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ADMINISTRACIN TCTICA Y OPERATIVA UNIVERSIDAD CATOLICA DE SANTA FE

UNIDAD I:
Conceptos de organizacin y administracin. Funciones y procesos de administracin.
Roles de la administracin. Habilidades administrativas.
La organizacin como un sistema. Nivel, tipo y tamao de la organizacin.
La administracin en situaciones diferentes o cambiantes.
ORGANIZACIN:
La Organizacin es un sistema social compuesto por grupos de individuos que bajo una determinada estructura
dentro de un contexto al que controlan parcialmente, realizan actividades utilizando recursos en pos de ciertos fines y
valores comunes.
Caractersticas comunes de las organizaciones:
1) Cada organizacin tiene un propsito distintivo. Ese propsito se expresa en una meta o conjunto de
metas que la organizacin espera alcanzar.
2) Cada organizacin est formada por personas.
3) Todas las organizaciones desarrollan determinada estructura en forma deliberada, para que sus
miembros tengan la posibilidad de llevar a cabo su trabajo.
Elementos de las organizaciones:
o Participantes.
o Estructura.
o Recursos.
o Actividades.
o Objetivos comunes.
o Metas a alcanzar.
ADMINISTRACIN:
Proceso 1 de coordinar e integrar actividades de trabajo
otras personas y por medio de ellas.

para que se lleven a cabo eficiente 3 y eficazmente 4 con

1- El proceso representa las funciones continuas de las actividades primarias en las cuales participan los gerentes.
Dichas funciones se denominan: planificacin, organizacin y control.
2- Coordinar e integrar las actividades de trabajo: de otras personas es lo que distingue un puesto administrativo
de otro que no lo es. Por medio de la administracin, las actividades de trabajo de la organizacin se llevan a cabo con
eficiencia y eficacia, o por lo menos, se es el resultado que espera la gerencia.
3- Eficiencia: relacin entre insumos y productos, cuya meta es minimizar el costo por concepto de recursos
(medios).
4- Eficacia: es hacer las actividades de trabajo que ayudan a la organizacin a alcanzar sus metas (fines).
FUNCIONES Y PROCESOS ADMINISTRATIVOS:
Funciones administrativas: actividades de trabajo de los gerentes que consisten en la: planificacin, organizacin,
direccin y control.
La funcin planificacin est a cargo del proceso de definir las metas, establecer una estrategia para alcanzarlas y
desarrollar planes para integrar y coordinar las actividades.
Organizacin es el proceso de determinar qu tareas es necesario realizar, quin las llevar a cabo, cmo habrn de
agruparse las tareas, quin rendir cuentas a quin y en qu nivel se tomarn las decisiones.
Direccin: incluye motivar a los subordinados, dirigir a otras personas, seleccionar los canales de comunicacin
ms eficaces y resolver conflictos.
Control: proceso de vigilar actividades para asegurarse de que se realicen de conformidad con lo planeado y para
corregir cualquier desviacin significativa.
Proceso administrativo: es el conjunto de decisiones y actividades de trabajo que los gerentes realizan en forma
continua al planificar, organizar, dirigir y controlar. Esto significa que, cuando los gerentes hacen su trabajo (funciones
administrativas), suelen llevar a cabo sus actividades sobre la marcha y de manera continua, es decir, lo hacen dentro de un
proceso.
ROLES DE LA ADMINISTRACIN: se refiere a ciertas categoras especficas del comportamiento de los
gerentes. Los roles administrativos pueden agruparse segn su vinculacin principal en:

Roles interpersonales: son las tareas que deben realizar los gerentes que incluyen a personas
(subordinados e individuos fuera de la organizacin) y otros deberes que son de carcter ceremonial y simblico.

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Rol
interpersonal
Figur
a destacada
Lder
Enlac
e

Descripcin
Jefe simblico, est obligado a realizar deberes de rutina de carcter jurdico o social.
Incluye las actividades de contratar, capacitar, motivar y disciplinar los empleados.
Es el contacto con fuentes externas que proveen informacin al gerente. Dichas fuentes son
individuos o grupos fuera de la unidad del gerente, pero que pueden encontrarse dentro o fuera de la
organizacin.
Roles de informacin: los gerentes reciben, recaba y divulgan informacin.

M
onitor
Di
vulgador
P
ortavoz

Busca y recibe informacin fuera de su propia organizacin, para adquirir una

comprensin profunda del ambiente.
Los gerentes actan como conductos de informacin para los miembros de la
organizacin.
Cuando actan en representacin de la organizacin frente a personas ajenas a la
misma.
Roles de Decisin:

Empresario
Controladores o
perturbadores
Asignadores de
recursos
Negociadores

Los gerentes inician y supervisan nuevos proyectos para mejorar el

desempeo de su organizacin
Los gerentes emprenden acciones correctivas en respuesta a los
problemas imprevistos.
Los gerentes son responsables de asignar los recursos humanos, fsicos
y monetarios.
Discuten y negocian con otros grupos, a fin de obtener ventajas para
sus propias unidades.

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS: son ciertas habilidades que necesitan los gerentes para realizar los deberes
y actividades asociadas al hecho de ser gerentes. La importancia de esas habilidades vara segn el nivel que ocupe el
gerente en la organizacin.
Habilidades tcnicas: habilidades que engloban el conocimiento y el dominio de una determinada especialidad. Las
habilidades tcnicas se vuelven menos importantes a medida que el gerente avanza a niveles ms altos de la administracin,
pero hasta los ms altos gerentes necesitan cierto dominio de la especialidad de la organizacin.
Habilidades humanas: es la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en forma individual como en
grupo. Las habilidades humanas conservan la misma importancia en los niveles ms altos de la administracin o en los ms
bajos.
Habilidades conceptuales: capacidad de pensar y conceptuar sobre situaciones abstractas, contemplar la
organizacin como un todo y las relaciones entre sus diversas subunidades, y visualizar la forma en la que la organizacin
encaja en su ambiente.
Estas habilidades son esenciales para la toma de decisiones. Los gerentes de todos los niveles necesitan estas
habilidades, pero esas habilidades se vuelven ms importantes a medida que se asciende a las posiciones administrativas
ms altas.
Administracin de sistemas:
Otra forma de examinar el trabajo de un gerente consiste en hacerlo desde la perspectiva de la administracin de
sistemas.
Sistemas: conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de modo que producen un todo
unificado.
Los tipos de sistemas son:
Abiertos: reconoce la interaccin dinmica del sistema con su ambiente.
Cerrados: no reciben la influencia de su ambiente ni interactan con l.
LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA:
El trabajo de un gerente consiste en asegurarse, de que todas las partes interdependientes de la organizacin
funcionen en conjunto para que sta pueda alcanzar sus metas.
Si se trata de un gerente de primera lnea, la parte del sistema organizacional en la que l o ella coordina e integra
las actividades de trabajo es muy estrecha y se limita a una o muy pocas reas especficas de organizacin. Si se trata de un
gerente de alto nivel, la parte del sistema organizacional que est bajo su responsabilidad es ms amplia y completa, por lo

