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Cortesia

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Mara Luz Martn Pea

Edita: CTEDRA MADRID EXCELENTE
Fundacin Madrid por la Excelencia. Comunidad de Madrid.
Universidad Rey Juan Carlos.

Profesora Titular de Universidad de Organizacin de Empresas

Universidad Rey Juan Carlos

Depsito legal:
Imprime: CIRSA

Profesora Titular de Universidad de Organizacin de Empresas

Universidad Rey Juan Carlos

Luisa E. Reyes Recio

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Saluda del Consejero de Economa y Hacienda de la Comunidad de Madrid

Saluda del Rector de la Universidad Rey Juan Carlos
Presentacin
Introduccin y Antecedentes del Cuadro de Mando Integral
Descripcin, Elementos y Proceso de Elaboracin de un
Sistema de Gestin Basado en el Cuadro de Mando Integral
Perspectivas Bsicas del Cuadro de Mando Integral
Casos y Ejemplos Prcticos
Glosario
Ejemplos de Indicadores
Ejemplos Fichas

ndice

Bibliografa

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El desarrollo econmico y social de la Comunidad de Madrid es, en gran medida,

resultado de la buena gestin realizada por los empresarios madrileos, que han hecho
de sus empresas un modelo de excelencia para situarlas entre las ms competitivas de
Europa.
Desde el Gobierno Regional sabemos que son los empresarios y sus compaas, los
emprendedores y sus proyectos, los que contribuyen con realidades tangibles, con
inversiones, con creacin de empleo y con innovacin, al progreso de nuestra sociedad
y a la competitividad de nuestra regin. En definitiva, sabemos que los empresarios y la
iniciativa privada son el verdadero motor de crecimiento de cualquier economa.
Por eso, creemos que la funcin del Ejecutivo es fomentar un clima amable para los
empresarios, con seguridad jurdica y reglas predecibles que contribuyan a que su
trabajo se desarrolle en las mejores condiciones y que incentiven a nuevos
empresarios a emprender sus proyectos en nuestra regin. En definitiva, se trata de
proporcionar a los empresarios las herramientas adecuadas para alcanzar la excelencia
empresarial.
As lo ha entendido el Gobierno de la Comunidad de Madrid, que apoya al tejido
empresarial madrileo a travs de polticas liberales y de acciones que promueven el
desarrollo de modernas tcnicas de gestin. Y una de estas herramientas es esta
publicacin.
Con este manual, pretendemos ayudar a empresarios y directivos a desarrollar en
sus empresas un sistema de gestin basado en la correcta implantacin de estrategias
y objetivos, que les permita ser ms competitivos y, por tanto, contribuir al bienestar
de nuestra Comunidad.

D. Antonio Beteta
Consejero de Economa y Hacienda
Comunidad de Madrid

Saludas
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La Universidad Rey Juan Carlos realiza una gran apuesta por la calidad en la gestin
empresarial, tanto interna como externamente. Una prueba de ello es el Convenio de
colaboracin firmado a finales de 2007 con la Fundacin Madrid por la Excelencia para
difundir la cultura de la excelencia en gestin a travs de la Ctedra Madrid Excelente.
En 2008, en el marco de la Ctedra, hemos realizado varias actividades para
promover la Calidad Total entre los estudiantes de la Universidad y entre los
empresarios de las pequeas y medianas empresas de la Comunidad de Madrid.
Cursos, seminarios de formacin y publicaciones relacionadas con la gestin
empresarial son slo una muestra del trabajo realizado en este ao.
Tanto la Universidad Rey Juan Carlos como el Gobierno de la Comunidad de Madrid
somos conscientes de la importancia de proporcionar a empresarios y estudiantes de
los ltimos cursos de carrera de las herramientas necesarias para implementar
polticas de gestin en beneficio de clientes, empleados y proveedores. En definitiva, en
beneficio de toda la sociedad.
El Cuadro de Mando Integral pretende ser un manual de apoyo para todas aquellas
personas que deseen ampliar sus conocimientos en torno a la implementacin de
sistemas de gestin empresarial. Esperamos que les sea de utilidad.

D. Pedro Gonzlez-Trevijano

Rector de la Universidad Rey Juan Carlos

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El Cuadro de Mando Integral es un sistema de gestin estratgico que va ms all

del aspecto financiero con el que los directivos suelen evaluar cmo va su empresa. Por
tanto, es un mtodo que sirve para medir las actividades de una compaa en trminos
de su visin y estrategia y que proporciona a los directivos una mirada global de su
negocio.
Esta herramienta se concibe como una filosofa prctica de gestin empresarial
que transforma la visin y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en
diferentes perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y
crecimiento. Por este motivo, no cabe duda de que es un sistema de gestin muy til.
Con este manual, la Ctedra Madrid Excelente ha querido, por un lado, proporcionar
a los empresarios de las pequeas y medianas empresas una herramienta de gestin
que mejore la manera de administrar su empresa para ser ms competitivos; y, por
otro, acercar a los estudiantes universitarios una visin de cmo se puede gestionar
una empresa para que cuando se incorporen al mercado laboral tengan la leccin
aprendida de antemano.

D. Alberto Alonso Ureba

Director Ctedra Madrid Excelente
Catedrtico de Derecho Mercantil
Universidad Rey Juan Carlos

D. Alejandra Polacci
Directora Gerente Fundacin Madrid por la Excelencia
Comunidad de Madrid

Presentacin
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1. INTRODUCCIN Y ANTECEDENTES DEL CUADRO

1. DE MANDO INTEGRAL
La aparicin del Cuadro de Mando Integral en el mundo empresarial es fruto de la necesidad de mejorar la gestin de
las organizaciones. La inestabilidad y complejidad de los mercados, como consecuencia del desarrollo tecnolgico, son
condicionantes que ponen en duda los sistemas de gestin basados en los indicadores financieros.

El Cuadro de Mando Integral sita a la estrategia en el centro de la organizacin y se enfoca hacia las diferentes
reas que la integran. Muestra la interrelacin entre la misin de la organizacin y las perspectivas financiera, de
clientes, procesos internos y de potenciales, a travs de una serie de indicadores.
Es por tanto una herramienta muy til para la direccin de la empresa en el corto y largo plazo. En primer lugar,
porque la combinacin de indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una poltica
estratgica proactiva.Y en segundo lugar, porque ofrece un mtodo estructurado para seleccionar los indicadores gua.
Las autoras, despus de analizar una amplia coleccin bibliogrfica de manuales fundamentales sobre el tpico, han
tratado de reflejar en la presente obra los aspectos ms relevantes de esta tcnica de gestin en base a la bibliografa
referenciada.

1.1. Introduccin
El Cuadro de Mando Integral (CMI) aparece como una herramienta de gestin al servicio de las empresas a finales
del siglo pasado, en respuesta a la inestabilidad y complejidad de los mercados, como consecuencia del desarrollo
tecnolgico de las ltimas dcadas. Si bien es cierto que con anterioridad se desarrollaron otras herramientas de
gestin basadas fundamentalmente en la calidad y en los clientes, stas fracasaron por su incapacidad para explicar de
forma integra y global el funcionamiento y los resultados empresariales.
El Cuadro de Mando Integral surge con el objetivo de relacionar las fases de formulacin estratgica e implantacin
de la misma dentro del proceso de direccin estratgica. El Cuadro de Mando Integral transforma la visin y la
estrategia en objetivos e indicadores organizados en diferentes perspectivas: financiera, clientes, procesos internos,
aprendizaje y crecimiento.
Se concibe como una filosofa prctica de gestin empresarial desarrollada en la Universidad de Harvard por los
profesores Robert Kaplan y David Norton en 1992. Su principal caracterstica es la medicin tanto de los factores
financieros como de los no financieros del estado de resultados de la empresa. Kaplan y Norton desarrollaron el ms
conocido de los modelos del Cuadro de Mando Integral y el que ms aceptacin ha tenido hasta el momento.
Esta herramienta se configura como un poderoso instrumento para medir el desempeo corporativo y se ha
demostrado que es muy efectiva para enlazar la visin, la misin y la estrategia. Adems, permite ofrecer una visin
completa de la organizacin, siendo el elemento esencial del sistema de informacin que sirve de apoyo al sistema de

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Figura 1. Transformacin de la estrategia en acciones concretas

control de gestin en su misin de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo. En un estudio realizado por los
autores del Cuadro de Mando Integral se afirma que en una investigacin a 275 gestores de carteras se deca que la
capacidad de ejecutar una estrategia era ms importante que la calidad de la estrategia en s y en otra encuesta
concluyeron que menos del 10% por ciento de las estrategias formuladas correctamente se aplicaban con xito. En
definitiva, constataron que las organizaciones tenan problemas para implantar correctamente las estrategias
empresariales.

Visin

Son diversas las respuestas que pueden darse a la dificultad de poner en prctica la estrategia empresarial, pero no
cabe duda que se ha pasado de una era de gestin de activos materiales a una era de gestin de estrategias basadas en el
conocimiento, como consecuencia de la importancia de los activos intangibles de la organizacin para la ventaja
competitiva. Es precisamente esta premisa la que implica que una buena gestin empresarial no puede basarse
exclusivamente en los indicadores financieros, pues stos no captan los intangibles. Actualmente se reconoce que entre
los factores que contribuyen a la formacin de ventajas competitivas se encuentran el conocimiento, las capacidades y
las relaciones con el conjunto de grupos de inters (stakeholders) de una organizacin.

Estrategia
Estrategia

Posicionamiento
Posicionamiento del objetivo

Sentido
Sentido de
de la
la lnea
lnea estratgica de impulso
impulso

Definicin y
actualizacin
de la estrategia

1.2. Traduccin de la estrategia empresarial a trminos operativos

Cuadro
Cuadro de
de Mando
Mando Integral
Integral

La introduccin del Cuadro de Mando Integral en la Direccin de Empresas no responde a un sistema de valoracin
de los resultados empresariales, sino a una herramienta de gestin que permite la correcta implantacin de estrategias.
Los primeros usuarios del Cuadro de Mando Integral comprobaron como si se realizaba una eleccin correcta de los
objetivos y de los indicadores, el CMI explicaba la lnea de impulso de la empresa, a la vez que haca posible su medicin
y guiar el comportamiento de la direccin de la estrategia, debido a que los objetivos influyen en el comportamiento.
De esta forma, su filosofa radica en una mayor atencin a los objetivos que a la definicin de una lista de indicadores;
basarse fundamentalmente en indicadores financieros lleva a las organizaciones a cometer errores estratgicos en
ocasiones insalvables, ya que proporcionan una visin tarda o con retraso de las consecuencias de acciones
estratgicas emprendidas en el pasado.

Objetivos
Objetivos estratgicos y cadenas
cadenas de
de causa/efecto
causa/efecto

Finanzas
Procesos

Clientes

Una vez definidas la visin, la misin y la estrategia empresarial se establecen o definen los objetivos estratgicos.
Con el fin de hacer operativos los objetivos estratgicos se definen los correspondientes indicadores financieros y no
financieros, as como sus valores previstos. Estos objetivos estratgicos deben concretarse en acciones estratgicas que
aseguren su consecucin. A cada accin estratgica se le asigna un responsable, un plazo y un presupuesto. A este paso
de la visin a definicin estratgica y su consecucin en acciones, Kaplan y Norton lo denominaron Transformando la
Estrategia en Accin (Figura 1). Por otro lado, cada objetivo, indicador y acciones son definidos para una perspectiva
particular. Sus creadores definen cuatro perspectivas bsicas: finanzas, clientes, procesos internos y potenciales
(aprendizaje crecimiento).

Potenciales
1. Seleccin de indicadores
2. Fijacin de objetivos
3. Seleccin de presupuesto
4. Asignacin de acciones
4. estratgicas

Los objetivos estratgicos, los indicadores, valores y acciones estratgicas estn interrelacionados por medio de las
relaciones causa-efecto. Slo cuando se han interrelacionado los objetivos se describe una estrategia ntegramente.
Como indica Dvila (1999) una de las caractersticas fundamentales del Cuadro de Mando Integral es la
combinacin de indicadores financieros y no financieros. Sin duda esta es una caracterstica importante, pero no la ms
relevante, ya que con anterioridad algunas empresas haban desarrollado el tablero de control que combina indicadores

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Definicin
concreta en
equilibrio y
medible de
los objetivos

Indicadores
Indicadores yyvalores
valoresde
delos
losobjetivos
objetivos

Acciones
Accionesestratgicas
estratgicas

Acceso
Acceso al
al 2
2 nivel
nivel de
de direccin
direccin

Conexin de los
objetivos
estratgicos con
los objetivos
de las unidades
departamentales
departamentales

Fuente: Horvth & Partners (2003)

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financieros y no financieros. Se puede afirmar que el antecedente al Cuadro de Mando Integral es una herramienta
llamada Tableau de Bord (tablero de control). El CMI frente al tablero de control aporta como diferencia la forma en la
que se seleccionan los indicadores, lo cual tiene efectos importantes en el uso de la herramienta. Mientras que su
antecedente aconseja la combinacin de indicadores financieros y no financieros, no establece ningn criterio sobre
cmo definirlos y elegirlos, sino que se deja a la discrecionalidad del directivo su eleccin, en funcin de su propia
experiencia e intuicin. Por tanto, en cierto modo depende del acierto del directivo. Sin embargo, el Cuadro de Mando
Integral ofrece un mtodo estructurado de seleccin de indicadores basado en relaciones causa-efecto.

Cuadro 1. Limitaciones de los indicadores financieros

Algunas limitaciones de los indicadores financieros
No son compatibles con la realidad empresarial actual.
Limitado y escaso poder predictor, pues reflejan el resultado de acontecimientos pasados.
Los estndares destinados a evaluar rendimientos individuales pueden sufrir manipulaciones, a causa de la
participacin de los responsables de su ejecucin en el proceso de determinacin de los mismos.

El Cuadro de Mando Integral sita a la estrategia en el centro de la organizacin y se dirige a definir actuaciones en
las diferentes reas que la integran. En definitiva, trata de hacer ver que el todo es ms grande que la suma de sus
partes mediante la creacin de sinergias. El xito de su implantacin depender de que el equipo de direccin analice,
estudie y defina el modelo de negocio en funcin de sus caractersticas y peculiaridades, en resumen que dediquen
tiempo y esfuerzo.

Los estndares algunas veces no inducen a las mejoras continuas, especialmente si al fijar estndares stos se
realizan con la idea de fijar normas, sin considerar los cambios que puedan hacerse durante la marcha de las
operaciones para mejorar los procesos. Los trabajadores no hacen ms esfuerzos sino el de alcanzar el estndar
an cuando puedan utilizar mejor sus habilidades.

1.3. Limitaciones de los indicadores financieros

La complejidad de los sistemas de costos estndar y el anlisis de variaciones hacen que las personas de los sitios
operativos se sientan frustradas, por cuanto no visualizan una conexin directa y clara entre acciones y las cifras
de informes peridicas, y es difcil asignar responsabilidades individuales en cuanto a variaciones.

Los informes contables tradicionales proporcionan informacin limitada sobre el desempeo del negocio, por
cuanto aportan resultados histricos o pasados, pero no informan si lo que se est haciendo se hace bien o mal, es decir,
no informan sobre los factores que causan el resultado empresarial, tampoco indican los pasos necesarios para
sobrevivir y crecer en un entorno competitivo como el actual.

Efecto a corto plazo en los estados financieros de ciertas polticas empresariales, como por ejemplo una reduccin
en el gasto de investigacin y desarrollo.

