuie pornit de la faptul c planificarea nu tdetermin
imediat o schimbare de evoluie. De regul, primele reacii
i apar n
decursul unei perioade medii. Dac se compar obiectivulvstabilit cu
situaia real, poate rezulta o suprapunere a obiectivului cuerealizatul,
ce isc un decalaj ntre cele dou.
3. Constatarea abaterilor dintre evoluia normal
a
p
realizrilor i obiectivelor stabilite. Aceste abateri ntre obiectiv
i
l
realizat trebuie i pot fi eliminate cu ajutorul unei diversiti
de
a
msuri.
n
4. Depistarea msurilor adecvate pentru nlturarea
eventualelor erori. Se precaut o etap de concepie n care
/ se aleg
metode de atenuare a decalajelor n timpul necesar atingerii
obiectivului stabilit. La aceast etap este necesar evaluarea
r tuturor
posibilitilor, metodelor prin intermediul crora se pot realiza
e n mod
realist obiectivele presupuse i planificabile, adic s fie
a posibil
concretizarea fiecrei msuri n parte.
l
5. Planificarea n detaliu a activitii. La aceasti etap se
cuantific obiectivul ntreprinderii, innd cont de evoluiaz general,
prin intermediul msurilor determinate n faza anterioar.
Fraze
a
sinucigae ca nimic nu poate fi planificat, totul este ntmpltor
t
sunt inutile n activitatea concret i, ca atare, trebuie respinse i
considerate nevalabile i fr valoare. Este evident c o planificare
eficient este posibil dac sunt utilizate metode corespunztoare.
6. O planificare realist reprezint premisa realizrii

obiectivului planificat. Dac planificarea detaliat arat c apare un
nou decalaj ntre rezultatele planificrii i obiective, atunci trebuie
revizuite msurile prevzute pentru atingerea obiectivelor i respectiv
planurile. Aadar, este necesar o permanent corelaie obiectiv-plan.
Dac planul i obiectivul se suprapun, planificarea se consider
acceptat.
7. Controlul i verificarea permanent n perioada de plan
(comparaia plan/realizat). Verificarea pe parcursul perioadei de plan
creeaz posibilitatea depistrii din timp a eventualelor abateri, jucnd
rolul unui sistem de alarm.
8. Analiza devierilor. Aceast analiz nu are rolul de a gsi
un vinovat, ci de a depista cauzele care au determinat decalajele
pentru a aplica msuri fie n sensul modificrii instrumentului de
planificare, fie de mbuntire a msurilor luate.
Organizarea, n esen, const n stabilirea cadrului structural
corespunztor de desfurare a activitilor sistemului, a
subsistemelor sale, potrivit profilului i sarcinilor ntreprinderii,
ansamblul aciunilor ntreprinse n vederea utilizrii cu maximum de
eficien a resurselor materiale, umane i financiare, combinarea i
armonizarea lor cu scopul realizrii obiectivelor stabilite.
De remarcat, c n ntreprinderea modern organizarea
nregistreaz un avnt deosebit, la fel ca i planificarea, conturnduse ca o disciplin tiinific de sine stttoare.
Trecerea la economia de pia impune o organizare cu un
pronunat caracter creativ i dinamic, de natur s asigure
diferenierea sa n funcie de caracteristicile agenilor economici,
astfel nct s faciliteze la maximum desfurarea unor activiti
profitabile. Din pcate, observm c perioada de tranziie i-a prins
nepregtii pe managerii autohtoni, evideniind o serie de tendine
negative:
structura necorespunztoare a personalului de conducere
i de execuie pe posturi i funcii;
insuficienta corelare a sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor pe persoane, precizate n documentele structurii,
cu cele reale pe care le are fiecare salariat la locul de munc;
preocupri reduse pentru folosirea timpului de munc

ntruct exist frecvente ntreruperi, prelungiri nejustificate etc;
gradul redus de receptivitate al managerilor i
executanilor (salariailor) la potenialele schimbri care sunt absolut
necesare pentru organizarea eficient a activitii economice;
dificulti n desfurarea activitii de transport a
materiilor prime, semifabricatelor;
insuficienta cunoatere de ctre manageri a metodelor i
tehnicilor de management care s contribuie la organizarea activitii
ntreprinderii.
Deci, n condiiile restructurrii economiei i promovrii
reformelor, funcia de organizare dobndete o mare importan odat
cu perfecionarea metodelor i tehnicilor specializate de analiz i
proiectare a structurilor de organizare, a sistemului informaional i a
cadrului relaional n vederea realizrii imperativului ntreprinderii
profitul maxim.
Realizarea n practic a funciei de organizare vizeaz att
stabilirea structurii sistemului conductor, a sistemului condus,
precum i a sistemului informaional, care s permit legturile
directe i inverse ntre elementele celor dou sisteme.
Raiunea organizrii const n stabilirea unor niveluri de
management i a unei linii clare de autoritate. n ultim instan,
organizarea reprezint un proces de diviziune a muncii, de precizare a
atribuiilor i a sarcinilor ce revin oamenilor n activitatea de
management. Diviziunea se face att pe orizontal, prin gruparea
activitilor specializate, ct i pe vertical, prin stabilirea unor
niveluri de autoritate i precizarea raporturilor dintre ele.
Exercitarea funciei de organizare trebuie s se bazeze
nemijlocit pe responsabilitate, autoritate i delegare. Responsabilitatea
este obligaia de a ndeplini anumite atribuii i sarcini, care implic
totodat i rspunderea pentru rezultatele obinute. Autoritatea
reprezint puterea oficial care d dreptul conductorului de a
ntreprinde aciuni, de a da ordine, de a dispune i de a lua hotrri.
Delegarea de autoritate este un raport personal dintre un conductor i
un subaltern, n baza cruia primul transfer celui de-al doilea o parte
din atribuiile sale.
Activitile de organizare n ntreprinderile moderne vizeaz:

a) organizarea conducerii (cerut de complexitate, prin
dobndirea calitii n conducere i sporirea eficienei, presupune
elaborarea de norme de structur, organigrame, perfecionarea
sistemului informaional, elaborarea de regulamente de organizare i
funcionare, fundamentarea normelor de munc etc);
b) organizarea produciei (ca forme: specializarea,
cooperarea, combinarea; ca aciuni: ntreprinderea i extinderea
proceselor tehnologice noi, pregtirea produciei, utilizarea raional
a suprafeelor i capacitilor de producie, tipizarea i standardizarea,
mecanizarea i automatizarea, asigurarea cu echipament,
aprovizionarea, programarea produciei, ntreinere i reparaii,
gospodrirea combustibilului i energiei, transport intern, controlul
calitii, funcionarea cu respectarea normelor de securitate i
eficiena muncii);
c) organizarea activitilor necesare realizrii fluxului
tehnologic, depozitrii produciei i comercializrii produselor;
d) organizarea muncii (proiectarea noilor procese de munc
i perfecionarea celor existente, diviziunea i cooperarea, disciplina
(privind timpul de munc, tehnologia, norme generale de comportare,
cointeresarea material i moral, organizarea locului de munc).
Pentru soluionarea problemelor organizatorice este necesar s
se in seama de natura organismului social condus, dispunerea sa n
spaiul social, de funciile sale specifice, de calitatea oamenilor.
Exercitarea corespunztoare a funciei de organizare necesit
respectarea urmtoarei succesiuni de activiti specifice (fig.1.3):
Fiecrei etape a funciei de organizare i corespund anumite
procedee, metode de studiere. n aceast ordine de idei:
la etapa nti informarea despre starea situaiei
organizatorice din ntreprindere prevede aprecierea situaiei
organizatorice reale a ntreprinderii la momentul efecturii studiului,
precum i analiza obiectivelor de punere n aplicare a organizrii
preconizate;
etapa a doua studiul critic al sistemului existent identific
punctele forte i nevralgice, evoluia sistemului n viitor n corelaie cu
celelalte componente, ct i depistarea unor laturi ale altor sisteme
acceptabile cazului cercetat;

etapa a treia proiectarea unui sistem mbuntit de
executare a atributului de organizare prevede asigurarea condiiilor
i cerinelor necesare punerii sale n aplicare, n funcie de
posibilitile materiale i umane existente;
etapa a patra pregtirea mijloacelor economice i
organizatorice etap, ce este nsoit de alocarea fondurilor,
proiectelor de organizare, alctuirea organigramelor, regulamentelor
de organizare;
Informarea despre
Informarea
despre
starea
situaiei
starea situaiei
organizatorice
din
organizatorice
ntreprindere din
ntreprindere
Studiul critic
Studiul existent
critic
al sistemului
al sistemului
existent
i propuneri
inovatorii
icorelate
propuneri
cu inovatorii
alte
corelate
sistemecu alte
sisteme
Proiectarea
Proiectarea
unui
sistem
unui sistem
mbuntit
de
mbuntit
executare a de
executare
atributului dea
atributului de
organizare
organizare
Pregtirea
Pregtirea
mijloacelor
mijloacelor
economice
i
economice i
organizatori
organizatori
ce
ce
Testarea
Testarea
sistemului
sistemului
nou
creat
nou creat
neviabil
viabil
Aplicarea
Aplicarea
propriu
propriu
zis
a
zis a
aciunii de
aciunii de
organizare
organizare
fig.1.3. Exercitarea activitilor de organizare

etapa a cincia testarea sistemului nou creat este o etap
de decizie, ce prevede dou opiuni: cnd sistemul nou creat se
adeverete a fi neviabil, este necesar rentoarcerea la analiza critic a
sistemului existent; n caz contrar nfptuim urmtorul pas;
etapa a asea aplicarea propriuzis a aciunii de
organizare prevede introducerea n practic urmrirea, corectarea i
ntreinerea soluiilor concepute i aplicate la un anumit moment.
Rezultatele organizrii sunt evideniate de structurile
funcionale (organigramele), de sistemul informaional al conducerii
i de funcionalitatea sistemului economico-social (ntreprinderea).
Alt funcie a conducerii, comanda, cu originea n expresia din
limba latin mandare in manus dare, adic a pune n mn, a ncredina,
ceea ce semnific faptul c managerul are fa de angajai o autoritate
care i-a fost ncredinat, delegat.
n accepie curent, a comanda nseamn a indica, a cere
colaboratorilor ca o anumit aciune s fie executat; punerea n
aplicare a unor decizii, planuri sau programe concepute n prealabil,
n vederea atingerii elului propus.
Sistematizat pentru prima dat de H. Fayol, comanda
constituie acea activitate managerial, caracterizat prin darea
dispoziiilor, a directivelor ordinelor i instruciunilor necesare
declanrii unei aciuni, menit s duc la ndeplinirea deciziei luate.
Aceast funcie exprim, deci, un raport de relaii interpersonale ntre
conductor i subordonai i reprezint manifestarea acelei mulimi
de aciuni prin care se transmite executanilor sarcinile i
responsabilitile ce le revin, odat cu activitile ce trebuie nfptuite
ntr-o perioad dat.
Comanda este o funcie necesar i prezent n orice proces
managerial. Nici un regulament, orict de complet i detaliat, nu poate
descrie atribuiile i sarcinile personalului pe funcii i nu le prezint
dect n termeni destul de generali. Astfel, acest atribut al conducerii
vine s urmreasc zilnic rezultatele scontate, momentul i modul de
realizare a sarcinilor, avnd la baz un coninut determinat concret i
specific: ce are de fcut omul sau grupul din care acesta face parte, cu
ce mijloace i n ce scop i mai ales dac ele corespund capacitii

executanilor.
Comanda se afl n centrul procesului de management pentru
c esena sa const n declanarea aciunii, decizia fiind principalul
produs al conducerii, urmat de responsabilitatea aplicrii acesteia. n
comand, mai mult dect n celelalte funcii, managerul este obligat s
determine el nsui modul su de aciune, dup ce a trecut n revist
posibilitile ce-i stau la dispoziie.
i pentru c analiza prezentat are loc plin dezvoltare a
ciberneticii, informaticii i a mijloacelor electronice de calcul, inem
neaprat s precizm c funcia comenzii implic decizie, o alegere
urmat de rspunderea aciunilor iniiate. Odat ce maina nu poate fi
responsabil, rezult c comanda rmne un act uman, cu toate
consecinele desprinse din acest enun.
Managerul trebuie nu numai s-i supun voinei sale pe
executani, ci i s-i conving asupra elului urmrit. Este important
pentru management, dac o dispoziie este motivat sau nu, deoarece
motivarea deciziilor ofer, de regul, garania succesului. n acest fel,
ca funcie de sine stttoare apare motivarea, ca cel mai important
element de stimulare a aciunilor.
Motivarea e apreciat ca puterea ce trezete la aciune. Motivul
este impulsul intern care-l impune pe om s fac ceva sau s procedeze
ntr-un anumit mod.
n general, diversele puncte de vedere privind motivarea (ns
ele sunt multe) ne-au adus spre urmtoarele concluzii:
1. n analiza motivrii ar fi bine s ne concentrm asupra factorilor care
ndeamn la aciuni sau le ntresc. Aceti factori includ necesiti,
motive i iniiative.
2. motivarea e orientat spre proces i are legtur cu alegerea
comportamentului, direcia eforturilor, scopurile i remunerarea, care
e ateptat n rezultatul prestrii muncii.
n domeniul motivrii au fost distinse cteva abordri de
tratare a acesteia, stabilite pe msura evoluiei concepiilor despre
management: abordarea tradiional, abordarea relaiilor umane,
abordarea resurselor umane. Cele mai recente teorii despre motivare
alctuiesc abordrile contemporane.
A. n modelul tradiional, asociat lui F. Taylor i colii clasice

a managementului, motivarea este tratat simplu, prin prisma
exclusiv a stimulrii materiale. Rolul managerului e limitat la
determinarea lucrtorilor s ndeplineasc n modul cel mai eficient
sarcinile prin folosirea unui sistem de stimulente materiale, la
supravegherea ndeaproape i controlul subalternilor. Ideea acestui
model este stabilirea unor sarcini ct mai simple, a unor operaii ce
pot fi uor nvate i a unor proceduri de rutin respectate cu
strictee.
B. n modelul relaiilor umane, conturat de coala creat de E.
Mayo, accentul se pune pe contactele pe care salariaii le au n
procesul muncii, pe recunoaterea de ctre manageri a nevoilor
sociale ale acestora. Motivarea se realizeaz prin creterea rapid a
satisfaciei muncii n rndul salariailor, prin sporirea prerogativelor
lor decizionale, informarea lor atent i corect.
C. n modelul resurselor umane datorat lui C. Argyris, D. Mc
Gregor, A. Maslow i R. Likert, ideea de baz este c lucrtorii sunt
motivai de o varietate de factori. n afar de nivelul de salarizare i
satisfacia muncii se mai altur i alii la nivel superior, printre care
nevoia de realizare personal i contientizarea sensului social al
muncii executate.
Douglas Mc Gregor a demonstrat, c regimul autoritar n
producere s-a demodat. El considera c exist dou teorii, dou
viziuni asupra omului, asupra lucrtorului [145, p.33]: Teoria X,
conform creia omul dup natura sa este lene, el trebuie mnat,
ameninat cu pedepse i privaiuni, i Teoria Y oamenilor le place
munca atractiv, ei doresc independen, participare la luarea
deciziilor, sunt bucuroi s demonstreze iniiativ, inventivitate, ei
simt necesitatea respectului, afeciunii, formelor de aprobare.
De aici, sarcina conducerii este de a dezvolta simul de rspundere
al salariailor, de a lrgi prerogativele acestora de autoconducere i
autocontrol, permiterea fiecrei persoane s contribuie, potrivit propriilor
interese i capaciti, la realizarea obiectivelor ntreprinderii. Mc Gregor
afirm c Teoria X e nvechit, managerii trebuie s se narmeze cu
Teoria Y relaiile umane se vor rscumpra.
D. Abordrile contemporane ale motivrii personalului sunt
dominate de trei teorii:

Teoriile ce se concentreaz asupra coninutului motivaiei, care
accentueaz analiza nevoilor umane fundamentale. Teoriile de
coninut ptrund n nevoile oamenilor din organizaie i ajut
managerii s neleag cum pot fi satisfcute aceste nevoi la locul de
munc.
Probabil cea mai faimoas teorie de coninut a fost dezvoltat
de A. Maslow teoria ierarhiei nevoilor, reprezentat n figura 1.4
[103, p. 367]:
Auto
realizare
Stim
Sociale
Securitate i siguran
Fiziologice
Fig. 1.4. Ierarhia nevoilor dup Maslow

Sursa: [103, p. 367]:
n conformitate cu teoria lui Maslow, cinci tipuri de nevoi
formeaz o structur ierarhic care determin comportamentul
omului. Nevoile de ordin redus au prioritate ele sunt satisfcute
nainte ca nevoile de ordin nalt s fie activate, adic sunt satisfcute
de la simplu la complex. ns aceast structur ierarhic nu e absolut
dur i sever.
F. Herzberg a dezvoltat o alt teorie popular de motivare
denumit modelul bifactorial [140, p.56]. Pe baza cercetrii efectuate
n rndurile unui mare numr de lucrtori, Herzberg relev existena a

dou categorii de factori (fig.1.5):
nalt
satisfcut
Domeniul de
satisfacie
Motivatori
Realizare
Recunoatere
Responsabilitate
Munca nsi
Promovarea
Motivatorii
influeneaz
nivelul de
satisfacie.
Nici satisfcut
nici nesatisfcut
Domeniul de
insatisfacie
Factorii
igienici
Condiiile de lucru
Salariul i securitatea
Politica companiei
Supraveghetorii
Relaiile interpersonale
Factorii
igienici
influeneaz
nivelul de
insatisfacie.
nalt
nesatisfcut
Fig1.5. Modelul bifactorial al lui Herzberg

Sursa: elaborat de autori n baza [140, p.56]
n concepia acestui autor, factorii din prima categorie
(motivatorii) determin satisfacie n munc, iar cei din a doua
insatisfacie. Pe planul managementului, acest model ne determin s
conchidem:
teoria relev specificul motivaiei privind mediul de
munc;
utilitatea modelului const n faptul, c permite
identificarea i evaluarea prezenei celor dou categorii de factori n
vederea elaborrii unei structuri adecvate de motivare;
accentul trebuie pus nu numai pe prezena, ci i pe nivelul
calitii factorilor, pentru prentmpinarea unui mediu de munc
nesatisfctor.
Teoria final asupra coninutului motivrii a fost
conceput de D. Mc Clelland. Teoria realizrii nevoilor presupune

c anumite tipuri de necesiti sunt dobndite (realizate) pe
parcursul vieii individului. Cu alte cuvinte, oamenii nu se nasc cu
aceste necesiti, dar le pot nva prin intermediul experienelor
din via [144].
Trei nevoi legate de dezvoltarea prin munc, cel mai des
studiate sunt:
1. Realizarea: dorina de a realiza ceva dificil, atingerea unui
nalt nivel de succes, soluionarea problemelor complexe, ct i a-i
depi pe alii. Aceasta este o nevoie individual;
2. Afilierea: dorina de a forma relaii personale apropiate,
evitarea conflictelor i stabilirea unei prietenii calde;
3. Puterea: dorina de a-i influena sau controla pe alii i de
a avea autoritate asupra lor.
Ultimele dou nevoi au un caracter interpersonal.
Din punctul de vedere al managementului acest model
presupune:
ndreptarea eforturilor pentru identificarea i selectarea
cadrelor cu o nalt capacitate de motivare prin realizri;
performerii pot fi repede depistai, efectul fiind utilizarea
capacitilor i talentului lor.
Teoriile procesuale ale motivaiei afecteaz procesele
de gndire ce influeneaz comportamentul. Ele
concentreaz asupra faptului cum angajaii i mpart
eforturile pentru atingerea diferitor scopuri i cum aleg
un tip concret de comportament. Sunt trei teorii
procesuale de baz: teoria echitii, teoria ateptrii i
modelul Porter-Lawler.
Teoria echitii se concentreaz asupra percepiilor
indivizilor: ct de corect sunt ei tratai comparativ cu
alii care presteaz o munc analogic. Dezvoltat de
J. Adams, teoria echitii pornete de la premisa, c
oamenii sunt motivai de dorina de a fi tratai
echitabil n munc.
Angajaii evalueaz echitatea conform raportului dintre intrri
i ieiri. Intrrile n munc includ studiile, experiena, efortul i
abilitatea. Ieirile din munc includ plata, recunoaterea, beneficiile i

promovrile. Rezultatul raportului intrrilor ctre ieiri poate fi
comparat cu cel al unei alte persoane din grupa de munc. Exist
echitate dac rezultatele sunt egale [137].
Acest model ne determin s lum aminte c:
motivarea salariailor e afectat att de absolutizarea, ct i
de ignorarea recompenselor;
salariaii fac permanent comparaii asupra echitii
motivrii;
pentru meninerea unui sistem echitabil de recompensare a
muncii e necesar un efort continuu.
Teoria ateptrii este des asociat cu lucrrile lui V.
Vroom. Motivarea e determinat de ateptrile indivizilor n ceea
ce privete abilitatea lor de a ndeplini sarcinile i primirea
recompenselor dorite, conform relaiei [103, p.337]:
MOTIVAREA
= E P P R Valena ,
unde:
E P ateptarea c efortul menit pentru o sarcin anumit

va conduce la o performan nalt;
P R ateptarea c performana reuit a unei sarcini va
conduce spre recompensa dorit;
Valena valoarea recompensei (gradul de satisfacie sau
insatisfacie n urma primirii recompensei).
Pentru ca un salariat s fie puternic motivat, toi trei factori ai
modelului de ateptare trebuie s fie nali.
L. Porter i E. Lawler au elaborat o teorie complex
procesual pe baza teoriei echitii i ateptrii, care ofer o viziune
mai larg asupra acesteia. n modelul lor, reprezentat n fig.1.6 [35,
p.213], efortul semnific fora motivaiei i energia exercitat,
determinate de valoarea recompenselor acordate, de modul n care
se percepe cheltuiala de efort necesar i de probabilitatea stimulrii
ateptate. Stimulrile interne sunt cele de genul satisfaciei de pe
urma ndeplinirii lucrului sau autorealizrii, iar cele externe privesc
premiile, promovrile, condiiile de munc.
Valoarea
remunerrii
(stimulrii)
Efort
3
Capaciti,
caliti,
aptitudini
4
Rezultat
(lucru
Aprecierea
corelaiei
efort
stimulare
2
Aprecierea
ndeplinit)
6
rolului
angajatului
5
acceptat ca
Stimulare
intern
Stimulare
extern
echitabil
8
7a
7b
Stimulare
Satisfacie
(motivare)
9
Fig.1.6. Modelul motivaiei PorterLawler

Sursa: [35, p.213]
Modelul se bazeaz pe faptul c motivarea este o funcie a
necesitilor, ateptrilor i perceperii de ctre lucrtori a
recompensrii adecvate.
n sfrit, teoriile de ranforsare, ce se axeaz pe ideea

c la baza motivaiei stau nvmintele din experiena trecut i
multe din comportamentele motivaionale sunt nvate. Modelul
ranforsrii privete simplu relaia dintre comportament i
consecinele sale. Ranforsarea e definit ca ceva ce determin un
anumit comportament s fie repetat sau inhibat prin intermediul
urmtoarelor instrumente: ranforsarea pozitiv (recompense),
ranforsarea negativ (pedepse) i ignorarea comportamentelor
neprecizate (nici pozitive, nici negative). Astfel, salariaii nva,
dup un timp petrecut n ntreprindere, ce tip de performan este
acceptabil i care nu.
Din aspectele trecute sintetic n revist putem degaja un

simplu model al motivrii bazat pe abordrile contemporane (fig1.7):
Nevoi. Creeaz dorina de

a ndeplini nevoile (hran,
prietenie, recunoatere,
realizare)
Comportament. Aciuni
ntreprinse ntru
satisfacerea nevoilor.
Recompense. Nevoile sunt

satisfcute prin
recompense intriseci i
extrinseci.
Feedback. Recompensa informeaz persoana dac comportamentul a fost potrivit i

trebuie folosit din nou.
Fig.1.7. Reacia n lan a motivrii

Teoriile coninutului motivaiei se concentreaz asupra
conceptelor din prima sgeat a schemei, teoriile procesuale asupra
celora din a doua i teoriile de ranforsare asupra celora din a treia.
Oamenii au nite nevoi de baz, aa ca hrana, realizarea sau
ctigul monetar, ce se transfer ntro tensiune intern care
motiveaz purtrile specifice ntru satisfacerea nevoilor. n msura n
care comportamentul e reuit, persoana e recompensat n sensul c
nevoia e satisfcut. Recompensele intriseci (satisfacie primit de la
ndeplinirea lucrului, senzaie de competen, autorespect) i cele
extrinseci (lauda din partea managerului, premii, promovri), de
asemenea, informeaz persoana dac aciunile sale au fost potrivite i
pot fi folosite iari n viitor.
Cea din urm funcie a managementului este funcia de
control. Avnd aceeai origine ca i comanda autoritatea ierarhic
a managerului controlul reprezint un alt important atribut al
conducerii. Fiind conceput ca o activitate operativ de verificare a
modului cum se desfoar ndeplinirea obiectivelor prevzute, ct
i ca activitate final a procesului managerial controlul ncheie o
anumit succesiune de aciuni prin colectarea de informaii utile, n

vederea unor noi obiective n etapele ce vor urma.
Deci, acest proces reprezint unul din atributele de baz ale
conducerii i desemneaz capacitatea acesteia de a supraveghea
evenimentele, de a le stpni i a nu fi dominat de ele. Controlul
este un ansamblu de activiti prin care performanele unitii i ale
componentelor sale sunt comparate cu obiectivele i standardele
stabilite iniial, odat cu eliminarea deficienelor constatate.
Procesul de control ncepe din momentul cnd au fost
stabilite scopurile i sarcinile ntreprinderii i este absolut necesar
pentru a asigura o activitate fructuoas. Sarcina controlului const
n a compara dou planuri: cel de referin cu cel real. Aceasta
nseamn a confrunta obiectivele i sarcinile cu rezultatele i, dac
nu coincid, urmeaz msuri corective.
Scopul controlului este verificarea, din punct de vedere
cantitativ i calitativ, a modului de ndeplinire a sarcinilor,
nregistrarea fenomenelor de dezechilibru, abaterile, devenind,
astfel, instrument esenial cu care se menine echilibrul dinamic al
unitii, ceea ce contribuie la integrarea aciunilor individuale n
efortul general al ntreprinderii. Controlul este o funcie de
conducere critic de important i complicat. O caracteristic de
baz a controlului este faptul c el necesit s fie atotcuprinztor.
(fig.1.8) Procedura controlului presupune, deci, patru etape distinse:
elaborarea standardelor, determinarea performanelor actuale,
suprapunerea rezultatelor obinute cu standardele i nfptuirea
msurilor de corectare sau numit i etapa aciunii.
fig.1.8. Modelul procesului de control

este un file aparte
Prima etap a procesului de control, prevede determinarea

standardelor n concordan cu scopurile i strategia ntreprinderii
analizate. Standardele evideniaz dou caracteristici de baz: limita
timpului n care e necesar de ndeplinit lucrul i anumite criterii
concrete n raport cu care se apreciaz nivelul ndeplinirii unei
sarcini.
Etapa a doua de determinare a performanelor proprii,
prevede aprecierea unor indicatori rezultativi ai activitii de baz ai
ntreprinderii. Anume aceti indicatori trebuie s caracterizeze starea
real de lucruri la ntreprindere.
Etapa a treia etapa comparrii standardelor cu rezultatele.
La aceast etap managerul apreciaz pe ct rezultatele obinute au
satisfcut ateptrile. n faza dat se d aprecierea ce va servi ca baz
pentru nceperea aciunii.
Etapa a patra cea de aciune presupune alegerea de ctre
manager a trei opiuni: nu ntreprindem nimic, nlturm abaterea sau
revedem standardul.
Pentru a asigura o nalt eficien a controlului el trebuie s
aib un caracter strategic, orientat la atingerea unor rezultate
concrete, s fie efectuat la timp, s fie flexibil, simplu i economic.
CAPITOLUL 2.
MANAGEMENTUL STRATEGIC: CONCEPTUL I ROLUL
STRATEGIEI N ASIGURAREA SUPRAVIEUIRII I
PERENITII NTREPRINDERII
Strategia nu este consecina planificrii, ci dimpotriv: este punctul
ei de pornire.
Henry Mintzberg
2.1. Definirea strategiei de management
Conceptul de strategie a intrat n vocabularul cotidian al
managerilor firmei, iar planificarea strategic a devenit parte
integrant a funcionrii marilor firme. Interesul pentru strategie
manifestat n cadrul ntreprinderilor a fost provocat de faptul c
mediul extern a devenit tot mai dinamic i imprevizibil, permind
ntreprinderii s influeneze, prin anticipare, evoluia mediului su
nconjurtor. Conceptul de strategie vine din limba greac (stratos =
arme i argos = conduc), iar cunoscuta publicaie Larousse definete
strategia ca fiind arta de a coordona forele militare, politice,
economice i morale, implicate n conducerea unui conflict sau n
pregtirea aprrii unei naiuni sau a unei comuniti de naiuni [81].
Termenul de strategie se utilizeaz cu semnificaii diferite n
mai multe domenii de activitate [63,2]:
n domeniul militar, strategia este parte component a artei

militare, care se ocup cu problemele pregtirii, planificrii i
desfurrii rzboiului i operaiunilor militare;
n domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet

specific opiunile pe care le are juctorul n orice situaie
posibil;
n domeniul managementului, prin analogie, strategia evoc o

stare de lupt, o confruntare ntre organizaii pe un teren,
reprezentat de pia.
Literatura de specialitate cuprinde un mare numr de
interpretri referitor la termenul de strategie, neexistnd pn n
prezent o definiie universal, unanim acceptat. Printre primii, care
au punctat importana deosebit a strategiei pentru firme i au indicat

coninutul su, s-a axat renumitul profesor american Peter Drucker. n
anul 1954 acesta releva, c strategia unei organizaii rspunde la dou
ntrebri: n ce const afacerea? i care ar trebui s fie obiectul de
activitate al firmei? [138]
Totui, prima abordare temeinic i de sine stttoare a
strategiei a aparinut lui A.Chandler n lucrarea Strategy and
Structure, publicat n anul 1962. Strategia este definit ca
determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei
ntreprinderi, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor
necesare pentru realizarea obiectivelor [174]. n viziunea noastr,
principala deficien a acestei definiii rezid n absena diferenierii
procesului de elaborare a strategiei de strategia propriu zis.
Primii specialiti, care au obinut aceast difereniere, au fost
K.Andrews i I.Ansoff. Andrews definete strategia ca fiind:
structura obiectivelor, elurilor sau scopurilor, politicile i planurile
majore pentru realizarea lor, astfel stabilite nct s defineasc
obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii i tipul de
ntreprindere prezent sau preconizat [171].
Totodat, n 1965, I. Ansoff trateaz strategia ca axul comun
al aciunilor organizaiilor i produselor/pieelor ce definesc natura
esenial a activitilor economice pe care organizaia le realizeaz
sau prevede s o fac n viitor. n viziunea sa, strategia cuprinde
patru componente:
vectorul de cretere geografic, bazat pe cuplul produs/pia,
care stabilete orientarea i mrimea activitilor viitoare ale
organizaiei;
avantajul competitiv, care se refer la ctigarea unei poziii
competitive mai puternice, prin identificarea proprietilor fiecrui
cuplu produs/pia;
sinergia utilizrii resurselor organizaiei;
flexibilitatea strategic, bazat pe resurse i competene
transmisibile de la un domeniu de activitate la altul [172] .
O abordare sugestiv a conceptului de strategie a firmei este
expus i de economistul francez R.A.Thitart, care definete
strategia ca ansamblul de decizii i de aciuni referitoare la alegerea
mijloacelor i alocarea resurselor n vederea atingerii unui obiectiv,

adugnd c strategia firmei poate fi nc definit printr-o serie de
elemente, cum ar fi: misiunea sa, portofoliul de activiti, sinergia,
mijloacele de aciune, modul de dezvoltare (tactica), prioritile i
pregtirea pentru neprevzut [189].
Ali specialiti reputai n domeniul managementului strategic,
ca G. Hofer i D. Schendel, definesc strategia ca structura
fundamental a repartizrii resurselor prezente i previzionate i
interaciunea cu mediul care indic modul n care i va atinge
obiectivele [176].
n opinia lui Brian Quinn, strategia este un model sau un plan
care integreaz ntr-un tot coerent scopurile majore ale organizaiei,
politicile i programele sale. n viziunea sa, o strategie conine trei
elemente eseniale [182]:
obiectivele cele mai importante de realizat;
politicile cele mai semnificative de urmat;
programele pentru realizarea obiectivelor.
Potrivit literaturii de specialitate, se consider cea mai
complex abordare a conceptului de strategie este realizat de ctre
savantul H. Mintzberg, care, n lucrarea sa Strategy Formation:
School of Thought aprut n a.1990, i atribuie cinci caracteristici
eseniale:
percepie prin care se desemneaz un curs prestabilit de
aciune pentru a soluiona o situaie;
schi sau un proiect ce const ntr-o manevr menit s
asigure depirea unui contracurent sau oponent;
un model ce stabilete o structur de aciuni consistente n
plan comportamental;
poziionare a firmei ce rezid n mijloacele de identificare
a locului pe care organizaia l deine su cel mai frecvent
n mediul pe pia;
perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar
i o anumit percepere a realitii ce se reflect n aciunile
sale viznd piaa, tehnologia etc. [181].
Ulterior, ali specialiti n domeniul managementului strategic
au abordat parial diferit strategia, dup cum urmeaz [81]:
V. Beretta: Strategia definete cile i mijloacele ce permit

ntreprinderii s progreseze spre obiectivele eseniale n cele mai
bune condiii: dezvoltarea armonioas i legtura strns cu mediul
actual i viitor;
C. J. Sutton: Strategia presupune supravieuirea pe termen
lung i dezvoltarea activitilor organizaiei. Aceasta const n
alegerea obiectivelor, cutarea cilor de dezvoltare care pot ajuta la
atingerea acestor obiective i identificarea acelor dezvoltri care s
fie compatibile cu resursele existente ale organizaiei;
M. Alain-Charles: Strategia nseamn o alegere a criteriilor
de decizie, aa numitelor strategice, pentru c ele vizeaz
orientarea ntr-o msur determinat i pe termen lung a activitilor
i structurilor organizaiei;
Mc Kinsey: Strategia e un ansamblu de decizii i aciuni
relative pentru alegerea mijloacelor i pentru articularea resurselor n
vederea atingerii obiectivului.
Cercettorii din Rusia, de asemenea, au prezentat urmtoarele
definiii ale strategiei manageriale.
n opinia economistului Blajevici A.A. strategia este concepia
de afaceri pentru funcionarea i dezvoltarea organizaiei, orientat
spre perspectiva strategic stabilit, prezentat n form de sistem al
deciziilor manageriale importante i un plan de aciuni concrete, care
sunt capabile de a realiza concepia dat i a asigura avantajele
concureniale pentru organizaie [122].
Economistele Marcova V.D. i Kuzneova S.A. definesc
strategia ca un program general de aciuni, care identific prioritile
problemelor i resursele pentru atingerea scopului principal. Strategia
formuleaz obiectivele de baz i cile principale de atingere a
acestora astfel nct ntreprinderea s aleag o direcie unic de
dezvoltare [152].
Economitii Romanov A.P. i Jarikov I.A. propun urmtoarea
definiie: strategia este un set de aciuni comune, care face legtura
ntre obiectivele organizaiei i direcia de dezvoltare, selectat pentru
atingerea acestor obiective [159].
De asemenea, putem elucida viziunile economitilor romni cu
privire la conceptul de strategie.
O. Nicolescu, reputat specialist n domeniul managementului

din Romnia, consider c strategia poate fi definit ca ansamblul
obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele
modaliti de realizare mpreun cu resursele alocate n vederea
obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei [63].
n opinia cercettorilor T.Zorlenan, E.Burdu i G. Cprrescu
strategia este: tiina i arta de a stabili obiectivele generale ale
organizaiei pe termen mediu i lung i de a formula opiunile de
acionare pentru atingerea acestora, n vederea adaptrii eficiente a
organizaiei la cerinele mediului ambiant n care acioneaz [18].
C. Brbulescu, n lucrarea Sisteme strategice ale
ntreprinderii, afirm strategia economic reprezint un concept
complex care stabilete modul de realizare a obiectivelor adoptate de
firm, aciunile care trebuie ntreprinse, felul de alocare a resurselor,
modalitile de a rspunde n condiii optime schimbrilor din mediul
nconjurtor i de a fi competitiv n raport cu firmele concurente
[11].
Economistul C. Nica Panaite reflect strategia ca acele mutaii
organizaionale i manageriale folosite pentru atingerea obiectivelor
prin promovarea misiunii firmei [75].
O alt definiie a strategiei este formulat de C.Russu astfel:
Strategia reprezint un produs al procesului managementului
strategic ce const ntr-un plan cuprinztor, unitar i integrator de
aciune managerial stabilit n vederea ndeplinirii obiectivelor
fixate, care precizeaz cum va fi condus firma i cum va aciona,
precum i ce aciuni vor fi desfurate pentru a asigura firmei
ndeplinirea misiunii asumate [99].
Dintre economitii autohtoni, care s-au expus opinia asupra
conceptului de strategie, evideniem definiia prezentat de V.Sverdlic
i V. Dragnev n monografia Strategia dezvoltrii industriei vinicole
din Republica Moldova prin strategie se nelege determinarea
scopurilor i obiectivelor pe termen lung ale organizaiei, a
mijloacelor de aciune i alocarea resurselor necesare. Deci, strategia
este planul managerial de aciune pentru atingerea obiectivelor
organizaiei [104].
Deci, analiznd abordrile strategiei reflectate anterior,
concluzionm c strategia rmne un concept evaziv i, practic,

abstract. Este evident, c simpla sa formulare rmne fr efect
concret imediat privind funcionarea firmei. Managementul este o
activitate pragmatic, care urmrete dac un concept att de abstract,
cum este strategia, poate contribui util la mbuntirea firmei.
Aceast reflecie ilustreaz bine dificultatea actual care nsoete
cercetrile n materie de strategie i care provoac nesiguran printre
managerii firmelor.
Dei formulrile sunt diferite, cteva elemente se regsesc n
marea majoritate a definiiilor, i anume: existena unor obiective ale
organizaiei ce marcheaz sensul existenei acesteia; termenul lung
asociat obiectivelor; procesul de alocare a resurselor pentru realizarea
obiectivelor.
Considerm c, strategia de management reprezint
ansamblul obiectivelor pe termen mediu i lung formulate de topmanagement, care poate fi realizat prin opiuni strategice bine
definite, n termenele stabilite i innd cont de resursele
disponibile, precum i de condiiile mediului concurenial
dinamic.
Din multitudinea definiiilor strategiei prezentate mai sus
putem face accent pe principalele elemente definitorii ale acesteia, i
anume:
a) strategia presupune, n mod explicit i implicit, realizarea
unor scopuri bine stabilite, specificate sub forma de misiune i
obiective;
b) strategia vizeaz perioadele viitoare din viaa firmei, cel
mai frecvent 3 -5 ani;
c) sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n
ansamblu, n special prile cele importante ale acesteia;
d) coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale,
concentrndu-se asupra evoluiilor majore ale organizaiei, indiferent
c acestea reprezint sau nu schimbri fa de perioada anterioar;
e) strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei
i mediului n care i desfoar activitatea;
f) strategia reflect cel puin interesele ale unei pri a
stakeholderilor indiferent dac managerii care o elaboreaz sunt
contieni sau nu de acest fapt;

g) strategia concepe prefigurarea unui comportament
competitiv pentru organizaie pe termen lung, innd cont att de
cultura firmei, ct i de evoluiile contextuale;
h) obinerea unei sinergii ct mai mari constituie ntotdeauna
scopul demersului de elaborare a strategiei;
i) modul cum de constituire a strategiei trebuie s subneleag
i s favorizeze desfurarea unui intens proces de nvare
organizaional;
j) la baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii.
Potrivit acestuia, exist mai multe modaliti sau combinaii de
resurse i aciuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit
obiectiv;
k) strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite
a stakeholderilor;
l) n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni,
strategia posed, de regul, un caracter formalizat, mbrcnd
forma unui plan. Acesta mai frecvent un business plan, n special
n ntreprinderile mici;
m) obinerea avantajului competitiv, referitor la costul sau
calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborrii strategiei
organizaiei i criteriul cel mai important de evaluare a calitii sale.
n viziunea noastr, de o importan major este prezentarea
celor 6 componente ale strategiei de management, care stau la baza
Planului de dezvoltare strategic a ntreprinderii [81]:
1. Misiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor
fundamentale i a concepiei (filozofiei) privind evoluia i
desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de
ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de
activitate i piaa deservit.
Misiunea firmei exprim sarcina asumat cu privire la
activitatea ulterioar. n acest sens, prin misiune se stabilete ce are
de fcut firma, pentru cine face i care este scopul propus. Ea
definete raiunea existenei firmei i obiectul activitii sale,
difereniind firma respectiv de alte firme de acelai tip.
Necesitatea conceperii meticuloase a misiunii este relevat de
urmtoarele:
1. Se asigur consensul de scop al membrilor organizaiei;
2. Se genereaz un mod unitar de alocare a resurselor;
3. Se faciliteaz stabilirea setului de obiective i transformarea
acestora n sarcini la nivelul individului;
4. Se specific scopurile organizaiei i translatarea acestora n
obiective, astfel nct costul, timpul i parametrii performanei s fie
stabilii i controlai;
5. Se direcioneaz climatul organizaional.
2. Obiectivele fundamentale. Prin obiective fundamentale se
desemneaz acele obiective cu orizonturi ndelungate, de regul 3-5
ani care i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la
componentele majore ale acesteia.
Precizarea obiectivelor strategice este important n procesul
elaborrii strategiei din urmtoarele raiuni principale:
Constituie o premis esenial a asigurrii unui climat de
ordine i randament n cadrul firmei, o condiie sine qua non a
eficienei aciunilor;
Ofer o baz de referin sigur pentru aprecierea
performanelor firmei i a realizrii planurilor i programelor pe care
aceasta i le-a propus potrivit misiunii;
Stabilirea definitiv a poziiei obiectiv a firmei n mediul
ei de aciune i cuantificarea contribuiei acesteia.
n economia de pia obiectivele trebuie s corespund
cerinelor SMART: adic s fie concrete (specific); msurabile
(measurable); uor de atins (achievable); reale (realistic); limitate n
timp (time bound).
3. Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii
asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe
baza crora se stabilete posibilitatea i raionalitatea ndeplinirii
obiectivelor strategice.
Opiunile respective reflect direciile generale de aciune
pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite, precum i cele n
care vor evolua toate activitile care formeaz obiectul strategiei
respective. Din acest motiv, n literatura de specialitate opiunile
strategice sunt prezentate i sub denumirea de vectori de cretere.
4. Resursele. Cel de-al patrulea element al strategiei este

reprezentat de resursele materiale, umane, financiare i
informaionale, necesare pentru realizarea obiectivelor strategice i
transpunerea n practic a opiunilor strategice.
5. Termenele. Strategia trebuie s precizeze i termenele de
declanare, intermediare i finale pe ansamblul perioadei strategice i
pe etapele acesteia pentru realizarea obiectivelor, aplicarea
modalitilor strategice de aciune i alocarea resurselor necesare.
6. Avantajul competitiv. Prin avantaj competitiv desemnm
realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare
dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ
cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. n opinia
cercettorilor domeniul strategiei, eterna lupt concurenial din orice
sector de activitate sau ramur industrial, este o confruntare (sau
competiie) pentru avantaje. Scopul strategiei const n crearea i
meninerea avantajului strategic obinut. Pentru aceasta, strategia
organizaiei trebuie s se orienteze spre crearea unor noi avantaje,
care ar conduce la creterea satisfaciei clienilor i a asimetriei fa
de concureni. Procedndu-se astfel, se poate extinde avantajul
deinut, concomitent cu diminuarea sau eliminarea avantajelor
concurenilor.
Drept exemplifcare la cele menionate mai sus poate servi
strategia de management dup R.Rothwell, care este prezentat n
fig.2.1.
Cretere
Vnzri
Profituri
Cot parte
pia
Integrare
vertical
orizontal
Finanar
e
Capital
Credite
Investiii
Pe
termnen
scurt/lung
Produs
Pia
Produs/pia
Geografic
Tehnologic
STRATEGIA DE
MANAGEMENT
Distribuie
Vnzri
directe
Prin ageni
Poziionare pe pia
Pre
Diferenierea produsului
Lan complet de produse
Segmentare
Volum/ni
Diversificare
sau
concentrare
Achiziii
Internaio
nale
autohtone
Evoluia
structurii
organizatorice
Conglomerat
Diversificat
Divizional
Cu filiale
Tehnologii
Existente/noi
Cercetare-dezvoltare
Licene
Societate mixt
Alian strategic
Competene
Manageriale
Marketing
Tehnice
Producie
Producie
Amplasare
De mas
De serie
Manual/automa
tizat
Fig. 2.1 Strategia de management

Sursa: adaptat [63]
Din punct de vedere istoric, se poate afirma c, la nivelul
ntreprinderilor, ndeosebi a celor profitabile, a existat dintotdeauna o
gndire strategic, dei este o strategie implicit, care nu se baza pe

modele de analiz, fr o larg comunicare. Cu toate acestea,
prezena conceptelor cu care se opereaz n managementul strategic
(o mare parte, preluate din arta militar) n teoria i practica
economic sunt relativ recente.
ncepnd cu sfritul secolului al XIX-lea i pn la jumtatea
secolului al XX-lea ntreprinderile occidentale se preocupau mai mult
cu procesul de producie pentru satisfacerea nevoilor unor piee n
plin dezvoltare i expansiune. Cercetrile specialitilor n
management (Taylor F., Fayol H.) erau focalizate spre probleme de
organizare a produciei, de definire exact a funciunilor i sarcinilor,
astfel nct fiecare etap a procesului de producie s devin ct mai
eficient. n acest climat general, caracterizat prin expansiunea rapid
i continu a pieelor, problemele privind strategia de dezvoltare i,
mai ales, nevoia de a dispune de instrumente de analiz exacte i de
concepte evoluate nu se resimeau n mod pregnant. Evoluia
ascendent, nregistrat de ntreprinderi, capacitatea sporit de
absorbie a pieei, costul redus al energiei i al forei de munc, ritmul
accelerat al progresului tehnic etc. constituiau aceleai fenomene care
fceau ca nevoia unor strategii explicite s fie mai puin pregnant i
permiteau, n general, s deghizeze erorile de strategie, capabile s
compromit creterea i dezvoltarea ntreprinderilor.
Merit s fie prezentate succint rezultatele cercetrilor
ntreprinse de unul dintre cei mai mari specialiti n management
Henry Mintzberg. n baza examinrii a 1495 de lucrri consacrate
strategiei, el a identificat 10 coli de gndire managerial privind
strategia. n tabelul 2.1 se prezint sintetic colile respective i
trsturile definitorii ale acestora referitoare la elaborarea strategiei.
ncepnd cu a doua jumtate a sec. XX, pe msura creterii
volumului i a complexitii produciei, a gradului su de
diversificare i, totodat, a dimensiunii companiilor industriale, dar i
n contextul unor schimbri rapide ale mediului nconjurtor, adesea
cu caracter de discontinuitate, firmele ncep s accepte tot mai
frecvent nevoia unei gndiri strategice coerente, pentru a concura ct
mai avantajos pe diferite piee, s se adapteze rapid i eficient la
schimbrile din mediul n care acionau, mediu ce n ultimul timp
devine tot mai imprevizibil.

Tabelul 2.1. colile de strategii
Denumirea colii
Elaborarea strategiei
strategice, fondatorul
tratat ca un proces
1
Cognitiv (Saimon G., 1947; Mental
March J., 1958)
2
Proiectare (Newman W.,
Conceptualizat
1951)
3
Planificare (Ansoff I., 1965) Formatizat
4
Antreprenorial (Shumpeter Vizionar
I, 1950; Kowl A., 1959)
5
nvare (March J., 1963)
Emergent (conturat n timp)
6
Cultural (Renman E.,
Ideologic
Norman P., 1960)
7
Configurativ (Chandler A., Secvenial
1962)
8
Poziionare (Chandler A.,
Analitic
Hatten K., 1970; Porter M.,
1980)
9
Politic (Allison G., 1971)
Bazat pe putere
10
Mediului (Hannan M.,
Pasiv
Friman J., 1977)
Sursa: adaptat dup [63; 149].
Astfel, are loc, o deplasare a preocuprilor conducerilor
marilor companii de la problemele curente spre cele strategice i
tactice, iar gndirea prospectiv i proiectiv ncepe s constituie o
caracteristic a ntreprinderilor moderne i performante [81]. n
Anexa 2 sunt sistematizate strategiile manageriale clasificate dup
tipuri.
Nr.
Dac primul instrument formalizat al refleciei strategice a fost

celebra curb de via a produsului, introdus pe scar larg n anii
50, punctul de plecare al demersului strategic modern i
popularizarea noiunii de strategie se datoreaz, fr ndoial, n mare
parte, lui I. Ansoff i reprezentanilor colii Harvard, precum i
marilor cabinete americane de consultan Boston Consulting
Group (BCG), Mc. Kinsey, Arthur D. Little (ADL) care, n anii 60,
au dezvoltat mai multe modele de analiz strategic.
Conceptul de strategie s-a impus n teoria i practica
managementului n cel de-al aselea deceniu al sec. XX, cnd, n
condiiile redresrii economice dup cel de-al doilea rzboi mondial
i ulterior, datorit dezvoltrii economice spectaculoase, schimbrile,
produse n mediul de afaceri, au devenit tot mai profunde, iar
rspunsurile firmelor la aceste schimbri tot
mai importante.
Aceste rspunsuri s-au cristalizat, progresiv, n sistemul
managementului strategic, care a impus conceptul de strategie n
calitate de element central al acestui sistem.
Din examinarea conceptului de strategie, a caracteristicilor definitorii
i a componentelor acesteia, rezult c strategia nu prezint acelai
coninut ca i managementul strategic, cu care, adesea, este
confundat.
2.2 Definirea conceptului de management strategic

Managementul strategic reprezint o noiune mai vast dect
strategia ntreprinderii. Dac strategia se rezum la obiectivele
propuse i opiunile realizabile de natur antreprenorial, competitiv
i funcional, atunci, managementul strategic impune i adoptarea i
aplicarea deciziilor necesare implementrii strategiei aplicate.
n prezent, managementul strategic este una dintre formele de
conducere moderne, axat pe schimbrile i modificrile ce trebuie
operate n cadrul ntreprinderii i n interaciunile acesteia cu mediul
n care funcioneaz, pentru a evita apariia unor situaii n care
bunurile i serviciile oferite de organizaie, fabricarea i vnzarea
acestora, adic ntreaga activitate desfurat s devin depit, n
neconcordan cronic n raport cu schimbrile produse.
Expresia management strategic i-a fcut intrarea oficial n
vocabularul managementului n anul 1973, n cadrul Primei
Conferine Internaionale asupra Managementului Strategic, iniiat
de teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt
(SUA).
Referitor la definirea acestui concept au existat i exist
numeroase discuii, fr a ajunge totui la o unanimitate. Unii autori
nu au renunat la noiunea planificare strategic, conceput ca
activitate integrat n funcia de previziune a managementului. Alii
consider, c cele dou concepte au aceeai semnificaie, dar
majoritatea pledeaz, ns, c managementul strategic reprezint o
treapt distinct a dezvoltrii calitative a managementului, ce reflect
modificrile actuale ale concepiei holistice privind relaia mediuorganizaie i a influenei acesteia asupra teoriei managementului
[81].
Totodat, se consider, c diferena dintre planificare strategic
i management strategic este prezent n coninut, modul de operare
i implicaii, ca trecere de la simplu la complex. Raporturile dintre
planificarea strategic i managementul strategic apar mai clar n
precizrile din tabelul 2.2, care pune n eviden elementele noi,
coninute n planificarea specific al managementului strategic.
69
Tabelul 2.2. Trsturile definitorii ale planificrii strategice

comparativ
cu cele ale managementului strategic
Planificare strategic
Proces analitic complex care cuprinde:
Analiza situaiei existente;
Stabilirea obiectivelor activitii
viitoare;
Precizarea cilor i mijloacelor de
aciune.
Management strategic
Proces analitic complex care cuprinde:
formularea strategiei pe baza:
Analizei mediului intern i extern al
firmei;
Identificrii alternativelor de rspuns;
Alegerii strategiei (celei mai potrivite
alternative).
Aplicarea strategiei;
Evaluarea strategiei.
Se realizeaz pe baza armonizrii

elementelor de natur uman,
comercial, tehnologic i economic,
specifice activitii firmei.
Se realizeaz pe baza elementelor luate

n considerare n planificarea strategic,
la care se adaug altele de natur
politic, legislativ-normativ,
sociologic, psihologic, de
psihosociologie organizaional,
ecologic.
Se finalizeaz n strategii i
responsabiliti privind formularea,
aplicarea i evaluarea strategiilor.
Se realizeaz utiliznd o gam larg de
metode noi (analiza SWOT, analiza
competiiei, analiza portofoliului firmei
etc.).
Reprezint o form de management prin
rezultate, care urmrete dobndirea
avantajelor competitive pentru firm.
Se finalizeaz n planuri pe baza crora

se detaliaz programele de aciune.
Se efectueaz utiliznd o metodologie
consacrat de planificare.
Reprezint o form de management pe
baz de plan, care urmrete adoptarea
unor decizii strategice optimale privind
activitatea viitoare a firmei.
Sursa: [63]
n viziunea autorilor, trecerea de la planificarea pe termen lung
la cea strategic i apoi la cea specific managementului strategic
marcheaz, practic, evoluia treptat a unei firme ctre practicarea
acestei forme de conducere previzional. Aceast evoluie se produce
ntr-o perioad variaz neesenial de la o firm la alta, dar care, n
general, este suficient de lung pentru a permite crearea i
consolidarea climatului, mecanismelor i procedurilor indispensabile
70
desfurrii corespunztoare a managementului strategic.

