STRATEKI MENADMENT

Kompleksan pojam koji se odnosi na:

1) Strat.men. kao grupa ljudi u poduzeu oni menaderi koji su u poduzeu
odgovorni za izbor, definiranje, implementaciju i kontrolu stratekih odluka
2) Strat.men. kao proces iterativni proces usmjeren na stvaranje spremnosti
poduzea za prilagodbu u promjenjivoj okolini (strat. planiranje,
implementacija i strat.kontrola)
3) Strat.men. kao znanstvena disciplina set organiziranog znanja koje se
odnosi na analizu okoline, postav ljanjeorganizacijskog usmjerenja,
formuliranje i implementaciju strategije i provedbu strat. kontrole i
evaluacije
-iz poslovne politike se razvija strateki menadment
- pojam strategija nastao u Ateni (stratos-vojska, agein-voditi; izvorno: umijee
voenja vojske)
-prvi koriste AT&T i General Motors
- prvu definiciju dao Alfred Chandler u knjizi Strategija i struktura 1962.g. strategija se moe definirati kao odreivanje temeljnih dugoronih ciljeva
poduzea i usvajanja pravca akcija i alokacija resursa potrebnih za ostvarenje tih
ciljeva Struktura se moe definirati kao oblik organizacije putem koje se
poduzee upravlja.

-Boston Consultig Group pionir konzaltinga, razvila dvodimenzijsku BCG portfelj

matricu matricu rast.udio
- McKinsey&Co. sa General Electricom razvio GE portfelj matricu industrijske
privlanosti i poslovne snage
- Arthur D.Little, Inc. razvili ADL portfelj matricu koncept metodologije o
ivotnom ciklusu industrije i konkurentskom poloaju
DEFINICIJA
Set menaderskih odluka i akcija kojima se determiniraju dugorone
performanse poduzea - Wheelen i Hunger
Set odluka i akcija koje rezultiraju u formuliranju i implementaciji planova
oblikovanih za ostvarenje ciljeva poduzea - Pearce i Robinson
Kontinuirani, iterativni proces usmjeren na odranje organizacije kao cjeline
primjereno oblikovane prema svojoj okolini - Certo i Peter
-

iz ega proizlazi da je:

strat.men. kontinuirani proces
da se angaman menadera manifestira u seriji etapa koje zapoinju s
analizom okoline pa postavljanjem organizacijskog usmjerenja, formuliranje
i implementacija strategije, kontrola i evaluacija postojee strategije
da menaderi donose niz odluka i akcija kojima tee ostvarenju ciljeva
poduzea
da strat.men. mora osigurati da se poduzee organizira tako da moe
adekvatno odgovoriti zahtjevima svoje promjenjive okoline

da je strat.men. iterativan sastoji se od serije etapa koje se ciklino

ponavljaju

Temeljni zadaci strat. menadera: str. 5. i 6 ima ih 14 tak da dabe pisat

Organi strat. menadmenta:
1. ODBOR DIREKTORA (Board of directors) u Hrv. NADZORNI ODBOR grupa ljudi
koju su izabrali dioniari sa zadaom da zastupaju njihove interese; utvruju
korporacijske misije, ciljeve i strategije
2. VRHOVNI MENADMENT zaduen za strateke odluke u organizaciji; grupa
ljudi koju ine CEO (chief executive officer), potpredsjednik (vice president), i
izvrni potpredsjednik (executive vice president)
CEO predsjedavajui odbora direktora i ujedno predsjednik korporacije kod nas
se zove PREDSJEDNIK UPRAVE tj DIREKTOR PODUZEA
3. ODJEL ZA PLANIRANJE grupa specijalista za planiranje organizirani kao
tapska sluba odgovarajue razine menadmenta; sredinji planski odjel
sastojao se od 2 odsjeka odsjek operativne analize i odsjek planiranja; glavni
nedostatak to sredinji odjel nije mogao biti u toku dnevnih zbivanja pa se poeo
koristiti decentralizirani sustav planiranja u kojem se odjel za planiranje formira i
na razini glavnih odjela i sektora
Proces stratekog men.:
1.
2.
3.
4.
5.

