COLEGIUL NAIONAL ECONOMIC

THEODOR COSTESCU

PROIECT PENTRU CERTIFICAREA

CALIFICRII PROFESIONALE
NIVEL IV
CALIFICAREA TEHNICIAN N ACHIZIII I CONTRACTRI

PROFESOR COORDONATOR,

DOMAN EUGEN
ELEV,
GHERAN DANIEL VLDU
CLASA a- XII-a F

2015

ABORDAREA STRATEGIC A
RESURSELOR UMANE
CALIFICAREA TEHNICIAN N ACHIZIII I CONTRACTRI

PROFESOR COORDONATOR,

DOMAN EUGEN
ELEV,
GHERAN DANIEL VLDU
CLASA a- XII-a F

2015
CUPRINS

ARGUMENT.............................................................................................................................
CAPITOLUL I STRATEGII..................................................................................................3
1.1. Schimbarea orgaizaional.......................................................................................
1.2. Caracteristici socio-economice.................................................................................4
1.3. Planificare strategic.................................................................................................
1.4.Cerine i linii strategice.7
1.5. Opiuni strategice....................................................................................................10
1.6. Politici de personal..................................................................................................11
1.7. Politici cu spectru larg.............................................................................................16
CAPITOLUL II RESURSE UMANE....................................................................................17
2.1. Departamentul de resurse umane...........................................................................17
2.2. Procesul de recrutare..............................................................................................19
2.3. Procesul de intervievare i angajare......................................................................20
2.4. ndatoririile departamentului de R.U.dup angajare..............................................21
2.5. Managementul timpului..........................................................................................23
2.6. Piaile salariilor.......................................................................................................23
2.7. Managementul cltoriilor.....................................................................................24
2.8. Training de dezvoltare............................................................................................25
CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ.....................................................................................26
3.1. Prezentare SC AVA Human Resources S.R.L........................................................26
3.2. Politica noastr de recrutare...................................................................................27
3.3. Piaa.......................................................................................................................28
3.4. Analiza SWOT.......................................................................................................3
BIBLIOGRAFIE.....................................................................................................................3
Anexe

ARGUMENT
Lucrarea de fa ABORDAREA STRATEGIC A RESURSELOR UMANE dorete
s pun n discuie cteva din caracteristicile problematicii consumatorului i proteciei sale.
Abordarea strategic resurselor umane este un factor de cretere a competitivitii firmei i
a economiei naionale n ansamblu, un factor importantde progres economic i social. Abordarea
strategic
Resurselor umane contribuie decisiv la armonizareaintereselor indivizilor cu obiectivele fi
rmei i ale societii, la mpletirea armonioas a raiunilor economice cu raiunile sociale att n
cadrul firmei, ct i la scara comunitii i societii, n condiiile societii contemporane, ale
progresului uria al cunoaterii tiinifice, abordarea strategic a resurselor umane i dovedete o
dat n plus marea sa capacitate de performan, contribuind la micorarea consumurilor de
resurse limitate (pmnt, munc i capital) i poluante (combustibili fosili).
La micorarea dependenei creterii economice de aceste resurse limitate, la armonizarea
intereselor generaiilor prezente cu generaiile viitoare, la creareaunor mai bune condiii de
conservare a Planetei i a vieii n general.
ntr-viziune strict microeconomic, managementul resurselor demunc este att o funcie a
ntreprinderii, alturi de funciile comercial, decercetare-dezvoltare, de producie i financiarcontabil, ct i o funcie aconducerii de ansamblu a ntreprinderii, alturi de funciile de
previziune, deorganizare, de comand, de coordonare i de control.
Abordarea strategic resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre
asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n
vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor.
Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte eseniale ale
managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i reinere a
persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia. Implementarea planului presupune
recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite
i evaluarea permanent a performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele
organizaionale. Aceste activiti reprezint componentele strategice resurselor umane.
Planul de resurse umane ntr-o unitate de invatament preuniversitar este creat n acord cu
planul strategic al organizaiei. Pe msur ce organizaia identific oportunitile de dezvoltare
disponibile, este necesar corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor.
Recrutarea, instruirea i programele de recompensare sunt create n vederea atragerii, dezvoltrii
i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare.
1

Dezvoltarea resurselor umane n nvmnt implic un proces de instruire a oamenilor

pentru a ndeplini sarcinile de care este nevoie n unitatea colar. Problema const n
recunoaterea tipului de instruire de care angajaii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie
s in cont de motivarea angajatului supus formrii.
Orice organizaie colar este n cretere i de aceea trebuie stabilite metode de gsire i
angajare de oameni care s posede abilitile solicitate. Acest lucru se reflect de obicei ntr-o
form de planificare a resurselor umane. Analizndu-se proiectele i tendinele viitoare ale
organizaiei printr-un proiect de dezvoltare instituional (PDI), se estimeaz numrul de
oameni de care este nevoie i tipul de abiliti i competene pe care le solicit eventualele posturi
vacante.
Lucrarea de fata ncearc s surprind complexitatea sistemului de nvmnt, unde att
educaii ct i educatorii devin cadre de analiz a abordrilor strategice resurselor umane.

CAPITOLUL I
2

STRATEGII DE ABORDARE
1.1

Schimbarea organizaional

Pentru a se menine i dezvolta, organizaiile sunt nevoite s-i creeze structuri capabile s
anticipeze tendinele de evoluie economic i social, n general, precum i modificrile
structurale i de coninut ale pieei, n special. Planificarea strategic a organizaiei, inclusiv a
fondului resurselor umane, reprezint cea mai important activitate managerial cu efecte pe
termen lung. Organizaiile performante aloc resurse financiare considerabile pentru elaborarea
strategiilor, precum i pentru adoptarea politicilor privind resursele umane.
Schimbrile organizaionale ale ultimelor trei decenii au condus la creterea capacitii de
adaptare la mediu; este vorba de managementul prin obiective, managementul participativ,
managementul calitii totale, extinderea cercurilor de calitate i a controlui implicit, planificarea
strategic, extinderea comunicrii interne, aplatizarea structurilor ierarhice (apropierea
managementului de subsistemul operativ) etc.
Mediul economic, social i politic actual impune, n condiiile globalizrii, o competiie din
ce n ce mai acerb, astfel c succesul unei organizaii depinde de capacitatea ei de a se diferenia
de concuren printr-o contribuie multidimensional (Carmen-Aida Huu, 1999, p. 15): s ofere
valoare i satisfacie clienilor, s deschid perspective de dezvoltare profesional i personal
pentru angajai, sasigure prosperitatea proprietarilor i investitorilor i s asigure bunstarea
membrilor comunitii din care face parte.
Strategiile de personal au n vedere urmtoarele aspecte: dinamica populaiei, gradul de
pregtire general i de specialitate a populaiei active, tendinele de dezvoltare a pieei - inclusiv
a pieei muncii, fenomenul globalizrii, creterea accesului la informaie, amplificarea ponderii
societilor productive i comerciale cu caracter multinaional, creterea mobilitii lucrtorilor i
modificarea standardelor instituionale, legislative i de calitate, n contextul previzibilei aderri a
Romniei la Uniunea European.
n faa acestor factori de mare complexitate, organizaia este obligat s fac evaluri
privind: propria structur, randamentul fluxurilor de informaie i de resurse, nivelul
performanelor, gradul de adaptare a organizaiei la mediul exterior, capacitatea personalului de a
utiliza noi tehnologii, capacitatea de a finana propria restucturare, capacitatea de a nveti n
perfecionare i n recalificarea personalului etc. Strategiile organizaionale decurg din obiectivele
majore care se refer la dezvoltare.

Strategiile au rolul de a pune n valoare competenele angajailor, de a-i pstra pe cei

performani - fora de munc specializat, de a-i forma pe cei care au potenial de dezvoltare i de
a-i ndeprta pe cei care nu corespund nivelului momentului.
Dac se dorete mbuntirea major a performanei n munc, managerii responsabili cu
resursele umane trebuie s ating succesiv nivelurile urmtoare :
1. nivelul administrativ (personalul administreaz organizaia, fr s fie preocupat de
obiectivul strategic al acesteia);
2. nivelul operaional (personalul conduce sistemul, dup indicaiile managerilor, fr
nici o contribuie la dezvoltarea acestuia);
3. aplicarea strategiei (personalul are rspunderea implementrii deciziilor strategice);
4. crearea strategiei (personalul are rolul de a participa la elaborarea deciziilor
strategice).
Strategia este necesar pentru c n procesul de atingere a obiectivelor sunt eseniale
continuitatea i predictibilitatea.
Strategia privind resursele umane implic deseori schimbare: noi proceduri de recrutare i
de selecie, noi standarde de evaluare, alte abordri privind promovarea i motivarea. Rezistena
la schimbare este specific oamenilor i, pentru a o depi, sunt necesare: a) reducerea forelor
rezistente care tind s menin starea anterioar i contientizarea nevoilor pentru perioada
urmtoare; b) punerea n aplicare a noului mecanism de funcionare i promovare a noilor valori
i atitudini; c) stabilizarea n noua stare.
1.2

Caracteristici socio-economice

Dou caracteristici socio-economice conjugate legate de resursele umane justific

managementul previzional: ineria i conservatorismul oamenilor - pe de o parte i capacitatea lor
de adaptare - pe de alt parte. Evoluia mediului este un factor care poate inhiba, la aceasta
adugndu-se nevoia de securitate pe care oamenii o reclam permanent. Ca urmare, sigurul mod
de a face fa schimbrilor anticipate este previziunea de personal; anunarea viitoarelor
schimbri organizaionale i pregtirea psihologic adecvat i va face pe oameni s se adapteze
mai nti mental i apoi comportamental noului cadru instituional. Se consider c
adaptabilitatea este una dintre cele mai valoroase caracteristici umane - superioar competenelor
tehnice, de exemplu. Conjugarea ineriei sistemelor umane care ncetinesc micrile de tip
intrare/ieire cerute de conjunctura mediului n care evolueaz organizaia, cu flexibilitatea
oamenilor permite, n cele din urm, dezvoltarea acesteia.