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cual abarca numerosas reas. Si se trata de un gerente de nivel medio, l sera responsable de coordinar e integrar las
actividades en porciones del sistema organizacional que fluctan entre amplias y estrechas.
El trabajo del gerente desde el punto de vista de sistemas implica que las decisiones y acciones realizadas en un
rea de la organizacin afectan a las dems y viceversa.
Un enfoque de sistemas abiertos reconoce que las organizaciones no son autosuficientes, sino que dependen de su
ambiente para la provisin de insumos y para hallar fuentes de consumo que absorban sus productos. Por lo tanto el trabajo
del gerente consiste en reconocer y entender el efecto que producen los diferentes factores externos.
VARIABLES DE CONTINGENCIA:
Tamao de la organizacin: El nmero de personas que forman una organizacin es una de las influencias
importantes sobre lo que hacen los gerentes. A medida que aumenta el tamao, aumentan los problemas de coordinacin.
Tecnologa rutinaria para las tareas: para lograr su propsito, las organizaciones usan la tecnologa, es decir,
emprenden el proceso de transformar insumos en productos. Las tecnologas de rutina requieren estructuras de
organizacin, estilos de liderazgo y sistemas de control diferentes de los que se requieren con tecnologas personalizadas o
no rutinarias.
Incertidumbre ambiental: el grado de incertidumbre provocado por los cambios polticos, tecnolgicos,
socioculturales y econmicos influye en el proceso de administracin.
Diferencias individuales: los individuos son diferentes en lo que se refiere a su deseo de crecimiento, autonoma,
tolerancia y expectativas. stas y otras diferencias individuales son importantes cuando los gerentes seleccionan tcnicas de
motivacin, estilos de liderazgo y diseos de puestos de trabajo.
NIVEL EN LA ORGANIZACIN:
Los diferentes niveles de una organizacin se clasifican generalmente en tres:
El nivel estratgico, el nivel tctico y el nivel operativo.
El nivel estratgico es el que busca determinar cules son los negocios en los que una organizacin debe participar
y cmo, es decir, que es el de la toma de decisiones.
El nivel tctico es el de las gerencias, que apoya al nivel estratgico. La amplitud del trabajo de un gerente vara
segn la posicin que ocupe en la organizacin. Las diferencias son de grado y nfasis, no de funcin. Todos los gerentes,
no importa cul sea su nivel, toman decisiones. Todos planifican, organizan, dirigen y controlan. Sin embargo, la cantidad
de tiempo que dedican a cada una de las funciones no es la misma. Adems, el contenido de las funciones administrativas
vara segn el nivel del gerente.
El nivel operativo es el que lleva a cabo las tareas, que realiza las actividades para el cumplimiento de las metas,
que realiza los procesos.
A su vez, podemos agregar que, las organizaciones varan segn el tipo de insercin en el proceso social y por ello,
se clasifican en tres niveles:
-Nivel primario: influyen en gran medida en el contexto, generan cambios sociales. Ej. Partidos polticos,
sindicatos, fuerzas armadas, la Iglesia Catlica, etc.
-Nivel secundario: si bien tienen posibilidad de reaccin sobre el contexto global, su peso es relativamente menor
que el de las organizaciones del primer nivel. Ej. Universidades, empresas. sta es el teatro de conflicto entre dirigentes y
asalariados y el lugar privilegiado para la dependencia econmica.
- Nivel terciario: tienen poco poder de cambio social. Ej. Hospitales, escuelas, etc. Por otra parte en distintos
momentos histricos una misma organizacin puede pasar de un nivel a otro, este es el caso de las organizaciones
religiosas, que pueden encontrarse en cualquiera de los tres niveles.
TIPO DE ORGANIZACIN:
Cualquiera sea el tipo de organizacin en la cual trabaja un gerente, existen rasgos comunes en todos los trabajos
administrativos. Todos los gerentes establecen objetivos, crean estructuras de organizacin operantes, contratan y motivan
empleados, etc. Los clubes, las universidades, las empresas, las iglesias, fundaciones, etc son todos tipos de organizaciones.
TAMAO DE LA ORGANIZACIN:
Existe abundante evidencia histrica de que el tamao de una organizacin afecta de manera significativa su
estructura. Por ejemplo, organizaciones ms grandes tienden a tener ms especializacin pero el impacto del tamao se
vuelve menos importante conforme la organizacin crece, ya que las tareas se mecanizan.
LA ADMINISTRACIN EN SITUACIONES DIFERENTES Y CAMBIANTES:
La perspectiva de contingencias de la administracin subraya y pone de relieve el hecho de que las organizaciones
son diferentes, enfrentan circunstancias distintas y por lo tanto, requieren distintas formas de administracin. Por lo tanto,
cuando describimos desde esta perspectiva lo que hacen los gerentes, estamos reconociendo que stos deben interpretar y
tratar de entender las contingencias de la situacin que enfrentan, antes de decidir, cual es la mejor forma de coordinar e
integrar las actividades de trabajo.
UNIDAD II:
La cultura organizacional y el ambiente. Las organizaciones y sus directivos. Cultura organizacional: conceptos,
dimensiones. Los empleados y la cultura de la organizacin.
El ambiente: definicin. La incertidumbre ambiental. Perspectiva mundial. La globalizacin. Factores que afectan a
la adaptacin al entorno internacional. Responsabilidad social y tica administrativa. Administracin basada en los valores.

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LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL AMBIENTE: LAS RESTRICCIONES:
El Gerente: Omnipotente o Simblico?
La visin predominante en la Teora de la Administracin y en la sociedad en general es que los gerentes son
directamente responsables del xito o fracaso de una organizacin. A esta perspectiva la llamamos el punto de vista
omnipotente de la administracin. En contraste, algunos observadores consideran que gran parte del xito o fracaso de una
organizacin se debe a fuerzas que estn fuera de control de la administracin. A esta perspectiva se le ha dado el nombre de
punto de vista simblico de la administracin.
El punto de vista omnipotente: Este punto de vista refleja una suposicin predominante en la Teora de la
Administracin: la calidad de los gerentes de una organizacin determina la calidad de la organizacin misma. Se supone
que las diferencias observadas en la eficacia o eficiencia de una organizacin se deben a las decisiones y acciones de sus
gerentes. Los buenos gerentes son aquellos que saben prever el cambio, aprovechan las oportunidades, corrigen el
desempeo deficiente y conducen a sus organizaciones hacia sus objetivos (e incluso modifican esos objetivos cuando es
necesario). Este punto de vista resulta congruente con el estereotipo del ejecutivo de negocios legendario y audaz que es
capaz de superar cualquier obstculo y logra que la organizacin alcance sus objetivos, pero este punto de vista no slo se
limita a las organizaciones de negocios.
El punto de vista simblico: Esta perspectiva sugiere que la capacidad de un gerente para influir en los resultados
est restringida por factores externos. Segn esta visin no es razonable esperar que los gerentes logren producir un efecto
significativo en el rendimiento de la organizacin, ya que en una organizacin influyen factores ajenos al control de la
administracin. Esos factores incluyen la economa, los cambios del mercado (los clientes), las polticas del gobierno, las
acciones de la competencia, la situacin de la industria en cuestin, el control de la tecnologa propietaria y las decisiones
tomadas por anteriores gerentes en la organizacin. De acuerdo con este punto de vista el efecto que producen los gerentes
sobre los resultados organizacionales sustantivos es limitado. En lo que s influyen es en los resultados simblicos. Es
decir que, la participacin real de los gerentes en el xito o en el fracaso es mnima.
La realidad sugiere una sntesis:
En realidad, los gerentes no son ni seres indefensos ni todopoderosos. En toda organizacin existen restricciones
que limitan las opciones de las cuales dispone un gerente en el momento de decidir. Estas restricciones internas son
resultado de la cultura organizacional.
Adems, las restricciones externas inciden en la organizacin y restringen la libertad de la gerencia. Las
restricciones externas provienen del entorno de la organizacin. La cultura y el ambiente de la organizacin presionan al
gerente y restringen sus opciones. Sin embargo, a pesar de ellas, los gerentes no son impotentes; pueden ser capaces de
inferir y cambiar su cultura y su ambiente.
LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN:
La personalidad de un individuo consiste en un conjunto de rasgos, relativamente, permanentes y estables. Tambin
las organizaciones tienen una personalidad, a la cual llamamos su cultura.
Qu es la Cultura Organizacional?
Empleamos esa expresin para referirnos a un sistema de significacin compartida por los miembros de una
organizacin y que distinguen a esta de otras organizaciones. Representa una percepcin comn compartida por los
miembros de una organizacin. Las organizaciones tienen culturas que gobiernan el modo en que sus miembros deben
comportarse. En toda organizacin existen sistemas o patrones de valores, smbolos, rituales, mitos y prcticas que han
evolucionado con el tiempo. Esos valores compartidos determinan en gran medida la visin que tienen los empleados de su
propio mundo y la forma en que responden ante l. Al enfrentarse a un problema, la cultura organizacional restringe las
posibilidades de accin de los empleados porque les sugiere la forma correcta de conceptuar, definir, analizar y resolver
dicho problema.
Nuestra definicin implica varias cosas: Primero, la cultura es una percepcin. Los individuos perciben la cultura
de la organizacin en funcin de lo que ven o escuchan dentro de ella y tienden a describirla en trminos similares. Esto
constituye el aspecto compartido de la cultura. En segundo lugar, la cultura organizacional es un trmino descriptivo. Se
refiere a la forma en que los miembros perciben a la organizacin, no a si sta les agrada o no. Se trata de una descripcin,
no de una evaluacin.
La investigacin sugiere la presencia de siete dimensiones que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una
organizacin:
1. Innovacin y aceptacin de riesgos: es el grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y
asumir riesgos.
2. Atencin a los detalles: Grado en el cual se espera que los empleados demuestren precisin, anlisis y atencin
a los detalles.
3. Orientacin hacia los resultados: Grado en el cual los gerentes enfocan su atencin en los resultados, o
efectos y no en las tcnicas y procesos mediante los cuales se logr obtener esos resultados.
4. Orientacin hacia las personas: Grado en el cual las decisiones administrativas toman en consideracin el
efecto de los resultados sobre las personas que estn dentro de la organizacin.