etapa:
etapa:
etapa:
etapa:
etapa:

analiza okoline
postavljanje usmjerenja organizacije
formuliranje strategije
implementacija strategije
kontrola i evaluacija strategije

1. ANALIZA OKOLINE
- obuhvaa monitoring, evaluiranje i diseminaciju info. iz eksterne i interne
okoline to se naziva SKENIRANJE OKOLINE a izvodi se putem swot analize
- varijable koje formiraju internu okolinu su organizacijska struktura, kultura i
resursi
2. POSTAVLJANJE ORGANIZACIJSKOG USMJERENJA
- tri glavna indikatora: vizija, misija i ciljevi organizacije
VIZIJA oznauje predodbu, zamisao budueg stanja ili dogaaja, daje
odgovor na pitanje to poduzee eli ostvariti u budunosti
MISIJA svrha za koju ili razlog zbog kojeg poduzee postoji, govori to
poduzee osigurava drutvu usluge ili proizvode; ukljuuje filozofiju kako
poduzee vodi biznis i tretira svoje zaposlenike; po uem pojmu to je primarni
biznis poduzea; daje odgovor na pitanje to je poduzee sada

CILJEVI konani rezultati planiranih aktivnosti; to poduzee treba

ostvariti, u kom opsegu i kada, moraju biti kvantificirani da bi se mogli realno
mjeriti; 2 termina u kojima se izraavaju: a)openiti: to ali ne odreuje kad i
koliko, b) konkretan tj objective. govori to, koliko i kada

3. FORMULIRANJE STRATEGIJE proces razvoja dugoronih planova za efektivno

upravljanje prilikama i prijetnjama iz okoline s obzirom na snage i slabosti
poduzea
- strategija poduzea formira MASTER PLAN postavljen tako da poduzee ostvari
svoju viziju, misiju i ciljeve (maksimizira konkurentske prednosti i minimizira
konkurentske slabosti)
3 tipa strategije:
1) KORPORACIJSKA - opisuje cjelokupno stanje poduzea u smislu opeg
stava prema rastu i upravljanju razliitim poslovima i proizvodnim linijama,
postoje 3 kategorije: STABILNA, RASTUA, DIGRESIVNA
2) POSLOVNA usredotouje se na poslovnu jedinicu ili razinu proizvoda i
razmatra unapreenje konkurentske pozicije u specifinoj industriji ili
trinom segmentu; 2 kategorije: KONKURENTSKE STRATEGIJE ili
KOOPERATIVNE STRATEGIJE
3) FUNKCIJSKA pristup koji uzima podruje funkcije za ostvarenje ciljeva
poduzea i poslovnih jedinica i ostvarenje strategija pomou
maksimiziranja proizvodnosti resursa
- rabe se sva tri tipa tako da se formira hijerarhija po org.razinama pri emu
funkcijske strategije podupiru poslovne a poslovne podupiru korporacijsku
strategiju
- poduzea koja nemaju formalne strat. imaju INTUITIVNE strategije koje su
implicitne ono to menadment radi a ne ono to govori, mogu se izvoditi iz
korporacijskih politika, programa i budeta
POLITIKOM se preciziraju stavovi, naela, principi ili kriteriji po kojima e se
usmjeravati odluke i akcije u poslovanju poduzea
-

politika poduzea moe se klasificirati s 3 aspekta:

1. organizacijske razine poduzea (opa politika i politika organizacijskih
jedinica)
2. vremenskog rasporeda dugorone i kratkorone
3. predmeta obuhvata tretira pojedine poslovne funkcije u poduzeu

4. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE
- proces pomou kojeg se strategije i politike stavljaju u akciju kroz razvoj
programa, budeta, procedura i pravila
- provodi ga srednja i nia razina menadmenta
- esto ukljuuje dnevno donoenje odluka o alokaciji resursa to zahtjeva
operativno planiranje