Fig.1.1
Legenda:
Mediul exterior cuprinde totalitatea valorilor culturale, sociale, politice i juridice.
Istoria organizaiei se refer la geneza acesteia, la reuitele, eecurile, valorile perene,
liderii i eroii evocai, factorii de influen, caracteristicile i competenele motrice anterioare,
reetele strategice de reuit i altele. Acest ansamblu formeaz o rezerv cumulativ cu valoare
de simbol i dau o perspectiv asupra lumii.
Contingena: factorii tehnologici, economici, concureniali i de reglementare (form de
proprietate, normele de drept) care au influenat evoluia organizaiei.
Cultura organizaional: valori i premise de decizie i de aciune, viziunea asupra
lumii, sistemele de simboluri i semnificaii, tradiii i obiceiuri.
Structura organizaional: obiective, scopuri i strategii explicite, organigrama, politicile i
sistemele de motivare i de remunerare, structura de autoritate i de control, sistemele de gestiune
(buget, planificare, informatic de gestiune).
Actorii - salariaii i managerii care: ncearc s neleag ce se ntmpl n lume, societate
i organizaie; au obiceiuri i se supun unor norme; emit ipoteze de lucru i pun n practic
planurile anticipate anterior; pretind recompense materiale, recunoatere i sentimente de
apartenen la grup; au atitudini oportuniste, dar dovedesc i angajament; fac dovada limitelor
cognitive n situaii complexe; influeneaz i sunt influenai de cultura organizaional.
al - Legitimare: Cultura organizaiei contribuie la legitimarea structurii sale. Sistemul
cultural i cel organizaional se dezvolt n interdependen.
a2 - Sprijin: Structura organizaiei susine valorile i ateptrile organizaiei. bl, b2 i b3 Analiz sincronic: Se urmrete identificarea caracteristicilor culturale i organizaionale
5

determinante asupra modalitilor de elaborare a deciziilor, strategiilor, planurilor de aciune i

soluiilor.
c - Analiz diacronic - studiul materialelor i documentelor legate de factorii anteriori
analizei la momentul dat. Aceti factori stau la baza refundamentrii valorilor, presupoziiilor,
miturilor etc. care caracterizeaz cultura organizaional.
1.3 Planificare strategic
Planificarea strategic este procesul de alegere a obiectivelor i de adoptare a deciziilor
privind activitile care trebuie organizate pentru atingerea acestora. Acest proces cuprinde:
1. Definirea filosofiei. Care este raiunea de a fi a organizaiei? Care este contribuia
semnificativ pe care organizaia o aduce pentru dezvoltarea mediului n care
evolueaz?
2. Formularea declaraiei de identitate, declararea scopurilor i obiectivelor. Care este
misiunea organizaiei? Care sunt obiectivele departamentelor? Sunt acestea conforme
cu obiectivele generale ale organizaiei?
3. Evaluarea oportunitilor i constrngerilor. Identificarea factorilor care pot contribui i
a celor care pot mpiedica atingerea obiectivelor.
4. Alctuirea structurii organizaiei. Care ar trebui s fie departamentele organizaiei, ce ar
trebui s fac fiecare, cum ar trebui s coopereze pentru realizarea obiectivelor i
ndeplinirea misiunii?
5. Dezvoltarea strategiei. Care vor fi obiectivele punctuale pentru fiecare component a
structurii organizaiei? Cum poate fi evaluat, cantitativ i calitativ, atingerea lor la
momentul preconizat?
6. Alctuirea planurilor i programelor de aciune. Care vor fi componentele planurilor i
programelor i care vor fi resursele, inclusiv umane, care trebuie alocate?
7. Formalizarea analizei strategice implic contextul mediului exterior, dar i factorii de
mediu intern - dintre care cel mai important este centrul de greutate al organizaiei,
adic suma competenelor profesionale i valorilor comportamentale care permit
atingerea obiectivului strategic.
ncurajarea orientrii proactive n defavoarea aciunilor reactive. A fi proactiv nseamn a
privi ctre viitor i a ghida resursele umane pentru atingerea scopurilor organizaiei. Prin contrast,
a fi reactiv nseamn, doar, a rspunde provocrilor i cerinelor momentului.

Comunicare explicit i obiective strategice clare. Existena obiectivelor strategice permite

organizaiei s identifice i s atrag personal i know-how pentru a le atinge.
Stimularea gndirii critice i evaluarea din mers a opiniilor exprimate. Asigurarea unui
mediu propice exprimrii ideilor salariailor este una dintre cile prin care managerii pot s ia
decizii n cunotin de cauz cu acceptul explicit al acestora. Managerii trebuie s dea dovad de
flexibilitate, pentru c opiunile exprimate la un anumit moment pot s nu mai fie potrivite pentru
a fi puse n practic ulterior, datorit dinamicii accentuate a mediului extern.
Identificarea i evaluarea discrepanei dintre situaia curent i viziunea asupra viitorului.
Rspunsurile la ntrebrile: Unde ne gsim n prezent? i Unde vrem s ajungem? pot
conduce la identificarea strii resurselor umane i a viitorului lor.
ncurajarea participrii tuturor managerilor la elaborarea deciziilor. Practica curent este c
doar managerii de vrf s adopte deciziile, managerilor de personal revenindu-le doar rolul de a le
aplica.
Identificarea constrngerilor i oportunitilor n domeniul resurselor umane. Strategia de
personal trebuie s fie n acord cu cea general, cu respectarea ateptrilor salariailor. A cuta noi
deschideri i a identifica piedici nseamn a crea anse pentru viitor i a limita sursele poteniale
de conflict.
Crearea unei culturi comune tuturor. Firmele pentru care Cine suntem noi? este doar
ntrebarea principal tind ctre non-performan, pentru c nu se preocup de ajustarea culturii lor
organizaionale la cerinele date. ntrebarea care trebuie pus este: Cine vrem s devenim?
1.4 Cerine i linii strategice
Conectarea permanent a organizaiei la mediul exterior, pentru a-i nelege tendinele de
evoluie astfel nct s se poat alege soluiile pentru viitor n cunotin de cauz.
Evitarea diversificrii produciei prin proiecte care cer resurse peste posibiliti sau
abordarea proiectelor prea numeroase i insuficient pregtite.
Necesitatea deschiderii spre aliane strategice cu alte organizaii pentru a face fa crizelor
i pentru avantajele date de complementaritate.
A avea nelepciunea de a elabora proiecte de dezvoltare centrate pe client.
Elaborarea structurii organizaionale centrate pe procese, produse, servicii sau proiecte n
defavoarea structurii axate pe funciile ntreprinderii i pe dependenele ierarhice neproductive.
Aplatizarea structurii organizaionale pentru facilitarea comunicrii.
Responsabilizarea salariailor i promovarea controlului implicit.
Promovarea echipelor de lucru cvasi-autonome.
7