Kaplan y Norton (2000) indican que los procesos y los programas de gestin estn construidos alrededor de
estructuras. Los sistemas de gestin tradicionales se han construido alrededor de una estructura financiera. La
estructura financiera funcion bien mientras los indicadores financieros reflejaban la gran mayora de las actividades
de creacin de valor. Esta estructura dej de ser valiosa a medida que las organizaciones se involucraban en actividades
e inversiones relacionadas con la tecnologa y capacidades que no pueden valorarse mediante un sistema financiero de
coste histrico.

1.4. El Cuadro de Mando Integral como respuesta a los retos actuales

El Cuadro de Mando Integral no debe plantearse como la solucin a los problemas pasados sino como la respuesta a
los nuevos acontecimientos y situaciones que afectan a la gestin y direccin de empresas. Entre stos cabe mencionar
los siguientes:

Los estados financieros siempre constituirn herramientas de uso til y necesario para las organizaciones pero sin
embargo, no recogen un mtodo que equilibra los resultados pasados con los impulsos futuros derivados de la
estrategia empresarial.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Siguiendo a Martnez Pedrs y Milla Gutirrez (2005), las medidas financieras para medir el rendimiento de las
organizaciones han sido criticadas desde diferentes enfoques. Algunas de sus limitaciones se muestran en el Cuadro 1.
El Cuadro de Mando Integral incorpora en el modelo los indicadores financieros con medidas de los inductores de
actuacin futura. Los objetivos e indicadores se derivan de la visin y estrategia de la organizacin definiendo los
objetivos organizativos ms all de los indicadores financieros. De esta forma, recoge las actividades crticas de la
creacin de valor transformando en objetivos e indicadores la estrategia de una unidad de negocio. Ello supone
considerar o definir el Cuadro de Mando Integral como un sistema de gestin estratgica. No elimina el papel de la
medicin financiera, sino que incorpora la medicin en un sistema de gestin ms equilibrado que vincula la actuacin
a corto plazo con los objetivos estratgicos a largo plazo.

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Mayor peso de los activos intangibles frente a los activos tangibles en la ventaja competitiva.
Fallos en la implantacin estratgica en los diferentes niveles organizativos.
Visin a corto plazo en el proceso de definicin estratgico.
Exceso de uso de indicadores financieros.
Ambigedad causal o falta de claridad en las relaciones causa-efecto.
Ausencia de resultados, logros y metas como consecuencia de la falta de ajuste entre la estrategia y la accin.
Falta de comunicacin entre los niveles directivos y los operarios de la empresa.

Las organizaciones actuales operan en la denominada era de la informacin en la cual los supuestos de
funcionamiento han cambiado. En este sentido las ventajas competitivas en la mayora de las empresas no se explican
por la especializacin en una funcin empresarial, sino que las organizaciones actualmente funcionan como procesos
integrados con ajuste entre las diversas funciones empresariales que explican y refuerzan la ventaja competitiva en
trminos de velocidad, eficiencia y calidad.

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Es necesario hacer mencin a que la desaparicin de las fronteras nacionales como consecuencia de la era de la
informacin posibilita a las empresas operar en mercados globales sin la necesidad de hacer grandes inversiones.
Adems, los procesos de innovacin constantes han acortado el ciclo de vida de los productos de forma que la mejora
continua de procesos y productos se constata como condicin necesaria para el xito en el largo plazo.

En un estudio elaborado por Sponsor Management Consulting en el ao 2000 se recogieron las situaciones idneas
que aconsejan la implantacin del Cuadro de Mando Integral y que se citan en el Cuadro 2:
Cuadro 2. Situaciones que aconsejan la implantacin del Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral debe ser entendido como una nueva herramienta a disposicin de la direccin de la
empresa y de la empresa en su conjunto, que permite a sta adaptarse al entorno dinmico, complejo, hostil e inestable
en el cual se desenvuelven las organizaciones de forma que se refuerzan la creacin de valor de forma sostenible y para
todos los grupos de inters en la empresa, el crecimiento, el ajuste organizativo, la participacin de todo el personal en
el proceso de direccin estratgica y la no resistencia al cambio.

Empresas que operan en entornos altamente competitivos, turbulentos y cambiantes

Con el fin de logar el objetivo de sobrevivir adaptndose a los cambios de los tiempos actuales, el Cuadro de Mando
Integral trata de dar respuesta a los siguientes interrogantes (Figura 2).

Empresas envueltas en procesos de cambio radical como consecuencia de una reorganizacin

estructural, o por estar en proceso de absorciones, fusiones y/o cambios de gobierno de la empresa

Figura 2. Retos empresariales en la elaboracin del Cuadro de Mando Integral

Cmo medir los

activos intangibles

Cmo realizar el ajuste

entre los directivos,
la organizacin y los
operarios

Cmo identificar los

aspectos de xito

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Empresas con elevado crecimiento con riesgo de sostenibilidad en el proceso de expansin como
consecuencia de la ineficiencia de las infraestructuras y organizativa

Cmo hacer
operativa la visin

Retos
Retos
del
del
CMI
CMI

Fuente: Elaboracin propia a partir de Horvth & Partners (2003)

Para la elaboracin del Cuadro de Mando Integral es necesario que la organizacin desarrolle un programa
sistemtico de consenso y claridad que permita traducir la estrategia en los objetivos e indicadores. Se trata de un
proceso que refleja el conocimiento, experiencia y saber hacer, adems de la necesaria implicacin del equipo directivo
de cada una unidad de negocio para la cual se define.

Cmo disear la
organizacin
estratgicamente

Cmo gestionar los

recursos estratgicamente

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2. DESCRIPCIN, ELEMENTOS Y PROCESO DE ELABORACIN DE UN

2. SISTEMA DE GESTIN BASADO EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
2.1. Descripcin y elementos del Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral ofrece un marco para describir estrategias destinadas a crear valor. La estrategia
siguiendo a Andrews (1977) se puede definir como el patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y polticas
y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qu clase de negocio la empresa quiere
estar y qu clase de empresa es o quiere ser.

En este sentido, el Cuadro de Mando Integral se circunscribe en un conjunto de elementos ms amplios que se
desarrollan en el proceso de direccin estratgica de la empresa. En este contexto incierto, complejo y conflictivo, la
direccin estratgica se ocupara de las decisiones encaminadas a formular e implantar la estrategia, lo que implica la
movilizacin de recursos de la empresa para el logro de los objetivos globales, lo cual incluye tres funciones bsicas:
1.

Desarrollo y movilizacin de los recursos y capacidades de la empresa.

2.

Coordinacin de los recursos de distinto tipo materiales, inmateriales, financieros y humanos- para que
estn disponibles en la cuanta, momento y lugar adecuados.

3.

Bsqueda de rentas empresariales, es decir, de creacin de valor, lo que supone que la rentabilidad de los
capitales invertidos sea superior a su coste de oportunidad, siendo ste un elemento determinante del
proceso de decisin empresarial.

Se puede definir la direccin estratgica como el proceso a travs del cual la empresa analiza tanto su entorno
competitivo, para descubrir amenazas y oportunidades, como sus recursos y capacidades internas, para determinar sus
fortalezas y debilidades competitivas; todo ello, para llegar a obtener una ventaja competitiva sostenible que genere
rendimientos extraordinarios.
En definitiva el pensamiento estratgico implica hacerse al menos cuatro preguntas clave:
a) Dnde competiremos?
b) Qu valor aadido crearemos?
c) Cmo podemos ser superiores a nuestros competidores?
d) Cmo puede implementarse con xito la estrategia diseada?
Slo contestando a las cuatro preguntas anteriores se realiza una gestin que puede ser calificada de estratgica al
unir formulacin con desarrollo. Y, es precisamente de la respuesta a las cuestiones anteriores de dnde surgen los
factores determinantes de la naturaleza de los problemas estratgicos.
El proceso de direccin estratgica puede esquematizarse de la siguiente manera:

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El Cuadro de Mando Integral se enmarcara entre las fases de puesta en prctica y control y, por tanto, en la
implantacin estratgica, con el firme propsito de medir y orientar la estrategia (Figura 3).

Anlisis
externo

Figura 3. El Cuadro de Mando Integral dentro del proceso de direccin estratgica

Misin y
objetivos
empresa

Diseo de
opciones
estratgicas

Evaluacin y
seleccin de
estrategias

Puesta en
prctica

El CMI en el proceso de
direccin estratgica

Control

Misin
Por qu existimos?

Anlisis
interno
Orientacin
bsica de la
empresa

Diagnstico
DAFO

ANLISIS
ESTRATGICO

Valores
Qu es importante para nosotros?

Estrategias
corporativas y
competitivas

FORMULACIN
ESTRATEGIAS

Adecuacin,
factibilidad y
aceptabilidad

Visin
Qu queremos ser?

Soporte,
Revisin del
planificacin proceso de
y estrategias D.E
funcionales

Estrategia
El plan de actuacin?
Cuadro de Mando Integral
Medir y centrar
Metas e Iniciativas
Traduccin a trminos operativos de la estrategia?

IMPLANTACIN ESTRATEGIAS

Objetivos personales
Lo que es necesario hacer

Estas fases pueden ser agrupadas en tres grandes reas:

RESULTADOS ESTRATGICOS

1. Anlisis estratgico, definido como el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de
amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organizacin, as como el conjunto de fortalezas y
debilidades de la misma de forma que permita a la direccin un diagnstico y evaluacin de la situacin y la
correspondiente formulacin de una estrategia, una vez definidos los fines, misiones, objetivos y metas de la
empresa.

Accionistas
satisfechos

Procesos eficientes
y eficaces

Trabajadores motivados
y cualificados

Fuente: Martnez Pedrs y Milla Gutirrez (2005)

2. Formulacin de estrategias, diseo tanto a nivel corporativo como de negocio o funcional de las posibles
alternativas que se tienen para conseguir la misin y los objetivos que se han elegido, a partir del contexto
definido en los anlisis externo e interno.

Una vez descrito el Cuadro de Mando dentro del proceso de direccin empresarial, procede describir los elementos
que lo componen para posteriormente abordar su proceso de creacin. Estos elementos son: misin, visin, mapas
estratgicos, perspectivas, objetivos estratgicos, indicadores, metas y acciones estratgicas.

3. Implantacin estratgica, proceso por el cual se pone en marcha la opcin/es estratgica/as elegida/as,
teniendo en cuenta otros factores como la capacidad del equipo directivo para estimular la actividad de
recursos humanos de modo que los objetivos sean conseguidos efectivamente, as como de la estructura
organizativa y la cultura empresarial que sirvan de soporte a la implantacin. Este proceso se completa con la
planificacin y control estratgico, de tal forma que se verifiquen los resultados obtenidos con la misin y los
objetivos previamente planteados.
22

Clientes
satisfechos

La misin empresarial define la identidad de la empresa e indica su razn de ser. Por su parte la visin identifica el
objetivo a largo plazo de la empresa y marca el camino de crecimiento y transformacin a seguir para conseguirlo,
incluye los factores crticos de xito, las normas y los valores. Determina dnde y cmo quiere la empresa diferenciarse
de sus competidores. Tanto la visin como la misin reflejan el espritu de la empresa. Indican para qu existe la empresa
y por qu, cules son sus objetivos principales, hacia dnde se dirigen, adems de intentar determinar cmo pretenden

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llegar hasta all basndose en los valores. Todo ello debe tener impacto y vinculacin con los trabajadores de la empresa,
de forma que stos entiendan que su labor es parte de un todo y as trabajen con gran entusiasmo para cumplir los
objetivos de la empresa.

Las metas son el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un periodo de tiempo determinado. Las
metas, como las acciones que implican el cumplimiento de los objetivos deben ser realizables y definirse para un
periodo de tiempo que permita la correccin de desviaciones para el cumplimiento de los objetivos.

Los mapas estratgicos pretenden mostrar una representacin simplificada de la realidad ayudando a la direccin
de la empresa a situarse en y saber hacia dnde ir, posibilitando conocer las respuestas a las cuestiones dnde
estamos? y hacia dnde queremos ir y estar en el futuro en nuestros negocios? Un mapa estratgico debe
proporcionar de un modo simple la descripcin de la estrategia de la empresa. Los mapas estratgicos deben recoger el
conjunto de objetivos estratgicos, ordenndolos en diferentes perspectivas y representando las relaciones causaefecto entre objetivos.

Figura 4. Cadena causa-efecto en relacin con los objetivos estratgicos

FINANCIERA
Qu significa para
nuestros accionistas?

Maximizar el valor para los accionistas

Mayores dividendos

Mejorar el grado de
satisfaccin con relacin a
productos, servicios y
clientes

Las perspectivas del negocio definirn los objetivos estratgicos, sus indicadores y metas, as como las acciones
estratgicas. Se pueden distinguir de forma general dos perspectivas, una interna y otra externa. Dentro de la
perspectiva externa se engloban los resultados de la actuacin de la organizacin entre los que cabe destacar los
financieros y la perspectiva del cliente. Dentro de la perspectiva interna se marcan los objetivos en los que la compaa
tiene margen de actuacin, as procesos internos y potenciales (se desarrollarn en el Captulo 3).

CLIENTES
Qu significa para
nuestros clientes?

Mayor visin en el
mercado mundial

Mejorar la reputacin como segura y de confianza

Se debe evitar formular demasiados objetivos estratgicos en los niveles ms altos de la empresa, como mximo se
aceptar en torno a 20 objetivos. Deben seleccionarse los objetivos ms importantes basndose en los siguientes criterios:

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Presencia en el mercado
mundial

Cuota de mercado mayor

Mayor grado de confianza

entre nuestros clientes y
hacia los servicios que
ofrecemos

Los objetivos estratgicos son el fin deseado clave para la organizacin. Es necesario definir los objetivos de forma
coherente a la estrategia de la compaa para as utilizar el Cuadro de Mando Integral como una herramienta de gestin
enfocada a la implantacin de la estrategia.

a)
b)
c)
d)
e)

Flujo de caja positivo mayor

INTERNA
En qu procesos
hemos de superarnos
para seguir satisfaciendo
a nuestros clientes?

Que sean medibles.

Que puedan reorientarse en funcin de circunstancias excepcionales.
Que sean aceptados por los diferentes grupos de personas de la empresa.
Que formen parte de la estrategia empresarial y de la cultura corporativa.
Que sean alcanzables con las habilidades y conocimientos disponibles en la empresa.

Desarrollo
de
productos y
servicios
nuevos

Mejora del
grado de
satisfaccin
de los
empleados

Reduccin de
los retrasos en
salidas y
llegadas

Equipos de
trabajo
eficaces

Seguridad y
confianza
ptimas

Los directivos actan como coaches

CONOCIMIENTO Y
APRENDIZAJE
Cmo deberamos
aprender y comunicarnos
para mejorar y
cumplir con nuestra
misin?

Mejora las
competencias
directivas

Aumentar la
productividad
laboral

Mejora de las
habilidades comerciales
del personal de
Marketing

Todos los objetivos estratgicos deben interrelacionarse y afectarse los unos a los otros. De esta forma, surge la
pirmide de objetivos donde la consecucin de ciertos objetivos lleva a la consecucin de otro objetivo de orden
superior y as sucesivamente, hasta el cumplimiento del objetivo corporativo o estratgico. Las relaciones entre los
diferentes objetivos deben explicarse mediante una cadena de relaciones causa-efecto. La cadena causa-efecto de los
objetivos es una herramienta til para transmitir el Cuadro de Mando a los niveles inferiores de la empresa. Utilizando el
ejemplo de Rampersad (2005) sobre la empresa Business Jet, se presenta en la Figura 4 la cadena de relaciones causa efecto del sector en relacin con los objetivos estratgicos de Business Jet.