Menionm, c evoluia managementului strategic ncepe cu
dezvoltarea unei baze operaionale prezentat de utilizarea unui buget
i evolueaz n patru faze spre un instrument de construcie pe termen
lung (vezi tabelul 2.3).
Tabelul 2.3. Fazele evoluiei firmei spre practicarea
managementului strategic
Faza I-a
Planificarea
financiar
de baz
Faza a II -a
Planificarea
bazat pe
previziune
Faza a III -a
Planificarea
orientat spre
exterior
Eficacitatea
planificrii
formale a
afacerilor
Control
operaional
Buget anual
Focalizare
funcional
Sistemul de
valoare
Acoperirea
bugetului
Planificare
mai eficace
pentru
cretere
Analiza
mediului
Previziuni
multianuale
Alocarea
static a
resurselor
Prevederea
viitorului
Creterea
reactivitii la piee
i competitivitate
Analiza detailat a
situaiei i
evaluareacompetitiv
Evaluarea
alternativelor
strategice
Alocarea dinamic a
resurselor
Gndirea strategic
Faza a IV -a
Managementul
strategic
Coordonarea
alocrii tuturor
resurselor astfel
nct s se
asigure
avantajul
competitiv
Cadrul
planificrii
determinat
strategic
Procese de
planificare
creativ i
flexibil
Sistem de
valori de sprijin
i climat
adecvat
Crearea
viitorului
Sursa: [99]
De fapt, de la tehnologia planificrii strategice pe termen lung,
specific anilor '50, la managementul strategic, specific anilor '90, s-a
parcurs un drum lung, nsoit de progrese remarcabile produse sub
presiunea schimbrilor complexe i accelerate produse n mediul de
aciune al firmelor. Progresele au constat, n general, n identificarea
71
unor modaliti tot mai eficace de rspuns al firmei la provocri,

bazate pe schimbri.
Actualmente, referitor la definirea managementului strategic,
precum i a conceptului de strategie sunt o serie de opinii.
Specialistul vestit n domeniu I.Ansoff trateaz managementul
strategic ca un mod de conducere a firmei cu asigurarea unei
legturi strnse ntre strategie i producie [172].
n opinia lui A.Martinet managementul strategic este forma de
conducere care urmrete s asigure n timp cea mai bun congruen
posibil ntre exigenele mediului nconjurtor, ale partenerilor interni
i externi i obiectivele conductorilor, administrarea existenei, dar
i crearea de potenial i se intereseaz att de interiorul ct i de
exteriorul ntreprinderii, de dimensiunea politic i de cea economic
i confer un rol important dimensiunii organizaionale, respectiv
structurilor i culturii ntreprinderii [188].
Economistul J.Higgins consider c managementul strategic
este procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului mediului
nconjurtor, al formrii obiectivelor organizaiei i a adoptrii,
implementrii i controlrii deciziilor focalizate asupra acestor
obiective n mediul nconjurtor actual i viitor [81].
n viziunea reputailor specialiti L.W.Rue i P.G.Holland
managementul strategic este procesul prin care conductorii
determin direcia pe termen lung i performanele organizaiei,
asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri
corecte i a unei continue evaluri a strategiei [185].
La rndul su, A.A.Thompson i A.J.Strickland afirm c
managementul strategic este procesul n care managerii stabilesc
orientarea pe termen lung a ntreprinderii, propun obiective specifice
de performan, dezvolt strategii pentru ndeplinirea acestor
obiective n conformitate cu toi factorii interni i externi i
ncearc s execute planurile de aciune alese [186].
Colectivul de autori J.Pearce i R.Robinson definesc
managementul strategic ca un set de decizii i aciuni ce au ca
rezultat formularea i implementarea strategiilor proiectate pentru
realizarea obiectivelor unei companii [183].
72
Economistul Avenier este de prerea c managementul strategic

este un mod de conducere al ntreprinderii care vizeaz asigurarea
mbinrii strnse ntre strategie i operaii; aceasta semnific faptul,
c toate deciziile operaionale, care nu sunt dect decizii ale
conducerii curente, sunt examinate dintr-o perspectiv strategic
[81].
n viziunea specialistului R. Daft, managementul strategic
reprezint setul de decizii i aciuni folosit pentru formularea i
implementarea strategiilor i planurilor, set care poate deveni o bun
corelaie din punctul de vedere al competitivitii, ntre organizaie i
mediul su, care s permit ndeplinirea obiectivelor organizaionale
[136].
Stacey definete managementul strategic ca procesul de
stabilire a obiectivelor fundamentale sau a sarcinilor organizaiei de
ctre top-management [118].
n cercetrile economistelor din Rusia V.D. Marcova i S.A
Kuzneova. managementul strategic este un proces de luare i
realizare a deciziilor strategice, la baza cruia este alegerea strategic,
bazat pe utilizarea potenialului de resurse propriu al ntreprinderii i
oportunitile i pericolele mediului extern n care aceasta activeaz
[152]. Practic, aceeai definiie o prezint i specialitii A.P.
Romanov i I.A. Jarikov.
Economistul A.A.Blajevici consider, c managementul
strategic este un subsistem al managementului organizaiei, care
administreaz un complex ntreg de lucrri concrete privind
activitatea profesional referitor la analiza strategic, dezvoltarea,
realizarea i controlling-ul strategiei generale a organizaiei [122].
n opinia lui A.N. Liukshinov managementul strategic este
activitatea de asigurare a realizrii obiectivelor organizaiei n
condiiile mediului dinamic i incert, care permite utilizarea optimal
a potenialului existent i respectarea cerinelor mediului extern
[150].
Economitii din Romnia, de asemenea, au prezentat studiul
lor asupra conceptului de management strategic. Cele mai reuite,
dup prerea noastr, le vom prezenta n continuare:
73
C. Russu.: procesul prin care conducerea de vrf a

organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele
acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i
evaluarea continu a strategiei stabilite [99].
M. Dumitrescu: un proces complex al gndirii de ctre top
management cu consultri n interiorul i exteriorul organizaiei, prin
care sunt definite strategia, planurile strategice, obiectivele, politica
de implementare i aciunile de ntreprins pentru consolidarea i
amplificarea performanelor organizaiei [39].
I Popa: o nou form de management bazat pe strategie,
prin care managerii urmresc s asigure evoluia i performanele
organizaiei pe termen lung, accentul punndu-se pe formularea
riguroas a strategiei, pe implementarea sistemic i eficace i pe
evaluarea continu a acesteia [81].
Conform studiului economitilor autohtoni V.Sverdlic i
V.Dragnev, managementul strategic se poate defini ca fiind procesul
managerial de formulare i implementare a unei strategii [104].
Diversitatea definiiilor i construciilor conceptuale, folosite de
autori, semnific, uneori, nu numai diferene de limbaj, ci i de fond,
n funcie de percepia diferit a fenomenelor i de sfera de
cuprindere pe care fiecare dintre acetia o confer managementului
strategic, de mutaiile ce au avut loc n planul gndirii strategice i al
concepiilor privind organizaia. Potrivit analizei efectuate
considerm c, cele mai multe definiii ale managementului strategic
fac referire la: determinarea direciilor pe termen lung, performan,
planuri strategice, obiective, implementare i evaluare.
Prin urmare, n ordinea de idei expuse, putem afirma, c
managementul strategic reprezint un concept cu multiple conotaii
att economice, ct i social-politice, ale crui coninut i esen,
pentru a fi mai bine conturate, necesit distingerea trsturilor sale
specifice care l fac s se deosebeasc de alte forme de management,
precum i de alte concepte cu care, din pcate, se confund adesea.
n continuare, prezentm procesul managementului strategic
(figura 2.2).
74
Formularea
misiunii
organizaiei
Identificarea locului
organizaiei n
mediul ambiant
Evidenierea
punctelor forte i
slabe
Alocarea resurselor
materiale, financiare
i umane
Descoperirea
oportunitilor i
pericolelor n
dezvoltarea
organizaiei
Stabilirea
obiectivelor i
opiunilor strategice
Formularea
strategiei:
Misiunea
organizaiei
Obiective
strategice
Opiuni de
dezvoltare
strategic
Resurse
Termene
Fig. 2.2 Procesul managementului strategic

Sursa: [11]
Conform informaiei expuse n figura 2.2, la baza stabilirii
strategiei de management este plasat diagnosticarea strategic i
formularea componentelor strategiei: misiunea, obiectivele, opiunile,
resursele etc.
Relevnd realitatea complex a ntreprinderii moderne i
importantele responsabiliti ce-i revin acesteia (economice, sociale,
ecologice, de creativitate i progres etc.), unii dintre promotorii
managementului strategic (Thitart, 1990 i Martinet, 1983), n
consonan cu viziunea lor integratoare i dinamic privind strategia
ntreprinderii, consider c procesul de formulare i implementare a
managementului strategic, n general, este un proces tridimensional
(Anexa 3). Deci, rezult c, managementul strategic cuprinde
strategia organizaiei, dar, n plus, presupune i ansamblul de decizii
necesare pentru implementarea acestei strategii [189].
Astfel, managementul strategic s-a conturat ca o form de
conducere previzional, un cadru conceptual pentru conducerea
discontinuitilor, un proces managerial sistematic de adaptare a
75
firmei la schimbrile discontinue, produse n mediul ei printr-o

abordare specific lurii deciziilor strategice i o metodologie
adecvat aplicrii acestora.
Esena managementului strategic poziionarea i integrarea
firmei n mediul ei de aciune ntr-un mod care s-i asigure succesul,
fr surprize i s o pregteasc adecvat pentru nfruntarea
schimbrilor a determinat identificarea tehnologiei specifice de
abordare i soluionare a problemelor, de determinare a celor mai
potrivite reacii la schimbri, de monitorizare a efectelor acestor
reacii.
2.3 Direciile de perfecionare a managementului strategic la
ntrepriderile din Republica Moldova
Pentru ntreprinderile din Republica Moldova implementarea
strategiilor de management constituie, fr ndoial, o necesitate, cu
att mai mult cu ct economia de pia nainteaz ntreprinderilor
industriale noi provocri, iar factorii de mediu generatori de
turbulen sunt mult mai puternici i, desigur, determin atitudini i
comportament specific din partea agenilor economici i a celorlali
actori i grupuri de interese ce interacioneaz cu ntreprinderile.
n viziunea noastr, n ansamblul factorilor pot contribui la
revigorarea economiei moldoveneti i, n consecin, la obinerea
performanelor n condiiile economiei de pia, alturi de msurile i
prghiile utilizate la nivel macroeconomic, o importan deosebit o
prezint elaborarea i implementarea de ctre ntreprinderile
autohtone a unor principii de strategii realiste i adecvate de
management n raport cu particularitile, restriciile i oportunitile
mediului nconjurtor, precum i cu capacitatea de aciune strategic
deuinut. Elaborarea i aplicarea principiilor strategiilor de
management nu reprezint un scop n sine, ci constituie o modalitate
managerial major de profesionalizare a conducerii i de cretere a
competitivitii ntreprinderii.
Pentru a reflecta necesitatea i importana formulrii
principiilor strategiilor de management, n tabelul 2.4 sunt prezentate
76
caracteristicile firmelor performante (ce aplic managementul

strategic) comparativ cu cele ale firmelor slab performante.
De menionat, c caracteristicile prezentate n tabel, reprezint
atuurile firmelor performante, respectiv deficienele celor slab
performante, sunt rezultatul a dou concepii i moduri de aciune
diametral opuse n ceea ce privete rolul strategiilor n cadrul
ntreprinderii i al acesteia din urm n mediul ei de existen i de
afaceri.
Tabelul 2.4. Caracteristicile firmelor performante n comparaie
cu cele slab performante
Firme performante
Viziune bine conturat a conducerii
superioare a firmei cu privire la direcia
de urmat i la obiectivele activitii
viitoare, gndire constant prospectiv,
predominana preocuprilor privind
viitorul n detrimentul celor consacrate
activitii curente
Abiliti manageriale dezvoltate n ceea
ce privete relaiile cu clienii,
anticiparea tendinelor pieei, cutarea
agresiv a noilor oportuniti, sesizarea
celor emergente, capacitatea de reacie
rapid pentru fructificarea eficient a
acestora, abordarea inovativ a
problemelor
Orientarea prioritar a conducerii firmei
spre obinerea avantajului competitiv,
vzut ca elementul-cheie al creterii
profitabilitii i al dobndirii unei
poziii stabile a firmei pe termen lung.
Existena unui plan de aciune strategic
care urmrete obinerea unor
performane economico-financiare
superioare i a unei poziii competitive
solide
Firme slab performante

Atenia excesiv dat de conducerea
superioar a firmei detaliilor gestiunii
curente a afacerilor firmei, lipsa gndirii
prospective, strategice a acesteia
Slab receptivitate a managerilor n ceea

ce privete nevoile clienilor, atitudine
reactiv la tendinele pieei i
proactiv de determinare a acestor
tendine, abordare tradiional, pe cile
obinuite, a problemelor, lips de
ndrzneal n ncercarea noilor idei din
teama de a nu grei
Capacitatea managerial redus de
pilotare adecvat a firmei pentru
dobndirea avantajului competitiv, de
angajare pe ci care s permit
nfruntarea cu succes a concurenilor, n
condiiile absenei unui plan strategic
pregtit temeinic i aplicat cu fermitate
77

Tabelul 2.4. continuare
Management prin rezultate, bazat pe
relaia strns performane individualerecompens individual
Implicarea nemijlocit i profund a
conducerii firmei n crearea condiiilor
interne necesare aplicrii cu succes a
strategiei stabilite, n implementarea
acesteia i n controlul permanent al
rezultatelor generate de strategia
respectiv
Managerii au un pronunat spirit
antreprenorial, sunt adevrai
gnditori-strategici concentrai asupra
problemelor satisfacerii cerinelor
clienilor, valorificrii noilor
oportuniti, consolidrii avantajului
competitiv, au capacitatea de a formula
pentru rezolvarea acestor probleme un
plan strategic coerent
Management deficitar pe planul

rezultatelor individuale i al
performanelor firmei, lipsa relaiei
adecvate rezultate-recompense
Concentrarea conducerii exclusiv asupra
lurii deciziilor, analizei rapoartelor,
participrii la edine, respectrii
procedurilor administrative, fr
preocupare pentru aplicarea organizat,
sistematic, a unui plan strategic
Managerii nu au capacitate de gndire
strategic, sunt prizonierii problemelor
curente, se concentreaz n demersurile
lor asupra rezolvrii problemelor interne
ale firmei, acord insuficient atenie
celor privind mediul exterior de aciune
Sursa: [99]
n literatura de specialitate sunt evideniate urmtoarele
principii ale strategiilor de management, aplicabile pentru firmele
performante [99]:
Noul tip de management axat pe informaie.
Actualmente, perspectivele societii informaionale i ale axrii
ntregii activiti a ntreprinderii pe valorificarea superioar a
informaiilor manageriale i de gestiune dein o importan deosebit.
P. Drucker precizeaz c informaia nseamn un nou tip de
management, nelegnd prin aceasta faptul c gndirea i aciunea
managerial sunt determinate, n msur hotrtoare, de informaii,
i gsesc forma sintetic de expresie prin aceasta i sunt evaluate
prin intermediul ei;
Armonizarea prioritilor manageriale cu nivelul de
profitabilitate al firmei. Obiectivul principal al activitii oricrei
ntreprinderi este cel al obinerii unui profit pentru supravieuire i
78
dezvoltarea i perfecionare. Realizarea acestui obiectiv este

condiionat de msura n care managementul ntreprinderii i
echilibreaz prioritile acordate principalilor factori care determin
profitul, i anume: clienii, salariaii firmei, mediul de aciune al
acesteia i profitabilitatea, respectiv capacitatea ei de cretere;
Dezvoltarea unor noi abordri sistematice. n condiiile
accelerrii i amplificrii schimbrilor, strategiile de management vor
fi confruntate, de un ritm tot mai alert, cu probleme ce vor necesita
soluii adecvate i rapide. Pregtirea acestor soluii i, eventual,
testarea lor prealabil, vor fi simitor facilitate n condiiile n care
schimbrile vor fi prevzute cu suficient timp nainte. Este de
ateptat, n consecin, ca registrul de metode i tehnici specifice s
se mbogeasc cu noi modele de abordare sistematic a viitorului
ntreprinderii i a mediului acesteia, care s fie mai sensibile la
semnalele slabe ce anun schimbrile viitoare i mai precise n
indicarea cauzelor i a efectelor lor;
Dezvoltarea perspectivei contingeniale (situaionale).
O direcie viitoare de perfecionare a principiilor strategiilor de
management o va constitui cea legat de intensificarea cercetrilor
teoretice pentru nelegerea de fond a comportamentului strategic, a
resorturilor care l determin i a formelor sale de expresie. O
asemenea abordare contigenial sau situaional este indispensabil
pentru a facilita eforturile managerilor, planificatorilor strategici i
consultanilor de a utiliza, n mod eficace, metode i tehnici cu
aplicabilitate general n situaii reale; experiena acumulat i-a
nvat, c metodele care sunt foarte eficace n anumite situaii se
dovedesc total contraproductive n altele, motiv pentru care este
necesar identificarea mecanismelor care determin asemenea
situaii;
Perfecionarea nvrii strategice pentru modelarea
comportamentelor
strategice.
Experiena
practicrii
managementului strategic a relevat existena unor situaii n care
noutatea i complexitatea deosebit a schimbrilor le determin a fi
insuficient predictibile, informaiile disponibile n privina lor fiind
insuficiente i, n consecin, neadecvate pentru formularea strategiei.
79
n aceste situaii, abordarea managerial trebuie s rezulte din

canoanele tradiionale ale succesului planificare-aplicare-controlevaluare i s devin una de angajare progresiv, n care nvarea
prin analiz (learning by analyzing) se mpletete cu nvarea prin
efectuare (learning by doing);
Intensificarea dezvoltrii capabilitilor multiple ale
ntreprinderii. Vom anticipa c principiile strategiilor de
management se vor mbogi cu noi modele de abordare a
capabilitilor multiple pe care trebuie s le posede o firm
diversificat pentru a rmne competitiv n medii de aciune foarte
diferite;
Lrgirea gamei variabilelor strategice luate n
considerare. Complexitatea crescnd a provocrilor, actuale i
viitoare, pe care mediul de aciune le lanseaz la adresa
ntreprinderilor are drept explicaie numeroasele lor determinri,
naturile foarte diversitatea naturii acestora politic, economic,
social, tehnologic, legislativ, ecologic etc. i intensitatea
variabil a aciunii lor la diferite momente de referin;
Dezvoltarea unor noi principii manageriale de baz.
Creterea complexitii provocrilor crora trebuie s le fac fa
strategiile de management conduce, firesc, la creterea complexitii
demersurilor manageriale, impunnd fundamentarea acestora n viitor
pe unele principii noi, adecvate condiiilor previzibile de aciune.
Astfel, unele principii i cerine de baz ale managementului actual
(ca, de exemplu, reducerea numrului de niveluri ierarhice n cadrul
firmei, stabilirea unui numr raional de subordonai direci ai fiecrui
manager, descentralizarea competenelor decizionale, reducerea
aparatului de conducere a firmei etc.) vor fi, probabil, modificate sau
chiar nlocuite cu altele noi ca, de exemplu, armonizarea
complexitii rspunsurilor date de ntreprindere diferitelor schimbri
cu complexitatea schimbrilor respective;
Stabilirea nivelului optim de complexitate al activitii
ntreprinderii. Anterior am subliniat, c dimensiunea mare a
ntreprinderii n noile condiii concureniale nceteaz de a fi un atu,
80
cea mai potrivit fiind dimensiunea adecvat pentru a face fa cu

succes
competiiei.
ntr-adevr,
creterea
dimensiunilor
ntreprinderilor i diversificarea afacerilor ei peste un anumit prag
critic, determin creterea complexitii activitii ei n asemenea
msur, nct nu mai poate fi condus, n mod eficace, i devine
vulnerabil pentru gam tot mai larg de schimbri suprinztoare care
o gsesc nepregtit.
Principiile strategiilor de management prezentate mai sus au
fost considerate cele mai semnificative, oferind o imagine suficient
de bine conturat a creterii, n perspectiv, a complexitii
managementului strategic, dar i a capacitii acestuia de a pregti, la
un nivel superior, ntreprinderea pentru a nfrunta cu succes
provocrile viitorului.
La rndul su, economistul din Rusia A.N. Liukshinov n
cercetrile sale propune urmtoarele principii ale strategiilor
manageriale [150]:
Unitatea direciei organizaia, ce activeaz n condiii
dinamice ale mediului extern, trebuie s dispun de unitatea de
obiective, interese i principii de management;
Caracterul tiinific aplicarea abordrilor tiinifice
ale managementului strategic pentru formularea strategiei
organizaiei i realizarea obiectivelor stabilite;
Identificarea
dominantei
de
dezvoltare
determinarea perspectivei organizaiei din punctele de vedere ale

creterii, normei de profit, dezvoltrii tehnologice i identificarea
Zonelor Strategice de Activitate (ZSA);
Eficiena i eficacitatea elaborarea i realizarea strategiei
organizaiei se bazeaz pe resursele existente i este orientat spre
atingerea unor performane mai nalte;
Supunerea intereselor personale celor comune
interesele personale ale angajailor nu trebuie s prevaleze asupra
intereselor organizaiei;
Proporii optimale ntre centralizarea i descentralizarea
aceste corelaii depind de condiii concrete ce asigur realizarea
81
obiectivelor organizaiei, utilizarea raional a potenialului existent i

receptivitatea la exigenele mediului extern;
Motivarea personalului stimularea angajailor ctre
realizarea obiectivelor organizaiei contribuie la implementarea mai
eficient a strategiei de management;
Caracterul corporativ asigur armonizarea intereselor
ntregului personal armonizarea intereselor asigur atingerea
obiectivelor stabilite de organizaie.
n prezent, evoluia i funcionarea ntreprinderilor
moldoveneti posed o puternic determinare contextual fiind
influenate de condiiile mai mult sau mai puin favorizante n care i
desfoar activitatea, de mutaiile produse n mediul exterior odat
cu schimbarea de sistem ct i una managerial, constnd n
calitatea diferit a managementului, practicat la nivelul acestora i n
insuficienele manifestate n domeniu: inerie, orientare ctre
problemele curente, rigiditate structural etc.
n acest sens, un rol important revine promovrii la nivelul
ntreprinderilor industriale a managementului strategic, care, dup
cum demonstreaz experiena din rile cu economie de pia
dezvoltat, se dovedete a fi mult mai adecvat n condiiile unui
mediu economico-social instabil, deoarece permite ntreprinderii s
contientizeze, n msur sporit, ameninrile i oportunitile i s
gseasc rspunsurile cele mai adecvate la schimbrile intervenite,
prin formularea i implementarea unor strategii coerente i realiste.
Introducerea i extinderea managementului strategic, la nivelul
ntreprinderilor din Republica Moldova, nu este, ns, un demers
simplu, dac inem seama de particularitile i barierele existente de
ordin comportamental, managerial, cultural i structural, precum i de
impactul unor factori de mediu care pot mri gradul de turbulen n
interiorul sistemului. De aceea, realizarea unei astfel de mutaii,
absolut necesare n managementul ntreprinderilor trebuie nsoit de
un ansamblu de transformri la nivel micro-, dar i macroeconomic,
care ar facilita crearea premiselor i cadrului favorizant pentru
promovarea acestei forme evoluate de management, precum i de
schimbrile n plan atitudinal, comportamental i managerial, de o
82
modificare a concepiei privind rolul i finalitile ntreprinderii ntr-o

economie de pia, precum i relaiile sale cu celelalte componente
ale macrosistemului din care face parte.
n prezent, n literatura de specialitate sunt evideniate
urmtoarele direcii de perfecionare a managementului strategic
[81]:
Cunoaterea fundamentelor teoretice i metodologice

ale managementului strategic i punerea lor n aplicare.
Realizarea acestei cerine menite s conduc la creterea calitii
prestaiei manageriale n ntreprinderile din economia moldoveneasc
trebuie neleas dintr-o dubl perspectiv, ea presupunnd: un mare
efort de asimilare i nsuire de ctre manageri a coninutului i
esenei managementului strategic, precum i a metodelor, tehnicilor i
instrumentelor de analiz strategic, ce constituie un ajutor preios n
fundamentarea alternativelor strategice; utilizarea adecvat i n mod
creativ n practica managerial de ctre ntreprinderi a conceptelor,
metodelor, tehnicilor i instrumentelor proprii managementului
strategic;
Reeevaluarea locului, coninutului i importanei

funciunilor ntreprinderii, astfel, nct accentul s se deplaseze
ctre acelea care-i permit s-i orienteze resursele n direcia
satisfacerii misiunii sale i care dein un rol strategic sporit, respectiv
de marketing i de cercetare-dezvoltare;
Schimbarea mentalitii i a comportamentului

resurselor umane. Caracteristica definitorie a sec XXI, dup cum o
dovedete practica ntreprinderilor occidentale, o constituie
deplasarea preocuprilor conducerii superioare de la problemele
curente spre cele strategice i tactice, de la o atitudine reflexiv la una
prospectiv, ca urmare a sporirii importanei previziunii n procesul
de management tendin pe deplin justificat, innd cont de
schimbrile parvenite n mediul de aciune al ntreprinderilor i de
faptul c activitatea acestora se desfoar ntr-un context economic
dinamic i schimbtor, n care singura modalitate de a lua decizii
optimale i de a diminua riscurile este de a prevedea evoluia posibil
viitoare;
83
Motivarea i antrenarea personalului. Dincolo de ali

factori, implementarea eficient a strategiei i performana unei
ntreprinderi depind n mare msur de calitatea personalului i de
identificarea acestuia cu scopul i obiectivele organizaiei. Motivaia
i satisfacia n munc determin, n funcie de nivelul lor, gradul de
integrare al fiecrui salariat n cadrul ntreprinderii i orienteaz
eforturile sale ctre realizarea obiectivelor ntreprinderii ceea ce, de
sigur, are un efect benefic asupra rezultatelor i performanei. De
altfel, tot mai muli specialiti apreciaz c una din cauzele eecurilor
sau slabelor performane ale ntreprinderilor o constituie tocmai
neglijarea aspectelor comportamentale i psiho-sociologice ale
angajailor;
Dezvoltarea cunotinelor profesionale i a
abilitilor
manageriale.
Modificarea
mentalitilor,
a
comportamentului i atitudinii fa de schimbare constituie, de sigur,
o premis important pentru promovarea managementului strategic la
nivelul ntreprinderilor moldoveneti. Ea singur nu este ns
suficient i poate deveni inoperant dac nu este nsoit de
mbuntirea calitii prestaiei manageriale care constituie, alturi
de ali factori, o condiie esenial pentru conducerea i realizarea cu
succes a schimbrii, practicarea unui management strategic
performant i, nu n ultim instan, pentru reuita sau eecul
ntreprinderii.
Practicarea unui stil de management, a unui stil de
leadership adecvat i ncurajarea participrii. Majoritatea
specialitilor apreciaz c nu exist un stil de management ideal i
universal, ci stiluri mai mult sau mai puin adecvate n raport cu
personalitatea managerului. n funcie de natura activitii
ntreprinderii, de dimensiunile i ritmul de cretere al acesteia, de
strategia de pus n aplicare, stilul, ca de altfel i metodele de
management, pot corespunde n mai mic sau mai mare msur
particularitilor acesteia, o ntreprindere mic inovatoare neputnd fi
condus n acelai fel ca una mare sau foarte mare;
Formarea unei noi culturi organizaionale i
84
manageriale. Dimensiunea cultural a ntreprinderilor din Republica

Moldova este puternic marcat de unele trsturi care in de
specificul cultural al poporului nostru, cu transformrile de rigoare.
Alturi de trsturile pozitive (inteligen, spirit practic, toleran
etc.) ce caracterizeaz profilul cultural al moldovenilor, exist i
unele negative, care influeneaz cultura i comportamentul
ntreprinderilor noastre, i anume: acceptarea cu dificultate a
schimbrii, munca n asalt, nclinaia redus ctre competitivitate,
inerie etc. Rezult, n mod evident, c dimensiunea cultural a
ntreprinderii trebuie modificat, remodelat, c trebuie acionat n
direcia crerii unei noi culturi a ntreprinderii, care s favorizeze
schimbarea i progresul, aceasta constituind o cerin esenial n
economia de pia i succesul reformei economice.
Reieind din relatrile expuse, este important s prezentm
avantajele promovrii i perfecionrii managementului strategic n
condiiile economiei de pia:
Avantajele de natur economic:
Asigurarea profitabilitii, ca obiectiv esenial al organizaiei.
Afacerile sunt creatoare de valori, distribuite ntre deintorii de
interese n funcie de contribuia fiecruia. Acionnd ntru realizarea
intereselor acestora, organizaia reprezint un sistem coordonat de
ctre echipa managerial. Astfel, definirea obiectivelor organizaiei,
mai ales a celor economice, n primul rnd profitul, are ca premis
recunoaterea faptului, c orice organizaie promoveaz interesele
acestor deintori de interese.
Stabilirea direciei de aciune a organizaiei. Pentru a obine
performan trebuie s fie contientizate cu certitudini situaia
economico-financiar a organizaiei, ceescopul propus(obiectivele,
misiunea, avantajul competitiv) i modul de atingere a acestuia
(opiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direciei este
esenial, iar deciziile tactice i curente, prin consecvena lor, vor
asigura realizarea acesteia. Astfel, eforturile i entuziasmul
managerilor i salariailor pot fi convergente, concentrndu-se pe
termen spre un anumit scop.
Concentrarea eforturilor salariailor n scopul realizrii
85
obiectivelor. Aceast fapt presupune orientarea ateniei spre realizarea

acelor produse, lucrri i servicii care pot fi obinute corespunztor
strategiei stabilite i prin practicarea managementului strategic.
Acordul membrilor organizaiei este mai uor de obinut dac sunt
clare i cunoscute componentele strategiei, iar salariaii se simt
motivai pentru participarea la realizarea acestora.
Asigurarea flexibilitii organizaionale pentru a valorifica
toate oportunitile mediului exogen, dar i punctele forte interne.
Echifinalitatea creeaz posibilitatea de a realiza obiectivele chiar i n
situaii dificile, prin acionarea alternativ asupra opiunilor strategice
conturate n procesul de formulare a strategiei. De asemenea,
managementul strategic are implicaii comportamentale caracteristice
deciziilor managementului participativ. De aceea, evaluarea corect a
impactului
formulrii
strategiei
asupra
performanelor
organizaionale necesit criterii de evaluare nonfinanciar i anume
msurarea efectelor comportamentului personalului n perioada
derulrii acestui proces. Menionm c dac managementul ncearc
s valorifice aspectele pozitive ale consecinelor comportamentale,
acest fapt ntlnete ateptrile organizaiei din punct de vedere
financiar. Indiferent de succesul unor planuri strategice, cele mai
importante efecte se resimt pe plan comportamental, fr a minimiza
creterea profitabilitii organizaiei n termeni financiari i de pia.
Prezentm
i
cteva
dintre
avantajele
utilizrii
managementului strategic la nivel comportamental:
Cele mai eficiente decizii pentru organizaie sunt cele care
rezult din practicarea consecvent a managementului strategic din
dou motive: primul, deoarece generarea alternativelor strategice este
facilitat de interaciunile dintre membrii grupului i, al doilea,
ntruct alegerea opiunilor este mbuntit, deoarece membrii
grupului ofer previziuni bazate pe perspectivele specializrii lor.
Motivarea personalului de management i de execuie este
strns corelat cu nivelul de participare a acestuia la stabilirea
obiectivelor organizaiei i la realizarea lor. Cnd salariaii sau
reprezentanii lor particip la procesul de formulare a strategiei, sunt
asimilate prioritile organizaiei i principiile sistemului de motivare.
86
Golurile i suprapunerile din activiti ntre diveri membri ai

grupului sau ntre grupuri pot fi reduse n cadrul participrii la
procesul de formulare a strategiei prin clarificarea diferenierii
rolurilor. ntlnirile de grup, caracteristice multor stadii ale procesului
de formulare a strategiei i utilizarea managementului participativ n
toate etapele fundamentrii, elaborrii, implementrii i evalurii
strategiei, asigur succesul strategiei propuse.
Anticiparea de ctre managementul organizaiei i minimizarea
posibilelor consecine negative ale nerespectrii termenelor stabilite
pentru realizarea unor obiective cuprinse n strategie. Astfel,
managementul poate s rspund n mod constructiv subordonailor
atunci cnd acetia sunt dezamgii sau chiar frustrai n privina
ateptrilor, ca urmare a efectelor ntrziate ale strategiei. n mod
frecvent, subordonaii percep i promit c implicarea lor n fazele
minore ale formulrii strategiei va determina i acceptarea dorinelor
lor n ceea ce privete recompensele/sanciunile. n cazul eecului
procesului managementului strategic, managementul organizaiei este
pus n dificultate i nu poate rspunde promisiunilor fcute celor
implicai n realizarea strategiei.
n conformitate cu evoluia managementului strategic, exist
toate premisele ca ea s continue pe coordonatele majore pe care s-a
produs pn acum, la care s se adauge noi zone de concepte,
tehnologii i abiliti adecvate schimbrilor specifice perioadei
curente i previzibile pentru cea viitoare. Prefigurarea acestei evoluii
este posibil datorit modului n care se va prezenta ntreprinderea n
viitorul i mediul acesteia, cei doi piloni ai managementului strategic
care i determin coninutul i formele de manifestare.
n ncheiere, putem concluziona, c principalul element
definitoriu n managementul strategic reprezint ntruct precizeaz
direciile n care este orientat ntreprinderea pentru realizarea
obiectivelor propuse. Formularea strategiei ntreprinderii este
necesar pentru toi participani antrenai, cum ar: managerii de toate
nivelurile ierarhice; salariaii; deintorii de interese; fora de munc
interesat de a se angaja n cadrul ntreprinderii etc.
87
Reieind din importana pe care o prezint strategia de

management, rolul ei poate fi definit n felul urmtor:
1. Strategia traseaz traiectoria evoluiei firmei pentru o
perioad relativ ndelungat;
2. Strategia determin o reducere substanial a riscurilor ce
nsoesc inerent orice activitate economic;
3. Strategia asigur un fundament net superior pentru
iniierea, adoptarea i aplicarea mulimilor de decizii tactice i
curente;
4. Strategia determin construirea i dezvoltarea avantajului
competitiv al firmei;
5. Strategia faciliteaz i amplific eficacitatea integrrii
firmei n complexul i dinamica mediului contemporan.
Managementul strategic reprezint o mbogire a conceptului
de planificare strategic. Orice decizie, exceptndu-le pe cele
operaionale, este evaluat prin prisma consecinelor strategice. Dac
n planificarea strategic reflexia strategic implic doar mediul
nconjurtor al firmei, n cazul managementului strategic i se adaug
mediul intern organizaie, cultur i putere. Managementul strategic
reflect imediat orice modificare generat de un eveniment important
deosebit, spre deosebire de planificarea strategic, neadaptiv la
aceast modificare. n plus, managementul strategic antreneaz nu
doar direcia general sau partea superioar a ierarhiei (top
management), ci i persoanele de la nivelurile inferioare i
operaionale, responsabile de implementarea strategiilor.
Identificarea celei mai bune strategii de ctre o ntreprindere
este un demers complex. Desigur, a analiza i a exprima opiniile
privind tipurile de strategii posibile de conturat n aceast perioad
este un demers dificil i, ntructva riscant, dat fiind c opiunea
pentru un anumit tip de strategie aparine managerilor i ea depinde
de un ansamblu de condiii i factori ce in att de mediul sau
mediile n care acioneaz acestea, ct i de potenialul lor intern,
ceea ce, evident, implic analize complexe, efectuate la nivelul
fiecrei ntreprinderi n parte.
La rndul su, aplicarea adecvat a principiilor strategiilor de
88
management trebuie s in seama de noile condiii interne i

internaionale n care ntreprinderea i desfoar activitatea pentru
ca, n acest fel, s se poat defini economia viabil care s ghideze
conducerea pentru realizarea obiectivelor propuse n condiiile de
rentabilitii.
Numai practicnd o conducere bazat pe utilizarea strategiilor
economice bine definite i bine argumentate, managerii din
ntreprinderile republicii vor putea asigura o conducere bazat pe
performane nalte, i nicidecum pe comportamente i utilizarea de
metode i tehnici depite, care, ca regul, condiioneaz performane
slabe sau chiar condiioneaz la falimentul ntreprinderilor.
89
CAPITOLUL 3.
DIAGNOSTICAREA STRATEGIC ETAP
PRELIMINAR A MANAGEMENTULUI STRATEGIC
3.1. Diagnosticarea ntreprinderii definire, tipologie i
caracteristici
Etimologic, cuvntul diagnostic provine din limba greac i
este tradus prin sintagma apt pentru a discerne, iar accepiunea
conferit termenului diagnostic n contextul utilizrii sale n analiza
economico-financiar este foarte apropiat de cea din medicin, unde
reflect aciunile de:
determinare a naturii unei maladii, pe baza simptomelor pe
care aceasta le prezint;
depistare a cauzelor care au generat maladia;
formulare, pe aceast baz, a recomandrilor de nsntoire
sau prentmpinare a mbolnvirii;
administrare a tratamentului i control al consecinelor
survenite n urma respectrii sfatului medicului.
ntreprinderea este i ea perceput ca un organism viu ntr-un
mediu n continu micare, care este influenat de condiiile
mediului su nconjurtor i de condiiile date de modalitatea
organizrii sale.
Pornind de la aceast paralel, specialitii din domeniul
gestiunii i evalurii ntreprinderii au preluat aceast metod de
diagnosticare a strii de sntate a unei persoane pentru descrierea
strii de funcionalitate a unei ntreprinderi. (fig. nr.3. 1.).
90
OM
nrutirea strii de
sntate (maladie)
NTREPRINDERE
OBSERVARE
Alexandru STRATAN, Rodica PERCIUN, Maria
Medicul cerceteaz
simptomele bolii
ANALIZ
Identific factorii,
cauzele i originea lor
intern/extern
Recomand programe
de nsnatoire (terapie,
chirurgie etc.)
Pacientul urmeaz
programul de
nsnatoire prescris
nregistrarea disfuncionalitilor (tehn, econ,

OLEINIUC
financ, sociale, manager.)
Analistul studiaz
activitatea intern a
ntreprinderii, relatiile
sale cu mediul extern,
indicatorii economici
Identific factorii, cauzele

interne/externe ale
disfunctionalittilor
PROPUNERE
APLICARE
Controlul medical dup

administrarea
tratamentului
CONTROL
Ameliorarea strii de
sntate sau
nsnatoirea complet
ATINGEREA
OBIECTIVELOR
DIAGNOSTICULUI
Propune programe de
msuri (restructurare,
redresare etc.)
Managementul
implementeaz
programul de msuri
Controlul de
gestiune, auditul intern
dup aplicarea
msurilor
Instituirea strii de
functionalitate n
ntreprindere
Fig. 3.l. Paralela ntre diagnosticul medical i diagnosticul

ntreprinderii
Sursa: Prelucrat dup Thibaut, J., P., Le diagnostc de lentreprise, Ed. Sedipor, Paris, 1989
Prin urmare, diagnosticul managerial este demersul prin care

se:
apreciaz starea de sntate sau de funcionalitate a
ntreprinderii;
91
identific factorii, interni i externi, care determin tendina

sa de evoluie i se estimeaz impactul modificrii lor, lund n
considerare mediul dinamic n care ntreprinderea i desfoar
activitatea;
contientizeaz avantajele competitive ale ntreprinderii, n
raport cu concurena (punctele forte), care trebuie utilizate n scopul
fructificrii oportunitilor oferite de mediul extern ntreprinderii;
surprinde punctele slabe din activitatea ntreprinderii, n
scopul adoptrii msurilor corective i minimizrii riscurilor la care
este supus ntreprinderea, inndu-se seama de aceste
disfuncionaliti.
Astfel, termenul de diagnostic apare n domeniul microeconomic ca o
metod de cunoatere al crei obiect este cercetarea caracteristicilor
eseniale i funcionale ale ntreprinderii, cu scopul de a identifica
punctele forte (generate de oportunitile mediului economic) i
punctele slabe (riscuri datorate mediului economic.
Ce numim oportuniti i ce numim restricii sau
riscuri?
Oportuniti sunt evenimentele favorabile pe care ntreprinderea
trebuie s tie s le sesizeze i pe care trebuie s fie n stare s le
valorifice.
Evenimentele contrare, nefavorabile reprezint restricii
(ameninri) pe care ntreprinderea trebuie s tie s le nving sau
s le ocoleasc.
n fiecare din aceste dou situaii este necesar luarea unor
decizii care implic folosirea resurselor ntreprinderii. Prin
intermediul acestor decizii, ntreprinderea se poate adapta la
evoluia continu a mediului su ambiant.
92
n literatura de specialitate pot fi ntlnite o varietate de

abordri privind definirea noiunii de diagnostic. Diagnosticul poate
fi abordat, pe
n prezent, mediul ntreprinderii se caracterizeaz
de o parte, ca
prin noi restricii i oportuniti, ce pot fi grupate
faz a muncii
astfel:
managerului
internaionalizarea pieelor i existena unei
n exercitarea
concurene foarte puternice;
sarcinilor de
mutaii tehnologice foarte accelerate i, ca
controlurmare, impunerea imperativului de
evaluare ce i
modernizare;
revin, situaie
consumatorul este mai exigent, iar ecologia este
mai presant;
n care acesta
capitalul este mult mai costisitor, dar mult mai

are
un
mobil;
caracter
valoarea adugat se realizeaz, cu
individual,
preponderen, n sectorul teriar (al serviciilor);
fiind operativ
se trece de la muncitorul nstrinat la tipul de
i referindu-se
muncitor angajat profesional;
cel
mai
multiplicarea oportunitilor pentru cei care
tiu s anticipeze i s conduc modernizarea
adesea
la
lor.
elemente ale
activitii
curente. Pe de alt parte diagnosticul poate fi utilizat pentru
examinarea unei problematici complexe, ca o metod de sine
stttoare.
Diagnosticul presupune identificarea punctelor forte i slabe
ale activitii, cercetarea i analiza faptelor i responsabilitilor,
evidenierea cauzelor i propunerea de msuri care s conduc la
mai buna exploatare a oportunitilor oferite de mediul
economic sau la atenuarea riscurilor datorate mediului economic
n care funcioneaz ntreprinderea.
Diagnosticul reprezint un demers care permite nelegerea situaiei
actuale a ntreprinderii, demers care difer n funcie de obiectivele
urmrite, i totodat fundamentarea opiunilor de evoluie viitoare.
Analiza diagnostic asigur investigarea firmei i a componentelor
sale structurale i procesuale, cu ajutorul unui instrumentar specific n
93
vederea identificrii principalelor puncte forte i puncte slabe,

reprezentnd aadar, o prim etap n cunoaterea strii de fapt a unei
ntreprinderi i stabilirea msurilor i recomandrilor necesare
corectrii deficienelor i redresrii sau ameliorrii performanelor
ntreprinderii.
Semnificaia diagnosticului ntreprinderii
Diagnosticul este o component a sistemului de management care

permite att informarea prealabil a fixrii obiectivelor ct i cea
privitoare la realizarea lor. Diagnosticul nu nseamn a descrie, ci a
identifica variabilele cheie ale strii dinamicii fenomenelor, a studia
interaciunea lor n vederea determinrii obiectivelor de progres ale
ntreprinderii. Sursele de progres ce pot fi identificate decurg din
incoerenele, vulnerabilitile i potenialul puse n eviden de
diagnostic.
Diagnosticul permite ameliorarea coerenei deciziilor importante
pentru asigurarea viabilitii ntreprinderii:
Coerena ntre tendinele ntreprinderii i forele
mediului concurenial
Coerena dintre obiective i mijloace
Coerena dintre aciunile tactice, orientrile strategice,
sistemul politic i cultural al ntreprinderii
Diagnosticul este faza preliminar demersului strategic.
Motivaia diagnosticului
Cercetarea realitii obiective, cunoaterea i

interpretarea ei
Informarea partenerilor sociali cu privire la starea
ntreprinderii, performanele, eficiena utilizrii resurselor
Stabilirea variabilelor cheie ale dezvoltrii, a
corelaiilor dintre acestea
Stabilirea msurilor de redresare sau de ameliorare a
94
performanelor
Identificarea noilor surse de avantaj concurenial
Fundamentarea strategiilor de dezvoltare ntr-un mediu
concurenial dinamic.
Cnd este necesar diagnosticul?
1. n context de criz
La ntreprinderile aflate n dificultate, diagnosticul este
obligatoriu, cerut de procedura de redresare judiciar i urmrete
identificarea cauzelor care au generat dificulti i adoptarea unor
msuri de redresare, care s conduc la mbuntirea situaiei lor
financiare.
2. n context de dezvoltare intern sau extern
Diagnosticul se elaboreaz i pentru ntreprinderile cu stare
financiar bun, din dorina de a exploata mai bine
conjunctura
pentru
mbuntirea performanelor realizate,
msurate prin indicatori cantitativi i calitativi cum ar fi: rata de
cretere, rentabilitatea, avansul tehnic, tehnologic, imaginea de
marc etc. n acest caz, diagnosticul este un instrument de
management ce favorizeaz aciunea prezent i viitoare prin
cunoaterea prezentului i trecutului.
Un bun manager aloc cel puin 50% din timpul su
sarcinilor de diagnostic.
Care sunt problemele la care rspunde diagnosticul ?
Prin diagnostic trebuie s se gseasc rspuns unor
probleme specifice ntreprinderii, cum ar fi:
1. care sunt rezultatele obinute de ntreprindere, dac sunt
satisfctoare i de ce i cum au fost obinute?
2. care este nivelul performanelor dorite de atins i ce
trebuie fcut pentru atingerea lor?
3. ce msuri trebuie puse n aplicare, pe termen scurt, mediu i
95
lung?
4. care este piaa pe care opereaz ntreprinderea i care este
poziia trecut i viitoare pe aceast pia?
5. care este situaia juridic a ntreprinderii evaluate?
6. care este potenialul uman al ntreprinderii?
7. care este infrastructura tehnic pentru susinerea
activitii de producie sau servicii?
8. care sunt preferinele i obiectivele ntreprinderii?
Cum gsim rspuns la aceste probleme?

