Capitulo 8: Capacidad Unilizacién, expresida como porcentaje: Uotsaeion ~ SHE pendoscin promedio yy ‘slizacion =“ " Gapacidad maxima *Colchiin” de capacidad, expresado como porcentaj = 100% — Usilaaciin (*) Requisito de capacidad para un product: M Hp om] Reguisitos de capacidad para productos miltiples: [Dp + (DIQ tpt) + (DP + (EIQ ae Nii = (C/100)] ++ 1DP + (DQ Wpataaee Capitulo % Locatizacién Distancia evelidiana: das = WV Distancia rectiinea: das= Lx, — x01 + la — yal Puntaje carga-distancia: Suplemento E: Modelos de fila de espera weve Distribucidn de Poisson para ta llegada de clientes: . un ‘Centro de pravedad: en pr] F, DDistribucidn expanencial del tiempo de servici: yy también Pes Tp=1-e%F Modelo con un: Modelo com maltiples Modelo con solo servidor servidares fisente finina PEARSON EJEMPLAR PARA EVALUACION PROHIBIDA SU VENTA We BUN = Lay W, = LUN ~ Lya"* This one ‘QW'=SSH=HNOK@, RESUMEN DE CONTENIDO Capitulo 1 Las operaciones como arma 1 PARTE SELECCIONES DE ESTRATEGIAS - tual 2 Estrategia de oj ciones 25, Suplemento A Toma de decisiones 67 SEG _ PARTE = Procrsos Capitulo 3 Administracién de peocesos_87 Capitulo 4 ‘Administracion de tecnologia 125 Suplemenio B —-Manufsetura integrada por 157 Capitulo 5 Administraci6n de la fuerza de 165 Suplementa C ‘Curvas de aprendizaje 207 TERCERA PARTE = Catipap Capitulo 6 Administracidn de la calidad votal__12 Capitulo 7 Control estadistico de Pprocesos Suplemento D ‘Muestreo de aceptacién 285 ‘CUARTA PARTE CAPACIDAD, LOCALIZACION Y DISTRIBUCI N FISICA iter R 299 QUINTA PARTE —DECISIONES DE OPERACION Capitulo 11 ‘Administracin de lacadenade 483 Capitulo 12 ‘Pronésticos 491 Suplemento G Modelos especiales de inventario Capitulo 14 Planificacidn agregada 595 Suplemento H ——Programacién lineal 637 Capitulo 15 Planificacién de requerimientos de == «673 Suplemento 1 Programacién maestra de la m9 Capitulo 16 ‘Sistemas justoa tiempo 735 Gapitule 17 Programacion 760 Capitulo 18 ‘Administraci6n de proyectos 795 joes ints ama Apéndice 2 Distribucién normal 853 Apéndice 3 i 854 Apéndice 4 Tabla de mimeros aleatorios 857 ae eee 858 Indice de ftias 867 “871orskim ZQue es la administracion de o © La administracién d Pasian ies conjunto de decisiones 4 a admbniseaciin de operaciones comma facts 6 Manufacturas y servicios: dil ias ¥ semejanzas 7 iferencias entre manu ras y servicios 7 Semejancas entre manufacturas y servicios 9 Tendencia en la administracién de operaciones 9 Cambios de productividad 10 Competencia mundial 13 hidiich Amore 11 ‘Preguntas para diseusién 21 Problemas 22 ‘CASO: Chad’s Creative Concepts _23 ‘Onna ss i | ~ BE Capitulo 2 Estrategia de operaciones _25 Estrategia corporativa 28 ‘Selecciones de estrategias 28 jas mundiales 30 Sy Segmentacién del mercado 31. Prioridades competitivas 32, terial chroniony em autorskimContenida xxi Selecciin de prioridades competitivas 36 Prdcrica ADMINIsTRATIVA 2.3 PERSONALIZACION Y VELOCIDAD DE DESARROLLO) EMLAINDISTRIA DE LA CoNmenrviss 37 Estrategia de Aujo 37 Estrategia de lexible 38 Estrategia de flujo de linea 39 Une continuo de estrategias 40 Estrategias basadas en 41 B — ; Implicaciomes del productoo servicio 43 lnplicactones del proceso 43 Estrategia de flujo y prioridades competitivas 44 ‘Visita a una instalacién con Aujo flexible: el sistema de salud de Lower Florida Keys 45 Planes de servicio, prioridades competitwas y calidad 45 Administracién de procesos, tecnologia y administracion: de la fuerza de trabajo 46 Capacidad y localizacién 46 EL PANORAMA GENERAL: distribucién fisica y lujoen LFKHS 47 Administracién de la cadena de suministro, planes de personal y programacién 47 Visita a una instalacién con Alujo-de