Romanian Journal of Applied Psychology

2011, Vol. 13, No. 2, 70-78

Copyright 2011 @ West University of Timisoara Publishing House &

The Euroregional Center for Applied Psychology

Justiie organizaional, satisfacie profesional i angajament

organizaional n nvmnt
Alcora Iulia Darie
coala Naional de Studii Politice i Administrative, Bucureti, Romnia

In the present study, based on a sample of teachers (N = 70) from several educational institutions
in Romania, the author examined the relationship among organizational justice, job satisfaction
and organizational commitment. The results suggest that the general job satisfaction of teachers
is linked with their perceptions of procedural (r = .27), and distributive justice (r = .38).
Moreover, significant correlations were found between the perception of organizational justice
and two dimensions of organizational commitment. Several relations, such as distributive
justice-affective commitment (r = .48), procedural justice-affective commitment (r = .48),
interactional justice-affective commitment (r = .47), and interactional justice-continuance
commitment (r = .27), present an interesting perspective.
Keywords: organizational justice, job satisfaction, organizational commitment
Address of correspondence: iulia.darie90@gmail.com

Cum putem defini justiia organizaional i care este

importana acesteia pentru psihologie? Sensul generic al
noiunii de justiie este acela de corectitudine i poate fi
cel mai bine neles doar prin raportare la contextele
concrete ale vieii cotidiene. Psihologic vorbind, evaluarea
corectitudinii unor aciuni se desfoar sub forma unui
proces subiectiv, uor influenabil de o serie de
circumstane externe sau de caracteristici individuale.
Aceast evaluare genereaz o percepie a justiiei care
poate fi parial obiectivat de ctre cercettori prin
descoperirea mecanismelor care o antreneaz. Dac ne
fixm ca scop studierea justiiei n mediul organizaional,
este necesar s avem n vedere cele trei forme sub care se
poate manifesta i anume: justiie distributiv, justiie
procedural i justiie intreacional. Ceea ce este
important ca managerii i specialitii n resurse umane s
cunoasc sunt dimensiunile psihologice (stri, intenii,
comportamente, atitudini) cu care percepiile justiiei sau
injustiiei se asociaz. n categoria factorilor favorizai de
niveluri ridicate ale justiiei includem: productivitatea,
satisfacia profesional, angajamentul organizaional i
comportamentul civic organizaional (Moorman &
Niehoff, 1993; Ones & Viswesvaran, 2002). De cealalt
parte, angajaii care vor percepe c organizaia lor nu i
trateaz suficient de corect, vor fi mai predispui ctre a
absenta de la locul de munc (Geurts, Rutte, & Schaufeli,
1999; Bakker, De Boer, Schaufeli, & Syroit, 2002), a
inteniona s prseasc organizaia (Geurts, Rutte, &
Schaufeli, 1999), a dezvolta sindromul burnout (Buunk,

Dierendonck, & Schaufeli, 2001; De Haes, Oort, Schaufeli,

Smets, & Visser, 2004; Schaufeli, Schreurs, Taris, & Van
Horn, 2004) i a-i diminua angajamentul fa de
organizaia din care fac parte (Geurts, Rutte, & Schaufeli,
1999).
Scopul studiului de fa l constituie analiza relaiilor
dintre justiia organizaional i satisfacia profesional,
respectiv angajamentul organizaional al cadrelor didactice
din Romnia. Ulterior familiei i grupului de prieteni,
profesorii sunt oamenii care joac un rol esenial n
dezvoltarea personalitii umane. Ei trebuie privii ca nite
resurse umane deosebit de valoroase pentru evoluia
ntregii societi. Sunt cei nsrcinai cu socializarea
secundar a indivizilor, mai precis cu transmiterea
normelor i valori specifice unei noi instane socializatoare,
alta dect grupul familial. Profesorii au datoria de a
exercita o influen cultural constructiv asupra
elevilor/studenilor de care se ocup i de a-i nva pe
acetia s coopereze, s-i dezvolte o gndire critic i s
se poat adapta cu uurin vieii personale i profesionale.
Dincolo de asta, activitatea lor este condiionat ntr-o
msur covritoare de un anumit grad de confort
psihologic i material. n absena unei valorizri i
recompensri juste a resurselor investite de ei n munc,
satisfacia acestora n raport cu i motivaia pentru actul
educativ se pot diminua semnificativ. n plus, instituiile de
nvmnt angajatoare pot nregistra mari pierderi dac se
ajunge la situaia n care profesorii (cu precdere cei
performani) intenioneaz s demisioneze, considernd c