5. KONTROLA I EVALUACIJA STRATEGIJE

- poseban tip organizacijske kontrole koji je usmjeren na monitoring i evaluaciju

procesa strat. menad. u svrhu osiguranja njegove potpune funkcionalnosti i
daljnjeg unapreenja
- to se postie nadgledanjem aktualnih performansi i njihovim usporeivanjem s
utvrenim standardima kako bi se mogla utvrditi odstupanja i otkloniti devijacije

POVRATNA VEZA
- informacijski input za svaku prethodnu etapu u procesu strat. menadmenta
koja indicira odvijaju li se aktivnosti idue etape u skladu s planiranim
FAZE RAZVOJA STRAT. MEN. U ORGANIZACIJI
1. TEMELJNO FINANCIJSKO PLANIRANJE (sistem vrijednosti: ispunjenje
budeta)
- za operacije, financije i marketing; vremenski horizont: 1 godina
2. PLANIRANJE ZASNOVANO NA PREDVIANJU (s.v.: proricanje budunosti)
- metoda ekstrapolacije trendova; vremenski horizont: 3-5 god
3. EKSTERNO ORIJENTIRANO PLANIRANJE (STRATEKO PLAN.) (s.v.: misliti
apstraktno)
- top-down pristup, vremenski horizont: 3-5 god.
4. STRATEKI MENADMENT (s.v.: stvaranje budunosti)
- razmatranje scenarija i izbor strategija, razvija se lokalna mrea podataka
LAN dostupna svima u poduzeu, prijedlozi mogu doi od bilo koga u
poduzeu izvirua strategija, razvija se interaktivno planiranje izmeu
pojedinih razina u organizaciji

2. ANALIZA OKOLINE
- set svih vanjskih i unutarnjih faktora koji mogu utjecati na put poduzea prema
ostvarenju vlastitih ciljeva
- temeljna svrha je ocjena okoline koja slui menadmentu za promptno
reagiranje i poveavanje izgleda poduzea; zato je razvijena SWOT analiza
- ona treba: otkriti prilike i prijetnje, snage i slabosti, povezati ih swot analizom i
osigurati podlogu za formiranje strategije tome pomae izgraen informacijski
sustav
3 GLAVNE ULOGE ANALIZE:
1. ULOGA ORIJENTIRANA POLITICI svrha joj je unapreenje organizacijskih
performansi, tako da vrhovni menadment stalno bude informiran o
trendovima koji izviru iz okoline; odgovara na krupna pitanja kao to su
stavovi, norme i zakoni
2. ULOGA INTEGRIRAJUEG STRATEKOG PLANIRANJA svrha je unapreenje
organizacijskih performansi pomou djelovanja vrhovnog i divizijskih
menadera tako da povezuju korporacijsko i divizijskog planiranje;
ukljuuje predvianje okoline

3. ULOGA ORIJENTIRANA FUNKCIJSKI unaprjeenje organizacijskih

performansi pomou osiguranja informacija okoline koje se odnose na
performanse specifinih organizacijskih funkcija
- politici orijentirana uloga je najira obuhvatom ali najlabavije povezana s
formalnim organizacijskim planiranjem, funkcijski orijentirana uloga ima
najspecifiniju usmjerenost na pojedina organizacijska pitanja a integrirajua
pokazuje naglaeno zatvorene odnose izmeu analize okoline i formalnog org.
planiranja

