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RESUMO

O conflito natural do ser humano e por isso to presente no ambiente empresarial, que composto
por pessoas, das mais diversas opinies e personalidades. Nesse artigo abordada a gesto de
conflitos, com nfase nos seus impactos e resultados nas organizaes. Assim sero apresentados
conceitos, tipos, fatores causadores de conflitos, formas de administr-los, e seus efeitos nas
organizaes, tudo para que se torne mais claro e compreensvel esse assunto to relevante na
atualidade, tanto para as empresas quanto para seus gestores. Atravs de pesquisa bibliogrfica
apresentou-se os principais tpicos da gesto de conflitos, e se tornou evidente que se bem
administrado pode torna-se um grande aliado ao crescimento e desenvolvimento, das pessoas e
organizaes.
Palavras-chave: Gesto de conflitos. Pessoas. Crescimento. Desenvolvimento.
1 INTRODUO
Os conflitos so presentes em todos os ambientes, organizacionais ou no, pois sempre
que houver a convivncia entre um grupo de pessoas, inevitavelmente haver divergncias
de ideias, objetivos, entre outros fatores. Os gestores geralmente veem os conflitos como
sinnimo de problema, mas, possvel que as divergncias tragam benefcios s atividades
empresarias?
Diante disso se torna instigante estudar e conhecer melhor o assunto, que ainda pouco
abordado em trabalhos cientficos e nas organizaes, embora seja de suma importncia
para uma boa gesto de pessoas.
O presente artigo aborda a gesto de conflitos nas organizaes, sob a tica de que
situaes conflituosas, se bem administradas, podem apresentar oportunidades de
crescimento e mudanas. Diante disso objetiva-se conceituar e analisar os conflitos, assim
como seus tipos e abordagens, a fim de identificar seus efeitos nas organizaes.
A busca do objetivo deste trabalho realizar-se- atravs de pesquisa bibliogrfica, a qual
ser desenvolvida a partir de materiais j elaborados, principalmente livros e artigos
bibliogrficos que tratem do assunto abordado.
2 CONCEITOS DE CONFLITO
Conforme Berg (2012), a palavra conflito vem do latim conflictus, que significa choque
entre duas coisas, embate de pessoas, ou grupos opostos que lutam entre si, ou seja,
um embate entre duas foras contrrias.
Aplicando realidade, conflito um estado antagnico de ideias, pessoas ou interesses e
no passa, basicamente, da existncia de opinies e de situaes divergentes ou
incompatveis. (BERG, 2012)

Berg (2012, p.18), afirma ainda que: O conflito nos tempos atuais inevitvel e sempre
evidente. Entretanto, compreend-lo, e saber lidar com ele, fundamental para o seu
sucesso pessoal e profissional.
Burbridge e Burbridge (2012) defendem que conflitos so naturais e em muitos casos
necessrios. So o motor que impulsiona as mudanas. No entanto muitos conflitos so
desnecessrios e destroem valores, causando prejuzo para as empresas e pessoas que
nela trabalham. O principal desafio dos gestores identificar os conflitos produtivos e
contra produtivos e gerenci-los.
J para Chiavenato (2004), conflito ocorre pela diferena de objetivos e interesses
pessoais, e parte inevitvel da natureza humana; constitui o lado oposto da cooperao e
da colaborao, a palavra conflito est ligada a desacordo, discrdia, etc. Para que haja
conflito, alm da diferena dos fatores citados, deve haver uma interferncia deliberada de
uma das partes envolvidas, ou seja, quando uma das partes, seja individuo ou grupo, tenta
alcanar seus prprios objetivos interligados com alguma outra parte, a qual interfere na
sua busca de atingir os objetivos.
Desta forma, conforme Chiavenato (2004, p. 416), o conflito muito mais do que um
simples acordo ou divergncia: constitui uma interferncia ativa ou passiva, mas deliberada
para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcanar os seus objetivos.
O conflito pode ocorrer no contexto de relacionamentos entre duas ou mais partes,
podendo ser entre pessoas, grupos ou organizaes, assim como pode ocorrer entre mais
de duas partes ao mesmo tempo. Nota-se que maior parte dos autores concordam sobre a
inevitabilidade do conflito, pois da natureza humana, e como as pessoas integram as
organizaes, estas tero de aprender a lidar com essa realidade.
3 TIPOS DE CONFLITOS
Para melhor conhecermos os conflitos importante que saibamos suas formas e tipos de
ocorrncia, de maneira que ao se deparar com uma situao de atrito possamos identificla, para assim buscar a melhor forma de resoluo.
Berg (2012) defende que existem trs tipos de conflitos: pessoais, interpessoais e
organizacionais, conforme veremos a seguir. Conflito pessoal: como a pessoa lida com si
mesma, so inquietaes, dissonncias pessoais do indivduo, e reflete num abismo entre o
que se diz e faz, ou contraste entre o que se pensa e como age. Esse tipo de conflito pode
levar a determinados estados de estresse e atrito. Conflito interpessoal: aquele que
ocorre entre indivduos, quando duas ou mais pessoas encaram uma situao de maneira
diferente. Embora boa parte dos conflitos sejam causados por processos organizacionais, a
maioria dos atritos e desavenas so, no entanto, de origem interpessoal, o que torna-as
mais difceis de se lidar. Podem existir ainda dentro dos conflitos interpessoais, o