linea: Chaparral Steel _50 Planes de rioridades competitivas y calidad 50 ‘Administracién de procesos $1 Tecnologia y odministracion de la de 52 Capacidad y localizaciin 53 EL PANORAMA GENERAL: distribucién fisica en Chaparral Stee|_53. Administraciin de la cadena de suministro, planes de broduccién y programacion $3 Diferencias entre LFKHS y Chaparral Steel__57 Preguntas para discusin $9 CASO: BSB, Inc. la guerra de las pizzas lega al campus 60 APRENDIZAJE POR EXPERIENCIA: Min-Yo Garment Company 62 Suplemento A: Toma de decisiones_ 67 Anise det pune Seagal 6 is del punto de equilibrio 67 Evaluacion de luctos © servicios 68 Evaluaciom de procesos 70 Matriz de preferencias 71 Toma de decisiones bajo certidumbre 73 Toma de decisiones bajo incertidumbre 73 Toma de decisiones bajo riesgo 75 Valor de la pF CI fecta 75 Problemas 82.Capitulo LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA METAS DE APRENDIZAJE Después de leer este capitulo, usted podra... describir un sistema de produceiin manufecturere 0 de servicios, en términos de insures, rocases, productes, tlujas de informacion, cravaedarss y clientes, y en funeion dal entor no extemo. Identificar el canjunto de decisiones que los gerentes de operaciones suelen tomar describir operaciones como une funcién vinculada s las finanzas, la contabilidad, marketing y log recursos humanos, ‘explicar por qué @s fundamental la administracién de operaciones, tanto paca fabricantes de monufacturas como para proveedores de servcins describirlas decencias y semajanzas entre les organizaciones manutactureras y las de ser- velo. ddiscutit las tendencies en la administracién de operaciones, tales como el cracimiento del Sector servicios, las cambios en la productividad, la campetencia mundial y ia competencia bbasada en calidad, tiempo y tecnologia, discutir la necesidad de que la gerencia de operaciones desarrote y mantengs relaciones, tanto dentro de la oeganizacién coma con otras erganizaciones. ‘tar ejermpios de coma pueden usarse las operaciones como arma.competitiva,os comipaiias (una manufacturera y ka otra de ser= Vicios) operan en la misma industria y constituyen claros ejemplos del papel dela administracién de ‘operaciones-en distintos tipos de empresas. La K2 Corpora ton Ique recibe su nombre de la segunda montaiia mis alta del mundo) es un fabricante de equipo para esquiar de clase internacional y usa la adminissraciin de operaciones como arma compesitiva, La forma en que la funcitin operaciones rmaneja la presentacién de nuevos productos, los proceso de manufactur, los diseios de trabajo, la capacidiad, los i= veles de inventario y los programas, le permite implementar con eficacia la estrategia general dela compaiia, La K2 Corporation usa las teenologias mis avanzadas en sus productos y procesos. A partir de su disco de esqui recientemente desarrollado, K2 introdujo la tecnologia Smart Ski en 1996, Desarrollada originalmente para aviones jet por la industria de defensa, esta tecnolugia amortigusa la vilbracién del esqui. El proceso de bordade triaxial, usado en el proceso de manufactur, también mejora el rendimien to del esqui. Para respaldar los esfuereas competitivas de la compa, la gerencia de operaciones destina algunas insta- lasiones a aniculos almacenables en alto volurnen y otras a productos segin pedido de bajo volumen. Mantener una ca- lidad consistenee, un aspecto importante del plan competti- vo de K2, es la responsabilidad de cada operudor en cada estacién le trabajo; los operadores estin capacitados para Vigilae el cumplimiento de medidas crtécas de calidad. Para smanejar la variedad de sus productos, K2 instal maguina- ria de propeisito general