Rspunsul la aceste probleme se bazeaz pe:
1. analiz extern a mediului, prin interpretarea strii pieei,
a aciunilor concurenei, a strii tehnologice, a pieei muncii, pieei
de capital, legislaiei fiscale, situaiei politice, factorilor socioculturali etc.;
2. analiz intern, respectiv a mijloacelor materiale, umane
i financiare de care dispune ntreprinderea, a competenei
manageriale, strategiilor, politicilor adoptate de ntreprindere, a
modului de organizare, metodelor de gestiune, control i
management folosite.
Pe baza acestor analize complexe se elaboreaz proiecii i
tendine n viitor, astfel nct s rezulte volumul activitii viitoare i
rezultatele posibile.
Clasificarea diagnosticului dup diverse criterii
Dup raportul ntre momentul n care se efectueaz
analiza i momentul desfurrii fenomenului se disting 2 tipuri
fundamentale de analiz:
- post-factum sau post-operatorie i
- analiz previzional sau prospectiv.
Analiza post-factum este un instrument de supraveghere i
reglare a funcionrii unei ntreprinderi, de relevare a modului de
realizare a obiectivelor propuse pe baza studierii relaiilor funcionalcauzale. Analiza post-factum privete prezentul i trecutul, iar
96
analiza previzional vizeaz perspectiva activitii. Dac separm

prezentul de trecut se mai poate crea o categorie anume, cea a
analizei concomitente sau curente. Noiunea de analiz concomitent
apare dac secionm un fenomen i-l urmrim pe fragmente (cazul
ritmicitii produciei), fr s pierdem din vedere unitatea sa.
Cele 2 tipuri de analiz prezint particulariti determinate de faptul
c analiza post-operatorie se bazeaz pe variabile cunoscute, certe, pe
cnd cea previzional opereaz cu variabile presupuse, incerte. De
aici deriv o serie de particulariti metodologice.
n Cadrul analizei post-factum se studiaz o singur variant a
fenomenului (varianta de execuie), prin folosirea unor legturi
de tip funcional, pe cnd n cadrul analizei previzionale sunt
studiate mai multe variante i prevaleaz legturile de tip
probabilist.
Dup nivelul la care se face investigaia, diagnosticul
poate fi:
- Microeconomic studiaz fenomenele la nivel de agent
economic
- Mezoeconomic fenomene la nivel de sector, ramur, de
exemplu, poziionarea ntreprinderii pe filiera lanului de valoare ,
concurena, situaia produselor de substituie.
- Macroeconomic fenomenele la nivelul economiei
naionale sau al economiei mondiale (legislaie, conjunctura intern i
internaional, variabilele sociale), opernd preponderent cu mrimi
globale sau agregate.
Dup modul de urmrire n timp a fenomenelor:
diagnostic static studiaz fenomenele la un moment dat,
relevnd relaiile dintre elementele i factorii care determin o
anumit poziie a fenomenului cercetat.
Diagnostic dinamic cerceteaz fenomenele economice n
schimbarea lor, relevnd poziia acestora ntr-un ir de momente pe
baza cercetrii factorilor care determin schimbrile poziionale.
n funcie de orizontul de timp pentru care se
cerceteaz fenomenul
Diagnostic pe termen scurt (1an) sunt frecvente pentru
97
managementul intern
Diagnostic pe termen lung peste 1 an
n funcie de poziia analistului, diagnosticul poate fi
intern i extern
Intern problema analizei este pus din interiorul
ntreprinderii, st la baza gestiunii ntreprinderii.
Extern - este realizat de ctre partenerii externi: bnci,
investitori, puterea public, furnizori, clieni, care caut s-i formeze
o opinie despre situaia ntreprinderii
Dup circumstanele n care se realizeaz
Analiz n context de criz;
Analiz n context de dezvoltare intern i-sau extern.
Dup sfera de cuprindere i finalitate
- diagnosticul global (aprofundat) reprezint modelul de baz
care analizeaz ntreprinderea ntr-o perspectiv global
(concurenial, tehnologic, social i financiar), avndu-se n vedere
att aspectele de ordin strategic, ct i cele care privesc gestiunea sa
curent.
- diagnosticul expres are drept obiective identificarea, ntr-un
termen suficient de scurt, a dificultilor i cauzelor unor aspecte
punctuale, cum ar fi: costurile, calitatea produselor, aprovizionarea
tehnico-material, trezoreria, precum i formularea msurilor de
salvare a situaiei i de ierarhizare a aciunilor de realizat, dup natura
urgenei i importanei lor.
- diagnosticul funcional are calitatea unui diagnostic
specializat pe funcii ale ntreprinderii (tehnic, comercial,
financiar, al managementului i organizrii), destinat s evidenieze
probleme de funcionare intern a ntreprinderii care i pun amprenta
asupra performanelor sale economico-financiare.
n concluzie, putem conchide c literatura de specialitate
evideniaz o varietate de diagnosticri delimitate dup diverse
criterii, fiecare dintre acestea caracterizate prin trsturi specifice, cel
mai important i cuprinztor considernd c este gradul de detaliere
a analizei diagnostic. Funcie de acesta se poate elabora:
98
diagnosticul global: se refer la firm n ansamblul su i

urmrete analiza principalelor funcii ale ntreprinderii (juridic,
comercial, tehnic-operaional, de personal, financiar-patrimonial);
diagnosticul special (parial): vizeaz analiza n detaliu a
uneia sau mai multor componente procesuale ale ntreprinderii
(diagnostic financiar, diagnostic comercial, diagnostic juridic);
urmrete depistarea cauzal a punctelor forte i slabe particularizate
pe domenii distincte.
Dup coninutul i problematica abordat, diagnosticul poate
fi:
diagnostic economic;
diagnostic financiar;
diagnostic strategic.
Un alt criteriu important i anume cel al obiectivelor urmrite,
face deosebirea ntre:
diagnosticarea de sntate: compar performanele
realizate la un moment dat cu obiectivele prestabilite i cu nivelul
rezultatelor obinute ntr-o perioad anterioar, evideniind astfel
starea de sntate a firmei.
diagnosticare de ambian: vizeaz analiza firmei n calitate
de subsistem al unor macrosisteme, concentrndu-se preponderent pe
interfaa dintre firma investigat i alte componente ale
macrosistemului i cu mediul ambiant;
diagnosticare de criz: efectuat n cadrul firmelor aflate n
dificultate, viznd o examinare global a situaiei i performanelor
acestora sau potenialul acestora de a face fa viitorului dnd soluii
cu privire la capacitatea de redresare a acestora.
diagnosticare de evaluare: are n vedere stabilirea gradului
de realizare a obiectivelor i furnizarea informaiilor necesare
previzionrii obiectivelor viitoare; poate fi considerat i o sintez a
tuturor tipurilor enumerate anterior.
Dup nivelul de decizie managerial, pentru a servi n mod
eficient la formularea judecilor de valoare i la fundamentarea
strategiei ntreprinderii, diagnosticul poate fi particularizat pe diverse
99
trepte de interes managerial, astfel:

diagnostic al rezultatelor;
diagnostic al aciunilor tactice;;
diagnostic al strategiei ntreprinderii;
diagnosticul resurselor;
diagnosticul politicilor ntreprinderii.
innd cont de temetica lucrrii date dorim s aducem o
caracterisitc mai detaliat diagnosticului global strategic, care ofer
o imagine global i expresiv a ntreprinderii prin sintetizarea
diagnosticelor pe componente. Schema diagnosticrii ntreprinderii
este dat n figura 3.2.
100

Analiza factorilor externi
Conjunctura pieei
Activitatea concurenial
Cotarea resurselor materiei prime
Situaia tehnologiilor
Piaa muncii
Legislaia fiscal
Piaa valorilor mobiliare
Situaia politic
Factorii socio-culturali
Sistemul de valori
Analiza factorilor interni

Resursele materiale
Resursele umane
Resursele financiare
Posibilitile (capacitatea)
Strategii
Politici
Organizarea
Metodele de management
Sistemul de evaluare i control
Stilurile de conducere
Analiza intern i extern influeneaz asupra activitii ntreprinderii i a

rezultatelor financiare finale ale ntreprinderii:
la aceast etap se determin gradul de influen a acestor factori asupra
profitului net al ntreprinderii
Prognozarea i evidenierea tendinelor de dezvoltare pe viitor, inclusiv determinarea

disfunciilor, precum i a cilor de soluionare
Calcularea posibilelor rezultate financiare ale ntreprinderii
Fig. 3.2. Schema diagnosticului global strategic

Diagnosticul global strategic realizeaz urmtoarele:

1. cunoaterea i interpretarea realitii privind activitatea
ntreprinderii n mediul su concurenial;
2. stabilirea proieciei situaiei ntreprinderii n viitor,
valorificnd oportunitile mediului i strategia proprie de dezvoltare;
3. informarea factorilor de decizie ai ntreprinderii, a
partenerilor de afaceri, a bncilor, etc. cu privire la calitatea activitii
desfurate, respectiv cu gradul de ndeplinire a performanelor
101
asumate;
4. pe baza depistrii cauzelor ce au determinat situaia
financiar bun sau dificil, permite adoptarea de msuri de
amplificare a influenei factorilor pozitivi i de corectare a celeia a
factorilor negativi;
5. corectarea i fundamentarea unei noi strategii de viitor.
Scopul global al ntreprinderii este aprecierea ndeplinirii
de diagnosticului ctre aceasta a obiectivului su strategic.
3.2. Metodele i instrumentele de diagnosticare
Metodologia se subordoneaz urmtoarelor obiective:
1.
Cunoaterea perspectivelor domeniului n care i
desfoar activitatea firma i influena acesteia asupra strategiei
viitoare;
2. Cunoaterea strii prezente a firmei pe principalele sale
niveluri organizatorice din perspectiva potenialului uman, tehnic,
comercial etc.;
3. Identificarea punctelor critice i a cauzelor care le-au
generat;
4. Aprecierea riscului de faliment i anselor de viabilitate
ale firmei.
Clasificarea indicatorilor utilizai n diagnosticare
La nivelul tuturor agenilor economici, finalitate a oricrui tip
de activitate se exprim cu ajutorul indicatorilor economicofinanciari. Acetia reprezint instrumentul operaional fundamental al
analizei. Pentru a evalua starea i evoluia unei ntreprinderi se
folosesc zeci de indicatori, care la rndullor sunt comparai,
descompui, grupai n concordan cu scopul analizei.
Cu toat diversitatea lor indicatorii economico-financiari pot fi
grupai n:
indicatori ai resurselor (umane, materiale, financiare,
informaionale, naturale);
102
indicatori ai consumului de resurse (indicatori ai

cheltuielilor);
indicatori de rezultate (efecte), cunoscui sub denumirea de
solduri intermediare de gestiune;
indicatori de eficient.
Indicatorii de eficien se obin prin compararea eforturilor depuse
pentru o activitate cu efectele, rezultatele obinute, n una din
urmtoarele patru variante:
1.
efect / efort,
2.
efort / efect,
3.
efect / efect,
4.
efort / efort.
indicatori de eficacitate.
Indicatori de eficacitate reprezint raportul dintre rezultatele
nregistrate de ntreprindere i rezultatele ateptate de partenerii
externi (de natur comercial, logistic, tehnic, financiar etc.)
Ca expresie fizic, monetar etc., a nivelului potenial sau efectiv de
realizare a unei activiti, fenomen, proces etc., indicatorii constituie
baza aplicrii metodologiei de analiz i de diagnostic, a
fundamentrii deciziilor de progres i a punerii lor n aplicare. Ei
permit utilizatorilor evaluarea evenimentelor trecute i prezente,
identificarea tendinelor, aprecierea viabilitii unui agent economic
ntr-un mediu complex, dinamic i instabil.
3.2.1. Metodele calitative: comparaia, diviziunea i

descompunerea rezultatelor, gruparea, benchmarking.
I. Comparaie: Este o metoda folosita frecvent i constituie
materializarea gndirii logice n cercetarea activitii i eficienei
103
economice. Trasatura principal consta n studierea fenomenelor,

proceselor i rezultatelor economico-financiare n raport cu altele
de referin. Orice rezultat al activitii ntreprinderii se analizeaz i
apreciaz nu numai ca o mrime n sine, ci i n raport cu un criteriu,
cu o baz de referin. De altfel, emiterea judecilor de valoare (deci
a aprecierilor asupra fenomenelor cercetate) nu poate fi efectuat fr
raportarea la o valoare de referin considerat ca normal.
Pentru orice ntreprindere criteriul principal al comparaiei l
reprezint nivelul obiectivelor stabilite. Dar, n analiz se folosesc i
alte criterii de referin, ca, de exemplu: rezultatele perioadei (lor)
precedente, rezultatele altor ntreprinderi, norme, standarde etc.
Tipuri de comparatii:
a) comparaii n timp presupune compararea fenomenelor n
diferite momente ale evoluiei lor; cele efectuate ntre rezultatele
(efective, planificate, bugetate) ale perioadei analizate i rezultatele
perioadei (lor) precedente;
exemplu: Date rapoartelor financiare a ntreprinderii X, lei
Perioada 2
Indicator
Capital
social
Venituri
totale
Cheltuieli
totale
Total active
Perioada 1
Sem.1
Per.2 /
Per. 1
Total
(%)
31963750
100,00
Per. 3
Sem. 1
31963750
31963750
76372550
177058241
103263431
219261949
123,83 130180792
152853571
94192646
200675623
131,28 121936164
84088948
93986353
120765788
143,61 131972488
b) comparaii n spaiu: prin raportarea fenomenelor sau

proceselor economice studiate cu valorile aferente acestor procese i
fenomene din alte structuri; care pot fi efectuate ntre structurile
aceleiai ntreprinderi, ntre rezultatele ntreprinderii analizate i cele
ale unor ntreprinderi similare (ca profil i mrime) sau cu cele medii
pe ramur.
Comparaiile cu mediile pe ramur sunt posibile n
msura n care organismele naionale de sintez ofer asemenea
informaii. De exemplu, n Frana, Centrala Bilanurilor a Bncii
104
Franei joac un rol deosebit de important n acest sens. Ea

prelucreaz informaiile contabile i extracontabile care-i sunt
comunicate voluntar de numeroase ntreprinderi. Banca ntocmete
pentru fiecare din ntreprinderile cu care colaboreaz un dosar
individual, unde sunt confruntate caracteristicile acesteia cu cele ale
sectorului n care activeaz.
c) comparaii mixte (n timp i spaiu);
d) comparaii fa de un criteriu prestabilit: programe,
norme, standarde, valori de referin stabilite de organisme
specializate (bancare, statistice, agenii etc.);
Analiza normativ (prin compararea rezultatelor ntreprinderii
analizate cu diverse norme) este o prelungire distinct a analizei
comparative.
Normele pot fi:
norme specifice unei anumite profesiuni
De exemplu, n sectorul hotelier se apreciaz c cifra de afaceri
realizat dup trei ani de activitate trebuie s reprezinte cel puin 1/3
din investi i a total .
norme cu caracter general
De exemplu: capitalurile proprii trebuie s reprezinte cel puin 1/3 din
pasivul total; datoriile financiare mai mari de un an s fie egale cu
maximum de trei ori capacitatea de auto finanare etc.
e) comparaii cu caracter special, pentru care intervin alte
criterii n afara celor de mai sus.
Cele mai frecvente comparaii de acest gen se fac cu ocazia definirii
strategiilor de dezvoltare. Tot comparaii cu caracter special sunt cele
fcute prin raportare la un caz tip: de exemplu, cazul
ntreprinderilor n dificultate, cazul intreprinderilor aflate n faza
de cretere puternic etc.
Pentru ca rezultatele comparaiei s fie fiabile e necesar ca datele s
aib un coninut omogen, s fie exprimate ntr-un etalon comparabil
i s se respecte principiul permanenei metodelor de calcul.
Totodat, interpretarea corect a rezultatelor acestor comparaii
necesit o bun cunoatere a mediului economic i financiar al
fiecrei ri.
105
Pe plan european, Direcia Afacerilor Economice i Financiare a

Comisiei Uniunii Europene deine o central a bilanurilor
numit BACH (Banque des comptes harmonises). Aceast
central utilizeaz datele fumizate de centralele naionale i
procedeaz la armonizarea lor pe baza directivelor contabile
europene. Ele permit deci efectuarea unor comparaii europene i
internaionale.
Comparaia ntre firme concurente, ca tip de comparaie n spaiu,
constituie un instrument indispensabil al analizei concureniale,
component important a analizei economico-financiare.
Aceasta se bazeaz n special pe:
investigarea informaiilor financiare publicate de
concurent;
investigarea imaginii concurentului n rndul
fumizorilor, clienilor, distribuitorilor pentru a putea anticipa
reaciile la diferitele strategii posibile;
investigarea comparativ a componentelor de cost i a
performanelor.
Aceasta face posibil cunoaterea atuurilor i slbiciunilor
rivalilor direci i permite fundamentarea programului de aciune n
mediul concurenial dat. Prin evaluarea diferenelor de
competitivitate n cadrul aceluiai sector i prin determinarea originii
lor, analiza concurenial constituie baza unei evaluri strategice
globale.
Experiena arat ns c analiza concurenial prezint cteva
insuficiene majore:
.
se limiteaz la o perspectiv sectorial, studiind un singur
sector; cuantific diferenele de competitivitate, dar nu le explic n
profunzime, ntruct se bazeaz n special pe surse de informaii
indirecte;
genereaz controverse sterile i justificri inutile din
partea conductorilor cu privire la realitatea rmnerilor n urm fa
de concuren.
II. Diviziunea i descompunerea rezultatelor: Const n
106
descompunerea fenomenelor i proceselor studiate n elementele lor

componente. Se lrgete astfel sfera de cercetare asupra acestor
elemente stabilind astfel contribuia fiecruia la modificarea totala a
fenomenelor studiate i la localizarea n timp i spatiu a provenienei
rezultatului i a cauzelor acestuia. Rezultatele activitii
ntreprinderii reflectate prin diferii indicatori economico-financiari
se divid, se descompun, pentru a se asigura profunzimea studierii lor,
pentru evaluarea pertinent a realitii.
Tipuri de diviziune:
a) descompunerea n timp - diviziune dup timpul de formare a
rezultatului: prin care se localizeaza contributia oricarei uniti de
timp la formarea rezultatului total i se evidentiaz abaterile de la
tendina general de manifestare n timp a fenomenului;
b) descompunerea n spaiu - diviziune dup locul de formare a
rezultatului: decurge din funcia analizei de semnalare a locurilor n
care efectul obinut nu corespunde condiiilor create, dar unde exist
posibilitatea de mbuntire a activitii;
c) descompunerea n elemente componente - diviziune pe pri sau
elemente componente: asigur cercetarea laturii eseniale ale formrii
i dezvoltrii fenomenului, permite aprofundarea elementelor
componente ca o condiie pregtitoare pentru gruparea corelat i
msurarea legturilor cauzale ale factorilor.
EXEMPLU: Admitem c societatea X a realizat n anul Y un venit
de 2285 mii lei. Aceast informaie general nu este suficient
pentru evaluare i decizie. n mod aproape automat se ridic
ntrebri de tipul: care sunt produsele comercializate, n ce zon
geografic i desfoar activitatea, cu cte uniti operaionale etc.
Prin urmare, se procedeaz la descompunerea cifrei, pentru a
rspunde la o parte din aceste ntrebri.
Descompunerea:
n timp: presupune descompunerea cifrei anuale pe diviziuni de timp
(trimestru, lun, zi);
n spaiu: divizarea cifrei pe structuri operaionale sau pe zone
geografice;
n elemente componente: divizarea cifrei pe tipuri de activiti, pe
107
produse sau grupe de produse.

Astfel; n exemplul, cele 2285 mii lei se descompun pe tipuri de
produse astrel:
mii lei
Sem I
Sem.II
Centru Nord Sud Centru Nord Sud
1. Produsul 1
350
60
40
295
65
35
2. Produsul 2
140
95
85
135
90
70
3. Produsul 3
90
60
50
100
65
55
4. Prestari
145
40
45
70
80
25
servicii
5. Total
725
255
220
600
300
185
6.
Total pe
1200
1085
semestre
7. Total vnzri
2285
III. Gruparea presupune mprirea entitii cercetate n grupe
relativ omogene n funcie de o anumit caracteristic de grupare.
Alegerea caracteristicii de grupare depinde de scopul analizei i de
specificul fenomenului cercetat.
EXEMPLU: gruparea resurselor umane dup: vrst, sex, pregtire
profesional etc. permite analiza asigurrii ntrepreprinderii cu
personalul necesar, respectiv fundamentarea deciziilor operaionale
privind gestiunea acestuia.
Astfel de exemple pot fi ntlnite n orice tip de diagnostic, gruparea
constituind o metod de ordonare, de structurare a demersului
analizei.
Total
Nivel de
instruire -
378
Barbati
2010
Pn la
Dup 35 ani
35 ani
225
153
108
Total
429
Femei
2010
Pn
la 35
ani
250
Dup
35 ani
179

total
Superior
Mediu de
specialitate
Secundar
profesional
Liceal, mediu
general
Gimnazial
Primar sau
fr coal
105
48
84
31
21
17
138
100
104
56
34
44
112
56
56
68
33
35
66
40
26
80
44
36
43
1
14
0
29
1
40
1,0
12
0
28
1
IV. Benchmarking
Benchmarkingul este un instrument al analizei care
depete cadrul studiilor sectoriale, realiznd comparaii directe ntre
procesele funcionale sau operaionale ale unor ntreprinderii ce
aparin
unor
sectoare
Comparatie
diferite,
cu
ntre Benchmarking
scopul de a
i Analiza Concurenial
benchmarking: evidentiaz abaterile i d soluii
identifica
concrete,
mobilizeaz
personalul,
stimuleaz
sursele
de
ameliorarea continu a rezultatelor, pregatete
avantaj
concurena de mine.
concurenial.
analiza concurentiala: se limiteaza la evidentierea
n practica
abaterilor, genereaz reticena din partea personalului,
nu incit ntreprinderea la aciune, studiaz concurena
economic
actual.
benchmarkingul
este o veritabil
stare de spirit care stimuleaz activitatea managerilor i personalului
n cutarea permanent a progresului. Adesea el devine parte
integrant a culturii unei ntreprinderi.
De exemplu, acum circa 25 de ani, Rank Xerox se mulumea
s analizeze sistematic produsele firmei Canon, pentru a nelege
superioritatea acesteia n domeniul copiatoarelor. Ulterior, pe baza
unor studii aprofundate ale produselor, tehnologiilor i sistemului de
management al liderilor japonezi din alte domenii dect cel al
109
copiatoarelor, Rank Xerox i-a schimbat radical optica de gestiune a

fumizorilor i de dezvoltare a produselor, ceea ce a explicat
ameliorarea performanelor sale.
Etapele benchmarking:
Benchmarkingul se desfoar n cinci mari etape:
1) Etapa de planificare
Aceasta presupune:
identificarea proceselor cheie asupra crora se va
concentra studiul, n funcie de impactul lor economic, de importana
lor strategic pentru viitor i de receptivitatea salariailor la
schimbare;
identificarea celor mai bune performane, practici
manageriale; identificarea posibilitilor i mijloacelor concrete de
aplicare a acestor practici n ntreprinderea analizat.
2)
Etapa de analiz, care presupune:
determinarea diferenelor majore fa de liderul de
referin; stabilirea obiectivelor de performan pentru perioada
urmtoare.
3)
Integrarea noilor metode i tehnici de
management, adic:
stabilirea planului de aciune n vederea realizrii
obiectivelor stabilite; precizarea mijloacelor necesare, n coeren cu
obiectivele i cu planul de aciune.
4) Aciunea propriu-zis, prin:
punerea
n
aplicare
a
aciunilor
stabilite;
controlul/informarea cu privire la diferitele rezultate.
5) Evaluarea benchmarkingului i validarea eficacitii
rezultatelor.
Benchmarkingul i gsete n mod natural locul n
activitile care se raporteaz la funcionarea intern a ntreprinderii.
Este, fr ndoial, un foarte bun instrument de diminuare a costurilor
activitilor transversale, de promovare a proceselor creatoare de
valoare, de cretere a gradului de satisfacere a ateptrilor
partenerilor externi.
110
3.2.2. Metode cantitative

Metodele cantitative de analiza au rolul de a masura contribuia
factorilor i elementelor componente asupra modificrii
fenomenului studiat.
Principalele metode ale analizei cantitative sunt: metoda balanier,
metode substituiilor n lan, metoda ratelor, metoda analizei
regresionale, metoda scorurilor etc.
I. Metoda balanier
Metoda balanier sau metoda input-output este folosit n analiza
economic n cazul cnd ntre elementele fenomenului analizat exist
relaii de sum i/sau diferen, ea dovedindu-i utilitatea n
elaborarea programelor privind activitatea curent i de perspectiv a
ntreprinderilor. Prin aplicarea metodei balantiere se urmrete
asigurarea unor proporii, a unui echilibru ntre resursele i
necesitile din diferite domenii de activitate (de exemplu: balana
consumurilor de materiale, balana forei de munc, balana
veniturilor i cheltuielilor n accepiunea prezent a contului de profit
i pierdere etc.). Modelul acestui tip de relaii este urmatorul:
F = a + b c (3.1)
n care:
F- reprezinta fenomenul analizat;
a, b, c - elementele care influeneaz asupra fenomenului analizat.
Analiza oricrui fenomen se poate face att n mrimi absolute, ct i
n mrimi relative, cu ajutorul indicilor cu baz fix, cu baz n lan
sau prin intermediul ritmurilor medii.
a) Analiza fenomenului n marimi absolute
Modificarea oricarui fenomen (F), se stabileste ca diferen ntre
valoarea efectiv sau informaia de stare (F1) i valoarea de referin a
acestuia, considerat ca baz de comparaie (F0), astfel:
F = F1 F0
(3.2.)
Masurarea (cuantificarea) influenei fiecrui element asupra
modificrii fenomenului analizat, se stabileste ca diferena ntre
valoarea efectiv i valoarea de referin a respectivului element, dar
111
inand cont de semnul algebric al elementului din modelul

fenomenului cercetat. Deci, modificarea fenomenului analizat fa de
baza de comparaie, este rezultatul:
1. Influenei modificrii elementului a:
(3.3)
2. Influenei modificrii elementului b:
(3.4)
3. Influenei modificrii elementului c:
(3.5)
Suma influentei elementelor explic sporul absolut (modificarea
fenomenului analizat):
(3.6)
Aceast metod se utilizeaz frecvent n cazul analizei structurale a
fenomenelor economico-financiare.
b) Analiza fenomenului n mrimi relative
Indicele unui fenomen (IF) se determin ca raport ntre valoarea
efectiv i valoarea de referin a acestuia, astfel:
(3.7)
In mod similar se determin i indicii elementelor care concur la
modificarea fenomenului analizat, dup cum urmeaz:
(3.8)
Modificarea n marime relativ a fenomenului analizat, se determina
astfel:
112
(3.9)
Aprofundarea analizei poate presupune i determinarea contribuiei n
marime relativ pe care modificarea fiecrui element i-o aduce
asupra sporului absolut (modificrii fenomenului care constituie
obiectul analizei), astfel:
1. Contribuia modificrii elementului a:
(3.10)
2. Contribuia modificrii elementului b:
(3.11)
3. Contribuia modificrii elementului c:
(3.12)
n literatura de specialitate tot mai des se ntlnete o nou abordare
a metodei balaniere, i anume analiza fenomenului n mrimi
relative este redefinit drept metod de analiz a tendinelor,
fenomenelor i rezultatelor.
Aceasta se bazeaz pe analiza evoluiei pe mai multe exerciii a
fenomenelor i rezultatelor unei ntreprinderi. Aceste rezultate se
analizeaz pe baza:
abaterilor (n mrime absolut) =F1-F0 (3.13)
()
indicilor de cretere
- cu baz fix:
(3.14)
()
unde:
Fn reprezint fenomenul analizat n anul "n"
113
Fo reprezint fenomenul analizat n perioada 0, considerat ca

perioad de referin
- cu baza n lan:
I n/n-1 =Fn/Fn-1x100
(3.15)
Pentru exemplificarea analizei tendinelor activitii se folosesc

informaiile din tabel pe baza crora se calculeaz indicii i ritmurile
medii anuale de cretere pe produse i pe total ntreprindere.
mii lei.
Indicatorul
Venituri
vnzri
din
Per.I
Per.II
320
300
Per.
III
360
Abaterea
absolut
-20
+60
Indice de
cretere cu
Baz fix
(Per. 1)
93,75 112,5
Indice de
cretere cu
Baz n
lan
93,75 120
II. Metoda substituirilor n lan

Aceasta metoda i are aplicabilitatea n procesul de analiz, atunci
cnd ntre factorii care determin marimea unui fenomen exist relaii
de tip determinist care mbrac forma matematic de produs sau
raport (proporionalitate direct sau invers). Substituirile n lan
reprezint un procedeu tehnic de baz al metodei analizei economice,
care se aplic n anumite condiii pentru msurarea influenei
factorilor asupra fenomenelor supuse cercetrii.
a) Utilizarea metodei substituirilor n lan cnd ntre factorii care
influeneaz asupra unui fenomen sunt relaii de produs. In mod
concret, legatura de condiionare direct dintre factori i fenomenul
analizat mbrac forma unei funcii de tipul:
Y = f (x)
(3.16)
Cand ntr-o relatie sunt trei factori, rezultatul reprezint o funcie de
genul Y = f (x1, x2, x3)
(3.17)
sau
F = f (a, b, c).
(3.18)
Analiza fenomenului (F) o putem efectua att n marimi absolute, cat
114
si in marimi relative.
Analiza fenomenului in marimi absolute.
Modificarea
fenomenului analizat (F) se determina comparand valoarea efectiva
a acestuia (F1) cu valoarea de referinta (F0), astfel:
(3.19)
n care:
(3.20)
sau
(3.21)
In ceea ce priveste masurarea influentelor factorilor asupra
fenomenului cercetat trebuie avute in vedere urmatoarele principii:
intr-un model de analiza factorii se aseaza in ordinea
conditionarii economice (se substituie mai intai factorul cantitativ si
apoi cel calitativ, iar in situatia in care analiza se efectueaza la nivelul
fenomenelor agregate, ordinea in care se substituie factorii este
urmatoarea: factorul cantitativ, de structura si calitativ);
substituirile se fac succesiv, respectiv factor dupa factor;
un factor odata substituit, ramane ca atare in operatiile ulterioare.
Lund in considerare principiile mentionate, masurarea influentei
fiecarui factor asupra modificarii fenomenului analizat, imbraca
urmatoarele forme de exprimare:
1. Influentei modificarii factorului a:
(3.22)
2. Influentei modificarii factorului b:
(3.23)
3. Influentei modificarii factorului c:
Si de aceasta data suma influentelor factorilor explica sporul absolut
(F):
(3.24)
115
Analiza fenomenului n marimi relative. Analiza fenomenului n

mrimi relative, pe baza de indici, permite generalizarea si ofera baze
certe pentru efectuarea de comparatii in timp si spatiu.
Indicele fenomenului analizat (IF ) se poate scrie potrivit relatiei:
(3.25)
n care:
ia, ib, ...in reprezinta indicii factorilor care influenteaz asupra
fenomenului.
Modificarea in marimi relative a fenomenului (I) se poate scrie;
(3.26)
Procedand la masurarea in marimi relative a influentelor celor trei
factori, rezulta:
1.
Influentei modificarii factorului a:
(3.27)
(3.28)
3. Influentei modificarii factorului c:
(3.29)
b) Utilizarea metodei substitutiilor in lant cand intre factori sunt
relatii de raport. Aplicarea metodei substitutiilor in acest caz,
imbraca doua forme de prezentare in functie de locul unde este situat
factorul cantitativ (la numitor sau la numarator).
b1) Cand factorul cantitativ a se afla la numarator.
Vom nota:
116
(3.30)
De unde rezulta ca modificarea fenomenului analizat (F) poate fi
scrisa de maniera:
(3.31)
Masurarea influentei factorilor asupra modificarii fenomenului
analizat se face pe baza rationamentului:
(3.32)
(3.33)
Ceea ce in marimi relative, pe baza de indici, inseamna:
(3.34)
din care, datorita:
1. Influentei modificarii factorului a
(3.35)
2. Influentei modificarii factorului b
(3.36)
b2) Cand factorul cantitativ b se afla la numitor.
117
Se respecta si in acest caz notatiile precum si modul de determinare a

modificarii fenomenului analizat de la pct. b, insa in ceea ce
priveste masurarea influentei factorilor, se procedeaza dupa cum
urmeaza:
1.
Influentei modificarii factorului b:
(3.37)
(3.38)
In marimi relative, modificarea fenomenului analizat se explica prin:
(3.39)
(3.40)
III. Metoda ratelor
Ratele reprezint un raport ntre dou mrimi comparabile din punct
de vedere logico-economic. Ele reprezint instrumente redutabile de
analiz utilizate pentru cunoaterea anumitor fenomene economice i
financiare, din punct de vedere istoric sau previzional, precum i a
elementelor i factorilor care le determin. Pentru toate
diagnosticrile (post-factum, curent, previzional, static, dinamic,
cantitativ, calitativ, micro i macroeconomic etc.), ratele
constituie corelaii de eficient economic, fie a activitii, fie a
structurilor. In analiza diagnostic se recomand a se construi un
tablou de bord care s conin un set de rate pertinente n raport cu
obiectivele procesului decizional. Metoda ratelor constituie un
118
instrument operaional n procesul de analiz i evaluare intern a

ntreprinderii, servind totodat i scopului analizei externe. Dei n
teorie se utilizeaz un numr mare de rate, n practic, fiecare
ntreprindere utilizeaz o gam relativ restrns care reflect mai bine
realizarea intereselor sale economice i financiare. Analiza financiar
pe baza ratelor este un perimetru n care mai mult nu nseamn
neaparat mai bine, deoarece utilizarea unui numr mai mare de rate
nu determin implicit o cretere a relevanei analizei.
In diagnosticul ntreprinderii pot fi utilizate urmtoarele categorii
operaionale de rate ale potenialului i echilibrului financiar:
ratele de lichiditate i solvabilitate, exprim capacitatea
ntreprinderii de a-i onora obligaiile de plat pe termen scurt, cu o
perioad de maturitate mic;
ratele de echilibru financiar evideniaz anumite
proporionaliti care se stabilesc n cadrul i ntre diferite fluxuri
financiare;
ratele de gestiune, masoar eficiena cu care ntreprinderea i
utilizeaz activele de care dispune;
ratele privind managementul datoriei, explic n ce masur
ntreprinderea este finanat prin credite;
ratele de rentabilitate, msoar eficacitatea echipei
manageriale, aa cum rezult ea din veniturile obinute i din
rentabilitatea investiiilor.
IV. Metoda analizei regresionale (corelaiei) Aceast metod se
folosete n cazul relaiilor de tip stocastic dintre fenomenul analizat
i factorii care influeneaz asupra acestuia. Caracterul practic al
acestei metode, justific utilitatea sa att n analiza postfactum, ct i
n analizele previzionale, cu scopul declarat de a extrapola tendinele
de evoluie ale unor fenomene economice n viitor. Folosirea metodei
corelaiei n analiza economic, presupune parcurgerea urmtoarelor
etape:
a) Identificarea legturilor de cauzalitate dintre fenomenul
supus analizei y i factorii care influenteaz asupra acestuia (x1,
x2, ..., xn);
119
b) cunoaterea legturilor de cauzalitate dintre fenomen i

factorii de influen i alegerea pe aceast baz a ecuaiei de regresie
care s exprime fidel corelaia existent ntre acetia.
In funcie de numrul factorilor de influen sau al variabilelor
luate n calcul, corelaia poate fi simpl (unifactorial sau
bidimensional) sau multipl (multifactorial sau multidimensional).
Dac lum n considerare sensul legturii dintre fenomenul analizat
(variabila dependent) i factorii care influeneaz asupra acestuia
(variabilele independente), corelaia poate fi direct sau invers, dup
cum modificarea variabilei independente determin o modificare n
acelai sens sau de sens contrar a variabilei dependente. Dup natura
sau forma legturii dintre fenomen i factorii care influenteaz,
apreciat n funcie de graficul construit pe baza datelor empirice,
corelaia poate fi liniara sau neliniara. In practic se utilizeaz
urmatoarele ecuaii de regresie de tip:
liniar, exprimate prin functia: y = a + bx
(3.41)
in care:
y reprezinta valoarea variabilei dependente;
x - variabila independenta;
a, b - parametrii ecuatiei de regresie (au caracter de marimi
medii)
si arata la ce nivel ar fi ajuns variabila dependenta, daca toti
factorii ar fi avut o actiune constant.
parabolic, exprimat prin functia: y = a + bx + cx2 (3.42)
in care:
a si b reprezinta parametrii ecuatiei care au aceeasi semnificatie
ca si in cazul functiei liniare;
c - coeficientul de regresie care determina inflexiunea curbei.
Pentru calcularea parametrilor a, b si c se utilizeaza metoda celor mai
mici patrate.
hiperbolic, exprimate prin functia:
(3.43)
x
exponential, exprimat prin functia: y = a + b
120
(3.44)
In toate cazurile, rezolvarea functiilor neliniare se bazeaza pe

metoda celor mai mici patrate, folosindu-se o metodologie
asemanatoare ca in cazul functiei liniare. Pentru determinarea
intensitatii legaturii dintre variabila independenta ca factor de
influenta si caracteristica rezultativa (variabila dependenta), este
necesar sa se calculeze coeficientul de corelatie.
Utilizarea in procesul de analiza a metodei corelatiei vizeaza cu
precadere elaborarea prognozelor privind dezvoltarea fenomenelor.
Cu ajutorul corelatiei se pot exprima, sub forma indicatorilor
sintetici, nu numai intensitatea si directia legaturii, dar si gradul de
influenta a diferitilor factori. Aplicarea corelatiei in cercetarea
fenomenelor economice nu este o operatie simpla, experienta
evidentiind o complexitate de probleme, care privesc baza teoretica,
premisele calculelor de corelatie, limitele de cunoastere, semnificatia
indicatorilor de corelatie. Eficienta aplicarii metodei corelatiei
depinde de rezolvarea problemelor mentionate, ceea ce solicita
cunoasterea temeinica a fenomenelor si proceselor studiate, precum si
a bazelor matematice si logice ale corelatiei.
Etapele aplicarii aceste metode sunt:
1.Analiza calitativa de stabilire a cantitatii economice a
fenomenului analizat si al factorilor sai de influenta
2. Determinarea legaturilor de cauzalitate si a formei lor
matematice respectiv stabilirea ecuatiei de regresie care poate fi
liniara sau neliniara
3. Determinarea parametrilor ecuatiei cu ajutorul metodei celor
mai mici patrate.
4. Stabilirea intensitatii legaturii intre fenomenul analizat si
factorii sai de influenta in vederea evidentierii factorilor esentiali si
neesentiali.
5. Evidentierea influentei factorilor asupra fenomenului analizat.
3.2.3.Modelarea fenomenelor economice
Modelul, ntr-o accepiune general, constituie un instrument al
cunoaterii bazat pe reprezentarea simplificat a realitii.
121
Folosirea n analiz a modelelor presupune:

definirea obiectului analizei i a nivelului la care urmeaz s
se realizeze;
precizarea conceptelor, indicatorilor, a altor surse de
informaii pe baza crora se construiete modelul;
stabilirea nsuirilor eseniale ale fenomenului analizat (pe
baza metodelor analizei calitative) care vor fi reflectate, atunci cnd
este necesar;
stabilirea restriciilor i, respectiv, criteriilor eficienei;
construirea modelului care, predominant n analiz, este un
model economico-matematic, deci exprimat sub form de ecuaii,
inegaliti, funcii de producie etc.
Se constat c primele trei etape ale coninutului procesului de
analiz constituie suportul elaborrii modelului. Din punct de vedere
al formei de reprezentare a fenomenului se disting trei tipuri de
modele: imitative, analogice i simbolice.
Modelele imitative sunt cele n care proprietile caracteristice
ale fenomenului sunt exprimate prin ele nsele, dar de obicei la o alt
scar (exemple: fotografii, hri, machete etc.). Modelele imitative
sunt modele materiale.
Modelele analogice folosesc analogia, adic cu anumite
proprieti se reprezint alte proprieti (de ex. graficele cu ajutorul
crora se reprezint evoluii, structuri, tendine ale fenomenelor
cercetate).
Modelele simbolice se bazeaz pe utilizarea simbolurilor n
reprezentarea fenomenelor.
Vizualizarea fenomenelor economico-financiare cu ajutorul
graficelor este frecvent utilizat n diagnostic, deoarece permite
sesizarea rapid a deruIrii evenimentelor.
Tipurile de grafice cu un grad ridicat de utilitate i operaionalitate
sunt:
a) Cronogramele - care redau ntr-un sistem de axe
rectangulare evoluia n timp a unor variabile (pe axa Ox se
nregistreaz timpul, iar pe axa Oy fenomenul cercetat). De exemplu,
122
cronograma cifrei de afaceri a firmei "X" n perioada 1, 2, 3 se

prezint astfel:
.
b)
Diagrama - se prezint sub mai multe forme:
diagrama sectorial, care este folosit n analizele de tip structural,
stnd la baza unor judeci de valoare cu caracter global. n practica
economic apar dificulti de interpretare a acestor diagrame, cnd
fenomenul e structurat ntr-un numr prea mare de componente.
Pentru exemplificare, admitem c veniturile ntreprinderii "X" provin
din: activitatea de producie (63%); comer cu ridicata (28%) i
comer cu amnuntul (9%). Grafic, situaia se prezint astfel:
123
- diagrama cu bare permite informarea decidentului asupra dinamicii

diferitelor fenomene, precum i asupra unor aspecte de ordin
structural. Se prezint sub diverse forme:
Diagrama cu bare:
diagrama cu bare asociate poate constitui baza de fundamentare a

deciziilor. De exemplu, diagrama cifrei de afacere pe produse i a
marjelor aferente, indic faptul c produsul 5 este cel mai avantajos
pentru ntreprindere, avnd cea mai mare capacitate de a degaja
marje.
c) Hi
stogra
ma
sau
tabelul
de
124
penetraie se folosete de obicei pentru a prezenta gradul de

penetraie a unui produs sau a unei ntreprinderi pe o anumit pia.
Pe abscis se nregistreaz elementul penetrat (piaa) i se delimiteaz
zonele de semnificaie, proporional cu importana acestora n
formarea ntregului. Pe ordonat se trece elementul penetrant, partea
de pia a diferitelor firme.
EXEMPLU. Admitem c piaa produselor X este segmentat n:
piaa pentru copii (30%), pentru brbai (20%) i pentru femei
(50%).
ntreprinderile A, B, C i D dein urmtoarele cote-pri de
pia:
ntreprinderile
A
B
C
D
Total
Cota-parte deinut pe piaa

pentru copii
10
50
20
20
100
brbai
femei
0
0
30
70
100
40
10
15
35
100
Gradul de penetraie a celor 4 ntreprinderi pe piaa produsului X se

poate vizualiza astfel:
125
Tabloul de penetraie a ntreprinderilor A, B, C i D pe piaa

confeciilor
100
D(20%)
80
C (20%)
D(70%)
D(35%)
B (10%)
50
C (15%)
B (50%)
B
C (30%)
10
A (10%)
Copii
A (40%)
brbai
femei
e) Diagrama geografic permite vizualizarea potenialului de

consum al difelitelor zone, a gradului de penetraie a unui anumit
produs ntr-o zon geografic etc.
Graficele sunt instrumente utile analizei i diagnosticului economicofinanciar n msura n care sunt corect folosite. De aceea, n utilizarea
lor trebuie s se respecte o serie de principii:
s asocieze corect fenomene de natur diferit, asigurnd
astfel vizualizarea i transmiterea unui mesaj satisfctor;
s asigure coerena unitilor de msur n care sunt exprimate
variabilele, evitndu-se n acest mod greelile de interpretare;
s fie incitative, s-i fac s reacioneze pe receptorii
mesajului;
126
s reprezinte cu precizie fenomenul investigat.

Modelele simbolice se bazeaz pe utilizarea simbolurilor (litere, cifre
etc.) n reprezentarea fenomenelor i raporturilor dintre ele. n.
general, ele iau forma unor ecuaii matematice, fiind modele
abstracte.
Simplificarea realitii ntr-un model este una din problemele
cardinale care condiioneaz calitatea cunoaterii. Gradul de
simplificare a realitii depinde n primul rnd de scopul urmrit i
de informaiile deinute. Pentru un anumit scop poate servi un model
mai sintetic, pentru un alt scop este util un model mai analitic (de ex.
hrile sunt realizate la anumite scri, diferite n funcie de scopul
urmrit). La aceasta se adaug i necesitatea reflectrii n modele a
unor factori impui de realitate, avnd n vedere tendina pe care
acestea o manifest (ex. poluarea mediului ambiant, epuizarea unor
resurse etc. n modelele creterii economice).
3.2.4. Metode de analiz structural
Pentru evidenierea contribuiei diferitelor componente la
formarea sau modificarea rezultatelor globale se folosesc:
mrimile relative de structur
(3.45)
unde: gi reprezint ponderea elementului fi n totalul fenomenului
analizat (F)
coeficienii de concentrare
(3.46)
Acest coeficient Herfindahl-Hirschman (HHI) poate lua valori
ntre 1 i l/n. Apropierea de 1 semnific un grad ridicat de
concentrare a fenomenului; apropierea de 1/n arat o distribuie
127
egalitar a fenomenului ntre componentele sale.
(3.47)
Coeficientul Gini-Struck ia valori ntre 0 i 1. Apropierea de 1
semnific concentrarea activitii pe un numr restrns de produse,
activiti, uniti operaionale.
Mrimile relative de structur i coeficienii de concentrare se
folosesc n analiza fenomenelor complexe ce vizeaz: mediul
concurenial, rezultatele, alocarea resurselor etc.
metoda ABC
Studierea unui fenomen prin acordarea de importane identice tuturor
componentelor sale nu are un grad de utilitate echivalent efortului de
investigare depus. Din studii statistice a rezultat c n jur de 80% din
rezultate sunt determinate de un numr redus de variabile (elementele
componente sau factori de influen). Metoda ABC permite o analiz
selectiv a componentelor unui fenomen sau rezultat n funcie de
poziia lor n cadrul ntregului.
Aplicarea metodei ABC a condus la urmatoarea distributie optimal:
zona A: 10% din clienti contribuie cu 60% din CA;
zona A: 10% din clienti contribuie cu 60% din CA;
zona B: 40% din clienti contribuie cu 30% din CA;
zona C: 50% din clienti contribuie cu 10% din CA.

Metoda ABC se folosete frecvent n analiza stocurilor, a
costurilor, a puterii de negociere a ntreprinderii cu fumizorii i
clienii si, a cifrei de afaceri etc.
Etapele aplicrii metodei sunt:
definirea fenomenului i a parametruiui specific acestuia;
stabilirea valorilor parametrului specific;
clasarea componentelor fenomenului investigat dup o logic
ABC (n ordinea descresctoare a parametrului specific);
determinarea valorii cumulate a parametrului specific;
128
determinarea celor trei grupe de semnificaie ABC;

reprezentarea grafic a fenomenului cu ajutorul curbei ABC.
Pentru exemplificare utilizm metoda ABC n analiza structural a
veniturilor din vnzri pe clieni la ntreprinderea X.
.
Clientul 1
Clientul 2
Clientul 3
Clientul 4
Clientul 5
Clientul 6
Clientul 7
Clientul 8
Clientul 9
Clientul 10
Total
Venit din
vnzri, mii lei
130
55
52,5
690
410
32
38,8
20,2
420,5
12,2
Venitul n ordinea
descresctoare
Clientul 4
838
Clientul 9
272,5
Clientul 5
410
Clientul 1
130
Clientul 2
55
Clientul 3
52,5
Clientul 7
38,8
Clientul 6
32
Clientul 8
20,2
Clientul 10
12,2
1861,2
1861,2
Valoarea
cumulativ
838
1110,5
1520,5
1650,5
1705,5
1758
1796,8
1828,8
1849
1861,2
Respectiv in analiza puterii de negociere cu clienii, se presupune

identificarea celor trei grupe caracterizate prin :
-zona A: 10% din numrul de clieni contribuie cu 60% la
realizarea vnzrilor (clientul 4); clienii din aceast zon, dei,
asigur n cea mai mare parte rentabilitatea ntreprinderii, prezint cel
mai ridicat risc: orice problem financiar a acestora, care le
afecteaz capacitatea de plat va avea efecte nsemnate asupra
situaiei financiare a ntreprinderii analizate. Puterea de negociere cu
clienii ncadrai n grupa A este redus, rentabilitatea obinndu-se
prin volumul mare de desfacere;
-zona B: 40% din numrul de clieni contribuie cu 30% la
realizarea vnzrilor (clienii 9,5,1, 2); clienii din aceast zon
asigur stabilitate din punct de vedere al rentabilitii i riscului;
129
-zona C: 60% din numrul de clieni contribuie cu 10% la

realizarea vnzrilor; clienii din aceast zon (clienii 3, 7, 6, 8, 10)
prezint un risc sczut din punct de vedere financiar, genernd, ns,
prin nivelul ridicat al cheltuielilor aferente facturrii i livrrii
comenzilor, o rentabilitate redus. Puterea de negociere cu clienii
situai n zona C este mare, dar rentabilitatea redus diminueaz
interesul fa de acetia.
OX = ponderea in functie de numarul de clienti

OY = ponderea in venituri
Pentru reprezentarea curbei reale ABC s-au luat in calcul urmatoarele
valori: - 10% din clienti reprezinta 45% din CA; - 40% din clienti
reprezinta 30% din CA; - 50% din clienti reprezinta 25% din CA.
Pe baza repartiiei optimale prezentate se traseaz curba teoretic. n
practic, curba real nu se suprapune perfect cu cea teoretic.
Situarea curbei reale a ntreprinderii comparativ cu cea teoretic
permite aprecierea structurii veniturilor din vnzri i fundamentarea
msurilor necesare. Astfel, plasarea curbei reale sub cea teoretic
130
relev creterea ponderii vnzrilor de produse/clienilor plasai n

zonele B i C, n timp ce plasarea curbei reale deasupra celei teoretice
relev creterea ponderii vnzrilor de produse/clienilor plasai n
zona A. Prin compararea curbei reale din perioade diferite, se poate
aprecia evoluia structurala a venitului din vnzrii, respectiv evoluia
puterii de negociere cu clienii.
3.2.5. Metoda grilelor de evaluare
Se folosete preponderent n diagnosticul global al
ntreprinderii i n diagnosticul mediului concurenial, al potenialului
intern, precum i n evaluarea i poziionarea global a ntreprinderii
ntr-un mediu dat.
Aplicarea
acestei
metode
presupune
respectarea
urmtoarelor etape:
identificarea criteriilor de evaluare a ntreprinderii (sau a

unei laturi a activitii acesteia);
stabilirea coeficienilor de semnificaie pentru fiecare

criteriu; notarea fiecrui criteriu;
determinarea unei note medii ponderate (N) i

poziionarea ntreprinderii (activitii) n sistemul dat.
Dificultatea aplicrii acestei metode este legat de selecionarea

criteriilor i mai ales de stabilirea coeficienilor de semnificaie.
EXEMPLU: propunem elaborarea unei grile de diagnosticare

global a ntreprinderilor "A" i B pe baza a 13 criterii de referin.
Notarea se face pe o scar de la 1 la 5 (cinci fiind nota maxim).
131
GRIL DE EVALUARE GLOBAL A NTREPRINDERII

nr.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
criteriul
Poziia pe pia
(msurat prin cota-parte
de pia)
Gradul de difereniere
Calitatea sistemului
logistic
Nivelul tehnologiei folo
Structura i starea
activului industrial i
comercial
Productivitatea muncii
Rentabilitatea vnzrilor
Rentabilitatea financiar
Structura financiar
Protecia mediului
Imaginea de marc
Structura, calitatea i
competenele
personalului
Calitatea sistemului de
management
coef. de
semnific. gi
(%)
9
ntr. A
Nota (ni)
Intr. B
8
8
4
2
4
4
10
8
4
3
4
5
6
6
7
2
2
1
4
5
4
8
3
7
10
2
4
3
4
3
4
5
4
10
Notele medii realizate de cele dou ntreprinderi:

N(A) =
(9x3+8x4+8x2+10x4+8x3+6x2+6x2+7x1+8x2+3x4+7x3+10x4+10x
2) / 100 = 2,79
N(B)= 4,32
CONCLUZIE. Din analiza notelor acordate se remarc domeniile n
care ntreprinderea "A" trebuie s fac eforturi de ameliorare, fiind
net depit de concuren. n medie are de recuperat un handicap
important (de la 2,79 la 4,32), n special n ceea ce privete calitatea
sistemului de management, de gestiune intern (tehnic i financiar),
132
de productivitate.
3.2.6. Metode soclologice (chestionarul i interviul)
Diagnosticul economic are un caracter participativ datorit implicrii
ntreprinderii att cu ocazia pregtirii i realizrii acestuia, ct i cu
ocazia discutrii concluziilor. Printre tehnicile sociologice care
asigur practic o conlucrare a analitilor cu managerii se numr cea
a chestionarului i interviului.
Chestionarul
n practica diagnosticului se ntlnesc dou situaii:
- studii cu caracter general la nivelul unei regiuni sau al unei ri,
pentru realizarea crora se folosesc chestionare cu ntrebri valabile
pentru ntreg efectivul de ageni economici investigai;
- studii la nivelul unei anumite ntreprinderi. In acest caz se
elaboreaz chestionare cu ntrebri specifice ntreprinderii, respectiv
domeniului investigat. Pentru pregtirea lor se recomand consultarea
managerilor firmei respective, pentru a se cunoate punctele cheie ale
preocuprilor actuale i de perspectiv ale acestora.
Indiferent de amploarea investigrii, chestionarul trebuie s
satisfac cteva cerine elementare:
s fie redactat ntr-un limbaj simplu, accesibil;
ntrebrile s fie c1are;
s fie redate ntr-o ordine logic;
coninutul chestionarului s concorde cu nevoile de informaii
ale diferitelor tipuri de diagnostic (funcional, global, strategic etc.)
Interviul este o discuie deschis care ncearc s lrgeasc cmpul
de informaii necesare pentru realizarea unui diagnostic. n msura n
care este bine pregtit, interviul permite analitilor obinerea unor
informaii fine, de nuan.
Realizarea practic a interviului se poate face fie prin lansarea unor
ntrebri deschise, care se completeaz unele pe altele, pentru a
puncta mai bine anumite aspecte, fie prin solicitarea intervievatului
de a face la nceput o scurt expunere cu privire la problema
133
cercetat, urmnd ca analistul s formuleze ntrebri suplimentare.