Fuente: Rampersad (2005)

Los indicadores son las reglas de clculo y/o ratios de gestin que sirven para medir y valorar el cumplimiento de los
objetivos estratgicos. Su seleccin y definicin es lo que determina que la empresa tome uno u otro rumbo, ya que un
indicador mal seleccionado puede inducir a una desviacin en el comportamiento empresarial materializndose en el
no cumplimiento de la estrategia empresarial.

La definicin de metas dentro del proceso de gestin del Cuadro de Mando Integral tiene una importancia vital, ya
que es el momento en el cual se materializa el compromiso de los recursos humanos, es decir, es la fase en la cual el
personal de la organizacin asume los compromisos de cara al futuro. Si el equipo no est completamente
comprometido con el proceso no se obtendr un buen resultado y se fracasar. Kaplan y Norton (2000) relatan un caso

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Mejorar el acceso de la
informacin estratgica
Franqueza y honestidad
en el intercambio de
informacin

Cultura
orientada al
cliente

Participacin activa de
todos los equipos de
mejora

25

en que un directivo importante elabor un excelente cuadro sin comprometer en el proceso al equipo de alta direccin.
Este ejecutivo era miembro del ms alto equipo ejecutivo, un participante activo y que acuda a todas las reuniones de
la alta direccin para la definicin y gestin de estrategias empresariales. El Cuadro de Mando reflejaba fielmente la
estrategia, el enfoque del cliente y los procesos crticos internos de sus empresas. El cuadro fue aceptado por su fiel
representacin de los objetivos e indicadores crticos de la organizacin, pero sin embargo, el modelo de gestin basado
en el cuadro no impuls el cambio o se convirti en parte integral de los procesos de la empresa. El cuadro fue entendido
como una iniciativa dirigida a mejorar un sistema de indicadores y no a realizar cambios fundamentales en la forma en
que se gestionaba la organizacin.

Etapa 2: Identificacin de las vinculaciones entre la empresa y las unidades estratgicas de negocio
Toda la informacin relativa a la unidad de negocio debe ser remitida a los directivos de la misma para su revisin.
Sera deseable que el responsable de desarrollar el Cuadro de Mando mantuviera entrevistas con cada uno de los
miembros de la alta direccin con el fin de recoger los objetivos estratgicos de la empresa y disear las propuestas de
indicadores del Cuadro de Mando en cada una de las perspectivas.
Una vez realizadas las entrevistas con el equipo directivo, la siguiente tarea es una sesin de sntesis de forma que
el responsable de diseo y su equipo deben reunirse para discutir la informacin obtenida y elaborar una lista
provisional de objetivos e indicadores que proporcionarn la base para la primera reunin del equipo de altos directivos.
Tambin deben discutirse y analizarse las impresiones obtenidas sobre las resistencias personales y de la organizacin
relativas al diseo e implantacin de un sistema de gestin basado en el Cuadro de Mando Integral, as como al cambio
de procesos que puede suponer tal implantacin.

El ltimo de los elementos del Cuadro de Mando Integral son las acciones estratgicas. stas son las actuaciones
que contribuyen de forma especfica a la consecucin de los objetivos. Su proceso de seleccin, priorizacin y
asignacin de recursos es una tarea fundamental en el diseo del Cuadro de Mando Integral.

2.2. El proceso de elaboracin del Cuadro de Mando Integral

El resultado de esta sesin de sntesis se esquematiza en la Figura 5:

Cada organizacin posee caractersticas que la hacen nica y por ello, puede definir su propio proceso de
elaboracin del Cuadro de Mando Integral. De forma general se presenta el plan de desarrollo tpico y sistemtico que
los creadores de esta herramienta utilizaron para elaborar Cuadros de Mando en diversas organizaciones. Se trata de un
proceso en cuatro fases o etapas.

Figura 5. Fases de la sesin de sntesis

Etapa 1: Definir la unidad de negocio en la que se quiere implantar

Entrevista a directivos
El equipo directivo determinar
si los objetivos de las cuatro perspectivas
estn vinculados con relaciones
Causa-Efecto

Se trata de establecer la unidad organizativa en la que se va a definir e implantar un Cuadro de Mando Integral.
Lo primero que se debe analizar es la empresa en su conjunto, y sus unidades de negocio1 si es que las tiene. Aquellas
empresas que fabrican un nico producto o servicio debern elaborar un Cuadro de Mando corporativo o de la empresa en
su totalidad. En el caso de empresas diversificadas en varios negocios, an cuando existan recursos y servicios corporativos
compartidos por varias unidades de negocio, si stas cumplen y satisfacen funciones diversas y diferentes en todas las
actividades de una cadena de valor, parece razonable definir un Cuadro de Mando por cada unidad de negocio.

8
El equipo directivo determinar si la
lista provisional de objetivos
representa la estrategia de una
unidad de negocio

Una vez definida la unidad de negocio para la que se va a elaborar, el cuadro debe recoger informacin relativa a:
1) Los objetivos financieros para la unidad seleccionada tanto de crecimiento, rentabilidad como de cash flow;
as como cualquier otra medida contable y financiera que se considere de especial inters para el negocio en
particular.
2) Factores de entorno genrico y especfico en el cual opera la empresa y el negocio en particular.
3) Vnculos con las dems unidades de negocio de la empresa, como son entre otros: clientes comunes,
competencias centralizadas, oportunidad de enfoques integrados con los clientes, relaciones
clientes/proveedores, etc.

Listado provisional de objetivos

e indicadores

Sesin de sntesis

6
Identificacin de temas a solucionar
por el equipo directivo

Recopilacin de Informacin

4
5

Percepciones de resistencia al cambio

Vinculacin de objetivos con explicaciones

de los directivos que apoyan y explican

1.- Se entiende por unidad estratgica de negocio aquella parte de la empresa o negocio para el cual es posible definir una estrategia
propia y diferente de otra/as unidades estratgicas de negocio de la empresa.

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27

El siguiente paso ser obtener consenso dentro de lo que se denomina taller ejecutivo: primera ronda. Este
consenso debe establecer claramente la misin y la estrategia empresarial. Posteriormente se ha de dar respuesta a la
siguiente pregunta: en qu grado variara la actuacin de la empresa con respecto a los accionistas, clientes, procesos
internos y capacidad para crecer y mejorar? Las respuestas a esta cuestin implican el tratamiento de cada perspectiva.
Cada uno de los objetivos candidatos a incorporarse en una perspectiva debe ser discutido de forma individual.

1. Establecer la expresin final de los objetivos estratgicos en funcin de las intenciones expresadas en el
taller ejecutivo anterior.
2. Identificar para cada uno de los objetivos, el indicador o indicadores que permitan la cumplimentacin del
objetivo/os.
3. Identificar para cada uno de los indicadores propuestos, las fuentes de informacin necesarias y las acciones
que haya que realizar para que esta informacin sea accesible.
4. Identificar, para cada una de las perspectivas, los vnculos clave entre los indicadores dentro de la
perspectiva, as como entre esta perspectiva y las dems del cuadro de mando.

Seleccionados los objetivos, se puede desarrollar una sesin de brainstornming o tormenta de ideas para establecer
los indicadores de cada uno de ellos. Al final del taller, se deben haber identificado tres o cuatro objetivos por
perspectiva, completndolos con una descripcin precisa de cada uno de ellos, conjuntamente con una lista de
indicadores potenciales para cada uno.

La clave de xito de un Cuadro de Mando est en la correcta identificacin de indicadores que mejor recojan y
expresen los objetivos y, por tanto, el significado de la estrategia. Existen ciertos indicadores que se denominan
centrales que aparecen repetidamente en un Cuadro de Mando y que recogen las situaciones deseables para toda
empresa como pueden ser: cuota de mercado, rentabilidad, productividad de empleados, etc. Sin embargo, el xito del
Cuadro de Mando est en la capacidad de los directivos de definir los indicadores que posibilitan que las cosas ocurran
con el propsito de que los indicadores centrales recojan los resultados esperados.

Figura 6. Fases de la primera ronda del taller ejecutivo

Responsable de elaboracin del CMI dirige una reunin

para obtener consenso

Divisin del equipo de alta direccin en

tantos subgrupos como perspectivas
para ampliar la base de
deliberaciones y consenso

Tormenta de ideas sobre los

Indicadores para cada uno
de los objetivos

Recopilacin de informacin sobre

el sector y entorno competitivo de
la unidad de anlisis

1
8

Taller Ejecutivo
Primera Ronda

6
Votacin de los objetivos candidatos

Una vez realizado lo anterior el responsable de elaborar el cuadro desarrollar el taller ejecutivo: segunda ronda,
cuyo objetivo es elaborar un informe en el que se recojan las intenciones y contenido del Cuadro de Mando a todos los
empleados de la unidad de negocio a implantar.

Etapa 4: Implantacin
En esta etapa se formalizan los pasos anteriores y se desarrolla el plan de implantacin. En esta fase los indicadores
deben ser vinculados con las bases de datos y los sistemas de informacin de la empresa, de forma que el Cuadro de
Mando Integral pueda ser comunicado a toda la organizacin.

Entrevistas con los altos directivos

obteniendo informacin sobre
objetivos y posibles indicadores

Procede en este punto desarrollar el taller ejecutivo: tercera ronda, para reflejar el consenso de los dos talleres
anteriores materializndose en la identificacin de los programas de acciones a ejecutar para conseguir las metas
propuestas. Este proceso debe finalizar alineando las iniciativas de cambio de la unidad de negocio con los objetivos,
indicadores y metas del cuadro. Ello debe suponer una nueva filosofa de gestin y el desarrollo de un sistema de
informacin de apoyo al Cuadro de Mando Integral.

4
5

Tratamiento de cada perspectiva en

forma de secuencia

Discusin de los objetivos propuestos

sin considerar interrelaciones con otros, extrayendo
su importancia especfica

El proceso de implantacin queda reflejado en la Figura 7(Pgina siguiente).

Para concluir con el proceso de implantacin, siguiendo a Martnez Pedrs y Milla Gutirrez (2005), se recogen las
10 reglas clave del xito para la implantacin del Cuadro de Mando Integral:
1. Conocimiento de los beneficios. Antes de iniciar el proceso de formacin previo sobre los conceptos y
metodologas del Cuadro de Mando Integral, es necesario comunicar y trasladar a toda la organizacin los
beneficios del mismo, de forma que se reduzca la resistencia al cambio por parte de los empleados.
2. Apoyo de la direccin. Ninguna iniciativa empresarial de cambio tiene posibilidad de xito sin el apoyo total
e incondicional de la direccin de la empresa.

Etapa 3: Seleccionar y disear indicadores

Siguiendo a Kaplan y Norton, el responsable de elaboracin del Cuadro de Mando Integral debe trabajar con los
subgrupos de directivos creados por cada una de las perspectivas con el fin de conseguir cuatro prioridades:

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Figura 7. Esquema del proceso de desarrollo e implantacin del Cuadro de Mando Integral

7. Establecimiento de un proceso de control, que permita analizar las desviaciones entre los objetivos
propuestos y los alcanzados. El proceso de control permite obtener informacin respecto a la bondad de los
objetivos e indicadores definidos.
8. Aplicacin en cascada. Si la unidad organizativa elegida para la implantacin del Cuadro de Mando Integral
es la empresa en su totalidad, la aplicacin en cascada supone el despliegue del mismo a todos los niveles de
la organizacin: unidades estratgicas de negocio, departamentos y reas.
9. Vinculacin a la gestin operativa del negocio. Ello se consigue vinculndolo con los presupuestos anuales y
con un sistema de incentivos entre los objetivos personales y los departamentales con los estratgicos de la
empresa.
10. El Cuadro de Mando Integral como parte de la organizacin. No se debe pensar en un proceso que se inicia y se
finaliza. El Cuadro de Mando Integral no tiene fin, ya que una vez implantado un primer cuadro, ste debe irse
modificando con el paso del tiempo, bien por necesidad de redefinicin de los objetivos como consecuencia
del ajuste con la estrategia de la empresa o bien porque los indicadores seleccionados no muestran
correctamente lo deseado. Incluso el cambio del entorno justifica su modificacin a medida que pasa el
tiempo.

Identificacin
de vnculos
empresa/
unidad de
negocio

Seleccionar
la unidad
de negocio

Arquitectura del programa

de indicadores
Desarrollar el plan
de implantacin

Taller ejecutivo:
tercera ronda

Construir el plan de implantacin

Primera ronda de
entrevistas

11
Proceso
Proceso
del
del CMI
CMI

44

22

Finalizar el plan
de implantacin

Sesin de
sntesis

Definir los objetivos estratgicos

Taller ejecutivo:
primera ronda

Seleccionar los indicadores

estratgicos
Reuniones
de
subgrupos

Taller ejecutivo:
segunda ronda

3. Eleccin de un equipo de elaboracin e implantacin competente. Si resulta necesario, incluir en el equipo a

personal especializado exterior a la empresa.
4. El lder del proyecto de Cuadro de Mando Integral debe ser quien gue el proceso, teniendo dotes de
comunicacin e involucrndose con toda la organizacin para conseguir el mayor grado de apoyo en el
proyecto.
5. Formacin y educacin. Aunque el Cuadro de Mando Integral transmite la idea de simplicidad y claridad, ello
no debe asociarse a que el proceso tambin lo sea; por ello, la formacin previa y durante el proceso de
desarrollo, se constituye en un instrumento fundamental para el xito del mismo.
6. Mxima importancia de la elaboracin del mapa estratgico. El mapa estratgico no slo identifica los
objetivos, sino las relaciones causa-efecto entre los objetivos, por lo que constituye un test de viabilidad de
la estrategia.
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3. PERSPECTIVAS BSICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

3.1. Introduccin a las perspectivas bsicas
Como ya se ha establecido, el Cuadro de Mando Integral es un instrumento de direccin que permite la concrecin,
representacin y seguimiento de las estrategias adoptadas por la empresa (Horvth y Partners, 2007). Para conseguirlo,
no basta con adoptar una orientacin exclusivamente econmica y financiera, sino considerar otros elementos clave,
como son clientes, procesos y fuerza de trabajo. De esta forma, se interrelacionan los que se consideran aspectos
fundamentales en el desarrollo e implantacin de las estrategias como va para alcanzar el xito empresarial.

Se pretende superar las limitaciones de gestionar slo con indicadores financieros, que informan sobre los
resultados alcanzados en un momento dado, pero no de cmo se alcanzan esos resultados y cmo se pueden mejorar.
En suma, se trata de proporcionar un marco para considerar la estrategia al servicio de la creacin de valor.
Los elementos clave suponen diferentes perspectivas en el anlisis de la empresa que representa el todo. Los
objetivos, indicadores de los mismos y las acciones estratgicas deben asociarse a una perspectiva. De forma habitual y
con objeto de considerar las distintas perspectivas desde las que se puede abordar la gestin de la empresa, el Cuadro
de Mando Integral considera cuatro aspectos fundamentales (Figura 8, pgina siguiente):
-

Perspectiva financiera.
Perspectiva del cliente.
Perspectiva de procesos internos.
Perspectiva de potenciales (aprendizaje y crecimiento).