KONCEPTUALIZACIJA OKOLINE
- okolina je sveukupnost pojava i imbenika izvan poduzea i unutar njega koji
direktno i indirektno utjeu na njegovo djelovanje, ponaanje i razvitak
- najvanije razmatranje s aspekta njezinih dimenzija ili dijelova a moe biti
- 2 temeljna pitanja za strateki men.:
1. Kako okolina utjee na poduzee? Preko promjena
2. Kako poduzee odgovara na utjecaje koji dolaze iz okoline? Stratekim
odgovaranjem i organizacijskom promjenom
1. EKSTERNA (VANJSKA) karakteristina po brzim promjenama; kompleksna,
dinamina, heterogena, neizvjesna to utjee na pojavu ORGANIZACIJSKOG
DARVINIZMA (gdje se opstanak poduzea vezuje uz njegovu sposobnost
praenja promjena i prilagodbe na iste) i na RAZVITAK PODUZEA (sposobnost
adaptacije okolini i stupanj fleksibilnosti)
- moe biti a) opa ili socijalna okolina onaj dio okoline koji je daleko od
poduzea pa se naziva jo i udaljena okolina (REMOTE ENVIRONMENT) i ima 5
kljunih dimenzija: prirodno-ekoloka, znanstveno-tehnoloka, ekonomska,
politiko-pravna, sociokulturna okolina
b) poslovna ili okolina zadatka (mikrookolina) akteri u neposrednoj blizini
poduzea koji utjeu na njegovu sposobnost da tu okolinu opsluuje, naziva se i
operativnom ili okolinom zadatka(OPERATING or TASK ENVIRONMENT) a zaseban
dio je industrijska okolina INDUSTRY ENVIRONMENT)
- posl. okolina sastoji se od 9 kljunih djelova: dobavljai, kupci-potroai,
konkurenti, (ta tri elementa su ujedno kljuni segmenti za trite proizvoda i
usluga), dioniari, zaposleni i sindikati, kreditori, vladine (dravne) organizacije,
drutvene organizacije (zajednice) i strukovna udruenja
INDUSTRIJSKA OKOLINA neposredni konkurenti koji ovise o 5 konkurentskih sila:
1.
2.
3.
4.
5.

Konkurenti u grupaciji ili rivalstvo meu postojeim poduzeima najvanija

Pojava novih konkurenata ili ulazak u novih poduzea u grupaciju
Konkurentska snaga nadomjestaka ili supstituta
Konkurentska snaga dobavljaa
Konkurentska snaga kupaca

- promjene koje djeluju razorno na poduzee TURBULENCIJE a toj dinaminosti

pridonose sljedee tendencije:

a) organizacije rastu i stvaraju organizirane grupe pa u okolinu unose interne

procese
b) organizacije su sve vie zapletene u mreu zakonodavstva i drutvenih propisa
c) sve je vee povjerenje u istraivanje i razvoj kako bi se suprotstavili
konkurenciji

2. INTERNA (UNUTARNJA) - okolina poduzea

- u potpunosti pod utjecajem poduzea
- snage poduzea ili strateke snage pozitivne unutarnje sposobnosti poduzea
koje su usmjerene na postizanje odgovarajuih stratekih prednosti (npr. jasna
vizija, obrazovanost, raspoloivost financijskih resursa, visoka tehnikotehnoloka opremljenost, jak konkurentski poloaj)
- slabosti poduzea ili strateke slabosti unutarnje nesposobnosti poduzea koje
ometaju ili onemoguuju ostvarenje utvrenih ciljeva poduzea najee se
iskazuju u obliku snanih ogranienja u pogledu iskoritavanja resursa, vjetina ili
mogunosti poduzea (nedostatak financijskih sredstava, nepostojanje strateke
vizije, neodgovarajua tehnoloka opremljenost, nezavidan konkurentski
poloaj)
DIMENZIJE INTERNE OKOLINE najpoznatiji pristupi utvrivanja dimenzija:
1) FUNKCIJSKI ili DIMENZIJSKI PRISTUP zagovornici Wheelen i Hunger
- razlikuje 3 dimenzije: organizacijsku strukturu (to je lanac zapovijedanja),
organizacijsku kulturu (to su vjerovanja, oekivanja i vrijednosti) i
organizacijske resurse (to su aktiva, vjetine, kompetencije i znanje)
2) FAKTORSKI PRISTUP putem 5 aspekata: organizacijski, personalni,
marketinki, proizvodni i financijski aspekti
3) RESURSNI PRISTUP u 6 skupina resursa: ljudski, fiziki, financijski resursi,
organizacijska struktura, menadmentska struktura, sposobnosti poduzea
- resursnom pristupu se poklanja posebna pozornost na temelju njega se
razvila teorija resursa
Kljuni dijelovi interne okoline : ljudski i materijalni resursi i struktura poduzea a
uvjet da se dobro iskoriste je: oblikovati organizacijsku strukturu koja e uspjeno
povezati ljudske i materijalne resurse u skladnu cjelinu na nain na koji e se
moi najbolje iskoristiti snage poduzea, kao i povoljne prilike iz makrookoline
poduzea