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5.

Orientacin hacia el equipo: Grado en el cual las actividades de trabajo estn organizadas en torno de equipos,
no de individuos.
6. Agresividad: Grado en el cual las personas son agresivas y competitivas, en lugar de mostrarse accesibles y
serviciales.
7. Estabilidad: Grado en el cual las actividades de la organizacin ponen nfasis en mantener el statu quo, en
oposicin al crecimiento.
Las culturas tambin se diferencian por el vigor de sus culturas.
Culturas fuertes versus dbiles:
Aunque es cierto que todas las organizaciones tienen cultura, no todas las culturas producen el mismo impacto
sobre los empleados. Cuanto mayor sea el nmero de empleados que aceptan los valores claves de la organizacin y ms
intenso sea su compromiso de hacer honor a esos valores, tanto ms fuerte ser la cultura correspondiente. El hecho de que
la cultura de una organizacin sea fuerte, dbil o de tipo intermedio depende de diversos factores, como el tamao de la
organizacin, desde cuando est en operacin, de qu magnitud es la rotacin de los empleados y la intensidad con la cual
se estableci la cultura. La falta de claridad es caracterstica de las culturas dbiles. Un acervo creciente de evidencia
sugiere que las culturas fuertes estn asociadas a un alto rendimiento organizacional. Resulta lgico suponer que, a medida
que la cultura de una organizacin se vuelve ms fuerte, su impacto sobre las actividades de los gerentes es cada vez mayor.
La cultura como personalidad de la organizacin:
En muchas organizaciones, sobre todo en las que tienen culturas fuertes, es frecuente que una de las dimensiones
culturales predomine sobre las dems y determine la fisonoma de la organizacin y la forma en que los miembros de sta
realizan su trabajo.
Personalidades fuertes que aceptan riesgos: las culturas de algunas organizaciones alientan a sus
empleados a aceptar riesgos.
Personalidades fuertes cuidadosas de los detalles: el enfoque de la organizacin se centra con insistencia
en los puntos finos de los negocios.
Personalidades fuertes orientadas a resultados: algunas organizaciones tienen xito al enfocarse en los
resultados, como el servicio al cliente.
Personalidades fuertes orientadas hacia las personas: algunas organizaciones han hecho de sus
empleados una parte fundamental de sus respectivas culturas.
Personalidades fuertes orientadas hacia el equipo: un nmero cada da mayor de organizaciones
pequeas y divisiones de organizaciones grandes estn configurando sus culturas en torno al concepto de equipo. Es el
caso de muchas compaas de abogados.
Personalidades fuertes agresivas: algunas organizaciones valoran la agresividad sobre todas las cosas.
Personalidades fuertes no afectas a la estabilidad: finalmente, existen tambin organizaciones cuyas
culturas se definen por su nfasis abrumador en el crecimiento.
La fuente de la cultura:
Las costumbres actuales de la organizacin, sus tradiciones y su forma general de hacer las cosas han sido resultado,
en gran parte, de sus actividades anteriores y del grado de xito que haya tenido en dichas actividades. La fuente original de
la cultura de una organizacin refleja de ordinario la visin o sentido de misin de sus fundadores. Puesto que los fundadores
conciben la idea original, tambin pueden tener sus propias inclinaciones sobre la forma de ponerla en prctica. Los
fundadores establecen la cultura inicial al proyectar una imagen de lo que la organizacin debe ser.
Cmo aprenden los empleados la cultura:
Se transmite en diversas formas. Las ms frecuentes son los relatos, los rituales, los smbolos materiales y el
lenguaje.
Relatos: Consisten de ordinario en la narracin de acontecimientos o personas importantes, e incluyen
temas como los fundadores de la organizacin, la violacin de reglas, xitos de personas que pasaron de la miseria a la
riqueza, reducciones en la fuerza de trabajo, reubicacin de empleados, reacciones ante errores del pasado y la
resolucin de problemas de la organizacin.
Rituales: Son secuencias repetitivas de actividades con las cuales se expresan y refuerzan los valores
clave de la organizacin y las metas ms importantes, y se define quienes son las personas imprescindibles y las
prescindibles.
Smbolos materiales: La distribucin fsica de las instalaciones de la organizacin (tamao de las
oficinas, elegancia de los muebles, etc.), la ropa, automviles que se proporcionan a los altos ejecutivos, privilegios
ejecutivos, espacios de estacionamiento reservados para ciertos empleados entre otros smbolos materiales. Indican a
los empleados quienes son importantes, el grado de igualitarismo y los tipos de comportamiento (por ej., aceptacin de
riesgos, conservador, autoritario, participativo, individualista, sociable) que la empresa espera y considera apropiados.
Lenguaje: Muchas organizaciones y unidades dentro de las organizaciones usan el lenguaje como una
forma de identificar a los miembros de una cultura. Por el hecho de emplear ese lenguaje, los miembros atestiguan su
aceptacin de la cultura organizacional y, de ese modo, ayudan a preservarlo. (Al cabo del tiempo, es frecuente que las