El planteamiento estratgico de la empresa necesita considerar los distintos campos de accin de la misma, que
quedan representados por cada perspectiva. Un planteamiento lgico supone considerar que el xito de la empresa en
los mercados competitivos, se mide por la consecucin de objetivos financieros clsicos de rentabilidad, solvencia y
liquidez; ahora bien, para alcanzar stos hay que satisfacer a los clientes, pues son los que adquieren los productos o a
los que se les presta el servicio. La satisfaccin de clientes y la consecucin de objetivos financieros determina el
cmo hacer las cosas, es decir, los procesos internos de la empresa y stos, a su vez, estn condicionados por los
recursos y capacidades de las que la empresa disponga, en especial las personas y la informacin.
Con el Cuadro de Mando Integral la direccin puede medir diferentes resultados, conocer cmo modificar los
mismos e integrar los indicadores en el proceso de gestin estratgica. Adems de indicadores financieros y de calidad,
se pone nfasis en los clientes como forma de orientar la organizacin hacia el mercado, enfatizando tambin en las
competencias clave de los procesos internos esenciales y en los recursos humanos. Cada una de las perspectivas
representa un elemento en la red de actividades y procesos de la empresa, dando lugar a una visin global en la que la
estrategia es el centro de los sistemas de gestin.
La caracterizacin no es nica. Las cuatro perspectivas son aplicables a un gran nmero de empresas, de ah su
consideracin ms comn, pero el Cuadro de Mando Integral no tiene por qu incorporar todas, pudiendo considerar si
procede alguna ms. Las diferentes perspectivas suponen la consideracin de la gestin de la empresa desde un

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planteamiento global, de manera que los principales agentes implicados y afectados por la misma dispongan de la
informacin necesaria para el desempeo de sus funciones. El Cuadro de Mando Integral contribuye a que la estrategia
y objetivos de la empresa, la eficacia de los procesos tanto productivos como de servicios y los resultados alcanzados
transcienden a la direccin, a los empleados y a los clientes, permitiendo alcanzar mayores niveles de satisfaccin a
cada uno de ellos al sentir una mayor identificacin y disponer de ms informacin con respecto a dichos elementos.

esperan, traduciendo los principios de la estrategia en valores que reflejen la situacin y tendencia econmica de la
empresa, por tanto, describe los resultados tangibles de la estrategia en trminos financieros. De manera tradicional se
dispone de una gran variedad de indicadores econmicos y financieros relativos a solvencia, rentabilidad, etc. Ahora
bien, es necesario atender a la oportunidad y necesidad de cada uno de estos indicadores, de manera que se utilicen en
cada momento aqullos que son realmente tiles, dado que si no es as, se dispondr de una coleccin de datos
facilitados por los indicadores pero sin utilidad real.

Figura 8. Perspectivas del Cuadro Mando Integral

Las preguntas clave a responder seran:
Perspectiva Financiera
Qu objetivos se
derivan de las
expectativas
financieras de
nuestros inversores?

Perspectiva de Clientes
Qu objetivos deben
Objetivo
Indi- Valor del
Acciones
fijarse, con respecto
estratgico cador objetivo estratgicas
a la estructura y las
exigencias de nuestros
clientes, para alcanzar
nuestros objetivos
financieros?

Qu objetivos deben
fijarse, con respecto a
nuestros potenciales,
para estar a la altura
de los desafios
presentes y futuros?

Objetivo
Indiestratgico cador

Visin
y
Estrategia

Valor del
objetivo

Cmo nos ven los accionistas?

Qu objetivos se derivan de las expectativas financieras de los inversores de la empresa?

Acciones
estratgicas

Pueden considerarse dos aspectos fundamentales. Por un lado, la correcta adecuacin de objetivos e indicadores a
la unidad de negocio de que se trate y, por otro, la fase del ciclo de vida del producto/servicio en la que se encuentre la
empresa. Obviamente, los indicadores utilizados y su interpretacin no pueden ser los mismos segn se trate de un tipo
de unidad de negocio u otra, por ejemplo, una planta de produccin o una oficina, ni tampoco segn la etapa del ciclo de
vida en la que se encuentre el producto/servicio ofertado, considerando las fases clsicas de introduccin, crecimiento,
madurez y declive.

Qu objetivos deben
Perspectiva de Procesos
fijarse, con respecto
Objetivo
Indi- Valor del
Acciones
a nuestros procesos,
estratgico cador objetivo estratgicas
para poder cumplir los
objetivos de las
perspectivas
financieras y
de clientes?

Desde el planteamiento financiero se parte de una premisa sencilla, slo se puede ganar ms dinero vendiendo ms
o gastando menos. Cualquier actuacin por parte de la empresa crea valor si consigue incrementar las ventas o reducir
gastos, de manera, que los dos enfoques para mejorar la actividad financiera son crecimiento y productividad. En
cuanto al crecimiento, puede decirse que la empresa dispone de dos vas para alcanzar un incremento de sus ingresos:

Perspectiva de Potenciales
Objetivo
Indiestratgico cador

Valor del
objetivo

Acciones
estratgicas

Fuente: Horvath y Partners (2007)

Para el incremento de la productividad, tambin se dispone de dos vas:

Cada perspectiva debe considerar los objetivos estratgicos a alcanzar, los indicadores representativos de la
consecucin de los objetivos, que adems suponen una medida de rendimiento y, las acciones estratgicas a desarrollar
para el logro de los objetivos. La interrelacin de todas las perspectivas se orienta a dar respuesta a la visin y estrategia
de la empresa (Figura 8), dando lugar a un modelo de mejora continua. Se describen a continuacin cada una de las
perspectivas.

Mejorar la estructura de costes de manera que se reduzcan los gastos de la empresa.

Mejorar la utilizacin de los activos para una cifra de negocio dada.

Los dos planteamientos son compatibles, pero con un equilibrio adecuado, si bien el crecimiento se enfoca a largo
plazo y la productividad a corto plazo.

3.2. Perspectiva financiera

Estos y otros objetivos pueden ser deseables, pero es necesario incluir slo los considerados estratgicos para la
empresa, en coherencia con su estrategia. En ltima instancia los objetivos financieros son el resultado de las acciones
que la empresa realiza, sirviendo de referencia para el resto de objetivos en las dems perspectivas. Esta perspectiva
suele plantearse con el fin de transmitir que los objetivos financieros son el fin ltimo de la estrategia, de modo que sus

Esta perspectiva podra considerarse como la ms clsica e implantada en mayor o menor medida con generalidad
en todas las empresas, al intentar responder a si se estn alcanzando los resultados econmico-financieros que se
34

Conseguir nuevas fuentes de ingresos, bien a travs de nuevos clientes en el mismo segmento o nuevos
segmentos de clientes, nuevos mercados o nuevos productos y servicios.
Aumentar la fidelizacin de los clientes actuales.

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indicadores reflejan si la estrategia de la empresa, incluyendo implantacin y ejecucin, contribuyen a la mejora de los
resultados finales.

La medida de esta satisfaccin resulta compleja, especialmente en el caso de los servicios, dnde coincide el momento
de la prestacin con el de realizacin del servicio. As, se pueden considerar diferentes definiciones de satisfaccin:
-

Los objetivos ms habituales de la perspectiva financiera estn relacionados con:

Valor: objetivo final de toda empresa, que busca maximizar la creacin de valor. Han surgido distintos indicadores
para medir la creacin de valor.

Anticiparse a los requerimientos del consumidor o cliente.

Cumplir con las necesidades y deseos del cliente, al mismo tiempo que se cumplen los objetivos de la empresa.
Dirigir el flujo de los bienes y servicios del productor al consumidor.

La consideracin conjunta de las anteriores definiciones, supone adoptar en la empresa una orientacin de servicio
al cliente, esto significa el uso de una estrategia competitiva orientada al cliente que no puede limitarse a darle un
producto de calidad, en el momento prometido y con el precio adecuado, sino que adems debe proporcionrsele un
adecuado servicio que se prestar por una fuerza de trabajo comprometida y motivada.

Sostenibilidad: en un intento de mantener en el tiempo el valor futuro de la empresa. Se suelen comparar las tasas
de crecimiento de la empresa con las tasas de crecimiento del sector.

Para lograr esto, en primer lugar hay que conocer de la mejor forma posible a los clientes, empezando por saber
quines son, para despus poder determinar sus necesidades; de este modo, se pueden establecer las caractersticas del
producto /servicio para poder satisfacer las mismas y determinar cmo se va a hacer llegar el producto al cliente o se va
a prestar el servicio. Todas estas etapas pueden ser controladas por un amplio conjunto de indicadores, que deben estar
contenidos en el Cuadro de Mando Integral.

Cifra de negocio como volumen de ventas.

Rentabilidad, con muy diversos indicadores, destacando la rentabilidad econmica (ROI) y la financiera (ROE).
Costes, vinculado a la racionalizacin de los gastos.

Los objetivos de esta perspectiva deben establecerse sobre la premisa de ofrecer valor a los clientes, ste puede
considerarse como la diferencia entre los beneficios percibidos por el cliente y los costes en los que incurren (precio de
compra, posible mantenimiento, defectos).

Estructura financiera, como proporcin de fondos propios y ajenos.

Liquidez, que suele venir representada por el cash-flow.

El valor aportado a los clientes integra los siguientes elementos:

-

3.3. Perspectiva de cliente

En la actualidad, toda empresa considera a los clientes como elemento fundamental a tener en cuenta en la gestin
de la misma, no en vano, la empresa no existe sin los clientes. La satisfaccin de los clientes es intrnseca a la actuacin
empresarial, adems de ella dependen los objetivos econmico-financieros. Ahora bien, no siempre resulta fcil
alcanzar dicha satisfaccin como objetivo bsico, del cul dependen otros. La perspectiva del cliente define la
proposicin de valor para los clientes objetivo, proporcionando el contexto para que los activos intangibles creen valor.

Precio: siendo uno de los elementos ms visibles.

Plazo de entrega: se est convirtiendo en un elemento cada vez ms importante en la satisfaccin de los clientes.
Atencin al cliente: incluyendo un amplio abanico de variables, como trato personalizado, asistencia tcnica,
garantas de devolucin, etc.
Producto y/o servicio propiamente dicho. En la actualidad, la diferencia entre producto y servicio es cada vez
ms difcil de establecer y muchos productos deben contener un conjunto amplio de servicios y muchos
servicios, tienen que tangibilizarse para atraer ms y retener a los clientes.

La importancia concedida a cada uno de los elementos facilita un valor para los clientes que debe conseguirse que
sea superior al de la competencia. Una empresa lder busca que ese valor percibido sea cada vez mayor, ahora bien, en
todo momento tiene que articular la proposicin de valor con la estrategia competitiva. Una empresa puede ser lder
con una estrategia competitiva de diferenciacin de producto o con una de bajos costes. La estrategia que se elija
determinar los objetivos estratgicos para la perspectiva de clientes y tambin en la de procesos.

Las preguntas clave a responder seran:

Cmo es percibida la empresa por los clientes? Qu objetivos se derivan de las caractersticas de
nuestrosclientes que son necesarios para alcanzar la satisfaccin de los mismos?

Los objetivos ms habituales de la perspectiva del cliente estn relacionados con:

La perspectiva refleja la percepcin que tiene de la empresa cada uno de los segmentos de clientes en los que acta.
Puede decirse que los parmetros tiempo, calidad y servicio resultan fundamentales en esta percepcin y, por
extensin, en el nivel de satisfaccin alcanzado.

36

El nmero de clientes, tanto en trminos de participacin en el mercado como de adquisicin de nuevos clientes.
Los indicadores que suelen utilizarse son la cuota de mercado y el % de ingresos procedente de nuevos segmentos,
nuevos clientes.

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Satisfaccin, intentando en todo momento cumplir y superar las expectativas del cliente. En general, para evaluar
la misma se utilizan encuestas, desde las que se obtiene una informacin muy til sobre la valoracin que hace el
cliente de diferentes atributos del producto y/o servicio. Tambin se dispone de un amplio conjunto de indicadores,
como % de quejas, nivel de garantas, tiempos de respuesta, etc.

Los procesos internos se pueden agrupar en procesos de gestin operativa, procesos de gestin de clientes, procesos
de gestin de la innovacin y procesos sociales.
Los procesos de gestin operativa son aquellos procesos bsicos de transformacin mediante los cuales se
obtienen los productos y servicios. Engloban lo que actualmente se denomina cadena logstica, es decir, gestin de
proveedores, produccin de bienes y servicios y distribucin. Cada uno de stos puede entenderse como un proceso.

Fidelizacin, es decir, mantener la cartera de clientes actuales, aumentando si es posible las ventas. Como
indicadores ms habituales, ndice repeticin de compra (frecuencia), tiempo medio de retencin del cliente,
entre otros.

La gestin de proveedores resulta fundamental para casi todas las empresas. Se buscan objetivos vinculados al
desarrollo de relaciones estables con proveedores, que faciliten suministros de calidad a precios razonables. Indicadores
de tiempo y coste facilitan informacin bsica para la gestin, como por ejemplo:

Rentabilidad de los clientes, entendiendo que no siempre los clientes que ms compran son los ms rentables.
Reduccin de plazos de entrega, dado que cada vez ms las empresas del mismo sector compiten con similares
caractersticas del producto, un elemento diferenciador puede estar en los plazos de entrega, medida en tiempo.

3.4. Perspectiva de procesos internos

La produccin de bienes y servicios ha centrado los cambios ms importantes en los procesos en los ltimos aos,
as, reestructuraciones, rediseos, mejora continua, etc.

Como extensin de la perspectiva anterior, surge la relativa a los procesos internos. En efecto, la consecucin de
satisfaccin del cliente mediante la entrega de un producto/servicio que cumpla sus expectativas, necesita de un
conjunto de elementos previos que constituyen un proceso ms o menos complejo.

Hay muchos objetivos asociados a la misma, con indicadores diversos, entre los que destacan:
-

Reduccin de costes de produccin.

- Costes unitarios de produccin.

Mejora continua de procesos.

- Nmero procesos mejorados.
- Rendimiento proceso.
- Costes de inspeccin.
- Porcentaje de defectos.

Mejora capacidad respuesta proceso.

- Tiempos de ciclo.
- Porcentaje utilizacin capacidad.

Las preguntas clave a responder seran:

En qu procesos de la cadena de valor se quiere destacar? Qu objetivos se derivan de los
procesos desarrollados por la empresa y que son necesarios para cumplir con los objetivos
econmicos y con los clientes?
Este proceso comprende todas las operaciones de transformacin en el caso de la fabricacin y de configuracin del
servicio en caso de prestacin del mismo, as como suministros, almacenamiento, manipulacin, transporte y
distribucin. Aspectos como la tecnologa, la innovacin y el control completan el proceso. No se trata de abordar todos
los procesos, sino aqullos considerados fundamentales y que tienen una importancia clave en el marco de la estrategia
general.

La distribucin de los bienes y servicios completa la gestin operativa. Los criterios utilizados en los dos procesos
anteriores se extienden a ste. Los objetivos clave son la reduccin de costes de distribucin, la entrega a tiempo de los
bienes y la calidad de la entrega. Los indicadores se vinculan con los costes de almacenamiento y distribucin y los
tiempos de espera.

La bsqueda de procesos ms eficientes y eficaces lleva a la consideracin de procedimientos como la mejora

continua, que permite poner en marcha mecanismos para detectar errores y deficiencias, corregirlos y mejorar el
proceso. Surge una relacin directa entre la gestin de procesos y la gestin de la calidad, que se integra as en el Cuadro
de Mando Integral. Tiempo, calidad y servicio se convierten en variables clave.

Los procesos de gestin de clientes ayudan a la empresa a adquirir, sostener y aumentar unas relaciones duraderas
y rentables con los clientes. A nivel de objetivos, se trata de seleccionar a los clientes, identificando los segmentos ms
atractivos para la empresa, creando imagen de marca que atraiga a estos segmentos a consumir los productos y
servicios de la empresa; captar y retener a los clientes, asegurndoles el cumplimiento del nivel de satisfaccin que

Los procesos describen dos conceptos fundamentales de la estrategia de una empresa, por un lado, desde ellos se
obtienen los productos y/o se generan los servicios que se entregan/prestan a los clientes, por otro lado, la mejora de los
procesos se relaciona directamente con la reduccin de costes que a su vez se vincula con la productividad.
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Coste de compras como porcentaje total de las compras.

