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Fundamentos da Administrao

O conceito de administrao representa uma governabilidade, gesto de


uma empresa ou organizao de forma que as atividades sejam
administradas com planejamento, organizao, direo e controle.
A administrao tem uma srie de caractersticas entre elas: um circuito de
atividades interligadas, busca de obteno de resultados, proporcionar a
utilizao dos recursos fsicos e materiais disponveis, envolver atividades
de planejamento, organizao, direo e controle. O conceito de
administrao representa uma governabilidade, gesto de uma empresa ou
organizao de forma que as atividades sejam administradas com
planejamento, organizao, direo e controle.

Figura xxx / Fonte: Google 2015

Segundo Maximiano:
"uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por
finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao tornase possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma
pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratrio ou o
corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola so todos exemplos de
organizaes."
Uma organizao formada pela soma de pessoas, mquinas e outros
equipamentos, recursos financeiros e outros. A organizao ento o
resultado da combinao de todos estes elementos orientados a um
objetivo comum.

Eficcia x Eficincia
Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e de
eficincia, simultaneamente.
Eficcia uma medida normativa do alcance de resultados, enquanto a
eficincia uma medida normativa da utilizao de recursos nesse
processo. Em termos econmicos, a eficcia de uma empresa refere-se
sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do
suprimento de seus produtos (bens ou servios), enquanto a eficincia
uma relao tcnica entre entradas e sadas. Nestes termos, eficincia
uma relao entre custos e benefcios. A eficincia representa a relao
entre os recursos aplicados e o produto final obtido: a razo entre o
esforo e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o
benefcio resultante. A eficincia se preocupa em fazer corretamente as
coisas e da melhor maneira possvel. Da a nfase nos mtodos e
procedimentos internos. A eficcia se preocupa em fazer as coisas corretas

para atender s necessidades da empresa e do ambiente que a circunda.


Figura xxx / Fonte: Google 2015

Figura XXX / Fonte: Google 2015


A administrao tem uma srie de caractersticas entre elas: um circuito de
atividades interligadas, busca de obteno de resultados, proporcionar a
utilizao dos recursos fsicos e materiais disponveis, envolver atividades
de planejamento, organizao, direo e controle
O planejamento consiste em definir objetivos para traar metas, assim
identificando foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. Interpretamse dados, analisam-se recursos.
O planejamento ocorre com base em muito estudo, muita pesquisa, antes
da implantao de qualquer coisa, ele pode durar meses ou at anos.
Organizar significa preparar processos a fim de obter os resultados
planejados.
Direo, neste procedimento decises so necessrias, para que os
objetivos relacionados no planejamento continuem alinhados.
Controle, aqui possvel vislumbrar todo o processo de planejar, organizar e
direcionar. Liderar e discernir se o resultado foi o almejado. Assim possvel
recomear um novo ciclo com mais planejamento e suas etapas
subsequentes.

Anlise Swot

Figura XXX

Diagnstico
A Lotten Eyes possu credibilidade conquistada em seus 25 anos de atuao,
contando com profissionais capacitados na rea oftalmolgica e pela
capacidade empreendedora de Claudio Luiz Lottenberg. As unidades esto
localizadas em pontos estratgicos da cidade de So Paulo e possu um
grande potencial de expanso por contar com uma grande base de clientes.

Existe um crescimento contnuo nas aberturas de novas unidades, o que


aumenta o nmero de atendimentos e consequentemente, uma maior
lucratividade.
Com o envelhecimento da populao e a grande concentrao de empresas
prximas s unidades, a clnica encontra oportunidade para fechamento de
novos convnios e atendimentos particulares.
Por no possurem uma poltica de RH estruturada e comunicao entre
gestores e colaboradores, a organizao se torna carente em termos de
treinamento e capacitao do seu capital humano e perdem seu bem maior
que so os seus colaboradores. Identificamos atravs das fraquezas
apresentadas na anlise, a necessidade de implantao da Avaliao de
Desempenho, pois atravs dela, encontramos subsdio para as demais reas
de Recursos Humanos a serem implantadas. A implantao de uma forma
estruturada proporcionar benefcios tanto para a organizao quanto para
os colaboradores, assim melhorando a capacidade de cada um, conseguindo
diminuir a rotatividade de pessoal.
Funes da Organizao:

Figura xxx / Fonte: Google 2015

Seis so as funes bsicas de qualquer empresa (segundo Fayol):


1- Funes tcnicas relacionadas com a produo de bens ou de
servios da empresa.
2- Funes comerciais, relacionadas com a compra, venda e
permutao.
3- Funes financeiras relacionadas com a procura e gerncia de
capitais.
4- Funes de segurana relacionadas com a proteo e preservao
dos bens e das pessoas.
5- Funes contbeis relacionadas com inventrios, registros,
balanos, custos e estatsticas.
6- Funes administrativas relacionadas com a integrao das outras
cinco funes. As funes administrativas coordenam as demais
funes da empresa, pairando acima delas.
Princpios gerais da Administrao
Os Princpios Gerais de Administrao so maleveis e adaptam-se a
qualquer circunstncia, tempo ou lugar:
1 - Diviso do Trabalho: especializao das tarefas e das pessoas maior eficincia
2 - Autoridade e Responsabilidade: direito de dar ordens e ser
obedecido (aut.) versus a obrigao de obedecer (resp.) reciprocidade.
3 - Disciplina: obedincia, aplicao, energia, comportamento,
respeito.
4 - Unidade de Comando: autoridade nica.
5 - Unidade de Direo: uma cabea e um plano para cada grupo
com mesmo objetivo.
6 - Subordinao: dos interesses individuais aos interesses gerais.
7 - Remunerao de Pessoal: justa e garantida satisfao para os
empregados e a organizao.
8 - Centralizao: concentrao de autoridade no topo de
organizao.
9 - Cadeia escalar: linha de autoridade do nvel mais alto ao mais
baixo.
10 - Ordem: material e humana. Um lugar para cada coisa.
11 - Eqidade: amabilidade e justia = lealdade.
12 - Estabilidade e durao do pessoal: (num cargo) quanto mais
tempo, melhor.
13 - Iniciativa: visualizar um plano e assegurar seu sucesso.
14 - Esprito de equipe: harmonia e unio

Figura xxx / Fonte: Google 2015


Tipo de Organizao
Existem vrios tipos de organizaes, a Lotten Eyes por ser uma clnica
oftalmolgica se enquadra no tipo de Organizaes de Servios / Grupo de
Clientes e Sociedades / Clnica.
Organizaes de Servios os beneficirios principais so grupos de clientes
e a sociedade (hospitais, universidades, agncias sociais etc..)

Conceito de estrutura organizacional


A Estrutura Organizacional constitui o elo de ligao entre as orientaes
estratgicas da organizao e a sua atuao no mercado e pode ser dividida
em macro- estrutura (relacionada com a totalidade das divises da
organizao) e micro- estrutura (relacionada com a organizao das
atividades dentro de uma diviso). A importncia da estrutura para a
implementao de um plano reside no fato de ser atravs dela que so
formalizadas as relaes entre as pessoas que constituem a organizao,
por meio de ligaes de dependncia e de cooperao. Para uma melhor
compreenso da estrutura da organizao normalmente elaborada a sua
representao grfica, o organograma, a qual permite visualizar rpida e
facilmente os diversos rgos componentes da estrutura, a via hierrquica,
as comunicaes formais e a interdependncia entre as partes. Implcita
neste conceito de organograma esto a diviso do trabalho e
departamentalizao, a hierarquia e a coordenao.

Figura xxx / Fonte: Google 2015

Processos de Produtos ou Servios


Processos
Qual o objetivo das empresas?
Podem ser vrios, como gerar lucros, empregar pessoas, produzir produtos e
servios, entre outras finalidades.
Como a empresa atinge seus objetivos?
Basicamente, a empresa atinge seus objetivos executando tarefas. Em nvel
mais abstrato, as empresas transformam e modificam entradas, gerando
sadas.
Alm das entradas e das sadas, existe um fluxo de controle e re alimentao (feedback).
A execuo conjunta e organizada das referidas tarefas chamada
processo.
Definio de processo: qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que:
1- Toma uma entrada,
2- Adiciona o valor a ela e
3- Fornece uma sada a um cliente especfico.
Para tanto, os processos utilizam recursos da organizao.

Figura xxx / Fonte: Google 2015

As entradas e sadas podem ser informaes.