70

Darie

nu sunt apreciai suficient. Studiul nostru a fost inspirat de

cercettori strini ale cror rezultate au evideniat o
influen direct a justiiei organizaionale att asupra
asupra satisfaciei n munc a cadrelor didactice
(Mirkamali, Sheikhi Fini, & Zainalipour, 2010) ct i
asupra angajamentului lor organizaional (Yavuz, 2010).
Mai mult dect att, s-a constatat c persoanele satisfcute
de munca lor tind s fie mai performante (Chughtai &
Zafar, 2006; Bono, Judge, Patton, & Thoresen, 2001) i c
acelea cu un nivel nalt al angajamentului intenioneaz s
rmn n continuare n organizaie (Martin, & McFarlane
Shore, 1989, Chughtai & Zafar, 2006), i s resimt o
satisfacie profesional ridicat (Al-Hussami, 2008).
Aadar, prin intermediul unor consecine precum
angajamentul organizaional i satisfacia n munc,
percepiile justiiei ar putea contribui la generarea acelor
efecte secundare benefice pentru orice organizaie:
performan, satisfacie i dorina angajailor de a-i
continua activitatea n cadrul ei. Aceste date tiinifice sunt
cu att mai relevante pentru tipul specific de organizaie a
crei misiune este educaia. Astfel, se impune ca necesar
asigurarea unui climat de lucru care s le favorizeze
cadrelor didactice bunstarea psihic i dorina de a contina
s-i exercite meseria cu profesionalism i dedicare chiar in
interiorul organizaiilor de provenien.
Justiia distributiv presupune alocarea resurselor i
recompenselor ctre angajai n raport cu investiiile
acestora n munc (Leventhal, 1976 apud Colquitt, 2001).
Prin urmare, un angajat va crede c a fost recompensat
corect dac va exista un echilibru ntre contribuiile aduse
organizaiei prin intermediul muncii sale i recompensa
obinut. Baldwin (2006) menioneaz cteva dintre
recompensele ce pot fi ntlnite n contextul muncii:
remuneraiile, acceptarea social, securitatea muncii,
oportunitile de promovare i carier. n ceea ce privete
contribuiile angajatului, aceeai autoare ne indic patru
forme sub care ele pot aprea: educaie, training, experien
i efort.
Justiia procedural se refer la corectitudinea
metodelor i proceselor prin care se iau deciziile privind
rezultatele/recompensele obinute de angajaii unei
organizaii ca urmare a activitii pe care ei o desfoar
(Greenberg, 1990, apud Griffin, Hogan, & Lambert, 2007).
Thibaut i Walker (1975) au ajuns la concluzia c acetia
judec gradul de corectitudine al procedurilor n funcie de
dou tipuri de control: cantitatea de control pe care o au
asupra procedurilor utilizate n luarea deciziilor (controlul
procesului) i cantitatea controlului disponibil pentru a
influena deciziile (controlul deciziilor) (apud Coetzee,
2005). Ei vor percepe ca fiind corecte procedurile clare i
integral aplicate. Aici intervine gradul de control pe care ei
consider c l dein asupra procedurilor prin care se iau
deciziile i asupra deciziilor, odat ce acestea au fost luate.
Principiul vocii postuleaz c gradul de justiie perceput
de angajaii crora le este permis s-i exprime

nemulumirea cu privire la un proces sau rezultat care i

afecteaz, va fi mai mare (Conte & Landy, 2010).
Justiia interacional este conceptualizat de Bies i
Moag (1986, apud Coetzee, 2005) ca o sensibilitate n
tratamentul primit de angajai n timpul aplicrii
procedurilor organizaionale. S-ar prea c aceasta poate fi
studiat i prin prisma a doi subfactori pe care i definim n
cele ce urmeaz. Primul este justiia interpersonal i se
refer la msura n care oamenii sunt tratai cu respect,
politee i demnitate. Al doilea este justiia informaional
i se focalizeaz asupra explicaiilor pe care oamenii le
primesc referitor la proceduri i la rezultatele acestora
(Colquitt, 2001; Colquitt, Conlon, Yee Ng, Porter, &
Wesson, 2001).
Satisfacia profesional reflect msura n care
oamenilor le place (satisfacie) sau nu le place
(insatisfacie) munca pe care o efectueaz (Spector, 1997,
p.2). Putem evalua satisfacia angajailor fie ca un
sentiment global cu privire la munc, fie ca un set de
atitudini fa de diferite faete ale muncii. O faet a
satisfaciei profesionale poate face referire la orice aspect
al unui anumit tip de munc. Cele mai populare
instrumente de evaluare a satisfaciei n munc se axeaz,
n general, pe investigarea urmtoarelor dimensiuni:
aprecierea, comunicarea, relaiile cu colegii, beneficiile
suplimentare, condiiile de lucru, natura muncii,
organizaia nsi, politicile i procedurile organizaionale,
salarizarea, dezvoltarea personal, oportunitile
de
promovare, recunoaterea, securitatea i supervizarea
(Spector, 1997). S-a descoperit c angajaii cu o satisfacie
profesional ridicat vor avea tendina de a fi mai
peformani n munca pe care o desfoar (Bono, Judge,
Patton, & Thoresen, 2001) i mai satisfcui de viaa lor
(Judge & Watanabe, 1993).
Angajamentul organizaional evideniaz acele aspecte
de ordin afectiv i cognitiv care determin un individ sa-i
doreasc meninerea statutului de membru al organizaiei
n care activeaz. Componentele sale sunt: angajamentul
afectiv, angajamentul normativ i angajamentul de
continuitate. Angajamentul afectiv este privit ca un proces
atitudinal prin prisma cruia individul analizeaz gradul n
care scopurile i valorle proprii sunt compatibile cu cele ale
organizaiei de apartenen. S-ar prea c o compatibilitate
ridicat amplific dorina lui de a rmne n organizaie
(Allen & Meyer, 1990). Angajamentul de continuitate
exprim percepia angajailor privind resursele investite de
ei n organizaie i costurile care s-ar asocia cu eventuala
renunare la postul actual (Jex, 2002). Aceste costuri apar
sub dou forme. n primul rnd, pe msur ce vechimea
angajatului n organizaie crete, se consider c investiiile
lui (e.g., planurile privind pensionarea, abilitile de munc
specializate i netransferabile, afilierile cu ceilali membri,
legturile familiale etc.) ar putea fi sacrificate sau afectate
odat cu schimbarea locului de munc. n al doilea rnd,
individul poate experimenta o nevoie de a-i pstra actualul