Promovarea valorilor culturale pozitive: respectul fa de client, calitate, spirit

antreprenorial, flexibilitate mai degrab dect stabilitate, ncredere n colaboratori i parteneri,
reducerea surselor de zgomot n procesele de comunicare, valorificarea i recompensarea
performaei i comportament moral.
n ce const strategia de personal?
Strategia de personal nseamn calea de urmat pentru a ajunge la o stare superioar. De aici
i ntrebrile de plecare:
Unde ne aflm?
Care este nivelul competenei lucrtorilor i managerilor? Este actual structur de personal
eficient i eficace? Este efectivul, calitativ i cantitativ, corespunztor sarcinilor asumate anterior
analizei? Care parte a personalului are potenial de dezvoltare? Starea resurselor umane este
sntoas? Comunicarea intern este favorabil schimbrii strategice? Este pregtit personalul
pentru schimbare? Exist metode valide de recrutare i selecie? Exist sisteme transparente de
motivare, remunerare i evaluare? Ct de sntoas este relaia cu sindicatele? Care sunt
reglementrile i efectele privind mobilitatea personalului? Care sunt costurile sociale ale
disponibilizrii de personal? Ce prevederi legale exist n materie de personal?
Unde vrem s ajungem?
Care este nivelul de competene pe care trebuie s-l atingem? Ce structur de personal
dorim s avem? Care sunt dezideratele privind recrutarea, selecia, formarea, motivarea,
remunerarea, evaluarea i ieirea din serviciu? Ce imagine a organizaiei dorim s construim? Ce
se preconizeaz n domeniul legislaiei muncii? Care sunt normele pe care firmele romneti, n
cazul nostru, trebuie s le ndeplineasc n domeniul resurselor umane n contextul aderrii la
Uniunea European?
Gsirea rspunsurilor la cele dou ntrebri capitale se traduce n aplicaii pe care le numim
politici. Punerea n aplicare a politicilor se realizeaz prin planurile concrete adoptate prin decizii.
Strategia nseamn: NCOTRO MERGEM?
Politicile nseamn: CUM MERGEM?
Strategia ne arat ncotro mergem, politicile reprezint chiar drumul de urmat pn la int,
iar planurile sunt hrile traseelor.
Aadar, strategia vizeaz efectivul i calitatea personalului, precum i nevoia de asigurare
cu resurse umane apte s fac fa schimbrilor de mediu - inclusiv tehnologice. Politicile se
refer la modul de angajare, formare continu, motivare, evaluare, remunerare, dar i la
modalitatea prin care organizaia pstreaz sau ndeprteaz acea parte a personalului care nu mai
poate ine pasul cu noile tehnologii i norme sau care nu este destul de motivat pentru a
8

contribui la atingerea obiectivelor. Politica de personal trebuie s stabileasc ct responsabilitate

pot primi salariaii, cum i n ce msur se aplic principiul delegrii de competene, cum i n ce
msur pot fi atrai angajaii pentru a participa la adoptarea deciziilor, cum trebuie soluionate
conflictele de munc etc.
Locul strategiilor i politicilor privind personalul este prezentat n Figur 1.2

Figura 1.2. Strategii, politici i planuri

Strategiile privind resursele umane parcurg, logic, treptele: evaluarea organizaiei n
ansamblul su (cultur i obiective), evaluarea potenialului uman (performane i
contraperformane), estimarea capacitii de dezvoltare a personalului, evaluarea costurilor
privind restructurarea grupelor de munc, evaluarea costurilor i oportunitii de a recruta i
selecta noi segmente de personal; urmeaz prognozarea efectelor care vor decurge din msurile
deja menionate (Mathis, Nica i Rusu, 1997, p. 23).
Feedback-ul este asigurat de o nou evaluare, de o nou confruntare cu piaa, dup care
ciclul se reia. Este evident c strategia privind resursele umane este coroborat cu strategia
general a organizaiei.
ORGANIZAIA: Filosofie i cultur. Misiunea i obiectivele strategice

Evaluarea performanelor organizaiei

t
Planificarea strategic a organizaiei
*
Aplicarea planurilor

*
Evaluarea performantelor personalului

i
Planificarea strategic a personalului
*

Figura 1.3 Strategie i planificare

1.5. Opiuni strategice

9

Opiunile strategice ale organizaiilor pot fi multiple (Figura 3.5. - adaptare dup GmezMedjia, 1998, p. 23).
n cursul lui Adrian Cojocaru (2003, pp. 81-82) sunt prezentate cteva direcii strategice
concrete de urmat de ctre manageri: angajai-v ntr-o dinamic evolutiv permanent
sincronizat cu mediul extern; creai structuri n care au loc dezbateri constructive de idei;
eliminai din echipele de conducere persoanele cu un eu hipertrofiat i pe intrigani; creai
structuri cu niveluri ierarhice minime (structuri aplatizate); recrutai persoane capabile care i pot
susine pn la capt ideile i iniiativele; nlocuii procesele de evaluare formal cu demersuri
constante de comunicare; concentrai-v pe valoarea adugat n fiecare structur, relaie su
proces i nlocuii demersurile care consum timp i resurse cu unele care produc rezultate
imediate; asigurai-v c exist n organizaie att manageri ct i lideri - oameni care tiu s
administreze, dar i oameni care vd perspectiva.
Strategiile privind resursele umane vizeaz inte limitate sau majore (Manolescu, 1998, p.
117). intele limitate sunt recomandate pentru organizaiile care au un statut cvasistabil; este
vorba de instituii publice care beneficiaz de reglementri de organizare stabilite prin lege, prin
hotrri de guvern sau prin deciziile altor autoriti.Pentru marile companii, ndeosebi pentru cele
cu caracter comercial, aportul exterior de resurse umane poate fi considerabil n anumite faze ale
dezvoltrii lor; de asemenea, perfecionarea i reorientarea profesional a personalului existent
reprezint o component strategic important (Figura 1.4.).

Fig. 1.4

1.6 Politici de personal

10

Caracteristicile politicilor tradiionale

Organigarama este stabilit pe termen mediu i lung. Eliberarea unor posturi prin transfer,
pensionare sau prin plecarea la studii este previzibil i foarte puin dinamic.
Fiele posturilor cuprind generaliti, dar i norme privind: ce, cum i ct trebuie fcut,
relaiile de subordonare i normele de control explicit. Aceste instrumente de lucru sunt
considerate deseori formale i fr efecte directe asupra activitii pro- priu-zise.
Recrutarea se rezum la folosirea anunurilor interne i a celor publicate n ziare. Se prefer
recrutarea intern, pentru a motiva salariaii i ntruct piaa muncii nu este perfect vizibil.
Motivarea se rezum la acordarea de prime, adesea nivelul acestora fiind stabilit dup
consultarea sindicatelor. Salarizarea este foarte puin flexibil, diferenele fiind stabilite n funcie
de pregtirea i de vechimea n munc. Evaluarea se bazeaz pe scale formale puin relevante n
ceea ce privea performana propriu-zis.
Caracteristicile politicilor moderne
Mondy R. Wayne, Robert M. Noe i Shane R. Premeaux afirm (2002, p. 37) c politicile
sunt ghiduri predeterminate cu rol de orientare a deciziei. Mai mult dect set de reguli, n calitate
de ghiduri, politicile prezint flexibilitate, cer o adecvat interpretare i o bun judecat n
aplicarea lor. Multe dintre firmele performante care aplic politici transparente au reuit s
determine salariaii s se implice n dezvoltarea acestora i s participe la elaborarea deciziilor.
Lucrtorii ajung prin efort contient s gseasc soluii la probleme care anterior erau rezolvate
doar de superiorii lor, contribuind la scurtarea termenelor de execuie a lucrrilor, dobndind,
astfel, un grad mai ridicat de autonomie.
Aplicarea politicilor deschise i pozitive din domeniul resurselor umane are efecte
importante:
1. contribuie la crearea sentimentului de securitate i siguran pentru toi salariaii;
2. ncurajeaz salariaii s-i valorifice potenialul;
3. motiveaz salariaii, contribuind la creterea productivitii i a produciei n
termeni cantitativi i calitativi;
4. confer salariailor convingerea c sunt cei mai buni pe locul lor de munc i-i
ncurajeaz s ocupe posturi percepute ca fiind mai importante i mai cuprinztoare.
Politicile cu valene pozitive sunt destinate tuturor lucrtorilor, crend anse de dezvoltare
pentru fiecare.
Dup autorii celei de-a noua ediii a manualului de management de resurse umane (Dessler,
2003, p. 9), dou sunt cile prin care diversitatea salariailor poate fi concertat: a maximiza

11

capacitile forei de munc i a crea ct mai multe similitudini printre acetia pentru a fi n
msur s lucreze n echip.
n perioade de criz se recomand aplicarea urmtoarelor msuri cu caracter strategic
(Cameron, Sutton i Whetten, 1998, p. 67): redefinirea politicilor legate de personal; crearea i
susinerea de subuniti operaionale specializate pentru anumite produse sau servicii care s
permit relansarea sigur a organizaiei; selecie de personal riguroas, strict monitorizat, pentru
ca n organizaie s intre valori autentice capabile s revitalizeze subsistemele cu anse de
dezvoltare; promovarea ncrederii n personal; clarificarea rolurilor, a status-urilor i
dependenelor, precum i a mecanismelor de alocare a resurselor.
Politicile moderne dau valoare proceselor i instrumentelor de lucru cu personalul. Oferim
mai jos cteva argumente.
Organigarama este flexibil, avnd ca rol principal motivarea salariailor dornici de
promovare. Se cunoate c reprezentarea grafic a organigramei are un efect psihologic important
pentru salariaii care aspir la posturi mai cuprinztoare sau la cele n care se exercit puterea.
Fiele posturilor companiilor de mari dimensiuni - n care diviziunea muncii este
reglementat - cuprind norme stricte privind sarcinile, volumul i calitatea produselor cerute
lucrtorilor. Calificarea ngust este util firmelor respective pentru perioade de vrf de producie,
dar este dezavantajoas pentru salariai la schimbarea profilului acesteia. Fiele posturilor micilor
companii sunt foarte cuprinztoare, ceea ce nseamn c lucrtorii trebuie s fie policalificai i
api s nvee rapid noi tehnologii. Producia de serie mic, menit s acopere cerine de pia
foarte concrete, cere competene i abiliti profesionale deosebite.
Principiul care conduce la o integrare rapid a noului angajat este omul potrivit la locul
potrivit. De obicei, fia postului era alctuit independent de experiena, abilitile, factorii
motivatori i de comportament ai lucrtorului care urmeaz s ocupe acel post. Ca urmare,
cutarea omului potrivit era dificil, ndelungat i costisitoare. Este mai firesc s fie proiectat
postul pe msura specialistului aa cum este el, ceea ce creeaz premisele motivrii pozitive, aa
cum sugereaz Figura 1.4.
Controlul este, frecvent, explicit n companiile nord-americane, implicit n cele nipone i
mixt n cele europene, n funcie de complexitatea verificrii calitii. Managementul calitii
totale (TQM) este n prezent mai mult dect un concept, este o realitate; aceast practic se refer
la asigurarea calitii n toate fazele muncii i la responsabilizarea direct a tuturor lucrtorilor
care alctuiesc o echip.
Recrutarea extern este preferat celei interne, pentru c mobilitatea specialitilor este
ridicat i piaa muncii este transparent.
12