que se puede adapear répidamente pata la fabeicacion de uno u otto articulo. La produsciéa y el mantenimiento de las miquinas se administran con sumo cxidado porque la planta trabaja a toda su capacidad. La compatia se prepara para uma venta estacional intensa, com tuna planta de produccién que requiere Ia acumulaciéin de imventaria de bienes terminadios descle enero hasta mayo. La industria del esqui incluye un compettivo sectoe servicio, con mumerosos centros vacacionales en las mans tafias, tanto para principiantes come para atletas experi- mentados, La administracién de operaciones también desempeha un papel importante en este segmenta de dicho mercado, Vail Resorts, en Colorado, ofrece cuatro centros Un esquiador realies 1m brusco viaje com sus esquies K2 em la pendiente de wna montaha. Vail Resorts cuenta con muchas Taderae de este tipo en sus cuatro centros vacacionales wbica- dos en Catorado: Breckenridge, Keystone, Beaver Creek y ‘Vail. En la comarca donde el oro, cobre y plata eran el atracti- 10 de antaiio, abora la nieve atrae a millones de equiadores cada aio con todos los servicios y muchas montaiias adecuadas para esquiar, También provee servicios tales como lecciones de -esqui, trineos mocorizadas, patinaje en hielo, guarderia pa- ra nifios, ofertas de ventas al detalle y diversos restatras- tes y eventos sociales. Las operaciones de Vail Resorts han sido cuidadosa- mente disefiadas para cada servicio, Por ejemplo, los dis- Positivos de ascenso fueron diseilados para operaciones de alto volumen y bajo costo, Los restaurantes mas elegantes, fueron disefados para ofrecer comidas de alta calidad ea bajo volumen. Extensas promociones fuera de temporada ayudan a estabilizar la demanda. Los eventos programa- dos dehen empezar 3 tiempo, y una cuidadosa planifica- ‘idm de la capacidad permite mantener los costes bajos y ‘a alta calidad del servicio. Recientemente, la compafia in- vvirtié. $74 millones* para expandir su capacidad y reforzar ‘su compromiso a largo plazo con la ealidad. Estas.dos compafiias estin haciendo de Ia administra- «idm de operaciones un arma clave para obtener ventajas ‘sompetitivas. Lo mismo se percibe en los ejemplos de mu- = soap = $57.44 en ventas por hora Repaso de formulas 1. La productividad cs la rarén del producto enire el insumo, ex decir, Praduetividad =‘CAPITULO 1 Puntos relevantes del capitulo * Toda organizacién tiene una fuscidn operaciones en la que los insane se transforman en productos, po medio de bos procesos. Las insamos incliyen recursos humanos (trabaja dores y gerentes, recursos de capital (equipo ¢ instabacio- nes}, materiales servicios comprados, tierra y energia. Los pproxkictos son brenes 5 vervicon © Elconcepto de un sistema de produciéin se apliea no silo a tuna onganizaexéa completa, ina tarabién al trabajo de coda ddepartamento, Todos los departamentas tienen procesos: de teabajay clientes (yasea invernos extern). Entre las tipos de decisiones en los que paricipan los gerenres de operaciones iguran. los siguiewes:svlecciones de exraie ‘as (estranegia de operacsones); procesos {adminiseracién de procesos, administracién de iccnologi, adiinisiracin la foerea de trabajo; calidad fadininitraciin de lo caidod rota Y control estaditico de proceso); eapacidad, loca ‘y dfstrdnacse de atlacrones:y decscnes de operacine(adrai- ristacidn de la cadena de suminstra, pronistices, adits: wwacién de inventari, planificackin agzegada, plaificacién cde requis de materiaks, sistemas “iusto a tempo", progra ai y administraciin de proyectos). © Las decisiones que se toman dentro de las distintas opera Giones deben estar vineuladas entre si. Por efenplo, las de cisions