Interviul constituie un real instrument de informare n msura n care
analistul respect anumite reguli ce vizeaz propriul su
comportament (s fie amabil i diplomat; s nu ntrerup prea des
discuia; s nu fie critic: s nu fac judeci de valoare; s nu
simplifice problemele; s nu sugereze brutal soluii; s fac unele
observaii pertinente care s-l stimuleze pe intervievat i s mbunteasc comunicarea), precum i mediul de desfurare a acestuia (n
mediul intervievatului pentru a-i asigura accesul la anumite
documente).
Analistul sintetizeaz punctele eseniale ale ntrevederii, ntr-un
preraport pe care l discut cu cel intervievat pentru a verifica,
confirma sau infirma anumite date. Acest preraport constituie o surs
complementar de informaii pentru finalizarea diagnosticului, mai
ales pentru fundamentarea recomandrilor i direciilor de aciune.
3.2.7. Metodele analizei strategice
Metodologia de fundamentare a diagnosticului global se
bazeaz pe aplicarea unor criterii i anume:
ntreprinderea este vzut n complexitatea sa, ca un sistem
global, ntre funciunile creia se stabilesc relaii complexe ce
concur la ndeplinirea obiectivului de baz (strategic);
analiza ntreprinderii n conceptul structuralist pe baza
urmtoarelor
elemente: resurse, relaii, activiti, rezultate i
eficien, cu respectarea restriciilor impuse de mediu (protecia
mediului nconjurtor, constrngeri sau faciliti fiscale);
analiza ntreprinderii pe baza celor 5 M: men
(potenialul uman); money (potenialul financiar); machines
(echipamente, potenialul tehnic i tehnologic); materials (stocuri);
market (piaa);
alte criterii care s evidenieze specificul activitii i
abordarea altor elemente importante pentru existena i viabilitatea
134
ntreprinderii.
Analiza SWOT
Denumirea metodei provine de la punctele care sunt analizate n
acest model: Strengths - punctele forte ale ntreprinderii; Weaknesses
- punctele slabe; Opportunities - oportunitile ori cile de dezvoltare
a afacerii existente pe o anumit pia, Threats - ameninrile la
adresa intereselor de cretere a organizaiei respective, aspectele
negative. n general, avantajele i punctele slabe sunt o expresie a
mediului intern al ntreprinderii, iar oportunitile i ameninrile se
contureaz n mediul n care activeaz ntreprinderea.
Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a
gsi o soluie la o problem, lund n considerare factorii interni
i externi.
Analiza SWOT constituie o tehnic managerial utilizat pentru
nelegerea poziiei strategice a unei ntreprinderi. Analiza SWOT
ncepe de la scrierea unei liste de puncte curente: puncte de for, dar
i puncte slabe, privind starea unei ntreprinderi.
Pentru a determina punctele forte, compania trebuie s cerceteze
aspecte ca: resursele i avantajele pe care le posed, competenele
distinctive ale personalului managerial etc. Spre exemplu, pentru o
companie de consultan, un avantaj este personalul calificat, n
timp ce pentru un productor de calculatoare este extrem de
important posedarea unui laborator de cercetare i inovare. n scopul
identificrii ariilor de vulnerabilitate, sunt analizate zonele de resurse
srace i alte valori negative sau condiionri defavorabile. Astfel,
pentru productorii autohtoni de vinuri, un punct slab este lipsa
pieelor de desfacere.
Identificarea oportunitilor const n aprecierea vulnerabilitii
concurenilor, tendinelor n industrie, dezvoltarea tehnologic,
puncte noi de dezvoltare, parteneriate etc. n acest context poate fi
remarcat, spre exemplu, situaia favorabil de extindere a unei
ntreprinderi pe piaa UE, ca urmare a acordului de comer
135
preferenial
de
care
beneficiaz
Moldova.
Analiza ameninrilor sau pericolelor presupune aprecierea
schimbrilor politice, legislative, fluctuaiile valutare, conjunctura
pieei, tendinele economice etc.
Prezentarea analizei SWOT
Pozitiv
Intern
Puncte tari
Avantaje ale
propunerii
Capaciti
Avantaje
competitive
Resurse, active,
resurse umane
Experien,
cunoatere, date
Rezerve financiare,
profituri probabile
Dezvoltarea
marketingului
Aspecte ale inovrii
Locaie
Pre, calitate
Acreditri,
calificative,
certificri
Procese, sisteme
TIC
Tip de cultur,
comportamente,
atitudini
Calitatea
managementului
Extern
Oportuniti
Dezvoltarea pieei
Vulnerabilitatea concurenilor
Tendine n industrie i stil de
via
Dezvoltare tehnologic i inovare
Influene globale
Piee noi, pe vertical sau
orizontal
Piee de ni
Oportuniti pe criterii geografice
Puncte noi de vnzare, eventual
unice
Tactica surprizei, contracte majore
Dezvoltarea afacerii i/sau a
produsului
Informaii i cercetare
Parteneriate, agenii, distribuie
Scara produciei
Sezonalitate, vreme,mod
136
Negativ
Puncte slabe
Dezavantaje ale
propunerii
Lipsa forei
concureniale
Reputaie, prezen?
Resurse financiare?
Vulnerabiliti
proprii cunoscute
Grafice de execuie,
termene i presiuni
Cash-flow
Continuitate,
soliditatea reelei de
aprovizionare?
Efecte asupra
activitilor
principale?
Date disponibile
credibile, activitate
predictibil?
Acreditri ?
Procese sisteme?
Calitatea
managementului?
Pericole
Schimbri politice
Schimbri legislative
Efecte de mediu
Dezvoltri IT
Inteniile concurenilor
Cererea pieei
Noi tehnologii, servicii, idei
Contracte vitale i parteneri
Susinerea capacitilor interne
Obstacole ntlnite
Slbiciuni insurmontabile
Pierderea unor membri de baz ai
personalului
Baz financiar sustenabil?
Starea economiei naionale i
conjunctura internaional
Sezonalitate,
efecte
ale
evenimentelor meteo
Modelul SWOT are menirea ca pe componentele principale:

resurse (umane, financiare, echipamente, stocuri) i relaii (interne,
externe - cu concurena i mediul nconjurtor) s stabileasc
cele patru elemente: puncte tari, puncte slabe, oportuniti i riscuri,
i printr-un sistem de punctaj s fie posibil caracterizarea situaiei
economice, financiare i sociale a ntreprinderii (vezi fig. 3.3).
137

Puncte forte
Pericole
Cadran II
O concentrare de puncte
forte i ameninri impune o
evaluare a capacitii de
rezisten i diversificare
Cadran I
forte i posibiliti ofer o
situaie ideal de dezvoltare
Strategie de diversificare
Strategie ofensiv
Cadran III
slabe i ameninri este
foarte periculoas
Cadran IV
slabe i posibiliti este
periculoas i implic o
repoziionare a firmei
(economiei)
Strategie orientat spre
Strategie defensiv
Oportuniti
schimbare
Puncte slabe
fig.3.3 Diagrama strategic SWOT

Utilizarea analizei SWOT
planificarea afacerii;
luarea diferitelor decizii, care s se bazeze pe gndirea
proactiv i mai puin pe obinuin;
planificarea strategic;
evaluarea concurenilor;
marketing;
dezvoltarea de produs i rapoarte tiinifice;
exerciiu pentru jocuri de consolidare a echipei (team
building), n cadrul unor ateliere (workshops);
138
Analiza PEST
PEST Political, Economic, Social and Technological (factors).
Analiza PEST este un instrument util pentru nelegerea dezvoltrii
sau declinului unei piee, care permite implicit definirea poziiei,
potenialului i direciei unei afaceri.
Utilizarea analizei PEST:
planificarea strategic a unei afaceri;
planificare n marketing;
dezvoltarea produsului;
rapoarte de cercetare.
Variante ale modelului PEST:
extindere la mai muli factori;
analiza PESTELI (PEST .., Ecological, Legislative, Industry).
Diferena dintre analiza PEST i analiza SWOT

PEST msoar situaia i potenialul pieei, indicnd n mod special
creterea i declinul acesteia i implicit atractivitatea pieei din
perspectiva celor patru criterii
SWOT analizeaz, n general, o organizaie, o propunere sau o idee de
afaceri
Analiza PEST se efectueaz n mod normal nainte de analiza SWOT
pentru c ajut la identificarea factorilor SWOT.
Identificarea subiectului de analizat, respectiv a pieei la care se

refer (a unui produs, companie, brand etc). Definirea pieei se
poate face din urmtoarele puncte de vedere:
1.
O firm care i delimiteaz piaa
2.
Poziionarea unui produs pe pia
3.
O opiune strategic, cum ar fi intrarea pe
o nou pia sau lansarea unui nou produs
4.
O achiziie potenial
5.
Un parteneriat potenial
6.
O oportunitate de investiii.
Analiza PEST se elaboreaz sub forma de tabel mprit n 4
cadrane (vezi mai jos.)
139
Criteriul politic
Aspecte ecologice/de mediu
Legislaia n vigoare pe piaa intern
Legislaia viitoare
Legislaia european/internaional
Procese de reglementare
Politici guvernamentale
Durata mandatului guvernului
Schimbarea guvernului
Politici comerciale
Finanare, granturi i iniiative
Lobby pe piaa intern / grupuri de
presiune
Grupuri de presiune internaionale
Rzboaie i conflict
Criteriul social
Trenduri n stilul de via
Evoluii demografice
Atitudini i opinii ale consumatorilor
Opinii din mass media
Schimbri legislative care afecteaz
factorii sociali
Imagine legat de brand, companie i
tehnologie
Modele de consum ale populaiei
Mod
Evenimente majore i influene
Acces la reele de comercializare
Factori etnici/religioi
Publicitate
Aspecte de etic
Criteriul economic
Situaia economiei naionale
Evoluii macroeconomice
Conjunctura economic internaional
Fiscalitate
Impozite pe produs
Aspecte de sezonalitate/ clim
Cicluri economice
Factori specifici industriei
Tendine n evoluia pieei i a
canalelor de distribuie
Comportamentul
clienilor/
utilizatorilor finali
Ratele dobnzilor i rata de schimb
valutar
Probleme ale comerului internaional
i ale fluxurilor de capital
Criteriul tehnologic
Dezvoltarea tehnologie competitive
Finanarea cercetrii
Tehnologii asociate
Soluii de nnoire tehnologic
Maturitatea tehnologiei
Capacitatea de prelucrare i gradul de
maturitate
Tehologia informaiei i comunicrii
Sistemul /mecanismul de achiziii
folosit de consumatori
Legislaia privind tehnologia
Potenialul de inovare
Acces la tehnologie, licene, brevete
Probleme ale proprietii intelectuale
Comunicaii globale
Avantajele analizei PEST

analiz poate fi convertit ntr-o evaluare cantitativ cu
caracter tiinific prin msurarea componentelor din seciuni;
evaluarea cantitativ se poate baza i pe stabilirea unor
coeficieni de importan pentru factorii considerai.
140
evaluarea este cu att mai util cnd se analizeaz mai multe

piee cu scopul de a decide care dintre acestea prezint mai mult
potenial sau mai multe obstacole.
pentru dezvoltarea unei afaceri, respectiv opiunea pentru
anumite investiii, decizia poate s vizeze:
alegerea ntre dezvoltarea pieei A sau B
concentrarea asupra pieei interne sau export
achiziionarea companiei X sau a companiei Y etc.
Modelul ROLLAND BERGER
Acest model poart denumirea firmei de consultan ROLLAND
BERGER i presupune stabilirea unui sistem de punctaj de la 1 la 5,
pentru criterii stabilite pe urmtoarele componente: produse
(calitate/fiabilitate, nivel tehnologic, gama produse, potenial
inovativ, sprijin extern); concuren (situaia pieei, tendina de
cretere, structura concurenei, competitivitate); distribuie (clieni
principali, structur clieni, know-how, canale de distribuie,
service); producie (amplasamente, organizare, infrastructur,
utilaje, capacitatea folosit); financiar (vnzri, profit, active,
capital, datorii bancare); management (comercial, distribuie,
cercetare-dezvoltare, producie).
Criteriile care nu sunt ndeplinite se noteaz cu 1 punct, iar cel
ndeplinite foarte bine cu 5 puncte. Dac media realizat este sub 3,
nseamn c ntreprinderea are dificulti, iar peste 3 - situaia
ntreprinderii este bun.
Modelul CEMATT
(CENTRUL
DE
MANAGEMENT
I
TRANSFER
TEHNOLOGIC)
Are ca obiectiv clasificarea pe stele a ntreprinderilor (1 stea =
faliment mascat; 2 stele = situaie critic; 3 stele = echilibru
dificil; 4 stele = adaptare satisfctoare; 5 stele = viabilitate n
141
mediul concurenial). Printr-un sistem de ponderare a unor

coeficieni stabilii pe cele 6 DAD (DIRECII DE ANALIZ
DIAGNOSTIC):
a) Financiar
0,21
b) Marketing
0,17
c) Tehnologie
0,15
d) Calitate
0,17
e) Management
0,15
f) Resurse umane
0,15
TOTAL
1,00
Sistemul de notare este de 1-5 i se stabilesc note medii pe
fiecare dintre componente. Media general de apreciere a
ntreprinderii i de clasificare rezult dintr- o medie ponderat cu
coeficieni de importan a tuturor mediilor obinute pe fiecare
dintre cele 6 DAD componente.
Modelul CELOR CINCI FORE PORTER
Un alt model, intrat n topul modelelor aplicate pentru identificarea
poziiei companiei, este modelul Celor Cinci Fore Porter. Modelul
definete cinci fore care determin intensitatea competiional. Cele
cinci fore analizate sunt dup cum urmeaz:
- ameninarea produselor de substituie;
- ameninarea intrrilor noilor competitori;
- ameninarea firmelor competitoare existente n cadrul
sectorului de activitate;
- capacitatea de negociere a furnizorilor;
- capacitatea de negociere a clienilor;
Modele ar mai putea fi enumerate. Indiferent de modelul aplicat,
pentru reuita i eficiena acestuia, este nevoie s se respecte paii
de constituire. Totodat, profesionalismul i obiectivitatea
modelului ales ar aduce un plus rezultatelor scontate.
142
3.3. Procesul analizei diagnostic

Instrumente:
Vizita sau inspecia;

Observaia;
Ancheta (chestionare, interviuri);
Analiza de coninut;
Analiza comparativ.
ETAPA I: Pregtirea diagnosticrii necesit

urmtoarelor aspecte:
1. Stabilirea obiectivelor studiului.
2. Stabilirea echipei care realizeaz studiul.
abordarea
Calitatea diagnosticului depinde, n mod evident, de

caracteristicile i aptitudinile celor ce practic aceast activitate. Dat
fiind faptul c realizarea diagnosticului presupune cunotine
multiple, deoarece implic abordarea simultan a aspectelor
economice, financiare, de marketing, sociale, juridice,
psihologice, analitii ar trebui s fie persoane cu pregtire complex,
polivalent.
n practic, se ntlnete frecvent tendina de specializare a
celor care exercit munca de diagnostic, uneori cu consecine mai
puin pozitive asupra concluziilor diagnosticului, care deriv din
supralicitarea unor aspecte ce in de specialitatea analistului n munca
de diagnostic.
De exemplu, un specialist n domeniul finanelor va acorda
totdeauna o atenie mai mare problemelor delicate care privesc
capacitatea ntreprinderii de a degaja fluxuri financiare pozitive din
143
activitatea desfurat, posibilitatea ntreprinderii de a-i finana

creterea, cuantificarea nivelului de risc care antreneaz sau nu
variaii negative asupra indicatorilor de rezultat; un specialist n
relaii umane va fi tentat s acorde atenie sporit aspectelor de
personal i de motivare a acestuia, de recrutare i formare a
personalului, nivelului de excelen profesional, gradului de
armonizare a dimensiunii umane cu cea economic, de altfel, aspecte
care pot reprezenta cauze fundamentale ale disfuncionalitilor din
ntreprindere.
Practica dovedete faptul c nu sunt chiar frecvente
cazurile n care analitii se por dovedi specialiti generaliti,
care posed cunotine i competene permanent actualizate, de
nalt nivel. Din aceast cauz, se consider c acest inconvenient
poate fi depit dac diagnosticul este efectuat de o ECHIP
CARE REUNETE SPECIALITI POLIVALENI, fiecare
dintre acetia dispunnd de posibilitatea de a-i actualiza
permanent cunotinele n domeniul su de interes, astfel nct pe
ansamblu, rezultatele diagnosticului s poarte amprenta acestei
echipe de specialiti.
n practica rilor dezvoltate nu exist reguli absolute, nici
criterii total obiective, cu privire la constituirea echipei de
diagnostic, dar se au n vedere cteva precauii n acest sens.
Exist astfel posibilitatea ca diagnosticul s fie realizat de o
echip alctuit din specialiti din interiorul ntreprinderii, condus
de managerul acesteia. Aceast manier de a realiza diagnosticul
prezint dezavantaje care se traduc n lipsa de obiectivitate i de
deprtare necesare pentru a face aprecieri veridice cu privire la
situaia ntreprinderii sale. Se consider c eful echipei de
diagnostic, n persoana managerului ntreprinderii, dei i cunoate
foarte bine ntreprinderea, nu poate fi n acelai timp judector i
parte1.
Pe de alt parte, i poate concentra eforturile asupra muncii de
diagnostic o echip alctuit din specialiti externi ntreprinderii,
1
Thibaut J. P., Op. cit., p. 36.
144
care au calitatea de experi. Avantajul acestei forme este, bineneles,

aspectul profesional al muncii de diagnostic i obiectivitatea sa.
Dezavantajul l poate constitui rezerva n ceea ce privete colaborarea
din partea specialitilor din ntreprindere. O manier de realizare a
diagnosticului, care elimin inconvenientele celorlalte dou forme,
anterior prezentate, o reprezint realizarea diagnosticului de ctre o
echip mixt, alctuit din specialiti externi i cadre din interiorul
ntreprinderii diagnosticate.
3. Definirea sarcinilor, competenelor i a responsabilitilor
fiecrui membru din echipa de diagnosticare.
4. Precizarea unor termene intermediare i finale pentru
realizarea studiului.
5. Precizarea resurselor.
ETAPA A II-A: Documentarea preliminar.
Reprezint faza de culegere de informaii, fiind necesare n principal
3 categorii de informaii:
1. Caracteristicile tipologice ale organizaiei (prezentarea
general a organizaiei pentru care se realizeaz diagnosticarea):
denumire, form juridic, obiect de activitate, scurt istoric, furnizori,
clieni, descrierea fluxului tehnologic, caracteristici ale relaiilor cu
organismele financiar-bancare, etc.
2. Situaia economico-financiar, evideniat prin 2 categorii
de indicatori:
cantitativi (de volum), care pot fi: de eforturi (nr. de
salariai, cheltuieli totale i pe categorii, active nemateriale) i de
efecte (volumul de producie, rezultate economice).
calitativi (de eficien), ce se determin ca raport ntre un
indicator cantitativ de efecte i unul de eforturi sau invers.
Indicatorii care reflect situaia economico-financiar se preiau
din documentele contabile ale organizaiei (bilan, anexe la bilan,
etc.).
Situaia economico-financiar a organizaiei trebuie evideniat
pe o perioad de 2-3 ani, astfel nct s poat fi realizat o analiz
145
n dinamic a indicatorilor economico-financiari.

3. Situaia managerial: necesit prezentarea sistemului de
management prin prisma celor 4 componente ale sale: sistemul
organizatoric, sistemul decizional, sistemul informaional,
sistemul metodologico-managerial.
i) Sistemul organizatoric este necesar s fie fcut:
1) Prezentarea sistemului categorial de obiective;
2) Descrierea funciunilor i activitilor realizate n cadrul
organizaiei;
3) Prezentarea numrului de niveluri ierarhice;
4) Descrierea principalelor tipuri de relaii organizatorice;
5) Prezentarea ponderilor ierarhice medii;
6) Prezentarea documentelor organizatorice (statut, fie de
post, anexe la contractele individuale de munc, contractele colective
de munc, organigrama);
7) Prezentarea structurii informale a ntreprinderii.
ii) Sistemul decizional este necesar s fie efectuat succinta
caracterizare a decidenilor individuali i de grup. Decidentul este
persoana sau grupul de persoane care, n virtutea
sarcinilor, atributiilor,
competenelor
i
responsabilitilor
circumscrise postului adopt o decizie ntr-o situaie dat.
Decidentul individual este orice manager din cadrul organizatiei,
indiferent de ealonul ierarhic la care este poziionat. Decidenii de
grup sunt reprezentai n principal prin organismele participative de
management (Adunarea General a Acionarilor, Consiliul de
administratie, Comitetul director). Totodat, s fie estimat influena
structurii informale asupra calitii i structurii deciziilor.
iii) Sistemul informational este necesar de a:
1) determina modul de prezentare a informaiilor i situaiilor
informaionale vehiculate n cadrul organizaiei;
2) descrie fluxurile i circuitele informaionale i a le
reprezenta grafic;
3) prezenta procedurile informaionale i mijloacele de
tratare a informaiei;
146
4) identifica i descrie deficienele informaionale.

iv) Sistemul metodologico-managerial presupune:
1) Prezentarea metodelor, sistemelor i tehnicilor de
management utilizate;
2) Descrierea scenariului metodologic de utilizare a acestora.
ETAPA A III-A: Identificarea simptomelor semnificative
1. Analiza viabilitatii economice;
2. Analiza viabilitatii manageriale;
3. Identificarea simptomelor semnificative.
Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor care le
genereaz. Aceste puncte slabe se stabilesc n funcie de prevederile
planurilor, a normelor de consum, de resurse, de calitate, de standarde
etc. Se pot pune n eviden punctele slabe i n raport cu realizrile
din perioadele anterioare dar i cu realizrile unor firme similare.
Aceste puncte slabe se evideniaz tabelar n forma prezentat
mai jos:
Nr.
Puncte slabe
Termen de
comparaie
Cauze
Efecte
Identificarea principalelor puncte forte (tari), i a cauzelor care le

genereaz.
i pentru punctele forte se realizeaz o sistematizare ntr-un tabel
asemntor cu cel prezentat mai sus.
Formularea recomandrilor sau a msurilor ce trebuie luate. Este
necesar s se accentueze eliminarea cauzelor care determin punctele
slabe i amplificarea celor care determin punctele forte. Se
recomand ca i aceste msuri s se sistematizeze tabelar.
Nr.
Recomandri(msuri)
Cauze
Resurse
Efecte
avute n
necesare
obinute
vedere
Aplicarea practic a msurilor puse n eviden pentru domeniul
147
respectiv. Calitatea acestor msuri este dependent de modul n care

ele se concentreaz asupra cauzelor ce determin punctele slabe.
148
CAPITOLUL 4.
DIAGNOSTICAREA STRATEGIC A RAMURII
PANIFICAIEI DIN REPUBLICA MOLDOVA
4.1. Caracteristica general a industriei de panificaie i poziia
sa n Complexul Agroalimentar
n prezent, obiectul strategic al politicii statului n domeniul
dezvoltrii Complexului Agroalimentar const n formarea unui
sector economic bazat pe tehnologii avansate, eficient i competitiv,
conformat cu standardele europene, i capabil de a asigura un nivel
nalt al securitii alimentare a rii i o cretere continu a
performanelor economice i manageriale.
Analiza situaiei curente din Complexul Agroalimentar din
Republica Moldova implic necesitatea accelerrii proceselor de
restructurare i modernizare n ntreprinderile alimentare, avnd n
vedere importana economic i social a complexului pentru
asigurarea unei dezvoltri economice integrate i durabile a rii.
Complexul Agroalimentar din Republica Moldova este o
industrie plurivalent, care cuprinde ramuri grupate n trei sectoare de
baz:
Sectorul de alimente (proaspete i conservate).
Sectorul de buturi (alcoolice i nealcoolice).
Sectorul de tutun.
Cu regret, criza economic n-a ocolit nici una din ramurile
economiei naionale, inclusiv i industria alimentar i a buturilor,
ramur de importan strategic, care deine circa 41% din volumul
produciei industriale a Republicii Moldova.
Ponderea ramurilor din industria alimentar i a buturilor din
Moldova, n totalul produciei industriale difer de la o ramur la alta.
n unele ramuri se observ descreterea ponderii n totalul industrie
prelucrarea i conservarea fructelor i legumelor, fabricarea zahrului
etc., acest lucru fiind consecina crizei economice, declanate nc n
anul 2008 n economia Moldovei. n alte ramuri, precum fabricarea
vinurilor i a buturilor alcoolice distilate, scderea considerabil a
149
volumului de producie a fost cauzat de embargo-ul impus n anul

2006 de ctre Federaia Rus.
n anul 2009, n unele ramuri ale industriei alimentare, precum
producia i prelucrarea crnii i a produselor din carne, fabricarea
produselor lactate, fabricarea pinii i produselor de patiserie,
fabricarea de cacao i produse de cofetrie etc., se observ creterea
ponderii n totalul produciei industriale, condiionat, n primul rnd,
de scderea volumului de producie n alte ramuri ale economiei
naionale (tabelul 4.1).
Tabelul 4.1. Ponderea ramurilor industriei alimentare i a
buturilor n volumul produciei industriale din Republica Moldova,
%
Ramurile
Producia, prelucrarea i
conservarea crnii i a
produselor din carne
Prelucrarea i conservarea
fructelor i legumelor
Fabricarea produselor
lactate
Fabricarea pinii i a
produselor de patiserie
proaspete
Fabricarea zahrului
Fabricarea de cacao,
ciocolat i produse
zaharoase de cofetrie
Fabricarea buturilor
alcoolice distilate
Fabricarea vinului
Alte (ape minerale, produse
de morrit, nutreuri etc.)
2005
2006
2007 2008
2009
3,2
3,5
4,5
5,1
5,7
3,4
4,1
5,1
4,0
3,5
3,6
3,8
4,1
4,2
4,6
3,4
3,5
3,8
3,9
4,5
3,3
4,2
1,8
3,1
1,5
1,4
1,6
1,6
1,6
1,9
4,0
2,5
2,0
1,9
2,0
20,0
10,3
7,0
7,7
7,4
1,4
2,3
2,3
2,3
2,1
2010
5,2
3,7
4,4
4,0
3,8
1,7
1,8
7,2
2,3
Sursa: Anuarul Statistic al Republicii Moldova. Chiinu, 2011.

Din pcate, n anul 2010 situaia se nrutete n aa ramuri ca
Producia, prelucrarea i conservarea crnii i a produselor din carne,
Fabricarea produselor lactate, Fabricarea vinului. n special n
150
ramura cercetat de noi Fabricarea pinii i a produselor de patiserie

proaspete se observ o descretere vdit cu -0,5 p.p (ponderea
acesteia fiind doar de 4% n comparaie cu 4,5 % din anul 2009).
n viziunea noastr, n scopul satisfacerii cerinelor pieei cu
produse alimentare competitive, depirii crizei economice i sporirii
performanelor Complexului Agroalimentar din Republica Moldova,
eforturile ntreprinderilor ramurale trebuie s se axeze pe:
diversificarea sortimentelor cu destinaie general i
special, n conformitate cu cerinele pieei interne i ale celei
externe;
elaborarea i implementarea unor tehnologii calitativ noi n
concordan cu cerinele organismului uman, inclusiv de fabricare a
produselor de larg consum, a celor destinate alimentaiei copiilor i a
produselor cu efect curativ-profilactoriu;
ridicarea calitii i competitivitii produselor alimentare;
reducerea costurilor de producie a produselor finite prin
amplasarea raional a sectoarelor de producere i de colectare a
materiei prime, integrarea productorilor i a procesatorilor,
micorarea consumurilor materiale;
renovarea utilajului, elaborarea i procurarea tehnologiilor
performante i implementarea lor n producie;
diversificarea pieelor de desfacere a produciei sectorului
agroalimentar i sporirea volumului exporturilor.
Industria de panificaie i are geneza din timpuri strvechi,
nsoind fidel n evoluia sa societatea uman. n prezent, industria de
panificaie este una din ramurile de baz ale Complexului
Agroalimentar din Republica Moldova, care asigur populaia rii cu
produse de importan vital. Sectorul produselor de panificaie n
Republica Moldova face parte din grupa de ramuri ale industriei
alimentare orientate spre piaa intern i asigur pe deplin cererea
consumatorului local. Conform clasificrii statistice naionale, ramura
respectiv este numit Fabricarea pinii i a produselor de
patiserie proaspete.
n tabelul 4.2 vom evalua poziia industriei de panificaie n
151
principalii indicatori macroeconomici ai Republicii Moldova

Tabelul 4.2. Poziia industriei de panificaie n economia
naional a Republicii Moldova
Indicatori
2005 2006 2007
Ponderea industriei de panificaie n
1,8
1,7
1,8
PIB, %
volumul produciei industriale (n
3,4
3,5
3,8
preuri comparabile), %
volumul produciei industriei
6,7
8,2
9,5
alimentare i a buturilor, %
numrul personalului industrial5,1
5,2
5,3
productiv, %
Ponderea exportului industriei de
0,3
0,3
0,3
panificaie n total export, %
Ponderea importului industriei de
0,5
0,5
0,6
panificaie n total import, %
Sursa: Anuarul Statistic al Republicii Moldova 2011.
2008
2009
2010
1,6
1,8
1,7
3,9
4,5
4,0
9,6
11,0
9,59
5,6
6,6
6,6
0,4
0,5
0,7
0,9
0,47
0,88
Analiznd datele din tabel, observm c ponderea industriei de

panificaie n PIB-ul rii este relativ constant i a constituit 1,6% n
anul 2010. La rndul su, ponderea industriei analizate n totalul
produciei industriale este de circa 4,0%, iar n total producie din
industria alimentar i a buturilor 9,59%. Astfel, n anul 2010 se
observ o descretere a tuturor indicatorilor de structur, excepie este
indicatorul care arat ponderea angajailor din sectorul cercetat n
numrul total, acesta rmnnd neschimbat la cota de aproximativ
6,6%.
Cota joas a exportului produselor de panificaie (0,47%)
demonstreaz faptul, c sectorul dat este orientat spre piaa local.
ns, o tendin pozitiv este mrirea gradului de corelaie ntre
export i volumul de producie, practic, de 1,9 ori n perioada
analizat.
Totodat, menionm ponderea n descretere a importurilor
produselor de panificaie i patiserie, care, n 2010, a constituit
152
0,88%. Un trend negativ, de asemenea, este creterea dependenei de

importurile produselor de panificaie de 1,6 ori n periaoda 20052010, ceea ce, desigur, constituie un semnal alarmant pentru
productorii locali.
Pentru a reflecta importana vital a ramurii de panificaie
pentru economia naional, vom prezenta cheltuielile de consum
medii lunare i structura cheltuielilor de consum ce revin produselor
de panificaie autohtone (tabelul 4.3).
Tabelul 4.3. Dinamica cheltuielilor de consum medii lunare i
structura cheltuielilor de consum pentru produsele de panificaie
Indicatori
2006
2007
2008
2009
2010
Cheltuielile de consum medii lunare

pentru produse alimentare pe o persoan,
lei
423,0
490,6
493,7
496,8
559,1
Cheltuielile de consum medii lunare

pentru produse de panificaie pe o
persoan, lei
inclusiv:
- n mediul urban
68,1
83,5
86,8
85,4
95,8
71,3
87,0
91,1
93,3
106,6
- n mediul rural
65,8
80,9
83,6
79,6
87,9
Ponderea cheltuielilor de consum pentru

produse alimentare n total cheltuieli de
consum, %
44,1
43,8
40,2
40,8
40,8
7,1
7,0
7,0
6,2
8,0
17,6
6,2
7,9
17,2
6,2
7,8
17,1
Ponderea cheltuielilor de consum pentru 7,1

7,5
produse de panificaie n totalul
cheltuielilor de consum, %
inclusiv:
- n mediul urban
6,5
6,7
- n mediul rural
7,8
8,2
Ponderea cheltuielilor de consum pentru 16,1
17,0
produse de panificaie din totalul
cheltuielilor de consum pentru produse
alimentare , %
Sursa: Anuarul Statistic al Republicii Moldova 2011.
153
n rezultatul analizei tabelului, au fost identificate urmtoarele

momente:
Dinamica cheltuielilor de consum medii lunare pentru produsele
alimentare este n cretere. Astfel, n anul 2010 cheltuielile de
consum medii lunare pentru produse alimentare, ce revin unei
persoane, au crescut cu 12,5% fa de anul 2009 i cu 32,2% fa de
2006;
Cheltuielile de consum pentru produsele de panificaie ce revin
unei persoane sunt, de asemenea, n cretere. n anul 2010 acest
indicator a crescut cu 12,2% fa de 2009, iar fa de 2006 a
manifestat o cretere de 40,7%. Este de menionat, c cheltuielile de
consum medii lunare pentru produsele de panificaie pe o persoan n
mediul urban sunt, n medie, cu 10-20% mai mari comparativ cu
mediul rural. Acest lucru poate fi explicat prin faptul, c o parte din
populaia rural prefer coacerea pinii i produselor de panificaie n
condiii casnice;
La rndul su, ponderea cheltuielilor de consum pentru produse
de panificaie din totalul cheltuielilor este relativ constant 7,0%,
iar din totalul cheltuielilor de consum pentru produsele alimentare
ponderea produselor de panificaie este de cca 17%. Cota destul de
mare a produselor de panificaie n structura cheltuielilor de consum
confirm importana social mare a sectorului. Conform datelor
statistice, din toate produsele alimentare o pondere mai mare n
structura cheltuielilor de consum, comparativ cu produsele de
panificaie, o dein doar carnea i produsele din carne (aproximativ
10% din totalul cheltuielilor de consum);
Dac comparm ponderea cheltuielilor de consum pentru
produse de panificaie n mediile urban i cel rural, observm c
aceast cot este mai nalt n mediul rural. Constatm c, cauza
const n aceea c structura cheltuielilor de consum n mediul urban
difer de cea din mediul rural prin unele cheltuieli nealimentare mai
mari.
Conform celor expuse anterior, constatm, c importana
social a ramurii de panificaie este foarte mare n contextul asigurrii
154
siguranei alimentare a rii.

n continuare vom prezenta pe scurt istoria dezvoltrii
industriei de panificaie autohtone. Temelia industriei de panificaie
moderne a fost pus n URSS n anii 30 ai secolului XX, iar n
Moldova n primii ani dup cel de-al doilea rzboi mondial. Pn la
nceperea procesului de mecanizare a industriei de panificaie din
republica noastr, n cele 42 de brutrii existente procesele
tehnologice erau executate manual.
n anii '80, n URSS funcionau cca 16 mii de ntreprinderi de
panificaie, inclusiv 5 mii erau ntreprinderi de stat i aproximativ 11
mii cooperative, la care erau angajai 510 mii de persoane.
Capacitatea medie n 24 ore a unei ntreprinderi de panificaie
n URSS constituia 54 de tone, iar volumul de producie anual pe
ramura panificaiei era, n medie de 35 mil tone. Ponderea industriei
de panificaie n volumul total de producie al Complexului
Agroalimentar constituia cca 15%. Menionm, c nivelul de
concentrare al producerii era foarte nalt. Astfel, cca 58% din volumul
total de producie se fabrica n cadrul a 2700 de combinate de
panificaie mari [135].
Conform datelor Anuarului Statistic, n anul 2009, n Republica
Moldova pinea i produsele de patiserie proaspete sunt fabricate de
306 ntreprinderi (cu 21 de uniti mai mult fa de anul 2008).
Totodat, conform datelor site-lui businessportal.md, numrul
ntreprinderilor de panificaie ce funcioneaz n Moldova constituie
cca 80 de uniti (Anexa 4). Doar n mun. Chiinu exist cca 30 de
brutrii private mici (conform estimrilor revistei Business Class,
numrul de brutrii 35 de uniti). Evideniem i ponderea mare a
volumului de producere a pinii i a altor produse de panificaie n
condiii de cas, n special n regiunile rurale.
Actualmente, n sectorul industriei de panificaie putem observa
o grupare a productorilor, ca lideri principali fiind combinatele mari
de pine, ce dein pe pia aproximativ 65%, i brutriile private
mijlocii i mici (cota de pia cca 35%). Liderii acestui sector pot fi
delimitai regional: n Chiinu cel mai mare productor de pine este
Franzelua SA, n regiunea de Nord cel mai mare productor
155
nregistrat Combinatul de pine din Bli SA, iar n partea sudic a

republicii cel mai mare productor este considerat CahulPan SA. Din
alte ntreprinderi cunoscute de panificaie din regiuni menionm
fabrica de pine din Orhei (capacitatea 72 tone/zi), precum i
ntreprinderile din Transnistria: Bender, Tiraspol, Rbnia, Slobozia,
Dubsari etc.
Prezentm caracteristica liderilor ramurii de panificaie din
Republica Moldova.
Societatea pe Aciuni Franzelua SA. Combinatul de
panificaie din Chiinu Franzelua a fost nregistrat ca Societate pe
Aciuni de ctre Camera nregistrrii de Stat a Ministerului Justiiei la
12 septembrie 1995. ntreprinderea are o experien de peste 60 de
ani n ramura panificaiei.
Anul 1947 marcheaz nceputul campaniei de construcie a
unor noi ntreprinderi i de modernizare a celor existente. Astfel, la
Chiinu n acest an este dat n exploatare prima fabric de pine n
baza unei brutrii particulare renovate. Din anul 1959, odat cu
intrarea n funciune a unor noi linii mecanizate, se declaneaz o alt
campanie de reconstrucie i reutilare tehnic la Fabrica de pine nr.1,
capacitatea de producie atingnd cota de 50 tone/24 ore.
La 24 februarie 1960, prin asocierea organizaiilor de profil din
capital, a fost creat Combinatul de panificaie. Fondarea acestuia a
dat posibilitatea centralizrii serviciilor, organizrii unui birou de
comand ce determina cantitatea i tipul produselor pentru fiecare
subunitate n parte, pe baza solicitrilor din partea clienilor. Trecerea
la regimul de autofinanare a contribuit la mrirea volumului de
producie i lrgirea gamei sortimentale. Automatizarea intensiv n
anii 70 a proceselor de fabricare a devenit direcia prioritar avnd
drept efect mbuntirea condiiilor de munc i ridicarea eficienei
de producie.
La 1 iulie 1991 ntreprinderea este luat n arend, iar la 15
august 1995 Franzelua este transformat n Societate pe Aciuni,
56% din capitalul statutar aparinnd statului.
Astzi, n componena SA Franzelua intr patru fabrici de
pine i o fabric de paste finoase, atelierul mecanic experimental,
156
secia de CO2, o reea de 36 de puncte specializate de comer.

Toate fabricile sunt dotate cu linii tehnologice n flux:
Fabrica nr. 1 cu capacitatea de producere de 118t/24h
produce pine, dar se specializeaz n producerea covrigeilor i
colceilor;
Fabrica nr. 2 cu capacitatea de producere de 135t/24h
asigur fluxul pinii de mas, n secia de franzelrie se fabric
produse de panificaie de mic gramaj;
Fabrica nr. 3 are o capacitate de producere de 65t/24h i se
specializeaz n producerea produselor de patiserie;
Fabrica nr. 4 are capacitatea de producere de 6,2t/24h. Pe
lng produsele de panificaie, produce torturi, pateuri, rulade,
articole de cofetrie i produse din vafe.
Actualmente, combinatul are o capacitate de producie de
350t/24h. Sortimentul ntreprinderii cuprinde peste 600 de tipuri de
produse de panificaie.
Societatea pe Aciuni Combinatul de pine din Bli.
ntreprinderea deine o cot dominant pe piaa produselor de
panificaie din regiunea de nord a republicii i este orientat,
preponderent spre piaa produselor de panificaie a mun. Bli.
Istoria ntreprinderii a nceput n anul 1944 odat cu fuziunea a
3 mini-brutrii cu capacitatea de producie total de 13 tone de
produse de panificaie. n anul 1969 a fost dat n exploatare fabrica
de pine nr.1 cu capacitatea de 70,5 tone/24h. n anul 1973 a avut loc
reconstrucia Combinatului de pine din Bli i a fost deschis
secia de cofetrie cu productivitatea anual de 8,0 mii tone de
biscuii.
n anul 1989 a fost dat n exploatare o nou secie de pine
nr.2 pentru fabricarea produselor de patiserie cu capacitatea de 47,0
tone/24h. n 1995 a fost efectuat nc o reconstrucie a seciei de
cofetrie i a fost dat n exploatare o linie tehnologic modern
Orlandi cu productivitatea de 5,0 mii tone anual.
Ca Societate pe Aciuni Combinatul de pine din Bli a fost
nregistrat la 18 decembrie 1995. Structura capitalului statutar este
157
urmtoarea: statul deine 56% din pachetul de aciuni, persoanele

fizice - 44 %.
n componena SA Combinatul de pine din Bli intr:
2 secii de fabricare a produselor de panificaie i covrigrie;
Secia de cofetrie;
Secia de patiserie;
Atelierul mecanic experimental;
Magazine specializate.
Actualmente, utilizarea capacitilor de producie constituie 3335%. Sortimentul produciei fabricate este de cca 140 de denumiri i
conine urmtoarele grupe: pine i produse de panificaie, produse
de covrigrie, produse de patiserie.
Societatea pe Aciuni CahulPan. SA CahulPan este o
ntreprindere unic n ramur panificaiei, amplasat n regiunea de
sud a Moldovei i este un mare productor de produse de panificaie,
franzelrie, covrigrie, pesmei, patiserie etc. Ca productor de
produse de panificaie ntreprinderea este lider pe piaa or. Cahul i
raioanele de sud ale Republicii Moldova.
Cele mai importante date din istoria ntreprinderii sunt: anul
1946 n baza unei mici brutrii locale a fost organizat fabrica de
pine cu un singur cuptor a crei capacitate era de 10 tone/ zi. La
sfritul anului 1946 a fost instalat primul cuptor de marca FIL-2, iar
n 1947 al doilea cuptor de aceeai marc. Astfel, fabrica, mrindui capacitatea de producie, devine combinat n baza hotrrii
Ministerului Industriei Alimentare al RSSM la 19 iunie 1947.
n august 1950 combinatul trece ntr-o nou cldire. La acel
moment, combinatul de panificaie din Cahul era considerat unul
dintre cele mai modernizate i mecanizate combinate n acest
domeniu. n decembrie 1977 a fost dat n exploatare, iar din 1978
fabrica a nceput s funcioneze zi, cu o capacitate de producie de 60
tone/zi i un personal n numr de 300 de salariai, structura sa fiind
nemodificat pn astzi.
Din momentul punerii n exploatare i pn n prezent, SA
CahulPan reprezint una dintre cele mai moderne ntreprinderi din
158
zon. Treptat, cuptoarele electrice au fost schimbate de cele cu gaze

naturale, ceea ce a sporit eficacitatea, a perfecionat randamentul
proceselor i a mbuntit calitatea produselor.
n anul 1995, conform programului de privatizare, ntreprinderea
de stat a fost reorganizat n Societate pe Aciuni de tip deschis
Combinatul de panificaie Cahul, cu cota statului de 60,1%.
La nceputul anului 2000, prin concurs investiional, cota
statului de 60,1% a fost vndut unui investitor autohton. n prezent,
60% din aciuni sunt deinute de ctre concernul SONI - PANIT,
cu sediul n or. Chiinu. Ct privete celelalte 40% de aciuni,
acestea sunt deinute de un numr foarte mare de persoane fizice,
care, n mare parte, reprezint colectivul de munc al ntreprinderii.
Combinatul de panificaie Cahul S.A. i-a schimbat denumirea n SA
CahulPan la de 20 iunie 2003.
n prezent, ntreprinderea produce un sortiment larg de cca 35 de
feluri de pine i produse de panificaie, dietetice i de franzelrie, 19
feluri de turte dulci, 26 feluri de biscuii, mai mult de 45 feluri de
torte, prjituri, rulade, 16 feluri de buturi carbogazoase, bere
nepasteurizat.
Este de menionat c, toate cele 3 ntreprinderi analizate au
implementat i certificatul Sistemul de Management al Calitii
conform standardului internaional de calitate ISO 9001:2000.
Odat cu accelerarea procesului de privatizare, industria de
panificaie din Republica Moldova a cunoscut mutaii semnificative
att din punct de vedere managerial, ct i strategic. Pe lng
productorii tradiionali, pe piaa produselor de panificaie au aprut
noi ageni economici. Astfel, n ultimii 10-15 ani, n Republica
Moldova au nceput s activeze multe brutrii i secii de patiserii
private. Dup cum arat practica, acestea sunt mai flexibile fa de
cerinele consumatorilor (de exemplu, un magazin poate comanda de
la SA Franzelua min. 400 de franzele de calitate superioar i min.
200 de franzele de calitatea I), dar, de obicei, calitatea produciei este
net inferioar comparativ cu ntreprinderile de panificaie mari.
Din cele mai cunoscute brutrii mici, specializate, preponderent,
n fabricarea pinii i produselor de panificaie, sunt: SRL
159
VinaagroComer, SRL Etolaur (Bon appetit), SRL Palsacom-Lux,

SRL Odius, SRL Cuptorul Fermecat, I Daniela Brodechi etc.
(Anexa 4)
Din ntreprinderile specializate n fabricarea produselor de
patiserie menionm: SRL Panilino, SA Patisier, SRL Vistortedar,
SRL Vester-Produs, SRL Ivesoldo, M Savi-Plus SRL etc.
Din productorii mici de paste finoase (cca 12 de ntreprinderi)
vom meniona: SRL Androlina, SRL Nurcom etc., care au o cot
nesemnificativ pe pia (de menionat: primul productor de
macaroane n Moldova a fost SA Bucuria).
Investiiile necesare pentru deschiderea unei mini-brutrii cu un
ciclu complet de producere se estimeaz la 10 mii dolari SUA, iar cu
un ciclu incomplet de producere (adic coacerea pinii are loc din
semifabricate ngheate uneori gata la 95%, termenul de pstrare fiind
pn la 3 luni) 1,5-5 mii dolari SUA.
Avantajul unei mini-brutrii cu ciclul complet de producere
const n posibilitatea de control a ntregului proces tehnologic,
precum i formarea sortimentului i a calitilor gustative ale
produciei. Din avantajele unei mini-brutrii cu ciclu incomplet
remarcm: operativitatea, lipsa deeurilor, suprafee mici ale
ncperilor, curenia n producere, iar ca dezavantaj vom meniona
atitudinea negativ a unor consumatori ctre produsele fabricate din
semifabricate ngheate.
Experiena mai multor brutrii din Moldova arat c, crearea
acestora pe baza unor ntreprinderi deja existente nu este eficient din
punct de vedere economic, deoarece cuptoarele cu gaz au un consum
mult mai redus comparativ cu cele electrice rmase din perioada
sovietic. Cu un adaos comercial de cca 50% pentru produsele de
panificaie (n afar de cele social-importante specificate n Hotrrea
Guvernului nr.547 din 04.08.1995, vezi subpunctul 2.3.2), termenul
de recuperare al investiiilor constituie 1-2 ani [169].
Deci, caracteristicile de baz ale brutriilor sunt urmtoarele:
Numrul mic de angajai ocupai n producere (de obicei, 34 persoane);
Capacitatea de producie mic a brutriei (aceasta lucreaz
160
12-16 ore n zi i produce 300-500 kg de producie zilnic);

Posibilitatea automatizrii la maximum a produselor de
producie i reducerea cheltuielilor pentru fora de munc;
O suprafa mic pentru deservire (max 1-2 km2) i
dependena de densitatea populaiei;
Investiii modeste n echipamente, tehnologii i termenul
relativ mic de recuperare al investiiilor etc.
De asemenea, menionm, c i supermarketele cunoscute, cum
ar fi: Green Hills, Fidesco, Fourshette, Nr.1 etc. au deschis
producerea proprie a produselor de panificaie i de patiserie
proaspete n baza ciclului incomplet de producere i satisfac cu
succes necesitile consumatorilor. Aceast tendin a intensificat i
mai mult concurena pe piaa produselor de panificaie.
Potrivit analizei repartizrii geografice a ntreprinderilor de
panificaie din Republica Moldova, constatm, c majoritatea
agenilor economici din acest sector se afl n or.Chiinu, Bli,
Orhei, Rcani, precum i n Transnistria. De asemenea, este
important s evideniem, c majoritatea brutriilor se refer la MMuri, deci, aparin sferei micului business.
Importana i rolul produselor din industria de panificaie sunt
calificate ca un factor fundamental al activitii omului, cu aciune
permanent n realizarea i consumul produselor din industria
panificaiei. Acestea ocup aproximativ 20-30% din totalul
alimentelor consumate de om ca hran zilnic. Astfel, produsele
realizate de industria de panificaie sunt sortimente de larg consum,
care prin coninutul, n principii, a componentelor nutritive (glucide,
proteine, vitamine, sruri minerale) ocup un loc important n
alimentaia uman.
n prezent, sortimentul de baz n industria de panificaie
autohton include:
Diferite sortimente de pine (de gru, de secar);
Produse de franzelrie (rulade, chifle, franzelue);
Paste finoase cu adaosuri i fr (spaghete, cornioare,
fidea, tiei, figurine);
161
Produse de patiserie (torturi, prjituri, rulade, produse din

vafe);
Produse de covrigrie dulci i srate, pesmei;
Turte dulci, biscuii, checuri, produse foitaj;
Produse de preparare rapid (aluat rapid congelat, muesli,
semifabricat pentru blinii i blinele) etc.
Pentru aprecierea real a tendinelor de dezvoltare n industria
de panificaie autohton, vom efectua un benchmarking al situaiei
existente n industria de panificaie mondial. Menionm, c n anul
2009 volumul pieei pinii i produselor de panificaie, la nivel
mondial, se cifreaz la 275 mild dolari SUA.
n ultimii 10 ani n rile Europei Occidentale a avut loc
redistribuirea pieei de producere a pinii i produselor de patiserie de
la productorii mici (productivitatea pn la 10 tone pe sutc) n
favoarea ntreprinderilor industriale mari, care, n unele ri, satisfac
minim 75% din cererea de consum.
De exemplu, n Germania cteva combinate de pine mari, unul
din care produce peste 450 t/24h, dispun de o reea de comer cu
amnuntul proprie i controleaz cca 30% din pia (n or.Berlin doi
productori mari de panificaie controleaz 70% din piaa urban). n
Frana, n rezultatul implementrii n producerea pinii a tehnologiei
de rcire, grupurile industriale au unit 30 mii de mini-brutrii,
numrul crora continu s scad pn n prezent. Totodat, n Marea
Britanie activeaz cu succes numai brutriile mici, amplasate n
super- i megamarkete, care produc peste 15% din volumul total de
pine. Conform evalurilor experilor, numrul de brutrii mici n
Germania, Austria, Danemarca, Frana, Italia, n urmtorii 10, ani se
va reduce cu 50%.
n SUA, de asemenea, are loc procesul de concentrare a ramurii
de panificaie n ntreprinderi mari. Din cele mai mari i cunoscute
ntreprinderi din sector (din total 17 mii de uniti), care ocup cca
60% din piaa american de panificaie, menionm: Sara Lee Bakery,
Flowers Foods Bakeries Group, Interstate Bakeries Corp, United
States Bakeries, Stroehmann Bakeries, George Weston Inc. etc.
162
La rndul su, potenialul de producie n Federaia Rus

include 1500 de combinate de panificaie, peste 5000 de minibrutrii, care asigur anual fabricarea a cca 20 mil tone de producie,
inclusiv 12,5 mil tone se produc la combinate de panificaie mari.
n Romnia sunt autorizai s activeze n domeniul panificaiei
i produselor finoase cca 5500 de operatori, iar n morrit cca
3300. Aproximativ 500 de ageni economici din ramur ocup 70%
din piaa romneasc a produselor de panificaie. Principalele
companii care activeaz la ora actual n pia sunt: Vel Pitar, Sapte
Spice, Boromir, Dobrogea, Pambac, Pan Group, Baneasa, Harmopan,
Spicul Bucuresti, San Mills Satu Mare, Titan, Pajura, Galmopan,
Abomill i Farinsan SA toate private. Piaa de produse de morrit i
panificaie din Romnia era estimat la nivelul anului 2009 la 2 mld
de euro, n cretere cu 15% fa de anul anterior.
Efectund investigaii comparative observm i n industria de
panificaie din Republica Moldova. Cca 64% din piaa de pine i a
produselor de panificaie este controlat de ctre cele 3 ntreprinderi
mari menionate mai sus, restul pieei aparinnd ntreprinderilor din
centre raionale, care exist nc din perioada sovietic, precum i
brutriilor mici, multe din ele aprute relativ recent. De asemenea,
constatm, c, numrul brutriilor variaz anual, o parte din acestea
nceteaz activitatea datorit concurenei acerbe pe piaa produselor
de panificaie autohtone i a costurilor de producie n cretere.
Astfel, n Republica Moldova, ca i n rile europene, are loc
concentrarea ramurii de panificaie n ntreprinderi cu capacitatea de
producie mare, iar brutriile, fiind mai vulnerabile la condiiile
pieei, deservesc un numr mic de consumatori, preponderent din
regiunile rurale i cu capacitate de cumprare sczut.
n perioada reformelor economice, n condiiile instabilitii
macroeconomice a Republicii Moldova, activitatea ntreprinderilor de
panificaie este ameninat de un risc permanent. Adaptarea
anevoiaos la noile condiii ale pieei, dificultile de gestionare,
create pe seama unui ir de factori, au adus fabricile de pine ntr-o
stare dificil. n acest context, se impune elaborarea unei strategii de
dezvoltare eficiente a ntreprinderilor de panificaie autohtone, care
163
s contribuie la sporirea performanelor sectorului i eficientizarea

activitii acestuia n condiiile economiei de pia.
4.2. Analiza bazei de aprovizionare cu materie prim a ramurii
de panificaie
Deoarece tema tezei sugereaz elaborarea strategiei de
dezvoltare a ntreprinderilor industriei de panificaie din Republica
Moldova, considerm oportun prezentarea situaiei privind baza de
aprovizionare cu materie prim, innd cont de problemele i
oportunitile sectorului de cultivare i prelucrare a cerealelor n
contextul lanului valoric de fabricare a produselor de panificaie,
pentru elaborarea strategiei de dezvoltare a ramurii de panificaie.
Cultivarea cerealelor se consider o ramur tradiional a
agriculturii Republicii Moldova, iar destinaia ei de baz const n
aprovizionarea populaiei cu produse alimentare i a animalelor cu
furaje. De exemplu n scopuri alimentare republica necesit anual 450
mii tone de gru alimentar de toamn.
Totodat, trebuie de menionat, c cerealele constituie o grup
mare de plante, care au o importan economic deosebit. Din
aceast grup fac parte: grul, secara, triticale, orzul, ovzul, sorgul,
meiul, porumbul, orezul i hrica. Condiiile pedo-climaterice din
Moldova corespund, n mare msur, cerinelor biologice pentru
cultivarea cerealelor i, ca rezultat, se pot obine recolte nalte de
calitate superioar. De aceea, tradiional, n Moldova se cultiv toate
culturile cerealiere, cu excepia orezului.
n prezent, piaa cerealelor din Moldova este destul de
complex i include un numr mare de operatori, care pot fi divizai
n 3 grupe principale:
1. Productori de cereale ntreprinderile agricole mari,
gospodriile rneti, gospodriile populaiei;
2. Comerciani de cereale elevatoarele cerealiere, firmele
comerciale, furnizorii de materii prime (conform estimrilor pn
la 100 de participani);
3. Sectorul de morrit morile de fin private i combinatele
164
de produse cerealiere (conform estimrilor pn la 300 de

participani).
Producerea cerealelor n sectorul agrar. Vom ncepe analiza cu
studierea situaiei n sectorul de cultivare a cerealelor. Reieind din
faptul, c pentru majoritatea produselor de panificaie n calitate de
materie prim servete grul, n continuare vom analiza preponderent
sectorul de producere a grului n agricultura autohton. Soiurile de
gru omologate n Republica Moldova fac parte din grupul de gru
preios i au o productivitate de 48,4-54,6 q/ha. n total sunt
omologate 42 de soiuri (Anexa 5). Conform datelor prezentate n
anexa 5 observm c majoritatea soiurilor de gru omolgat aparin
zonei de cultivare de Nord, Cetru, iar unele soiuri sunt cultivate i pe
toat Republica. Direcia de utilizare sunt anume boabele, iar
majoritatea soiurilor de gru omologat fiind de talie medie. Numai
unele soiuri de gru au talie nalt (Accent (B), Avnt, Avantaj (B), Bt
43-02, Izvora, Lastocika, Podoima), de asemenea este un soi de gru
de talie joas (Cobra). Evideniem faptul c, dup potenialul de
producere soiurile create n ara noastr cedeaz celor importate cu
2,0 - 5,5 q/ha. ns, din punct de vedere al calitii, soiurile noastre nu
cedeaz celor importate. Astfel, productorii autohtoni au
posibilitatea de a alege sau de a cultiva mai multe soiuri, evitnd
riscul unor factori negativi ca seceta, afectarea cu boli i duntori,
rezistena mic la nghe etc.
n continuare vom prezenta dinamica suprafeelor de
nsmnare i a unor indicatori de cultivare a grului n Republica
Moldova (tabelul 4.4).
Analiznd datele din tabel, se observ urmtoarele tendine:
Pe parcursul perioadei analizate suprafaa nsmnat cu
gru a nregistrat tendine de descretere i constituia cca 30-40% din
total suprafa a culturilor cerealiere i leguminoase boabe (o pondere
mai mare o are suprafaa nsmnat cu porumb). n anul 2009 are
loc o micorare cu 14,8% a suprafeelor comparativ cu anul 2008 (cu
19,8% fa de 2001), ceea ce este legat, n primul rnd, de condiiile
climaterice nefavorabile i reducerea activitii n agricultur. Este
de menionat c, ponderea suprafeelor nsmnate cu gru
165
alctuiete cca 24%.