intragrupal (divergncia numa mesma rea, setor, etc.), e intergrupal (dissenso entre
reas, setores diferentes). Conflito organizacional: esse tipo de conflito no
fundamentado em sistema de princpios e valores pessoais, e sim do resultado das
dinmicas organizacionais em constante mudana, muitas delas externas empresa.
J para Burbridge e Burbridge (2012), existem dois tipos de conflitos, o interno e externo.
Conflito interno o que pode ocorrer entre departamentos ou unidades de negcios, mas
sempre tem como raiz o conflito entre pessoas. Esse tipo de certa forma o mais
complexo, pois as partes conflitantes esto supostamente do mesmo lado da mesa e a
maior parte dos custos oculta. O conflito externo em geral mais facilmente identificado,
e tem o custo mais fcil de ser medido. Nesse caso o conflito pode ocorrer com outra
empresa, com o governo, outra organizao ou at com um individuo. Em todos os casos
onde h conflito h pessoas, onde h pessoas h emoes.
Para Chiavenato (2004), existem vrios tipos de conflitos: o conflito interno e o conflito
externo. O interno, ou intrapessoal, envolve dilemas de ordem pessoal; o externo envolve
vrios nveis, como: interpessoal, intragrupal, intergrupal, intra-organizacional e
interorganizacional.
Chiavenato (2004) afirma ainda que o conflito pode ocorrer em vrios nveis de gravidade,
conforme segue a seguir. Conflito percebido: quando as partes percebem e
compreendem que o conflito existe, pois sentem que seus objetivos so diferentes dos
objetivos dos outros e que existem oportunidades de interferncia ou bloqueio. chamado
de conflito latente. Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de
hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. chamado de conflito
velado, pois no manifestado externamente com clareza. Conflito manifestado: quando
o conflito expresso atravs de comportamento de interferncia ativa ou passiva, por ao
menos uma das partes. chamado conflito aberto.
O conflito inevitvel, o administrador precisa conhecer a respeito de suas possveis
solues ou resolues. A soluo de um conflito passa quase sempre pelo exame das
condies que o provocaram (CHIAVENATO, 2004, p. 416).
Conhecendo a natureza e o tipo de conflito, o gestor poder agir com mais assertividade,
aumentando suas chances de tomar uma deciso que mantenha o bem estar entre as
pessoas ou grupos, sem conivncia e injustias.
4 FATORES CAUSADORES DE CONFLITOS NAS ORGANIZAES
Conforme a evoluo do tema, verificamos que o conflito inevitvel e constante nas
organizaes, porm existem ambientes e situaes que potencializam a ocorrncia do
mesmo, sendo que uma boa forma de entender e trabalhar um assunto estudando suas