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organizaciones desarrollen expresiones peculiares para describir el equipo, el personal clave, los proveedores, los
clientes o los productos relacionados con sus negocios. Una vez asimilado, este lxico es como un comn denominador
que une a los miembros de la organizacin)
Influencia sobre la prctica de la administracin:
La cultura de una organizacin es particularmente relevante para los gerentes porque impone los lmites a lo que es
posible y lo que no se puede hacer. Las restricciones de ese tipo rara vez son explcitas: no se registran por escrito. Es
probable que ni siquiera se mencionen, pero estn all. El vnculo entre los valores de este tipo y el comportamiento
administrativo es muy directo. La cultura indica a los lderes cul es el comportamiento que all se considera apropiado. Las
principales reas de trabajo de un gerente se encuentran bajo la influencia de la cultura en la cual trabaja.
EL AMBIENTE:
Segn el enfoque de sistemas, ninguna organizacin funciona en forma independiente. En el ambiente existen
fuerzas que desempean un papel importante como factores que configuran las actividades de los gerentes.
El trmino Ambiente se refiere a instituciones o fuerzas que estn fuera de la organizacin y que pueden afectar
el rendimiento de sta.
Ambiente general versus especfico:
El ambiente general incluye todo lo que est fuera de la organizacin, por ejemplo, factores econmicas,
condiciones polticas, influencias socioculturales, cuestiones de globalizacin y factores tecnolgicos. Abarca condiciones
que pueden afectar a la organizacin, pero cuya importancia no se aprecia con claridad. La mayor parte de la atencin de la
gerencia suele estar concentrada en el ambiente especfico de la organizacin, que es la parte del ambiente que resulta
directamente necesaria para que una organizacin alcance sus metas. El ambiente especfico de cada organizacin es nico
y cambia al mismo tiempo que las condiciones circundantes. Incluye a proveedores de insumos, clientes, competidores,
agencias del gobierno y grupos pblicos de presin.
Evaluacin de la incertidumbre del ambiente:
El ambiente es importante para los gerentes porque no todos los ambientes son iguales. Difieren en lo que
podramos llamar su grado de incertidumbre ambiental. Dicha incertidumbre se puede dividir, a su vez, en dos
dimensiones: el grado de cambio y el grado de complejidad.
Si los componentes del ambiente de una organizacin cambian con frecuencia, decimos que dicho ambiente es
dinmico. Si el cambio es mnimo, es estable. Cuando hablamos acerca del grado de cambio, nos referimos a los cambios
que son imprescindibles. Si dicho cambio puede preverse con precisin no representa ninguna incertidumbre. El grado de
complejidad se refiere al nmero de componentes que intervienen en el ambiente de una organizacin y al grado de
conocimiento que sta posea de esos componentes.
La organizacin y su ambiente:
La organizacin es un sistema abierto que interacta con su ambiente especfico, depende de l, y al mismo tiempo,
siempre est consciente de las posibles influencias de su medio ambiente general.
El ambiente especfico: Las distintas organizaciones enfrentan ambientes especficos diferentes. Sin embargo, para
la mayora de las organizaciones, los factores que generan incertidumbre son:
Proveedores: cuando se piensa en los proveedores, generalmente nos vienen a la mente las firmas
proveedoras de materiales y equipos. Sin embargo, incluye tambin a quienes proporcionan insumos financieros y mano de
obra. Los gerentes intentan asegurar un flujo constante de los insumos necesarios al precio ms bajo posible. Puesto que
esos insumos implican incertidumbres, los gerentes suelen hacer grandes esfuerzos para garantizar que recibirn todos ellos
un flujo fiable y constante.
Clientes: es la persona que absorbe la produccin de las organizaciones, que existen para satisfacerles las
necesidades. Por supuesto que algunas organizaciones enfrentan un grado considerablemente mayor de incertidumbre que
otras, en relacin con sus consumidores (por ej, pueden cambiar los gustos)
Competidores: todas las organizaciones, hasta los monopolios, tienen uno o varios competidores. Los
gerentes no pueden darse el lujo de ignorar a la competencia, sino que deben vigilarla a fin de estar preparados para
responder a ella.
Gobierno: el gobierno federal, provinciales y locales influyen en lo que as organizaciones pueden o no hacer.
Hay leyes que tienen implicaciones significativas. Las organizaciones destinan gran cantidad de tiempo y dinero al
cumplimiento de los reglamentos gubernamentales, pero los efectos de stos van ms all del tiempo y el dinero. En
realidad, tambin reducen la discusin administrativa al limitar las opciones disponibles para los gerentes.
Grupos de presin: los gerentes deben reconocer a los grupos que defienden intereses especiales e intentan
influir en los actos de las organizaciones. A medida que evolucionan los movimientos sociales y polticos, lo mismo sucede
con el poder de los grupos de presin.
El ambiente general: Deben tomarse en consideracin:

Condiciones econmicas: las tasas de inters, los ndices de inflacin, los cambios en el ingreso
disponible, los ndices del mercado de valores y la etapa en que se encuentra el ciclo general de los negocios son algunos
factores econmicos del ambiente general que pueden afectar las prcticas administrativas de una organizacin.

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Condiciones polticas: figuran la estabilidad general de los pases donde opera la organizacin y las
actitudes especficas que tengan ante el sector empresarial los funcionarios gubernamentales.

Condiciones sociales: los gerentes debern adaptar sus prcticas administrativas a las cambiantes
expectativas de la sociedad dentro de la cual operan. Cuando cambian los valores, las costumbres y los gustos, los gerentes
tienen que cambiar tambin. Esto vale para sus ofertas como polticas internas.

Condiciones mundiales: la globalizacin es uno de los principales factores que afectan a los gerentes y
las organizaciones.

Condiciones tecnolgicas: vivimos en una poca de cambios tecnolgicos. Para los gerentes de todas las
organizaciones, los avances tecnolgicos significan la capacidad de tomar mejores decisiones en horma ms expedita.
LA ADMINISTRACIN EN UN AMBIENTE MUNDIAL:
Quin es dueo de qu?
Una forma en que podemos captar la naturaleza cambiante del ambiente de la globalizacin consiste en considera
cul es el pas de origen de los propietarios de algunas compaas, pero esto ya no es un indicio ni del lugar donde realizan
sus negocios ni del origen nacional de sus empleados.
Cul es su perspectiva mundial?
El regionalismo (visin estrecha del mundo que incapacita para reconocer las diferencias entre las personas) es un
obstculo para muchos gerentes, sobretodo los estadounidenses. Los gerentes pueden asumir una de tres actitudes hacia los
negocios internacionales:
Actitud etnocntrica: Creencia regionalista segn la cual los mejores enfoques y prcticas de trabajo son los
del pas en el cual se localizan las oficinas generales.
Actitud policntrica: Visin segn la cual los gerentes del pas anfitrin (pas extranjero donde se estn
haciendo los negocios) saben cuales son los mejores enfoques y prcticas de trabajo para dirigir sus propias operaciones.
Actitud geocntrica: Visin orientada hacia el mundo, que se enfoca en el uso de los mejores mtodos y las
mejores personas, provenientes de todo el mundo.

El cambiante ambiente mundial:

Varias fuerzas importantes le estn dando una nueva fisonoma al ambiente mundial en el que se desenvuelven los
Orientacin
Etnocntrica
(pas
Policntrica
(pas
Geocntrica (mundo)
sede)
anfitrin)
Ventajas
Estructura
ms
Conocimiento
Impone
la
simple.
extensivo del mercado
comprensin de las
y el lugar de trabajo
cuestiones mundiales.
Ms
extranjeros.
Objetivos locales
rigurosamente
Ms apoyo del
controlada.
mundiales
gobierno del pas
equilibrados.
anfitrin
Se prefiere lo
Gerentes locales
mejor en materia de
comprometidos y con
persona y enfoque de
la moral alta.
trabajo sin reparar en
su origen.
Desventajas
Administracin
Duplicacin
de
Es
difcil
de
ms ineficaz.
trabajo.
lograr.
Inflexibilidad.
Reduccin de la
Los
gerentes
eficiencia.
debern
tener
Contraataque
conocimientos sobre la
Es
difcil
social y poltico.
localidad y el mundo.
mantener
objetivos
globales
con
tradiciones locales.
gerentes. Dos de ellas son las alianzas regionales de comercio y los diferentes tipos de organizaciones mundiales.
Alianzas de comercio: La competencia mundial ha sido reconfiada en virtud de la concentracin de diversos
acuerdos regionales de comercio y cooperacin. Los ms notables son la Unin Europea y el NAFTA.
a. Unin Europea: Unin de 15 naciones europeas creada con la finalidad de suprimir las barreras
comerciales al turismo, el empleo, la inversin y el comercio. La principal motivacin para la unin de
esas 15 naciones fue su necesidad de encontrar el medio de reafirmar su posicin frente al podero
industrial de los EEUU y Japn. La UE permite que las firmas europeas se beneficien con lo que en la
actualidad es uno de los mercados ms ricos del mundo.
b. Tratado de Libre Comercio en Amrica del Norte (NAFTA): Acuerdo concertado por los gobiernos de
Mxico, Canad y los EEUU, segn el cual todas las barreras al libre comercio sern suprimidas
finalmente.

