Ventaja Competitiva captulo 2 (resumen)

Michael E. Porter

Ventaja competitiva sirve para crear una base de diferenciacin entre las empresas,
que se pueden originar por diversos factores, como el de un producto superior, sistema
de registro etc.
LA CADENA DE VALOR
El nivel adecuado para construir una cadena de valor son las actividades que se
desempean en una industria particular. La meta de una estrategia genrica es
generar a los compradores un valor que supere su costo. El valor y no el costo, debe
utilizarse al analizar la posicin competitiva.
La cadena de valor contiene el valor total y consta de actividades relacionadas con
valores y de margen. Se trata de las actividades fsicas y tecnolgicamente especficas
que se llevan a cabo. Son las estructuras mediante las cuales se crea un producto til
para los compradores. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo
colectivo de efectuarlas.
Las actividades de valor se dividen en dos grandes grupos: primarios y de apoyo. Las
primeras son las que intervienen en la creacin fsica del producto, en su venta y
transferencia al cliente, as como en la asistencia posterior a la venta. Las actividades
de apoyo respaldan a las primarias y viceversa, al ofrecer insumos, tecnologas,
recursos humanos y diversas funciones globales. Las lneas punteadas indican que las
adquisiciones, el desarrollo de la tecnologa y la administracin de recursos humanos
pueden asociarse a ciertas actividades primarias y al mismo tiempo apoyar la cadena
entera. La infraestructura no se relaciona con ninguna actividad primaria sino que le
brinda soporte. La forma adecuada de examinar la ventaja competitiva consiste en
analizar la cadena de valor y no el valor agregado.
Identificacin de las actividades relacionadas con los valores.
Para identificar las actividades de valor es preciso aislar las de carcter netamente
tecnolgico y estratgico.
Actividades primarias
Hay cinco categoras genricas de las actividades primarias necesarias para competir
en un sector industrial. Cada una puede dividirse en subactividades bien definidas que
dependen de la industria y de la estrategia de la corporacin:
Logstica interna: incluye las actividades relacionadas con la recepcin, el
almacenamiento y la distribucin de los insumos del producto.
Operaciones: actividades mediante las cuales se transforman los insumos en el
producto final.
Logstica externa: actividades por las que se obtiene, almacena y distribuye el
producto entre los clientes.
Mercadotecnia y ventas: actividades mediante los cuales se crean los medios que

permiten al cliente comprar el producto y a la compaa inducirlo a ello.

Servicio: incluye las actividades por las que se da un servicio que mejora o conserva
el valor de un producto.
Actividades de apoyo a los valores
Estas actividades estn presentes cuando se compite en una industria, se divide en
cuatro categoras, y estas a la vez se subdividen en diversas actividades propias de
una industria en particular.
Abastecimiento: funcin de comprar los insumos que se emplearan en la cadena de
valor, no a ellos en s. Las adquisiciones tienden a distribuirse en la empresa. El
departamento de compras obtiene algunos elementos como la materia prima, mientras
que de otros se encargan los gerentes de planta, etc.
Desarrollo tecnolgico: toda actividad relacionada con valores comprende la
tecnologa, los procedimientos prcticos, los mtodos o la tecnologa integrada al
equipo de procesos. Las tecnologas utilizadas en la generalidad de las empresas son
muy diversas; abarcan desde las que sirven para preparar documentos y transportar
bienes hasta las que quedan incorporadas al producto. El desarrollo tecnolgico
consta de una serie de actividades agrupables en acciones tendientes a mejorar el
producto y el proceso, es importante para la ventaja competitiva en todas las
industrias, siendo el elemento clave en algunas.
Administracin de recursos humanos: esta funcin est constituida con las
actividades conexas con el reclutamiento, la contratacin, la capacitacin, el desarrollo
y la compensacin de todo tipo de personal. Respalda las actividades primarias y de
soporte, y toda la cadena de valor. Las actividades relativas a los recursos humanos
se llevan a cabo en varias partes de la organizacin, lo mismo que otras de apoyo y su
dispersin puede generar polticas incongruentes. La administracin de recursos
humanos influye en la ventaja competitiva de la compaa pues determina las
habilidades y la motivacin del personal, as como el costo de contratarlo y entrenarlo.
Infraestructura de la empresa: consta de varias actividades entre ellas
administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, etc. A diferencias de otras
actividades de apoyo suele soportar toda la cadena y no las actividades individuales.
Segn este diversificada o no lo compaa la infraestructura puede ser autosuficiente o
dividirse entre una unidad de negocios y la compaa matriz. A la infraestructura se la
ve a veces como un mero gasto general, pero puede constituir una fuente muy
importante de ventaja competitiva.
Tipos de actividad
Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo hay tres tipos que
afectan a la ventaja competitiva de manera distinta:
Directas: interviene directamente en la creacin de valor para el comprador.
Indirectas: permiten efectuar actividades directas en forma continua.
Calidad de calidad: garantiza la calidad e otras actividades.
Definicin de la cadena de valor
Para diagnosticar la ventaja competitiva es necesario definir una cadena de valor de la
empresa que permita competir en un sector industrial. Comenzando con la cadena