Tipos bsicos de modelos:
- Fluxo de materiais. Exemplo: processos industriais de produo.
- Fluxo de trabalho. Exemplo: desenvolvimento de produto.
- Srie de etapas. Exemplo: modernizao da empresa ou redesenho de um
processo.
- Atividades coordenadas. Exemplo: negociao salarial.
- Mudana de estados. Exemplo: diversificao dos negcios da empresa.
Nem sempre os processos (empresariais ou de negcio) so formados por
atividades claramente delineadas, e muitas vezes no precisam ser
realizadas em uma sequncia particular.

Feedback
Em Administrao, ( feedback), (retorno de informao ou, simplesmente,
retorno) o procedimento que consiste no provimento de informao a uma
pessoa sobre o desempenho, conduta, ou ao executada por esta,
objetivando reorientar ou estimular comportamentos futuros mais
adequados. No processo de desenvolvimento da competncia interpessoal o
(feedback) um importante recurso porque permite que nos vejamos como
somos vistos pelos outros. ainda, uma atividade executada com a
finalidade de maximizar o desempenho de um indivduo ou de um grupo.
Processualmente, oriundo de uma avaliao de monitoramento.
uma importante ao administrativa que facilita a consolidao das aes
e seus resultados; ou seja, garante retorno ao desencadeador das aes
sobre os seus resultados.

Variveis Bsicas de uma Organizao


Tarefas Estruturas Pessoas Tecnologia Ambiente
Essas variveis constituem os principais componentes do estudo da
administrao nas organizaes das empresas. O comportamento das
variveis sistmico e complexo: cada um influi e influenciado pelos
outros. O comportamento de seu conjunto diferente da soma dos
comportamentos de cada componente separado.
1. nfase nas tarefas: o foco das teorias que consideram a
administrao uma cincia aplicada na racionalizao e no planejamento
das atividades operacionais.
2. nfase nas estruturas: o foco das teorias que consideram a
administrao uma cincia que cuida da configurao e estruturao das
organizaes.
3. nfase nas pessoas: o foco das teorias que consideram a
administrao uma cincia aplicada na sobre as pessoas e suas atividades
dentro das organizaes.
4. nfase na tecnologia: o foco das teorias que consideram a
administrao uma cincia que cuida da aplicao bem-sucedida da
tecnologia na atividade organizacional.
5. nfase no ambiente: o foco das teorias que consideram a
administrao uma cincia que busca a adequao das organizaes s
demandas e situaes que ocorrem em seu contexto externo.

nfase na Pessoas
Maturidade
O ser humano tem uma evoluo gradual e contnua em sua vida o que leva
maturidade, ou seja, o nvel de desenvolvimento em que a pessoa se
encontra em comparao com a maioria das pessoas de sua idade. A
maturidade expressa de forma: Emocional / Social / Fsica / Intelectual
= Personalidade.
Personalidade
Principais caractersticas
a. Inteligncia: capacidade intelectual do indivduo.
b. Criatividade: capacidade de pensar divergentemente buscando encontrar
solues diferentes e novas para um problema.
c. Competncia Social: a capacidade de lidar com outras pessoas,
procurando defender ou impor os interesses e construir relacionamentos.
d. Inteligncia Emocional: competncia para lidar com as emoes.
Disposies Ligadas Aes: so as necessidades, motivos e interesses
que levam o indivduo na direo da ao (objetivos) ligados motivao.

Essas necessidades determinam a ao e seu comportamento criando


motivos, ou seja, disposies ligadas ao valor atribudo.
Exemplo:
busca do sucesso ou como evitar o fracasso. Os interesses so
determinados pela disposio para uma ao ou atividade, fator que
contribui para o sucesso quando vrias pessoas cooperam pelo mesmo
objetivo de forma harmoniosa.
Disposies Ligadas a Valorizao (Juzo de Valor): a valorizao est
ligada diretamente a postura e atitudes tomadas pelo indivduo. Postura a
tendncia individual para um determinado objetivo ou disposio de aes
desejveis ou indesejveis. J a atitude a particularidade individual na
valorizao de objetivos especficos, quer por percepo ou imaginao, que
acabam influenciando o comportamento em uma srie de situaes
diferentes.
Disposies Ligadas Prpria Pessoa: esto ligadas sobre o eu e
mim, onde o eu a instncia interna responsvel pela ao do
conhecimento, e mim aquilo que eu sei sobre mim, ou seja, a minha
autoimagem que de forma descritiva ( estvel, forma como eu me vejo) e
minha autoestima que valorativa (varia de acordo com a situao).