causas. Por isso abordaremos a seguir alguns fatores causadores de conflitos nas
organizaes.
As principais causas de conflito organizacional, para Berg (2012), so: Mudanas: as
mudanas ocorrem principalmente por presso do mercado, forando a organizao a
adaptar-se s novas realidades. Essas alteraes so geralmente de carter tecnolgico,
estrutural ou comportamental, buscando com isso melhorar a eficcia na busca por
resultados, aumentar ou manter lucros, enxugar custos, atualizar a organizaes em todos
os aspectos, crescer ou manter-se no mercado. Mudanas organizacionais podem trazer
demisses, reestruturaes e espalhar medo e resistncia, por isso representam uma frtil
fonte de conflitos. Recursos limitados: a escassez de recursos, devido a enxugamentos
promovidos pelas organizaes para tornarem-se competitivas, so motivo de muitos
atritos, pois podem limitar o desempenho de colaboradores e departamentos. As limitaes
vo desde dinheiro at s pessoas, o que gera muitas vezes grandes jornadas de trabalho
objetivando o alcance de metas em detrimento interao entre gestores e subordinados,
podendo ocasionar cansao, estresse e descontentamento geral. Choque entre metas e
objetivos: impasses entre departamentos ou diretorias so comuns atualmente nas
organizaes, em funo principalmente das metas e objetivos que se chocam, por falta de
comunicao e sintonia entre as reas. A causa desse fator geralmente o planejamento
deficiente, que compartimentado, prioriza muitas vezes aes emergenciais e isoladas de
setores distintos, sem dedicar-se a integrao de objetivos e metas da organizao como
um todo.
Chiavenato (2004) defende que, existem nas organizaes certas condies inerentes
mesma, que tendem a criar percepes entre pessoas e grupos, predispondo ambientes de
conflito. Esse cenrio constitui as condies antecedentes dos conflitos, que conforme o
autor dividem-se em quatro tipos, conforme a seguir: ambiguidade de papel: quando as
expectativas so pouco claras e confusas, alm de outras incertezas, aumentando a
probabilidade de fazer com que as pessoas sintam que esto trabalhando para propsitos
incompatveis; objetivos concorrentes: como o crescimento da organizao os grupos e
setores se especializam cada vez mais na busca por seus objetivos. Desta forma cada
grupo realiza tarefas diferentes, focando objetivos diferentes, relaciona-se com partes
distintas do ambiente, ou seja, surge a diferenciao, objetivos e interesses desiguais dos
demais grupos da organizao; recursos compartilhados: os recursos organizacionais so
limitados e escassos, e a quantidade disponvel precisa ser distribuda e alocada entre os
grupos da empresa, de forma que, se um grupo aumentar sua quantidade de recursos,
outro grupo perder ou ter de abrir mo de uma parcela dos seus. Isso provoca a
percepo de objetivos e interesses diferentes e incongruentes; interdependncia de
atividades: as pessoas e grupos de uma organizao precisam uns dos outros para
desenvolver suas atividades e alcanar os objetivos. Isso ocorre quando um grupo no

pode realizar a sua tarefa e alcanar seu objetivo a no se que outro grupo realize a sua
ou alcance o seu. Quando os grupos so altamente interdependentes existem
oportunidades de que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais, o que um
potencial conflito.
De acordo com Burbridge e Burbridge (2012), a natureza de um conflito pode ser vista em
trs categorias: origem do comportamento humano a parte mais complexa e integral de
todo o tipo de conflito, pois cada um te seu universo particular composto de uma matriz de
sentimentos, reaes e pensamentos; origem estrutural se refere a normas, politicas e
procedimentos, e particularmente fluxos de informaes da prpria empresa, podem ser
em parte responsveis por boa parte dos conflitos desnecessrios; origem externa onde
muitos conflitos que vem do mundo externo so necessrios e fazem parte do negcio,
como tenses de mercado, e aspectos de entidades pblicas e governo.
Como verificamos so diversas as razes de um conflito, mas imprescindvel que o gestor
faa um diagnstico do acontecimento para entender sua causa e a partir da resolver da
forma mais adequada. Nem sempre o fato gerador do conflito poder ser extinto, mas cabe
ao administrador fazer o possvel para que os impactos negativos sejam minimizados.
5 ADMINISTRAO DE CONFLITOS
Uma vez que conhecidos e identificados os conflitos precisam ser administrados ou geridos,
para que se resolvam da forma mais eficiente e eficaz.
Quando se estiver administrando um conflito, de acordo com Neto (2005), de suma
importncia que antes de tomar qualquer deciso investiguem-se os fatos ocorridos, assim
como as pessoas envolvidas, suas condutas, desempenho, entre outros. Tudo para que
injustias no sejam cometidas e o conflito tenha um final satisfatrio para todos.