genrica, se identifican a sus actividades individuales. Cada categora genrica puede

subdividir en actividades discretas. Segn el principio bsico habr que aislar y
separar las actividades que:
1) Presenten una economa distinta.
2) Tengan alto potencial de impacto de diferenciacin.
3) Representen una proporcin significativa o creciente de los costos.
Con la cadena de valor se efectan separaciones cada vez ms sutiles de algunas
actividades, a medida que el anlisis descubre las diferencias importantes para la
ventaja competitiva; otras actividades se combinan porque no inciden en la ventaja
competitiva o porque estn regidas por una economa semejante. Para seleccionar la
categora correcta donde ubicar una actividad se requiere buen juicio, y ello puede ser
muy revelador.
Eslabones dentro de la cadena de valor.
Un eslabn es una relacin entre la forma de ejecutar una actividad y el costo o
desempeo de otra. La ventaja competitiva a menudo nace de los eslabones entre las
actividades, lo mismo que de las acciones individuales.
Los eslabones pueden generar una ventaja competitiva en dos formas: mediante la
optimizacin y la coordinacin. Abundan los eslabones y algunos son comunes a
muchas firmas. Los ms ordinarios son los que existen entre las actividades de
soporte y las primarias, representados por las lneas punteadas en la cadena de valor
genrico.
Los eslabones entre las actividades de valor provienen de varias causas generales,
entre las cuales figuran las siguientes:
Una misma funcin puede efectuarse en diversas formas.
El costo o la realizacin de actividades directas mejora poniendo mayor
empeo en las actividades indirectas.
Las actividades realizadas dentro de la organizacin atenan la necesidad de
demostrar, explicar o dar mantenimiento a un producto en el campo.
Las funciones de aseguramiento de la calidad pueden llevarse a cabo en carias
formas.
Identificar los eslabones es un proceso de buscar como una actividad de valor afecta a
otras o es afectada por ellas.
Eslabones verticales
No solo existen eslabones en la cadena de valor de una compaa, sino tambin entre
su cadena y las de sus proveedores y canales. Son los llamados eslabones verticales,
se parecen los de la cadena de valor: la forma en efectan las actividades del
proveedor o del canal incide en el costo o desempeo de las actividades
organizacionales y viceversa. Los proveedores producen un bien o servicio que la
compaa emplea en su cadena de valor; la de ellos tambin influye en otros puntos
de contacto de la compaa. As pues tanto la coordinacin con los proveedores como
una negociacin firme para quedarse con el despojos inciden en la ventaja
competitiva. La oportunidad se perder sino se combinan.

Cadena de valor del comprador

Tambin los compradores poseen su cadena de valor y el producto de una empresa

representa para ella un suministro comprado. Es intuitivamente fcil entender las
cadenas de los clientes industriales, comerciales e institucionales debido a sus
semejanzas con la de las empresas. Es menos fcil entender las de las familias, pero
no por ello deja de ser importante. Las familias realizan una gran diversidad de
actividades; los productos que adquieren los emplean junto con este flujo de
actividades.
La diferenciacin de una firma proviene de la manera en que su cadena de valor se
relacione con la del cliente. Y depende de cmo se utilice el producto fsico en la
actividad donde se emplea y en todos los dems puntos de contacto entre ambas
cadenas. La diferenciacin se obtiene esencialmente al crear valor mediante el
impacto de la compaa en su cadena de valor. Se genera valor cuando ella le ofrece
una ventaja competitiva; reduce el costo o mejora el desempeo del cliente. Y este
debe percibir si queremos que se le premie con un precio alto; en otras palabras, hay
que comunicar el valor a los clientes mediante la publicidad y la fuerza de ventas. La
forma de dividirlo entre la empresa y el cliente se refleja en el margen de ganancia de
la compaa y depende de la estructura de la industria.
PANORAMA COMPETITIVO Y LA CADENA DE VALOR
El alcance o mbito competitivo ejerce un efecto potente sobre la ventaja competitiva,
porque moldea la configuracin y la economa de la cadena de valor. Existen cuatro
tipos que inciden en ella:
Panorama del segmento: son las variedades producidas y los clientes atendidos.
Panorama vertical: medida en que las actividades no las realizan empresas
independientes, sino que se llevan a cabo dentro de las empresas.
Panorama geogrfico: regiones, pases o grupo de pases donde una empresa
compite aplicando una estrategia coordinada.
Panorama de la industria: diversidad de industrias conexas donde la empresa
compite aplicando una estrategia coordinada.
Un alcance corto permite adaptar la cadena para atender un segmento, una regin
geogrfica o una industria y lograra un costo mas bajo o darle un servicio especial al
mercado meta. En la integracin mejora la ventaja competitiva cuando se compran
actividades que las firmas independientes realizan mejor o a menor costo. Pueden
combinarse ambas modalidades de alcance, pues hay muchas formas de segmentar
un sector industrial y multitud de tipos de interrelaciones e integracin. Se puede
obtener una ventaja competitiva al adaptar la cadena de valor a un segmento de
productos y al explotar las interrelaciones geogrficas atendindolo a nivel mundial.
Panorama del segmento
Las diferencias en las necesidades o cadenas de valor indispensables para atender a
varios segmentos de productos o compradores pueden originar una ventaja
competitiva de concentracin. Del mismo modo que las diferencias de segmentos
favorecen un alcance corto, tambin las interrelaciones de las cadenas de valor que
atienden a varios segmentos favorecen a un alcance externo.
Panorama vertical