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Organizaciones Mundiales:
a. Corporacin Multinacional (MNC): Compaa que realiza operaciones importantes en ms de un pas
simultneamente, pero las administra todas desde una base localizada en su pas sede.
b. Corporacin Transnacional (TNC): Compaa que realiza operaciones importantes en ms de un pas
simultneamente y ha descentralizado la toma de decisiones para que las correspondientes a cada
operacin se tomen en el pas interesado.
c. Organizacin sin fronteras: Tipo de organizacin mundial en el que las barreras geogrficas artificiales
han sido eliminadas para que a estructura administrativa pueda globalizarse con mayor eficacia
Cmo se vuelven internacionales las organizaciones:
En el caso tpico tienen que pasar por tres etapas:
1. Exportar a otros pases los productos de la organizacin.
2. Contratacin de representantes en el extranjero o contrato con fabricantes extranjeros.
3. Fuerte compromiso de los gerentes. Puede hacerse de diferentes formas:
Licencia o franquicia: Conceden el derecho a usar la marca, la tecnologa, etc.
Joint Ventures: (empresas colectivas) Dos empresas (nacional y extranjera) comparten el costo de
desarrollar nuevos productos o construir instalaciones en otro pas. Alianzas estratgicas.
Subsidiaria Extranjera: Los gerentes asumen el mayor grado de compromiso, puede administrarse como
una MNC, TNC u Org. Sin Fronteras.
La Administracin en un ambiente extranjero:
Cualquier gerente que se encuentra en un pas extranjero debe encarar nuevos desafos:
*
El ambiente jurdico-poltico: Algunos pases tienen un historial de gobiernos inestables. La meta puede
ser seguir ampliando el negocio aunque las ruedas del gobierno giren con lentitud. Los gerentes debern conocer las
diferencias para estar en condiciones de entender las restricciones bajo las cuales tendrn que operar.
*
El ambiente econmico: El gerente mundial tiene preocupaciones econmicas que son ajenas al gerente
que realiza todas sus operaciones en un solo pas. Tres de las ms obvias de esas preocupaciones son: las fluctuaciones de
los tipos de cambio, las tasas de inflacin y las diversas polticas tributarias.
*
El ambiente cultural: Actitudes y perspectivas que comparten los individuos de un pas especfico y que
configura su comportamiento y su visin del mundo. El marco de referencia para ayudar a los gerentes a comprender mejor
las diferencias entre las culturas nacionales revela sus repercusiones sobre los valores y actitudes de los empleados en
relacin con el trabajo, mostrando variaciones en cuatro dimensiones de la cultura nacional:
1)
Individualismo versus Colectivismo: Individualismo es la dimensin cultural en la cual se supone que
capa persona protege sus propios intereses y los de su familia inmediata. Lo contrario es el colectivismo, dimensin cultural
en la cual los individuos esperan que los dems miembros de su grupo se preocupen por ellos y los protegen cuando estn
en dificultades. El grado de individualismo est relacionado con la riqueza de un pas. Los pases pobres son muy
colectivistas.
2)
Distancia del poder: Medicin cultural del grado en que una sociedad acepta la desigualdad en la
distribucin del poder en las instituciones y las organizaciones.
3)
Evasin de la incertidumbre: Medida cultural del grado en que las personas toleran el riesgo y el
comportamiento no convencional.
4)
Cantidad versus Calidad de Vida: Cantidad de vida es un atributo de la cultura nacional que describe
el grado en que los valores de la sociedad se caracterizan por la asertividad y el materialismo. Algunas culturas en ligar de
poner nfasis en la cantidad de vida, lo hacen en la Calidad de Vida, atributo que refleja la importancia que se concede a las
relaciones humanas y el inters por los dems.
Habr que tener en cuenta, a su vez, el choque cultural que pueda presentarse. Son los sentimientos de confusin,
desorientacin y desasosiego emocional ocasionados por la inmersin en una nueva cultura. Puede existir la necesidad de
modificar el estilo administrativo personal.
ASIGNACIN MUNDIAL DE LOS EMPLEADOS:
La decisin de las organizaciones a qu persona ser ms conveniente enviar en asignaciones mundiales se basa en
criterios de seleccin de empleados que se basan en la experiencia de la compaa y el grado en que est comprometida con
sus operaciones mundiales. Son importantes las habilidades tcnicas pero adems otras como el conocimiento de otros
idiomas, la flexibilidad y la adaptabilidad de la familia.
Luego de la decisin, hay dos tipos principales de ajustes que debe hacer una persona cuando es transferida a otro
pas: un ajuste previo a la asignacin y otro en el pas, ya que la persona atraviesa por un perodo de adaptacin, proceso en
el cual intervienen factores individuales y de la organizacin.
Los individuales son las habilidades de la persona para mantenerse activa, positiva y productiva aunque la nueva
situacin le imponga presin y estrs; para alternar eficazmente con los compaeros del pas anfitrin y para percibir con
precisin y adaptarse a los valores y normas culturales del pas.

9
Entre los factores organizacionales figuran: los tipos de trabajo que la persona realizar, la cultura de la
organizacin y el nivel de sociabilizacin dentro de la misma. La sociabilizacin organizacional es el proceso por el cual
suelen pasar los empleados para adaptarse a la cultura de una organizacin. Los estudios sobre el tema han demostrado que
al cabo de 4-6 meses, las personas se adaptan a la cultura.
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y TICA ADMINISTRATIVA:
Definiremos a la responsabilidad social como la obligacin de un negocio, adems de las que le exigen la ley y la
economa, de perseguir metas a largo plazo que sean positivas para la sociedad. Por una parte existe la opinin clsica (o
puramente econmica), segn la cual la nica responsabilidad social de la administracin consiste en maximizar las
ganancias. Por la otra, encontramos la posicin socioeconmica, segn la cual la responsabilidad de la administracin
trasciende la simple obtencin de ganancias e incluye tambin la proteccin y el mejoramiento del bienestar social.
Los argumentos a favor de que los negocios se vuelvan socialmente responsables son:
o Expectativas u opiniones pblicas.
o Ganancias a largo plazo (ms seguras por la relacin con la comunidad)
o Obligacin tica (conciencia social)
o Imagen pblica (para obtener mayores ventas, mejores empleados, financiamiento, etc.)
o Un ambiente mejor.
o Se desalienta la imposicin de ms reglamentos gubernamentales.
o Equilibrio entre responsabilidad y poder.
o Los intereses del accionista (mejora el precio de las acciones)
o Posesin de recursos.
o Superioridad de la prevencin sobre el remedio.
Los argumentos en contra son:
o Se viola el principio de la maximizacin de las ganancias.
o Dilucin del propsito primordial del negocio.
o Costos (Eleva el precio de los productos)
o Un exceso de poder.
o Carencia de las habilidades necesarias.
o Nadie les exige que rindan cuentas.
El trmino tica re refiere comnmente a las reglas y principios que definen la buena y la mala conducta. Existen
cuatro puntos de vista sobre la tica:
Utilitario: las decisiones se toman nicamente sobre la base de sus resultados.
tica basada en los derechos: se intenta respetar los derechos de los individuos.
Teora de la justicia: las personas que deciden intentan ser justas e imparciales.
Teora integradora de contratos sociales: las decisiones se basan en factores empricos y normativos.
Un cdigo de tica es un documento formal donde una organizacin declara sus valores primarios y las reglas
ticas que sus empleados debern observar.
No siempre es fcil ejercer la administracin conforme a la tica. Sin embargo, en virtud de que las expectativas de
la sociedad respecto a sus instituciones cambian peridicamente, los gerentes deben estar siempre pendientes de esas
expectativas. Lo que hoy es ticamente aceptable puede ser una gua deficiente para el futuro.
ADMINISTRACIN BASADA EN LOS VALORES:
La administracin basada en los valores es un enfoque de la administracin en el cual los gerentes establecen,
promueven y practican los valores compartidos de una organizacin.
Los valores que comparten los miembros de una organizacin cumplen tres propsitos principales:
1. Guan las decisiones y las acciones de los gerentes;
2. Edifican el espritu de equipo;
3. Influyen en los esfuerzos de marketing.
Para convencer a los empleados de que adopten un conjunto de valores fundamentales que exalten el compromiso
de hacer las cosas bien, se requiere de un vigoroso liderazgo corporativo.
UNIDAD III:
La planificacin. Conceptos. Propsitos de la planificacin. El proceso formal de planificacin.
Planes estratgicos. Planes operacionales. Administracin por objetivos. Planificacin programacin y control de
proyectos. Tcnicas de Gantt, CPM o PERT, diagrama calendario, diagrama de cargas y combinaciones. Ejercitacin
prctica.