Hierarquia das Necessidades Humanas

Figura xxx / Fonte: Google 2015

Abraham H. Maslow, psiclogo e consultor americano, apresenta uma teoria


da motivao segundo a qual as necessidades humanas esto dispostas em
nveis, numa hierarquia de importncia e influncia.

Nessa hierarquia das necessidades (pirmide de Maslow), encontram-se


cinco nveis de necessidades, subdivididas em:
Necessidades Primrias: Necessidades fisiolgicas e Necessidades de
segurana
Necessidades Secundrias: Necessidades sociais, Necessidade de estima
e Necessidades de auto -realizao.

Principais Funes Organizacionais

Figura xxx / Fonte: Google 2015

Estrutura Formal e Informal


Estrutura:
Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e informal.
Estrutura Formal: Deliberadamente planejada e formalmente
representada, em alguns aspectos pelo seu organograma.
nfase a posies em termos de autoridades e responsabilidades.
estvel.
Est sujeita a controle.
Est na estrutura.
Lder formal.

representada pelo organograma da empresa e seus aspectos bsicos.


Reconhecida juridicamente de fato e de direito.
estruturada e organizada.
Estrutura Informal: Surge da interao social das pessoas, o que significa
que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem.
Representa relaes que usualmente no aparecem no organograma.
Est nas pessoas.
Sempre existiro.
A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal.
instvel.
No est sujeita a controle.
Est sujeita aos sentimentos.
Lder informal.
Desenvolve sistemas e canais de comunicao.

Tipos de Organizao

Cada empresa tem a sua prpria organizao em funo dos seus objetivos,
do seu tamanho, da conjuntura que atravessa e da natureza dos produtos
que fabrica ou dos servios que presta. No h duas empresas idnticas,
mas, de modo geral, pode-se classific-las em trs tipos raramente
encontrados puros:
a)Linear
b)Funcional
c) Linha-Staf
Organizao Linear: A organizao linear a mais simples e antiga.
Baseia-se nos antigos exrcitos e na Igreja Catlica dos tempos medievais.
Segue os princpios da autoridade linear ou nica, da linha formal de
comunicao responsabilidade para cima, autoridade para baixo, e
centralizao das decises; possuindo aspecto piramidal em seu
organograma quanto mais para cima est o cargo, maior a generalizao
e a centralizao (viso global da empresa), e quanto mais para baixo maior
a especializao e a delimitao das responsabilidades (viso especfica da
funo).
Organizao Funcional: A organizao funcional aplica o princpio da
especializao das funes para cada tarefa. Cada operrio no mais se
reportaria a um nico chefe, mas ao mestre de produo ou ao de controle,
ou ao de reparaes, ou ao de velocidade conforme a necessidade de

problema apresentado, cabendo resposta a cada mestre apenas sobre os


assuntos da sua especialidade.
Organizao Linha- Staff: A organizao linha staf o resultado da
combinao das organizaes linear e funcional, buscando-se as vantagens
de ambas. So dois os critrios de distino entre rgos de linha e de
staf. Relacionamento com os objetivos da empresa os de linha esto
diretamente ligados aos objetivos da empresa (atividades -afins), os de
staf relacionam-se eles indiretamente (atividades-meio). Tipo de
autoridade os de linha decidem e executam atividades diretamente
vinculadas aos objetivos da organizao, os de staf planejam, controlam
e recomendam.
A Lotten Eyes se enquadra na organizao Linha de Staf. Ela mantm o
princpio da cadeia escalar da hierarquia autoridade linear (comando e
disciplina), sem abrir mo da especializao (staf) que fornece os
servios de consultoria e de assessoria.
As principais funes de staf so:
a) Servios: contabilidade, compras, pessoal, P&D, processamento de
dados, propaganda.
b) Consultoria e assessoria: assistncia jurdica, mtodos e processos,
consultoria trabalhista.
c) Monitorao: acompanhar uma determinada atividade sem interferir nela
levantamento de dados, elaborao de relatrios e pesquisas.
d) Planejamento e controle: financeiro e oramentrio, de produo, de
manuteno, de qualidade.
Suas caractersticas da organizao linha staf: fuso da estrutura linear
com a funcional, com predomnio da primeira, coexistncia entre as linhas
formais de comunicao com as diretas de comunicao, separao entre
rgos operacionais (executivos) e de apoio (assessores) e hierarquia X
especializao.
As suas vantagens so assegurar assessoria especializada e inovadora,
mantendo o princpio de autoridade nica e atividade conjunta e
coordenada dos rgos de linha e de staf.