Tiempo de espera desde pedido hasta recepcin.
Porcentaje de pedidos fuera de plazo.

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piden y por extensin, establecer relaciones estables con ellos. Los indicadores ms habituales se refieren a la cuota de
mercado, conocimiento de la marca va encuestas y porcentajes de clientes rentables.

El capital humano recoge las habilidades, talento y Know-how para realizar las actividades requeridas por la
estrategia. Hay que identificar las competencias clave, establecer su perfil, evaluar la disponibilidad de capital humano
y plantear un programa de desarrollo del mismo. Los objetivos e indicadores se vinculan con la seleccin, formacin y
motivacin del personal.

Los procesos de gestin de la innovacin incluyen como objetivos identificar oportunidades de nuevos productos
y servicios, as como gestionar la investigacin y el desarrollo. Los indicadores ms habituales se relacionan con el
nmero de proyectos y patentes, as como con el tiempo empleado en las innovaciones.

El capital de informacin se considera la materia prima con la que se crea valor en las organizaciones. La
informacin ayuda en la consecucin de la estrategia. Hay que diferenciar entre la infraestructura tecnolgica y las
aplicaciones de informacin, que a su vez pueden ser para procesar transacciones y para el anlisis de sistemas de
informacin para la Direccin. Objetivos de tiempo, para que la informacin est en el momento que se necesita, y coste,
para que el acceso, tratamiento y difusin de la misma pueda ser asumido por la empresa, aparecen como los ms
habituales.

En la actualidad, se considera un tipo de procesos denominados reguladores y sociales, que tienen que ver con la
proteccin del medio ambiente, la seguridad y salud en el trabajo y la accin social. Cada uno de estos objetivos,
despliega indicadores diversos para medir en qu medida la empresa los alcanza.

3.5. Perspectiva de potenciales (aprendizaje y crecimiento)

El capital organizativo responde a la capacidad de la empresa para fomentar y sustentar los cambios requeridos para
desarrollar la estrategia. Si en la empresa hay una direccin firme que comparte el conocimiento, se consigue que todos
los miembros trabajen juntos y en la misma direccin, se dice entonces que se dispone de mucho capital organizativo. Este
capital se construye en base a diferentes elementos, que son, la cultura, el liderazgo y el trabajo en equipo.

La satisfaccin del cliente, la mejora de los procesos y la consecucin de objetivos econmico-financieros no podra
lograrse sin elementos fundamentales como son las personas y la informacin. El factor humano en las organizaciones
se convierte en un activo clave para el despliegue y ejecucin de la estrategia y la consecucin de los objetivos. Los
sistemas de informacin, su almacenamiento, tratamiento y difusin son esenciales para el desarrollo de los objetivos.

3.6. Integracin de perspectivas

Esta perspectiva identifica los activos intangibles que son ms importantes para la consecucin de los resultados
deseados para la estrategia, identifica qu trabajos (capital humano), qu sistemas (capital de informacin) y qu clima
(capital organizativo) se requieren para apoyar los procesos de creacin de valor; estos activos deben estar alineados
con los procesos internos crticos.

Las diferentes perspectivas analizadas no pueden ser consideradas de manera aislada. Constituyen los ejes bsicos
de la herramienta que supone el Cuadro de Mando Integral, de manera que la articulacin de ste mediante los
indicadores que desarrollan las perspectivas, supone integrarlas en un conjunto, buscando el equilibrio y oportunidad
de los objetivos, los indicadores y las acciones a desarrollar.

Las preguntas clave a responder seran:

Las relaciones entre las perspectivas suponen que:

Qu objetivos deben establecerse con respecto a las capacidades y potenciales de la empresa

para hacer frente a los retos actuales y futuros? Con qu recursos estratgicos se cuenta?
Se puede seguir mejorando y creando valor?

40

Los resultados financieros slo se pueden conseguir si los clientes estn satisfechos.
La proposicin de valor para el cliente describe cmo generar ventas y fidelidad de los clientes objetivo.
Los procesos internos crean y aportan valor para el cliente.
Las capacidades estratgicas respaldan los procesos internos que proporcionan los fundamentos de la
estrategia.

Se trata de evaluar la capacidad de innovar, mejorar y aprender. El aprendizaje y el crecimiento son la consecuencia
de profesionales implicados y motivados. Una adecuada seleccin de los mismos, junto con su formacin continua,
consigue una adaptacin cada vez mayor de los empleados a sus puestos de trabajo y, por tanto, un mejor desempeo,
producindose una espiral de aprendizaje-crecimiento que culmina con el mejor cumplimiento de objetivos. La
informacin es la pieza clave para que los empleados, cada uno en su nivel, puedan tomar las decisiones ms
convenientes en cada momento.

Establecer los objetivos de forma correcta es la clave para que despus el Cuadro de Mando Integral sea una
herramienta de gestin enfocada a la implantacin de la estrategia. Pero la adecuada seleccin de los objetivos a
considerar en cada una de las perspectivas y que en su conjunto constituyen los objetivos del Cuadro de Mando
Integral, resulta una tarea compleja.

Esta perspectiva refleja los conocimientos y habilidades que la empresa posee, tanto para producir y prestar
servicios, como para cambiar y aprender. Puede decirse que las bases sobre las que se asienta el Cuadro de Mando
Integral permiten alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores gracias a las denominadas capacidades
estratgicas de la empresa. Los activos intangibles vinculados al capital humano, a la informacin y a la organizacin
resultan claves.

Llegar a determinar los objetivos estratgicos supone inicialmente establecer qu se quiere hacer en cada
perspectiva y las opciones que se presentan para alcanzarlo. Las opciones deben ser evaluadas para llegar a objetivos
claros y concisos, adems de fciles de comunicar y cuantificar. Para no confundir objetivo con accin estratgica,
conviene formularlos de manera breve, incluyendo una definicin y explicacin del objetivo. Como norma general, su
nmero no debe ser excesivo, por lo que cinco en promedio por cada perspectiva puede actuar como gua.

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41

Por ejemplo, en la perspectiva de clientes un objetivo estratgico habitual es Mejorar la calidad, ahora bien, esta
afirmacin requiere una valoracin detallada incluyendo opciones para alcanzar dicha mejora, hay que considerar que
es un objetivo interrelacionado con otros, que pueden diferenciarse distintos tipos de calidad (de diseo, de
concordancia), que se puede hacer extensiva a diferentes agentes, como proveedores y distribuidores, que el coste de
alcanzar mejoras puede interferir a corto plazo en objetivos de la perspectiva financiera. Dependiendo de la estrategia
que siga la empresa, mejorar la atencin al cliente y el sistema de garantas prestado puede ser el objetivo estratgico
en el Cuadro de Mando bajo la perspectiva de clientes y la mejora de la calidad queda como objetivo operativo.
Si bien es la estrategia la que marca la seleccin de objetivos, pueden considerarse los siguientes a modo de ejemplo
por cada perspectiva.

Reducir la financiacin externa

Aumento de las ventas

Reducir costes

Mejora de la solvencia

Impulsar el crecimiento

Incremento del flujo de caja

Asegurar la liquidez

Incremento del valor para el accionista

Mejora del resultado de explotacin

Aumentar cuota de mercado

Aumentar el grado de fidelidad del cliente

Realizar encuestas a clientes

Mejorar la imagen de la empresa

Mejorar la atencin al cliente

Ampliar los segmentos de clientes

Mejorar el sistema de reparaciones

Incrementar la garanta del producto

Facilitar las devoluciones

42

Determinar canales de distribucin eficaces

Reducir tiempos de procesamiento

Mejorar las acciones medioambientales

Optimizar operaciones de transformacin

Eliminar el diseo excesivo

Mejorar los procesos de seleccin de personal

Aumentar contactos con centros de

investigacin

Incrementar las actividades de formacin

Aumentar la satisfaccin de los empleados

Aumentar la motivacin de la fuerza de trabajo

Implantar sistemas de informacin para la

direccin (EIS)

Mejorar los flujos de informacin

Implantar modelo de gestin de relaciones

con los clientes (CRM)

Igual que las perspectivas, los objetivos estn interrelacionados. Es conveniente establecer el sistema de relaciones
entre ellos y conocer el sentido e intensidad de las mismas, porque ayuda a establecer las acciones a llevar a cabo para el
logro de los objetivos, obteniendo economas de escala con algunas de ellas.
El valor a alcanzar por cada objetivo resulta difcil de establecer. Debe ser planteado en trminos realistas, pero no
con niveles excesivamente elevados ni excesivamente bajos. El valor asignado implica explcitamente establecer
prioridades a la hora de alcanzar los objetivos; en este proceso hay que contemplar adems el posible conflicto entre
objetivos, que en ocasiones puede resolverse mediante una reasignacin de valores.
Es deseable disponer de valores comparativos, ya que sirven de orientacin a la hora de establecer el valor que se
quiere alcanzar para un objetivo dado. Si la empresa dispone de datos pasados, resulta ms fcil fijar el valor. Si no
dispone de ellos, deber estimar el valor. Por ejemplo, si la cuota de mercado actual es del 5%, se puede asignar un valor
realista para el objetivo de incrementar esta cuota al 7% para un horizonte temporal de un ao.
Los indicadores representan la consecucin de los valores de los objetivos. Si stos se han establecido de manera
equilibrada, los indicadores que los concretan tambin constituirn un conjunto equilibrado. Como los objetivos
responden a una estrategia dada, los indicadores tambin, de manera que para cada perspectiva y para cada estrategia
se plantean objetivos concretos y valores a alcanzar por stos cuantificados mediante indicadores especficos.

Objetivos de la perspectiva de procesos internos

Mejorar la cooperacin con los proveedores

Aumentar la flexibilidad de los procesos

Fomentar la innovacin

Objetivos de la perspectiva de clientes

Incrementar la satisfaccin del cliente

Reducir ciclos de fabricacin

Objetivos de la perspectiva de potenciales (aprendizaje y crecimiento)

Objetivos de la perspectiva financiera

Incremento de la rentabilidad, tanto econmica como financiera

Reducir costes de almacenamiento y transporte

Crear redes de distribucin

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43

Como criterio general, no deben establecerse ms de dos indicadores para cada objetivo, siendo lo ms habitual
disponer de un indicador por objetivo. Para su seleccin, conviene plantearse algunas preguntas. As:
-

Indicadores de proceso interno

De qu fuentes de datos se dispone?

Existen valores procedentes del pasado?
Se puede influir sobre el indicador en el corto plazo o slo a largo plazo?
El indicador recoge las relaciones causa efecto?

Adems, deben estar ligados a la estrategia, buscando la coherencia de la misma; deben ser cuantitativos, evitando
las evaluaciones subjetivas; deben ser accesibles desde los sistemas de informacin de la empresa y de fcil
comprensin.
Con carcter general, los indicadores ms utilizados son los siguientes2:

Produccin neta

N suministradores

ndices de mantenimiento

Coste de trasporte

N patentes/ao

Cumplimiento auditoras

Evaluacin desperdicios

% de desarrollo nuevos productos

Tiempos muertos

Tiempo de ciclo del proceso

Edad media de mquinas

N distribuidores

Indicadores de aprendizaje y crecimiento

Indicadores financieros
ROE, rentabilidad financiera

Capital Circulante

ROI, rentabilidad econmica

Deuda total

Per, beneficio por accin

Deuda a corto plazo

Beneficio Neto

Coste total / volumen de ventas

Dividendo por accin

ndice de solvencia

Beneficio por empleado

ndice de liquidez

N visitas a clientes

Ventas por cliente

Valor de la imagen ante los clientes

Beneficio por cliente

Nivel de reputacin

Grado de satisfaccin

Nmero de quejas y reclamaciones

Cuota de fidelidad

Coste de garantas

Clientes perdidos

Tasas de reparaciones

N crculos calidad

Expedientes laborales

Mandos por empleado

ndice de incentivos

Tasa de abandonos

Absentismo

ndice de huelgas

ndices de comunicacin

ndices calidad formacin

Satisfaccin de empleados

Las acciones elegidas suponen incurrir en costes que habr que afrontar, de manera que hay que buscar el equilibrio
entre el coste de la accin y el beneficio que se espera obtener de la misma, considerando tambin los recursos de los
que se dispone de partida.
A la hora de plantear la accin, hay que indicar quin es el responsable de la misma y el equipo de trabajo que la va a
desarrollar.
Objetivos-Indicadores-Acciones desarrollan la estrategia y controlan su implantacin. En la Figura 9 se presenta
un resumen del proceso a seguir para desarrollar un Cuadro de Mando Integral, aplicado a una empresa ficticia,
dedicada a la fabricacin y distribucin de fotocopiadoras. Este proceso supone seleccionar los objetivos estratgicos,
los indicadores, los valores de los objetivos y las acciones estratgicas a seguir.

2.- Al final del libro se ofrece una relacin completa de indicadores para las diferentes perspectivas.

44

N sugerencias/empleado

Mediante las acciones estratgicas se produce la ejecucin de los objetivos estratgicos planteados desde cada
perspectiva. Cmo en el caso de los objetivos, las acciones estn interrelacionadas, de manera que una misma accin
puede afectar a ms de un objetivo, siendo la coordinacin fundamental para lograr una mayor eficiencia y eficacia con
la accin concreta.

Indicadores de clientes
Cuota de mercado

Coste de la formacin

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45

Figura 9. Perspectivas del Cuadro Mando Integral

RESUMEN DE UN CUADRO
DE MANDO INTEGRAL
Perspectivas Financieras:
Qu objetivos se derivan
de las expectativas
financieras de nuestros
inversores?

Perspectivas de Clientes:
Qu objetivos deben
fijarse, con respecto a
la estructura y las
demandas de nuestros
clientes, para alcanzar
nuestros objetivos
financieros?

Objetivos estratgicos

Perspectivas de
Potenciales:
Qu objetivos deben
fijarse, con respecto a
nuestros potenciales, para
estar a la altura de los
desafos presentes y
futuros?

Valores de los
objetivos 2003

Acciones Estratgicas

Incrementar claramente
el CFROI

CFROI

18%

Definido en las siguientes

perspectivas

Construir una estructura

de costes competitiva

% de los costes totales sobre

el volumen de ventas
% de los costes de ventas
y de administracin

80%
7%

Definido en las siguientes

perspectivas

Impulsar el crecimiento
internacional

Volumen de ventas total

% del volumen de ventas
fuera de Europa y EE. UU.

2.000 millones um
900

Estudio de mercado
Europa Central y del Este
Task Force Pacific

Buena relacin precio/calidad:

posicionar aparatos sencillos
en el mercado

Participacin en la cuota de
mercado en el segmento de
gran consumo. ndice de
valoracin de los comerciantes

12%
75 puntos de ndice

Ofensiva de marketing
Creacin de un foro de
comerciantes

Excelente calidad de copia,

dentro del segmento
de precios elevados

Participacin en la cuota de
mercado dentro del segmento
de precios elevados

16%
88 puntos de ndice

Estudio de diseo
Revisin del material
de marketing

Incrementar la seguridad
del funcionamiento

Valores de la imagen de los

clientes objetivo

-45%

Ejecucin de la tcnica RCP

Grupo de proyecto No excuses

Desarrollar un asesoramiento
activo para los clientes

Calidad de fallos
Cuota de fidelidad
Visitas/Cliente destino

75%
2 p.a.