10
PLANEAMIENTO: (PLANIFICACIN)
Proceso organizado y continuo que consiste en analizar los posibles estados futuros y los cursos de accin
alternativos a efectos de seleccionar aquellos que optimicen la consecucin del objetivo fijado.
Elementos del planeamiento:
Fin: (abstracto): estado futuro deseado, muy difcil de alcanzar.
Objetivos: abstractos, pero ms concretos, sirven de referencia para las acciones.
Metas: cuantificacin de los objetivos, ponerle valor a los mismos, hacerlos mensurables y
controlables. Es un objetivo de un sector o rea, inscripto en el marco de restricciones definidos por el nivel estratgico
de planeamiento y significa la figuracin cuantitativa de lo que hay que lograr en cada rea o sector institucional, sin
especificar como se logra.
Polticas: lineamientos establecidos por los niveles superiores que determinan criterios a seguir por
parte de los subordinados en el desarrollo de sus funciones. Ej: poltica financiera.
Programas: una vez fijadas las metas es posible detallar las operaciones para alcanzarlas, el nivel de
detalle segn el nivel estructural.
Procedimientos: son instrucciones dadas a travs de cursogramas y manuales.
Normas: establecen el mejor camino o manera para llevar a cabo una operacin especfica. Ej: ISO.
Proyecciones: es una prediccin del comportamiento futuro basado en el desenvolvimiento del
fenmeno en cuestin en el pasado.
Pronsticos: constituyen predicciones del comportamiento futuro que han sido elegidas como salidas
por analistas de la situacin.
Proyecto: conjuncin del propsito y el procedimiento mediante el cual habra de llevarse a cabo una
decisin generalmente muy importante y a largo plazo.
Razones de ser del planeamiento:
Disear un futuro deseable y buscar el modo de alcanzarlo, ya que todos sus elementos se refieren al
futuro.
Es una forma de definir situaciones que se dan dentro de las organizaciones para saber si se cumplirn
expectativas propias y ajenas.
Es un proceso de aprendizaje que ayuda a comprender mejor la problemtica inherente a la marcha de
la organizacin.
Viabiliza el control de gestin.
PROPSITOS DE LA PLANIFICACIN:
Los gerentes deben planificar porque as se define una direccin, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el
desperdicio y lo superfluo y se establecen los criterios usados para controlar.
La planificacin establece un esfuerzo coordinado y reduce la incertidumbre.
Evolucin del concepto:
Planeamiento financiero (sobre ventas realizadas)
Planeamiento comercial (sobre ventas proyectadas, incluyendo el anterior)
Planeamiento empresario (sobre ventas previstas investigando mercado y anteriores)
Administracin estratgica (internalizar en toda la organizacin el planeamiento comercial y empresario)
PROCESO FORMAL DE PLANIFICACIN:
Para la planificacin se requiere tener un conocimiento del entorno. Para ello, existen mtodos de pronstico y
tcnicas:
Proyecciones:

La evidencia del pasado constituye un juicio valioso.

Constituye un llamado a la realidad cuando se acta con optimismo.
La observancia de datos histricos es til en actividades estacionales.
Tcnicas (estadsticas): Promedios mviles y Nivel exponencial (mayor valor perodos recientes)

Mtodos cualitativos: Consulta de opinin a responsables (individual o grupal)

Investigacin de mercado (por ejemplo encuesta)
Mtodo de anlisis casual (basados en relacin causa efecto):
o Anlisis de correlacin
o Modelos economtricos.
o Anlisis de ciclo de vida.

11
El proceso de fijacin est influenciado por la secuencia de generacin, este orden agrega restricciones. Debe
tenerse en cuenta, de este modo, los presupuestos.
El presupuesto es un plan integral que abarca toda la organizacin. Establece para un perodo futuro un modelo
valorizado de la actividad de la empresa.
Los principios del presupuesto son:
o Nutrirse de objetivos y polticas de la organizacin.
o Abarcar la totalidad de la gestin organizativa.
o Basarse en pronsticos vlidos y confiables.
o Optarse por la mejor alternativa.
o Ajustarse a circunstancias cambiantes.
o Hacerse dando participacin a responsables actuantes.
o Un sector que coordine y controle el proceso.
o Elaborarse para ser cumplido.
Los propsitos y ventajas del presupuesto son: Es un instrumento de anticipacin del futuro. Permite adoptar
decisiones oportunas. En su proceso de elaboracin impone una profundizacin en cada tema. Aprobado es un plan integral.
Integra las actividades de la organizacin. Estabiliza el proceso de formulacin de objetivos y fomenta la asuncin de
responsabilidades.
El proceso del presupuesto puede dividirse en:
Subproceso de estimacin: se da en sentido ascendente, incluye pronstico y propuestas de presupuesto.
Subproceso de planeamiento: direccin aprueba propuestas; se convierten en decisiones como planes concretos. Se
da en sentido descendente y es un proceso de influencia.
Estructura del presupuesto:
El Presupuesto general incluye: El presupuesto econmico (resultados proyectados), financiero (tesorera
proyectado), inversiones (resumen de proyectos con anlisis de viabilidad) y estados patrimoniales.
Proceso formal: consiste en:
1. Determinacin de objetivos.
2. Anlisis de posicin.
3. Formulacin de planes estratgicos y de accin.
4. Control.
Luego, debe realizarse un anlisis de situacin:
Interna: Financiero, comercial, produccin, recursos humanos, investigacin y desarrollo, cuestiones gerenciales,
organizacin.
Externa: estructura impositiva, estructura de tarifas y servicios pblicos, importaciones y exportaciones, poltica
crediticia, incentivos de inversin, legislacin laboral, urbanizacin, meio ambiente, sistemas de comunicacin.
Para la formulacin de planes estratgicos y de accin hay que seguir los siguientes pasos:
* Generacin de estrategias alternativas para el cumplimiento de objetivos fijados.
* Evaluacin de las estrategias alternativas.
* Seleccin de la mejor estrategia.
* Preparacin de planes.
* Definicin de metas.
* Implementacin de planes operativos.
PLANIFICACIN EMPRESARIAL Y PLANIFICACIN DE OPERACIONES:
Dentro de la planificacin empresarial se consideran tres etapas:
Planificacin estratgica: se establecen los objetivos, estrategias y planes globales a largo plazo (de
entre 3 y 5 aos). Es desarrollada por la alta gerencia y se ocupa de problemas amplios de las actividades organizativas.
Rechaza la idea de que la organizacin slo puede reaccionar ante cambios de contexto a medida que ocurren. Una
organizacin puede anticipar los cambios externos y/o crear cambios favorables para ellas mismas
Planificacin operativa: se concretan los planes estratgicos y objetivos globales de la empresa. Para
cada rea y sub-rea funcional. Se establecen, tambin, las tareas a desarrollar para que se cumplan los objetivos y
planes a largo plazo, indicando dnde, cmo y cundo se llevarn a cabo. Las actividades son ms limitadas y con un
horizonte temporal corto (de entre 18 meses o un ao).
Planificacin adoptativa: pretende establecer las medidas correctoras para eliminar las divergencias
entre los resultados y objetivos relacionados con ellos.
Otros autores consideran un nivel intermedio entre la planificacin estratgica y operativa, denominado tctico o
de mediano plazo, en el cual entran los planes que concretan la parte inicial del Plan Estratgico o algn plan a largo plazo
que lo compone. Son planes que por su horizonte temporal y por la menos amplitud de los problemas que tratan, no se
consideran dentro del nivel estratgico, pero por utilizar grandes cantidades y un horizonte que supera el corto plazo,
tampoco encajan en la planificacin operativa. Estos planes son imprescindibles e importantes porque concretan objetivos y