METODE I TEHNIKE ANALIZE OPE OKOLINE

1)
2)
3)
4)

SKENIRANJE OPE ILI SOCIJALNE OKOLINE

IZRADA ETOP PROFILA
ANALIZA I PROCJENA RANJIVOSTI
ANALIZA I PROCJENA TEHNOLOGIJE

SKENIRANJE, OTRO MOTRENJE OPE ILI SOCIJALNE OKOLINE

analitiki postupak u kojem se podvrgavaju analizi kljune dimenzije ope

okoline a cilj je procijeniti je li njihov utjecaj prilika ili prijetnja
1. Analiza prirodne ili fizike okoline prirodnih uvjeta, ekolokih uvjeta,
raspoloivih prirodnih bogatstava
2. Analiza znanstveno tehnoloke okoline tehnikih, tehnolokih i tehnoekonomskih faktora
3. Analiza socijalno-kulturne okoline kulturnih karakteristika i socijalnih
trendova
4. Analiza demografske okoline demografskih i povijesnih faktora
5. Analiza ekonomske okoline trinih, financijskih, ekonomskih faktora i
faktora ekonomske politike
6. Analiza politiko pravne okoline politikih odnosa i pravne regulative

Korak 1. u posebnoj tablici prikazati okoline i dimenzije i dodati ima + ako su

prilika a ako su prijetnja, na skali od 0-5 ocijeniti (0-nema utjecaja do 5presudan utjecaj)
Korak 2. izraunati prosjenu ocjenu svake dimenzije (zbroje se sve ocjene
elemenata i podijele s njihovim brojem)
Korak 3. dati ocjenu za vanost faktora od 0-10 (0-nema vanosti do 10presudna vanost) i izraunati prosjenu ocjenu
Korak 4. izraditi tablicu

IZRADA ETOP PROFILA (Environment, Threat and Oportunity Profile)

-

rabi se u programiranju razvitka poduzea, i njime se koriste menaderi u

procesu stratekog predvianja, usmjeren na utvrivanje pozicije poduzea
u ovisnosti o intenzitetu prilika i prijetnji
autor je P. Kotler
izrade se 2 matrice za prilike i prijetnje te se spoje zajedno u treu matricu

Korak 1. analizirati prilike s 2 aspekta: vjerojatnosti uspjeha (koja je rezultat

iskoritenih prilika) i potencijalne atraktivnosti (mjeri se visinom profita)
Korak 2. analizirati prijetnje s aspekta intenziteta prijetnji (oznauje veliinu
gubitaka do kojih bi se dolo ako bi se prijetnje ostvarile) i vjerojatnosti dogaaja
(vjerojatnost materijaliziranja prijetnji)
Korak 3. integrirati obje tablice na koordinatama razina prilika i razina prijetnji

ANALIZA I PROCJENA RANJIVOSTI

-pomae u otkrivanju sljedeih aspekata: (ujedno i koraci analize)
-

podupiruih elemenata o kojima ovisi poduzee

sila koje mogu razoriti podupirue elemente
prijetnji koje mogu ugroziti obrambenu sposobnost poduzea
sposobnosti poduzea da reagira na tetne utjecaje

- postupak identificiranja prijetnji je najvaniji korak analize

- zavrni dio analize ini ocjena sposobnosti poduzea a rezultate je potrebno

prezentirati kao tablicu i kao matricu (na apscisi se nalazi sposobnost reagiranja
od 0-10 a na ordinati utjecaj prijetnji od 0-10 i u nju se unosi ponderirana
vrijednost ordinate i prosjena vrijednost apscise te se procjena ranjivosti dobije
kao presjecite ordinate i apscise)

ANALIZA I PROCJENA TEHNOLOGIJE

-

ima 2 osnovna koraka:

1. skeniranje ili otro motrenje tehnologije poduzee se podijeli na
odgovarajue tehnoloki zaokruene strateke cjeline te za svaku treba
odrediti: prilike i prijetnje koje se mogu pojaviti na osnovi tehnologije
koju upotrebljava poduzee, prilike i prijetnje koje se mogu pojaviti
vezano uz tehnologiju koju koriste konkurenti, te prilike i prijetnje koje
se mogu oekivati s obzirom na tehnologiju na vidiku
2. procjena tehnologije pomou matrice s 4 kvadranta na apscisi je
vanost tehnologije a na ordinati poloaj tehnologije (A kvadrant
oznaava visok poloaj tehnologije vezan uz vanu tehnologiju, B nizak
poloaj vezan uz vanu tehnologiju, C visok poloaj vezan uz zastarjelu
tehnologiju, D nizak poloaj vezan uz zastarjelu tehnologiju to zahtjeva
preorijentaciju ili likvidaciju

METODE I TEHNIKE ANALIZE POSLOVNE OKOLINE

1) SKENIRANJE POSLOVNE OKOLINE
2) ANALIZA KONKURENCIJE
3) STAKEHOLDER ANALIZA (analiza zainteresiranih za poduzee)

SKENIRANJE POSLOVNE OKOLINE

-

opis elementa izabranih dimenzija (od onih 9), odabir da li su prilike ili
prijetnje i oznaavanje sa + ili

Korak 1. ocjeniti utjecaj elementa, oni sa + od 0-5 a oni sa od (-5) do 0 s tim

da 0 znai da nema utjecaj a 5 da ima presudan utjecaj
Korak 2. izraunati prosjenu ocjenu svake dimenzije
Korak 3. ocijeniti vanost elemenata od 0-nema vanosti do 10-presudna
vanost i izraunati prosjene ocjene
Korak 4. - izrada tablice

ANALIZA KONKURENCIJE
- postoje 2 postupka:
1. SKENIRANJE ili OTRO MOTRENJE KONKURENCIJE usmjereno na identificiranje
glavnih ili kljunih konkurenata i utvrivanje njihovih temeljnih znaajki to bi se
nastavljalo na prethodnu analizu okoline i onaj dio u kojem se tretiraju konkurenti

2. ANALIZA STRUKTURE KONKURENCIJE utemeljena na Porterovom modelu 5

konkurentskih snaga a svodi se na analizu 10 kljunih faktora (str.39 i 40. za one
koji ele znati vie :P)
-temeljem Porterove klasifikacije sve je faktore konkurencije mogue promatrati:
a) s aspekta pozicije poduzea u pripadajuoj grani
b) s aspekta trenutanog stratekog poloaja poduzea
c) s aspekta potencijalnog stratekog poloaja poduzea
d) s aspekta sposobnosti menadmenta da sagleda utjecaj konkurencije i pomou
strategije omogui ostvarenje vizije i ciljeva poduzea

STAKEHOLDER ANALIZA
- u prvi plan stavlja one poslovne subjekte o ijim aktivnostima ovisi opstanak i
razvitak poduzea
- analiza zapoinje uoavanjem i utvrivanjem subjekata zainteresiranih za
poduzee i nastavlja se procjenom odgovarajuih pretpostavki (najvanije
skupine kupci, dobavljai i konkurenti)
- utvrditi koje su podupirue a koje opirue pretpostavke na strani svakog
subjekta, ocijeniti vanost u rasponu od 0-9