Key Account Management

Orientacin del meeting
comercial

Estandarizar los productos

Costes indirectos en relacin

con los costes totales de
material

65%

Benchmarking con Hyoto

Anlisis modular

Utilizar las sinergias

Costes del personal en % con

respecto al volumen de ventas
Informe de sinergia

8,5%
sin valor del objetivo

Elaborar gua para sinergia

Iniciar crculo de sinergia

Adecuar la integracin
vertical a las aptitudes
ms importantes

Cuota de tecnologa bsica

80%

Definicin de las aptitudes

principales. Adaptacin de la
disposicin de fabricacin

Incrementar la orientacin
interna para los clientes

ndice de consulta de los

puntos de interseccin

75 puntos de ndice

Iniciar crculo de sinergia (Vese

ms arriba). Introduccin de
la gestin del proceso

Incrementar la idoneidad
del desarrollo

Valores de subreparto (por

medio de I+D, distribucin,
produccin y gestin)

80 puntos de ndice

Ofensiva de seleccin.
Colaboracin con la Universidad
de Stuttgart

Utilizar medios nuevos

Operaciones de pedido por

medio de internet

+125%

Nueva creacin de la pgina web

Presentar de forma agresiva la
presencia en la web

Incrementar la motivacin
de los empleados

Salida de empleados clave

Valores de consulta de
los empleados

3%
85% del valor
del ndice

Introduccin de la consulta a
los empleados
Revisar los sistemas de feedback

Perspectivas de Procesos:
Qu objetivos deben
fijarse, con respecto a
nuestros procesos, para
poder cumplir los objetivos
de las perspectivas
financieras y de clientes?

Indicadores

El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es fundamental para que la situacin
financiera de la empresa sea la adecuada; el xito financiero depende en forma simplificada de las ventas y stas, de
productos bien elaborados, elegidos por clientes que los adquieren porque satisfacen sus necesidades y preferencias. El
aprendizaje y crecimiento impulsan a su vez los procesos, la satisfaccin de clientes y el xito financiero (el resto de
perspectivas), ya que las competencias y habilidades del personal, as como la disponibilidad de informacin para la
toma de decisiones actan como motor.
Los responsables de muchas pequeas y medianas empresas se preguntan si la herramienta que supone el Cuadro
de Mando Integral resulta de aplicacin y utilidad para su empresa. La respuesta es afirmativa. No slo resulta de
aplicacin sino que facilita el establecimiento de objetivos, de indicadores, de acciones y en suma, la consecucin de la
estrategia. No cabe duda que implica cambios, en especial la mejora de los sistemas de informacin de la empresa
desde los que se generan los datos que se necesitan para la obtencin de los indicadores. Pero la mejora de los sistemas
de informacin resulta imprescindible en diferentes mbitos de la actividad empresarial, por lo que su mejora siempre
repercute positivamente en la organizacin.
An siendo muchos los beneficios de la herramienta, tambin hay que tener en cuenta una serie de riesgos, que
habr que valorar.
Beneficios y Riesgos del Cuadro de Mando Integral
Beneficios
La fuerza de explicitar un modelo de negocio y
traducirlo en indicadores facilita el consenso en
toda la empresa, no slo de la direccin, sino
tambin de cmo alcanzarlo.

Un modelo poco elaborado y sin la colaboracin de la

direccin es papel mojado y el esfuerzo ser en vano.

Clarifica cmo las acciones del da a da afectan

no slo al corto plazo, sino tambin al largo plazo.

Si los indicadores no se escogen con cuidado, el Cuadro

de Mando Integral pierde una buena parte de sus virtudes,
porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.

Una vez el Cuadro de Mando Integral est en marcha,

se puede utilizar para comunicar los planes de la
empresa, aunar los esfuerzos en una sola direccin
y evitar la dispersin. En este caso, el Cuadro de Mando
Integral acta como un sistema de control por excepcin.

Cuando la estrategia de la empresa est todava en

evolucin, es contraproducente que el Cuadro de Mando
Integral se utilice como un sistema de control clsico y por
excepcin, en lugar de usarlo como una herramienta
de aprendizaje.

Tambin se puede utilizar como una herramienta para

aprender acerca del negocio. En efecto, la comparacin
entre los planes y los resultados actuales ayuda al equipo
de direccin a revaluar y ajustar tanto la estrategia como
los planes de accin.

Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno,

de que el Cuadro de Mando Integral sea perfecto,
pero desfasado e intil.

Fuente: Dvila (1999)

Fuente: Horvath y Partners (2007)

46

Riesgos

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47

CASOS Y EJEMPLOS PRCTICOS

Para las pequeas y medianas empresas, el Cuadro de Mando Integral puede suponer un sistema que ayuda a
cambiar la forma de gestionar la empresa. Los beneficios son muchos, por lo que en la actual sociedad de la informacin,
toda empresa, incluidas las pequeas y medianas, debe invertir en la mejora de dicha informacin, desde su obtencin y
almacenamiento, hasta su tratamiento y difusin. Tal planteamiento favorece a su vez la aplicacin del Cuadro de
Mando Integral. Al integrar a ste dentro de sus sistemas de gestin, se contribuye a la mejora, excelencia y xito
empresarial

En el presente captulo se muestran tres casos de aplicacin del Cuadro de Mando Integral a empresas de sectores
diferentes. Se presentan de una forma breve y sencilla con el propsito de que el lector vea reflejados en pequeos
ejemplos los conceptos y metodologa expuesta en el presente libro.

Caso 1. Empresa de transporte3

Siguiendo a Alberola y Mula (2005), para la aplicacin prctica del Cuadro de Mando Integral en la pequea y
mediana empresa, es recomendable seguir un conjunto de pasos, tal y como aparecen recogidos en la siguiente tabla.
Descripcin

Acciones recomendadas

Definir el sector, describir su desarrollo

y el papel de la empresa

Investigacin sobre la situacin y las tendencias del sector.

Identificar la misin y la visin de la empresa

Analizar la empresa, estableciendo cul es la misin y en qu contexto

se desarrolla.

Identificar estrategias

Identificar por parte de la alta direccin las lneas estratgicas a seguir.

Identificar factores clave de xito

y perspectivas

Se establecen las perspectivas fundamentales a desarrollar, junto con

los objetivos a alcanzar en cada una de ellas. Tambin es importante
fijar las interrelaciones entre los objetivos.

Determinar indicadores

Plantear cualitativamente los indicadores que permitan evaluar la

consecucin de los objetivos.

Evaluar

Obtener de forma cuantitativa los indicadores.

Crear planes de accin

Establecer las acciones pertinentes para alcanzar los objetivos.

Seguimiento, control y gestin

Valorar la consecucin de los objetivos y estrategias.

3.- Adaptado de Alberola y Mula (2005).

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49

Se aplicar en primer lugar a una empresa de transporte de mercancas por carretera de tamao medio, que opera
en la Comunidad de Madrid.
Procede en primer lugar, realizar un anlisis detallado del sector de transporte en Espaa y en la Comunidad de
Madrid. Para ello, resulta de utilidad acudir a fuentes de informacin secundaria, como estudios e informes elaborados
por organismos oficiales, en concreto, el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio y la Consejera de Transportes e
Infraestructuras de la Comunidad de Madrid, adems de informes sectoriales especficos.

Perspectiva
Financiera

Con toda esta informacin, la empresa conoce su situacin en el sector as como la tendencia de ste. Con estos
datos, puede establecer / confirmar su visin, su misin y la estrategia a desarrollar.
Esta empresa de transporte de mercancas por carretera define su misin en los siguientes trminos: Nuestra misin
es ser un agente de cambio de las cadenas de suministro de nuestros clientes y de los sectores en los que operamos. En
coherencia con la misin establece su visin como: Nuestra visin es ser un proveedor nacional de referencia en la
gestin de la cadena de suministro, generando valor para el cliente y accionista. A partir de estas premisas, la estrategia
competitiva de la empresa se basar en la diferenciacin, con especial incidencia en los siguientes criterios: a) ser lder en
satisfaccin total del cliente, c) mejorar continuamente, c) ser una excelente base de recursos humanos y tecnolgicos.

Financiera

Clientes

Procesos
Internos

Aprendizajes

50

Objetivo estratgico

- Resultado ejercicio
- B.A.I
- Ratio endeudamiento
- Facturacin mensual, ingresos y resultados

- Incrementar la satisfaccin de los clientes

- Mejorar la imagen de la empresa

- Nmero de clientes
- Entregas en 24 horas
- Reclamaciones por retrasos

- Reducir tiempos de procesamiento

- Aumentar la flexibilidad de procesos
- Mejorar la calidad de servicio

- Repartos diarios por repartidor

- Carga ptima
- Consumo combustible
- Expedientes con incidencias

- Aumentar la motivacin de la fuerza de trabajo

Resultado
mensual
estimado

Facturacin
mensual

B.A.I.

Ingresos
Mensuales
por empleado

Perspectiva
Clientes
Nuevos
Clientes

Entrega en
24 horas

Precio
combustible

Carga
ptima de
la flota

Kg. Mensuales
repartidor

Expedientes
con incidencia

Perspectiva
Potenciales

Ratio
absentismo
Costes
Mantenimiento
TICs

- Ratios de absentismo
- Rotacin trabajadores
- Costes de formacin

Reclamaciones
por retrasos

Repartos
diarios por
repartidor

Consumo
combustible

Perspectiva
Procesos

Indicadores

- Incremento de la rentabilidad econmica

- Aumento del crecimiento

Resultado
Ejercicio

Nmero
clientes

Establecida la estrategia, ya propiamente se aplican los conceptos del Cuadro de Mando Integral, inicialmente,
marcando las perspectivas que vienen a representar los campos de accin de la empresa. Estas perspectivas de forma
general son la financiera, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje. Para cada perspectiva, hay que establecer
objetivos estratgicos acordes con la estrategia e indicadores para medir la consecucin de los objetivos. Para el caso de
la empresa de transportes, los objetivos estratgicos de cada perspectiva e indicadores podran ser:
Perspectiva

Ratio
Endeudamiento

Rotacin
trabajadores

Costes de
formacin

Fuente: Alberola y Mula (2005)

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51

Los indicadores sirven para controlar en qu medida se estn consiguiendo los objetivos estratgicos establecidos y
su aplicacin supone ya el establecimiento del Cuadro de Mando Integral, con la participacin de diferentes niveles
directivos y grupos de trabajo.

Perspectiva

El Cuadro de Mando Integral puede convertirse en una herramienta muy til para atender la necesidad creciente del
comercio minorista de alinear su actividad a la estrategia, como un elemento clave para el logro de sus objetivos. La
estrategia competitiva de la empresa es diferenciacin.
Los objetivos de una empresa de distribucin comercial sern diferentes segn la naturaleza y caractersticas de la
empresa. En este caso, los objetivos estratgicos definidos por la empresa fueron:
-

- Control activos de
- la empresa
- Implantar herramientas
- de gestin

- Rentabilidad Econmica
- Rentabilidad financiera
- Precio empresa / precio
- competidor ms barato

Clientes

- Adaptar oferta a demanda

- del mercado
- Satisfaccin de clientes
- Fidelizar
- Trato diferenciado a
- segmentos estratgicos

- Realizar estudios de mercado

- Cuestionarios de satisfaccin
- Programas de fidelizacin
- Potenciar comunicacin
- con clientes

- Puntuaciones en cuestionario
- Clientes nuevos / clientes
- perdidos
- Crecimiento ventas

Procesos

- Mejorar la cooperacin con

- los proveedores
- Reducir costes de almacenamiento
- y transporte
- Aumentar la flexibilidad de
- los procesos

- Herramientas de gestin
- Negociar horarios y das
- de apertura

- Costes de transporte y
- almacenamiento
- n das apertura
- n horas apertura

Potenciales

- Formar al personal
- Motivar al personal

- Cursos de formacin
- Mejorar comunicacin e
- informacin al personal

- Ventas/empleado
- N propuestas de mejora
- por empleado

Por ejemplo, para la perspectiva financiera, el objetivo estratgico supervivencia, se desagregara en varios:
mantener la mxima independencia posible, sobrevivir con niveles razonables de rentabilidad, incrementando
mrgenes y reduciendo costes. Para ello, la empresa abordar las acciones estratgicas, control sobre los activos de la
empresa, alianzas estratgicas e implantacin de herramientas de gestin y medir los resultados obtenidos en cada
periodo a travs de los indicadores ratio de autonoma, rentabilidad sobre los fondos propios y evolucin de la
rentabilidad sobre ventas.

Consolidacin de la empresa, perviviendo en el sector con la mxima independencia posible.

Eficacia y rentabilidad.
Crecimiento.
Orientacin al cliente
Integrar a los trabajadores en los objetivos de la empresa.

Estos objetivos estratgicos globales pueden desagregarse, realizando lo que se denomina despliegue de objetivos.
El despliegue de objetivos consiste en desglosar los objetivos estratgicos de la empresa, definir las acciones
(estrategias) que, desarrolladas adecuadamente, facilitarn su consecucin e identificar el conjunto de indicadores
que se van a utilizar para el seguimiento y control de la gestin. El despliegue para este caso se recoge en el siguiente
cuadro.

En conjunto, el cumplimiento de los objetivos establecidos en las perspectivas de aprendizaje y de procesos

garantiza la consecucin de la satisfaccin y fidelizacin de clientes y por extensin, la mejora en las cifras de
facturacin y rentabilidad, contribuyendo as al crecimiento y la productividad.
Se presenta otro planteamiento. En este caso un mapa estratgico con interrelaciones entre objetivos (Kaplan y
Norton (2000):

4.- Adaptado de Berriozabal et al. (2003).

52

Indicadores

- Supervivencia con niveles

- aceptables de rentabilidad
- Independencia
- Incrementar el margen
- Reducir costes
- Incrementar la rentabilidad
- Tratar de garantizar precios
- competitivos

Caso 2. Pequeo comercio4

Sea una pyme de comercio minorista con tres puntos de venta. Con un planteamiento general y despus
de disponer de informacin sobre el sector del comercio minorista en la Comunidad de Madrid, la misin de la
empresa se define como dirigir la empresa con una firme base financiera de crecimiento, aumentando el valor para
nuestros accionistas y creando oportunidades para nuestros empleados materializndose en la visin, que se
establece como ser una empresa competitiva e independiente, generadora de valor para los propietarios y los clientes
finales.

Acciones

Financiera

En paralelo, se habrn establecido acciones estratgicas para alcanzar los objetivos, que al ser medidos por los
indicadores, permiten desarrollar correcciones en dichas acciones y actuaciones para acercarse a ellos.
Mediante la utilizacin del Cuadro de Mando Integral, la empresa de transportes concluye que debe formar a su
plantilla y motivarla, para alcanzar mayores tasas de productividad, que repercutan en la rentabilidad y le permita
crecer ms, as como, captar nuevos clientes. De esta forma, incidir tambin en un mejor servicio al cliente y en la
imagen positiva de la empresa. Debe invertir tambin en nuevos elementos de transporte que permitan mejorar las
entregas con altas tasas de fiabilidad.

Objetivos

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53

La estrategia de crecimiento de ingresos

La estrategia de Productividad

Obtener un crecimiento agresivo y rentable

aumentando nuestra presencia en el armario
del cliente

Mejorar la eficacia operativa mediante la productividad

de los bienes inmuebles y una gestin de inventario
ms adecuada

prestado y la capacitacin y motivacin del personal. Todo ello bajo la premisa de intentar exceder las expectativas de
cada uno de los clientes que acuden a la agencia de viajes.
La misin y visin de la empresa estn centradas en el logro de una posicin de liderazgo entre las agencias de viajes
que prestan sus servicios en la Comunidad de Madrid, mediante un servicio competitivo, expresndose concretamente
de la siguiente forma:

Crecimiento

Perspectiva
financiera

Crecimiento rentable

Misin: Ser la mejor agencia de viajes de la Comunidad de Madrid, garantizando la satisfaccin de las necesidades de
nuestros clientes.