71

Justiie, satisfacie, angajament

post de munc deoarece nu ntrezrete nicio alternativ de

angajare (Allen & Meyer, 1991, in Clugston, 2000).
Angajamentul normativ reflect dorina de a nu prsi
organizaia ghidat de un sim al datoriei, loialitii i
obligaiei morale (Allen & Meyer, 1990). Acest tip de
angajament i-ar putea gsi sursa n cultura individului sau
n etica sa privind munca, factori ce l-ar determina s
resimt o obligaie de a rmne n organizaie. Se
deosebete de celelalte forme ale angajamentului prin
faptul c nu exprim nevoia individului de a fi compatibil
cu scopurile i misiunile organizaiei i nici un schimb
intrinsec vzut de el n relaia cu aceasta (Clugston, 2000).
De-a lungul timpului, satisfacia profesional a fost
abordat din diverse perspective. Principalele teorii
formulate pentru a o explica s-au concentrat asupra naturii
muncii sau caracteristicilor organizaiei, procesrii
informaiilor provenite din mediul social i predispoziiilor
ca factori ce o influeneaz ntr-un mod determinant.
Conform lui Herzberg (1959) satisfacia s-ar datora naturii
muncii (e.g., munc interesant, plcut) iar insatisfacia
aspectelor extrinseci precum, de exemplu, salariul (apud
Conte & Landy, 2010). Cu toate acestea, s-a descoperit c
satisfacia poate fi influenat de ambele categorii de
elemente. n sprijinul precedentei afirmaii vin studii care
sugereaz c justiia organizaional, ca atribut extrinsec
muncii, coreleaz cu satisfacia angajailor (Bakhshi,
Kumar, & Rani, 2009; Lawson, Noblet, & Rodwell, 2009).
Pornind de la baza empiric oferit de aceste cercetri, vom
presupune existena unei serii de relaii pozitive ntre
diversele faete ale justiiei organizaionale i satisfacia
profesional general. n primul rnd, vom investiga dac
satisfacia profesional n rndul cadrelor didactice poate fi
privit ca o atitudine care se intensific pe msur ce i
percepiie corectitudinii procedurilor de salarizare cresc. Se
presupune c n evaluarea caracterului just al unei
recompense, angajaii analizeaz i procesul prin care se
calculeaz volumul acesteia. Acest proces implic o serie
de proceduri care ar trebui s fie caracterizate prin claritate
n enunare, integralitate n aplicare i oferirea oportunitii
angajailor de a-i exprima dezacordul n legtur cu
acestea, atunci cnd simt c este cazul. Dac se ntrunesc
aceste condiii, ei vor percepe niveluri ridicate ale justiiei
procedurale. Odat cu astfel de percepii, exist
probabilitatea ca angajaii s priveasc organizaia ca
avnd un real interes n a-i recompensa pe baza unui sistem
obiectiv i bine pus la punct, fapt care i-ar determina s
experimenteze sentimente de mulumire, de ncredere n
organizaie, dar i o cretere a nivelului satisfaciei la locul
de munc. n al doilea rnd, ne propunem s descoperim
dac exist o corelaie pozitiv ntre corectitudinea,
perceput ca raport contribuii personale-salariu, cu care
profesorii sunt recompensai pentru munca efectuat i
satisfacia privitoare la aceasta. Din literatura de
specialitate reiese c angajaii care consider c valoarea
recompensei lor echivaleaz cu eforturile investite n

munc, vor percepe un grad ridicat al justiiei distributive.

Putem specula c aceast percepie le va spori, n acelai
timp, satisfacia profesional, ca urmare a sentimentului c
activitatea pe care o presteaz este apreciat de ctre
organizaie n aceeai msur n care i ei se ateptau s le
fie apreciat. n al treilea rnd, ne vom baza cercetarea pe
asumpia c factorul justiie interacional influeneaz
pozitiv satisfacia la locul de munc. Acest tip de justiie se
exprim prin raportul pe care persoana care aplic
procedurile l stabilete cu angajaii. Ei vor simi c sunt
tratai corect numai dac aceast persoan se va comporta
respectuos, se va abine de la comentarii inadecvate
contextului i le va oferi informaiile despre proceduri cu
onestitate i n detaliu, innd cont de nevoile lor de
informare. Percepia justiiei interacionale ar putea s
determine i o cretere a satisfaciei profesionale odat cu
sporirea ncredrii n organizaie i n sprijinul primit din
partea acesteia.
n ceea ce privete angajamentul organizaional,
reiterm ideea c studierea lui are o istorie destul de scurt
i c sunt necesare multe alte date empirice pentru a
nelege cu adevrat cadrul i modul su de manifestare.
Pentru moment, tim c el apare sub forma a trei tipuri
principale: afectiv, normativ i de continuitate. Anumite
studii relev corelaii pozitive ale acestuia cu intenia de a
rmne n organizaie (McFarlane Shore & Martin, 1989),
cu performana (Allen & Meyer, 1993, apud Conte &
Landy, 2010) precum i cu satisfacia n munc (AlHussami, 2008). n plus, Durick i Glisson (1988) au
constatat c angajamentul general este dependent att de
caracteristicile individuale (educaia) ct i de cele ale
organizaiei. Exist i studii efectuate n domeniul
educaional care sprijin concepia potrivit creia justiia
organizaional este unul dintre cei mai importani
predictori ai angajamentului afectiv al profesorilor (Yavuz,
2010) i al directorilor de licee (Hawkins & Parks, 1998).
Cu intenia de a veni cu o anume contribuie la extinderea
cunoaterii din privind angajamentului organizaional, vom
merge pe premisa c cele trei dimensiuni ale justiiei
organizaionale (procedural, distributiv i interacional)
coreleaz pozitiv cu angajamentul afectiv dar i cu
angajamentul
de
continuitate
al
profesorilor.
Corectitudinea procedurilor prin care profesorilor le sunt
distribuite salariile, volumul acestora dar i modul n care
sunt tratai de cei implicai n ntregul proces de salarizare
le vor amplifica percepiile pozitive asupra justiiei
organizaionale. Am putea spune c percepiile unui astfel
de comportament din partea organizaiei vor stimula,
totodat, angajamentul afectiv al profesorilor, prin prisma
unei anumite compatibiliti ntre justiie ca valoare
personal i justiia promovat de organizaie. n al doilea
rnd att justiia procedural ct i cea distributiv i
interacional ar putea corela cu angajamentul de
continuitate. Literatura de specialitate ne indic faptul c
acesta din urm este rezultatul unei nevoi de a rmne n

72

Darie

organizaie, resimit de angajai atunci cnd evalueaz

costurile pe care ar trebui s le suporte dac i-ar pierde
calitatea de membri ai acesteia. Astfel, vom presupune c
profesorii care percep un nivel ridicat al celor trei forme de
justiie vor dori s-i continue activitatea n organizaie,
gndindu-se c poate la un alt loc de munc nu ar
beneficia de un salariu similar ca valoare, de un sistem la
fel de corect de alocare a acestuia sau de un tratament
interpersonal corespunztor.
Cele dou ipoteze generale care ghideaz demersul
nostru sunt:

Ipoteza 2.e: Cu ct profesorii percep un grad mai ridicat al

justiiei distributive, cu att angajamentul de continuitate
al acestora atinge un nivel mai nalt.
Ipoteza 2.f: Cu ct profesorii percep un grad mai ridicat al
justiiei interacionale, cu att angajamentul de
continuitate al acestora atinge un nivel mai nalt.