A respeito da administrao de conflitos, Chiavenato (2004, p. 418) afirma que: uma


qualidade importante no administrador sua qualidade de administrar conflitos.

Para isso, o gestor tem sua disposio trs abordagens para administrar conflitos, sendo
elas, conforme Chiavenato (2004):
a)

Abordagem estrutural: o conflito se forma das percepes criadas pelas

condies de diferenciao, recursos limitados e escassos e de


interdependncia. Se o gestor agir sobre algum desses elementos geradores, a
situao conflitante poder ser controlada mais facilmente.

b)

Abordagem de processo: essa abordagem procura reduzir conflitos

atravs da modificao de processos, podendo ser realizada por uma parte do


conflito, por pessoas de fora ou uma terceira parte, e pode ser conduzida de
trs formas: a desativao do conflito, onde uma das partes opta pela
cooperao promovendo o acordo; reunio de confrontao entre as partes, em
que so abertos os motivos do conflito de maneira mais direta entre os
envolvidos; ou colaborao, que ocorre aps passadas as etapas anteriores,
com as duas partes buscando uma resoluo vantajosa para todos.
c)

Abordagem mista: envolve tanto os aspectos estruturais como os de

processo, e pode ser feita atravs da adoo de regras para resoluo de


conflitos, ou criao de papis integradores. A adoo de regras se utiliza de
meios estruturais para influenciar no processo de conflito, criando regras e
regulamentos que delimitem a ao das pessoas. J a criao de papis
integradores consiste em criar terceiras partes dentro da organizao, de forma
que elas estejam sempre disponveis para auxiliar na busca de solues
favorveis dos conflitos que possam surgir.

Para Berg (2012) existem vrias maneiras de abordar e administrar conflitos, porm uma
das mais eficazes denominada de Estilos de administrao de Conflitos, mtodo criado
por Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, que propem cinco formas de administrar conflitos,
conforme a seguir:
a)

Competio: uma atitude assertiva e no cooperativa, onde prevalece o

uso do poder. Ao competir o individuo procura atingir seus prprios interesses em


detrimento dos da outra pessoa, um estilo agressivo onde o individuo faz uso do
poder para vencer.
b)

Acomodao: uma atitude inassertiva, cooperativa e autossacrificante, o

posto da competio, onde ao acomodar-se a pessoa renuncia aos seus prprios


interesses para satisfazer os interesses de outra parte. identificada como um
comportamento generoso, altrusta, e dcil.
c)

Afastamento: uma atitude inassertiva e no cooperativa, pois ao afastar-se

a pessoa no se empenha em satisfazer os seus interesses e nem tampouco


coopera com a outra pessoa. O indivduo se coloca margem do conflito, adiandoo ou recuando perante situaes de ameaa.
d)

Acordo: uma posio intermediria entre a assertividade e cooperao,

onde o individuo procura solues mutuamente aceitveis, que satisfaam

parcialmente os dois lados. O acordo significa trocar concesses, ou ento procurar


por uma rpida soluo de meio termo.
e)

Colaborao: uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa, onde ao

colaborar o indivduo procura trabalhar com a outra pessoa tendo em vista


encontrar uma soluo que satisfaa plenamente os interesses das duas partes.