Tabelul 4.4. Dinamica indicatorilor de cultivare a grului n
Republica Moldova (n gospodriile de toate categoriile)
Indicatorul
Suprafaa
nsmnat, mii
ha
Ponderea n
suprafaa total
nsmnat, %
Ponderea n
suprafaa total a
culturilor
cerealiere i
leguminoase
boabe, %
Producia medie la
hectar, chintale,
inclusiv:
- ntreprinderile
agricole
- gospodrii
rneti
- gospodriile
populaiei
2001
433,
9
2002
442,7
2003
202
2004
310,8
2005
401,2
2006
290,2
2007
307,1
2008
408,6
2009
348,1
27,9
28,1
13,6
19,8
26,0
19,6
20,5
27,2
23,8
40,3
41,3
22,5
28,9
38,8
31,6
32,1
40,6
36,6
27,2
25,1
5,0
27,5
26,1
23,4
13,1
31,3
21,0
29,1
25,4
6,0
28,7
27,2
23,6
14,4
32,4
20,9
24,7
24,7
3,2
25,6
24,3
23,0
10,7
29,0
21,3
25,1
23,6
2,2
23,0
19,4
22,6
7,7
30,8
21,6
Sursa: [5]
Cea mai nalt producie medie la hectar a grului a fost
nregistrat n anul 2008 - 31 de chintale n toate tipurile de gospodri
ns, n anul 2009 acest indicator a sczut pn la 21,0 chintale (n
mediu comparabil cu anii precedeni) i acest lucru caracterizeaz
eficiena joas a cultivrii grului n agricultura autohton.
n prezent, pornind de la necesitile pieei interne i externe i
utilizarea capacitilor de producie existente, suprafaa optim de
recoltare a culturilor cerealiere i leguminoase pe republic constituie
1030,0 mii ha.
n tabelul 4.5 este reflectat dinamica volumelor de producere a
grului pe categorii de gospodrii.
n perioada analizat producia grului n Republica Moldova a
avut tendine att de cretere, ct i de reducere. n anul 2009, odat
166
cu reducerea suprafeelor nsmnate cu gru i produciei medii la

hectar, s-a micorat i producia grului n toate categoriile de
gospodrii cu 43% fa de 2008 i, respectiv, 38,3% fa de 2001.
Statisticile preliminare pentru anul 2010 arat c, agricultorii
moldoveni au recoltat cca 800 mii tone gru, din care 300 mii tone de
gru alimentar. A cantitatea de gru recoltat n 2010 i rezervele
existente pot s nsumeze cca 400 mii tone, gru suficient pentru
consumul intern din Moldova.
Tabelul 4.5. Dinamica volumului produciei grului (n
gospodriile de toate categoriile)
Indicatorul
2001
2002
Volumul de
producie
total, mii
tone, inclusiv:
ntreprinderile
agricole
- gospodriile
rneti
- gospodriile
populaiei
Producia
cerealelor (n
greutate dup
finisare) pe
locuitor, kg
1180,8
1113,1
715,5
688,6
456,3
200
3
100,
6
2004
2005
2006
2007
2008
2009
853,9
1047,1
677,9
402,1
1277,4
729,0
77,1
552,7
692,6
462,3
307,4
898,3
488,3
419,4
23,2
298,8
349,3
215,0
93,7
373,4
236,7
9,0
5,1
0,3
2,4
5,2
0,6
1,0
5,7
3,9
724
714
446
831
789
639
252
888
610
Sursa: [5]
Dac analizm producerea grului pe categorii de gospodrii,
este evident faptul c cea mai mare pondere din volumul de
producere a grului revine gospodriilor mari agricole 67%, iar cca
1/3 revine gospodriilor rneti.
Odat cu creterea volumelor de producere a grului, este, n
general, n cretere i producia cerealelor pe cap de locuitor, care n
anul 2009 constituie 610 kg. Este de menionat c, ponderea
culturilor cerealiere n total producie agricol din Republica
Moldova constituie n prezent cca 25%.
Datele benchmarkingului n sectorul de cultivare a grului ne
167
arat urmtoarele tendine la nivel mondial. Reieind din importana

pentru existena i activitatea uman, cerealele ocup cca 50% din
suprafaa arabil de pe glob. Grului i revine cea mai mare pondere
n structura suprafeelor de nsmnare 33% din suprafaa cultivat
cu culturi cerealiere. Producia medie a grului pe glob este de 25,4
q/ha.
n Anexa 6 este prezentat dinamica volumului de producere a
grului n rile lumii. Menionm c, anul 2008 este considerat ca
fiind unul dintre anii cu cel mai mare volum de producie a grului
din istorie (683 milioane tone), productivitatea medie fiind de 3,1
tone la hectar. Acest lucru s-a datorat att creterii demografice la
nivel mondial, ct i anumitor schimbri n comportamentul de
consum din rile cu cretere economic intens, precum China i
India.
n anul 2010, n legtur cu condiiile climaterice nefavorabile,
n special n rile CSI (Rusia, Kazahstanul etc.), estimrile privind
producia de cereale au sczut pn la 600 mil de tone, cu 38% sub
nivelul anului 2009.
n Anexa 6 sus sunt reflectai primii 10 productori i,
respectiv, exportatori de gru n lume. Dac analizm primii 10
productori n dinamic, atunci observm c cele mai mari volume de
gru sunt cultivate n SUA (68 mil tone n 2008); Rusia (cca 64 mil
tone n 2008) i Frana (39 mil tone n 2008). n acest top menionm
din rile CSI: Rusia, Kazahstanul i Ucraina, iar din alte ri:
Germania, Pakistanul, Turcia etc. n majoritatea rilor din top
volumul de producere a grului este n cretere.
n ce privete producia medie la hectar a grului n rile lumii
i aici situaia este diferit: o recolt mai mare la hectar este
nregistrat n rile nalt dezvoltate: Frana, Germania, Regatul Unit.
n celelalte ri din top situaia referitor la acest indicator este mai
proast, mai ales n rile CSI. De asemenea, n anex s-au reflectat
volumele de producere a grului n unele din rile CSI i a Europei
de Sud-Est. La acest capitol menionm: Polonia, Ungaria, Romnia,
Uzbekistanul cu volume eseniale de producere a grului. De sigur,
Republica Moldova, fiind un stat mic, ocup o pondere nensemnat
168
n volumul mondial de producere a grului i dup volumul de

producie a acestei culturi este la nivelul Croaiei, Lituaniei,
Azeirbadjanului etc. Menionm c, dup indicatorul produciei medii
la hectar suntem la nivelul Estoniei, Romniei, Turkmenistanului etc.
i rmnem cu mult n urm fa de rile dezvoltate. Dac comparm
producia cerealelor pe cap de locuitor n diferite ri, atunci dup
acest indicator Republica Moldova se afl la nivelul Belarusului i
Rusiei, ceea ce caracterizeaz pozitiv sectorul de cultivare a grului
din Moldova. Totodat, la acest capitol ara noastr rmne n urm
fa de Ucraina i Kazahstanul, precum i rile europene dezvoltate
(figura 4.1).
Fig. 4.1. Producia cerealelor pe cap de locuitor n rile lumii n anul

2009, kg
Sursa: [191]
Benchmarkingul efectuat ne-a permis s tragem concluzia c,
nectnd la faptul c n rile CSI i Europei de Sud-Est se cultiv o
cantitate semnificativ de gru, totui, eficiena cultivrii grului este
mai joas comparativ cu SUA i Europa Occidental. i n Republica
Moldova indicatorii economici de cultivare a grului nu sunt cei mai
performani. n figura 4.2 este ilustrat dinamica costului de
producie i preului de vnzare formate efectiv la 1 ton de produse
cerealiere.
n perioada analizat costul de producie i preul de vnzare la
1 ton de culturi cerealiere au avut tendine diverse. Din analiza
figurii se observ c n anul 2009 costul la 1 ton de culturi cerealiere
169
a fost n cretere cu 13,1% fa de 2008, ceea ce este legat, n primul

rnd, de majorarea cheltuielilor la cultivarea acestor culturi i mai ales
a consumurilor materiale.
Fig. 4.2. Dinamica costurilor de producie i preurilor de

vnzare la 1 ton de culturi cerealiere
Sursa: [5]
Totodat, preul de vnzare a culturilor cerealiere este n scdere
n anul 2009 cu 30,2% comparativ cu 2008, motivul fiind reducerea
cererii pe pia la culturile menionate. Evideniem faptul c cele mai
nalte costuri i preuri la 1 ton de produse cerealiere au fost
nregistrat n anii 2003 i 2007 i acest lucru a fost legat de seceta
drastic n agricultur. n perioada anilor 2001-2008, rentabilitatea
producerii culturilor cerealiere n Republica Moldova a constituit n
mediu 20-27%. ns, n anul 2009 n cultivarea culturilor cerealiere a
fost nregistrat o rentabilitate negativ de 3,5%, ceea ce ne vorbete
despre eficiena foarte joas a cultivrii cerealelor n Republica
Moldova.
Comerul cu cereale. n ultimii ani, n Republica Moldova au
aprut o mulime de ageni economici privai la nivelele raional,
regional i naional, care sunt implicai n comerul cu cereale.
Elevatoarele de cereale sunt considerate unicele ntreprinderi care
proceseaz, depoziteaz, usuc i vnd cerealele. Capacitatea total
170
de depozitare a tuturor elevatoarelor din Moldova este cca. de 1100

mii tone. n prezent, capacitatea de producie a elevatoarelor din
Moldova se utilizeaz la cca 34%, gradul maximal admisibil fiind de
70%. n republic activeaz 37 de elevatoare, cele mai mari
aparinnd: Trans Oil Group (Dondueni, Caueni, Ciadr-Lunga,
Ungheni, Djurdjuleti etc.); W.J.Group (Floreti, Anenii Noi, Otaci,
Cantemir etc.); Wholemark-M (Cinari, Iargara) etc. Astfel, din cei
mai mari comerciani de cereale menionm: Trans Oil Group (este
un trader transnaional cruia i revine cca 20% din exportul grului
din Moldova, preponderent n rile arabe i africane, se ocup i de
cultivarea cerealelor); Wholemark-M SRL; W.J.Group SRL; OromImexpo SRL; Agromacon-Invest SRL; Wetrade SRL; Agrostoc SRL
etc. Conform estimrilor experilor, se ateapt intrarea pe piaa
cerealelor din Moldova a companiilor internaionale bine cunoscute,
precum Unigrain Group, Alfred C.Toepfer Internaional Group etc.
Pe lng faptul c culturile cerealiere se utilizeaz la fabricarea
diferitor produse alimentare autohtone, acestea particip i la
formarea balanei comerciale a rii. n tabelul 4.6 este prezentat
dinamica i structura exporturilor i importurilor de cereale n
Republica Moldova.
Din analiza tabelului evideniem urmtoarele aspecte de baz:
n anul 2009 volumul de export al cerealelor este n
cretere cu cca 41% fa de 2008, ceea ce poate fi explicat prin
creterea volumelor de producere a culturilor cerealiere (cu excepia
grului) i rentabilitatea vnzrilor destul de nalt a acestora.
Excepie, n acest sens, sunt anii 2003 i 2007, cnd, n condiiile
secetei drastice n agricultur, s-au redus esenial att volumul de
producere, ct i exportul cerealelor de 7-8 ori comparativ cu ceilali
ani.
Totodat, n anul 2009 volumul importului cerealelor este
n descretere de 2,4 ori fa de 2008 i, respectiv, este mai mare de
2,2 ori fa de 2001. n general, necesitatea importului de gru poate
fi argumentat prin faptul c calitatea grului moldovenesc este
uneori joas i se cere o anumit cantitate de gru cu coninut nalt de
gluten n vederea mbuntirii calitii fainii pentru panificare.
171
Tab 4. 6
172
Balana comercial n ce privete culturile cerealiere

rmne a fi pozitiv, ceea ce este un lucru firesc, cu excepia anilor
2003 i 2007 (motivul fiind seceta). Deci, Moldova este un exportator
important de cereale, n special n rile arabe i africane.
Menionm c n anul 2009 s-au exportat 293,2 mii tone de
gru, ceea ce constituie cca 1/3 din volumul de producie total. 85%
din grul exportat se transport din Moldova n porturile Mrii Negre
i mai departe pe cale maritim. Cealalt cantitate de gru se export
n Romnia. n linii generale, potrivit experilor, este destul de dificil
de exportat grul alimentar din Republica Moldova, deoarece este
complicat s colectezi cantitile solicitate (de la 35 mii tone n sus).
Eventual, traderii moldoveni pot participa la completarea unor
comenzi venite n regiunile nvecinate din Romnia i Ucraina. Dup
prerea noastr, n viitor pe piaa exportului cerealelor n Moldova
vor supravieui doar acele firme care vor organiza cel mai optimal
sistem de logistic i vor dispune de infrastructura necesar:
elevatoare, parcul de transport i fluxuri financiare permanente. n ce
privete preurile la gru, menionm c acestea variaz anual i
depind de urmtorii factori: dinamica preurilor la bursele mondiale
(reacioneaz la variaia volumelor n mrime de 100 mii tone);
volumele de producere pe piaa intern; rolul regulator al statului
(organizarea tenderului anual pentru achiziia rezervei de stat,
monitorizarea preurilor i analiza situaiei pe pia). n anul 2009
preul la 1 ton de gru alimentar a constituit n mediu 136,7 dolari
SUA i, n genere, a avut tendine de reducere pe parcursul a ultimilor
5 ani.
Sectorul morritului. n prezent, n sectorul morritului
activeaz cca 300 de ageni economici (conform datelor statistice
oficiale), precum i o mulime de mori rneti. De asemenea, o
concuren solid pe piaa intern pentru sectorul menionat o creeaz
productorii din Ucraina, oferind preuri accesibile la produsele de
morrit. Practic 60-70% din ntreprinderi de panificaie din Moldova
import materia prim din Ucraina, argumentul de baz fiind calitatea
mai nalt a acesteia.
173
n continuare vom prezenta dinamica volumelor de producere a

finii n Republica Moldova (figura 4.3).
Fig.4.3. Dinamica volumelor de producere a finii n Republica

Moldova, mii tone
Sursa: [5]
n anul 2009 volumul de producere a finii a sczut cu 7,7%
fa de 2008 i cu 14,5% fa de 2001, cauzele de baz fiind
reducerea volumelor de producere a grului i a cererii din partea
productorilor din panificaie. Dup cum se observ din figura de mai
sus, n ultimii ani volumele de producere a finii n ara noastr sunt
ntr-o continu scdere.
Una din ntreprinderile cele mai mari i cunoscute din sector
este SA Produse Cerealiere din Bli, care are ca gen principal de
activitate fabricarea produselor de morrit; fabricarea de pine i
produse de panificaie; fabricarea produselor alcoolice i alcoolului
etilic, precum i colectarea i pstrarea cerealelor. n urma analizei
situaiei economico-financiare la SA Produse Cerealiere din Bli s-a
depistat c, n ultimii ani, activitatea ntreprinderii respective este n
declin din cauza cererii n scdere la produsele fabricate de aceasta i
managementului neeficient. Unele din principalele probleme n
activitatea economic a SA Produse Cerealiere pot fi menionate
urmtoarele:
Vnzrile n scdere i creterea costurilor de producie
174
(costul la 1 leu producie-marf constituie cca 2 lei);

Datoriile debitoare i creditoare sunt n cretere;
Activitatea nerentabil i pierderi n activitatea
economic;
ntreprinderea nu genereaz valoare adugat;
Rotaia extrem de ncetinit a activelor.
Totodat, sunt i rezerve eseniale de mbuntire a activitii
economice legate de potenialul de producie nalt i sortimentul vast
de producie pe care-l propune ntreprinderea. La moment, aceast
situaie economic este caracteristic pentru majoritatea
ntreprinderilor din sectorul de morrit din Republica Moldova,
inclusiv i pentru SA Combinatul de produse cerealiere din Chiinu.
Reieind din cele expuse mai sus i analiznd lanul valoric de
producere i prelucrare a cerealelor, observm c situaia economic
n domeniul cultivrii grului i n sectorul morritului este nc
dificil. Astfel, n sectorul de cultivare i prelucrare a cerealelor din
Republica Moldova se impune promovarea unei politici de stat
adecvate n domeniul aprovizionrii cu materie prim a ramurii de
panificaie.
175
4.3. Diagnosticarea strategic a ramurii de panificaie

Astzi, complexitatea proceselor decizionale din organizaiile
moderne impune existena managementului strategic. n concepia
managementului strategic, pentru elaborarea i implementarea unei
strategii economice adecvate i, implicit, a unui model de
management strategic trebuie s se in seama de mediul intern i
extern al sectorului/ramurii, intensitatea influenei acestora, evoluiile
i interdependenele existente ntre aciunea factorilor mediului i
activitatea prezent i de perspectiv a ntreprinderilor sectorului.
n figura 4.4 sunt prezentate aspectele diagnosticrii strategice
aplicabile pentru ramura panificaiei din Republica Moldova,
identificate n metodologia expus n literatura de specialitate i care
vor fi utilizate n continuare.
Activitatea unui sector/ramuri ale economiei este influenat de
o manier complex i ntr-o msur crescnd de ctre mediul extern
i cel intern i de factorii determinani ai acestora. Aceste medii, care
constituie terenul de manifestare a managementului strategic, au
urmtoarele caracteristici:
Unicitatea, se manifest prin faptul c fiecare sector are
mediul lui, individualizat i nerepetabil;
Dinamismul, conferit de schimbrile diferite ca
frecven i amplitudine pe care le suport elementele componente;
Sensibilitatea la influen, n sensul c mediul
determin, pe numeroase ci, activitatea sectorului, dar, n acelai
timp, suport influenele acestuia, care sunt direct proporionale cu
dimensiunea lui, volumul afacerilor, poziia deinut n cadrul
economiei naionale.
176

DIAGNOSTICAREA STRATEGIC
Mediul extern de afaceri:

Analiza PESTLE
Caracteristicile pieei
produselor de panificaie
Analiza mediului concurenial
Harta grupurilor strategice
Analiza forelor concureniale
conform modelului Porter
Analiza avantajelor
concureniale conform
modelului Diamant
Mediul intern de afaceri:

Diagnosticarea comercial
Diagnosticarea de producere
Diagnosticarea personalului
Diagnosticarea financiar
Diagnosticarea cercetriidezvoltrii
Diagnosticarea managementului
Analiza lanului valoric
Analiza SWOT
Analiza SWOT:
Oportuniti
Riscuri/ameninri
Analiza SWOT:
Pri tari
Pri slabe
Fig. 4.4. Diagnosticarea strategic a ramurii panificaiei din

Republica Moldova
Sursa: Elaborat de autori.
4.3.1 Evaluarea mediului extern de afaceri
Mediul extern contribuie la crearea climatului n care exist i
se dezvolt afacerea, respectiv mediul dat ntruchipeaz condiiile
economice, socio-culturale, tehnice i tehnologice, prioriti politice,
ecologice i legislative, fiecare dintre acestea fiind necesare s fie
anticipate, monitorizate i ncorporate n deciziile managementului
superior. Aceste influene sunt subordonate unor consideraii majore
care apar n procesul decizional, adic multiplele obiective ale
deintorilor de interese implicai, n afaceri: proprietari, acionari,
177
manageri, salariai, bancheri, sindicate, administraii.

Mediul ambiant include toate elementele exogene
sectorului/firmei de natur economic, tehnic, politic,
demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psihosociologic, educaional i ecologic, ce marcheaz stabilirea
obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i
aplicarea deciziilor de realizare a lor [81].
Industria de panificaie din Republica Moldova a operat i
opereaz ntr-un mediu cu oportuniti, dar mai ales cu constrngeri
i fenomene specifice, unele dintre ele total diferite de cele existente
n alte ramuri ale economiei un mediu, care, sub impactul
schimbrilor generate, a dobndit un grad sporit de incertitudine,
presiunile la care trebuie s fac fa ramura panificaiei fiind, fr
ndoial, mai dure.
Provocrile la care este supus industria de panificaie sub
impactul exigenelor i dificultilor procesului de reform, precum i
a tendinelor i schimbrilor conturate la nivel mondial i local, sunt
multiple. Confruntarea supravieuirea i dezvoltarea, implic din
partea acesteia flexibilitate i capacitate adaptiv, predispoziie pentru
asumarea riscului i modificarea comportamentului n vederea mririi
vitezei de reacie i rspuns la schimbrile adesea insuficient
favorizante i/sau neprielnice ale mediului extern de afaceri.
Fiecare factor al mediului influeneaz ntr-un mod specific
activitatea sectorului. Totodat, se recomand abordarea sistematic a
acestor factori, datorit multiplelor corelaii dintre ei, care poteneaz
influena lor asupra sectorului - Analiza PESTLE [122].
n Anexa 7 este prezentat Matricea PESTLE pentru industria
de panificaie din Republica Moldova, elaborat n baza metodei de
expert. n rezultatul analizei matricei respectiv, a fost identificat
faptul c, cea mai mare influen asupra mediului extern al
ntreprinderilor de panificaie o posed factorii economici, deoarece
n condiiile economiei de pia, cel mai important lucru este
asigurarea funcionrii eficiente din punct de vedere economic i
ridicarea competitivitii ntreprinderilor.
De asemenea, o influen puternic asupra mediului extern o au
178
factorii politici i sociali, cauza fiind importana social a ramurii

panificaiei pentru economia naional n contextul asigurrii
populaiei cu pine i produse de panificaie. De menionat c,
factorii legali au o influen medie, iar factorii ecologici influen
mic asupra mediului extern al ramurii de panificaie autohton.
Tot mai evident este faptul c, n condiiile unei economii
moderne de pia, studierea i cunoaterea pieei trebuie s constituie
un proces continuu i nu ocazional. n acest context, vom evidenia
principalele caracteristici ale pieei produselor de panificaie din
Republica Moldova.
Conform estimrilor Ministerului Agriculturii i Industriei
Alimentare, actualmente, capacitatea pieei pinii i produselor de
patiserie din Moldova constituie cca 150-170 mii tone anual i este
relativ stabil n ultimii ani. Lund n consideraie faptul c numrul
populaiei din Moldova este ntr-o scdere lent (reducerea numrului
populaiei are loc cu circa 1% anual) i prezena migrrii populaiei
economic active n rile mai dezvoltate, n viziunea noastr, cererea
la produsele de panificaie va suferi o reducere neesenial n viitorul
apropiat. Astfel, putem concluziona, c capacitatea total a pieei
produselor de panificaie n Republica Moldova se va micora cu 23% anual.
De asemenea, constatm faptul, c republica noastr face parte
din categoria rilor cu consum mare de pine i produse de
panificaie, iar acest lucru fiind caracteristic pentru rile n curs de
dezvoltare, unde populaia are capacitatea redus de cumprare.
Consumul de pine pe cap de locuitor n Moldova este
aproximativ de 119 kg anual, cifr comparabil cu indicii rilor nalt
dezvoltate (Austria, Germania, SUA etc.). Totodat, consumul de
pine n republic este la acelai nivel cu rile CSI, unde, tradiional,
se consum n cantiti mari produse de panificaie (figura 4.5).
Media consumului de pine n statele europene este de 80 kg pe cap
de locuitor.
179
Fig. 4.5. Consumul de pine pe cap de locuitor n rile lumii n anul

2009, kg
Sursa: [5]
n prezent, cnd puterea de cumprare a populaiei este redus,
produsele de panificaie rmn accesibile dup pre n comparaie cu
alte produse alimentare. Pe de alt parte, sntatea i dorina de a-i
satisface cererea sunt factorii ce susin vnzrile produselor de
panificaie mai scumpe. O ni interesant este reprezentat de
produsele fr calorii i fr sare, care au ca scop satisfacerea
gusturilor consumatorilor, orientai spre modul sntos de via.
Astfel, caracteristicile cererii pentru pine i produsele de
patiserie proaspete n Republica Moldova sunt urmtoarele:
cererea la pine i produsele de panificaie este, practic,
uniform pe ntreaga perioad a anului, iar pentru produsele de
patiserie este mai mult sezonier.
cele mai solicitate produse de ctre consumatori sunt pinea
180
i unele produse de panificaie (biscuii, covrigei, pesmei etc.), care

constituie, n medie 70-80% din vnzrile fabricilor de pine i a
brutriilor, cu toate c cota vnzrilor pinii n totalul vnzrilor
nregistreaz o descretere continu pe parcursul ultimilor ani. n
conformitate cu rezultatele sondajelor efectuate de ctre
ntreprinderile de panificaie, cca 90% din consumatorii urbani
procur zilnic pinea, iar cea mai solicitat marc de pine este
franzela Chiinu;
cererea pentru pastele finoase de import este n cretere (se
import annual cca 200 tone). Conform estimrilor specialitilor SA
Franzelua, 70% din piaa pastelor finoase revine acestei
ntreprinderi, iar restul importatorilor din Ucraina (Mivina, Zagrava
etc.), Rusia (Macfa, Smac etc.), Romnia (Bneasa, Pangram etc.),
Italia (Pasta Zara, Barilla etc.);
ambalajele constituie un factor esenial, care contribuie
esenial la stimularea vnzrilor produselor de panificaie. n ultimii
ani, are loc creterea volumului sortimentelor de pine ambalat i
feliat, care asigur conservarea gustului i mbuntirea condiiilor
igienico-sanitare;
marile centre urbane atrag consumuri nsemnate de pine i
produse de patiserie, ceea ce face ca concurena ntre ntreprinderi s
fie tot mai aprig.
La rndul su, oferta produselor de panificaie este determinat
direct de volumul produciei fabricate n ar i importurile efectuate.
Mrimea posibil a ofertei pentru produsele de panificaie autohtone
este mai mare dect mrimea real a cererii din urmtoarele motive:
Capacitile de producere mari la multe din fabricile de
pine;
Capacitatea pieei este mic, iar tendinele de cretere sunt
nesemnificative;
Pe pia activeaz un numr mare de brutrii, care ofer
acelai sortiment de pine i produse de panificaie;
O mare parte din populaie, n special din regiunile rurale,
prefer coacerea pinii i diferitor produse de panificaie n condiii
181
casnice.
Analiza mediului concurenial trebuie s furnizeze informaii
pertinente referitoare la cota absolut de pia deinut de firm, la
forele competitive existente n cadrul industriei, dar i la principalele
oportuniti i ameninri ale mediului.
n continuare, vom evalua mediul concurenial extern al
ntreprinderilor de panificaie din Republica Moldova n baza
metodologiei propuse de economistul M.Niculescu n lucrarea
Diagnostic global strategic [64]:
Analiza cotei-pri pe pia
Cota-parte de pia absolut a ntreprinderii reprezint
segmentul din cererea total satisfcut de aceasta pe piaa analizat.
Din cauza lipsei evidenei privind vnzrile i producia-marf
pe ntreprinderile de panificaie din Republica Moldova, la Ministerul
Agriculturii i Industriei Alimentare, pentru ultimii ani, autorul a
estimat cota de pia a ntreprinderilor ramurii n baza: rapoartelor
statistice 1-p Producere de la cteva din ntreprinderile mari i
mijlocii din sector i potrivit estimrilor specialitilor de la MAIA.
Totodat relatm, c, estimarea cotei de pia dup producia-marf,
n preuri curente, nu difer esenial de cota de pia calculat dup
volumul vnzrilor, deoarece majoritatea produselor de panificaie
sunt cu termen de pstrare redus i se comercializeaz imediat dup
fabricarea lor.
n figura 4.6 sunt ilustrate cotele de pia a principalelor
ntreprinderi de panificaie din Republica Moldova pentru anul 2009.
Din datele prezentate se observ, c n fruntea sectorului de
panificaie din Republica Moldova se plaseaz SA Franzelua, cu cota
de pia de 53%. Cote de pia cu mult mai mici au ali doi lideri din
ramur: SA CahulPan (7%) i SA Combinatul de pine din Bli
(4%). La rndul su, cota de pia absolut a brutriilor mici i
mijlocii private constituie n total cca 35%. innd cont de numrul
total de brutrii de cca 300 de uniti (cifra este artat fr
ntreprinderile mari), reiese c fiecare brutrie, n medie, ocup o cot
de pia pn la 0,2% i, deci, nu posed influen major asupra
situaiei pe piaa produselor de panificaie autohton. Menionm, c
182
cota de pia a SA Fabrica de pine din Orhei este de 1%, iar a SRL
Cuptorul Fermecat 0,5%.
Fig. 4.6. Cota de pia a ntreprinderilor de panificaie din

Republica Moldova n anul 2009, %
Sursa: Calculele autorului.
n scopul reflectrii poziionrii pe pia, ntreprinderile de
panificaie au fost grupate n grupuri strategice ansamblul firmelor
concurente de pe o pia, ale cror trsturi sunt asemntoare:
poziii similare pe pia, mrimea, strategii concureniale, canale de
distribuie i alte elemente de marketing. Abordarea respectiv poate
fi aplicat cnd ramura const din cteva grupe de concureni, care se
deosebesc una de alta dup poziia concurenial pe pia i se
orienteaz la diferite segmente de consumatori.
Drept criterii de grupare au fost selectai urmtorii indicatori:
gama de produse oferite i raportul pre/calitate. Harta grupurilor
strategice pentru industria de panificaie din Moldova este prezentat
n Anexa 8.
183
n baza Hrii grupurilor strategice, elaborate pentru industria

de panificaie autohton, conchidem urmtoarele:
Poziii concureniale puternice pe pia dein: SA
Franzelua, SA Combinatul de pine din Bli i SA CahulPan;
Cea mai mare concuren are loc n interiorul grupurilor
strategice i anume ntre brutriiile mici i mijlocii, ce activeaz n
regiuni;
ntreprinderile din diferite grupuri strategice au diferite
avantaje concureniale i profitabilitate;
Schimbarea condiiilor de pia are un efect diferit
pentru grupurile strategice, de asemenea, poate contribui la
permutarea ntreprinderilor n alt grup strategic.
Analiza structurii concurenei.

Structura mediului concurenial a fost analizat prin
intermediul unui sistem de indicatori, cum ar fi:
a) Indicele parial de concentrare ce exprim poziia primelor
4, 8 sau 12 ntreprinderi pe piaa analizat. Acest coeficient a fost
utilizat n scopul aprecierii forei liderilor pe o pia dat.
Analiza pieei produselor de panificaie din Republica Moldova
reflect, c primele 4 ntreprinderi ale ramurii deineau 65% n anul
2009 fa de 64% n 2008 (vezi figura 4.6). Dup estimrile executate
de ctre autor, n ultimii ani cota de pia a liderilor industriei de
panificaie s-a majorat. Acest lucru dezvluie tendinele de
concentrare a ramurii de panificaie n combinatele mari, ceea ce,
dup cum a fost menionat anterior, corespunde tendinelor mondiale
n domeniul respectiv.
Deci, este evident, c piaa produselor de panificaie din
Moldova este o pia monopolist cu o tendin de sporire a
intensitii concureniale a ntreprinderilor.
b) Indicele H.H. (Herfindhal-Hirschman)
Empiric s-a constatat:
1. Piaa are o structur concurenial nemonopolizat cnd
IHH <1000;
2. Piaa este monopolizat cnd IHH>1800.
Pentru piaa produselor de panificaie din Moldova n anul
184
2009 IHH= 4100>1800 (4066 n 2008), ceea ce, de asemenea,

confirm c piaa produselor de panificaie este o pia de tip
monopolist. Analiza indicelui Herfindhal-Hirchman, n ultimii 2-3
ani, denot c, piaa produselor de panificaie din Republica Moldova
este monopolizat de 3 ntreprinderi, care i dicteaz situaia pe pia.
Brutriile nu au putere de influen mare asupra mediului
concurenial.
Analiza contextului concurenial (forele concureniale)
Analiza forelor concureniale din industria de panificaie din
Republica Moldova a fost efectuat cu ajutorul modelului Porter, la
baz cruia sunt cinci factori:
Rivalitatea ntre concurenii existeni:
n ramura de panificaie din Republica Moldova sunt
nregistrai cca 300 de productori de pine i produse de panificaie.
ntreprinderile de panificaie sunt amplasate n toate centrele
raionale i fiecare din acestea dein piaa lor local. De menionat c,
ntreprinderile mari de panificaie acoper, n medie 65% din piaa de
panificaie autohton, restul revine brutriilor mici private.
Concurena principal se desfoar, pe plan regional ntre
ntreprinderile mari i brutriile mici.
Principalele constatri: concurena pe piaa produselor de
panificaie este acerb, iar piaa este suprasaturat; capacitatea pieei
este mic, concurena are loc ntre productorii locali, fiecare regiune
din ar avnd liderul su n sectorul de panificaie; numrul minibrutriilor este n cretere, mai multe supermarketuri au deschis secii
proprii de fabricare a produselor de panificaie i patiserie.
Furnizorii:
ntreprinderile de panificaie ncheie contracte cu fiecare
furnizor pe un termen stabilit, n care sunt specificate toate condiiile
de furnizare a materiei prime i materialelor. Furnizorii
aprovizioneaz ntreprinderile de panificaie cu: fin, drojdii,
margarin, fric, ulei rafinat, ou, zahr, sare, umpluturi pentru
produse de patiserie, amelioratori, stabilizatori i premixuri pentru
panificaie, aromatizatori etc.
Principalele constatri: exist un numr suficient de furnizori de
185
materie prim i materiale; producia furnizat se ofer la preuri

negociabile; crete dependena de importuri n aprovizionarea cu
materia prim (fina) i materiale ale ntreprinderilor de panificaie.
Cumprtorii:
Cumprtorii produselor de panificaie cuprind un spectru
foarte larg i nu sunt delimitai dup vrst, gen, loc de trai, statut
social etc., dar elementul distinctiv ine de preferinele acestora.
Principalele constatri: cumprtorii, n cea mai mare parte,
sunt sensibili la pre i au o diversitate mare a alegerii; clienii
nainteaz cerine mai nalte pentru produsele de panificaie, care
asigur un mod sntos de via; tot mai muli cumprtori se
orienteaz spre produse de import.
Intrri noi:
Datorit faptului, c piaa produselor de panificaie este
suprasaturat i lund n consideraie dificultile ntlnite pentru
promovarea mrcii comerciale i cucerirea pieei de desfacere, este
mic probabilitatea apariiei unor operatori puternici n domeniul
panificaiei. n prezent, exist urmtoarele bariere de intrare n
sectorul de panificaie autohton: instituional
(necesitatea
obinerii unor autorizaii speciale din partea organelor de stat) i
financiar (dobnzile nalte la creditele bancare i acces redus la
sursele financiare).
Principalele constatri: nu excludem faptul c i n continuare
numrul brutriilor existente, mai ales n regiuni, va fi n cretere.
Acest lucru poate fi explicat prin atractivitatea, nc relativ nalt, a
sectorului de panificaie.
Produsele substituibile: Produsele substituibile n domeniul
panificaiei pot fi considerate produsele din soia, din diferite tipuri de
cereale (tre etc.), ns, putem spune c aceste produse au i vor
avea n continuare o influen foarte mic asupra consumului,
deoarece populaia prefer produsele tradiionale de panificaie.
Analiznd modelul Porter pentru ramura de panificaie din
Republica Moldova, concluzionm c cea mai mare putere de
influen asupra mediului concurenial
din sector o posed
concurenii.
186
Prin urmare, este important s evalum i avantajele

competitive ale ramurii de panificaie autohtone cu suportul analizei
Diamant, propuse de economistul M.Porter. Economistul Michael
Porter a utilizat Analiza Diamant pentru a estima determinanii
avantajului concurenial al unei ri (naiuni) [81].
Scopul strategiei const n crearea i meninerea avantajului
strategic obinut. Pentru aceasta, strategia de management trebuie s
se orienteze spre crearea unor noi avantaje, care ar conduce la
creterea satisfaciei clienilor i a asimetriei fa de concureni.
Potrivit specialistului Porter, avantajul competitiv al unui sector/firme
se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs
sau serviciu, care se difereniaz, prin calitile sale, de produsele
similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor.
n continuare prezentm analiza Diamant pentru ramura de
panificaie din Republica Moldova, conform creia avantajul
competitiv este favorizat sau defavorizat de 4 categorii de factori
(figura 4.7).
Ca urmare a analizei Diamant, elaborate pentru sectorul
panificaiei din Republica Moldova, am depistat c, n prezent,
ramura menionat dispune de relativ puine avantaje competitive att
pe plan intern, ct i pe plan extern. Principalele concluzii sunt:
Mediul concurenial este bine dezvoltat, concurena are
loc ntre operatorii locali, care nu au strategii bine definite de
dezvoltare i de cucerire a pieei de desfacere;
Dezvoltarea factorilor de producie este la nivel
satisfctor. Exist infrastructur corespunztoare, dar potenialul
tehnico-tehnologic las de dorit din cauza uzurii nalte a
echipamentelor i tehnologiilor depite, precum i a utilizrii
insuficiente a capacitilor de producie. La rndul su, exist i for
de munc calificat, dar capacitile manageriale sunt reduse. nc o
problem este, totui, accesul redus la surse de finanare ieftine;
187
Mediul concurenial
Factorii de
producie
For de munc
calificat i relativ
ieftin
Existena
infrastructurii i
facilitilor
necesare
Potenial tehnicotehnologic
satisfctor
Capaciti
manageriale reduse
Surse financiare
reduse i resurse
creditare scumpe
Utilizarea slab a
capacitilor de
producie la
combinate de
panificaie mari
Un numr mare de
operatori
Monopolizarea pieei de 3
productori mari
Capacitatea mic a pieei
Concurena puternic la
nivel local
Suprasaturarea pieei
Creterea dependenei de
importuri
Atractivitatea nc nalt a
sectorului
Ramurile nrudite i de
suport
Sectorul primar agrar
(culturi cerealiere)
Sectorul de prelucrare,
depozitare i
comercializare a
cerealelor
Sectorul de morrit
Sectorul de producere i
import a echipamentelor
pentru panificaie i minibrutrii
Instituii de nvmnt
(UTM, colegii
tehnologice, coli
profesional-tehnice,
cursuri de buctari etc.)
Institutul tiinificopractic de Horticultur i
Tehnologii Alimentare
Parametrii
cererii
Consumul nalt de
pine i produse
de panificaie
Cerere relativ
stabil
Cel mai solicitat
produs este pinea
Creterea culturii
de consum a
clienilor
Consumul are lor
preponderent n
mediul urban
Ponderea destul de
mare a producerii
pinii n condiii
casnice
Sensibilitate fa
de pre
Diversitatea
alegerii i nnoirea
permanent a
sortimentului
Puterea de
cumprare redus
a consumatorilor
Fig. 4.7. Analiza Diamant pentru ramura panificaiei

Sursa: Elaborat de autor
188
Nu exist o conlucrare eficient cu ramurile nrudite i

de suport, lanul valoric (cercetare-dezvoltare - cultivarea cerealelor prelucrarea i depozitarea cerealelor morrit - fabricarea produselor
de panificaie - comercializare) nu este eficient. Nu se promoveaz
cercetrile tiinifice i inovaiile corespunztoare n sector,
pregtirea profesional a specialitilor, de multe ori, este neadecvat
cerinelor pieei muncii;
Parametrii cererii la pine i produsele de panificaie
sunt stabili, consumul este nalt, dar are rezerve de cretere mai ales
n mediul rural. Cererea la produsele de panificaie depinde mult de
puterea de cumprare a populaiei i schimbarea gusturilor spre
consumul unor produse ecologic pure, care asigur un mod sntos
de via.
Astfel, din avantajele concureniale ale ramurii de panificaie
autohtone menionm parametrii stabili ai cererii i mediul
concurenial n dezvoltare.
Deci, n procesul evalurii mediului extern al unei
ramuri/organizaii este important de determinat i factorii-cheie de
succes, care reprezint acea categorie de elemente ale mediului care
difereniaz competenele i capabilitile strategice ale organizaiei
fa de cele ale organizaiilor similare i dein ponderea decisiv n
crearea unui avantaj competitiv.
innd cont de specificul ramurii de panificaie din Republica
Moldova, n viziunea noastr, factorii-cheie de succes sunt:
Sortimenult larg de produse naturale de panificaie i
patiserie, care satisfac cerinele tuturor segmentelor
de
consumatori;
Organizarea canalelor eficiente de distribuie;
Baza de aprovizionare cu materie prim dezvoltat.
Analiza mediului extern al ramurii de panificaie din Republica
Moldova ne-a permis s evalum factorii care l influeneaz, mediul
concurenial, parametrii cererii i ofertei, forele concureniale,
189
avantajele competitive i factorii cheie de succes. Constatrile fcute

i rezervele identificate vor fi luate n consideraie la formularea
strategiei de management a ntreprinderilor autohtone de panificaie.
4.3.2 Evaluarea mediului intern de afaceri
n literatura de specialitate, consacrat managementului
strategic, analiza mediului intern de afaceri pentru un
sector/ntreprindere se efectueaz prin intermediul analizeidiagnostic, permite identificarea cauzal a principalelor puncte forte
i slabe i formularea unor recomandri de amplificare a potenialului
de viabilitate al firmei/sectorului.
De exemplu, vestitul economist Nicolescu O. consider c
diagnosticarea poate fi definit ca acea metod folosit de
manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare de
manageri i executani, al crei coninut principal const n
identificarea punctelor forte i, respectiv, slabe ale domeniului
analizat, evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n
recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare [62].
Profesorii Burdu E. i Androniceanu A. definesc
diagnosticarea ca fiind o investigare larg a principalelor aspecte
ale activitii organizaiei, de natur economic, tehnic,
sociologic, juridic i managerial, cu scopul identificrii atuurilor i disfuncionalitilor, a cauzelor care le genereaz i a
conceperii unor recomandri pentru perfecionare i dezvoltare
[18].
n continuare vom diagnostica situaia economico-financiar a
ramurii de panificaie din Republica Moldova prin prisma
funciunilor unei ntreprinderi/ramuri: Producere; Vnzri i
Marketing; Personal; Finane; Cercetare-dezvoltare.
Funcia de producere n industria de panificaie.
Potrivit celor menionate anterior, ramura panificaiei din
Republica Moldova este un sector al economiei naionale de o
importan social major, deoarece asigur securitatea alimentar a
rii. n general, Republica Moldova se caracterizeaz printr-un
190
consum nalt al pinii i produselor de panificaie, ceea ce, respectiv,

influeneaz asupra volumului de producie, care manifest anual
tendine de cretere.
n tabelul 4.7 este prezentat dinamica volumului de producie
n panificaia autohton, n preuri curente.
Tabelul 4.7. Dinamica volumului de producie pentru
activitatea Fabricarea pinii i a produselor proaspete de patiserie
Indicator
Valoarea
produciei
fabricate n preuri
curente, mil lei
Indicele
volumului
produciei
fabricate, % fa
de anul precedent
Indicele
volumului
produciei
fabricate, % fa
de anul 2000
2005
2006
2007
2008
2009
683,0
757,2
944,3
1125,6
1021,1
102,3
106,4
110,9
109,4
93,9
153,9
163,7
181,6
198,6
186,5
Sursa: [5]
Pn n anul 2009 volumul de producie n preuri curente n
panificaia din Republica Moldova deine tendine de cretere, n
medie cu 5-10% anual. De menionat, c fa de anul 2000, ramura
panificaiei a nregistrat progrese semnificative, de exemplu, n 2009
volumul n preuri curente a crescut cu cca 90% fa de anul 2000.
191
Fig. 4.8. Dinamica volumului de producie n preuri curente n

ramura de panificaie din Republica Moldova, mil. lei
Sursa: [5]
Datele tabelului 4.7 i figurii 4.8, indic, c trendurile de
cretere n ramura panificaiei s-au stopat n anul 2009, fiind
nregistrat o reducere a volumului de producie cu 9,3% fa de
2008. n viziunea noastr, cauzele scderii volumului de producie n
ramura panificaiei, n anul 2009, sunt urmtoarele:
Declanarea crizei economice n economia naional,
ceea ce a provocat reducerea cererii de consum i scderea puterii de
cumprare a populaiei;
nrutirea situaiei economice n sectorul agrar primar
i anume: reducerea suprafeelor nsmnate, a volumului de
producie a grului, a recoltei medii la hectar, ceea ce, la rndul su,
a condiionat scderea volumului de fin fabricat.
Managementul neadecvat al ramurii att la nivelul
macro, ct i la nivelul micro.
Prin urmare, cauzele scderii sunt confirmate i de dinamica
192
volumului de producie pe grupe de produse de panificaie (tabelul