Metod
Participani
Lotul investigat a cuprins 70 de profesori selectati n
funcie de disponibilitate din mai multe uniti de
nvmnt din Bucureti (9) precum i cteva din
provincie (4). Lotul este compus din 56 de femei i 14
brbai cu vrste cuprinse ntre 25 i 62 de ani (M = 42, AS
= 9.7). Dintre acetia, 62 provin din mediul urban i 8 din
cel rural. Un numr de 25 de profesori activeaz n
nvmntul gimnazial, 25 n cel liceal i 20 n cel
universitar.

Ipoteza 1: Exist o relaie pozitiv ntre justiia

organizaional i satisfacia profesional general.
Ipoteza 2: Exist o relaie pozitiv ntre justiia
organizaional i angajamentul organizaional.
Legturile dintre diversele faete ale justiiei,
satisfaciei profesionale i angajamentului organizaional
sunt investigate prin testarea unor ipoteze specifice, care
in cont de faetele constructelor respective.
n cazul justiiei organizaionale sunt intite faetele
acesteia de justiie procedural, justiie distributiv i
justiie interacional, astfel nct se pot enuna urmtoarele
ipoteze specifice:

Procedur
Fiecare cadru didactic a primit un set cu toate cele trei
chestionare. Pentru 25 de participani, distribuia acestor
materiale s-a fcut n format electronic (invitaii trimise pe
adresele de e-mail ale participanilor), iar pentru 45 de
participani, materialele au fost distribuite n format creionhartie. Unul dintre cele trei chestionare solicita i
menionarea unor date demografice precum vrst, gen,
mediu de provenien i nivelul educaional pentru care
participanii desfurau activitatea de predare (gimnazial,
liceal, universitar). Chestionarele au fost returnate prin
aceleai mijloace prin care au fost distribuite. Profesorii au
participat la studiu ca voluntari, fr a li se oferi stimulente
materiale sau de alt natur.

Ipoteza 1.a: Cu ct profesorii percep un grad mai ridicat

al justiiei procedurale, cu att satisfacia lor profesional
crete.
Ipoteza 1.b: Cu ct profesorii percep un grad mai ridicat
al justiiei distributive, cu att satisfacia lor profesional
crete.
Ipoteza 1.c: Cu ct profesorii percep un grad mai ridicat
al justiiei interacionale, cu att satisfacia lor
profesional crete.
n cazul angajamentului organizaional sunt luate n
considerare dimensiunile acestuia, anume angajamentul
afectiv i angajamentul de continuitate, astfel nct se pot
enuna urmtoarele ipoteze specifice:

Instrumente
Pentru investigarea fiecrui construct s-a utilizat cte
un chestionar. S-a impus ca necesar obinerea unor
versiuni romneti a celor trei instrumente disponibile, n
prim instan, numai n limba englez. Acest scop a fost
atins recurgndu-se la metoda cunoscut sub numele de
translation (traducere) back-translation (retro-traducere).
Primul pas a constat n contactarea a doi cunosctori de
limb englez care au fost rugai s traduc, fiecare n
parte, itemii celor trei chestionare. Al doilea pas a implicat
compararea celor dou traduceri i identificarea
eventualelor
discrepane
dintre
ele.
Efectuarea
modificrilor necesare atingerii unui consens n ce privete
forma final a itemilor n limba romn a fost urmtorul
pas. O a treia persoan a tradus napoi n limba englez
itemii finali, verificnd dac sensul acestora rmne
compatibil cu cel al itemilor coninui de chestionarele
originale. Acesta a reprezentat pasul al patrulea. S-a
concluzionat c nu mai este nevoie de noi modificri. Prin

Ipoteza 2.a: Cu ct profesorii percep un grad mai ridicat

al justiiei procedurale, cu att angajamentul afectiv al
acestora atinge un nivel mai nalt.
Ipoteza 2.b: Cu ct profesorii percep un grad mai ridicat
al justiiei distributive, cu att angajamentul afectiv al
acestora atinge un nivel mai nalt.
Ipoteza 2.c: Cu ct profesorii percep un grad mai ridicat al
justiiei interacionale, cu att angajamentul afectiv al
acestora atinge un nivel mai nalt.
Ipoteza 2.d: Cu ct profesorii percep un grad mai ridicat
al justiiei procedurale, cu att angajamentul de
continuitate al acestora atinge un nivel mai nalt.