Motivarea mbrac toate formele eficiente cunoscute i se bazeaz pe principiul c

salariatul trebuie respectat i ncurajat s se dezvolte profesional. Salarizarea foarte bun a
lucrtorilor performani, care dau dovad de creativitate, este menit s-i menin ct mai mult
timp n cadrul organizaiei.
Evaluarea performanei este complex i sistematic i are urmri imediate: promovarea,
recalificarea, specializarea sau ndeprtarea salariatului, dup caz. Dac organizaia i
construiete activitatea pe ideea de proces, atunci evaluarea sistematic este necesar pentru a
msura potenialul salariailor. Dac se aplic managementul calitii totale, atunci evaluarea este
implicit i continu.
Politicile se adreseaz oamenilor foarte diferii ca motenire genetic i personalitate, avnd
vrste diferite, aflai n diferite stadii de pregtire profesional, care pot fi motivai diferit, avnd
probleme sociale deosebite unele de altele, femei sau brbai, localnici sau imigrani, cu sau fr
probleme de sntate, fr probleme sau cu deficiene fizice sau psihice, cu o experien aparte de
via profesional, debutani sau nceptori etc.
Particularitile fondului de resurse umane al organizaiei sunt diverse (Manolescu, 1998,
pp. 11-22):
Oamenii reprezint resursa principal a organizaiei; acetia tiu ce, cnd, unde i cum
trebuie acionat pentru realizarea obiectivelor strategice i celor apropiate. Organizaiile exist i
se dezvolt deoarece oamenii au capacitatea fizic i intelectual de a le organiza, de a le pune n
funciune i de a le dezvolta.
Resursele umane reprezint cea mai costisitoare i cea mai sigur investiie pe care
organizaia o poate face.
Resursele umane au potenial inepuizabil de cretere i de evoluie.
Omul este creator i consumator de resurse:
1. n societate, omul este subiect, obiect i scop al diferitelor activiti.
2. n domeniul resurselor umane, deciziile manageriale sunt cele mai dificile pentru c
trebuie s aib valene morale, etice i legale. Angajarea, promovarea, perfecionarea, motivarea,
concedierea .a sunt acte manageriale complexe, pentru c implic oameni cu nevoi specifice, cu
personalitate, cu obiective i cu probleme personale proprii. n cadrul unei organizaii, adoptarea
unor decizii manageriale poate afecta sntatea, cariera, viitorul profesional al salariailor sau
chiar viaa acestora. n domeniul resurselor umane, deciziile manageriale trebuie s fie
responsabile, nediscriminatorii i flexibile; acestea nu trebuie s conduc la apariia sau la
ntreinerea conflictelor sociale, nu trebuie s lase loc interpretrilor i nu trebuie adoptate
mpotriva voinei structurilor sindicale legal constituite.
13

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate personalitii i

gradului de pregtire a salariailor. Personalul nu este un grup eterogen; acesta trebuie considerat
ca un ansamblu de personaliti distincte, cu eluri, sperane i obiective individuale care pot fi
concertate.
Potenialul uman nu este acelai pentru fiecare individ; difer motenirea genetic, factorii
biologici, influenele sociale, culturale, educaionale, conjunc- turale, familiale etc.
Din spirit de conservare, oamenii prezint o rezisten deosebit de mare la tendina de
schimbare; pe de alt parte, oamenii dovedesc o nebnuit adaptabilitate la schimbarea propriuzis. Oamenii trebuie ajutai s fac fa schimbrii i ncurajai n efortul lor de a participa
creativ la proces.
n ceea ce privete mentalitile, obiceiurile i comportamentul individual i de grup,
oamenii sunt relativ conservatori; valorile economice i sociale sunt percepute diferit de ctre
indivizi diferii. Organizaia trebuie s aib capacitatea de a contribui la orientarea pozitiv a
indivizilor, la concertarea valorilor proprii acestora.
ncercrile de manipulare a oamenilor se rsfrng mpotriva organizaiei care adopt
aceast metod de conducere.
Deciziile manageriale n domeniul personalului trebuie adoptate cu respectarea demnitii
umane, indiferent de poziia pe care subordonatul o ocup n cadrul organizaiei; oamenii trebuie
tratai decent i cu condescenden contribuind, astfel, la motivarea lor pozitiv.
Analiznd cele mai sus prezentate, se nelege c managementul resurselor umane este
diferit de managementul general, deoarece acesta servete nu numai organizaiei ci i individului;
este locul s specificm faptul c termenul resurse umane a nlocuit termenul personal,
pentru a sublinia importana aportului pe care indivizii l aduc la dezvoltarea organizaiei, n
special i a societii, n general.
n opinia lui Wayne Cascio (1989, p. 25) urmtoarele sunt aspectele pe care salariaii le
urmresc atunci cnd se refer la activitatea lor productiv: salariul (77% dintre lucrtorii
americani au indicat acest factor ca fiind cel mai important); facilitile oferite de companie
(asisten medical asigurat, de exemplu); securitatea muncii; program de lucru flexibil (ora de
ncepere s fie aleas de lucrtori); nivelul de stres; participarea la adoptarea deciziilor; practici
democratice la locul de munc; participare la profit; pensionare avantajoas; programe care s
conduc la creterea bunstrii.
Cum se pot conjuga eforturile tuturor acestor oameni? Potrivit lui Mondy R. Wayne et. al.
(2002, pp. 39-44) iat cteva rspunsuri posibile:

14

Managerii de personal trebuie s cunoasc toate aspectele legate de oameni pentru a le

satisface nevoile particulare, pentru a-i determina s lucreze performant individual sau/i n grup.
Este mai important pentru un manager s reueasc s coordoneze grupul de oameni pe care-l
conduce dect s dea atenie detaliilor tehnice ale muncii subordonailor lui.
Organizaia i, n mod concret, specialitii depertamentului de resurse umane trebuie s
pun n valoare avantajele organizaiei informale, adic ansamblul relaiilor care se stabilesc
spontan i care creeaz salariailor sentimentul de apartenen i siguran. Pe de alt parte,
disciminrile de orice fel pot fi sancionate ntr-o manier formal, dar abordarea informal le
poate pune capt mai rapid.
Cooperarea dintre departamentele aflate n legtura dat de logica produciei este absolut
necesar pentru finalizarea acesteia. Ceea ce pentru unii sunt mrimi de ieire, pentru cei aflai n
aval nseamn mrimi de intrare. Departamentul de marketing este, n final, cel care asigur
desfacerea bunurilor realizate n comun, dar lucrtorii din amonte nu trebuie s fie frustrai
datorit faptului c nu ei sunt cei care vnd produsele.
Politici clare trebuie aplicate pentru salariaii necstorii i avnd copii. Pentru acetia - i
nu numai - organizaia poate nfiina cree i grdinie sau poate gsi alte formule pentru sprijinul
lucrtorilor lor aflai n dificultate.
Politici de ncurajare trebuie identificate i aplicate i n cazul salariailor - so i soie - care
au n ngrijire copii. n anul 1996, de exemplu, 57,5% dintre persoanele de sex masculin i 46,4%
dintre cele de sex feminin desfurau activiti productive (Mihaela Monica Drghici, p. 3).
Programele de lucru care in cont de preluarea ngrijirii copiilor de la un printe la altul, de
exemplu, sunt instrumente prin care organizaia i pstreaz salariaii i i mbuntete
imaginea. Nu n ultimul rnd, faciliti cum sunt restaurantele de incint sau serviciile interne
care permit efectuarea cumprturilor pentru acas pot conduce la rezolvarea problemelor
cotidiene ale salariailor. Pentru toi salariaii pot fi oferite servicii diverse: asisten medical n
incinta organizaiei, sli de sport i recreere, dar i sprijin n a gsi un alt loc de munc n situaia
cnd aceasta nu mai poate fi continuat n cadrul organizaiei de origine.
Creterea mediei de vrst a salariaior i scderea ratei de cretere a natalitii face c
organizaiile s apeleze din ce n ce mai des la acceptarea prelungirii perioadei de activitate
pentru lucrtorii n vrst sau acceptarea acestora pentru activiti n part-time. n Romnia,
vrsta medie a populaiei active era situat n jurul a 39,7 ani (Drghici Mihaela Monica, p. 2).
Piaa muncii din SUA avea o medie de vrst de 37,8 ani n 1995, iar media de vrst preconizat
pentru 2005 va fi de 40,5 ani (Dessler, 2003, p. 9).