La integracin vertical define la divisin de las actividades entre una organizacin y

sus proveedores, sus canales y clientes. La integracin vertical tiende a considerarse a
partir de los productos fsicos y de la sustitucin de las relaciones con los proveedores,
no a partir de las actividades, pero est en condiciones de abarcar ambas cosas.
Panorama geogrfico
Este tipo de integracin permite compartir o coordinar las actividades relacionadas con
valores mediante los cuales se atienden varias regiones. Las interrelaciones
geogrficas pueden mejorar la ventaja competitiva si los costos disminuyen o si mejora
la diferenciacin al compartir o coordinar las actividades de valores. No obstante a
veces hay costos de coordinacin y tambin diferencias entre las regiones o pases
que reducen la ventaja de compartir.
Panorama industrial
Son numerosas las interrelaciones que se dan entre las cadenas de valor necesarias
para competir en industrias conexas. Puede consistir en cualquier actividad
relacionada con valores, tanto primarias como de apoyo. El concepto de
interrelaciones entre unidades de negocios se parece al de interrelaciones geogrficas
entre las cadenas de valor.
Panorama industrial
No en todas las interrelaciones se obtiene la ventaja competitiva. Compartir las
actividades genera costos que es preciso compensar con beneficios, pues las
necesidades de algunas unidades de negocios quiz no sean iguales respecto a una
actividad de valor.
Coaliciones y alcance
Las coaliciones con convenios a largo plazo que trascienden las operaciones de
mercado, pero sin que lleguen a convertirse en fusiones. Por medio de las coaliciones
se alarga el alcance sin ampliar la organizacin, para lo cual se firma un contrato con
otra a fin de que realice las actividades de valor o se asocia con ella para compartir
actividades. As pues hay dos tipos fundamentales de coalicin: las verticales y las
horizontales. Dado que suponen relaciones a largo plazo, deben ser posibles
coordinarse ms estrechamente con un socio que con una firma independiente,
aunque se incurra en costos. En ocasiones los problemas para lograr este tipo de
convenios y una coordinacin permanente ntrelos socios fuertes impiden las
coaliciones o anulan sus beneficios.
Panorama competitivo y definicin del negocio
Las unidades estratgicamente bien diferenciadas se aslan ponderando los beneficios
de la integracin y la desintegracin, y comparando la fuerza de las interrelaciones al
atender segmentos, regiones geogrficas o industrias afines con las diferencias de las
cadenas de valor ms idneas para hacerlo por separado. Si las diferencias de las
regiones o de los segmentos de productos y clientes requieren cadenas muy
especiales, los segmentos definirn las unidades de negocios.
La cadena de valor y la estructura de la industria
La estructura de la industria moldean la cadena de valor y refleja la de la competencia.

Rige las relaciones de negociacin con los clientes y proveedores que inciden en la
configuracin de la cadena de una empresa y en la manera en que los mrgenes de
utilidad se dividen entre compradores, proveedores y socios de la coalicin. La
amenaza de sustitucin en una industria influye en las actividades de valor deseado
por el cliente. Las cadenas de valor de la competencia a su vez constituyen el
fundamente de muchos elementos de la estructura de la industria.
La cadena de valor y la estructura organizacional
La cadena tambin puede contribuir de modo significativo al diseo de la estructura
organizacional. Esta ltima agrupa algunas actividades en unidades como
mercadotecnia o produccin. Esto se basa en que las actividades presentan
semejanzas que conviene aprovechar integrndolas en un departamento a su vez se
distinguen de otros conjuntos de actividades por sus diferencias.
Esta separacin de actividades afines es lo que los tericos de la organizacin
denominan diferenciacin. La separacin de las unidades se acompaa de la
necesidad de coordinarlas, lo que se conoce como integracin. As pues, hay que
establecer mecanismos de integracin para garantizar que se lleve a cabo la
coordinacin requerida. Con la estructura organizacional se equilibran los beneficios
de la separacin e integracin