73

Justiie, satisfacie, angajament

urmare, s-au obinut trei instrumente psihometrice

aplicabile pe populaia romneasc. Acestea au fost
considerate relevante pentru categoria socio-profesional
vizat (validate la nivel de aspect) de ctre un numr de trei
voluntari care nu au fost inclui n lotul investigat. Toate
rspunsurile au fost oferite de participani prin autodescriere.
Justiia organizaional a fost evaluat cu ajutorul
Colquitts Organizational Justice Measure. Acesta este un
chestionar construit de Colquitt (2001), conine 20 de itemi
i investigheaz patru dimensiuni ale justiiei: procedural
(7 itemi), distributiv (4 itemi), interpersonal (4 itemi) i
informaional (5 itemi). Factorii justiie interpersonal i
informaional pot fi subsumai dimensiunii numit justiie
interacional (msurat, ca urmare, pe baza a 9 itemi).
Pentru studiul nostru, am luat n calcul cei doi factori sub
eticheta anterior menionat rezultnd, astfel, o structur
trifactorial a justiiei. Exemple de itemi sunt: S-a inut
cont de standardele morale i etice n aplicarea
procedurilor? (justiie procedural), Recompensa care vi
se ofer reflect efortul pe care l investii n munc?
(justiie distributiv; recompensa vizat este salariul),
Procedurile v-au fost explicate n amnunt de ctre
aceasta? (justiie interacional; referentul fiind persoana
insrcinat cu aplicarea procedurilor de recompensare).
Rspunsurile au fost nregistrate pe o scal de tip Likert n
5 trepte (1= ntr-o foarte mic msur i 5= ntr-o foarte
mare msur). Coeficienii de fidelitate Cronbach a celor
trei factori, pentru studiul nostru, au fost de .81 pentru
justiia procedural, .92 pentru cea distributiv i .92 pentru
justiia interacional.
Angajamentul organizaional a fost msurat prin
Affective, Normative and Continuance Commitment
(Allen & Meyer, 1997). Acesta conine 18 itemi i
evalueaz angajamentul prin referire la cele trei dimensiuni
ale sale i anume: angajament afectiv (6 itemi), normativ (6
itemi) i de continuitate (6 itemi). Angajamentul de
continuitate mai cuprinde 2 subscale: Sacrificii Mari i
Alternative Limitate. Ele au n vedere faptul c n spatele
nevoii angajailor de a continua s lucreze n aceeai
organizaie se pot ascunde: percepia conform creia
prsirea ei ar implica prea multe costuri i sacrificii
personale sau percepia indisponibilitii unor alternative la
postul actual de munc. n scopul testrii ipotezelor noastre
am analizat doar angajamentul afectiv i pe cel de
continuitate. Exemple de itemi sunt: Mi-ar plcea foarte
mult s-mi petrec restul carierei n aceast organizaie
(angajament afectiv), Aceast organizaie merit
loialitatea mea (angajament normativ), Cred c am prea
puine alternative pentru a m gndi s prsesc aceast
organizaie (angajament de continuitate). Rspunsurile au
fost cotate pe o scal tip Likert n 7 trepte (1= dezacord
total i 7= acord total). Dintre cei 18 itemi doar 4 necesit
scorare inversat, n timp ce restul se scoreaz normal.

Coeficienii de fidelitate Cronbach obinuti n prezentul

studiu sunt .82 pentru angajamentul afectiv, .82 pentru cel
normativ i .74 pentru cel de continuitate.
Satisfacia profesional general a fost msurat prin
Brief Job Satisfaction Measure, o scal cu 5 itemi ce
reprezint o versiune actualizat de Judge, Locke, Durham
i Kluger (1998) a instrumentului dezvoltat de Brayfield i
Rothe (1951). n oferirea rspunsurilor, participanii s-au
raportat la o scal tip Likert n 7 trepte (1= dezacord total i
7= acord total). Doi dintre itemi presupun scorare
inversat, ceilali 3 scorndu-se normal. Un exemplu de
item este M simt destul de satisfcut de munca mea.
Coeficientul de consisten intern Cronbach a fost,
pentru aceast scal, de .62.
Rezultate
Toate datele colectate de la participanii inclui n
cercetare au fost prelucrate cu ajutorul programului SPSS,
versiunea 12. n Tabelul 1 pot fi observate corelaiile
stabilite ntre toate variabilele studiului (N = 70), precum i
media i abaterea standard a fiecreia dintre ele. Se pare c
cea mai puternic legtur exist ntre satisfacia
profesional i angajamentul afectiv (r = .61, p < .001),
ns relaia dintre cele dou nu a fcut obiectul analizei
noastre. Tehnica statistic aleas pentru verificarea
validitii ipotezelor studiului este corelaia Pearson.
Tabelul 2 prezint indicii de corelaie Pearson (r) pentru
variabilele pe baza crora au fost formulate cele 9 ipoteze
ale studiului.
Justiie i satisfacie
ntre justiia procedural i satisfacia profesional s-a
stabilit o corelaie de .26 (p = .027). Ea este semnificativ
la p < .05 i susine Ipoteza 1.a (Cu ct profesorii percep un
grad mai ridicat al justiiei procedurale, cu att satisfacia
lor profesional crete) prin aceea c n proporie de 7%
variana satisfaciei n munc a profesorilor se suprapune
cu cea a justiiei procedurale. Ca urmare, Ipoteza de nul
(Nu exist nicio relaie ntre percepiile justiiei
procedurale i satisfacia n munc a profesorilor) se
respinge.
ntre justiia distributiv i satisfacia profesional
observm o corelaie moderat de .38 (p = .001). Ea este
semnificativ la p < .01 i ne ofer sprijin i pentru Ipoteza
1.b (Cu ct profesorii percep un grad mai ridicat al justiiei
distributive, cu att satisfacia lor profesional crete).
Variana n justiia distributiv coincide cu 14% din
variana satisfaciei n munc a profesorilor. Astfel, se
respinge Ipoteza de nul (Nu exist nicio relaie ntre
percepiile justiiei distributive i satisfacia n munc a
profesorilor).

74

Darie

Tabelul 1. Intercorelaii i statistici descriptive (media i abaterea standard) pentru toate variabilele studiului.
Variabile
M
AS
1. JP
2. JD
3. JI
4. SP
5. AA 6. AC
1. Justiie Procedural
22.14 5.69
2. Justiie Distributv
10.27 4.67 .56*** 3. Justiie Interacional
37.10 6.72 .66*** .50*** 4. Satisfacie Profesional
25.00 3.19 .26*
.38**
.22
5. Angajament Afectiv
32.64 5.81 .48*** .48*** .47*** .61*** 6. Angajament de continuitate 26.90 6.77 .16
.11
.27*
.24*
.11
Not: SP = Satisfacie Profesional, AA = Angajament Afectiv, AC = Angajament de Continuitate; N = 70. * p < .05, ** p < .01,
*** p < .001 (bilateral).