Berg (2012) afirma ainda que no existe estilo certo ou errado para gerir conflitos, e que
cada um pode ser apropriado e efetivo dependendo da situao, do assunto a ser resolvido
e dos personagens envolvidos. O importante conhecer e servir-se das vrias opes a
nossa disposio para manejar conflitos e aprender a utilizar suas tcnicas.
Nem todo conflito igual e nem todo conflito deve ser abordado da mesma forma,
conforme Burbridge e Burbridge (2012), por esta razo o gestor precisa saber como e
quando usar cada ferramenta a sua disposio, como: negociao, poder, litgio,
arbitragem, ouvidoria, conciliao, e diversas ouras ferramentas disponveis. Portanto o
desafio est em saber o que aplicar em cada ocasio, procurando escolher e aplicar as
tcnicas de forma inteligente.
Embora os estudos sobre conflitos convirjam para ideia de que estes so diferentes e
devem ser analisados caso a caso, importante que seja do conhecimento do gestor as
diferentes formas de abordagem dos desentendimentos, para que ao identificar sua
tipicidade, possa aplicar a ferramenta mais adequada para concluso da situao
conflitante.
6 EFEITOS DOS CONFLITOS
Os conflitos podem ter resultados positivos ou negativos, esse resultado depende de
diversos fatores, desde o motivo do conflito at mesmo a forma como foi tratado.
Chiavenato (2004) destaca alguns efeitos positivos e negativos dos conflitos, conforme a
seguir:
Efeitos positivos: o conflito desperta sentimentos e energia no grupo, fazendo com que
muitas vezes busquem meios mais eficazes de realizar tarefas e solues criativas e
inovadoras. Tambm estimulada a coeso intragrupal, e por vezes chamada ateno
para problemas existentes, que sendo tratados de forma eficaz evitam problemas maiores
no futuro.
Efeitos negativos: o conflito pode provocar consequncias indesejveis para o bom
funcionamento da organizao, como sentimentos de frustao, hostilidade e tenso nas
pessoas, que prejudica tanto o desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas.
Geralmente desperdiada muita energia na resoluo de conflitos, o que poderia ser

direcionado para o trabalho, e podem surgir comportamentos que prejudiquem a


cooperao e relacionamentos entre as pessoas do grupo.
De acordo com Burbridge e Burbridge (2012), os conflitos auxiliam no processo de
mudanas necessrias e crescimento das organizaes, mas em contrapartida, geram
custos que passam despercebidos, mas que influenciam no funcionamento da empresa,
como a alta taxa de rotatividade, absentesmo, motivao reduzida, baixa produtividade,
etc.
O que vai determinar se o conflito construtivo ou negativo ser a motivao das pessoas
envolvidas, sendo que, em qualquer organizao, de responsabilidade do gestor ou
gerente facilitar a gesto desse conflito. (McINTYRE, 2007, p. 303).
Evidencia-se que os conflitos interferem sim no funcionamento das organizaes, resta
ento identificar se essa interferncia favorvel ou no s atividades, estimulando as
situaes onde as discordncias geram novas ideias e solues diferenciadas, e mitigando
aquelas onde as consequncias sero restritas aos custos e perdas, tanto na produtividade
quanto na qualidade de relacionamento entre as pessoas.
7 CONSIDERAES FINAIS
Nesse artigo foi possvel conhecer e explorar o conflito desde seu conceito at os efeitos
gerados por ele nas organizaes, tendo em vista aprimorar prticas e desmistificar o
assunto como sendo um problema para o gestor e as empresas.
A administrao de conflitos exige muita habilidade por parte de quem for trat-lo, porm
nem sempre ruim, se bem analisado e com o uso das ferramentas corretas ele pode
transformar-se em um aliado do crescimento e da mudana.
As pessoas tm personalidades e opinies diferentes, por isso comum ter situaes
divergentes na convivncia, tanto em ambientes familiares quanto empresariais. Mas se a
razo do conflito for boa e construtiva, um simples choque de opinies pode trazer uma
mudana importante e necessria.
Atravs do contedo apresentado foi possvel ter acesso s diferentes modalidades de
resoluo de conflitos, e identificado que as situaes conflitantes podem ser encaradas de
diversas formas, desde a mais pacfica, at o embate entre as partes, porm sempre de
forma respeitosa e digna, no deixando as emoes de lado, mas controlando-as para que
no gerem indisposies desnecessrias e sem sentido.
O maior desafio ento saber escolher a melhor estratgia de resoluo para cada caso,
levando em considerao tudo que for importante, escutando os envolvidos e buscando
aumentar os efeitos construtivos e minimizar os destrutivos, promovendo o bem estar
entre as pessoas e o desenvolvimento da organizao. O que sempre far a diferena

sero as pessoas, suas intenes e habilidades, por isso so to importantes nas


organizaes, e estudar formas de auxiliar na sua convivncia e bem estar se faz
necessrio e imprescindvel para todo gestor a as organizaes que desejam sucesso.