Exemplo de Organograma de Linha e Staf:

Organograma xxx

Departamentalizao
A melhor forma de departamentalizar: Para evitar problemas na hora de
decidir como departamentalizar, pode-se seguir certos princpios:
Princpio do maior uso o departamento que faz maior uso de uma
atividade, deve t-la sob sua jurisdio.
Princpio do maior interesse o departamento que tem maior interesse pela
atividade deve supervision-la.
Princpio da separao e do controle As atividades do controle devem
estar separadas das atividades controladas.
Princpio da supresso da concorrncia Eliminar a concorrncia entre
departamentos, agrupando atividades correlatas no mesmo departamento.
Outro critrio bsico para departamentalizao est baseado na
diferenciao e na integrao, os princpios so:
1) Diferenciao, cujo princpio estabelece que as atividades diferentes
devem ficar em departamentos separados. A diferenciao ocorre quando:
a. O fator humano diferente,
b. A tecnologia e a natureza das atividades so diferentes,
c. Os ambientes externos so diferentes,
d. Os objetivos e as estratgias so diferentes.

2) A integrao Quanto mais atividades trabalham integradas, maior razo


para ficarem no mesmo departamento.
Fatores de integrao so:
Necessidade de coordenao.
Conceito : uma diviso do trabalho por especializao dentro da
estrutura organizacional da empresa. Departamentalizao o
agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das
atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais e
equipamentos) em unidades organizacionais. Existem diversas maneiras
bsicas pelas quais as organizaes decidem sobre a configurao
organizacional que ser usada para agrupar as vrias atividades. O processo
organizacional de determinar como as atividades devem ser agrupadas
chama-se Departamentalizao.
Formas de Departamentalizar:
1234567-

Funo
Produto ou servio
Territrio
Cliente
Processo
Projeto
Matricial

Ambiente na organizao
Ambiente Interno
O ambiente interno o nvel de ambiente da organizao que est dentro
dela e normalmente tem implicao imediata e especfica na administrao
da organizao.
A anlise do ambiente interno tem por finalidade colocar em evidncia as
deficincias e qualidades da empresa que est sendo analisada, ou seja, os
pontos fortes e fracos da empresa devero ser determinados diante da sua
atual posio produto-mercado. Essa anlise deve tomar como perspectiva
para comparao as outras empresas do seu setor de atuao, sejam elas
concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.
Ponto forte: a diferenciao conseguida pela empresa que lhe proporciona
uma vantagem operacional no ambiente empresarial (varivel controlvel).
Ponto fraco: uma situao inadequada da empresa que lhe proporciona
uma desvantagem operacional no ambiente empresarial (varivel
controlvel).
Na realidade, alm dos pontos fortes e fracos da empresa, devem-se
considerar tambm os pontos neutros que so aqueles que, em
determinado momento ou situao, no esto sendo considerados nem
como qualidades nem como deficincias da empresa. Como o planejamento

um processo dinmico, estes pontos neutros vo sendo enquadrados


como pontos fortes ou pontos fracos ao longo do tempo.
Dentre os fatores que devemos levar em considerao para a definio do
ambiente interno da empresa podemos citar os seguintes: aspectos
organizacionais, aspectos do pessoal, aspectos de marketing, aspectos de
produo, aspectos financeiros.

Ambiente Externo
A anlise externa verifica as ameaas e oportunidades que esto no
ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar e usufruir dessas
situaes. A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde
esto as oportunidades e ameaas.
Oportunidades: So foras ambientais incontrolveis pela empresa, que
podem favorecer a sua ao estratgica, desde que conhecidas e
aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram.
Ameaas: So foras ambientais incontrolveis pela empresa, que criam
obstculos sua ao estratgica, mas que podero ou no ser evitados
desde que conhecidas em tempo hbil.

O Ambiente Geral
O ambiente geral o nvel de um ambiente externo organizao composto
de componentes que normalmente tm amplo escopo e pouca aplicao
imediata para administrar uma organizao.