15

Pentru persoanele care au anumite deficiene fizice sau psihice, angajatorii pot s gseasc
locuri de munc potrivite i s-i ajute s se integreze. Este i de datoria lor s ndeprteze
prejudecile legate de oamenii cu deficiene i s contribuie la crearea unui climat permisiv.
n ceea ce privete salariaii debutani i tineri, trebuie s se organizeze cu atenie integrarea
lor pentru ca acetia s nu debuteze cu un eec. Este bine-cunoscut ntrebarea pus tinerilor la
interviul de angajare: Ce tii s faci? Rspunsul este, deseori, ezitant i neconvingtor. Pentru
c tinerii au competene academice, dar nu profesionale, acetia trebuie ajutai efectiv i susinui
pn i gsesc fgaul i pn capt deprinderi cu care n-au mai fost obinuii.
1.7 Politici cu spectru larg
Politicile definesc relaia dintre organizaie i mediul exterior, precum i relaia organizaie
- angajat, prefigureaz activitile concrete privind recrutarea, selecia, angajarea i integrarea
profesional, se refer la toate segmentele de personal i sunt transparente pentru ntreg efectivul.
n Tabelul 1.4. sunt prezentate sintetic principalele caracteristici care definesc politicile
privind resursele umane. (Manolescu, 1998, pp. 123-124).
Analiznd diferitele modele de management, Franois Pichault i Jean Nizet (2000, pp.
114-152) identific i politicile de resurse umane asociate acestora, dup cum se poate urmri n
Tabelul 1.4.
La modelul arbitrar tensiunile pot s apar datorit delegrii deficitare i a supunerii pe care
trebuie s-o manifeste salariaii fa de conductori. Polul pozitiv al modelului l constituie
aplicarea principiului ncrederii n subordonai. Modelului obiectivant i este asociat trasparent
procedurilor, dar motivarea salariailor este greu de realizat. Modelul individualizant are avantajul
c pune n valoare, n mod difereniat, competenele salariailor i c-i responsabilizeaz, dar
controlul explicit ar putea s nu fie acceptat cu uurin de acetia. Modelului convenionalist nu i
se pot identifica aspecte slabe; tensiunile pot s apar, totui, dac membrii echipelor de lucru nu
sunt reciproc compatibili. Modelul valorilor poate avea ca factor de tensiune dificultatea
integrrii diversitii comportamentale.

16

CAPITOLUL II
RESURSE UMANE
2.1.

Departamentul de resurse umane

Fora de munc este fr ndoial cea mai important resurs din cadrul unei companii.
Utilizarea eficient a forei de munc i posibilitile de evaluare a angajailor, realizarea optim a
proceselor de recrutare, derularea unor programe adecvate pentru trainingul personalului - sunt
numai cteva din atribuiile departamentului de resurse umane. Managementul resurselor umane
este foarte important pentru creterea profitabilitii companiei, iar utilizarea unor sisteme
informatice pentru derularea proceselor informaionale legate de resursele umane este o cerin
obligatorie. Principalele atribuii ale Departamentului de Resurse Umane sunt de a: atrage,
premia, nvaa i angaja personal. Decizia luat de Departamentul de Resurse Umane poate afecta
fiecare departament al companiei.
Responsabilitile Departamentului de Resurse Umane sunt:
1. atragerea, selectarea i angajarea noilor anjajai utiliznd informaii din CV,
recomandri i interviuri;
2. comunicarea informaiilor despre noile posturi att angajailor companiei ct i
altor companii;
3. asigurarea c angajaii au educaia, instruirea i colarizarea pentru a -i ndeplini
obligaiile;
4. utilizarea unui proces eficace pentru a analiza performanele angajailor i pentru a
determina bonusurile i mririle de salarii;
5. calcularea salariilor i beneficiilor fiecrui angajat;
6. comunicarea schimbrilor de salariu, a beneficiilor;
7. propunearea planurilor de management pentru schimbri n companie (expansiuni,
retrageri etc.) astfel nct astfel nct angajaii competeni s fie disponibile pentru
sprijinirea afacerii.
Sistemele informatice n departamentul de resurse umane
Pentru a suplini un sistem profesional de management i planificare a resurselor, unele
companii ncearc utilizarea unor soluii proprietare. De cele mai multe ori aceste soluii nu
reuesc s ndeplineasc toate cerinele i necesitile impuse de activitatea Departamentului de
Resurse Umane. Alternativele sunt reprezentate fie de implementarea unei platforme ERP
(Enterprise Resource Planning), fie de externalizarea total sau pariala a activitilor de resurse
umane ctre companii specializate, care utilizeaz de asemenea sisteme de tip ERP.
17

Implementarea unui sistem ERP se poate dovedi benefica, n condiiile n care specialitii
din departamentul de Resurse Umane exploateaz potenialul acestei investiii la maxim. Soluiile
ERP reuesc s faciliteze colectarea datelor, administrarea, prelucrarea i interpretarea acestora
prin generarea de: liste, rapoarte, organigrame, diagrame i grafice specifice, date statistice i
comparative. O utilizare eficient a unui sistem ERP poate reduce riscul de colectare a unor date
eronate i poate mbunti comunicarea n cadrul companiei prin fluidizarea fluxului de
informaii n dublu sens (de la Departamentul de Resurse Umane ctre angajai i n sens invers,
dar i n interiorul companiei, ntre departamentele care utilizeaz informaii privind personalul).
Cele mai moderne astfel de aplicaii dispun de faciliti de acces online i de opiuni de
securizare a datelor, care permit introducerea datelor de ctre salariai, i accesarea controlat a
acestora de celelalte departamente interesate (spre exemplu, corespondena dintre departamentele
de Resurse Umane i cel Financiar-Contabil). Din cauza volumului de date i a procedurilor
legale greoaie, colectarea datelor eronate se poate perpetua, genernd un lan de costuri
suplimentare nejustificate pentru companie - continuarea acordrii recompenselor financiare
pentru angajaii care au ncetat raporturile de munc.
Avantajele utilizrii sistemelor informatizate n activitatea Departamentului de Resurse
Umane:
1. eficiena costurilor;
2. gestionarea riscului procedural;
3. controlul erorilor de colectare a datelor;
4. accesibilitatea datelor;
5. obinerea informaiei prelucrate n rapoarte specifice;
6. mbuntirea comunicrii ntre departamente;
7. diminuarea volumului de documente;
8. reducerea timpului alocat activitii administrative;
9. meninerea unui climat favorabil unor performane profesionale pentru angajai.
Un beneficiu indirect, dar la fel de important pentru salariaii companiei este crearea unui
climat de ncredere i moralitate. Respectarea normelor privind confidenialitatea datelor
personale, modul i scopurile n care acestea sunt utilizate, ntr-un cuvnt asigurarea securitii
datelor referitoare la angajai este o necesitate. Prin faptul c aceste date sunt stocate ntr-un
sistem securizat i cu acces controlat, angajatul beneficiaz de climatul propice pentru a-i
concentra atenia asupra propriilor obiective profesionale.
Acelai efect indirect l are i nlturarea erorilor i mbuntirea comunicrii, graie experienei
specialitilor i cu ajutorul suportului informatic de care dispun.
18

2.2.