12
planes de largo plazo con los planes operativos. Esta es la Planificacin Tctica o de Gestin. sta implica el
establecimiento de metas intermedias, adecuando en tiempo y espacio la autoridad y responsabilidad sobre los medios,
recursos y acciones necesarias para su consecucin.
Dentro del Planeamiento estratgico los gerentes deben considerar nuevos escenarios (principio de relatividad):
entre la jerarqua y los roles; los conocimientos tradicionales y nuevos conocimientos; mercados controlables y mercados
turbulentos; rentabilidad por produccin o rentabilidad por creatividad; visin interna o visin externa y tener una visin
local o global.
Las claves para una adecuada vinculacin son tener una visin estratgica global, estrategias competitivas
dinmicas, estructura y sistemas orientados al orden y flexibilidad, cultura compartida, recursos humanos, tener la mejor
calidad del producto o servicio y saber que el cliente es lo ms importante.
ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS:
Es un sistema en el que los objetivos del desempeo especficos los determinan conjuntamente los subordinados y
sus superiores, el avance hacia los objetivos se revisa peridicamente y se asignan recompensas con base a este progreso.
Proceso de planificacin y control de la Empresa:

Planificacin Estratgica
O
b
j
e
t
i
v
o
s

Planificacin Tctica

Planificacin Operativa

Objetivos, estrategia, polticas globales,

planes a largo plazo
Objetivos y planes a medio plazo

Objetivos y planes a corto plazo para

reas y sub-reas

Ejecucin
Comparacin
Planificacin Adoptativa

Medidas para corregir divergencias.

Enfoque jerrquico para la planificacin y control de produccin:

Las actividades productivas (sobretodo la planificacin y el control) siguen un enfoque jerrquico, que les permite
coordinar los objetivos, planes y actividades de los niveles estratgico, tctico y operativo. Cada uno perseguir sus propias
metas, considerando los del nivel superior, de las cuales dependen, y los del nivel inferior, a las cuales restringen. Sin este
enfoque, se dificulta poder integrar las funciones.
Cada nivel de planificacin utiliza diferentes tipos de unidades, de menor a mayor grado de agregacin. Son:
Componentes: cada una de las partes que integran el producto final
Productos: bien o servicio, resultado final del proceso de produccin que ser distribuido a los consumidores.
Familias: grupo de productos o servicios que tienen similares requerimientos de demanda, de trabajo y
materiales comunes.
Tipos: grupos de familias que comparten una misma tendencia de comportamiento en su demanda.
Distintas fases del proceso de planificacin jerrquica:
La Primera arranca de los objetivos estratgicos de la empresa, los cuales marcarn el Plan de Ventas a largo
plazo. Se indican las cifras de demanda que la empresa debera alcanzar para cumplir su meta. Sirve para establecer el
Plan de Produccin a largo plazo, que indicar las cantidades a producir. De ese plan, se derivan los recursos necesarios
para llevarlo a cabo, lo cual genera el Plan Financiero a largo plazo. Ambos planes deben ser flexibles. Los tres planes
forman la base del Plan Estratgico o Plan de la Empresa, que debe tener e cuenta la situacin del sector, la
competitividad y dems situaciones econmicas en general. En este nivel, las actividades de planificacin de la produccin
se centran en el desarrollo de nuevos productos, en tecnologas y procesos, en la conveniencia o no de crear nuevas
instalaciones o modificar las existentes, etc.

13
La Segunda etapa, es la Planificacin Agregada. Concreta algo ms el mencionado plan, establece en familias de
productos los valores de las principales variables productivas (cantidades de productos, nivel de manos de obra, etc)
teniendo en cuenta la capacidad disponible e intentando cumplir el Plan a Largo Plazo al menor costo posible. Esta etapa,
tambin se denomina: Planificacin a Medio Plazo. Finaliza estableciendo dos planes: el de produccin y el de capacidad.
El grado de detalle que tenga el Plan Agregado, que permite la coordinacin de la Planificacin Estratgica y
Operativa, no es suficiente para llevar a cabo la Operativa; por eso, las distintas familias de productos se descompondrn en
productos concretos y los perodos pasarn de meses a semanas. El resultado ser la Tercera etapa, el Programa Maestro de
Produccin, con un horizonte de tiempo que no supera al ao. Aunque est asegurada la factibilidad del Plan
Agregadoen relacin con la capacidad, se debe hacer lo mismo con el Programa Maestro. Se debe hacer un Anlisis
aproximado de capacidad: se tienen en cuenta las necesidades que surgen de la elaboracin de productos terminados. El
Programa Maestro debe ser estable como para que la fabricacin garantice su ejecucin y tambin debe ser flexible para
obtener una respuesta competitiva ante cambios en la demanda.
En la Cuarta etapa, se desarrolla la Programacin detallada de los componentes de cada producto y la
Programacin detallada de la capacidad requerida por los mismos. Se debe cumplir el Programa Maestro de
Fabricacin. El resultado de este proceso, es la obtencin del Plan de Materiales.
En la ltima fase, se desarrolla la Ejecucin y Control del Plan de Materiales. Tambin se realiza un Control de
la Capacidad detalladamente, el cual brindar retroalimentacin a este nivel y a los superiores. En esta fase, tambin se
realizan actividades de programacin muy detallados.
Todas las fases se pueden llevar a cabo en cualquier empresa manufacturera. Lo que no debe faltar es el enfoque
jerrquico mencionado para facilitar la coordinacin de las diferentes etapas y la consecucin de los objetivos de los niveles
superiores. La aproximacin jerrquica es necesaria para lograr esa integracin entre las reas de la empresa en sentido
horizontal. Por eso, el proceso de planificacin y control debe desarrollarse coordinadamente con ellas.
La Planificacin Estratgica de la Produccin:
Se la define como el plan a largo plazo para el subsistema de operaciones, en el cual se recogen los objetivos a
alcanzar, los cursos de accin y la asignacin de recursos en los diferentes productos y funciones. Todo esto debe perseguir
el logro de los objetivos de la empresa y constituir un patrn para el desarrollo de las decisiones fcticas y operativas del
subsistema.
(Captulo 16-Solana)
Produccin por Proyectos:
Planeamiento de la produccin por proyectos:
Un proyecto es un conjunto de actividades de produccin que:
Tiene una identidad propia: cada producto tiene rasgos caractersticos con respecto a los otros
elaborados por el mismo productor.
Son obras de gran magnitud y/o importancia.
Configura una red de tareas vinculadas a travs de muchas interrelaciones de precedencia.
Su duracin se prolonga en el tiempo, y tiene momentos definidos que marcan su comienzo y final, e
intermedio, de su desarrollo.
Ejemplos de proyectos:
o Construccin de edificios, caminos, puentes, buques.
o Desarrollo de sistemas computarizados.
o Produccin de pelculas, etc.
En los proyectos se presentan 3 instancias:
1- La decisin de hacer el proyecto: se aprueba un presupuesto presentado por un proveedor (el productor). Se
definen las caractersticas globales del proyecto (secuencias, plazos, costos). Esta etapa es conocida como anlisis y
evaluacin de inversin.
2- Se especifican los trabajos a realizar, su interrelacin, los recursos a aplicar, los costos, el cronograma bajo el
cual se trabajar y el desarrollo financiero que surgir de su realizacin. Todo, se denomina ingeniera de detalle.
3- Se lleva a cabo el proyecto: la ejecucin. Se emiten rdenes de produccin o trabajo y se controla el
cumplimiento del cronograma previsto, mediante el uso de grficos.
Mtodos y tcnicas utilizables para el Planeamiento y Programacin de Proyectos:
Mtodos financieros de evaluacin de proyectos de inversin.
Grficos de Gozinto y archivos de despiece para analizar y disear la estructura del producto.
Mtodo MRP.
rdenes de Trabajo.