O Ambiente Operacional
O ambiente operacional o nvel do ambiente externo organizao
composto de setores que normalmente tm implicaes especficas e
relativamente mais imediatas na administrao da organizao.
Cultura Organizacional
Conceito
A Cultura Organizacional repousa sobre um sistema de crenas e valores,
tradies e hbitos, uma forma aceita e estvel de interaes e de
relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. A cultura de uma
organizao no esttica e permanente, mas sofre alteraes ao longo do
tempo, dependendo de condies internas ou externas.

Comportamento Organizacional
Comportamento Organizacional o estudo do funcionamento e da dinmica
das organizaes e como os grupos e os indivduos se comportam dentro
delas. Como a organizao um sistema cooperativo racional, ela somente

pode alcanar seus objetivos se as pessoas que a compem coordenarem


seus esforos a fim de alcanar algo que individualmente jamais
conseguiriam.

Conflito entre Objetivos Organizacionais e os Objetivos Individuas


A interdependncia entre as necessidades do indivduo e as da organizao
imensa: a vida e os objetivos de ambos esto inseparavelmente
entrelaados. O importante que o alcance do objetivo de uma das partes
nunca venha a prejudicar ou a tolher o alcance do objetivo de outra.

Os ambientes da Organizaes (Interno e Externo)

Figura xxxx / Fonte: Google 2015


Stakeholder
Stakeholder qualquer pessoa ou organizao que tenha interesse, ou seja
afetado pelo projeto.
A palavra vem de:
Stake: interesse, participao, risco
Holder: aquele que possui
Os primeiros (stakeholders) que imaginamos em um projeto so o Gerente
de Projeto, o Patrocinador do Projeto, a Equipe de Projeto e o Cliente.
Entretanto, na prtica podem existir muitos outros:
A comunidade

Outras reas da empresa


Concorrentes
Fornecedores
Investidores e acionistas
Governo
As famlias da equipe de projeto
Etc. Alm disso, cada projeto pode ter alguns (stakeholders) que sejam
especficos para sua realidade, e que no se apliquem a outros projetos. A
importncia de identificar os (stakeholders) que alm de serem afetados
pelo projeto, eles podem ter uma influncia direta ou indireta no seu
resultado. Uma falha nesta identificao significar que o gerente de projeto
no estar pensando nas necessidades de todos os envolvidos, e isto um
fator de risco para o projeto.
A partir da identificao dos (stakeholders), deve-se preparar um plano de
comunicao que garanta o fluxo da informao correta para cada um. No
futuro escreverei mais sobre os (stakeholders) e como gerenci-los
adequadamente.
Tipos de Stakeholders:
Stakeholder Adormecido: aquele que tem poder para impor sua vontade
na organizao, porm no tem legitimidade ou urgncia e assim seu poder
fica em desuso, tendo ele pouca ou nenhuma interao com a empresa.
Entretanto, a gesto deve conhecer (stakeholder) para monitorar seu
potencial em conseguir um segundo atributo.
Stakeholder Arbitrrio: aquele que possui legitimidade, mas no tem
poder de influenciar a empresa e nem alega urgncia. A ateno que deve
ser dada a essa parte interessada diz respeito responsabilidade social
corporativa, pois tendem a ser mais receptivos.
Stakeholder Reivindicador: Quando o atributo mais importante na
administrao do (stakeholder) for urgncia, ele reivindicador. Sem poder
e sem legitimidade, no devem atrapalhar tanto a empresa, porm devem
ser monitorados quanto ao potencial de obterem um segundo atributo.
Stakeholder Dominante: aquele que tem sua influncia na empresa
assegurada pelo poder e pela legitimidade. Espera e recebe muita ateno
da empresa.
Stakeholder Perigoso: Quando h poder e urgncia, porm no existe a
legitimidade, o que existe um (stakeholder) coercitivo e possivelmente
violento para a organizao, o que pode ser um perigo, literalmente.
Stakeholder Dependente: aquele que tem alegaes com urgncia e
legitimidade, porm dependem do poder de um outro (stakeholder) para
verem suas reivindicaes sendo levadas em considerao.

Stakeholder Definitivo: Quando o (stakeholder) possui poder e legitimidade


ele praticamente j se configura como definitivo. Quando alm disso ele
alega urgncia, os gestores devem dar ateno imediata e priorizada a
esse.

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