Procesul de recrutare
Metoda clasic de management al personalului se bazeaz pe stocarea informaiilor pe

hrtie i pe sistemul manual de ndosariere. Acest mod de stocare a informaiilor creaz probleme
din cauza lipsei de disponibilitate i a unui proces de analiz necesar, destul de greoi. Activitile
de recrutare angajare i integrare, desfurate de Departamentul de Resurse Umane ar fi mai
eficiente dac s-ar dispune de un sistem integrat de gestiune a datelor.
Problemele apar din cauza numrului mare de activiti ce trebuie desfurate ntr- un
departament de resurse umane dar i din cauza lipsei de comunicare ntre departamentele unei
companii.
Exemple:
Un departament are nevoie de un nou angajat: eful de departament comunic postul
vacant departamentului de resurse umane completnd un formular cu postul vacant descriind
postul , tipul (temporar, part time , full time) i data din care este disponibil postul.
Departamentul de Resurse Umane preia informaia, verific postul ce trebuie ocupat i primete
aprobarea final de la preedintele companiei pentru a ncepe procesul de recrutare. De obicei
postul este publicat intern , pentru ca angajaii interni s aib posibilitatea de a aplica pentru post.
Dac nici un angajat nu dorete sau nu este acceptat, atunci postul este publicat extern.
Un numr mare de probleme pot s apar n procesul de recrutare ca de exemplu:
descrierea calificrilor necesare pentru post pot fi incomplete sau inexacte deoarece managerul
este grbit sau nu este ntiinat de toate funciile necesare pentru post sau deoarece acesta
consider c toi angajaii trebuie s aib nite calificri de baz. Dac formularul postului
disponibil este pierdut sau nu este completat corect, Departamentul de Resurse Umane nu va ti
c postul este disponibil iar managerul presupune c formularul este n procesare, acest lucru
crend confuzii ntre departamente.
Evident aceast problem va aprea frecvent atta timp ct informaiile despre post vor
circula pe hrtie. Dac se folosete un sistem de informaii integrat , informaiile despre post vor
fi disponibile imediat i mai uor de monitorizat.
Pierderea unui bun candidat: postul disponibil poate fi publicat pe site-uri de recrutare sau
pe site-ul companiei care face angajarea , n ziare locale sau naionale. O companie mare are zeci
de posturi cu specializri diferite i primete zeci de aplicri (CV-uri) n fiecare zi. Departamentul
de Resurse Umane trebuie s sorteze i s vizualizeze toate aplicrile conform descrierii postului.
Dac CV-ul unui inginer ajunge n mod accidental cu CV-ul candidailor de la departamentul de
contabilitate, greeala poate nu este descoperit la timp, iar inginerul nu este inclus n procesul de
selecie. n acest caz se poate ntmpla ca un bun inginer s nu fie angajat.
19

2.3 Procesul de intervievare i angajare

Departamentul cu cererea pentru un nou angajat creaz o list scurt cu candidaii pentru
acel post selectnd trei aplicani, bazndu-se pe informaiile primite de la Resurse Umane. Cei de
la Resurse Umane contacteaz candidaii de pe acea list, programeaz interviurile i creeaz cte
un dosar pentru fiecare candidat. Dosarul candidatului include un formular care indic momentul
n care a fost primit aplicarea, postul su posturile pentru care a aplicat candidatul i data i ora
fiecrui interviu. Dac este pentru a doua oar cnd un candidat aplic pentru un post n
companie, formularul indic starea curent a candidatului: dac acesta a fost intervievat i
respins, dac el a refuzat oferta postului i aa mai departe.
Dac un candidat accept oferta de interviu, Departamentul de Resurse Umane se ocup
cu aranjamentele pentru candidat, incluznd aici modaliti de cltorie i un program al
activitilor din cadrul interviului. Un reprezentant al Departamentului de Resures Umane va
realiza un interviu ce include ntrebri relevante care s scoat n eviden experiena candidatului
i ntrebri relevante pentru poziia pentru care a aplicat. Managerul departamentului n care este
postul vacant deasemenea intervieveaz candidatul. Pentru posturi de conducere candidatul este
intervievat de plant manager i de preedintele companiei.
Dup procesul iniial de intervievare, Departamentul de Resurese Umane actualizeaz
dosarul i indic dac acest candidat poate fi angajat. n unele cazuri, un al doilea interviu este
programat. Dac exist un cadidat acceptabil, reprezentantul Departamentului de Resurese
Umane i propune acestui candidat o ofert de angajare prin intermediul telefonului. Dac se
accept aceast ofert, este trimis o ofert scris pe care candidatul trebuie s o semneze i s o
returneze. ndat ce candidatul accept formal oferta scris, dosarul lui este nc o dat actualizat,
indicnd faptul c acesta a acceptat ofert i va ncepe lucrul n cadrul companiei la data
specificat.
Multe din problemele unei companii n ceea ce privete procesul de intervievare i
angajare sunt legate de fluxul de informaii i comunicare. Este necesar un sistem software de tip
calendar , care s ofere celor de la Departamentul de Resurese Umane, orarul unui ef de
departament pentru a afla cnd acesta este disponibil pentru a intervieva un candidat. Un calendar
de ntlniri de grup (disponibil n SAP) permite utilizatorilor s verifice calendarul altor persoane
pentru a programa ntlnirile. Cei de la Departamentul de Resurse Umane trebuie s coordoneze
programul candidailor cu cel al angajailor companiei.Dac acest lucru es te fcut prin email sau
telefon, procesul poate dura zile sau chiar sptmni pentru a programa un interviu.

20

O alt problem apare dup ce interviurile s-au ncheiat. Pentru a strnge informaiile i
prerile tuturor prilor implicate i clasificarea candidailor este nevoie de timp i poate de mai
multe ntlniri. De multe ori se ntmpl ca un candidat s se angajeze la o alt firm datorit
ntrzierilor din procesul de intervievare i angajare.
Dup ce angajatul accept postul compania angajeaz o firm de consultan care verific
nc o dat informaiile despre candidat i s nu aibe cazier. Firma verific i calificrile speciale
ale candidatului din surse externe, dac informaiile sunt pozitive acestea sunt trecute n dosarul
candidatului i oferta de post rmne valabil.
2.4

ndatoririle departamentului de resurse umane dup angajare

Departamentul de Resurse Umane are responsabiliti care continu dup angajarea i

nceperea serviciului de ctre un angajat. Departamentul de Resurse Umane trebuie s menin o

linie continu de comunicare cu angajatul i supervizorul pentru a se asigura c angajatul d
randament.
Companiile mai mari pot avea probleme cu evaluarea noilor i vechilor angajai.
Supervizorul face o evaluare iniial i o revizuiete mpreun cu angajatul. Dup revizuire,
supervizorul poate actualiza evaluarea, pe care i el i angajatul o semneaz. Angajatul poate
trimite un rspuns scris pentru acea revizuire, enumernd eventuale nenelegeri sau explicaii.
Pachetul complet este trimis Departamentului de Resurse Umane. Aceste dosare sunt foarte
importante, cnd un angajat trebuie concediat compania are nevoie de suficient documentaie
pentru a demostra corectitudinea concedierii, altfel angajatul poate da n judecat compania
pentru concediere nendreptit. Este dificil s administrezi toate datele de evaluare personal.
Este dificil pentru cei din Departamentul de Resurse Umane s identifice problemele cu un
angajat i s ia deciziile corecte (consultarea sau tranferul dac este cazul) nainte ca problema s
duc la concedierea angajatului.
ntr-un sistem bazat pe hrtii, dosarul unui angajat poate fi vzut de o singur persoan la
un moment dat i este posibil ca dosarul s se piard temporar sau permane nt. Un alt cost care
este greu de evaluat este istoria postului unui angajat, care este pierdut cnd acesta prsete
compania.
Cifr de afaceri pentru un angajat poate fi o problem important pentru companie. n
2002 Societatea pentru Managementul Resurselor Umane declara c preul angajrii unui
candidat poate atinge suma de 70.000 de dolari. Aceast cifr reprezint att costul direct al
angajrii dar i pierderile care se petrec n primul an al angajatului. n timp ce noii angajai nva
noile sarcini, ali angajai trebuie s i ia din timpul lor pentru ai pregti.
21

Un alt cost care este greu de cntrit este reprezentat de cunotinele unui angajat despre
postul respectiv, care sunt pierdute n momentul n care el prsete compania. De exemplu , dac
un manager de achiziii prsete compania, atunci toate cunotinele despre relaiile cu furnizorii
sunt pierdute. Compania are un contract semnat cu furnizorl, dar detaliile negocierii care au dus
la contract pot s nu fie trecute n documente. Astfel de detalii pot fi cruciale n succesul
negocierii urmtorului contract. Managerul poate s aibe relaii bune cu furnizorul i tie pe cine
s contacteze cnd sunt probleme. Aceste cerine nu sunt specificate n cerinele postului de
manager de achiziii, dar apar n timp.
Cifr de afaceri a unui angajat este n strns legtur cu satisfacia i compensaiile
postului. Dac angajatul are un post care i ofer satisfacie i e bine pltit, este puin probabil ca
aces ta s prseasc locul de munc. Departamentul de Resurse Umane poate ajuta la meninerea
unui mediu plcut de munc prin diferite metode, cum ar fi susinerea unor programe de pregtire
pentru supervizori i manageri, chestionare periodice cu privire la starea de spirit a angajailor,
etc. Un alt rol important al Departamentului de Resurse Umane este s se asigure c nivelele de
compensaie sunt competitive i aplicate corect tuturor angajailor.
Cu un sistem ERP intergrat compania poate stoc informaiile despre angajai electronic,
eliminnd lucrul cu hrtii i dosare care fac recuperarea datelor s fie dificil. Un bun sistem
informatic permite ca toate informaiile relevante pentru un angajat s fie gsite n cteva
secunde. Un sistem informatic integrat este o component cheie n acest proces.
Modulul SAP ERP HUMAN RESOURCES are mai multe opiuni pentru administrarea
rolurilor i responsabilitilor companiei, informaiilor personale ale angajailor, a organizrii
timpului: managementul vacanelor, trainingul angajailor, salarizarea , etc.
SAP ERP face distincie ntre sarcin, post i angajat. n SAP un angajat este o persoan
care ntreprinde sarcini ce pot fi alocate unui post care este o descriere generalizat a
responsabilitilor unui angajat sau a poziiei specifice pe care o persoan individual o deine.
Asistentul administrativ primete mai multe sarcini ca de exemplu: programarea
concediilor, calculul salariilor, a contribuiilor la stat, pregtirea raportului de buget lunar pe
departamente etc. Acestea sunt cerine general valabile pentru un asistent administrativ, indiferent
dac postul este n marketing, producie, inginerie sau alt departament.
Sarcinile unui asistent administrativ pot fi definite n SAP. Un asistent administrativ n marketing
poate avea responsabiliti diferite de un asistent administrativ n contabilitate. Responsabiliti
adiionale pot fi adugate la o poziie de asistent manager pentru a se potrivi cerinelor companiei
respective.