acerca de calidad, procesos, capacidad ¢ isventario se afectan mutuaniente y np-se deben tamar independiente mente unas de otras. La estratega (planes a largo plazo) y cl andlisstictice (para la toma de decisiones a corte plazo} deben complementarce mrauamente © Las operaciones requicren la utlizciém de diversas babilic dades y tecnolagias. Las operaciones desempefian an papel clave en la determinacién de la productividads y ésta, a su vez, es el principal determinante dela rentabilidad yen con junto, del nivel de vida de un pais ‘Términos clave Las openaciane: come arma.competitiva 21 Los fabricanes elaboran prodiaceas materiales durables. Esos ‘productos pocden almacenarse para crear invemtaries, gracias a fo cuales ex posible suavizar fos niveles de producckin ‘suando la demanda fuctda, La mayoria de ls clines de bie aes manfacturados ene in contacto excaso o nla com el sisterna de produccin. En cambio, los peoveadores de servicios tenden 4 manejar iprochctos intangibles que no es posible acumular como in ‘ventaris ademds, tienen un custacty mids ditecto con los clientes, tempos de respuesta. ms cortos, mercados locals, instalaciones més pequetias, operaciones intensivas de traba- jay st calidad e mais dificil de mesic. Aungue hay diferen- ‘cias entre las operaciones de manufacturas:y de scrvicios, los ‘concepts de prodctvadad, calilid, administeacin de pro- ccewe, capacidad, localizaciin y distabucén de istalacion ‘ics, ioventari, programacin y uno de tecnoliga xe aplican sa ambas por igual © Ena administracicin de operaciones se perciben varias tenden- sias:esté creciendo el empleo en el sector servicios, la peo -ductividad es causa de preccupaciin, sobre oso en ef sector servic, y la competencia mondial se mtensfica. La basque: «da de mejor cabdad, |a competendia hasada en el tiewpo ye acelerado cambio teenoligsco tambign ton tendecias in portantes. En la edlucacidin paca el mundo empresaral se est cacrecentando la canciencia por las cuestiones ecoligicas, &- cas y de diversidad de La fuerza de trabajo. © Los gerentes de operaciones deben atender rtaciones tanto in ‘raorpanizaconales como iaterarganizacionsles. Para que la funcidn operaciones se usc con éxito como arma competitiva, deberd ocuparie de las inopictudes interhuncionales. Los ge rentes del mafiana, en todas ls reas funcioadles, tendrin que ‘comprender el concepta operaciones, administracin de operaciones 3 proceso J productividad 10 sistema de prodvcciéin 3 Preguntas para discusién 1, Haga una tts de posibles terminaciones para esa afi aman: “La rsponabiid de na empress (por ejemplo, “.. . gamer dinero™ w teri médica a Ss empleados” rexponsabiidades de una empresa que vited aprobaria y ‘una lista de las que no aprobaria. Forme un pequeiio gru= poy compare aus Bias con las de otros miembros del grup Discuta estos asuntosy trate de Mega a un consens. Cea ‘Prequata aloernativa, seria: “La responsubilidad de un estu- lame os __ 2. Las corporaciones multinacionales se forman para lidiar ‘out fa competencia mundial. Aun cuanda operan cn ¥ ris palses, sus trabajadares no tienen sindicatos inter- nacionales. Algunos lidcres sindicales se quejan de que las multinactonates crean rivalidades entre sus peopias plantas para obtener concesiones de sus trabsiadorcs, 2Qué responsabilidades tienen las corporaciones multi- nacionakes con sus paises anfitriones, con sus emplea- dos, con sus clientes y-con sus accionistas? (Respaldaria usted dispasicianes contenidas en tratados de comescio. internacional para abordar este peoblema? Forme un peguefia grupo y compare sus opiniones can. las de los dems miembros del grupo. Discuta los vemas y erate de Hegar a un convenso.