METODE I TEHNIKE ANALIZE INTERNE OKOLINE

- strateka sposobnost ovisi o 3 faktora:
1) raspoloivosti resursa
2) kompetencijama s kojima poduzee slijedi svoje aktivnosti
3) balansu resursa, aktivnosti i poslovnih jedinica u poduzeu
- prema Pearceu i Robinsonu analiza se provodi u 4 etape:
1. Identifikacija internih stratekih faktora
2. Komparacija stratekih faktora s povijesnim informacijama i internim
standardima izvrsnosti
3. Komparacija snaga i slabosti poduzea s kljunim etapama u razvoju
proizvoda/trita, sposobnostima i resursima kljunih konkurenata te sa
zahtjevima za uspjeh u industriji/tritu
- polazi se s 3 aspekta: 1) kljunih zahtjeva za uspjeh na relevantnim etapama
evolucije proizvoda trita, 2) sposobnosti kljunih konkurenata, 3) kljunih
zahtjeva za uspjeh u sektoru industrije-trita koji se razmatraju
- rezultat daje odgovor na pitanja oznauju li strateki interni faktori: a)
konkurentsku prednost, b) temeljne poslovne uvjete to nisu potencijalni izvori
strat.prednosti, c) kljunu ranjivost
4. Izrada profila poduzea

FUNKCIJSKA ANALIZA INTERNE OKOLINE

- usmjerena je analizi kljunih internih faktora koji se odnose na temeljne

sposobnosti, ogranienja i karakteristike poduzea a locirani su unutar pojedinih
funkcijskih podruja kao to su marketing, financije, ljudski resursi i dr.
- koji su to tono faktori ovisi o: industriji, trinom segmentu, ivotnom ciklusu
proizvoda i tekuoj poziciji poduzea
- pozornost se usmjerava na trendove prodaje, trokova i profitabilnosti poduzea
u prolosti

ANALIZA LANCA VRIJEDNOSTI

- koncept uveo Porter 1985. ima korijene u raunovodstvenoj praksi obrauna
dodane vrijednosti na proizvod
- izraz lanac vrijednosti opisuje nain gledanja na poslovni proces kao na lanac
aktivnosti koje transformiraju inpute u outpute kao vrijednosti za kupca koja se
izvodi iz 3 temeljne grupe aktivnosti:
a) akt. po kojima se 1 proizvod razlikuje od drugih istih
b) akt. koje utjeu na nie trokove tog proizv. u odnosu prema drugom istom
proizv.
c) akt. koje omoguuju brzo ispunjavanje potreba kupca
- Pritom treba utvrditi: najkritinije aktivnosti, kljune trokove i najvanije veze
aktivnosti
- analiza sve aktivnosti dijeli u 2 skupine: PRIMARNE aktivnosti i AKTIVNOSTI
POTPORE
PRIMARNE (linijske funkcije) odnose se na proizvodnju ili isporuku usluga a
ukljuuju fiziko stvaranje proizvoda, marketing i transfer kupcu i postprodajne
usluge
- primarne funkcije su: Logistika inputa, Operacije, Logistika outputa, Marketing i
prodaja, Servis
AKTIVNOSTI POTPORE (tabne ili reijske funkcije) ukljuuju infrastrukturu
poduzea koja pomae da se primarne aktivnosti normalno odvijaju
- to su: infrastruktura poduzea, menadment ljudskih resursa,
istraivanje,tehnologija i razvoj sustava; opskrba
-

lanac vrijednosti ukljuuje i PROFITNU MARU koja ini razliku izmeu

trokova aktivnosti i prodajne cijene a rezultanta je procesa stvaranja
vrijednosti za kupca

Izvoenje analize lanca vrijendosti:

1. identificiranje trokova
2. alociranje trokova putem TRADICIONALNE KNJIGOVODSTVENE METODE
ili METODE UTVRIVANJA TROKOVA AKTIVNOSTI (ABC Metoda)
3. identificiranje osebujnih aktivnosti
4. ispitivanje lanca vrijednosti
5. komparacija s konkurencijom benchmarking
- ova analiza je temelj za voenje strategije niskih trokova ili strategije
diferencijacije