22

2.5

Managementul timpului
Managementul timpului este esenial pentru procesele de resurse umane, cum ar fi

calcularea venitului brut sau managementul conturilor n timp. Cu ajutorul capabilitilor oferite
de ctre SAP ERP HCM (Fig. 1.1), informaiile privind timpul de lucru sunt stocate o singur
dat i refolosite n diferite procese cum ar fi:
1. monitorizarea costurilor personalului;
2. documentarea progreselor n cadrul proiectelor;
3. nregistrarea serviciilor executate de angajai externi.
Angajaii pltii cu or trebuie s nregistreze timpul n care lucreaz pentru a putea fi
pltii. Angajaii salariai nu sunt pltii n funcie de orele lucrate, dar timpul lor trebuie
deasemenea s fie reinut. Pentru cheltuielile firmei, este important s consideri timpul unui
angajat ca fiind cost (la fel ca i costurile de proiect ) i fiecare or nelucrat trebuie trecut ca i
concediu sau absen. Modulul SAP ERP utilizeaz Cross Application Time Sheets (CATS)
pentru a nregistra timpul de lucru al unui angajat i ofer datele unor aplicaii precum:
1. SAP Controlling - pentru costul managementului;
2. SAP Payroll - pentru a determina salariul unui angajat;
3. SAP Production Planning - pentru a determina dac exist destul lucru pentru a
suporta planurile de producie.
2.6

Plile salariilor
Efectuarea plilor este probabil cea mai important sarcin a Departamentului de Resurse

Umane. Angajaii trebuie pltii corect i la timp. Fr un m nagement al procesului de pli,

angajaii pot s nu fie pltii pentru toate orele lucrate sau nu cu suma corect sau pot aprea
greeli n calcularea taxelor. Cele dou aspecte importante ale procesului de determinare a plilor
unui angajat sunt calcularea salariului i determinarea deducerilor de salar fixe i voluntare.
Salariul unui angajat include: salariul de baz, bonusuri, ore suplimentare, plat n caz de boal,
concediul legal etc.
Deducerile fixe i voluntare cuprind taxele (fondul de omaj, sntate), mprumuturi
pentru companie etc. Determinarea corect a salariului unui angajat necesit date exacte i
calcularea corect a salariului i deducerilor.
Procesul de determinare a salariilor fiecrui angajat este denumit proces de pli. n acest
proces, SAP ERP analizeaz datele de intrare i noteaz discrepanele ntr-un jurnal de erori.
Angajaii care calculeaz salariile analizeaz jurnalul de erori, fac schimbrile necesare i repet
calculul salariilor pn cnd nu se nregistreaz nici o eroare.
23

Fig. 1.2. prezint un exemplu de ecran care permite calcul ul salariului unui angajat.

Fig. 2.1

2.7.

Managementul cltoriilor
Companiile pot cheltui o sum mare de bani pe cltoriile unui angajat, iar administrarea

cltoriilor i costurilor acestora este o sarcin important. O cerere de cltorie care poate veni
din partea angajatului sau a managerului angajatului este primul pas n procesul de administrare a
cltoriilor. Cererea de cltorie necesit de obicei aprobarea managerului, aprobare care depinde
de durat i locaia cltoriei.
Dup ce managerul a aprobat cltoria o rezervare trebuie fcut. Costurile de zbor,
cazarea la hotel, nchirierea unei maini pot varia mult, de aceea companiile cer angajailor s
fac rezervare la o agenie de turism oarecare sau la cea cu care au contract.
Angajaii trebuie s pstreze chitanele pentru a ntocmi un raport de cheltuieli i pentru a
fi decontate. SAP ERP Travel Management uureaz acest proces stocnd datele despre cltoriile
fiecrui angajat, inclusiv hotelurile, zborurile, mainile nchiriate, ncadrarea n suma alocat.
2.8

Training i dezvoltare
24

Modulul SAP ERP de dezvoltarea personal cuprinde planificarea i implementarea

evoluiei i trainningurile unui angajat. Angajaii nu vor fi productivi fr o continu dezvoltare i
nvare. Multe posturi necesit certificri ce trebuie ac tualizate, iar nvarea continu e
necesar pentru recertificare.
n sistemul SAP ERP, dezvoltarea angajatului e dat de calificri i cerine.Cerinele sunt
abiliti asociate cu un post n timp ce calificrile sunt abiliti asociate cu un anumit angajat.
Cerinele i calificrile se refer la acelai concept din perspective diferite. Acest lucru permite
unui manager s compare calificrile angajatului cu cerinele postului la care acesta
aspir.Aceast comparaie i d managerului posibilitatea de a i dentifica lacune i a planifica
dezvoltri i trainninguri pentru a le acoperi.
Unul din cele mai importante motive pentru managementul de dezvoltare i training a
angajatului este planul de succesiune.Planul de succesiune subliniaz strategia de nlocuire a unui
angajat cheie cnd acesta prsete compania. Career and Succesion Planning Company din SAP
ERP HR, permite celor de la Departamentul de Resurse Umane s creeze i s implementeze un
plan de succesiune. Companiile l utilizeaz pentru a gsi oameni care s ocupe posturile vacante.

CAPITOLUL III
25

STUDIU DE CAZ
3.1 Prezentare SC AVA Human Resources S.R.L.

Denumire

SC AVA HUMAN RESOURCES SRL

Sediul social

DR TR SEVERIN, Str Carol I Nr 46 Jud Mehedintii

Nr. Registru Comerului

J40/9675/2009

Cod fiscal

RO 26054217

Form de propietate

Privat cu capital integral

Codul CAEN

Recrutare i selecie de personal

Numr de salariai

45 persoane din care - 30 femeii

- 15 brbaii

Program de lucru

8 ore/zi ( nu se lucreaz noaptea)

Asociaii societii:
*Popescu Marian - cetean roman-care deine 30% din capitalul social
26

*Andrei Teodor - cetean roman-care deine 70% din capitalul social

Adimistratorii societii:
~ Popescu Marian cetean roman
~ Andrei Teodor cetean roman
AVA Human Resources lucreaz cu o echip de traductori i interprei profesioniti,
specializai n diferite domenii de activitate. Acetia au capacitatea de a traduce texte i
documente de orice tip, precum i de a v oferi suportul necesar cu ocazia conferinelor,
ntrunirilor, prezentrilor, trgurilor specializate sau negocierilor comerciale la care luai parte.
3.2 Politica noastr de recrutare
Politica noastr de recrutare se bazeaz pe ideea ca att companiile ct i colaboratorii
acestora i sporesc productivitatea atunci cnd competentele i cunotinele lor sunt valorificate
n responsabilitile i atribuiile adecvate. Scopul nostru este acela de a prezenta candidaii
potrivii de la nceput, pentru a v ajuta s economiti timp i bani n activitatea dumneavoastr
de recrutare, i nu numai.
Activitatea de recrutare desfurat de echipa AVA Human Resources vizeaz selecia de
personal adaptat, indiferent de nivel (personal administrativ sau posturi de conducere), de
domeniul de activitate sau de numrul de poziii solicitate (fie recrutare individual sau de mas).
A: Compartimentul Management
Prezentarea misiunii organizaiei, a scopului acesteia i a obiectivelor pe termen lung,
precum i a modalitilor i a resurselor de realizare desemneaz planul strategic al organizaiei.
Prin aceasta se ncheie funcia de previziune, ns se activeaz atributele celorlalte funcii
manageriale, respectiv atributele de organizare, coordonare,antrenare i control-evaluare.
Are loc ceea ce se numete implementarea i evaluarea strategiei,adic cea de a doua
component a managementulai strategic.
B: Compartimentul Financiar-contabil
Compartimentul financiar-contabilitate este condus de o persoan cu studii superioare
economice cu contract individual de munc de 8 ore pe zi.
Contabilitatea inut este una pe jurnal n format electronic.
n ceea ce privete imobilizrile corporale i necorporale societatea a optat pentru o
amortizare liniar i pentru durata minim.
27

n ceea ce privete investiiile n spaiile nchiriate de societate acestea se va amortiza

pn la sfritul perioadei de nchiriere a spaiului.