Justiie i angajament
Una dintre cele mai mari corelaii a aprut ntre justiia
procedural i angajamentul afectiv (r = .48, p = .000). Ea
este semnificativ la p < .001 i ofer suport pentru Ipoteza
2.a (Cu ct profesorii percep un grad mai ridicat al justiiei
procedurale, cu att angajamentul afectiv al acestora atinge
un nivel mai nalt), aproximativ 23% din variana
angajamentului afectiv la profesori fiind asociat cu justiia
procedural. n acelai timp, Ipoteza de nul (Nu exist
nicio relaie ntre percepiile justiiei procedurale i
angajamentul afectiv al profesorilor) este respins.

angajamentul afectiv al profesorilor) este, prin urmare,

respins.
n cazul angajamentului de continuitate, se pare c
acesta nu este relaionat semnificativ cu justiia procedural
(r = .16, p = .191). Prin urmare, cu un prag de semnificaie
ce depete nivelul p < .05 se respinge Ipoteza 2.d (Cu ct
profesorii percep un grad mai ridicat al justiiei
procedurale, cu att angajamentul de continuitate al
acestora atinge un nivel mai nalt) i se accept ca
adevrat Ipoteza de nul (Nu exist nicio relaie ntre
percepiile justiiei procedurale i angajamentul de
continuitate al profesorilor).
ntre justiia distributiv i angajamentul de
continuitate s-a ntregistrat cea mai sczut corelaie (r =
.11, p = .348). Ea este nesemnificativ deoarece depete
valoarea prag de p < .05, fapt care ne determin s
respingem Ipoteza 2.e (Cu ct profesorii percep un grad
mai ridicat al justiiei distributive, cu att angajamentul de
continuitate al acestora atinge un nivel mai nalt) i s
acceptm ca adevrat Ipoteza de nul (Nu exist nicio
relaie ntre percepiile justiiei distributive i angajamentul
de continuitate al profesorilor).
n fine, se pare c justiia interacional este singura
care, dei la un nivel sczut, coreleaz semnificativ cu
angajamentul de continuitate (r = .27, p = .024).
Semnificaia relaiei stabilite ntre cele dou este dat de p
< .05. Aceasta reflect faptul c justiia interacional
acoper aproximativ 7 % din variana existent n
angajamentul de continuitate, venind n sprijinul Ipotezei
2.f (Cu ct profesorii percep un grad mai ridicat al justiiei
interacionale, cu att angajamentul de continuitate al
acestora atinge un nivel mai nalt) i respingnd Ipoteza de
nul (Nu exist nicio relaie ntre percepiile justiiei
interacionale i angajamentul de continuitate al
profesorilor).

Tabelul 2. Corelaii ntre variabilele de interes pentru studiu.

Variabilele corelate
r
p
N
Justiie procedural-SP
.26*
.027 70
Justiie distributiv-SP
.38**
.001 70
Justiie interacional-SP
.22
.063 70
Justiie procedural-AA
.48*** .000 70
Justiie distributiv-AA
.48*** .000 70
Justiie interacional-AA .47*** .000 70
Justiie procedural-AC
.16
.191 70
Justiie distributiv-AC
.11
.348 70
Justiie interacional-AC .27*
.024 70
Not:SP = Satisfacie Profesional, AA = Angajament Afectiv,
AC = Angajament de Continuitate; N = 70.* p < .05, ** p <
.01, *** p < .001 (bilateral)

Cea mai semnificativ corelaie a aprut ntre justiia

distributiv i angajamentul afectiv (r = .48, p = .000).
Semnificaia sa este dat de p < 001 i susine Ipoteza 2.b
(Cu ct profesorii percep un grad mai ridicat al justiiei
distributive, cu att angajamentul afectiv al acestora atinge
un nivel mai nalt). Ceea ce ne arat aceast valoare este c
23% din variana angajamentului afectiv al profesorilor se
asociaz cu variana justiiei distributive. Prin urmare
Ipoteza de nul (Nu exist nicio relaie ntre percepiile
justiiei distributive i angajamentul afectiv al profesorilor)
este repins.
Justiia interacional coreleaz semnificativ pn la r =
.47 (p = .000) cu angajamentul afectiv. Aceasta este
semnificativ la nivelul p < .001, susinnd Ipoteza 2.c (Cu
ct profesorii percep un grad mai ridicat al justiiei
interacionale, cu att angajamentul afectiv al acestora
atinge un nivel mai nalt). n ceea ce privete angajamentul
afectiv al profesorilor, 22% din variana acestuia i poate fi
atribuit justiiei interacionale. Ipoteza de nul (Nu exist
nicio relaie ntre percepiile justiiei interacionale i

Discuii
Prezentul demers de cercetare s-a derulat cu scopul de
a identifica msura n care justiia organizaional
perceput de profesori se relaioneaz cu satisfacia pe care
acetia o resimt fa de munca pe care o efectueaz dar i
cu angajamentul lor fa de organizaia din care fac parte.
Rezultatele noastre relev existena anumitor variaii
pozitive
semnificative
ale
nivelului
satisfaciei

75

Justiie, satisfacie, angajament

profesionale si angajamentului organizaional al cadrelor

didactice n funcie de gradul corectitudinii pe care
organizaia o manifest n relaie cu acestea. O serie de
cercettori strini au evideniat, de asemenea, relaii
pozitive n sferele justiie-satisfacie (Mirkamali, Sheiki
Fini, & Zainalipour, 2010) i justiie-angajament (Chughtai
& Zafar, 2006; Yavuz, 2010) la nivelul personalului din
nvmnt. Pe de o parte, datele noastre indic faptul c
oferirea unui salariu echivalent efortului pe care profesorii
il depun n activitatea lor de munc (educaia) dar i
utilizarea unui ansamblu de proceduri corecte prin care
acesta s fie alocat se asociaz cu intensificarea atitudinilor
de satisfacie profesional. Exist posibilitatea ca aceste
relaii s fie mediate de evaluri cognitive de tipul
organizaia i ndeplinete obligaiile fa de mine
(obligaii privind remuneraia; vzuta ca o consecin
fireasc a eforturilor investite n munc) dar i de
sentimentul c organizaia este o surs de sprijin (prin
prisma procedurilor corecte de alocare a remuneraiilor
care pot spori ncrederea n angajator, lsnd impresia c
acesta este preocupat de bunstarea angajailor si). Pe de
alt parte, echilibrul contribuii-recompens, procedurile
juste prin care se atinge acest echilibru dar i maniera
atent i respectuoas n care profesorii sunt tratai n
decursul ntregului proces de recompensare reprezint
factori alturi de care se nregistreaz i creteri ale
ataamentului lor afectiv fa de organizaie. Un asemenea
fenomen i-ar putea gsi sursa tot n percepiile sprijinului
primit din partea organizaiei ns o alt interpretare i-ar fi
mai adecvat: profesorii ar ajunge pn la punctul n care
s se identifice cu scopurile i valorile organizaiei
angajatoare considernd c acestea sunt, n fapt, prezente i
la nivelul propriei persoane (e.g., valoarea numit
corectitudine). n ceea ce privete angajamentul de
continuitate, studiul nostru constat c singura form de
justiie cu care se relaioneaz ntr-o oarecare msur este
cea interacional. Mai concret, dorina profesorilor de a
continua s predea n aceeai instituie de nvmnt se
amplific pe msur ce persoanele responsabile cu
recompensarea i trateaz cu atenie pe durata ntregului
proces, manifestnd receptivitate la nevoile lor de
informare si comportament respectuos. n plus, am
descoperit c att cuantumul recompensei (salariul)
obinute de profesori, ct i mijloacele prin care ea este
distribuit (procedurile formale i sensibilitatea cu care
angajaii sunt tratai) se reflect n ataamentul afectiv al
acestora mai bine dect n satisfacia lor n munc sau n
dorina de a nu-i prsi organizaia. S-a evideniat i faptul
c, dintre cei trei factori, echilibrul investiii-recompens
este cel mai strns legat de sastisfacia resimit de
profesori n activitatea lor. De asemenea, studiul nostru
sugereaz c profesorii se ataeaz afectiv fa de
organizaie ntr-o mai mare msur atunci cnd consider
c recompensa lor echivaleaz cu efortul depus n munc
dect atunci cnd simt c procedurile de recompensare s-au