ANALIZA RESURSA
- resursni pristup nastao 1990.ih kao pokuaj ispravljanja slabosti koncepta
temeljnih kompetencija
- polazi od toga da za provedbu svojih zadaa svako poduzee raspolae
odreenim resursima pa se mora zapoeti s identificiranjem te baze
3 VRSTE RESURSA:
1. Dodirljiva aktiva fizika i financ. sredstva
2. Nedodirljiva aktiva ljudski i informacijski resursi, znanje
3. Organizacijske sposobnosti vjetine, tj. spospobnosti kombiniranja aktive,
ljudi i procesa kojima se koristi pri pretvorbi inputa u output
- procjena se daje u relativnim izrazima (nije vano koliko nego koliki je stupanj)
- faktori koji diferenciraju poduzee od konkurencije zovu se osebujne sposobnosti
(distinctive capabilities)
- smjernice koje odreuju vrijednost aktive, sposobnosti i kompetencija:
1) Konkurentska superiornost
2) Rijetkost resursa
3) Nemogunost oponaanja resursi koji se teko imitiraju a mehanizmi kojima
se ti resursi izoliraju su: fiziki unikatni resursi, oteana dostupnost, uzrona
nejasnoa (konkurent ne zna kako poduzee stvara neto), ekonomsko
zastraivanje (konkurent se ne usudi ulagati s obzirom na stanje trita)
4) Prisvojenost npr. u sluaju franizinga ili glumci, sportai (vie vrijede
resursi nego onaj tko ih stvara)
5) Trajnost
6) Zamijenjivost
Finalne smjernice za utvrivanje strateke vrijednosti resursa: dezagregiranje
resursa, koritenje funkcijskog aspekta, promatranje organizacijskih procesa i
kombiniranje resursa te koritenje pristupa lanca vrijednosti

ANALIZA PERFORMANSI
- bez obzira na pristup oslanja se na 4 aspekta evaluacije poloaja poduzea:
a) Komparacija s performansama iz prolosti
- provodi se u 4 etape:
1) utvrivanje razdobalja za koje e se provesti komparacija
2) izbor performansi koje e se usporeivati to su efikasnost, efektivnosti i
rezultat
3) izvoenje odreenih prorauna s aspekta mjesta (interne i eksterne
performanse) i s aspekta naina njihova izraavanja (financijska i operacionalna
mjerila)
4) donoenje zakljuka
b) Komparacija s fazama u industrijskoj revoluciji
- 4 faze: uvoenje, rast, dozrijevanje i odumiranje

c) Komparacija s konkurentima benchmarking (interni ili eksterni)

- za interni se rabe indikatori performansa za:
a) trokovne centre utroci i trokovi (stvarni i budetirani)
b) za profitne centre profit (stvarni i planirani)
c) za investicijske centre ROI, ROA, ROCE
- provodi se u gl fazama: etape su str. 64. slika 2.12.
1) pokretanje benchmarking projekta
2) benchmarking analiza
3) oblikovanje novih rjeenja
4) aplikacija benchmarking projekta
d) Komparacija s faktorima uspjeha pripadajue industrije
- 2 kljune etape:
- utvrivanje performansi poduzea i pripadajue industrije
- utvrivanje kljunih faktora determinacije tih performansi

SWOT ANALIZA
- autor je Ken Andrews 70-ih god 20.-st.
- postupak:
1) identifikacija snaga, slabosti, prilika i prijetnji
2) rangiranje prema vanosti i vjerojatnosti pojavljivanja
3) analiza meuodnosa prilika sa snagama i slabostima te prijetnji sa istima
4) identifikacija stratekih alternativa
- snage npr: visoka efikasnost, kvalitetni proizv., vrijedna oprema, kompetentni
ljudi
- slabosti: obrnuto
- prilike: porast potranje za proizv., pojavan novih segmenta kupaca, trendovi u
svijetu, nove tehnologije
-prijetnje: pad potranje, pojava novih konkurenata, poveanje poreza, visoka
razina vladinih mjera
4 grupe stratekih preporuka:
1.
2.
3.
4.

maksimizirati snage da bi se maksimizirale prilike

maksimizirati snage da bi se minimizirale prijetnje
minimizirati slabosti u prilikama bogatoj okolini
minimizirati slabosti i minimalizirati prijetnje

- formulacija strategija je pokuaj balansiranja mogunosti poduzea sa

zahtjevima okoline
- negativno: swot je esto subjektivna analiza, ne uzima sve marginalne
imbenike u obzir (teorije kaosa), treba se rabiti kao osnova za daljnje strateke
analize