E : Compartimentul de Resurse Umane

Acest departament este compus din ctre directorul de resurse umane :
Acest departament se ocupa de:
-Salarizare
-Concedii i zile libere
-Contractele individuale de munc
-Formarea profesional
-Disciplina muncii i sanciuni disciplinare
-Recrutare i angajare de personal
3.3. Piaa
Segmentul de pia
Avantajele serviciilor oferite de AVA
Exista mai multe avantaje n a apela la serviciile noastre de consultan n recrutare. Cel
mai important este fr doar i poate economia de timp i bani. Prin intermediul serviciilor
noastre nu vei mai fi nevoit s parcurgei o cantitate impresionant de CV-uri i nici s contactai
numeroi candidai, pentru a descoperi apoi ca de fapt nu corespund criteriilor dumneavoastr.
AVA Human Resources are deja n baza de date un numr mare de candidai care pot corespunde
profilului cutat. Nu i vei ntlni dect pe cei mai buni, deja evaluai de ctre echipa noastr.
a) Outplacement
O misiune de outplacement este solicitat n general n contextul unei crize economice, pentru
a susine reorientarea i evoluia profesional a salariailor vizai. Consultanii notri au rolul de a
evalua persoanele aflate n cutarea unui nou loc de munc i de a imprima o dinamic pozitiv
demersurilor acestora.

Metodologia serviciilor de outplacement

28

Serviciile de tip outplacement sunt incluse n paleta prestaiilor de resurse umane. Scopul
este acela de a oferi suport salariailor aflai n cutarea unui nou loc de munc, ca urmare a
deciziei angajatorilor de a ncheia colaborarea cu acetia. Aceasta prestaie presupune:
Suport n promovarea performantelor profesionale
Consiliere n abordarea unui post sau chiar domeniu de activitate diferit.
Avantaje pentru companii
Putei recurge la serviciile noastre pentru a ne solicita programe de outplacement
individual sau colectiv, dar i pentru realizarea unor planuri de cariera personalizate, pentru
aciuni de redistribuire intern i coaching.
Lansarea procedurilor de concediere i reorganizare intern poate provoca anxietate sau
confuzie n rndul angajailor. Consultanii AVA Human Resources intervin pentru a le oferi noi
perspective:
1. Putei apela la serviciile noastre n cazul concedierilor sau al misiunilor de n
placement individuale sau colective.
2. edine individuale de consiliere n vederea asimilrii noului post AVA Human
Resources se ocupa de tot.
Etape:
1. Bilan personal i profesional
2. Teste psihometrice
3. ntocmirea unui proiect profesional
4. Elaborarea unei strategii de cutare
5. Actualizarea tehnicilor de cutare a unui loc de munc
6. Crearea instrumentelor de prezentare : CV, scrisoare de intenie, prezentare la interviu,
argumentare telefonic
7. Post-misiune : evaluare periodic, reorientare profesional
b) Domenii de activitate
Pentru a rspunde solicitrilor clienilor notri i a le oferi cele mai bune servicii, consultanii
care fac parte din echipa AVA Human Resources sunt repartizai pe anumite domenii de activitate.
IT Software
Telecomunicaii
Finane Contabilitate

29

Vnzri
BPO i servicii cu clienii
Serviciile noastre
AVA Human Resources pune la dispoziia clienilor si o gam complet de servicii pentru
a

rspunde

adecvat

nevoilor

de

recrutare

ale

acestora.

n funcie de solicitrile dumneavoastr, consultanii notri pot interveni n cadrul ntregului

proces de recrutare sau n mod specific, numai n anumite etape:
Suport media
Abordarea candidailor
Selecia preliminar
Interviuri
Evaluare
c) Concurena
Dac n cursul anului trecut am nregistrat i cazuri n care o companie a oferit dublu unui
angajat fata de ceea ce avea la actualul angajator, anul acesta procentul pare s nu depeasc 2025% fata de pacheele actuale deinute de managerii urmaritiMai mult dect att, cei tentai totui
de schimbarea angajatorului ar trebui s in cont de faptul c i concurenta, acele companii pe
care le au n vizor pentru un potenial nou job, trebuie s fac fa crizei financiare.
Acestea ar fi dou motive pentru care rata de fluctuaie a personalului companiilor din
Romnia a sczut considerabil o dat cu noua conjunctura economic, pentru toate nivelele
organigramei unei companii: low, middle i top management.
Angajaii sunt mult mai precaui cu privire la luarea deciziilor de schimbare a locului de munc.
Aceast atitudine se explic prin multitudinea de schimbri de pe piaa forei de munc,
schimbri generatoare de instabilitate, precum i prin lipsa de perspectiv a companiilor.
Rata de fluctuaie determinat de plecrile voluntare a sczut sub 10% la nivelul de
middle management i top management, fata de ponderea de 15% anul trecut.
3.4 Analiza SWOT
Comform analizei SWOT vom analiza urmtoarele aspecte din punct de vedere al produciei dar
i a mediului extern al societii SC AVA Human Resources SRL.:
v Puncte tari
v Puncte slabe
30

v Oportuniti
v Ameninri
Puncte tari :
Urmeaz s v lansai afacerea n Romnia sau ai deschis deja o ntreprindere aici;
societatea pe care o conducei este n curs de dezvoltare i avei nevoie de personal suplimentar;
vrei s optimizai organizarea actual a companiei dumneavoastr, s exploatai competentele
colaboratorilor dumneavoastr, asigurndu-le dezvoltarea n plan profesional: AVA Human
Resources v va propune omul potrivit la locul potrivit.
Puncte slabe:
Neutilizarea unui suport informatic corespunztor n activitatea profesional
Numrul i interesul redus al personalului de specialitate pentru realizarea impecabil a
activitii.
Comunicare slab ntre departamentul comercial i clieni.
Nu exista o activitate de cercetare-dezvoltare.
Oportuniti
Am creat un program adresat exclusiv tinerilor absolventi, la sfarsitul caruia candidatii
selectati ocupa pozitii de management in cadrul companiei noastre - Destination: Management,
programul de Management Trainee Coca-Cola HBC, aflat anul acesta la cea de-a treia editie.
Ameninri
Pentru SC AVA Human Resources n prezent nu exist ameninri foarte mari, nici chiar
din partea firmelor concurente, fiindc suntem ntr-o continu stare de mbuntire a serviciilor.
Ameninrile sunt incontrolabile, dar pentru o firm ca i noi lider de pia nu sunt ameninri
ce depesc capacitatea de le controla, ns atunci cnd apare o ameninare, stabilitatea i
supravieuirea se pot afla n pericol.
Exemple de ameninri ar fi nelinitea n rndul angajailor, continu schimbare a
tehnologiei, creterea concurenei conduce la exces de capacitate, rzboi de preuri i reducerea
profiturilor industriei, etc.

BIBLIOGRFIE

31

1)

Elwood F. Holton I, James W. Trott, Jr., 1996, Trends Toward a Closer Integration of
Vocaional Education and Human Resources Development, Journal of Vocaional and
Technical Education, Vol. 12, No. 2, p7

2)

Cole, G.A., Managementul Personalului, Bucureti: Codecs S.A., 1997.

3)

Ilie, L., Osoian, C. i Petelean, A., Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca:

Dacia,2002.

4)

5Kohn, A., Why Incentive Plns Cannot Work, 2001, Harvard Business Review, pp. 2950.

5)

Lege-cadru nr. 330/2009 privind salarizarea unitar a personalului pltit din fonduri
publice, publicat n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I, nr. 268/26.04.2010.

6)

Mariaiu, F. i Raboca, H., Managementul exploatrii tehnico-economice a utilajelor i

agregatelor agricole, Cluj-Napoca: Accent S.R.L., 2010. 96

7)

Adair, J., Arta de a conduce, Bucureti: Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin, 2006.

8)

Armstrong, M. i Murlis, H., Reward Management A Handbook of Remuneration

Strategy and Practice, 5th edition, London: Kogan Page Limited, 2004.

9)

Batal, C., La gestion des ressources humaines dans le secteur public, Paris: ditions
dOrganisation, 1998.

10)

Bratton, J. i Gold, J., Human resource management: Theory and practice, 2nd edition,
New Jersey: Macmillan Press Ltd., 2000.

11)

Chiric, S., Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenii, Cluj-Napoca:

O Casa de Editur i Consultan Studiul Organizrii, 1996.

12)

Cole, G.A., Management. Teorie i practic, Chiinu: . E. P. tiina, 2004.

13)

http://www.hrworld.com/features/top-hr-modules-erp-062608/

14)

http://www.exforsys.com/tutorials/erp/erp-human-resources-the-key-for- success.html

15)

http://www.firme.ro/firma/2948/AVA-Human-Resources.html

16)

http://www.avahumanresources.eu/contact

32