derulat corect. Ali cercettori, ns, au descoperit c

procedurile corecte sunt cele care se asociaz mai strns cu
angajamentul organizaional dect recompensa propriu-zis
(Ones & Viswesvaran, 2002; Chuah & Ponnu, 2010).
Studiul lui Nadiri i Tanova (2010) a relevat c justiia
procedural nu este un predictor mai puternic pentru
satisfacia profesional, comparativ cu justiia distributiv
i interacional. Revenind la datele cercetrii noastre,
acestea relev c justiia interacional, vzut ca o
sensibilitate n tratamentul oferit profesorilor pe parcursul
procesului prin care le sunt distribuite recompensele, este
factorul care se asociaz cel mai puin cu niveluri crescute
ale satisfaciei generale n munc sau ale angajamentului
de continuitate i cel mai mult cu niveluri ridicate ale
angajamentului afectiv.
Concluziile noastre ne ncurajeaz s afirmm c
noiunea de justiie organizaional merit s nceap a fi
explorat i n spaiul cultural romnesc, n intenia de a se
determina relaiile sale cu alte concepte relevante pentru
domeniul psihologiei orgnaizaionale. De asemenea,
cercettorii care vor prezenta interes pentru aceast zon,
pot continua efortul nostru prin investigarea unei relaii de
cauzalitate ntre justiie i celelalte dou concepte ale
studiului, fapt pe care noi nu l-am avut n plan. Se
recomand i analiza lor n contextul unor organizaii de
alt natur. n ultimul rnd, ceea ce le putem sugera
managerilor unitilor de nvmnt dar i al altor
organizaii este s exploateze, printre ali factori generatori
de beneficii att pentru ele ct i pentru angajaii lor, i
eventuala importan a justiiei. n continuare, vom
meniona cteva reguli menite s sporeasc percepiile
justiiei distributive, procedurale i interacionale. Acestea
sunt: asigurarea unei ct mai mari proporionaliti ntre
contribuiile pe care angajaii le aduc organizaiei i
volumul recompensei primite de acetia; meninerea,
totui, a unei anumite egaliti n recompensarea
angajailor care desfoar acelai tip de munc; aplicarea
corect, integral i lipsit de erori a procedurilor prin care
se ajunge la recompens; utilizarea acelorai proceduri
ntotdeauna pentru toi angajaii; implementarea unui
sistem prin care angajaii s-i exprime nemulumirile cu
privire la procesul care a condus la recompens dar i la
aceasta din urm ca rezultat al procesului; aplicarea
procedurilor inndu-se cont de standardele morale i etice;
tratarea angajailor cu respect, demnitate i politee;
evitarea remarcilor sau comentariilor inadecvate la adresa
acestora; oferirea de informaii acurate i suficiente pe tot
parcursul procesului; oferirea informaiilor n timp util;
dac este necesar, adaptarea discursului la nevoile
angajailor i oferirea de explicaii rezonabile.
Dorim s menionm un numr de limitri ale cercetrii
de fa. n primul rnd, lotul conine un numr relativ redus
de participani. Aceasta nu ne permite s generalizm
rezultatele obinute asupra ntregii populaii de profesori
deoarece nu avem certitudinea c volumul lotului utilizat

76

Darie

este suficient de mare nct s poat fi vzut ca

semnificativ pentru poplaia investigat. Tot cu referire la
participani, menionm c nu am aplicat nicio metod de
eantionare iar lotul investigat a fost constituit n funcie de
disponibilitatea profesorilor din mediul nostru proxim de a
ne rspunde la cele trei chestionare. Prin urmare, nu
excludem posibilitatea ca lotul nostru s fie nereprezentativ
i ca exact la acei participani exclui din studiu, relaiile
dintre variabilele noastre s arate ceva mai diferit. O alt
limit a cercetrii ar putea fi inexistena unei echivalene n
raportul numr de brbai i numr de femei care au
participat la demersul nostru. Numrul brbailor a fost
depit considerabil de cel al femeilor. De asemenea, faptul
c cercetarea a fost efectuat numai n context educaional,
ne mpiedic s extrapolm rezultatele sale i asupra altor
contexte de munc. ncheiem cu precizarea c cele mai
puternice i cele mai slabe asocieri aprute la nivelul
variabilelor noastre s-ar putea datora tehnicii de evaluare
utilizate: chestionarul pe baz de auto-raport. Aceast
limit ar fi putut influena participanii s ofere rspunsuri
fals-pozitive sau fals-negative conducnd, aadar, la
eroarea de tip I i eroarea de tip II.