4.8).
Tabelul 4.8. Dinamica volumului de producie a produselor de
panificaie, mii tone
Indicatori
2005
2006
2007
2008
2009
Pine i
produse de
108,4
112,3
122,8
137,5
130,1
panificaie
Produse
finoase de
19,8
20,8
21,4
22,0
21,2
cofetrie
Paste finoase
7,8
7,2
6,9
5,7
6,1
Sursa: [5]
Analiznd datele tabelului, se observ c volumul de producie
pentru grupa de produse Pine i produse de panificaie i Produse
finoase de cofetrie au fost n continu cretere pn n anul 2008.
Astfel, n perioada 2005-2008, pentru Pine i produse de
panificaie volumul a crescut de 1,27 ori, iar n anul 2009 volumul
de producie a sczut cu 5,4% fa de 2008 i, respectiv, cu 20% fa
de 2005.
Pentru grupa Produse finoase de cofetrie, n perioada 20052008, volumul s-a majorat cu 11%, iar n anul 2009 volumul de
producie a sczut cu 3,6% fa de 2008 i, respectiv, cu 7,1% fa de
2005.
Totodat, volumul de producere a pastelor finoase n anul
2009 a crescut cu 7% fa de 2008 i s-a redus cu 21,8% comparativ
cu 2005. Cauza principal a acestei reduceri este importul tot mai
mare a pastelor finoase n Republica Moldova i, respectiv,
orientarea unei pri considerabile de consumatori spre produse de
import.
Din deficienele depistate a funciei de producie n industria de
panificaie relatm, faptul, c, lund n consideraie existena
infrastructurii necesare i a potenialului tehnico-tehnologic,
capacitile de producie la ntreprinderile mari de panificaie se
utilizeaz neeficient (n medie la 50-60%), majoritatea
193
echipamentelor sunt uzate moral i fizic, ponderea operaiilor

manuale este nalt, calitatea produciei nu este ntotdeauna la nivelul
corespunztor etc.
Constatarea principal referitor la funcia de producie, la
ntreprinderile de panificaie din Republica Moldova, constatm, c,
nectnd la scderea volumului de producie, nregistrat n anul 2009,
criza economic a afectat mai puin ramura de panificaie, comparativ
cu alte ramuri ale Complexului Agroalimentar, fapt datorat
importanei sociale majore a produselor de panificaie i, drept
consecin cererii relativ stabile la acestea.
Funcia vnzri i marketing n industria de panificaie
n viziunea noastr, ntreprinderile de panificaie din Republica
Moldova, confruntndu-se cu piee din ce n ce mai competitive i cu
consumatori tot mai exigeni, trebuie s gseasc noi metode de a
dobndi avantaje competitive i de a mri volumul vnzrilor.
Vnzrile
constituie
principalul
indicator
al
unei
ntreprinderi/ramuri n economia de pia. Dat fiind faptul c pinea
i majoritatea produselor de panificaie sunt uor alterabile i au un
termen redus de pstrare, volumul vnzrilor i a produciei-marf n
ntreprinderile de panificaie nu difer esenial. n tabelul 4.9 este
reflectat dinamic vnzrilor cu amnuntul ale pinii i produselor
de patiserie i cofetrie pe grupe.
Ca urmare a analizei tabelului au fost depistate urmtoarele
tendine n dinamica i structura vnzrilor n ramura panificaiei:
n anul 2009, vnzrile totale ale ramurii de panificaie s-au
redus cu 5,6% fa de 2008, dar ca pondere n structura vnzrilor cu
amnuntul rmn constante 6%;
Cea mai mare pondere din vnzri revine, firesc, pinii i
produselor de patiserie (cca 60%), care dein ponderea de 4% din
total vnzrilor cu amnuntul;
194
Tabelul 4.9. Dinamica i structura vnzrilor cu amnuntul ale

pinii, produselor de patiserie i de cofetrie n Republica Moldova
(n preuri curente)
Indicatori
Vnzrile cu
amnuntul totale,
mil lei
Ponderea n total
vnzri cu
amnuntul pe
republic, %
Inclusiv:
Pine i produse
de patiserie, mil
lei
Ponderea n total
vnzri cu
amnuntul pe
republic, %
Produse de
cofetrie, mil lei
Ponderea n total
vnzri cu
amnuntul pe
republic, %
2005
2006
2007
2008
2009
691,4
803,5
1046,4
1352,8
1277,7
6,3
5,9
6,2
6,3
6,4
431,2
496,6
664,5
854,9
775,7
3,9
3,6
3,9
4,0
3,9
260,2
306,9
381,9
497,9
502,0
2,4
2,3
2,3
2,3
2,5
Sursa: [5]
Vnzrile pinii i produselor de patiserie au sczut n 2009
cu 9,3% fa de 2008, ca urmare a reducerii capacitii de cumprare
a populaiei;
Creterea volumului vnzrilor produselor de cofetrie,
ponderea crora n totalul vnzrilor fiind de 2,5%.
Conform prognozelor experilor i potrivit particularitilor
ramurale ale pieei produselor de panificaie, n urmtorii 2-3 ani se
ateapt stabilizarea vnzrilor.
Dac analizm stocurile de pine i a produselor de patiserie n
unitile de comer cu amnuntul, atunci observm c valoarea
acestora este n cretere, dar ca pondere n stocurile totale cota este
195
mic cca 1,5%, motivul fiind termenul redus de pstrare al

produciei (figura 4.9).
Fig. 4.9. Dinamica stocurilor pinii, produselor de patiserie i de

cofetrie, mil lei
Sursa: [5]
Datorit faptului, c pinea i produsele de panificaie sunt
produse social importante, preurile la acestea sunt reglementate la
nivel de stat. Astfel, n conformitate cu Hotrrea Guvernului nr. 547
din 04.08.1995 Cu privire la msurile de coordonare i de
reglementare de ctre stat a preurilor (tarifelor), la poziia 1905
pine i colaci fr aditivi alimentari i adaosuri i poziia 1902
paste finoase fr aditivi alimentari i adaosuri este stabilit un
adaos comercial limitat de 10% din preul de livrare, inclusiv TVA
(8%). Din contul adaosului comercial se acoper toate cheltuielile de
circulaie, inclusiv cheltuielile pentru transport i alte cheltuieli
privind procurarea i comercializarea acestor mrfuri. n toate
cazurile de comercializare a mrfurilor cu aplicarea adaosului
comercial limitat, independent de numrul de intermediari, mrimea
adaosului comercial nu trebuie s depeasc nivelul limit, stabilit
din preul liber de livrare, fixat de productorul mrfurilor, inclusiv
taxa pe valoarea adugat.
Totodat, conform Hotrrii respective a Guvernului, adaosul
comercial limitat, de asemenea, este stabilit la fin de gru (poziia
1101). La alte produse de panificaie i patiserie, pe lng cele
196
evideniate mai sus, adaosul comercial nu este limitat, deci, produsele

se comercializeaz la preuri libere.
n figura 4.10 este prezentat dinamica indicilor preurilor
produciei industriale i preurilor de consum la pine i produse de
panificaie.
Fig. 4.10. Dinamica indicilor preurilor produciei industriale i

preurilor de consum la pine i produse de panificaie, % fa de anul
precedent
Sursa: [5]
Indicele preurilor de consum la pine i produse de panificaie
n anul 2011 a sczut cu 1,7 p.p. fa de 2010, ceea ce denot despre
reglementarea mai bun a preurilor la pine la nivel de stat. Pe cnd
indicele preurilor produciei industriale din panificaie a nregistrat
practic acelai nivel ca n anul precedent.
Cu toate c ramura panificaiei din Republica Moldova este
tradiional orientat spre piaa intern, aceasta produce i o serie de
produse destinate exportului: paste finoase, pesmei, covrigi,
biscuii, produse din vafe etc. Partenerii principali la capitolul export
a produselor de panificaie sunt: rile CSI, Europa Occidental,
Canada, SUA, Australia etc.
197
Menionm, c exportul este asigurat, preponderent, de ctre

combinatele mari de panificaie n regimul Preferinelor Comerciale
Autonome (ATP), iar majoritatea brutriilor nu au capaciti pentru
export. n acest context, devine foarte important adaptarea
ntreprinderilor de panificaie autohtone la cerinele pieei externe
prin intermediul implementrii standardelor internaionale de calitate
(ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, ISO 22000:2005 etc.) i
tehnologiilor de producere performante, precum i reducerea
costurilor de producie pentru sporirea competitivitii produselor de
panificaie la export.
Pentru produsele de panificaie i patiserie care se plaseaz pe
treapta superioar la import pot fi evideniate: pastele finoase,
biscuiii, diferite produse de cofetrie din fin cu termen mare de
pstrare etc. n ultimii ani, influena importurilor produselor de
panificaie devine tot mai mare, cauza fiind, de multe ori,
competitivitatea i calitatea mai nalt a acestora. Principalele ri de
import a produselor de panificaie sunt: rile CSI (Ucraina, Rusia) i
rile Europei Centrale (Germania, Italia, Romnia etc.).
n figura 4.11 este ilustrat dinamica exporturilor i
importurilor pentru produsele de panificaie ale Republicii Moldova,
care denot tendine de cretere att a exporturilor, ct i a
importurilor.
Fig. 4.11. Dinamica exporturilor i importurilor pentru tipul de

activitate Preparate din cereale, fin, amidon, lapte; produse de
patiserie, mii dolari SUA
198
Sursa: [5]
n rezultatul analizei datelor din figura 4.11 conchidem
urmtoarele:
Att exporturile, ct i importurile au avut tendine de
cretere. Aspectul negativ const n faptul, c i soldul balanei
comerciale pentru produsele de panificaie a avut aceiai tendin, de
majorare ceea ce confirm c ritmul de cretere a importurilor este
mai mare comparativ cu ritmul de cretere a exporturilor, reflectnd
dependena tot mai mare a Republicii Moldova de importul
produselor de panificaie i totodat, cu siguran, afecteaz
activitatea productorilor locali;
n anul 2010 exportul produselor de panificaie i
patiserie a crescut cu 6,6% fa de 2009 (i de circa 4 ori fa de
2000), fiind condiionat de orientarea tot mai mare a sectorului la
export;
n anul 2010 importurile produselor de panificaie i
patiserie au crescut din nou cu 13,6%, spre deosebire de anul 2009,
cnd importurile s-au redus cu 15,1% comparativ cu 2008, cauza
fiind reducerea cererii n urma declanrii crizei economice. n
general, se observ orientarea tot mai mare a consumatorilor spre
produsele de import;
Potrivit celor constatate, un aspect nesatisfctor n
ramura panificaiei din Republica Moldova este balana comercial
negativ n cretere, adic se import mai multe produse de
panificaie dect se export.
Reieind din potenialul tehnico-tehnologic existent al ramurii
panificaiei autohtone, considerm necesar orientarea eforturilor
ntreprinderilor ctre mrirea volumului exporturilor i sporirea
competitivitii produselor de panificaie autohtone.
n ceea ce privete managementul marketingului, care, de
asemenea, ine de funcia comercial, menionm faptul c acesta este
relativ slab dezvoltat n cadrul ntreprinderilor de panificaie din
Republica Moldova, afectnd vnzrile, inclusiv la export. Astfel, din
observrile autorului, s-a constatat c: seciile de marketing i vnzri
activeaz neeficient, profesionalismul marketologilor i managerilor
199
pe vnzri las de dorit, nu se efectueaz cercetri n domeniul

marketingului pe piaa produselor de panificaie, canalele de
distribuie sunt slab dezvoltate, exist insuficiente mrci comerciale
cunoscute, iar promovarea produciei, practic, nu se efectueaz.
Pentru a perfeciona funcia comercial n cadrul
ntreprinderilor de panificaie autohtone este necesar implementarea
unui management al marketingului eficient n conformitate cu rigorile
economiei de pia i asigurarea competitivitii nalte a produselor
de panificaie i patiserie att pe piaa local, ct i cea mondial.
Funcia de personal n ramura panificaiei
n analiza gestiunii resurselor umane la nivel microeconomic se
are n vedere faptul c munca se manifest ca factor de producie
numai n stare activ i nu sub forma unei resurse stocate. Ca atare,
problematica analizei se circumscrie la asigurarea cantitativ i
calitativ cu resurse umane i eficiena utilizrii acestora.
innd cont de specificul ramurii panificaiei i ponderea nc
nalt a operaiilor manuale n producere, sectorul respectiv cere o
dotare nalt cu for de munc, n special de gen feminin.
Menionm c, n anul 2009, numrul angajailor n ntreprinderile de
panificaie autohtone a constituit 6,9 mii persoane, cu o pondere de
6,6% din numrul total al PIP n industria Moldovei. Comparativ cu
anul 2008, numrul angajailor n panificaia autohton s-a redus cu
200 de persoane i, astfel, a revenit la nivelul anilor 2005-2007.
Analiznd indicatorii productivitii muncii pentru activitatea
Fabricarea pinii i a produselor de patiserie proaspete, observm,
c n anul 2009 productivitatea muncii a sczut cu 5,8% fa de anul
2008. Reducerea productivitii muncii n industria de panificaie
poate fi explicat prin scderea volumului de producie.
Iat indicatorii resurselor umane pentru cteva ntreprinderi de
panificaie din Republica Moldova (SA Combinatul de pine din
Bli, SA CahulPan, SRL Cuptorul Fermecat), care manifest
urmtoarele tendine:
n anul 2009 numrul angajailor n ntreprinderile de
panificaie are trenduri de reducere i acest lucru este condiionat de
tendinele de optimizare a personalului n contextul crizei economice
200
i reducerii volumului vnzrilor;

Este firesc faptul, c activitatea de baz fabricarea pinii i
produselor de panificaie ocup cea mai mare pondere n activitatea
ntreprinderilor de panificaie (cca 90%). Este de menionat, c la
activitatea auxiliar se refer angajaii magazinelor de firm, cantinei,
punctului medical etc. Excepie n acest sens este SRL Cuptorul
Fermecat, care n anul 2009 i-a reorientat activitatea spre importul
ingredientelor de panificaie i, astfel, a redus, practic, de 2 ori
numrul de angajai n producerea de baz;
Din observrile autorului, n structura angajailor de la
ntreprinderile de panificaie autohtone predomin: dup categoria de
personal muncitorii (cca 80-85%); dup gen femeile (cca 70%),
deoarece ine de specificul activitii ramurii;
Fondul anual de salarii n cadrul ntreprinderilor de
panificaie este n cretere, motivele fiind majorarea salariului minim
n unitile cu autonomie financiar (stabilit la nivel de Guvern) i
eforturile ntreprinderilor de a motiva mai bine angajaii pentru a
preveni fluctuaia forei de munc.
Este evident faptul, c n structura fondului de salarii
predomin remunerarea direct, adic recompensarea pentru munca
prestat,
ponderea acestei componente constituind 70-90%.
Accentum ponderea foarte mic a fondului de premii i adaosurilor
la salarii n ntreprinderile autohtone de panificaie ceea ce denot
faptul, c nu exist sisteme eficiente de motivare;
n general, cheltuielile pentru fora de munc n
ntreprinderile de panificaie autohtone sunt n cretere, aproximativ
80% din acestea revin fondului de salarii i doar 20% - altor tipuri de
cheltuieli. Dac analizm structura cheltuielilor pentru fora de
munc n afar fondului de salarii, constatm, c cea mai mare
pondere din cheltuieli revine asistenei sociale, adic contribuiilor
pentru asigurri sociale i cele medicale (reprezint reinerile din
salariu) i serviciilor sociale (asigur protecia social a angajailor).
Totodat, menionm ponderea mic a cheltuielilor pentru formarea
profesional a salariailor, ceea ce afecteaz negativ calificarea
201
acestora;
Un indicator important, ce exprim eficiena utilizrii

resurselor umane n ntreprindere, este productivitatea muncii. Dac
comparm acest indicator ntre cele 3 ntreprinderi analizate,
observm c cea mai nalt productivitate a muncii este la SRL
Cuptorul Fermecat, ceea ce poate fi explicat prin vnzrile nalte i
numrul optim de personal, n timp ce la celelalte dou ntreprinderi
mai exist rezerve i este necesar optimizarea numrului de
personal, n special n activitatea auxiliar;
Neinnd cont de faptul c fondul de salarii anual al
ntreprinderilor de panificaie este n cretere, salariul mediu lunar
este destul de mic i, cu siguran, demotiveaz angajaii. n figura
4.12 este prezentat dinamica salariilor medii lunare la cteva
ntreprinderi de panificaie comparativ cu salariul mediu pe economia
naional.
Fig. 4.12. Dinamica salariilor medii lunare la unele ntreprinderi de

panificaie din Republica Moldova comparativ cu salariul mediu pe
economia naional
Sursa: [5]
202
Analiznd figura 4.12, se observ c salariile angajailor din

ramura panificaiei sunt destul de joase, chiar i comparativ cu
salariul mediu lunar pe economia naional (cu excepia SA
CahulPan), fapt determinat de motivarea nesatisfctoare a
angajailor.
De asemenea, n economia de pia este important de analizat
ritmurile de cretere a productivitii muncii comparativ cu ritmurile
de cretere a salariilor. Tendina, nregistrat n industria de
panificaie la acest capitol, este negativ, i anume: creterea
nivelului salariilor are loc odat cu reducerea productivitii muncii,
ceea atest eficiena joas i costurile n cretere ale ramurii de
panificaie.
Din principalele probleme cu care se confrunt funcia de
personal n ramura panificaiei autohton este managementul
neadecvat resurselor umane, motivarea material i nematerial
necorespunztoare, nerespectarea legislaiei muncii (n special n
brutriile private mici), organizarea ergonomic slab a locurilor de
munc etc.
Funcia de finane n industria de panificaie
Ramura de panificaie din Republica Moldova i desfoar
activitatea potrivit legilor specifice economiei de pia, unde
mecanismul economico-financiar ofer instrumente i posibiliti de
aciune specifice, dar impune, n acelai timp, i anumite restricii.
Finanele ntreprinderilor de panificaie trebuie s contribuie la o mai
bun gestionare a patrimoniului i activelor, asigurarea unui circuit
eficient al capitalurilor, armonizarea tuturor intereselor i ridicarea
profitabilitii ntreprinderilor.
n continuare, autorul va evalua situaia economico-financiar a
ntreprinderilor de panificaie din Republica Moldova cu suportul
urmtoarelor grupe de indicatori: Indicatorii profitabilitii;
Indicatorii strii patrimoniale; Indicatorii capitalului de lucru;
Indicatorii lichiditii; Indicatorii stabilitii financiare; Indicatorii
de rotaie a activelor.
n rezultatul efecturii unei analize a rapoartelor financiare la
principalele ntreprinderi, situaia economico-financiar poate fi
203
apreciat n felul urmtor:

Indicatorii profitabilitii: n anul 2009 la toate
ntreprinderile are loc reducerea vnzrilor ca consecin a crizei
economice i a scderii capacitii de cumprare a populaiei.
Totodat, un lucru interesant este creterea profitabilitii,
determinat de faptul c ntreprinderile, n condiiile scderii
vnzrilor, au optimizat costurile de producie. Astfel, SA Franzelua,
SA CahulPan, SA Fabrica de pine din Orhei, SRL Cuptorul
Fermecat au depit pragul rantabilitii. Rentabilitatea vnzrilor la
ntreprinderile analizate variaz n limitele optime de 18-25%.
Rentabilitatea economic se ncadreaz n limitele optime doar la SA
Franzelua i SA CahulPan, la celelalte ntreprinderi analizate
gestionarea activelor este inadecvat. n ceea ce privete
rentabilitatea financiar, aceasta este relativ normal la SA CahulPan,
SA Franzelua i SRL Cuptorul Fermecat;
Indicatorii strii patrimoniale: n general, coeficientul de
imobilizare la ntreprinderile analizate se ncadreaz n limitele
optime, cu excepia SRL Cuptorul Fermecat. Totodat, ponderea
patrimoniului cu destinaie productiv n total patrimoniu al
ntreprinderilor analizate este mai mic dect indicatorul optim, ceea
ce ne vorbete despre faptul c dotarea cu echipamentele de
producere nu este perfect;
Indicatorii capitalului de lucru: ntreprinderile analizate
dispun de fondul de rulment necesar pentru desfurarea activitii
curente, cu excepia SA Produse Cerealiere. Totodat, rotaia
capitalului de rulment este destul de ncetinit. n medie, ponderea
activelor curente nete n activele curente n cadrul ntreprinderilor de
panificaie constituie 25-35%;
Indicatorii lichiditii: coeficienii lichiditii generale i
intermediare se ncadreaz n limitele optime, deci ntreprinderile de
panificaie sunt solvabile, cu excepia SA Produse Cerealiere.
Totodat, unele ntreprinderi de panificaie (SA Combinatul de pine
din Bli, SRL Cuptorul Fermecat etc.) se confrunt cu insuficiena
mijloacelor bneti lichide;
204
Indicatorii stabilitii financiare: ntreprinderile de

panificaie analizate au o stabilitate financiar normal i nu depind
de creditori, cu excepia SRL Cuptorul Fermecat, care manifest o
dependen mare de creditori. Respectiv, i coeficientul de atragere a
mijloacelor mprumutate este la nivel optim, iar coeficientul de
manevrare a capitalului propriu nu se ncadreaz n nivelul optim i
aceasta ne vorbete despre utilizarea neeficient a capitalului propriu
al ntreprinderilor;
Indicatorii de rotaie a activelor: rotaia activelor
ntreprinderilor de panificaie analizate este foarte lent (n medie 1-2
rotaii pe an). Rotaia activelor curente manifest aceleai tendine
negative, cauzate de rotaia destul de lent a stocurilor de mrfuri i
materiale i a creanelor. Situaie mai bun privind rotaia activelor se
manifest la SA Franzelua (ciclul operaional 62 de zile) i SA
Cahul Pan (ciclul operaional 45 de zile). Situaie nesatisfctoare
la acest capitol este la SA Combinatul de pine din Bli (ciclul
operaional 187 de zile) i SA Produse Cerealiere (ciclul operaional
306 de zile), cauza principal fiind nghearea banilor n stocuri i
lucrul neeficient cu clienii.
Deoarece la elaborarea strategiei de dezvoltare competitive
pentru o ntreprindere/sector trebuie s se in cont de costurile de
producie i valoarea adugat brut, n continuare vom analiza
aceti indicatori pentru cteva ntreprinderi de panificaie autohtone.
Situaia este urmtoarea:
Ramura de panificaie din Republica Moldova se
caracterizeaz prin costuri de producie nalte, ceea ce, la rndul su,
afecteaz negativ competitivitatea sectorului. Costul la 1 leu de
producie marf este foarte nalt i chiar depete unitatea (figura
4.13). Acest fapt denot c activitatea operaional se desfoar cu
pierderi i se impune optimizarea costurilor, mai ales la capitolul
consumurilor materiale i cheltuielilor perioadei de gestiune
(cheltuielile fixe la 1 leu vnzri sunt destul de nalte).
205
Fig. 4.13. Costul la 1 leu producie-marf i cheltuielile fixe la

1 leu vnzri la unele ntreprinderi de panificaie din Republica
Moldova n anul 2009, lei
Structura costurilor de producie la ntreprinderile
analizate denot c panificaia necesit o dotare nalt cu materiale
(de exemplu, la SA Produse Cerealiere ponderea consumurilor
materiale atinge 64% n 2009, la SA Combinatul de pine din Bli
cca 40%) i for de munc (n medie cheltuielile de remunerare
constituie cca 1/3 din cheltuielile totale);
Nectnd la faptul, c valoarea adugat, generat de
ntreprinderile de panificaie analizate, este n cretere neesenial (cu
excepia SA Produse Cerealiere, care nu genereaz valoare adugat),
dup acest indicator industria de panificaie autohton stagneaz fa
de rile dezvoltate. De asemenea, este joas i valoarea adugat ce
revine la un angajat;
La ntreprinderea SRL Cuptorul Fermecat din or. Bli,
structura costurilor de producie difer de celelalte ntreprinderi
analizate, cauza fiind practicarea activitii de import a ingredientelor
206
pentru panificaie pe lng activitatea de baz fabricarea produselor

de panificaie. De aceea i costul la 1 leu producie marf depete
cu mult unitatea.
Dintre principalele constatri despre situaia economicofinanciar la ntreprinderile de panificaie din Republica Moldova
evideniem, c, n general, aceasta este satisfctoare, ntreprinderile
sunt profitabile, au dependen neesenial de creditori, dispun de
capital de lucru i sunt solvabile.
Totodat, pentru a mbunti situaia financiar n ramura
panificaiei necesit a fi sporit competitivitatea sectorului prin
optimizarea costurilor de producie, gestionarea mai eficient a
activelor i accelerarea rotaiei acestora. Acest lucru va permite
desfurarea n condiii normale a activitii curente i acumularea
mijloacelor bneti pentru investiii i reutilarea tehnic.
Funcia de cercetare-dezvoltare n industria de panificaie
n opinua noastr, funcia de cercetare-dezvoltare n industria
de panificaie din Republica Moldova este subdezvoltat, care
presupune implementarea unor tehnologii de producie progresive i
echipamente performante, inovaii, produse noi competitive, patente
noi etc.
Activitatea de cercetare-dezvoltare din industria de panificaie
autohton ntmpin mari deficiene generate, n special, de starea
economic precar a agenilor economici, respectiv a ntreprinderilor
mici i mijlocii a cror contribuie la cofinanaarea cercetriidezvoltrii putem spune c este inexistent.
Considerm, c cauzele dezvoltrii necorespunztoare a
cercetrii-dezvoltrii n industria de panificaie autohton sunt:
accentul mic acordat acestei funcii, deoarece, de multe
ori, se consider c ramura panificaiei fabric produse tradiionale i
nu are nevoie de inovaii;
accesul limitat la resursele financiare i, respectiv,
investiii mici n cercetare-dezvoltare (echipamente, tehnologii,
inovaii etc.);
mentalitatea veche a echipelor manageriale de la
ntreprinderile de panificaie, care consider c implementarea
207
tehnologiilor i echipamentelor performante nu este pe prim-plan

pentru asigurarea competitivitii;
lipsa abilitilor i competenelor umane pentru crearea i
lansarea unor produse noi, care s satisfac cerinele consumatorilor,
precum i pentru implementarea tehnologiilor moderne (specific
pentru brutriile i seciile de patiserie mici);
conlucrarea neeficient a ntreprinderilor de panificaie cu
instituiile tiinifice autohtone i de peste hotare, precum i cu
instituiile de nvmnt ntru perfecionarea tehnologiilor de
producie, echipamentelor, crearea produselor
noi etc.
Totodat, menionm, c, n ultimii ani, ntreprinderile de
panificaie din Republica Moldova manifest un interes sporit ctre
implementarea unor tehnologii noi de producere, precum i nnoirea
sortimentului de produse.
Actualmente, majoritatea ntreprinderilor de panificaie
utilizeaz tehnologiile clasice de fabricare a pinii i produselor de
panificaie. Tehnologia de fabricare a pinii, la etapa actual se
bazeaz pe intensificarea procesului de preparare i fermentare a
aluatului, fapt care a soldat cu obinerea unor produse de panificaie
cu caracteristici senzoriale diminuate n ceea ce privete gustul,
aroma i meninerea prospeimii pinii n timp.
Totodat, unele ntreprinderi au nceput s utilizeze tehnologiile
de mbogire cu iod a produselor de panificaie i, astfel, satisfac
cerinele consumatorilor care se orienteaz spre un mod sntos de
via. Se aplic tot mai mult noi tipuri de amelioratori i conservani
n fabricarea produselor de panificaie, precum i nlocuitori de zahr
pentru prepararea siropurilor necesare fabricrii produselor de
patiserie, cofetrie i biscuii. Evideniem i tehnologiile noi de
ambalare a pinii i produselor de panificaie: ambalarea n vid,
ambalarea n atmosfer controlat, ambalarea n atmosfer modificat
(cea mai apreciat de specialiti) etc.
Potrivit observrilor autorului, mai multe ntreprinderi de
panificaie autohtone mizeaz pe reutilarea tehnic. De exemplu, SA
Franzelua i SA Combinatul de pine din Bli dispun de cuptoare
performante: BN-25, BN-50, Gostol, Bongard, Mondial
208
Forni SpA, Pietroberto SpA; linii de ambalare Zamboni; utilaje

pentru fabricarea pastelor finoase: Bassano, Buhler,
Dominioni etc. Dar, este nc nalt ponderea echipamentului uzat,
de exemplu a cuptoarelor electrice, utilizarea crora rezult n costuri
mari de producie.
Referitor la crearea i lansarea produselor noi n industria de
panificaie autohton, atenionm asupra faptului c, acest lucru este
realizat, preponderent de ntreprinderi de talie mare i mijlocie, cu
capaciti i resurse necesare. Diversificarea sortimentului poate avea
loc n dou direcii: prima surs a iniierii diversificrii produselor
const n baza analizei preferinelor consumatorului, iar o alt surs
fiind iniiativa productorului. Datorit gradului nalt de specializare
a unor productori i activitii reuite a unor specialiti de
marketing, schimbrile n sortimentul produselor de panificaie au loc
sezonier i anual.
n ultimii ani, ntreprinderile de panificaie autohtone au lansat
producerea produselor de panificaie din amestecul finii de gru i
orz, a produselor dietetice, a produselor cu diferite adaosuri exotice
pentru segmentul de populaie cu venituri mai nalte etc.
Deoarece tema tezei are tangene directe cu elaborarea
strategiilor manageriale, am considerat necesar prezentarea unei
analize a managementului ntreprinderilor de panificaie autohtone.
Astfel, din observrile personale ale autorului, pot fi evideniate
urmtoarele aspecte relevante:
Lipsa unei strategii clare de dezvoltare a ntreprinderilor din
sector i a obiectivelor manageriale bine formulate;
Repartizarea neuniform a responsabilitilor, autoritilor i
competenelor ntre manageri;
Capacitile manageriale reduse i mentalitatea veche a
conductorilor;
Orientarea conductorilor spre rezolvarea problemelor de
ordin tactic i mai puin a celor strategice;
Organigrame complicate, cu supraevaluarea aspectelor
tehnice, suprapunerea unor activiti ce se desfoar n secii
diferite, cu prezena supunerii duble, cu un nivel nalt de centralizare
209
i complexitate, care nu permit delegarea eficient a funciilor;

Sistem decizional neraional, centralizat, cu orientarea spre
rezolvarea problemelor de rutin;
Sistemul informaional slab dezvoltat, n majoritatea
cazurilor este prezent doar n contabilitate;
Sistemul metodologic subdezvoltat, practic, nu se utilizeaz
metode i tehnici manageriale performante;
Lipsa unei culturi organizaionale bine definite etc.
Reieind din faptul, c strategia trebuie s fie elaborat de ctre
top-management, se impune o reproiectare managerial serioas a
ntreprinderilor de panificaie autohtone, ceea ce, n final, va
contribui la elaborarea i implementarea unei strategii de dezvoltare
eficiente pentru ntreaga ramur.
210
4.3.3 Analiza SWOT

n scopul sistematizrii rezultatelor diagnosticrii mediului
intern de afaceri, n industria de panificaie din Republica Moldova sa utilizat un astfel de instrument strategic ca analiza SWOT, care
presupune analiza prilor tari i slabe ale mediului intern al
companiei/ramurii, precum i a oportunitilor i pericolelor ce sunt
caracteristice mediului extern al companiei/ramurii [63].
Ca punct tare este apreciat particularitatea companiei la
nivelul cel mai nalt, care i ofer o posibilitate distinct. De
asemenea, ca punct tare pot fi considerate: deprinderea specific,
resursa organizaional sau capacitatea competitiv valoroas,
rezultatul care i permite companiei s ating un avantaj pe pia
(cum ar fia. un produs mai bun, un brand recunoscut, tehnologii sau
servicii post-vnzare superioare), pot fi asociate i aliane sau
asocieri cooperative cu partenerii cu experien sau abiliti, din care
compania poate obine anumite avantaje, care i permit ameliorarea
competitivitii.
Prin punct slab (vulnerabil) seconsider neajunsurile
companiei sau activitile care i creeaz anumite dezavantaje fa de
concurenii si. n funcie de influena pe pia a slbiciunii depistate,
compania poate deveni vulnerabil din punct de vedere competitiv.
Identificarea oportunitilor i pericolelor din afar.
Oportunitatea de piaa este un factor de baz n elaborarea definitiv
a strategiei companiei. ntr-adevr, managerii nu pot ajusta strategia
companiei fr a identifica oportunitile industriei i fr a aprecia
ritmul de cretere i potenialul profit pe care-l pretinde fiecare
oportunitate. La evaluarea oportunitilor i plasarea lor dup
atractivitate, managerii trebuie s ia n consideraie poziionarea
companiei n industrie, deoarece nu orice companie se afl n situaia
necesar pentru a valorifica fiecare oportunitate existent. Cele mai
bune oportuniti vor oferi cele mai bune ci de majorare a profitului,
acelea unde compania are potenial de obinere a avantajului
competitiv i unde exist resursele financiare necesare pentru a le
valorifica.
211
Deseori, unii factori ai mediului extern creeaz anumite

pericole pentru buna existena a companiei. Pericolele pot fi cauzate
de apariia unor tehnologii mai ieftine, introducerea de ctre rivali a
unor tipuri de produse mai performante, intrarea noilor concureni pe
piaa cu costuri mai mici i ocuparea unei pari din cota de pia a
companiei, condiiile demografice nefavorabile, schimbarea ratelor
pe pieele externe, apariia unor hotrri de stat cu impact mai mare
asupra companiei dect asupra concurenilor.
n Anexa 9 este prezentat analiza SWOT pentru ramura
panificaiei din Republica Moldova, grupat pe funciunile unui
sector/firm.
Studierea mediilor extern i intern, ale ramurii de panificaie
din Republica Moldova n baza analizei SWOT demonstreaz, c
sectorul respectiv dispune de mai multe puncte tari i oportuniti,
care permit, conform matricei SWOT, obinerea randamentului nalt
al ramurii (figura 4.14).
Oportuniti
Riscuri
Punctele forte
Obinerea
Lupta cu ameninrile
randamentului nalt de n baza utilizrii
la utilizarea
rezervelor interne
oportunitilor
Punctele slabe
Utilizarea
ntrirea potenialului
oportunitilor pentru
pentru prevenirea
depirea
riscurilor externe
neajunsurilor
Fig. 4.14. Matricea SWOT pentru industria de panificaie din
Republica Moldova
Sursa: [17]
Totodat, prezena a mai multor puncte slabe i probleme n
ramur condiioneaz utilizarea mai eficient a oportunitilor i
ntrirea potenialului sectorului, ceea ce va permite s elaborm
principii de strategii i strategii de dezvoltare eficiente pentru
ntreprinderile din panificaie, innd cont, n acelai timp, de
pericolele i riscurile ce vin din mediul extern.
Multe brutrii mici demonstreaz tendine de reducere a
212
activitii sale economice din cauza mai multor dificulti de ordin

managerial i economic, iar combinatele de panificaie mari i
perfecioneaz continuu activitatea i nregistreaz rezultate
economice tot mai bune n ultimii ani. Astfel, strategia de
management, formulat pentru ntreprinderile de panificaie
autohtone n capitolul 3 va ine cont de rezervele depistate n
activitatea economic a acestora i oportunitile ce le ofer mediul
extern i lanul valoric de fabricare a produselor de panificaie.
n concluzie, industria producerii pinii i a produselor de
patiserie proaspete este o ramur de baz a Complexului
Agroalimentar al Republicii Moldova, cu orientare spre piaa local,
care satisface nevoile primordiale ale populaiei. Conform datelor
statistice, n Republica Moldova pinea i produsele de patiserie
proaspete sunt fabricate de 306 ntreprinderi.
n anul 2009 ponderea industriei analizate n totalul produciei
industrial a atins cca 4,5%, iar n totalul producie din industria
alimentar i a buturilor 11%. Aproximativ 6,6% din angajaii
Republicii Moldova activeaz n ramura de panificaie.
Pentru asigurarea funcionrii eficiente a ramurii de panificaie,
un rol important l are organizarea corespunztoare a bazei de materie
prim. Cultivarea cerealelor este o ramur tradiional a agriculturii,
fapt ce determin ponderea nalt a acesteia n structura suprafeelor
de nsmnare, iar resursele naturale, n marea lor majoritate, asigur
cerinele biologice ale plantelor.
n rezultatul analizei situaiei economice n sectorul de cultivare
a grului din Republica Moldova au fost identificate urmtoarele
momente: n anul 2009 are lor reducerea suprafeelor nsmnate cu
gru, comparativ cu rile lumii producia medie la hectar a grului
este foarte mic, volumul de producere a grului este n scdere.
Grul rmne a fi o cultur rentabil pentru cultivare, iar
performanele n creterea acestei culturi sunt mai evidente n
gospodriile agricole mari. Balana comercial este pozitiv, ceea ce
denot c, Republica Moldova rmne a fi exportator important de
cereale, n special n rile arabe. Totodat, n sectorul morritului, n
213
ultimii ani se observ nrutirea situaiei economice, cauzele fiind

intensificarea concurenei preponderent din partea importatorilor,
costurile de producie n cretere i managementul necompetent.
innd cont de tema tezei, n scopul diagnosticrii strategice a
ramurii de panificaie din Republica Moldova, s-au evaluat mediile,
extern i intern, de afaceri.
Pentru analiza mediului extern al ntreprinderilor de panificaie
autohtone s-au utilizat un ir de instrumente strategice: analiza
PESTLE, modelul forelor concureniale dup Porter, analiza
Diamant, Harta grupurilor strategice; s-au calculat cota de pia i
indicele H. H. etc. Constatrile principale ale autorului, n rezultatul
evalurii mediului extern, sunt:
Factorii economici influeneaz, n cea mai mare msur,
mediul afacerilor realizate de ntreprinderile de panificaie;
Cea mai mare putere de influen asupra mediului
concurenial al ntreprinderilor de panificaie o dein concurenii;
Dintre avantajele concureniale de baz ale ramurii sun:t
parametrii stabili ai cererii i mediul concurenial n dezvoltare
permanent;
Liderii pieei de panificaie din Republica Moldova sunt:
SA Franzelua (cota de pia cca 53%), SA Combinatul de pine
din Bli (4%) i SA Cahul Pan (7%).
n anul 2009 indicele HH pe piaa produselor de
panificaie a constituit 4100, ceea ce sugereaz faptul, c aceast
pia este de tip monopolist pronunat, cu tendine de intensificare a
concurenei;
Cererea pe piaa produselor de panificaie este stabil, iar
consumul foarte nalt, comparativ cu rile europene;
Oferta produselor de panificaie este, preponderent,
satisfcut de operatorii locali i corespunde necesitilor
consumatorilor.
La rndul su, evaluarea mediului intern al ntreprinderilor de
panificaie din Republica Moldova s-a realizat reieind din
funciunile ramurii/sectorului: de producere, vnzri, resurse umane
i finane. Constatrile principale ale autorului conform evalurii
214
mediului intern sunt:
Volumul de producie n ramura panificaiei este n

scdere, cauza fiind criza economic i reducerea cererii de consum,
odat cu scderea puterii de cumprare a populaiei;
La fel, vnzrile pinii i produselor de patiserie scad,

cauza fiind marketingul neadecvat, competitivitatea sczut a unor
produse i creterea influenei importurilor;
Numrul angajailor n ramura panificaiei are tendine

de reducere, iar managementul resurselor umane este neadecvat;
Situaia financiar n ramura panificaiei este

satisfctoare, majoritatea ntreprinderilor sunt profitabile, solvabile,
dispun de fondul de rulment i au dependen redus de creditori.
Totodat, costurile de producie sunt nalte, iar gestionarea activelor
nejustificate;.
Funcia de cercetare-dezvoltare este subdezvoltat,

cauza fiind insuficiena ateniei acordate inovaiilor i accesul limitat
la resursele financiare.
Reieind din analiza strategic a ramurii de panificaie,
efectuat n capitolul 4, pentru soluionarea problemelor ramurii se
impune promovarea unei strategii bine definite i formularea unei
viziuni strategice clare asupra viitorului acesteia.
215
CAPITOLUL 5
MANAGEMENTUL STRATEGIC N RAMURA
DE PANIFICAIE DIN REPUBLICA MOLDOVA
5.1 Determinarea direciilor strategice de dezvoltare pentru
participanii la lanul valoric de fabricare a produselor de
panificaie i patiserie
Managementul strategic n cadrul industriei de panificaie din
Republica Moldova este un proces dinamic care vizeaz, previziunea
i realizarea prin decizii strategice a schimbrilor viitoare n
activitatea ntreprinderilor din sector. Analiza efectuat privind
orientrile strategice ale ntreprinderilor din ramura panificaiei
autohton dezvluie preocuprile acestora pentru mbuntirea
calitii produselor, diversificarea fabricaiei, creterea flexibilitii i
a capacitii de a rspunde schimbrilor pieei produselor de
panificaie.
n opinia noastr, fundamentarea strategiilor relevante pentru
ramura de panificaie din Republica Moldova trebuie s fie nceput
de la identificarea unor principii de baz de care trebuie s se in
cont pe parcursul elaborrii strategiei. Cele mai semnificative dintre
acestea sunt prezentate n continuare:
1. Asigurarea eficienei nalte a aportului ntreprinderii din
ramur la rezultatul final.
Pentru a identifica impactul tuturor factorilor de influen
asupra evoluiei ntreprinderii, n elaborarea strategiei trebuie s se
in cont de caracteristicile fiecrui stadiu de evaluare a ramurii:
natura, vrsta i, ndeosebi, condiiile concureniale din cadrul
sectorului etc. n funcie de principalele caracteristici ale industriei
panificaiei din Republica Moldova structura
i regulile
concurenei consolidate, intensificarea eforturilor ntreprinderilor de
reducere a costurilor i ridicare a competitivitii, intensificarea
competiiei pe piaa local, importana social etc. rezult, c
aceasta este o industrie matur, cu tendine de dezvoltare stabile.
Eficacitatea i eficiena unei ntreprinderi i, implicit, strategia
216
sa sunt dependente, ntr-o msur apreciabil, de faza ciclului de

via n care se afl organizaia. n ceea ce privete ramura
panificaiei autohtone, menionm, c majoritatea ntreprinderilor
mari din ramur (SA Franzelua, SA Combinatul de pine din Bli,
SA CahulPan etc.) se afl la faza de maturitate, iar mini-brutriile la
faza de dezvoltare sau de lansare pe pia.
2. Obinerea concordanei maxime ntre obiectivele
strategice de dezvoltere a ntreprinderii i a ramurii analizate.
Att ramura panificaiei, ct i mediul ambiant al acesteia
necesit a fi tratate sistemic, n sensul c principalele componente
sunt interdependente i le asigur funcionalitatea.
Obinerea concordanei ntre obiectivele strategice de
dezvoltare a sectorului de panificaie din Republica Moldova i a
ntreprinderilor este important n procesul elaborrii strategiei din
urmtoarele motive:
Constituie o premis esenial a asigurrii unui climat
de ordine i randament n cadrul ntreprinderilor, o condiie sine qua
non a eficienei aciunilor.
Ofer o baz sigur de referin pentru aprecierea
performanelor ntreprinderilor i a realizrii planurilor i
programelor pe care aceasta i le-a propus potrivit misiunii.
Permite poziionarea ntreprinderii n mediul de
aciune al acesteia prin precizarea poziiei pe care aceasta urmrete
s o dein i cuantificarea contribuiei ei n cadrul mediului.
3. Asigurarea continuitii i durabilitii procesului
managementului strategic.
Modelul managementului strategic ce va fi elaborat pentru
ramura panificaiei poate suferi modificri i corectri pe parcursul
intervalului strategic prevzut, n funcie de modificrile, parvenite n
cadrul parametrilor de stare ai ntreprinderilor din sector ori n
variabilele contextuale ce influeneaz comportamentul acestora.
Orice stagnare a prioritilor strategice i a tacticilor sau a unor
componente majore ale acestora condiioneaz n direcie opus
dezvoltarea ramurii, i, respectiv, inadaptabilitatea pe termen lung
i mediu la cerinele pieei.
217
Principiile expuse mai sus pot fi realizate n procesul elaborrii

i implementrii strategiilor de dezvoltare att la nivel de ramur ct
i la nivel de ntreprindere prin intermediul managementului
strategic.
n aceast ordine de idei, pentru implementarea principiilor i
formularea direciilor strategice de dezvoltare a ntreprinderilor de
panificaie din Republica Moldova, se consider necesar analiza
lanului valoric pentru ramura respectiv i formularea
recomandrilor n dependen de valoarea adugat generat de
fiecare participant al lanului valoric.
Economistul Porter M. a introdus conceptul de lan valoric ca
un instrument analitic de baz pentru identificarea surselor de avantaj
competitiv, detaliind coninutul acestui concept, modalitile concrete
de utilizare a instrumentului propus, precum i limitele utilizrii lui.
n conturarea viziunilor strategice ale ntreprinderilor de panificaie
din Republica Moldova i fructificarea avantajelor lor competitive
poteniale, lanul valoric se poate dovedi folositor att prin esena sa
care const n evidenierea legturilor activiti costuri, ct i prin
metodologia pe care o presupune construirea i utilizarea sa,
metodologie care, prin abordarea sistemic i rigoarea pe care le
impune, are efecte benefice asupra managementului firmei [63].
Folosirea lanului valoric ca instrument de analiz strategic a
costurilor prezint o serie de avantaje:
Oblig managementul firmei s fac o analiz
cuprinztoare i profund a situaiei industriei n care opereaz firma
i a propriei situaii economice;
Analiza strategic a costurilor, care constituie miezul
lanului valorii, oblig managementul firmei s procedeze la
divizarea activitii de ansamblu a acesteia n activiti componente,
n funcie de contribuia lor la crearea de valoare;
Analiza detaliat activiti-costuri i urmrirea formrii
costurilor firmei pe baza nsumrii activitilor delimitate reprezint
calea cea mai eficace de identificare a surselor de cheltuieli, de
evideniere a cheltuielilor neraionale i de stabilire, pe aceast baz,
a soluiilor de reducere a costurilor i de creare a avantajului
218
competitiv prin costuri;

Astfel, lanul valoric, ca instrument de dezvoltare strategic,
permite ntreprinderilor s evidenieze valoarea total la care i
realizeaz produsele, respectiv veniturile lor globale, precum i
activitile valoare pe care le desfoar, indicnd totodat marja
specific acestora.
Este de menionat c, aciunea de construire a lanului valoric
unei firme este complex i presupune existena unei baze
informaionale adecvate care ar permite, pe de o parte, dezagregarea
datelor contabile privind costurile istorice ale firmei pe categorii de
activiti valoare i, implicit, pe categorii principale de costuri, iar,
pe de alt parte, evaluarea acelorai categorii de costuri pentru
firmele concurente i estimarea lanului lor de costuri [17].
n practica internaional conceptul de lan valoric este larg
rspndit pentru a analiza i elabora strategia companiei. n funcie de
condiii, domeniul de aplicare i scopurile propuse, se determin
lanul valoric concret care poate fi format din mai multe verigi.
Menionm, c analiza efectuat n baza lanului valoric difer
de analiza clasic n baza structurii costurilor ntreprinderii. De
exemplu, prin aplicarea metodei clasice are loc tendina minimizrii
costurilor totale, iar prin intermediul lanului valoric poate s se
efectueze i o majorare a cheltuielilor la o anumit verig, ceea ce va
duce la o competen concurenial semnificativ pentru
ntreprindere.
Pentru studiul nostru am identificat urmtoarele elemente ale
lanului valoric, care la moment sunt cele mai importante pentru
ntreprinderile din sectorul de panificaie:
R&D
Furnizori
Producere
Logistic
Distribuie i comercializare
Brand
n continuare vom prezenta lanurilor valorice pentru franzela
ambalat de 0,33 kg; covrigei cu mac de 1 kg i tort cu nuci de 1
219
kg, fabricate de SA Combinatul de pine din Bli (vezi fig. 5.1).