Productividad

Perspectiva del cliente

Imagen de
la marca

Diseo de
moda

Calidad/ajuste
constante

Crear Imagen

Precio/
beneficio

Oferta
completa

Disponibilidad

Productos

Visin: Hacer todo lo posible por ofrecer un servicio que se haga legendario. Buscaremos exceder las expectativas de
cada cliente, atendiendo nuestros compromisos con la sociedad y manteniendo una adecuada rentabilidad financiera
en la empresa.

Experiencia
de compra

Experiencia de compra

Perspectiva
interna

Misin

Tema
Conseguir
dominio de marca

Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento

Tema
Excelencia
en moda

Tema
Fuentes y
distribucin

Visin

Tema
Experiencia de
compra

Conciencia
estratgica

Alineacin de
objetivos

Competencias
del personal

Infraestructura
tecnolgica

A travs de

Servicio de
Calidad

Propuesta de
valor

Desarrollo del
capital humano

Cumpliendo con

Programas de
garanta de la
calidad

Servicios
adicionales

Integracin y
satisfaccin del
personal

Caso 3.Viajes Carib S.L.

Que garanticen

La empresa Viajes Carib, S.L. se dedica a la venta de viajes minoristas desde el ao 1990. La filosofa de gestin de
esta empresa se basa en una serie de principios que guan el comportamiento de todos aquellos que forman parte de la
misma. Estos principios tienen su fundamento en la satisfaccin del cliente, el adecuado desarrollo del servicio

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Puesta en prctica

Satisfaccin del cliente

Lograr

Desde el mapa estratgico, ser una empresa competitiva e independiente, generadora de valor para los propietarios
y los clientes finales, la empresa lo concreta a travs del crecimiento de ingresos y la productividad, que aparecen
como los ejes de la perspectiva financiera. La imagen y el ofertar productos y servicios adaptados a las necesidades de
los clientes configuran el mapa en el apartado de clientes. Los procesos internos se vinculan a temas clave, como el
dominio de marca, la excelencia en moda, la distribucin y la experiencia de compra.

54

Planteamiento
estratgico

Exceder las expectativas de cada cliente para que se

transforme en un difusor de la empresa y mantener una
adecuada rentabilidad financiera

55

Como anteriormente se ha expuesto en otros casos, en primer lugar, con el fin de elaborar el Cuadro de Mando
Integral, la empresa debe analizar el sector en el que opera con la finalidad de ubicar a la organizacin en su contexto
competitivo. En este sentido analizar los indicadores econmicos ms relevantes, en cuanto a la importancia del
sector para la economa de la regin y del pas; la oferta turstica, la afluencia turstica; las perspectivas de desarrollo del
sector turstico en el rea de influencia. Adems deber realizar un anlisis de la situacin de la empresa en el entorno
turstico de la Comunidad de Madrid, prestando especial atencin a los factores tales como: la gestin de los recursos
humanos, el sistema regulador de la actividad, estabilidad del entorno, la estructura organizativa, la estrategia, los
clientes, el sistema de gestin, etc.

Rentabilidad
financiera

Exceder la
satisfaccin
del cliente

En cuanto a la estrategia de Viajes Carib, S.L., se deriva de su misin, visin y filosofa de gestin, la cual se define de
la siguiente manera: Elevar los niveles de satisfaccin de los clientes mediante el ejercicio de un programa de calidad
que cubra todos los servicios que se ofrecen para garantizar que el cliente sea el difusor de Viajes Carib y se mantenga
una rentabilidad financiera aceptable, todo ello a travs del desarrollo del capital humano.

Fortalecer la identidad de sus productos tursticos.

Reforzar su competitividad.
Lograr modificaciones en los productos ofertados atendiendo a los cambios a los patrones de consumo del
cliente.
Contribuir al desarrollo de espacios tursticos, fomentando la especializacin y diversificacin en la oferta.

Perspectiva de los clientes: Para desarrollar esta perspectiva se busc identificar los elementos que satisfacen las
demandas de los clientes, as como las propuestas de valor para exceder las expectativas de stos. En este sentido se
plantearon dos metas: exceder las expectativas de los clientes e incrementar la cuota de mercado como consecuencia
de la incorporacin de nuevos clientes.

Elevar los niveles de satisfaccin del cliente.

Lograr una adecuada integracin del personal.
Fomentar la satisfaccin de los empleados.
Mejorar los procesos desde la peticin de un presupuesto de un viaje hasta la reserva final por parte del
cliente.
Mantener una rentabilidad financiera que permita la supervivencia y crecimiento de la empresa.

Los indicadores de resultados seleccionados en esta perspectiva fueron: grado de satisfaccin de los clientes, tipo de
quejas y ventas.
Perspectiva de los procesos internos: En el desarrollo de esta perspectiva se plante la siguiente cuestin: si la
empresa tiene xito como consecuencia de su visin entonces la empresa ser diferente en la eficiencia de los procesos
internos, dado que estos procesos son los ms crticos a la hora de conseguir los objetivos de los clientes. Se definieron
como indicadores de eficiencia en los procesos internos: el cumplimiento del proceso, frecuencia de errores, calidad en
la atencin y sistemas de informacin eficaces.

Se pueden representar los objetivos estratgicos para cada una de las perspectivas del CMI como aparece en la
figura de la pgina siguiente.

Perspectiva de formacin y crecimiento: El objetivo de esta perspectiva tiene dos significados, primero lograr una
integracin y satisfaccin del personal, y segundo, que con est integracin y satisfaccin del recurso humano, la
agencia de viajes asegura su transformacin en el largo plazo y el dominio en su gestin. El objetivo que se plantea la
empresa es el recurso humano para que, adems de mantener el know how necesario para realizar eficaz y
eficientemente sus procesos, se sienta satisfecho e integrado en la empresa. Teniendo en cuenta la premisa anterior, se
consider que los indicadores de resultados ms aptos que proporcionan la informacin necesaria para tomar
decisiones en relacin al desarrollo de los recursos humanos son los siguientes: ndice de satisfaccin del empleado,
rotacin de empleados, conflictos y capacitacin.

Perspectiva financiera: Dado que la agencia de viajes se encuentra en fase de crecimiento, lo que se pretende es el
posicionamiento en nuevos mercados, es decir tener nuevos clientes que permitan incrementar las ventas y mantener
una rentabilidad financiera para la empresa.
La rentabilidad para la empresa significa medir la relacin insumos/servicios para llevar a cabo las actividades
encomendadas por los objetivos. Los indicadores de resultados seleccionados para medir la rentabilidad financiera son
los siguientes: ingresos, rentabilidad neta, rentabilidad bruta y costes de operacin.
56

Eficiencia en la
comercializacin de
Productos y servicios

Integracin y
satisfaccin
del personal

Los objetivos estratgicos planteados en el Cuadro de Mando Integral son:

-

Objetivos
estratgicos

Perspectiva
de los
procesos
internos

Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento

En base al anlisis de la informacin obtenida del diagnstico externo e interno, la empresa se enfrenta a los
siguientes retos:
-

Perspectiva de
los clientes

Perspectiva financiera

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57

El desarrollo del Cuadro de Mando Integral proporciona una valiosa herramienta para que los responsables de la
gestin puedan comprender la situacin de la empresa, de esta forma, el proceso de desarrollo se desglosa en la
siguiente tabla.
Perspectiva

Objetivos

Acciones

Indicadores

Financiera

- Rentabilidad

- Implantar herramientas de gestin

- Sistema de contabilidad

- Rentabilidad Econmica
- Rentabilidad financiera
- Porcentaje de ingresos
- (ventas, servicios)

Clientes

- Exceder las expectativas de

- los clientes
- Nuevos clientes

- Encuesta de evaluacin de
- satisfaccin del cliente
- Implementacin de programas
- internos de calidad
- Deteccin de las necesidades
- del cliente
- Oferta clara y precisa
- Sistema de incentivos
- individual y de grupo basado
- en la calidad de su servicio

- Grado de satisfaccin de
- los clientes
- Tipo de quejas
- Volumen Ventas

- Registro de procesos satisfactorios

- Registro de errores
- Programas de capacitacin
- Apoyo con herramientas
- adecuadas de trabajo
- Control del sistema de
- informacin

- Cumplimiento del
- Proceso
- Frecuencia de errores
- Calidad en la atencin
- Sistema de informacin
- eficaces

- Realizacin peridica de
- reuniones para revisar la gestin
- Encuesta trimestral a los
- empleados
- Porcentaje de rotacin
- Programas de capacitacin

- ndice de satisfaccin
- del empleado
- Rotacin de empleados
- Conflictos
- Sugerencias y quejas
- Capacitacin

Procesos

Potenciales

- Eficiencia en los procesos

- Servicio legendario en la
- atencin al cliente
- Calidad en la atencin

- Comunicacin eficaz
- Empleados satisfechos
- Integracin de los empleados

Ingresos

Rentabilidad
bruta

Costes

Nuevos
clientes

Rentabilidad
neta

Perspectiva
del cliente

Exceder las espectativas

de los clientes

Tipo de quejas

Ventas

Satisfaccin de
los clientes
Perspectiva de
los procesos
internos

Procesos internos eficiente

Cumplimiento de los
procesos asignados

Empleados
satisfechos

Rotacin de
empleados

La interrelacin entre los inductores de la actuacin y los indicadores de resultados, permite obtener una
panormica ms amplia de la vinculacin de la estrategia con el Cuadro de Mando Integral. El mapa estratgico recoge
los objetivos estratgicos y las relaciones entre ellos.
58

Perspectiva
financiera

Rentabilidad financiera

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Calidad en
la atencin

Integracin

Incidencia
de conflictos

ndice de
satisfaccin

Sistemas de informacin
eficaces

Inventarios

Comunicacin

Capacitacin

Quejas y
sugerencias

Perspectiva de
aprendizaje
y crecimiento

Retroalimentacin

59

Implicaciones en la gestin derivadas del diseo del CMI

La empresa dise un plan de accin que solventara las ineficiencias detectadas, y para ello se centr en dos lneas
de accin:

A continuacin se expone un conjunto de reflexiones que se desprenden de las implicaciones del proceso de diseo
del Cuadro de Mando.
-

La direccin de la empresa debe iniciar su reflexin preguntndose si en su empresa se ha levantado una barrera
entre actividades operacionales y la estrategia. Esta barrera suele ser consecuencia de la falta de comunicacin,
planificacin y evaluacin o control. Es por tanto, de suma importancia, actuar con rapidez en la solucin de esta
situacin.

El diseo del CMI lleva consigo un importante conocimiento organizativo, facilitando la comunicacin en la empresa.

El CMI es uno de los elementos esenciales del sistema de gestin junto con el sistema de planificacin, de
compensacin e incentivos, etc. Debe existir una correspondencia en el equilibrio entre estos sistemas
consecuencia de su interdependencia.

El diseo del CMI integra dos dimensiones: las funciones del negocio y las acciones estratgicas. Ambas son
dimensiones fundamentales, por lo que se requiere que los miembros del equipo de trabajo de diseo las
conozcan.

El papel del CMI es especialmente relevante por su efecto sobre las interrelaciones y vnculos entre las
actividades de valor en la empresa. En consecuencia, el anlisis detallado de los procesos esenciales es una
herramienta con un alto potencial en la integracin entre estrategia y procesos.

El responsable del diseo del CMI debe asumir una tarea ms integradora que ayude a crear un contexto de
colaboracin. Su misin consistir en dirigir y controlar las variables que afecten en todas las etapas de diseo.

Una solucin de los problemas a corto plazo.

Un cambio en la gestin a largo plazo.

La solucin de los problemas evidentemente era una necesidad urgente, por lo que los ejecutivos de la agencia de
viajes empezaron a buscar soluciones que rindieran resultados significativos para la empresa, en todos sus niveles; las
medidas pretendan ir ms all de los lmites de la forma usual de trabajar. Las propuestas de solucin a corto plazo, se
concretaron en las siguientes actividades: cursos de integracin, incremento de sueldo, programas de capacitacin y
formacin, reuniones semanales de ejecutivos para tratar los problemas y encontrar soluciones en conjunto y un
control ms estricto al distribuir y asignar las tareas a los empleados.
La propuesta de un cambio en la gestin a largo plazo. El objetivo de este cambio en la gestin era llevar a la
organizacin a un proceso de transformacin, en donde se modificara de forma integral la manera de relacionarse, la
comunicacin, la forma de aprender, la planificacin, el diseo de los procesos y el servicio a los clientes, para as lograr
nuevas actitudes y nuevos sistemas, es decir, un nuevo sistema de gestin. En este contexto el Cuadro de Mando
Integral debe sustentarse fielmente en la estrategia y en los requerimientos especficos de la organizacin.
Dada la posibilidad de aprender por analoga a partir de experiencias de otras empresas del mismo sector, las
empresas de servicios tursticos pueden estudiar la aplicacin de estos resultados al caso de su propia realidad,
primeramente aceptando que para sobrevivir y desarrollarse debe revalorizar y estimular el desarrollo de los recursos
humanos que la integran, en tanto que en ellos residen los recursos estratgicos. Asimismo, generar un cambio con
relacin a los resultados que se pretenden alcanzar, orientado sus procesos al cumplimiento de su misin, visin y
filosofa, comprendiendo que los resultados no solo se refieren a lo econmico, sino tambin a la gestin.

El identificar estas implicaciones de diseo del Cuadro de Mando en una empresa de servicios tursticos, permite
ubicar en un contexto real las ventajas y desventajas del instrumento y obtener una reflexin de la dinmica
organizacional.
Como conclusin de todos los diagnsticos planteados, se puede decir que uno de los principales sucesos positivos
que se obtuvieron al desarrollar el Cuadro de Mando Integral es que se generaron las pautas para que los responsables
de la gestin de Viajes Carib, S.L. comprendieran como funciona el negocio de forma integral, las necesidades de sus
clientes y las de sus empleados.
El adquirir el conocimiento de cmo funciona la empresa, permiti adems que se esclarecieran los objetivos, y se
plantearan metas concretas de trabajo. Se trata, por tanto, de que a partir del desarrollo del Cuadro de Mando Integral
se proceda a un cambio en la forma de gestionar la empresa.
Como consecuencia de la identificacin de las disfuncionalidades de cada una de las dimensiones analizadas, que
disminuan la efectividad de la gestin, stas se pudieron agrupar en dos fundamentalmente: problemas en la gestin
de recursos humanos y una inconsistencia entre los sistemas que integran la agencia de viajes.
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61

MISIN EMPRESARIAL
La misin representa una expresin general del fin global de la empresa que debe estar acorde con los
valores y expectativas de la misma, que se ocupa del alcance y los lmites de la organizacin. Se puede formular en
trminos de diversas preguntas: en qu negocios estamos?, cul es la esencia de nuestro negocio y cul queremos
que sea?
La misin es especfica para cada empresa y define su individualidad, lo que justifica que se encuentren definiciones
de misiones empresariales muy distintas para empresas que se dedican a la misma actividad. La definicin debe
recoger:
1. Campo de actividad de la empresa, que hace referencia a los negocios en los que opera o puede operar en un
futuro.
2. Las capacidades esenciales de la empresa, tanto presentes como futuras, que la dotan de ventajas
competitivas frente a sus competidores.