Clugston, M. (2000). The mediating effects of

multidimensional commitment on job satisfaction and
intent to leave. Journal of Organizational Behavior, 21,
477-486.
Chughtai, A. A., Zafar, S. (2006). Antecedents and
consequences of organizational commitment among
pakistani university teachers. Applied H.R.M. Research,
11, 39-64.
Coetzee, M. (2005). Organizational justice, Chapter 4, pe
http://upetd.up.ac.za/thesis/available/etd04132005130646/
unrestricted/04chapter4.pdf accesat n data de 12.01.2011.
Colquitt J. A., Conlon, D. E., Porter, O. L. H., Yee Ng, K., &
Wesson, M. J. (2001). Justice at the millennium: a metaanalytic review of 25 years of organizational justice
research. Journal of Applied Psychology, 86, 425-445.
Colquitt, J.A. (2001). On the dimensionality of organizational
justice: a construct validation of a measure. Journal of
Applied Psychology, 86, 386-400.
Conte, J. M., & Landy, F. J. (2010). Work in the 21st century.
An introduction to industrial and organizational
psychology. Hoboken, NJ: Wiley-Blackwell.
De Haes, H. J. C. J. M., Oort, F. J., Schaufeli, W. B., Smets, E.
M. A., & Visser, M. R. M. (2004). Perceived inequity:
does it explain burnout among medical specialists?.
Journal of Applied Social Psychology, 34, 1900-1918.
Durham, C. C., Judge, T. A., Kluger, A. N., & Locke, E. A.
(1997). Dispositional effects on job and life satisfaction:
the role of core evaluations. Journal of Applied
Psychology, 83, 17-34.
Durick, M., & Glisson, C. (1988). Predictors of job
satisfaction and organizational commitment in human
service organizations, Administrative Quarterly, 33, 6181.
Geurts, S. A., Rutte, C.G, & Schaufeli, W. B. (1999).
Absenteeism, turnover intention and inequity in the
employment relationship. Work & Stress, 13, 253-267.
Griffin, M. L., Hogan, N. L., & Lambert, E. G. (2007). The
impact of distributive and procedural justice on
correctional staff job stress, job satisfaction, and
organizational commitment. Journal of Criminal Justice,
35, 644-656.
Jex, S. M. (2002). Organizational psychology. A scientistpractitioner approach. New York: John Wiley & Sons.
Judge, T. A., & Watanabe, S. (1993). Another look at the job
satisfaction-life satisfaction relationship. Journal of
Applied Psychology, 78, 939-948.
Lawson, K. J., Noblet, A. J., & Rodwell, J. J. (2009).
Promoting employee wellbeing: the relevance of work
characteristics and organizational justice. Health
Promotion International, 24, 223-233.
Martin, H. J., & McFarlane Shore, L. (1989). Job satisfaction
and organizational commitment in relation to work
performance and turnover intentions. Human Relations,
42, 625-638.
Mirkamali, S. M., Sheiki Fini, A. A., & Zainalipour, H.
(2010). A study of relationship between organizational
justice and job satisfaction among teachers in Bandar
Abbas middle school. Procedia Social and Behavioral
Sciences, 5, 1986-1990.
Moorman, R. H., & Niehoff, B. P. (1993). Justice as a
mediator of the relationship between methods of
monitoring and organizational citizenship behavior.
Academy of Management Journal, 36, 527-556.
Nadiri, H., Tanova, C. (2010). An investigation of the role of
justice in turnover intentions, job satisfaction, and
organizational citizenship behavior in hospitality industry.

References
Allen, N. J., Meyer, J. P. (1990). The measurement and
antecedents of affective, continuance and normative
commitment to the organization. Journal of Occupational
Psychology, 63, 1-18.
Allen, N. J., Meyer, J. P. (1997). Commitment in the
workplace. In Fields, D. L. (2002). Taking the measure of
work. A guide to validate scales for organizational
research and diagnosis (pp. 51-53) Thousand Oaks, CA:
Sage.
Al-Hussami, M. (2008). A study of nurses job satisfaction:
the relationship to organizational commitment, perceived
organizational
support,
transactional
leadership,
transformational leadership, and level of education.
European Journal of Scientific Research, 22, 286-295.
Baldwin,
S.
(2006).
Organizational
justice,
pe
http://www.employment-studies.co.uk/pdflibrary
/mp73.pdf accesat n data de 18.01.2011.
Bakker, A. B., De Boer, E. M., Schaufeli, W. B., & Syroit, J.
E. (2002). Unfairness at work as a predictor of
absenteeism. Journal of Organizational Behavior, 23,
181-197.
Bakhshi, A., Kumar, K., & Rani, E. (2009). Organizational
justice perceptions as predictor of job satisfaction and
organization commitment, International Journal of
Business and Management, 4, 145-154.
Bono, J. E., Judge, T. A., Patton, G. K., & Thoresen, C. J.
(2001). The job satisfaction-job performance relationship:
a qualitative and quantitative review. Psychological
Bulletin, 127, 376-407.
Buunk, B. P., van Dierendonck, D., & Schaufeli, W. B.
(2001). Burnout and inequity among human service
professionals: a longitudinal study. Journal of
Occupational Health Psychology, 6, 43-52.
Chuah, C. C., Ponnu, C. H. (2010). Organizational
commitment, organizational justice and employee turnover
in Malaysia. African Journal of Business Management, 4,
2676-2692.

77

Justiie, satisfacie, angajament

International Journal of Hospitality Management, 29, 341.

Ones, D. S., & Viswesvaran, C. (2002). Examining the
construct of organizational justice: a meta-analytic
evaluation of relations with work attitudes and behaviors.
Journal of Business Ethics, 38, 193-203.
Schaufeli, W. B., Schreurs, P. J. G., Taris, T. W., & Van Horn,
J. E. (2004). Inequity, burnout and psychological

withdrawal among teachers: a dynamic exchange model.

Anxiety, Stress and Coping, 17, 103-122.
Spector, P. E. (1997). Job satisfaction. Application,
Assessment, Causes and Consequences. Thousand Oaks,
London, New Delhi: Sage Publications.
Yavuz, M. (2010). The effects of teachers perception of
organizational justice and culture on organizational
commitment. African Journal of Business Management, 4,
695-701.

78