Calculele au fost efectuate n baza costurilor de producie a
produselor menionate (Anexa 10).
R&D
0,0
Furnizor
i
Producere
1,29 lei (40,3%)
Logistica
1,00 lei (31,3%)
0,16
lei
(5%)
Distribuie i
comercializare
Bran
d
0,0
0,75 lei (23,4%)
3,20 lei
a) Lanul valoric pentru franzela ambalat de 0,33 kg, fabricat

de SA Combinatul de pine din Bli
R&D
0,0
Furnizo
ri
Producer
e
10,20 lei (47,0%)
Logistic
Distribuie i
comercializar
e
0,2 lei
(1%)
6,0 lei
(27,6%)
Bran
5,35 lei
(24,4%)
0,
21,75 lei
b) Lanul valoric pentru covrigei cu mac de 1 kg, fabricai de

SA Combinatul de pine din Bli
R&D
0,0
Furnizori
Producere
Logistic
Distribuie i
comercializare
Brand
42,3 lei (49,2%)
14,7 lei
(17,1%)
0,5 lei
(0,6%)
28,5 lei
(33,1%)
0,
0
c) Lanul valoric pentru tort cu nuci de 1 kg, fabricat de

SA Combinatul de pine din Bli
Fig. 5.1. Schema lanurilor valorice la unele produse
Sursa: Elaborat de autor.
220
86,0 l ei Lei
n rezultatul analizei lanurilor valorice, prezentate mai sus

pentru diferite produse de panificaie i patiserie de la SA Combinatul
de pine din Bli, am identificat urmtoarele momente:
Principala verig n lanul valoric de fabricare a
produselor de panificaie i a celor de patiserie sunt: furnizorii de
materie prim, materiale i resurse energetice, ponderea crora, n
preul produsului final, constituie 40-50% n dependen de produs;
Este evident, c un rol important n lanul valoric de
fabricare a produselor de panificaie i patiserie
l ocup
productorul. Aportul productorului n preul final al produsului
variaz i constituie, n medie 30% pentru produse de panificaie i
cca 20% - pentru produse de patiserie, fapt explicat prin tehnologia
de producere i manopera diferit a operaiilor;
Datorit faptului, c SA Combinatul de pine din Bli
este orientat spre piaa local (ca de altfel majoritatea
ntreprinderilor de panificaie autohtone), cheltuielile de logistic nu
sunt semnificative;
Aportul distribuiei i comercializrii la lanul valoric de
fabricare a produselor de panificaie i patiserie este destul de
important, nectnd la adaosul comercial limitat la aceste produse.
Astfel, ponderea distribuiei i comercializrii produselor de
panificaie n preul final de vnzare este de cca 24%, iar a produselor
de patiserie poate s ating 35%. Menionm, c pentru
comercializarea produselor de patiserie se cere un efort mai mare
comparativ cu produsele de panificaie, dar i aportul la lanul valoric
este mai mare;
Un aspect negativ n lanurile valorice pentru produsele
de panificaie i cele de patiserie este lipsa funciei de cercetaredezvoltare i a brand-ului, ceea ce, desigur, afecteaz imaginea
produselor SA Combinatul de pine din Bli pe piaa de desfacere.
Situaia lanurilor valorice, a ctorva produse prezentate de
la SA Combinatul de pine din Bli este caracteristic pentru
majoritatea ntreprinderilor din ramur. n contextul celor expuse,
este necesar eficientizarea activitii de producie, dezvoltarea
funciei de cercetare-dezvoltare i lansarea mrcilor comerciale.
221
n continuare vom reflecta principiile i direciile strategice de

dezvoltare pentru principalii participani la lanul valoric de fabricare
a produselor de panificaie i patiserie.
Referitor la funcia de cercetare-dezvoltare (R&D), precum a
fost menionat n capitolul 2 al prezentei teze, aceasta este
subdezvoltat n ntreprinderile de panificaie autohtone. Drept
consecin, aportul funciei respective la formarea lanului valoric
este minim.
Diversitatea inerent a produselor de panificaie n vederea
asigurrii alimentaiei-nutriiei, elaborarea i diseminarea metodelor
i sistemelor de supravegehre-control a calitii, securitii sanitare i
salubritii produselor de panificaie trebuie s implice activitatea de
cercetare-dezvoltare. n contextul celor expuse, direciile strategice
de dezvoltare a R&D-lui n industria de panificaie sunt:
Orientarea top-managementului ntreprinderilor spre
implementarea prioritar a inovaiilor, tehnologiilor noi, produselor
competitive, innd cont de tendinele mondiale i cercetrile
instituiilor tiinifice din Republica Moldova;
Alocarea unui buget de investiii mai mare pentru R&D
din partea ntreprinderilor;
Elaborarea unor reglementri armonizate cu cele specifice
din domeniul european i internaional de alimentaie;
Acordarea ateniei mai mari R&D-lui la nivel macro,
adic Ministerul Agriculturii i Industriei Alimentare trebuie s
promoveze dezvoltarea acestei funcii prin implicarea mai mare a
instituiilor tiinifice i de nvmnt, elaborarea programelor de
cercetare concrete, atragerea granturilor i proiectelor de asisten
tehnic etc.
n viziunea noastr, cercetarea tiinific din industria de
panificaie i strategiile adoptate de principalii productori, trebuie s
fie orientat, n bun parte, spre determinarea soluiilor pentru
reducerea duratei procesului tehnologic, mbuntirea calitii
produciei, prelungirea duratei de pstrare a produselor i, n final,
creterea securitii alimentare.
Productorii i comercianii de cereale (n special de gru).
222
n Capitolul 2 am menionat deja, c, situaia economic n sectorul

analizat este, n general, satisfctoare, dar, totui, se impun careva
direcii de perfecionare a activitii precum:
Crearea Asociaiei productorilor de cereale n
Republica Moldova, activitile creia vor fi urmtoarele:
consolidarea pieei autohtone a cerealelor;
reglementarea mai bun a preurilor la cereale pe piaa
intern;
promovarea pe diferite ci a politicii cerealiere la nivel de
stat;
atragerea traderilor internaionali n comercializarea
cerealelor;
crearea unui sistem informaional n domeniul
comercializrii i marketingului cerealelor;
organizarea instruirilor n noi tehnologii de cultivare a
cerealelor, rezultatele cercetrilor tiinifice n domeniu etc.;
soluionarea diferitor probleme n domeniu etc.
Conlucrarea mai eficient cu bursele cerealiere
regionale pentru balansarea preurilor la cereale la nivelul regiunii
Mrii Negre;
Suportul tiinific al sectorului de cultivare a grului n
domeniul ameliorrii i crerii noilor soiuri i hibrizi, precum i
ameliorarea tehnologiilor de cultivare;
Studierea posibilitilor i crearea exploataiilor agricole
de cultivare a produselor ecologice, inclusiv a cerealelor.
De asemenea, ca msur de eficientizare a activitii n
sectorul de cultivare a grului n Republica Moldova se propune
deschiderea cooperativelor de marketing. Practica mondial confirm
c eficiena formaiunilor organizatorice, mai ales a celor mici, poate
crete considerabil n cazul cnd aceste ntreprinderi se asociaz i
formeaz diferite tipuri de cooperative. Cooperarea benevol a
productorilor privai se face, de cele mai multe ori, cu scopul de a
procura mai avantajos mijloacele tehnice materiale i a comercializa
mai eficient produsele crescute [33].
223
n prezent, cooperativele de marketing au un rol important n

prelucrarea produselor animaliere, cerealelor, fructelor i legumelor
etc., precum i aprovizionarea tehnico-material i creditarea
sectorului agrar. De fapt, nivelul de cooperare n diferite ri variaz
i n funcie de ramura agricol cel mai nalt grad nregistrndu-se n
marketingul cerealelor i produselor lactate. Ponderea nalt
nregisreaz cooperativele rilor unde volumul produciei agricole
depete consumul lor, fapt ce necesit cutarea a noi piee de
comercializare. Astfel, n prezent, n Europa Occidental cel mai
mare numr de cooperative de marketing n domeniul cerealelor
exist n Danemarca (87), Austria (60), Suedia (75), Frana (75),
Irlanda (69) etc.
n opinia noastr, principalele prioriti pentru crearea
cooperativelor de marketing n domeniul cerealelor n Republica
Moldova sunt urmtoarele:
Studierea mai profund a pieei de procurare a inputurilor i
de comercializare a produselor;
Obinerea preurilor mai mici pentru procurarea mijloacelor
tehnico-materiale necesare i comercializarea la un pre mai mare a
produciei proprii;
Influena mai mare asupra aprrii pieei interne;
Studierea mai profund a standardelor pentru producia
proprie i a metodelor de sporire a recoltei i mbuntire a calitii
acesteia;
Prestarea unor servicii suplimentare membrilor si: suport
tehnic, consultaii, instruire etc.
O cooperativ de marketing este o ntreprindere ce aparine i
care este dirijat de persoanele care au format-o i este creat pentru a
satisface necesitile mutuale ale membrilor.
Etapele crerii unei cooperative de marketing sunt:
1. Crearea grupului de lucru i cercetarea preliminar a
situaiei n domeniu;
2. Determinarea surselor de finanare pentru activitatea
cooperativei;
3. Identificarea specificrilor i procedurilor de activitate a
224
cooperativei;
4. Pregtirea business-planului;
5. Pregtirea pachetului de documente de constituire i a
contractelor membrilor cooperativei;
6. Convocarea adunrii de constituire a cooperativei;
7. nregistrarea juridic a cooperativei de marketing.
Accentum, c iniierea proiectelor de formare a cooperativelor
de marketing cerealiere, n Republica Moldova, poate avea loc cu
suportul proiectelor de asisten tehnic.
Sectorul de morrit. n capitolul precedent a fost analizat
situaia economic din sectorul de morrit din Republica Moldova,
apreciat ca una foarte nesatisfctoare. n acest context, se impun
urmtoarele direcii strategice de dezvoltare a sectorului respectiv:
Mrirea volumului vnzrilor i, respectiv, reducerea
stocurilor materiale caurmare a activizrii lucrului seciei de
marketing i vnzri;
Reducerea costurilor de producie, n special a
consumurilor materiale i cheltuielilor perioadei de gestiune;
Asigurarea gestionrii mai eficiente a activelor
ntreprinderilor, inclusiv vnzarea activelor neutilizate sau uzate;
Lucrul mai intensiv cu clienii pentru recuperarea
datoriilor debitoare;
Atragerea surselor financiare alternative pentru
revigorarea activitii (granturi, proiecte de asisten tehnic, noi
produse bancare de creditare etc.).
Nectnd la faptul, c multe ntreprinderi de panificaie
autohtone prefer fina de import (mai
ales din Ucraina),
considerm, c este necesar orientarea treptat a brutriilor spre
sectorul de morrit autohton pentru a nu admite n continuare
nrutirea situaiei economice.
Strategiile i principalele direcii strategice de dezvoltare pentru
urmtorul participant la lanul valoric productorul de produse de
panificaie vor fi prezentate n paragraful 5.2.
Reeaua comercial. Ca participant la lanul valoric al ramurii
panificaiei, menionm, c datorit importanei sociale a sectorului
225
i cererii, relativ uniforme, la produsele de panificaie, comerul este

destul de dezvoltat i nu ntmpin probleme majore n
comercializarea produselor de panificaie i patiserie. De aceea, ca
direcii strategice importante pentru dezvoltarea reelei de comer
sunt:
Investiii n magazine de firm din partea brutriilor;
Stimularea vnzrilor cu ajutorul diferitor instrumente de
marketing (degustri, publicitate, merchandaising etc.);
Respectarea strict a termenului de comercializare a
produselor de panificaie.
De asemenea, pentru perfecionarea lanului valoric n ramura
panificaiei se impune i acordarea unei atenii mai mari crerii i
promovrii mrcilor comerciale, care n prezent, practic, nu
contribuie la formarea valorii adugate n ramur. Astzi, majoritatea
ntreprinderilor de panificaie autohtone nu dispun de o marc
comercial, ceea ce, desigur, afecteaz negativ vnzrile i poziia pe
pia. Din mrcile comerciale cunoscute vom meniona: Franzelua,
Bon Appetit, Nefis, Cuptorul Fermecat etc. (unele din ele nu sunt
nregistrate ca mrci comerciale la AGEPI, dar exist mai mult ca
brand). n contextul celor expuse, ca direcie strategic se impune
crearea unor mrci comerciale eficiente, care vor contribui la
promovarea vnzrilor i mbuntirea imaginii ntreprinderilor de
panificaie.
n situaii de incertitudine i mutaii rapide ale mediului
nconjurtor este foarte dificil analiza obiectiv a lanului valoric.
Totodat, aprecierea acestuia permite de a evalua aportul fiecrui
participant la formarea valorii adugate, generate de ramura
panificaiei din Republica Moldova, i a formula direcii de
dezvoltare strategic pentru fiecare verig din lanul valoric.
Pe msura maturizrii manageriale a ntreprinderilor de
panificaie din Republica Moldova i a racordrii acestora cu rigorile
mecanismelor de pia, instrumentul lanului valoric va prezenta,
nendoielnic, un interes crescnd i va fi tot mai frecvent utilizat n
cadrul eforturilor de creare i consolidare a avantajului competitiv
prin costuri pe pieele de desfacere.
226
5.2. Identificarea i implementarea strategiilor de dezvoltare

pentru ntreprinderile de panificaie
Cu referin la situaia actual a sectorului de panificaiei din
Republica Moldova confirmm cu regret lipsa unei strategii realiste i
coerente privind stabilirea prioritilor i direciilor fundamentale de
dezvoltare a ramurii. n viziunea noastr, principala problem cu care
se confrunt ntreprinderile din ramura panificaiei autohton n
elaborarea unei strategii este dat de faptul c, activitatea fiind n
plin dezvoltare, trebuie s in cont de incertitudinile i de riscurile
cu care se confrunt acestea, iar concurenii sunt greu de diagnosticat.
Procesul complex de promovare a managementului strategic la
nivelul ntreprinderilor de panificaie din Republica Moldova sau, cu
alte cuvinte, elaborarea i aplicarea de ctre acestea a unor principii i
strategii adecvate i realiste care s le canalizeze eforturile n vederea
adaptrii cu succes la schimbrile ce au loc n mediul naional i
internaional, este un obiectiv important al dezvoltrii economiei
naionale.
Pentru formularea i implementarea principiilor strategiilor i
strategiilor de management n ntreprinderile din ramura panificaiei
din Republica Moldova este important de utilizat un model de
management strategic bine definit. n literatura de specialitate,
consacrat managementului strategic nu exist o viziune unitar a
autorilor cu privire la succesiunea aciunilor ce determin coninutul
managementului strategic i la etapizarea acestora.
n opinia economistului romn Popa I. modelul de
management strategic reprezint un proces complex, de prefigurare a
viitorului ntreprinderii, a evoluiei sale pe termen lung, proces n
cadrul cruia formularea strategiei, implementarea, evaluarea i
controlul su permanent se mbin i se completeaz reciproc, ntrun flux continuu, dinamic i iterativ [81].
Avnd n vedere etapele i componentele managementului
strategic, precum i succesiunea logic a acestora, procesul de
management strategic n ramura panificaiei din Republica Moldova
poate fi reprezentat sub forma unui model ce pune mai pregnant n
227
eviden nlnuirea logic a etapelor ce trebuie parcurse pentru

formularea i implementarea strategiei, multiplele legturi de
intercondiionare dintre diferitele etape i componente, precum i
caracterul iterativ al ntregului proces, ce presupune un flux continuu
de actualizri i revizuiri, corespunztor noilor situaii ce apar.
n continuare autorul prezint modelul managementului
strategic propus pentru ntreprinderile ramurii de panificaie din
Republica Moldova, adaptat dup cercetrile economitilor Popa I.
[81], Nicolescu O. [63], Blajevici A. [122], Marcova V. [152], coala
businessului de la Harvard [156] etc. (vezi figura 5.2).
Astfel, recomandarea strategiilor pentru ntreprinderile de
panificaie din Republica Moldova se va efectua n conformitate cu
modelul managementului strategic reprezentat n figura 3.4. Modelul
managementului strategic, propus de autor, poate fi utilizat i de
ntreprinderi din alte ramuri ale economiei naionale, n special din
Complexul Agroalimentar.
Punctul de pornire i, totodat, prima secven a fundamentrii
modelului de management strategic, este diagnosticarea strategic a
ntreprinderii/ramurii cu scopul evidenierii cauzale a principalelor
disfuncionaliti i puncte forte i, pe aceast baz, formularea
recomandrilor de dezvoltare strategic. Accentum, diagnosticarea
strategic a ramurii panificaiei s-a efectuat deja n capitolul 2 al
prezentei teze, iar rezultatele diagnosticrii s-au sistematizat n
analiza SWOT.
Etapa a II-a Alegerea tipului de strategie i formularea
componentelor strategice reflect nemijlocit claritatea concepiei de
nivel superior a ntreprinderii/ramurii cu privire la coordonatele
majore ale activitii i la performanele care trebuie atinse. Reieind
din faptul c situaia economico-managerial a ntreprinderilor de
panificaie din Republica Moldova este diferit, tipurile de strategii
recomandate pentru ntreprinderile din ramura analizat trebuie s fie
la fel diferite.
228
ETAPA I. DIAGNOSTICAREA STRATEGIC

Evaluarea mediului extern de afaceri i identificarea oportunitilor i riscurilor
Evaluarea mediului intern de afaceri (potenialului de resurse) i identificarea punctelor forte i slabe
Analiza SWOT
Identificarea factorilor-cheie de succes
Formularea recomandrilor de dezvoltare strategic
Rezultatul final: studiu-diagnostic, studiu de pia, planul de afaceri, strategia naional sectorial etc.
ETAPA II. ALEGEREA TIPULUI DE STRATEGIE I FORMULAREA

COMPONENTELOR STRATEGICE
Misiunea
Obiectivele strategice
Opiunile strategice
Termenele
Resursele
Avantajele competitive
Rezultatul final: planul anual de dezvoltare strategic, planul de afaceri
ETAPA III. IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR GLOBALE I FUNCIONALE

Introducerea postului de manager pe dezvoltare strategic (consilier strategic)
Pregtirea climatului din cadrul ntreprinderii i dezvoltarea culturii organizaionale
Asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare, informaionale
Implementarea schimbrilor strategice, la necesitate
Rezultatul final: planul de aciuni pentru implementarea strategiei la ntreprindere
ETAPA IV. EVALUAREA PERFORMANELOR STRATEGIEI I A

CONTROLLING-UL STRATEGIC
Analiza performanelor economice i manageriale ale strategiei
Aplicarea modelelor economico-matematice pentru evaluarea performanelor economice ale strategiei
Organizarea i realizarea controlling-ului strategic
Revizuirea i corectarea strategiei, la necesitate
Rezultatul final: tabloul de bord, raportul anual referitor la dezvoltarea strategic a ntreprinderii, datele de
eviden a indicatorilor economici din secia economico-financiar, calculele de aplicare a modelelor
economico-matematice etc.
Fig. 5.2. Modelul managementului strategic propus

ntreprinderile ramurii panificaiei din Republica Moldova
229
pentru
Pentru alegerea tipurilor de strategii potrivite n condiiile

actuale de dezvoltare a ramurii de panificaie autohtone s-a utilizat
matricea de analiz strategic ADL-LC de la denumirea firmei de
consultan Arthur D.Little i Life Cycle Ciclul de via. Aceast
matrice reprezint un model multifactorial pentru diagnosticarea
strategic a ntreprinderilor unei ramuri, precum i un instrument de
analiz strategic care argumenteaz luarea deciziilor referitor la
strategiile unei organizaii.
Cabinetul de consultan Arthur D.Little propune o matrice de
analiz a portofoliului activitilor care se bazeaz pe dou
dimensiuni: poziia concurenial i maturitatea sectorului [122].
Poziia concurenial este apreciat n baza puterii
ntreprinderii raportate la factorii cheie ai succesului n domeniile
strategice de activitate. Datorit acestor factori, poziia ntreprinderii
va fi calificat ca dominant, puternic, favorabil, nefavorabil,
marginal, potrivit importanei forelor ntreprinderii n raport cu
concurenii.
Pentru ntreprinderile de panificaie din Republica Moldova,
vom aprecia poziia concurenial reieind din calculele absolute ale
cotelor de pia, precum i indicelui HH (tabelul 5.1).
Astfel, din analiza tabelului de mai sus se observ, fr ndoial
c, poziia dominant pe piaa produselor de panificaie din Moldova
este deinut de SA Franzelua, poziiile concureniale destul de
puternice aparinnd: SA CahulPan i SA Combinatul de pine din
Bli. Majoritatea brutriilor mici i mijlocii din ar au o poziie
concurenial nefavorabil i chiar marginal, cota de pia a acestora
fiind mai mic de 0,5%.
Maturitatea sectorului este indicatorul care permite aprecierea
atraciilor unui sector i potenialul su. Conceptul de maturitate a
sectorului este o transpunere a conceptului de ciclul de via al
produsului.
230
Tabelul 5.1. Clasificarea poziiilor concureniale pentru

ntreprinderile de panificaie din Republica Moldova potrivit matricei
ADL-LC
Poziia
concurenial
Dominant
Puternic
Favorabil
Nefavorabil
Caracteristici
Este capabil s monitorizeze
comportamentul concurenilor si
n materie de performan sau
strategie
Dispune de opiuni strategice
mai vaste, independente de
concurenii si
Este capabil s-i conduc
politica aleas fr a-i pune n
pericol poziia pe termen lung
Are anse foarte bune pentru
a-i putea menine poziia pe
termen lung
Are performane suficient de
satisfctoare pentru a justifica
continuarea activitilor sale
Supravieuiete datorit
toleranei concurenilor mai
importani
Are anse medii sau inferioare
celor medii de a-i putea menine
poziia pe termen lung
ntreprinderile/
cota de pia (2009)
SA Franzelua
(cota de pia 53%)
SA Cahul Pan
(cota de pia 7%)
SA Combinatul de pine din
Bli
(cota de pia 4%)
SA Fabrica de pine din
Orhei
(cota de pia 1%)
Alte brutrii mici i mijlocii
(cota de pia total 35%,
majoritatea din brutrii au
cot <0,2%)

Matricea ADL-LC difereniaz 4 niveluri de maturitate (faze
ale ciclului de via), cu caracteristicile specifice:
Lansarea ca urmare a unui proces inovativ apare un nou
produs sau o nou tehnologie care creeaz cererea sau substituie un
produs existent;
Creterea piaa este real i se dezvolt rapid, fapt ce
impune cercetarea asupra creterii produciei i realizrii distribuiei;
231
Maturitatea poziiile sunt stabile i ctigul unui

competitor se realizeaz n detrimentul altuia;
Declinul pe pia rmn doar cteva firme puternice care
se nfrunt direct.
Pentru determinarea maturitii sectorului de panificaie din
Republica Moldova vom utiliza indicatorii din matricea ADL-LC
(tabelul 5.2).
Tabelul 5.2. Indicatorii de determinare a maturitii unui sector
potrivit matricei ADL-LC
Indicatori
Rata de
cretere
Lansare
Mult mai rapid
dect PIB
Dezvoltare
Mai rapid
dect PIB
Mod de
cretere
Produsele
Numr de
concureni
Crearea de piee
Stabilitatea
cotelor de
pia
Stabilitatea
clientelei
Bariere de
intrare
Tehnologie
Profit
Nestandardizate
Fr regul
general, adesea
n cretere
Instabil
Instabil
Facil
Evoluie rapid.
Tehnologie
destul de puin
cunoscut
Redus (pierderi)
Declin
Nul sau n
declin
Penetrarea pe
pia
Standardizate
Maxim, apoi
n scdere
Maturitate
Egal sau
inferioar
PIB
Expansiune
geografic
Difereniate
Stabil sau n
scdere
Progresiv
stabil
Destul de
stabil
Foarte
stabil
Progresiv
stabil
Mai dificil
Stabil
Foarte
stabil
Puin tentant
Schimbtoare
n cretere
Foarte
dificil
Cunoscut,
acces uor
n scdere
Retragere
Stabile
Minim
Cunoscut,
acces uor
Redus
(pierderi)
Sursa: [81]
Conform indicatorilor maturitii sectorului, prezentai n
tabelul 5.2, rezult c ramura panificaiei din Republica Moldova este
un sector matur, argumentele fiind urmtoarele:
n ultimii ani, rata de cretere a sectorului este mic, similar
cu evoluia PIB-lui din Moldova (de ex. n anul 2009, att PIB-ul
232
rii, ct i volumele de producie n sectorul panificaiei au

nregistrat o descretere);
ntruct capacitatea pieei din Republica Moldova este
mic, creterea volumului de producie n ramura de panificaie, n
ultimii ani, are loc datorit dezvoltrii exporturilor n alte ri (n
special, acest lucru este caracteristic pentru combinatele mari de
panificaie);
Productorii locali de produse de panificaie i patiserie
lucreaz permanent asupra rennoirii sortimentului, innd cont de
preferinele consumatorilor. De aceea, unul din punctele forte ale
sectorului este diferenierea produselor de panificaie att dup
sortiment, ct i dup segmentele de consumatori;
n ultimii ani, numrul ntreprinderilor de panificaie
variaz i chiar se observ tendina de scdere a numrului acestora,
datorit intensificrii concurenei pe piaa produselor de panificaie i
pierderii, n oarecare msur, a atractivitii sectorului.
n urma analizei cotelor de pia, deinute de
ntreprinderile de panificaie din Moldova, observm c, n general,
poziiile concureniale ale acestora sunt destul de stabile;
Dup cum s-a menionat deja, cererea la pine i produse
de panificaie este destul de uniform pe parcursul anului, deci,
ramura, innd cont de specificul su i importana vital pentru
populaie, dispune de consumatori loiali i fideli;
Intrarea n ramura panificaiei din Republica Moldova
devine tot mai dificil din cauza existenei barierelor instituionale i
financiare (vezi modelul Porter n subpunctul 2.3.1), precum i a
concurenei acerbe pe piaa produselor de panificaie;
Dup cum s-a menionat la funcia cercetare-dezvoltare
(vezi subpunctul 2.3.2), majoritatea ntreprinderilor de panificaie
utilizeaz tehnologii clasice de producere.
Ca urmare a intensificrii concurenei pe piaa produselor
de panificaie din Moldova i crizei economice din ar, n general,
profitabilitatea ntreprinderilor de panificaie este n scdere.
Deci, ramura panificaiei din Republica Moldova este un
233
OZIIE CONCURENIAL
sector tradiional al economiei naionale, cu tendine de maturitate

vdite.
Identificarea fiecrui domeniu de activitate strategic, n funcie
de poziia concurenial i maturitatea sectorului, permite situarea sa
pe matricea ADL-LC. Aceast reprezentare prezint interes datorit
faptului, c matricea respectiv precizeaz strategiile asociate generic
fiecrei situaii, distingnd trei mari orientri: dezvoltarea natural,
dezvoltarea selectiv i abandonul (vezi figura 5.3).
MATURITATEA PIEEI
Lansare Dezvoltare Maturitate
Declin
Dominant
Puternic
D
ezvoltare
natural
Favorabil
Dezvoltare
selectiv
Nefavorabil
Marginal
Abandon
Fig. 5.3. Matricea de analiz strategic ADL-LC
Sursa: [81]
Conform esenei matricei ADL-LC [81] conchidem, c:
Dezvoltarea natural presupune angajarea tuturor
resurselor necesare pentru continuarea dezvoltrii i corespunde
activitilor n care ntreprinderea deine o poziie concurenial bun,
dar integreaz i activiti de viitor. Aceast direcie de dezvoltare
strategic este potrivit pentru urmtoarele ntreprinderi din ramura
panificaiei autohton: SA Franzelua, SA Cahul Pan, SA Combinatul
de pine din Bli;
Dezvoltarea selectiv se recomand pentru activitile a
cror poziie concurenial este medie, obiectivul fiind o bun
poziionare pe pia a acestora i, n final, o mai bun rentabilitate a
lor. Aceast direcie de dezvoltare strategic este potrivit pentru SA
Fabrica de pine din Orhei, SRL Cuptorul Fermecat etc.;
234
Abandonul este preferabil pentru activitile cu

randamente sczute i n situaia n care poziia concurenial este
slab. La aceast direcie de dezvoltare strategic se refer mai multe
brutrii mici din ramura panificaiei autohton. Totodat numrul
brutriilor n Moldova variaz anual, o parte din acestea falimenteaz
nerezistnd la concurena intens pe pia.
n continuare, innd cont de cercetrile n matricea ADL-LC,
propunem strategii de management pe termen mediu pentru
ntreprinderile de panificaie din Republica Moldova, reieind din
poziia concurenial a acestora i caracterul matur al sectorului
(tabelul 5.3).
Tabelul 5.3. Strategiile globale pe termen mediu recomandate
pentru ntreprinderile de panificaie din Republica Moldova
Poziia
concurenial
Dominant
Puternic
Favorabil
Nefavorabil
Strategia propus
Sunt
caracteristice:
poziia
profitabil, generarea de fluxuri
bneti stabile, reinvestirea profitului
Dezvoltarea natural poate avea loc
prin strategia de cretere sau
meninere pe pia.
Sunt caracteristice: poziia relativ
profitabil,
investiii
selective,
generarea de fluxuri bneti stabile
Dezvoltarea natural poate avea loc
prin strategia de meninere pe pia.
Dezvoltarea selectiv poate avea loc
prin strategia de consolidare prin
ocuparea niei pe pia.
Sunt caracteristice: profitabilitatea
redus, investiii minimale, fluxuri
bneti instabile
prin strategia de concentrare pe
pia.
Sunt
caracteristice:
poziia
neprofitabil, deficit de fluxuri
bneti, lipsa de investiii
235
ntreprinderile de
panificaie
SA Franzelua
SA Cahul Pan
SA Combinatul de
pine din Bli
SA Fabrica de pine
din Orhei
Majoritatea
brutriilor mici i
mijlocii

prin strategia de redresare (sau
dup caz strategia de lichidare)
Sursa: adaptat dup [122] i evalurile autorului

Caracteristicile de baz ale strategiilor recomandate pentru
ntreprinderile de panificaie din Republica Moldova sunt prezentate
n Anexa 3 Tipologia strategiilor manageriale. Conform datelor din
tabel, pentru ntreprinderile ramurii de panificaie pe termen mediu se
propun strategii n dependen de dinamica obiectivelor, care
urmresc scopul de mbuntire a performanelor unitilor
economice din sector i ntrirea poziiilor lor pe pia n condiiile
unei concurene acerbe.
n tabelul 5.4 sunt propuse strategii de management pe termen
lung a ntreprinderilor de panificaie din Republica Moldova, n
condiiile unui mediu de afaceri extern incert cu trenduri
nesemnificative de cretere a pieei.
Tabelul 5.4. Strategiile globale pe termen lung, recomandate
pentru ntreprinderile de panificaie din Republica Moldova
(n funcie de diferite criterii)
Poziia concurenial
Dominant/ puternic/favorabil
Nefavorabil
Promovarea strategiei de concentrare
Promovarea strategiei de diversificare
pentru mrirea cotei pe pia
pentru mrirea cifrei de afaceri
Strategia de integrare pe vertical cu
Strategia de integrare pe vertical cu
furnizorii i reeaua de comer pentru
reeaua de comer pentru promovarea
ntrirea poziiei pe pia
vnzrilor
Strategia de cretere intern pentru
Strategia de fuziune cu una din
mbuntirea performanelor
ntreprinderile concurente pentru
obinerea avantajelor competitive

n calitate de strategii de management pe termen lung pentru
ntreprinderile de panificaie cu diferit poziie concurenial, se
propun i cteva tipuri de strategii posibil de adoptat n dependen
de decizia strategic a top-managementului. Scopul strategiilor pe
termen lung este de a asigura dezvoltarea strategic durabil a
ntreprinderilor din sectorul analizat.
Vom meniona, c strategia de dezvoltare, formulat de
ntreprindere, trebuie s fie specificat expres n Planul de afaceri al
236
acesteia, care reprezint un document de planificare strategic pe

perioad medie i lung. La capitolul Descrierea afacerii trebuie de
indicat i strategia ntreprinderii ce urmeaz a fi implementat n
urmtorii 3-5 ani. n dependen de aceast strategie se formeaz
Planul de marketing, Planul de producere, Planul de personal, Planul
financiar etc.
n continuare, vom formula componentele strategiilor
recomandate pentru ntreprinderile de panificaie din Republica
Moldova. n calitate de exemplu, autorii au optat una din cele mai
mari ntreprinderi din ramur SA Combinatul de pine din Bli.
n primul rnd, se propune misiunea strategic pentru SA
Combinatul de pine din Bli:
SA Combinatul de pine din Bli este productorul-lider de
pine i produse de panificaie n regiunea de nord a Moldovei,
care ofer consumatorilor un sortiment bogat de produse proaspete
i naturale. Top-managementul ntreprinderii urmrete
optimizarea sistemului de interese economice ale principalilor
stakeholders i obinerea de valoare adugat superioar pentru
clieni, n condiiile mbuntirii continue a produselor i
serviciilor oferite.
n Anexa 11 este propus modelul Planului de dezvoltare
strategic al SA Combinatul de pine din Bli pentru anul 2013, n
care se formuleaz celelalte componente ale strategiei: obiective
strategice, opiuni strategice, termenele, resursele, avantajele
competitive i responsabilii.
Acest plan conine obiective strategice att pentru strategia
global pe termen mediu cea de meninere pe pia, recomandat n
tabelul 5.3 pentru SA Combinatul de pine din Bli, ct i obiective
strategice funcionale: domeniul comercial, producere i cercetaredezvoltare, resurse umane, economico-financiar, coninutul crora
reiese din specificul strategiei globale.
n rezultatul analizei Planului de dezvoltare strategic al SA
Combinatul de pine din Bli pentru anul 2013 observm, c pentru
fiecare strategie funcional sunt formulate cte 5-6 obiective, iar
bugetul total al acestui plan, care poate fi tratat ca investiii necesare
237
pentru dezvoltarea strategic, este de 1465 mii lei.

Resursele financiare specificate n Planul anual de dezvoltare
strategic al unei ntreprinderi de panificaie trebuie s fie luate n
consideraie i la elaborarea Bugetului de exploatare anual.
n cadrul procesului managementului strategic etapa formulrii
strategiei este urmat de cea a implementrii strategiilor globale i
funcionale (pariale). Implementarea strategiilor este un proces
unic, irepetabil, care reclam din partea managerilor cunoaterea
temeinic a tuturor cerinelor procesului de implementare, stabilirea
atent a aciunilor prioritare pe care trebuie s le ntreprind i a celor
care le vor succeda.
Reieind din practica mondial, menionm, c n majoritatea
organizaiilor, de talie mare i mijlocie, din lume exist o
subdiviziune specializat n dezvoltarea strategic. n dependen de
mrimea organizaiei i importana acordat managementului
strategic, funciile privind dezvoltarea strategic pot fi realizate de
ctre o direcie, departament, manager pe dezvoltarea strategic sau
consilier strategic.
n contextul celor expuse, pentru ntreprinderile de panificaie
din Republica Moldova, de talie mare i mijlocie, orientate spre o
dezvoltare stabil pe pia i mbuntirea performanelor sale
economice, se recomand introducerea postului de manager pe
dezvoltare strategic sau consilier strategic.
Funciile managerului pe dezvoltare strategic/consilier
strategic trebuie s fie urmtoarele:
Implementarea unui model eficient al managementului
strategic ca un subsistem al managementului ntreprinderii;
Efectuarea periodic a diagnosticrii strategice a
ntreprinderii dup o metodologie concret;
Formularea strategiei globale a ntreprinderii i elaborarea
Planului anual de dezvoltare strategic;
Asigurarea
implementrii eficiente a strategiei n
conformitate cu Planul anual de dezvoltare strategic;
Evaluarea performanelor economice i manageriale ale
strategiei aprobate, cu suportul unei metodologii concrete;
238
Efectuarea controlling-ului strategic i formularea

recomandrilor pentru corectarea strategiei aprobate;
Analiza eficienei strategiei aprobate n contextul
reflectrii asupra dezvoltrii economice a ntreprinderii;
Comunicarea tuturor subdiviziunilor despre strategia
adoptat i rezultatele implementrii acesteia n ntreprindere, precum
i dezvoltarea unei culturi organizaionale care s contribuie la
implementarea eficient a strategiei;
Elaborarea documentaiei privind dezvoltarea strategic a
ntreprinderii etc.
innd cont de specificul activitii managerului pe dezvoltarea
strategic, considerm cel mai eficient ca acesta s fie subordonat
Directorului General al ntreprinderii (similar cu Managerul Calitii).
Actualmente, piaa serviciilor managementului strategic n
Republica Moldova se afl la etapa iniial de dezvoltare. Acest lucru
poate fi explicat prin deficitul specialitilor n domeniul
managementului strategic i competenele slabe ale firmelor de
consultan n acest domeniu. n general, se consider c activitatea
cu privire la elaborarea i dezvoltarea strategiei corporative se refer
la o categorie de munc intelectual dificil, iar experiena mondial
confirm faptul c atragerea unor firme de consultan sau consultani
individuali n formarea i implementarea managementului strategic
ntr-o ntreprindere este binevenit i util. De asemenea, procesul de
pregtire a implementrii strategiilor n ntreprinderile de panificaie
din Republica Moldova presupune implicit o pregtire a managerilor,
condiionat att de multitudinea, ct i de complexitatea i
dificultatea schimbrii ce urmeaz a fi operate.
n Anexa 12 este prezentat Planul de aciuni de implementare
a strategiei la SA Combinatul de pine din Bli pentru anul 2013,
care, de altfel, poate fi preluat i de alte ntreprinderi de panificaie
autohtone. n planul respectiv se conin principalele activiti pe care
trebuie s le ntreprind, n special, la etapa iniial de introducere a
managementului strategic, SA Combinatul de pine din Bli pentru a
implementa cu succes strategia propus i Planul de dezvoltare
strategic. Aciunile respective in de diferite domenii: cultura
239
organizaional, managementul, motivarea angajailor, controlling-ul

etc.
Elaborarea modelului de management strategic pentru ramura
panificaiei din Republica Moldova necesit nu numai stabilirea
poziiei ocupate de ntreprindere pe pia, ci i a poziiei n care i
propune s ajung n viitor, ceea ce necesit nu numai analiza, ci i
prognoza evoluiei tuturor factorilor ce pot avea inciden asupra
ntreprinderii.
n viziunea autorului principiile fundamentale ale modelului de
management strategic, propus pentru ramura panificaiei autohtone
sunt:
dinamismul ce ine cont de schimbrile n interiorul
ntreprinderii/mediului extern al acesteia;
caracterul iterativ presupune anumite etape consecutive
i logice de formulare a strategiei potrivite;
caracterul integrator armonizarea tuturor elementelor
specifice managementului strategic ntr-o concepie unitar;
caracterul participativ reuita procesului de
management strategic depinde de implicarea efectiv i substanial a
tuturor cadrelor manageriale la definirea strategiilor i a planurilor
strategice, precum i a ntregului personal al ntreprinderii la
aplicarea acestora i la evaluarea rezultatelor obinute n urma
aplicrii.
n acelai timp, modelul de management strategic trebuie s
permit ntreprinderilor de panificaie s fie unice i s nu imit pe
altele. O strategie bun determin concomitent diferenierea
ntreprinderilor i optimizarea activitii acestora. Strategia trebuie s
asigure ntreprinderi transparent, din punctul de vedere al
cunoaterii problemelor abordate de ctre toi cei implicai n
activitile sale. Transparena strategiei i a managementului n
general este fundamentul funcionrii competitive, care, n prezent, se
bazeaz pe conlucrare n cadrul ntreprinderilor i pe contacte strnse
cu clienii, furnizorii, acionarii etc.
240
5.3 Elaborarea metodologiei de evaluare a performanelor

strategiei de management i implementarea controlling-ului
strategic
Etapa final de realizare a managementului strategic n
ntreprinderile de panificaie din Republica Moldova constituie
evaluarea performanelor strategiei i controlling-ul strategic. n
procesul aplicrii modelului de management strategic, obiectivele i
procedurile care ghideaz aciunile potrivit prevederilor planurilor
strategice nu pot asigura conformitatea deplin a rezultatelor acestor
aciuni cu standardele fixate, fiind necesare controlling-ul strategic i
evaluarea strategiei.
Controlling-ul strategic i evaluarea performanelor strategiei
au drept scop verificarea dac eforturile contribuie la buna
funcionare a ansamblului i la realizarea modelului de management
strategic, s pun n eviden fezabilitatea acestuia n raport cu
potenialul i capacitatea de aciune a ntreprinderii, precum i cu
schimbrile imprevizibile din mediul nconjurtor. Totodat, ele
asigur identificarea erorilor sau discrepanelor ce pot parveni n
procesul de implementare i, n consecin, permit aplicarea
coreciilor sau revizuirilor ce se impun asupra strategiei, asigurnduse, astfel, conexiunea invers [81].
Potrivit modelului managementului strategic, elaborat de autor
n figura 5.2, strategiile nregistreaz anumite performane economice
i manageriale, se constat abateri fa de Planul de dezvoltare
strategic, abaterile se msoar i se localizeaz prin controlling-ul
strategic, pe aceast baz corectndu-se planurile de dezvoltare
strategic, precum i performanele strategice ale ntreprinderilor de
panificaie. Astfel, evaluarea performanelor strategiei implic
msurarea rezultatelor aciunilor ntreprinse, iar controlling-ul
strategic apare ca o comparare ntre rezultatele dorite i cele
obinute.
Cercetnd literatura de specialitate, consacrat managementului
strategic, am constatat, c n abunden este abordat necesitatea
241
evalurii performanelor unei strategii de management, dar nici ntr-o

surs bibliografic autorul nu propune o metodologie clar definit de
evaluare a performanelor strategice, att din punct de vedere
economic, ct i managerial. n acest context, unul din obiectivele
acestei teze a fost elaborarea unei astfel de metodologii, care ar
permite evaluarea cantitativ i calitativ a performanelor strategiei
de management, adaptate, n acelai timp, la specificul
ntreprinderilor ramurii de panificaie din Republica Moldova.
Evaluarea performanelor strategiei trebuie estimat n raport
cu anumite criterii i indicatori, cu referire explicit la factorii-cheie
de influen i evidenierea impactului pe termen lung asupra
funcionrii ntreprinderii de panificaie. n general, pe parcursul
implementrii, se recomand evaluarea performanelor strategiei att
cu suportul aspectelor cuantificabile, ct i a celor necuantificabile,
generate de operaionalizarea strategiilor.
Cea mai relevant evaluare pe termen lung este, nendoielnic,
cea cantitativ, care evideniaz, n limbajul riguros al cifrelor,
capacitatea strategiei de a genera rezultate care relev mbuntirea
sau nrutirea situaiei economico-financiare a ntreprinderii i a
poziiei ei competitive.
n rezultatul studierii esenei mai multor metode, instrumente i
matrice de analiz strategic, identificate n literatura de specialitate,
n opinia noastr, cea mai potrivit metod pentru evaluarea
performanelor strategiei este Balanced Scorecard (BSC), creat n
a.1992 de David P.Norton i Robert Kaplan de la Harvard Business
School [144].
Balanced Scorecard este un sistem de management care permite
organizaiei s-i determine viziunea i strategia i s le transforme n
aciuni concrete. Metoda se bazeaz pe o abordare ponderat ntre
diferite perspective i are ca scop transferul ponderii de pe
managementul financiar pe termen scurt ctre managementul
strategic pe termen lung. BSC ofer feed-back cu privire la procesele
interne i la rezultatele externe n scopul mbuntirii continue a
performanelor i rezultatelor din punct de vedere al strategiei.
Conceptul Balanced Scorecard sprijin planificarea strategic i
242
implementarea prin coordonarea activitilor tuturor prilor

organizaiei n jurul unor obiective comune i prin crearea unui
instrument de evaluare i mbuntire a strategiei. Indicatorii de
performan sunt creai pentru a facilita fixarea obiectivelor i
msurarea rezultatelor n ariile critice pentru realizarea strategiei.
Astfel, evaluarea performanelor strategiei cu suportul metodei BSC
poate fi efectuat cu ajutorul a 4 grupe de indicatori:
Perspectiva financiar (cum ne percep acionarii?);
Perspectiva clieni (Cum ne percep clienii?);
Perspectiva procese interne (n ce procese trebuie s
excelm pentru a avea succes?);
Perspectiva personal i inovare (Cum ne susinem
capacitatea de a ne adopta i mbunti performanele?).
n Anexa 13 este propus aplicarea modelului BSC pentru
evaluarea performanelor strategiei n cadrul ntreprinderilor de
panificaie din Republica Moldova reieind din specificul acestora.
Este de menionat, c indicatorii propui n acest model pot fi
modificai cu ali indicatori relevani n dependen de tipul strategiei,
adoptate de ctre ntreprindere.
Evaluarea din punct de vedere cantitativ a eficacitii strategiei
poate fi realizat comparnd rezultatele nregistrate n urma aplicrii
acesteia cu cele planificate n Planul de dezvoltare strategic al
ntreprinderii, cele obinute de brutrie naintea angajrii ei n
procesul aplicrii, precum i cu rezultatele concurenilor principali. n
modelul BSC (anexa 13), propus la compartimentul obiective
planificate s-au indicat valorile optime sau trendurile pozitive de
dezvoltare. Totodat, fiecare ntreprindere trebuie s-i planifice la
nceputul anului de gestiune indicatorii propui pentru modelul BSC.
n viziunea noastr, este important evaluarea strategiei i din
punctul de vedere calitativ, care reflect integritatea acesteia i
caracterul sistemic, precum i argumentarea i corespunderea situaiei
reale. Cel mai popular model de evaluare a fost dezvoltat de Seymour
Tilles i s-a axat pe urmtoarele ntrebri pe care trebuie s i le
nainteze cel ce implementeaz o strategie [81]:
243
Este strategia aleas consistent?

Exist concordan ntre strategia aleas i mediul
nconjurtor?
Exist resurse disponibile pentru susinerea strategiei?
Riscul asumat este acceptabil?
Este corespunztor orizontul de timp al strategiei?
Este realizabil strategia aleas?
Este strategia n concordan cu sistemul de valori al celor
ce o formuleaz?
Este strategia responsabil social?
Pentru mbuntirea performanelor strategiei de management,
adaptate de ntreprinderile de panificaie din Republica Moldova,
sunt recomandate urmtoarele aciuni:
1. Elaborarea i implementarea sistemului informaional
adecvat, care ar furniza managerilor informaii complete, relevante i
oportune cu privire la rezultatele aplicrii strategiei;
2. Schimbarea unei (unor) strategii funcionale, ceea ce
presupune adoptarea unui nou plan de alocare a resurselor i
modificarea planurilor de dezvoltare strategic n vederea
mbuntirii modului de desfurare a activitii;
3. Modificarea obiectivelor. n multe cazuri, stabilirea
obiectivelor strategice se face potrivit unor previziuni optimiste,
situaie n care decalajele de performan se datoreaz nu att
prestaiei deficitare, ct fixrii unui nivel prea nalt al obiectivelor;
Controlling-ul strategic este un subsistem al managementului
strategic care coordoneaz funciile analizei strategice, formrii
obiectivelor, planificrii i corectrii strategiei, controleaz
funcionarea ntregului sistem, precum i dezvolt i monitorizeaz
subsistemul asigurrii informaionale strategice [122].
Considerm, c procesul controlling-ului strategic n
ntreprinderile de panificaie presupune dou faze:
compararea prin care se determin gradul de corespundere a
performanei actuale sau reale cu standardul performanei. Managerii
trebuie s precizeze abaterile acceptabile, iar cnd din comparaie
244
rezult abateri innaceptabile este necesar s se ia msuri de redresare

a situaiei;
corectarea implic dou momente decizionale, i anume:
modelarea performanei i modificarea planurilor strategice i
standardele de performan.
Sistemul de controlling strategic trebuie s fie cuprinztor i s
prezinte sensibilitatea necesar pentru a surprinde, la momentul
oportun, manifestarea n orice zon a activitii ntreprinderii abateri
de la Planul de dezvoltare strategic. Pe aceast baz, sistemul de
control avertizeaz managerii despre posibilitatea producerii unor
schimbri.
Astfel, la funciile de baz ale controlling-ului strategic se
refer:
1. controlul procesului de realizare a strategiei globale;
2. elaborarea i dezvoltarea sistemului informaional al
managementului strategic;
3. monitorizarea sistemului indicatorilor strategici, inclusiv
pentru mediul extern i cel intern.
n figura 5.4 este prezentat schema principial a procesului de
controlling strategic.
Pentru instituirea unui controlling strategic n cadrul
ntreprinderilor de panificaie din Republica Moldova este necesar
att proiectarea unui sistem informaional, care s reflecte gradul de
realizare a obiectivelor strategice, precum i cauzele care au generat
abateri, ct i utilizarea tabloului de bord.
Tabloul de bord este un ansamblu de informaii curente,
prezentate ntr-o form concis, prestabilit, referitoare la
principalele rezultate ale activitilor firmei sau a unora dintre ele i
la factorii principali ce condiioneaz derularea lor eficient [63].
nscrierea controlling-ului i evalurii strategice n sistemul
tabloului de bord n cadrul ntreprinderilor de panificaie din
Moldova presupune:
selectarea informaiilor destinate diferitelor niveluri
manageriale n funcie de competenele decizionale stabilite pentru
fiecare nivel;
245
existena unui sistem informaional pentru conducere bine

structurat, riguros, n care s se precizeze informaiile care circul,
sursele acestora, circuitele i destinatarii lor, mai ales pentru
domeniile-cheie ale activitii organizaiei.
Etapa I. Elaborarea metodologiei
de evaluare a performanelor
strategiei
Elaborarea setului de
indicatori n baza
modelului BSC
Etapa II. Efectuarea calculelor

conform metodologiei de evaluare a
performanelor strategiei
Compararea valorilor
efective ale indicatorilor
analizai cu valorile
planificate, analiza
abaterilor i identificarea
cauzelor acestora
Etapa III. Luarea deciziilor

reieind din rezultatele
controlling-ului strategic
Elaborarea i argumentarea
unui set de msuri necesare
pentru nlturarea abaterilor
depistate i mbuntirea
performanelor strategiei
Fig. 5.4. Schema procesului de controlling strategic pentru

ntreprinderile de panificaie din Republica Moldova
Pentru ntreprinderile de panificaie din Republica Moldova se
recomand utilizarea tabloului de bord n baza modelului BSC din
Anexa 13. Se propune de a elabora un astfel de tablou de bord
trimestrial i anual pentru a avea posibilitatea de a efectua schimbri
strategice, la necesitate, pe parcursul anului (tabelul 5.5).
246
Tabelul 5.5. Modelul de tablou de bord pentru controlling-ul

strategic la ntreprindere de panificaie (conform modelului BSC)
Indicatori
Grupa FINANE
1
....
Grupa CLIENI
1
....
Grupa PROCESE
INTERNE
1
....
Grupa PERSONAL
I INOVAIE
1
...
Trim. I
Trim. II
Trim. III
Anual

Practicarea controlului strategic i a evalurii strategiei se
nscrie, astfel, pe coordonatele tabloului de bord, bazat pe stabilirea i
identificarea situaiilor n care decalajele de performan aprute
condiioneaz intervenia managerului, el rmnnd inactiv atunci
cnd decalajele se nscriu n limitele stabilite pentru nivelul respectiv.
Dac performanele se nscriu n limite acceptabile, procesul de
controlling se ncheie i activitatea i urmeaz cursul ce a precedat
evaluarea i controlul strategic. n caz contrar, se trece la modificarea
planurilor i a obiectivelor strategice.
Pentru sistematizarea rezultatelor controlling-ului strategic
efectuat, se propune ca managerul pe dezvoltarea strategic s
elaboreze la sfritul anului de gestiune Raportul anual referitor la
dezvoltarea strategic a ntreprinderii, care va conine urmtoarele
capitole:
1. Obiectivele raportului
2. Evaluarea situaiei n domeniul managementului
strategic
247
2.1 Rezultatele principale ale diagnosticrii strategice

2.2 Rezultatele implementrii Planului anual de dezvoltare strategic
i Planului de afaceri
2.3 Rezultatele Planului anual de implementare a strategiei
2.4 Rezultatele controlling-ului strategic n baza tabloului de bord
2.5 Alte rezultate ale implementrii strategiei (aplicarea modelelor
economico-matematice, a datelor seciei economico-financiare etc.)
3. Propuneri referitor la perfecionarea managementului
strategic
4. Aprobarea Planului de dezvoltare strategic pe anul
viitor (i, eventual, a Planului de afaceri) i Planului de
implementare a strategiei pe anul viitor.
5. Concluzii
6. Anexe (la necesitate)
De asemenea, se recomand implementarea auditului strategic
n cadrul ntreprinderilor de panificaie din Republica Moldova, care
permite colectarea i clasificarea informaiei pentru analiza strategic
i elaborarea strategiilor i planurilor strategice alternative. Conform
estimrilor autorului primul audit strategic trebuie efectuat dupa 2-3
ani de la implementarea managementului strategic n cadrul
ntreprinderii, iar mai apoi se recomand efectuarea acestuia o dat la
3-5 ani.
n literatura de specialitate se propune urmtoarea definiie
pentru audit strategic: este un tip de audit managerial, care
cerceteaz perspectivele ntreprinderii n ntregime i asigur o
evaluare complex a situaiei strategice corporative [159].
Pe parcursul efecturii auditului strategic n cadrul unei
ntreprinderi de panificaie trebuie evaluate urmtoarele aspecte ale
managementului strategic: analiza situaiei economice curente;
analiza managementului strategic; analiza mediului extern de afaceri
i identificarea oportunitilor i riscurilor; analiza mediului intern de
afaceri i identificarea prilor tari i slabe (dup funciile
ntreprinderii); analiza factorilor-cheie de succes i a alternativelor
strategice; recomandri de perfecionare a managementului strategic;
evaluarea i controlul rezultatelor obinute.
248
Pentru realizarea auditului strategic ntr-o ntreprindere de

panificaie este necesar elaborarea unui chestionar cu specificarea
ntrebrilor referitoare la domeniile evideniate mai sus i o scar de
evaluare pentru a aprecia punctajul total la capitolul managementului
strategic al ntreprinderii.
Dup prerea noastr, o ntreprindere de panificaie cu un
sistem consolidat de practicare a managementului strategic poate
avea un mod riguros formalizat de stabilire i de formulare a
strategiei, ceea ce i permite s pun la dispoziia specialitilor
ntreprinderii un bogat material informaional, care le faciliteaz
demersurile analitice i le premite s trag concluzii pertinente
privind activitatea economic.
249
5.4 Argumentarea strategiilor propuse prin aplicarea modelelor

economico-matematice
n scopul argumentrii eficienei economice a strategiilor de
management recomandate pentru ntreprinderile ramurii de
panificaie din Republica Moldova, n tez s-au utilizat modelele
economico-matematice i anume optimizarea programului de
producie.
Optimizarea programului de producie reprezint descrierea
condiiilor i a dependenelor caracteristice unui proces economic n
form matematic. Sarcina principal a optimizrii programelor de
producie este asigurarea utilizrii ct mai eficiente a resurselor [121].
Orice model economico-matematic este alctuit din trei pri:
1. Funcia-obiectiv;
2. Sistemul de condiii pentru desfurarea procesului
economic;
3. Condiia de nenegativitate a variabilelor;
n scopul formulrii modelului economico-matematic, n
literatura de specialitate s-au identificat diferite modele economicomatematice pentru optimizarea programului de producie, aplicabile
i pentru ntreprinderile ramurii de panificaie [121, 129].
Sarcina pentru optimizare va fi urmtoarea: determinarea unui
program de producie optim, care ar asigura, la recepia unor
volume anumite de materie prim i innd cont de capacitile de
producie existente, satisfacerea cererii consumatorilor n condiiile
obinerii unui profit maxim de ctre ntreprindere.
Pentru argumentarea strategiei de dezvoltare propuse prin
optimizarea programului de producie, a fost selectat una din cele
mai mari ntreprinderi de panificaie din Moldova SA Combinatul
de pine din Bli, lider n ramur n zona de nord al republicii.
Optimizarea programului de producie la SA Combinatul de
pine din Bli se va efectua cu ajutorul modelelor economicomatematice de optimizare, care se bazeaz pe metodelele programrii
matematice i, n primul rnd, pe metodelele liniare de optimizare,
250
bazate pe teoria programrii liniare.