VISIN EMPRESARIAL
La visin empresarial es el estado futuro deseado para la organizacin. Se trata de la aspiracin en torno a lo que un
estratega, como puede ser el presidente de la empresa, intenta centrar la atencin y las energas de los miembros de la
empresa.
La visin, por tanto, identifica las desviaciones entre la situacin deseable y real. Ello implica la consideracin
adecuada tanto de las condiciones del mercado, tecnolgicas, econmicas y sociales a las cuales tendr que enfrentarse
en el futuro la empresa as como la consideracin de los recursos y capacidades disponibles o a los que debera acceder.
Con dichas consideraciones la empresa puede enfrentarse a las amenazas y oportunidades del entorno que se le
presenten adems de poder aprovechar las fortalezas y minimizar las debilidades internas que posea.

OBJETIVOS
La elaboracin de un Cuadro de Mando Integral se inicia con la correcta planificacin de los objetivos estratgicos y
la adecuada definicin de los factores claves que van a marcar la pauta de actuacin y control a medio y largo plazo. Los
objetivos estratgicos se despliegan en un abanico de objetivos de segundo rango y que a su vez se correlacionan con
otros objetivos parciales por departamentos o reas especficas de actividad.

INDICADORES O INDUCTORES DE ACTUACIN

Glosario

Los indicadores son las reglas de clculo y/o ratios de gestin que sirven para medir y valorar el cumplimiento de los
objetivos estratgicos. Su seleccin y definicin es lo que determina que la empresa tome uno u otro rumbo, ya que un
indicador mal seleccionado puede inducir a una desviacin en el comportamiento empresarial materializndose en el
no cumplimiento de la estrategia empresarial.

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Los indicadores deben facilitar la bsqueda de causas de ineficiencia y apuntar la orientacin a seguir para la
resolucin de los problemas. Por otra parte, las fuentes de informacin requerida para su elaboracin han de estar
disponibles y ser de fcil accesibilidad.

objetivos propios de las estrategias de mercado. Los indicadores seleccionados pondrn de manifiesto la adecuacin de
la estrategia con variables tales como la cuota de mercado, la evolucin del nmero de clientes, su nivel de satisfaccin,
la rentabilidad tenida por ellos, la puntualidad en las entregas, la calidad de los productos o su precio de venta.

METAS

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Las metas son el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un periodo de tiempo determinado. Las
metas, como las acciones que implican el cumplimiento de los objetivos, deben ser realizables y definirse para un
periodo de tiempo que permita la correccin de desviaciones para el cumplimiento de los objetivos.

Pretende explicar las variables internas consideradas como crticas as como definir la cadena de valor generada por
los procesos internos de la empresa. Ser preciso llevar a cabo el anlisis de la innovacin de modo que partiendo de la
identificacin de las necesidades y demandas de los clientes se desarrollen la soluciones y idneas para su satisfaccin.
Los procesos operativos, desde la recepcin del pedido del cliente hasta la entrega del producto al mismo, son
controlados por los indicadores de calidad, tiempo de ciclo y anlisis de desviaciones. Esta perspectiva incluye el
servicio postventa que garantiza la adecuada atencin y mantenimiento del cliente.

MAPA ESTRATGICO
Los mapas estratgicos pretenden mostrar una representacin simplificada de la realidad ayudando a la direccin
de la empresa a situarse en y saber hacia dnde ir, posibilitando conocer las respuestas a las cuestiones dnde
estamos? y hacia dnde queremos ir y estar en el futuro en nuestros negocios? Un mapa estratgico debe
proporcionar de un modo simple la descripcin de la estrategia de la empresa.

PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Esta perspectiva permite analizar la capacidad de los trabajadores para llevar a cabo los procesos de mejora
continua, la actuacin de los sistemas de informacin y el clima organizativo que posibilita la motivacin, la delegacin
de responsabilidades, la coordinacin del proceso de toma de decisiones y la coherencia interna de los objetivos. La
satisfaccin de los trabajadores y su fidelizacin constituyen las premisas indispensables para el incremento de la
productividad y la mejora continua del sistema. Las actividades y expectativas del personal han de estar alineadas con
los objetivos generales de la empresa, de modo que el logro de las metas personales establecidas para los trabajadores
va aparejado a la consecucin de la estrategia empresarial.

Los mapas estratgicos deben recoger el conjunto de objetivos estratgicos ordenndolos en las diferentes
perspectivas representando las relaciones causa-efecto entre objetivos.

RELACIONES CAUSA EFECTO

La elaboracin de los diagramas de causa- efecto permite en un primer momento enlazar el entramado de objetivos
orientados a la meta ltima y posteriormente desarrollar el sistema de indicadores vinculados a aqullos. El sistema de
objetivos debe mostrar la medida en que es factible la vinculacin causal.

PERSPECTIVA FINANCIERA
Define la actuacin esperada en virtud de la estrategia materializada en los objetivos financieros tales como la
maximizacin de los beneficios y el valor de la empresa. Al mismo tiempo, la perspectiva financiera aglutina o recoge al
resto de los objetivos e indicadores de las otras perspectivas. Desde este punto de vista han de considerarse los
objetivos de crecimiento de la empresa, siempre vinculados a la evolucin de los resultados y sin perder de vista el
comportamiento del capital de trabajo y la liquidez. Los requerimientos de financiacin y liquidez derivados de la
poltica de inversiones inciden directamente en el anlisis y control financiero.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Esta perspectiva tiene como objetivo el anlisis de los segmentos de clientes donde se comercializan los productos
o servicios que fabrica la empresa, repercutiendo en la determinacin de las cifras de ventas y respectivos ingresos,
recogiendo las estrategias de marketing, operaciones, logstica, productos y servicios. Las preferencias de los clientes en
relacin con las variables de precio, calidad, funcionalidad, imagen y prestigio, han de ser explicadas dentro de los

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Perspectiva Financiera
Generales
-

Total del activo (Unidades Monetarias)

Total del activo-empleado (U.M)
Ingresos-total del activo (%)
Ingresos por productos nuevos o nuevas operaciones (U.M)
Ingresos-empleados (U.M)
Beneficios/total del activo (%)
Beneficios por nuevos productos o nuevas operaciones (U.M)
Beneficios/empleado (U.M)
Valor de mercado (U.M)
Rendimiento del total del activo (%)
Valor aadido/empleado
Rendimiento del total del activo (%)
Rendimiento del capital empleado (%)
Margen de beneficio (%)
Contribucin/ingresos, o margen de contribucin (%)
Contribucin/empleado
Flujo de caja (U.M)
Patrimonio neto/total del activo, o solvencia (%)
Rendimiento de la inversin (%)
Costes totales (U.M)

Estrategia de crecimiento de los ingresos

-

% Incremento de la Cifra de Negocio

% Ingresos procedentes de: clientes nuevos, o zonas geogrficas nuevas , o nichos de mercado nuevos, o
lneas productivas o productos nuevos, o aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes
Ingresos totales de otras unidades de negocio
Rentabilidades por: clientes , o productos y/o servicios, o zonas regionales o canales de distribucin .

Estrategia de inversiones (ROI)

Ejemplos de
Indicadores

Eficiencia en la utilizacin del Capital circulante:

-

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[saldo Clientes/Venta media diaria] --> Das de ventas en las cuentas a cobrar
[saldo Proveedores/Compra media diaria] --> Das de ventas en las cuentas a cobrar
[saldo PT/Venta media diaria] --> Das de ventas en Existencias de Productos Terminados
[saldo MP/Compra media diaria] --> Das de compras en Existencias de Materias Primas
[saldo PST/Venta media diaria] --> Das de ventas en Existencias de Productos Semiterminados

67

Aumento del uso del Activo Inmovilizado

Nivel de reutilizacin de Activos ociosos
% Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa
Rentabilidad:
-

Financiera --> [Beneficio neto/Fondos Propios]

Econmica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto]
de las Ventas --> [Beneficio neto/Volumen de Negocio]
de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto de las inversiones]

Perspectiva de Procesos Internos

Estrategia de productividad (costes)

-

% Reduccin de costes unitarios

% Reduccin de Gastos operativos, administrativos, generales, etc.
Ventas por empleado
Ventas por elemento de activo
Rentabilidad y eficiencia de canales de distribucin

Optimizar el valor para el accionista

-

Flujos de Caja generados (Cash Flow)

Beneficio por Accin
Value Gap (como suma de los 2 Gap que se indican):
-

Gap de expectativas (diferencia entre los flujos de caja que se pretende obtener y el reconocido
por el mercado).
Gap estratgico (diferencia entre los flujos de caja que se quiere obtener y las previsiones
realizadas realmente).

Perspectiva de Clientes
-

68

Nmero de quejas (cifra)

Gastos de comercializacin (U.M)
ndice de imagen de marca (%)
Media de duracin de relacin con el cliente (cifra)
Media del tamao del cliente (U.M)
Clasificacin del cliente (%)
Visitas del cliente a la empresa (cifra)
Media de tiempo entre contacto con el cliente y la respuesta de venta (cifra)
Gastos por servicio/cliente/ao (U.M)

Gastos administrativos/total de ingresos (%)

Tiempo de proceso, pagos extra (das)
Entrega a tiempo (%)
Tiempo de espera medio (das)
Tiempo de espera, desarrollo del producto (das)
Tiempo de espera entre pedido y entrega (das)
Tiempo de espera, proveedores (das)
Tiempo de espera, produccin (das)
Tiempo medio para tomar decisiones (das)
Rotacin de stocks (das)
Mejora de la productividad (%)
Cambio en inventario de TI (U.M. 0%)
Emisiones al medio ambiente por uso del producto (das)
Impacto medio ambiente por uso del producto (das)
Coste de error administrativo/ingresos por gestin (%)
Contratos archivados sin error (das)
Gastos administrativos/empleado (U.M)

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Nmero de clientes (cifra)

Cuota de mercado (%)
Ventas anuales/cliente (U.M)
Clientes perdidos (Cifra o %)
Media de tiempo utilizado en relaciones con clientes (cifra)
Clientes/empleado (cifra 0%)
Ventas cerradas/contactos de ventas (%)
ndice de clientes satisfechos (%)
ndice de fidelidad de los clientes (%)
Costo/cliente (U.M)
Nmero de visitas a clientes (cifra)

Investigacin y desarrollo
-

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Gasto en I+D (U.M)

Gasto en I+D/total de gastos (%)
Horas, I+D (%)
Recursos de I+D/total de recursos (%)
Inversiones en formacin/cliente (%)
Inversiones en investigacin (U.M)
Inversiones en apoyo a nuevos productos (U.M)
Inversiones en desarrollo de nuevos mercados (U.M)
69

Patentes pendientes (cifra)

Edad media de las patentes de la empresa (cifra)
Mejoras sugeridas/empleando (cifra)
Gasto en desarrollo de competencias/empleado (U.M.)
ndice de empleados satisfechos
Gastos de comercializacin/cliente (U.M.)
Relacin de nuevos productos (con menos de X aos de antigedad) con respecto al catlogo completo
de la empresa (%)

Recursos humanos
-

70

ndice de motivacin (cifra)

Nmero de empleados (cifra)
Rotacin de empleados (%)
Media de aos de servicio en la empresa de los empleados (cifra)
Edad media de los empleados (cifra)
Tiempo de formacin (das/ao) (cifra)
Empleados temporales/empleados permanentes
Proporcin de empleados con titulacin universitaria (%)
Absentismo medio (cifra)
Nmero de mujeres con cargo directivo (cifra)
Nmero de solicitudes de empleo en la empresa (cifra)
Proporcin de empleados menores de 40 aos (%)
Costo anual de formacin per capita (U. M)
Porcentaje de empleados fijos a tiempo completo (%)
Costo anual de formacin, comunicacin y programas de apoyo per capita (U.M)
Nmero de empleados temporales a tiempo completo (cifra)
Nmero de empleados a tiempo parcial o contratista a tiempo incompleto (cifra)

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1. Ejemplo de ficha para recoger informacin relativa a objetivo estratgico, con las acciones a realizar para su
consecucin, el responsable de las mismas y propuestas de indicadores para medir la consecucin.

Misin: Entregar las expediciones de los clientes en destino.

Tareas:
- Gestionar en trficos la documentacin de las expediciones
- Gestionar en almacn las expediciones
- Seguimiento de la entrega de las expediciones
- Cierre de los servicios.
Responsables: Jefe de Trfico y Jefe de almacn
Indicadores:
INDICADOR
N incidencias en la entrega
Atrasos en las entregas
Anlisis tipologa de incidencias

RESPONSABLE
Jefe de almacn
Jefe de trfico
Jefe de trfico

SEGUIMIENTO
semanal
mensual
mensual

Indicador: N incidencias en la entrega

Fuente informacin: Hojas de incidencias
Forma de clculo: (N incidencias / n entregas) x 100
Forma de representacin: grfico de lneas semanal
Indicador: Atrasos en las entregas
Fuente informacin: Informe de retrasos
Forma de clculo: (N entregas atrasadas / n entregas totales) x 100
Forma de representacin: grfico de lneas mensual
Fuente: Ministerio de Fomento (2005)

Ejemplos Fichas
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3. Ejemplo de evolucin de objetivo estratgico en un grfico que muestra de forma expresa al personal
involucrado y resultados alcanzados.

2. Ejemplo de ficha tcnica para indicador, estableciendo su clase, definicin y propsito, junto con la escala
utilizada para la medida, la tendencia deseada, la forma de clculo y el valor a alcanzar.
FICHA TCNICA DE INDICADORES DE GESTIN
%Quejas, reclamos y sugerencias resueltas

CETMOTRANS

DEPARTAMENTO DE CALIDAD

PROCESO

REPARTO MERCANCAS

Responsable

DPTO. TRFICO / DPTO. ALMACN

Indicador

% ENTREGAS NO REALIZADAS EN PLAZO POR NUESTRA CULPA

Criterio de aceptacin

0,5 %

Objetivo

0,3 %

Plazo

AO 2004

Cmo se mide

LISTADO RECOGIDAS APLAZADAS

Frecuencia de medicin

TRIMESTRAL

Informar de resultados a

COMIT CALIDAD

TODOS LOS PROCESOS

CLASE DE INDICADOR
PROCESO
RESPONSABLE

SATISFACCIN USUARIO

SISTEMA

`Coordinador de calidad
FUENTE
DEFINICION (Que significa)

Indicador de eficacia en la solucin de todos las quejas y sugerencias que presenten los clientes al Departamento de
calidad
PROPSITO (Para que sirve)

Mediciones

Busca detectar el porcentaje de sugerencias y reclamos resueltos por parte del Departamento de calidad para mejorar la
calidad en el servicio a los clientes.
ESCALA

REFERENCIA

TENDENCIA

Porcentaje

Experiencia

Creciente

COBERTURA
Todos los procesos

Eficacia

METAS
MIN

SAT

60%

80%
FRMULA DE CLCULO
Nmero de reclamos y
sugerencias resueltas
cubiertas
Total de reclamos y
sugerencias recibidas

FUERA PLAZO
TOTALES
% FUERA PLAZO
CRIT. ACEPTACIN

TIPO

FRECUENCIA
SOB

RECOLECCIN

90%

Mensual

1. T
14
3559
0,39
0,30

2. T
22
4572
0,48
0,30

3. T
15
3986
0,38
0,30

4. T
Total
44
95
7233 19350
0,61 0,49
0,30 0,30

REVISIN

0,80
0,60
0,40
0,20
0,00

Trimestral

*100

1. T

2. T

3. T

4. T

Total

Observaciones

USUARIOS
Comit de calidad
OBSERVACIONES

Fuente: Ministerio de Fomento (2005)

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Fuente: Ministerio de Fomento (2005)

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Bibliografa
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