Modelul matematic de optimizare a programului de producie
este urmtorul:
De aflat planul
x j , xd
(5.1)
Drept criteriu de optimizare se folosete maximizarea profitului
brut obinut de la comercializarea pinii i a produselor de
panificaie. Conform acestui criteriu, funcia obiectiv are forma:
n
F x max C j x j
j 1
(5.2)
Sistemul de condiii i restricii:
1. Restricii privind utilizarea diferitor tipuri de materie prim
i materiale auxiliare, reieind din cantitatea disponibil de fiecare
tip:
n
ij
x j bi , i=1m
(5.3)
2. Restricii privind folosirea capacitii de producie:
j 1
j 1
fj
x j N f , f=1F
(5.4)
3. Condiii privind calcularea indicatorilor totali:

n
dj
x j xd 0, d=1D
(5.5)
4. Condiii privind volumele minime i maxime de producie
fabricat:
, j=1..n
x j Aj
(5.6)
, j=1..n
x j Aj
(5.7)
5. Condiii de nenegativitate a variabilelor:
j 1
x j 0 , j=1..n
xd 0 , d=1..D
(5.8)
(5.9)
251
Sistemul de variabile:
i=1m indicele diferitor tipuri de materie prim, materiale
auxiliare utilizate pentru fabricarea pinii i a produselor de
panificaie;
m numrul tipurilor de materie prim i materiale auxiliare;
j=1n indicele diferitor tipuri de producie finit pine i
produse de panificaie;
n numrul tipurilor de producie finit pine i produse de
panificaie;
xj variabile - volumul cutat de pine sau produse de
panificaie de tipul j;
Cj profitul obinut de la comercializarea unei tone de pine sau
produse de panificaie de tipul j;
aij norma de consum a materiei prime de tipul i necesar
pentru a fabrica o ton de pine sau alte produse de panificaie de
tipul j;
bi cantitatea disponibil de materie prim de tipul i;
f=1F indicele diferitor tipuri de capaciti de producie
(utilaje);
fj norma de utilizarea a capacitii de producie f la o unitate
de producie de tipul j;
Nf capacitatea maxim de producie a utilajului de tipul f;
d=1D - indicele diferitor indicatori economici;
Xd variabile valoarea cutat a indicatorului economic d;
vdj norma indicatorului d la o ton de pine sau alte produse de
panificaie de tipul j;
Aj - volumul minim de pine sau alte produse de panificaie de
tipul j ce poate fi comercializat n perioada planificat;
Aj - volumul maxim de pine sau alte produse de panificaie de
tipul j ce poate fi comercializat n perioada planificat.
n continuare vom prezenta modelul matematic de optimizare a
programului de producie pentru S.A. Combinatul de pine din Bli.
De aflat planul: x , x
j
d
(5.10)
F(x)=max(1292,6X1+1191,3X2+1235,9X3+1393,13X4+1380,1X
252
+978,4X6+953,2X7+956,8X8+1267,0X9+1408,6X10+1021,4X11+956,
9X12+1156,3X13+5102,48X14+2401,13X15+1598,54X16+5026,53X17+4
697,85X18+13174,47X19+13777,91X20+3429,41X21)
Sistemul de condiii i restricii:
Utilizarea materiei prime:
tip de materie prim-fin:
590,1X1+595,5X2+595,5X3+340,3X4+340,3X5+340,3X6+340,3X7+42
5,4X8+340,3X9+425,4X10+340,3X11+590,1X12+590X13+332,2X14+324
,9X15+349,3X16+385,5X17+284,1X18+86X19+93,2X20+406,7X21
5
2710000
tip materiale auxiliare:

4,6X1+4,6X2+4,6X3+4,8X4+4,8X5+4,9X6+4,9X7+4,9X8+4,8X9+4,8X1
0+4,9X11+5,2X12+4,6X13+20,2X14+29,3X15+15,9X16+267,6X17+244,6
X18+1278,6X19+944,9X20+225,3X21 50000
tip - ambalaj
12,1X17+12,1X18+2,1X19+2,1X20+3,2X21 300
Utilizarea capacitii de producie:
Linia tehnologic I (cuptor) secia nr. 1
X2+X3+X10+X12+X14+X15+X16 2300
Linia tehnologic II (cuptor) secia nr. 1
X6+X7+X8+X11 3400
Linia tehnologic III (cuptor) secia nr. 1
X4+X5+X9 5500
Linia tehnologic IV (cuptor) secia nr. 1
X13 5700
Linia tehnologic V (cuptor) secia nr. 1
X1 5700
Linia tehnologic II secia nr. 2
X21 1000
Linia tehnologic III secia nr. 2
X17+X18+X19+X20 1900
Restricii privind satisfacerea cererii:
Pine rotund s.2 0,665
X1 1100
253
X1 1250
Pine de ar c/s 0,7
X2 10
X2 11
Pine de cas c/s 0,7
X3 10
X3 11
Franzel simpl s.1 0,33
X4 500
X4 550
Franzel MELLA s.1 0,4
X5 3750
X5 4100
Pine de secar Borodinschi 0,38
X6 30
X6 50
Pine de secar Sntate 0,38
X7 50
X7 100
Pine de secar Stolovi 0,5
X8 30
X8 50
Franzel simpl s.1,2 0,4
X9 300
X9 330
Franzel pentru familie c/s. 0,5
X10 50
X10 55
Pine de secar Darnikii 0,4
X11 50
X11 80
Pine n form s 1 0,65
254
X12 100
X12 110
Pine de gru s 1 0,665
X13 50
X13 55
Colac pentru mas c/s 1,0
X14 10
X14 11
Colac Ceremonial c/s 1,7
X15 10
X15 11
Colac Moldovenesc c/s
X16 50
X16 55
Biscuii Pescru i Romaca
X17+X18 10
X17+X18 20
Rulad cu halva i rulad cu magiun
X19+X20 5
X19+X20 10
Covrigei cu mac
X21 2
X21 5
Condiii privind calcularea indicatorilor economici:
Producia marf
17606,4X1+19670X2+19540X3+8803,2X4+9203,4X5+10214,5X6+103
27,8X7+11213,8X8+9100,4X9+10230,8X10+12670,8X11+17650,9X12+
18004,5X13+14550X14+18994X15+11380X16+19650X17+18849,96X18
+47826X19+41739,6X20+19791,11X21-X22=0
Costul total de producie
16313,8X1+18478,7X2+18304,1X3+7410,07X4+7823,3X5+9236,1X6+
9374,6X7+10257X8+7833,4X9+8822,2X10+11649,4X11+16694X12+16
851,2X13+9447,52X14+16592,87X15+
255
9781,46X16+14623,47X17+14152,11X18+34651,53X19+27961,69X20+
16361,7X21-X23=0
Problema dat a fost rezolvat cu ajutorul programei QM, la
baza creia st metoda de rezolvare Simplex (anexa 14).
Analiza rezultatelor:
F(x)= 9431227,36 lei.
Conform rezultatelor rezolvrii profitul maxim care poate fi
obinut de ntreprindere pe parcursul unui an este de 9,4 mil. lei.
Pentru a obine acest profit ntreprinderea trebuie s produc:
X1 =1250 tone pine rotund;
X2 =11 tone pine de ar;
X3 =11 tone pine de cas;
X4 =550 tone franzel simpl s.1;
X5 =4100 tone franzel MELLA;
X6 =50 tone pine de secar Borodinschi;
X7 =100 tone pine de secar Sntate;
X8 =50 tone pine de secar Stolovi;
X9 =330 tone franzel simpl s.1,2;
X10 =55 tone franzel pentru familie;
X11 =80 tone pine de secar Darnikii;
X12 =110 tone pine n form;
X13 =55 tone pine de gru;
X14 =11 tone colac pentru mas;
X15 =11 tone colac Ceremonial;
X16 =55 tone colac Moldovenesc;
X17, X18=20 tone biscuii Pescruul i biscuii Romaca;
X19, X20=10 tone rulad cu halva i rulat cu magiun;
X21=5 tone covrigi cu mac.
Total se vor produce 6864 tone de pine i produse de
panificaie de baz. Pentru a produce cantitatea menionat de pine
i produse de panificaie se vor utiliza circa 2702 tone de fin i 49,5
tone de materiale auxiliare (drojdii, sare, ulei, margarin, ou, zahr).
Capacitatea de producie anual neutilizat va constitui:
C4=2036 tone capacitatea anual neutilizat a liniei tehnologice I
(cuptor), secia nr. 1;
256
C5=3120 tone capacitatea anual neutilizat a liniei tehnologice II

C6=520 tone capacitatea anual neutilizat a liniei tehnologice III
C7=5645 tone capacitatea anual neutilizat a liniei tehnologice IV
C8=4450 tone capacitatea anual neutilizat a liniei tehnologice V
C9=995 tone capacitatea neutilizat a liniei tehnologice II, secia nr.
2;
C10=150 tone capacitatea neutilizat a liniei tehnologice III, secia
nr. 2.
Deci, SA Combinatul de pine din Bli va avea capaciti de
producie neutilizate, aadar, exist rezerve de majorare a volumului
de producie, n dependen de cererea pe pia.
n tabelul 5.6 sunt reflectai principalii indicatori ai eficienei
economice pornind de la programul optim de producie.
Tabelul 5.6. Indicatorii eficienei economice la SA Combinatul
de pine din Bli
Indicatorii
1.Volumul de producie
2.Producia-marf n preuri
curente
3.Costul total de producie
4.Profit operaional
5.Rentabilitatea produciei
6.Productivitatea muncii
7.Costul la 1 leu producie
marf
Unitat
ea de
msur
tone
mii lei
Valoarea
efectiv
(a.2009)
Valoarea optim
Abaterea
absolut
3274
36501,6
6864
76534,8
+3590
+40033,2
mii lei
mii lei
%
mii lei
lei
39786,7
-3285,1
-8,3
93,0
1,09
67103,6
9431,2
14,1
178,0
0,88
+27316,9
+85,0
-0,21
(a.2013)

n baza calculelor efectuate, conchidem c aplicarea metodelor
economico-matematice va contribui la asigurarea unei eficiene
economice nalte a SA Combinatul de pine din Bli.
Astfel, optimizarea programului de producie va contribui la
creterea produciei marf de circa 2,1 ori, ceea ce va asigura o
257
rentabilitate a produciei de cel puin 14%, creterea productivitii

muncii de - 1,9 ori i reducerea costului la 1 leu producie marf cu
21 bnui. Profitul operaional maxim n condiiile de optimizare a
programului de producie va constitui 9,4 mil lei. Menionm, faptul
c mbuntirea indicatorilor economico-financiari ai activitii SA
Combinatul de pine din Bli va fi posibil prin mrirea esenial a
volumului de producie n condiiile preurilor de comercializare
stabile, dat fiind faptul c pinea i produsele de panificaie sunt
produse social importante, iar preurile la acestea sunt reglementate
de ctre stat.
n concluzie:
Dezvoltarea eficient a lanului valoric n ramura panificaiei
din Republica Moldova presupune existena unei gndiri strategice
att la nivel micro-, ct i macroeconomic, cu att mai mult cu ct
tranziia i reforma se dovedesc a fi deosebit de complexe din punct
de vedere teoretic i practic, impunnd att cele mai adecvate
strategii de dezvoltare, ct i aplicarea metodelor i prghiilor
capabile s realizeze cu succes o astfel de strategie.
Analiza lanurilor valorice, prezentate pentru cteva produse de
panificaie i patiserie, fabricate de SA Combinatul de pine din Bli,
a demonstrat, c cea mai principal verig sunt furnizorii. De
asemenea, un aport mare la formarea lanului valoric l aduc
productorii i reeaua comercial, ns, nu este dezvoltat funcia de
cercetare-dezvoltare i brandul. n contextul celor expuse, n tez s-au
propus direcii strategice de dezvoltare pentru fiecare participant la
lanul valoric.
Desfurarea procesului de management strategic n industria
de panificaie din Republica Moldova nu se desfoar fr
dificulti. Astfel, managerii nu ntotdeauna respect secvenele de
lucrri impuse de etapele procesului strategic. n contextul celor
expuse, este necesar elaborarea unui model de management strategic
pentru ramura de panificaie autohton. Acest model presupune
abordarea coerent a factorilor externi i interni ce au sau pot avea
inciden asupra ntreprinderilor din sector, i pot influena
performana i existena, elaborarea i implementarea de strategii
258
riguroase i explicite care s permit ramurii s fac fa cu succes

schimbrilor ce se produc n mediul nconjurtor, s se adapteze
pentru a supravieui i a se dezvolta.
Reieind din investigaiile efectuate conchidem, c modelul de
management strategic propus pentru ramura panificaiei din
Republica Moldova este necesar s ntruneasc mai multe principii:
Coerena dat de calitatea reprezentrii de a surprinde
legturi compatibile ntre diferitele componente i etape ale
procesului reprezentat;
Corectitudinea reflectat n capacitatea modelului de a nu
deforma caracterul real al relaiilor prezentate;
Consistena i completitudinea apreciate prin msura n
care sunt reprezentate elementele componente ale procesului modelat
i relaiile dintre ele;
Eficiena i fiabilitatea date de calitatea modelului de a
rezolva problemele la un cost acceptabil cu un efort de instruire i
utilizare n raport cu efectele obinute.
Utiliznd matricea de analiz strategic ADL-LC, n tez aufost
recomandate strategii de dezvoltare pentru ntreprinderile de
panificaie din Republica Moldova, conform poziiei concureniale
deinute i maturitatea sectorului. n dependen de strategia global
propus, ca exemplu, s-a elaborat Planul de dezvoltare strategic
pentru SA Combinatul de pine din Bli, care conine principalele
componente strategice. De asemenea, pentru implementarea eficient
a strategiei propuse, s-a prezentat un model de Plan de aciuni de
implementare a strategiei.
n scopul evalurii performanelor strategiilor destinate
ntreprinderilor de panificaie, autorul a propus aplicarea modelului
Balanced Scorecard i l-a reflectat printr-un exemplu concret. La
rndul su, pentru organizarea controlling-ului strategic s-a
recomandat utilizarea Tabloului de bord n baza modelului BSC. Una
din funciile de baz ale managerului pe dezvoltarea strategic este
elaborarea Raportului anual de dezvoltare strategic a ntreprinderii,
structura cruia a fost prezentat n lucrare.
Referitor la
modelul managementului strategic pentru
259
ntreprinderile de panificaie autohtone, menionm c acesta implica

s aib urmtoarele aspecte:
- fiecare model strategic este unic, valabil doar pentru
circumstanele interne i externe ale ntreprinderii pentru care a fost
proiectat; n consecin, nu se poate absolutiza calificativul bun sau
ru dat unui model, acesta fiind valabil doar pentru situaia
specific ntreprinderii n cauz i pentru condiiile concrete ale
existenei i activitii ei;
- pentru o bun parte din manageri, stabilirea obiectivelor este
mai uoar dect evaluarea realizrii lor, probabil i datorit
predispunerii acestora spre rezolvarea problemelor i, mai puin, spre
structurarea problemelor; n consecin, managerii nu trebuie s
neglijeze faptul, c strategia este orientat spre realizarea anumitor
obiective i c evaluarea ei se face n raport cu realizarea obiectivelor
respective;
Optimizarea programului de producie la SA Combinatul de
pine din Bli va asigura ntreprinderii un profit operaional maxim
de 9,4 mil lei, n condiiile producerii a 6864 tone de pine i
produse de panificaie de baz i volumului produciei-marf de cca
76,5 mil lei.
Amintim, c cele mai eficace schimbri strategice i au geneza
la nivelurile ierarhice inferioare datorit crui fapt se acord
importana deosebit a comunicrii dintre managerii ntreprinderilor
de panificaie i celelalte categorii de salariai.
n viziunea noastr, ntreprinderile de panificaie din Republica
Moldova trebuies in cont i s accepte repetarea exerciiului
strategic timp de mai muli ani pentru a deveni pe deplin competitiv
i eficient. Practica internaional arat c, de regul, sunt necesari 34 ani pentru a nva s elaborezi i s aplici o strategie bun. Este
important ca ntreprinderea de panificaie s sesizeze de la nceput
aceasta i s procedeze n consecin.
260
261
ncheiere
Lucrarea dat permite formarea viziunii strategice de
dezvoltare a ramurii de panificaie din Republica Moldova i
propunerea unui model de management strategic adaptat la specificul
ramurii studiate, inclusiv prin prisma principiilor strategiilor de
management.
Iar cercetrile efectuate impun formularea urmtoarelor
concluzii:
Strategia de management reprezint ansamblul obiectivelor
pe termen mediu i lung formulate de top-management, care pot fi
realizate prin opiuni strategice bine definite, n termenii stabilii i
innd cont de resursele disponibile, precum i lund n
consideraie condiiile mediului concurenial dinamic. Actualmente,
literatura de specialitate cuprinde un mare numr de interpretri date
termenului de strategie, neexistnd, pn n prezent, o definiie
universal, unanim acceptat i clar pentru personalul managerial al
firmelor.
Pentru ridicarea competitivitii i mbuntirea
performanelor productorilor autohtoni este necesar de a trece de
la planificarea strategic la managementul strategic i
implementarea strategiei manageriale. La rndul su, strategia
managerial va include urmtoarele componente, care stau la baza
Planului de dezvoltare strategic a ntreprinderii: Misiunea,
Obiectivele fundamentale, Opiunile strategice, Termenele, Avantajul
competitiv, Responsabilii.
n ansamblul factorilor care pot contribui la revigorarea
economiei moldoveneti, alturi de msurile i prghiile utilizate la
nivel macroeconomic, o importan deosebit o prezint elaborarea
i implementarea, de ctre ntreprinderile moldoveneti, a unor
principii de strategii de management realiste i adecvate. Dintre
acestea vom meniona urmtoarele: unitatea direciei, caracterul
tiinific, eficiena i eficacitate, identificarea dominantei de
dezvoltare, supunerea intereselor personale celor comune etc.
262
n prezent, industria de panificaie este una din ramurile de

baz ale industriei alimentare din Republica Moldova, care asigur
populaia rii cu produse de importan vital. onderea industriei
analizate n totalul produciei industriale constituie cca 4,5%, iar n
total producie din industria alimentar i a buturilor 11%.
Aproximativ 6,6% din angajaii Republicii Moldova activeaz n
ramura de panificaie. Ponderea cheltuielilor de consum pentru
produsele de panificaie din totalul cheltuielilor este relativ constant
7%, iar din totalul cheltuielilor de consum pentru produsele
alimentare ponderea produselor de panificaie este de cca 17%. Cota
destul de mare a produselor de panificaie n structura cheltuielilor de
consum ne vorbete despre valoarea social major a sectorului.
Un semnal alarmant pentru productorii locali din ramura
de panificaie este ponderea n cretere a importurilor produselor
de panificaie, fiind marcat de tendinele negative urmate n
perioada anilor 2005-2009. Acestea au fost determinate de creterea
dependenei de importurile produselor de panificaie.
Piaa cerealelor n Republica Moldova este complex i
aceasta impune o atenie major privind dezvoltarea potenialului
acesteea. Ca urmare a investigaiilor realizate se constat c
segmentul cercetat se divizeaz n productori de gru, comerciani
de gru i sectorul de morrit. Situaia economic n sectorul de
morrit din Republica Moldova este dezastruoas, cauzele fiind
influena major a importurilor de fin i micorarea suprafeelor de
teren cultivate cu gru,ceea ce este condiionat, n primul rnd, de
condiiile climaterice nefavorabile i reducerea activitii n
agricultur..
O caracterisric important pentru piaa produselor de
panificaie n Republica Moldova este constatarea aceestea
reflectnd concurena acerb. n contextuldat, menionm c din
306 ntreprinderi ce activeaz pe piaa naional, 3 dein o cot de
65% i doar 35% din pia este ocupat de brutriile mici. Aceast
concluzie nc odat ne face s conchidem c elaborarea i
implementarea unei strategii stringente, bazate pe principii i aciuni
clare pentru dezvoltarea tuturor ntreprinderilor de panificaie.
263
La baza formulrii unei strategii economice trebuie s fie

diagnosticarea strategic a ramurii/ntreprinderii. n rezultatul
analizei mediului extern de afaceri n industria de panificaie a
Republica Moldova, menionm urmtoarele caracteristici: influena
major a factorilor economici asupra mediului ambiant al sectorului;
consumul mare de pine i de produsele de panificaie; puterea mare
de influen a concurenilor n mediul concurenial; parametrii cererii
stabili i mediul concurenial n dezvoltare n calitate de avantaje
competitive ale ramurii.
Analiza mediului intern de afaceri n ramura panificaiei
din Republica Moldova permite s conchidem urmtoarele: pn n
anul 2009 ntreprinderile industriei de panificaiei au cunoscut o
dezvoltare stabil, care, ns, n anul 2009 a fost pereclitat de criza
economic i scderea puterii de cumprare a populaiei. Astfel, au
sczut att vnzrile, ct i volumele de producere, ceea ce a afectat
negativ gradul de utilizare a capacitilor de producie. Cele expuse
au afectat i situaia financiar a ntreprinderilor de panificaie prin
reducerea profitabilitii i majorarea costurilor de producie. i
eficiena resurselor umane n ramur de asemenea are rezerve, iar
funcia de cercetare-dezvoltare este subdezvoltat.
n scopul sistematizrii rezultatelor diagnosticrii mediului
intern de afaceri n industria de panificaie din Republica Moldova,
s-a utilizat un astfel de instrument strategic ca analiza SWOT.
Analiza mediilor, extern i intern, ale ramurii de panificaie din
Republica Moldova n baza analizei SWOT demonstreaz, c
sectorul respectiv dispune de mai multe puncte tari i oportuniti
care le ofer piaa, fapt ce permite obinerea randamentului nalt al
ramurii.
Avnd n vedere cele expuse mai sus, se impun urmtoarele
recomandri:
ntru fundamentarea strategiilor relevante pentru
ramura de panificaie din Republica Moldova
se propune
implementarea principiilor
de baz la elaborarea strategiei
stringente: luarea n considerare a fazei ciclului de via al
ntreprinderilor din ramur, diferenierea strategiei n funcie de
264
natura i vrsta industriei, asigurarea continuitii procesului

strategic, abordarea sistemic a ntreprinderii etc.
La nivel macroeconomic, potrivit etapeleor i
componentelor managementului strategic i succesiunea logic a
acestora,se propune realizarea procesului de management strategic
n ramura panificaiei din Republica Moldova sub forma unui
model, cu urmtoarele etape: diagnosticarea strategic, formularea
strategiei, implementarea strategiei, evaluarea performanelor
strategiei i controlling-ul strategic.
La nivel mezoeconomic, pentru formularea unor
strategii eficiente de dezvoltare se recomand utilizarea a unui
astfel de instrument strategic precum lanul valoric. Analiza
lanurilor valorice pentru produsele de panificaie i patiserie a
demonstrat aportul mare al furnizorilor (cca 40-50%) la formarea
valorii adugate. De asemenea, o pondere mare n valoarea adugat
generat revine productorilor i reelei comerciale (respectiv, 30% i
25%). Reieind din cele expuse, pentru fiecare participant la lanul
valoric s-au propus direcii strategice, argumentate din punct de
vedere economic.
La nivel microeconomic, pentru alegerea tipurilor de
strategii potrivite n condiiile actuale de dezvoltare a ramurii de
panificaie autohtone, s-a propus utilizarea matricei de analiz
strategic ADL-LC. Astfel, n dependen de poziia concurenial a
ntreprinderilor de panificaie i maturitatea sectorului, n tez au fost
recomandate strategiile pe termenele mediu i lung de dezvoltare a
ntreprinderilor de panificaie. Astfel, pentru SA Franzelua, cu
poziie dominant pe pia, se recomand strategia de cretere, iar
pentru SA Cahul Pan i SA Combinatul de pine din Bli, cu poziie
puternic pe pia, se propune strategia de meninere pe pia.
Dup selectarea strategiei potrivite de dezvoltare a
ntreprinderilor de panificaie, conform modelului de management
strategic, au fost recomandate i justificate
componentele
strategice: obiectivele, opiunile, resursele, termenele, avantajele
competitive. Toate componentele au fost exemplificate sub forma
Planului anual de dezvoltare strategic la SA Combinatul de pine din
265
Bli, care conine obiective privind strategia global i strategiile

funcionale de dezvoltare ale ntreprinderi.
ntru
implementarea
eficient
a
strategiilor
recomandate pentru ntreprinderile de panificaie autohtone, s-a
propus introducerea postului de manager pe dezvoltarea strategic.
n cadrul procesului managementului strategic, etapa formulrii
strategiei este urmat de cea a implementrii strategiilor globale i
funcionale. n tez a fost elaborat un model de Plan anual de aciuni
pentru implementarea strategiei.
ntru evaluarea performanelor strategiilor pentru
ntreprinderile de panificaie autohtone s-a recomandat utilizarea
Balanced Scorecard (BSC). n tez este propus aplicarea
modelului BSC pentru evaluarea performanelor strategiei n
cadrul ntreprinderilor de panificaie din Republica Moldova,
reieind din specificul acestora. Menionm c indicatorii propui n
acest model pot fi substituii cu ali indicatori relevani n dependen
de tipul strategiei adoptate de ctre brutrie.
Pentru instituirea unui controlling strategic n cadrul
ntreprinderilor de panificaie din Republica Moldova este propus
att proiectarea unui sistem informaional, ct i utilizarea
tabloului de bord. Controlling-ul strategic este un subsistem al
managementului strategic, care coordoneaz funciile analizei
strategice, formrii obiectivelor, planificrii i corectrii strategiei,
controleaz funcionarea ntregului sistem. Pentru ntreprinderile de
panificaie din Republica Moldova se recomand elaborarea tabloului
de bord n baza modelului BSC propus.
Pentru sistematizarea rezultatelor controlling-ului
strategic efectuat, se propune ca managerul pe dezvoltarea
strategic s elaboreze, la sfritul anului, Raportul anual referitor
la dezvoltarea strategic a ntreprinderii, care va conine
urmtoarele capitole: introducere, evaluarea situaiei curente n
domeniul managementului strategic, propuneri de perfecionare a
managementului strategic, aprobarea Planului de dezvoltare
strategic pe anul viitor, concluzii etc.
n scopul argumentrii
eficienei economice a
266
strategiilor de management, recomandate pentru ntreprinderile

ramurii de panificaie din Republica Moldova, s-a propus utilizarea
modelelor economico-matematice, i anume: optimizarea
programului de producie. Astfel, optimizarea programului de
producie la SA Combinatul de pine din Bli va contribui la
creterea produciei marf cu cca 2,1 ori, ceea ce va asigura o
rentabilitate a produciei de cel puin 14%, creterea productivitii
muncii de 1,9 ori i reducerea costului la 1 leu producie marf
cu de 21 bnui. Profitul operaional maxim n condiiile de
optimizare a programului de producie, va constitui 9,4 mil lei.
n viziunea noastr, ca urmare a implementrii modelului de
management strategic, propus pentru ntreprinderile de panificaie din
Republica Moldova, performanele ramurii vor crete, se va consolida
o conducere strategic eficient, se va ridica potenialul sectorului.
Pentru cercetrile tiinifice viitoare, autorii i propun reproiectarea
managerial a ntreprinderilor ramurii de panificaie, ceea ce va
constitui un suport important pentru implementarea unui management
strategic eficient.
267
BIBLIOGRAFIE
n limba romn:
1. Ambros M. Strategii de dezvoltare a comerului cu amnuntul n
Republica Moldova. Tez de dr. n economie. Chiinu, 2008. 168p.
2. Allaire Y, Frirotu M. Management strategic: Strategiile
succesului n afaceri. Bucureti: Editura Economic, 1998. 557p.
3. Analiza sectorial Industria panificaiei. Chiinu: ARIA/CPC,
2000. 25.
4. Anuarul Statistic al Republicii Moldova. Chiinu, 2009. 560p.
5. Anuarul Statistic al Republicii Moldova. Chiinu, 2010. 570p.
6. Bagu C., Deac V. Strategia firmei. Bucureti: Eficient, 2000.
304p.
7. Bcanu B. Management strategic. Bucureti: Teora, 1997. 295p.
8. Bcanu B. Tehnici de analiz n managementul strategic. Iai:
Polirom, 2007. 315p.
9. Blnua V. Analiza gestionar. Lucrare didactic i practicoaplicativ n domeniul diagnosticului activitii ntreprinderii de
producie. Chiinu: ASEM, 2003. 120p.
10. Brbulescu C. (coord.). Pilotajul performant al ntreprinderii.
Bucureti: Editura Economic, 2000. 384p.
11. Brbulescu C. Sistemele strategice ale ntreprinderii. Bucureti:
Editura Economic, 1999. 310p.
12. Brbulescu C. Diagnosticarea ntreprinderilor n dificultate
economic: strategii i politici de redresare i dinamizare a activitii.
Bucureti: Tribuna Economic, 2002. 319p.
13. Bohosievici C. Strategia de fabricaie. Chiinu: Tehnica-Info,
2001. 170p.
14. Borza A. Management strategic: concepte i studii de caz. ClujNapoca: Risoprint, 2008. 262p.
15. Borza A. Repere teoretice n abordarea strategiei de firm. n:
Tribuna Economic, 1998, nr. 1, p.164-165.
16. Bratianu C. Management strategic: suport de curs pentru
nvmntul deschis la distan. Bucureti: Ceres, 2000. 156p.
17. Bugaian L., Lozovanu C. Restructurare prin integrare n industria
laptelui. Chiinu: USM, 2006. 250p.
268
18. Burdu E., Cprrescu Gh. Fundamentele managementului

organizaiei. Bucureti: Editura Economic, 1999. 512p.
19. Butler D., Harnata L.D. Dezvoltarea afacerii: strategia pentru
mica ntreprindere. Bucureti: Bic All, 2005. 195p.
20. Calin G., Cojocaru C. Analiza i strategia rentabilitii industriei
de morrit, panificaie i produse finoase. Bucureti: ASE, 2004.
309p.
21. Ceauu Iu. Strategii Manageriale: management performant.
Bucureti: Editura Academic de Management, 2005. 1162p.
22. Chilea I. Preul unui kilogram de gru ar putea depi trei lei.
http:// www.eco.md/index.php?option article (citat 04.11.2010).
23. Ciobanu I. Management strategic. Iai: Polirom, 1998. 328p.
24. Ciobanu I.; Ciulu R. Strategia avantajului competitiv. n: Tribuna
Economic, 2007, nr.23, p. 85-87.
25. Ciorni N., Blaj I. Economia firmelor contemporane. Chiinu:
Prut Internaional, 2003. 200p.
26. Cole G.A. Management: teorie i practic. Chiinu: tiina,
2006. 443p.
27. Constantinescu D. Management strategic. Bucureti: Colecia
Naional, 2000. 371p.
28. Cotelnic A. Managementul activitii de producie. Chiinu:
Editura Evrica, 2003. 184p.
29. Crciun L. Managementul strategic al ntreprinderilor mici i
mijlocii. Bucureti: Editura Naional, 2001. 212p.
30. Creu I. Strategii de cretere a vnzrilor n industria de
prelucrare a laptelui din Republica Moldova. Tez de dr.n economie.
Chiinu, 2003. 173p.
31. Dan V., Isaic-Maniu R., Mitran D., Stan E. Strategii i structuri
industriale competitive. Bucureti: Editura All Educational, 1997.
187p.
32. Dermenji D. SUA va nlocui Rusia pe piaa mondial a cerealelor
n perioada embargoului oficial rus. http://unimedia.md/news (citat
04.11.2010).
33. Dezvoltarea marketingului agroalimentar n Republica Moldova.
Chiinu: Tipografia Central, 1999. 334p.
269
34. Dima I.C., Man M., Nedelcu M.V. Diagnosticul managementului

strategic al industriei constructoare de maini din Romnia n
perioada de tranziie. n: Gestiunea i contabilitatea firmei, 2006,
nr.8, p.2-6.
35. Dinu E. Strategia firmei: Teorie i practic. Bucureti: Editura
Economic, 2000. 224p.
36. Dragnev V. Strategia de dezvoltare a industriei vinicole din
Republica Moldova n baza integrrii agroindustriale. Tez de dr. n
economie. Chiinu, 2006. 207p.
37. Drucker P. Management strategic. Bucureti: Teora, 2001. 183p.
38. Dumitrescu D. Strategia de cretere extern a ntreprinderii. n:
Tribuna economic, 2005, nr. 16, p.66-69.
39. Dumitrescu M. Strategii i management strategic. Bucureti:
40. Fordos G. Management strategic: analiza SWOT. n: Tribuna
Economic, 2005, nr.10, p.17-20.
41. Florea R. Management strategic. Iai: Tehnopress, 2007. 234p.
42. Ganovici R., Nicolescu O. Proiectarea unei strategii manageriale
a unei mari firme. Bucureti: ASE, 2002. 291p.
43. Halpern P., Weston F., Brigham E. Finane manageriale: modelul
canadian. Bucureti: Editura Economic, 1998. 1020p.
44. Hrebiniak L.G. Strategia n afaceri: implementarea i executarea
eficient. Bucureti: All, 2009. 310p.
45. Hricev E. Managementul firmei. Chiinu: ASEM, 1998. 399p.
46. Hotrrea Guvernului nr.547 din 04.08.1995 Cu privire la
msurile de coordonare i de reglementare de ctre stat a preurilor
(tarifelor). n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova. 28.09.1995,
nr.53-54.
47. Hotrrea Guvernului nr.775 din 03.07.2007 Cu privire la
aprobarea reglementrii tehnice Produse de panificaie i paste
finoase. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova. 20.07.2007,
nr. 103-106.
48. Istocescu A. Strategia i managementul strategic al firmei.
Bucureti: ASE, 2003. 146p.
49. Istocescu A. Strategia i managementul strategic al organizaiei:
270
Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale. Bucureti: Editura

ASE, 2005. 212p.
50. Istocescu A. Managementul organizaiei. http://www.bibliotecadigitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=311&idb=7 (citat 08.10.2009)
51. Leonte C.D., Isfanescu A. Analiza i strategia firmei. Bucureti:
ASE, 1999. 250p.
52. Leonte M. Biochimia i tehnologia panificaiei. Piatra-Neam:
Crigarux, 2000. 466p.
53. Lynch R. Strategia corporativ. Chiinu: ARC, 2002. 938p.
54. Mrgulescu D. Analiza economico-financiar a ntreprinderii.
Bucureti: Editura Economic, 1994. 378p.
55. Mockler R. Management strategic multinaional: un proces
integrativ bazat pe contexte. Bucureti: Editura Economic, 2001.
448p.
56. Movil I. Managementul strategic ca un factor a formrii i
realizrii efectiv a potenialului uman la ntreprindere. Tez de dr. n
57. Muhcina S. Alegerea unei strategii de cretere. n: Tribuna
Economic, 2008, nr.19, p.66-67.
58. Nane M. Management strategic al ntreprinderii i provocrile
tranziiei. Bucureti: Editura All Beck, 2000. 334p.
59. Nastase M. Cultura organizaional i managerial.
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?
id=325&idb=7 (citat 05.09.2009).
60. Ndrag D. Strategii de cretere a eficienei managementului n
penitenciare. Tez de dr. n economie. Chiinu, 2007. 189p.
61. Negru G., Puiu A. Perfecionarea managementului strategic n
afacerile economice internaionale. Bucureti: ASE, 2007. 226p.
62. Nicolescu O., Verboncu I. Management. Bucureti: Editura
63. Nicolescu O. Strategii manageriale de firm. Bucureti: Editura
64. Niculescu M. Diagnostic global strategic. Bucureti: Editura
65. Niculescu M. Strategii de cretere. Bucureti: Editura Economic.
271
1999, 395p.
66. Oleiniuc M. Cultura organizaional resursa de sporire a
performanelor organizaionale n elaborarea strategiilor. n:
Cercetarea economic a tinerilor savani n condiiile edificrii
societii bazate pe cunoatere. Tezele conf. tiinifice internaionale a
tinerilor cercettori. Chiinu: Institutul Internaional de Management
IMI-NOVA, 2008, p.140-142.
67. Oleiniuc M. Abordri moderne ale strategiei firmei. n: Anale ale
Institutului Umanistic Contemporan (
), 2008, nr.5, p.103-109.
68. Oleiniuc M. Caracteristica principiilor strategiilor de management
n economia de pia. n: tezele conf. tehnico-tiinifice a
colaboratorilor, doctoranzilor i studenilor. Chiinu: Universitatea
Tehnic a Moldovei, 2010, p.153-154.
69. Oleiniuc M. Tipologia strategiilor de management. n: tezele
conf. tehnico-tiinifice a colaboratorilor, doctoranzilor i studenilor.
Chiinu: Universitatea Tehnic a Moldovei, 2010, p.266-267.
70. Oleiniuc M. Diagnosticarea strategic a mediului extern de
afaceri n ramura panificaiei din Republica Moldova. n: Meridian
Ingineresc, 2011, nr.1, p.65-68.
71. Oleiniuc M. The analysis of the accountant net and the circulating
fund asset for the industrial units from the agro alimentary sector of
Republic of Moldova, Annals of the University of Bucharest,
Economic and Administrative Series, 2008, nr.2, p.154-162.
72. Oleiniuc M., Gorelova E., Analiza funciei vnzri i marketing n
industria de panificaie, n: Economie i Sociologie, 2011, nr.2,
p.143-147.
73. Oleiniuc M. Caracteristica general a sectorului de panificaie din
Republica Moldova i poziia sa n complexul agroalimentar. n:
Economie i Sociologie, 2011, nr.1, p.77-83.
74. Otopeleanu D.B., Voicu R. Managementul strategic n viticultur
i vinificaie. Bucureti: Editura Economic, 2010. 251p.
75. Panaite C., Prodan A., Iftimescu A. Management. Iai: Sanvialy,
1996. 215p.
76. Paa F., Paa L.M. Promovarea managementului strategic. n:
272
Tribuna Economic, 2005, nr.39, p.20-21.

77. Petrescu
B.
Strategia
restructurrii
managementului
ntreprinderilor. n: Tribuna Economic, 2006, nr. 33, p.27-29.
78. Petrior I. Managementul strategic al organizaiilor: politica
general a firmei. Timioara: Mrneasa, 2001. 144p.
79. Petrior I. Management strategic: abordare poteniologic.
Timioara: Brumar, 2007. 311p.
80. Plumb I. Strategii manageriale i restructurare economic
tendine i studii de impact n managementul firmelor romneti.
Bucureti: ASE, 2003. 61p.
81. Popa I. Management strategic. Bucureti: Editura Economic,
2004. 327p.
82. Popa I., Nicolescu O. Managementul strategic al societii
comerciale. Bucureti: ASE, 2002. 315p.
83. Popa I. Caracteristicile managementului strategic. n: Economia,
2004, nr.1, p.34-38.
84. Popa I., Dobrea C. Premisele managementului strategic. n:
Economie i administrare local, 2008, nr.7, p.9-12.
85. Popa I. Ghid de realizare a strategiei. http://www.bibliotecadigitala.ase.ro/biblioteca/carte2 (citat 01.10.2009).
86. Popa V. Strategii manageriale interorganizaionale. Trgovite:
Bibliotheca, 2004. 236p.
87. Popescu D.I. Strategia dezvoltrii durabile n societatea bazat pe
cunoatere. Bucureti: Editura AGIR, 2006. 194p.
88. Popescu N. Managementul public strategic. n: Tribuna
Economic, 2009, nr.7, p.26-29.
89. Popescu S. Politica i strategia economico-financiar a firmelor.
Bucureti: Lumina Lex, 1996. 208p.
90. Popovici I. Strategia naional pentru dezvoltare durabil.
Chiinu: UNDP, 2000.129p.
91. Pricop M., Tantau A. Globalizarea i strategia firmei. Bucureti:
Eficient, 2001. 160p.
92. Raportul Aspecte privind nivelul de trai al populaiei n 2006
(rezultatele cercetrii bugetelor gospodriilor casnice). Chiinu:
Biroul naional de Statistic, 2008.116p.
273

96. Raportul Dezvoltarea social-economic a Republicii Moldova n
anul 2009. Chiinu, 2010. http: //www.statistica.md. (citat
08.08.2010).
97. Registrul soiurilor de plante pentru anul 2011. Ministerul
Agriculturii i Industriei Alimentare. Chiinu, 2011.
98. Roca P. Strategii i politici de firm. n: Studii Economice, 2007,
nr.1-2, p.21-28.
99. Russu C. Management strategic. Bucureti: Ed. All Beck, 1999.
404p.
100. Russu C., Albu M. Diagnosticul i strategia firmei. Bucureti:
Tribuna Economic, 2005. 189p.
101. Safta D., Ionia I. Strategia dezvoltrii ramurilor cu avantaj
comparativ al economiei romneti. Bucureti: ASE, 2003. 358p.
102. Saseanu A.S. Strategii manageriale n industria de panificaie.
Bucureti: Matrix Rom, 2005. 198p.
103. Srbu I. Economia i organizarea ramurilor agro-industriale.
Chiinu: Editura USM, 1990. 200p.
104. Sverdlic V., Dragnev V. Strategia dezvoltrii industriei vinicole
din Republica Moldova. Chiinu: Tehnica-info, 2006. 200p.
105. erban P. Analiza activitii economico-financiare. Bucureti:
106. Tantau A.D. Management strategic. Bucureti: Editura
107. Trout J., Rivkin S. Noua poziionare: cele mai noi informaii
despre strategia de business numrul unu n lume. Bucureti:
Brandbuilders, 2008. 208p.
274
108. Tuclea C. Management strategic. Bucureti: Uranus, 2003.

167p.
109. urcan R. Creterea performanelor ntreprinderilor vinicole
prin implementarea managementului strategic. Tez de dr. n
110. Ursu D. Strategia managerial garanie a performanei MMlor din Romnia. n: Tribuna Economic, 2005, nr. 17, p.53-54.
111. Vaduva F. Managementul strategic al firmei. Bucureti: Editura
Universitii Titu Maiorescu, 2005. 210p.
112. Voicu G. Procese i utilaje pentru panificaie. Bucureti: BREN,
1999. 174p.
113. Voicu R., Dobrea Iu. Organizarea i strategia dezvoltrii
unitilor agricole. Bucureti. ASE, 2003. 394p.
114. Voicu R., Rdulescu C.V., Dobrea Iu. Elaborarea strategiei de
consolidare n cadrul unei ntreprinderi agroalimentare.
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?
id=503&idb=22 (citat 10.02.2010).
115. Zorlentan T. Simularea decizional privind managementul
strategic al firmei. Bucureti: ASE, 1998. 86p.
116. . . : , 2007. 496.
117. . . n:
, 2009, 2, .60-61.
n limba rus:
118. ., .
. : , 2005. 397.
119. ., .
. n:
, 2001, nr.3, c.17.
120. . ".
: , 1999. 500c.
121. .. -
. : , 1986. 350c.
122. .. . : .
2005. 101.
275
123. .. . . :
-, 2000. 230.
124. . . :
, 1997. 175.
125.
..
. -:
, 1999. 100.
126. .. . :
, 2004. 328.
127.
.
. : , 2000. 272 .
128. .. . :
, 2000. 296.
129. .. -
. :
, 1986. 420c.
130. . . : , 1995. 379.
131. . . n:
, 2010, 5 (44), .22-28.
132. ., .
. n: , 2010, 8,
.10-11.
133. .. .
: , 2001. 200.
134. ..
. n: , 2009, 4, .4-5.
135. .., .. ,
.
:
, 1986. 304.
136. . . : , 2000. 250.
137. ., .
: . :
, 2003. 180.
138. . . : ,
276
2004. 245.
139. .. :
. : , 1998, 245.
140. .., .. .
: , 2004. 416.
141. ..
. :
, 1993. 98.
142. .. . .
: , 2002. 261 .
143. . . : ,
2003. 290.
144. .., .. ,
. - ,
. :
-, 2004. 350.
145. . . n:
, 2007, 5,
.36-38.
146. .
. In: , 2008, 6
(21), .22-25.
147. .. .
: , 1998. 768.
148. ., ., .
. : , 2003. 336.
149. .. .
. : , 2005.174.
150. .. .
. : -, 2000. 375.
151. . .
: , 1993. 120.
152. .., .. :
. : -, 2000. 288.
153. .., ., .
. .: , 1992. 422.
277
154. ., ., .. .
-: , 2000. 336.
155. .. . . : , 1999.
260.
156. .. .
. -: , 2005. 496.
157. .. :
. : , 2003. 353.
158. . . : , 2000. 495.
159. .., .. .
: , 2006. 80.
160. . . .
: , 1996. 168.
161. . . .. :
, 1998. 320.
162. .., ..
. : , 1998. 576c.
163. .., .
. : -, 1997. 416.
164. . . :
, 1998. 217.
165. . . -:
, 2001. 384.
166.
.
-
. : , 1996. 240c.
167. ., .
. n: , 2010, 7, .4-5.
168. . - ,
. : ACAP, 2000. 270.
169. . ,
- . n:
, 2008, 11 (26), .52-54.
170. ., .
. : , 2008. 144.
n limba englez:
278
171. Andrews K. Business policy, Test and Cases. Boston:

Homewood, Richard Irwin Inc., 1965. 400p.
172. Ansoff I. Corporate Strategy. New York: McGraw Hill
Company, 1965. 265p.
173. Ansoff I., McDonell E.J. Implanting strategic management. Ney
York: Prentice Hall, 1990. 520p.
174. Chandler A. Strategy and Structure: Chapters in the History of
American Industrial Enterprise. New York: Harper and Row, 1962.
350p.
175. Dean B.V. Strategic Management: Methods and Studies.
Amsterdam: Horth-Holland, 1990. 520p.
176. Hofer G.M., Schendal D. Strategy formulation, analytical
concepts. New York: West Publishing House, 1978. 520p.
177. Johannsen H., Robertson A.B. Management Glossary. Longness
Green et co., 1968. 460p.
178. Kaplan R.S., Norton D.P. Translating strategy into action. The
Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School Press, 1996.
300p.
179. King P. Business Strategy. London: Management Education,
1991. 200p.
180. Koontz H., Donnell C. Weihrich H. Management. McGraw-Hill
Book Company, 1984. 250p.
181. Mintzberg H. Strategy formation: School of Thought. New
York: Harper and Row, 1990. 423p.
182. Quinn B. Strategies for Change. Boston: Richard Irwin, 1980.
450p.
183. Pearce J. and Robinson R. Strategic Management: formulation,
implementation and control. Boston: McGraw-Hill, 2007. 436p.
184. Porter M. Competitive Advantage of Nations. Londoon: The
Mac Millan Press Ltd., 1990. 600p.
185. Rue L.W. and Holland P.G. Strategic Management. Chicago:
Irwin, 1986. 1043p.
186. Thompson A.A. and Strickland A.J. Strategic Management.
Chicago: Irwin, 1995, 1024p.
187. World
Bakery
Products
Market.
http://
279
www.gobi.co.uk/bakery_products_market.htm (citat 3.09.2010).

188. Martinet A. Strategie. Paris: Vuibert, 1988. 320p.
189. Thietart R.A. La strategie denterprise. Paris: Vuibert, 1990.
128p.
Surse din Internet:
190. www.businessportal.md/ro/catalog/industria/panification/(citat
10.10.2010)
191. www. eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS-CD-10220/EN/KS-CD-10-220-EN.PDF
280
ANEXE
281
282

Management

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Management

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Alexandru STRATAN, Rodica PERCIUN, Maria OLEINIUC

INSTITUTUL DE ECONOMIE, FINANE I STATISTIC

MANAGEMENTUL STRATEGIC (n baza ntreprinderilor de panificaie)

Alexandru STRATAN, Rodica PERCIUN, Maria OLEINIUC

MANAGEMENTUL STRATEGIC (n baza ntreprinderilor de panificaie)

Alexandru STRATAN, Rodica PERCIUN, Maria OLEINIUC

MANAGEMENTUL STRATEGIC (n baza ntreprinderilor de panificaie)

Alexandru STRATAN, Rodica PERCIUN, Maria OLEINIUC

MANAGEMENTUL STRATEGIC (n baza ntreprinderilor de panificaie)

Alexandru STRATAN, Rodica PERCIUN, Maria OLEINIUC

Nu exist ri bogate si ri sarace, exist ri bine conduse i ri

MANAGEMENTUL STRATEGIC (n baza ntreprinderilor de panificaie)

Moldova, ntreprinderile din sector, n special cele

Alexandru STRATAN, Rodica PERCIUN, Maria OLEINIUC

strategiei i managementului strategic: Ansoff I., Chandler A.

MANAGEMENTUL STRATEGIC (n baza ntreprinderilor de panificaie)

propunerea direciilor strategice de dezvoltare pentru fiecare

Alexandru STRATAN, Rodica PERCIUN, Maria OLEINIUC

MANAGEMENTUL STRATEGIC (n baza ntreprinderilor de panificaie)

realizeaz n mod direct, nemijlocit activitatea productiv.

Alexandru STRATAN, Rodica PERCIUN, Maria OLEINIUC

MANAGEMENTUL STRATEGIC (n baza ntreprinderilor de panificaie)

subiectivitate, n timp ce tiina este obiectiv.

Alexandru STRATAN, Rodica PERCIUN, Maria OLEINIUC

cauza criteriilor neprecise.

Conceperea viitorului pe baza

Metode moderne de cercetare i

Lipsa unor planuri, programe

informaie complex, programe

Fig. 1.1. Managementul art i tiin

MANAGEMENTUL STRATEGIC (n baza ntreprinderilor de panificaie)

Varianta pe care o susinem, e cunoscut i acceptat de

Alexandru STRATAN, Rodica PERCIUN, Maria OLEINIUC

impus pentru prima oar rolul cardinal al conductorului de

MANAGEMENTUL STRATEGIC (n baza ntreprinderilor de panificaie)

1.2. Esena i principiile managementului

Alexandru STRATAN, Rodica PERCIUN, Maria OLEINIUC

a puternicului impact pe care l-a avut cuprinztoarea carte a lui J.

MANAGEMENTUL STRATEGIC (n baza ntreprinderilor de panificaie)

pe poziia managerului. n acest context, J. Longnecker i Ch. Pringle

Alexandru STRATAN, Rodica PERCIUN, Maria OLEINIUC

organizatoric, al coordonrii, lurii deciziilor i controlului modului

MANAGEMENTUL STRATEGIC (n baza ntreprinderilor de panificaie)

corespunztoare locului de munc oferit;

Alexandru STRATAN, Rodica PERCIUN, Maria OLEINIUC

8. Centralizarea. Gradul centralizrii va fi stabilit n

MANAGEMENTUL STRATEGIC (n baza ntreprinderilor de panificaie)

idealurilor i a orientrii spre scopul urmrit;

Alexandru STRATAN, Rodica PERCIUN, Maria OLEINIUC

se bazeaz pe ideea, c birocraia este o form ideal sau pur de

MANAGEMENTUL STRATEGIC (n baza ntreprinderilor de panificaie)

i complexe procese i relaii de management. Participarea

Alexandru STRATAN, Rodica PERCIUN, Maria OLEINIUC

utilizarea concluziilor mai raionale;

MANAGEMENTUL STRATEGIC (n baza ntreprinderilor de panificaie)

cunoaterii, vom ncerca s identificm principiile managementului,

Alexandru STRATAN, Rodica PERCIUN, Maria OLEINIUC

reprezint o categorie intern, economicitatea, ce determin utilizarea

. Din raportul propus, se vede

c eficiena e determinat pe calea simplei confruntri a resurselor

MANAGEMENTUL STRATEGIC (n baza ntreprinderilor de panificaie)

de progresul nregistrat n organizarea ntreprinderilor i n baza

Alexandru STRATAN, Rodica PERCIUN, Maria OLEINIUC