14
Mtodos grficos de programacin (Gantt, Pert, Camino crtico)

Mtodo PERT o del Camino Crtico:

Se basa en la Teora de los Graphes: graphe es el conjunto de puntos llamados nodos, y el conjunto de arcos
que vinculan esos puntos. Los arcos pueden ser dirigidos o no:
Un arco dirigido tiene el siguiente sentido:

Un arco no dirigido, no tiene sentido:

Constituyen graphes: las relaciones de parentesco, las reglas de un juego, las calles, las redes elctricas, la
circulacin de informacin en un sistema, etc.
Ejemplo: un producto puede tener dos estados, segn el mercado:
Estado 1: popular
Estado 2: impopular

El arco indica los cambios de estado, tambin puede ser popular y no cambiar:

Estos arcos pueden estar vinculados con valores especficos, que varan segn el caso:

P=_0.7
1

P=0.3

P_=0.9

P=0.1
Si el producto est en el estado 1, tiene 0.3 probabilidad de permanecer en ese estado y 0.7 de cambiar al otro
estado. Y si est en estado 2, tiene 0.9 de permanecer ah y 0.1 de cambiar al otro estado.
Un graphe de arcos dirigidos, se denomina:
a) Camino: secuencia de arcos adyacentes.

Un camino es ABE,
Tambin AE

A
B
E
D

b) Circuito: camino cuyo nodo inicial coincide con el final. Ejemplo: un circuito es ABCBA.
c) Longitud de un camino o circuito: nmero de arcos. Ejemplo: de A a C =2
Si hay varios caminos, se toma como longitud el ms corto. Es la longitud mnima entre la de todos los caminos
que hay entre ellos.
d) Bucle: circuito de un arco. Ejemplo: hay bucles de permanencia del producto en el mismo estado.
e) Graphe simtrico: graphe en el cual, para todo arco que va de un nodo x a otro y, existe un arco que va de
y a x. Toda vinculacin directa entre nodos, se da en ambos sentidos. El ejemplo anterior es un graphe no simtrico,
porque no todos los nodos de los cuales parten arcos tienen arcos dirigidos hacia s.

15
f) Graphe asimtrico: aquel que si x se vincula con y , y no est vinculada con x.
En un graphe existe una arista entre x e y, si hay un arco de x a y y/o de y a x

Entre A y B hay arista,

tambin entre A y C, B
y A, y entre A y D no
hay.

C
D

La existencia de aristas tambin se utiliza igualmente en un graphe no orientado, el cual se constituye por un
B
conjunto de nodos y aristas y sus arcosAno son dirigidos.

C
D

Un graphe de arcos no dirigidos, se denomina:

a) Cadena: secuencia de artistas consecutivas.
b) Ciclo: cadena cerrada.
c) Graphe Completo: aquel en que para todo par de nodos XY existe una arista de x a y.
d) Graphe parcial: graphe, completo o no, en el cual se suprimen varias aristas. Tambin se aplica a los graphes de
arcos dirigidos. Ejemplo: en un mapa de rutas nacionales y provinciales, si se eliminan las primeras, queda un graphe
parcial de las provinciales. Lo parcial de un graphe se manifiesta cuando se eliminan arcos o aristas, no nodos.
Antecedentes del mtodo PERT:
Fue desarrollado por la Marina de los EEUU en la preparacin del proyecto de Polaris. Consiste en:
Representar un proceso mediante un graphe de arcos dirigidos.
Simbolizar cada tarea que integra el proceso por un nodo o arco.
Asignar un tiempo de duracin a cada tarea.
Establecer el camino de mayor duracin entre el primero y el ltimo nodo: Camino crtico.
Se puede aplicar al anlisis de todos los procesos de tipo discontinuo, que tienen un comienzo y final
determinados. Ejemplo: en la programacin de la produccin, o en el montaje e plantas, obras de ingeniera civil, etc.
En el graphe, cada tarea se representa por un nodo o arco, vinculado sucesivamente segn la secuencia lgica de
realizacin. As se aprecia cmo se vinculan las diferentes tareas del proceso total, cules se pueden hacer simultneamente,
etc.
Tambin permite analizar las alternativas de las distintas secuencias posibles de tareas, para disminuir el tiempo de
ejecucin del proyecto y establecer los medios necesarios.
Con este mtodo es ms fcil manejar muchas tareas, llegar a anlisis ms detallados, aumentando la subdivisin.
En el grfico de Gantt, esto dara una planilla extensa que dificultara la programacin.
La longitud de cada arco no se relaciona con la duracin ni la importancia de la tarea. Nos indica hacia dnde
avanzar la tarea que representa y seala la vinculacin con otras tareas.
Ejemplo: cada tarea se representa con una letra:
Tarea
a
b
c
d
e

Tareas previas (requisitos)

a
b
b
a
Como cada tarea puede representarse por nodos o arcos, hay dos maneras de programar por ste mtodo:
o Tareas simbolizadas por nodos:

16
b

d
c

Tareas simbolizadas por arcos:

e
b

d
c

Los nodos se pueden numerar para representar acontecimientos. Tambin se pueden incluir arcos punteados, son
auxiliares que no representan tareas especficas, pero se incorporan para permitir una correcta interrelacin.
Resolucin: Existen varios mtodos de establecer el camino crtico:
a) Se suman las duraciones de las tareas de cada uno de los caminos, de tal manera, que el que tiene mayor
duracin ser el crtico.
Limitaciones:
No se puede aplicar cuando el proceso es muy complejo, se dificulta establecer cada uno de los
caminos sin omitir ninguno.
No se pueden establecer las tolerancias de las tareas no crticas.
Las tolerancias se basan en las fechas tempranas y tardas:
Fecha de origen o fecha cero es el instante del acontecimiento inicial del proceso. La fecha temprana es el instante
ms prximo al origen en que puede ocurrir el acontecimiento, en base a la duracin de las tareas que lo preceden. Y, como
el camino crtico condiciona la duracin total del proyecto, la fecha tarda es el instante ms alejado del origen en que el
acontecimiento puede ocurrir, sin modificar esa duracin total.
La diferencia entre fecha temprana y tarda es su tolerancia o exceso. Las tareas que estn en el camino crtico
tienen tolerancia nula.
Cuando se representan las tareas en nodos: en lugar de fecha temprana, se tiene comienzo temprano y fin temprano,
porque la tarea tiene una duracin.
b) Otro mtodo es el de tabulacin.
Tarea
a
b
c
d
e
f
g
h
i
j
k
l
m
n

Ejemplo:
Tarea
anterior
a
b
b
a
a
f
cdf
b
h
ghi
ej
kl
m

Duracin
2
4
5
7
4
2
1
8
4
2
2
8
3
1

Comienzo
temprano
0
2
6
6
2
2
4
13
6
21
21
23
31
34

Fin
temprano
2
6
11
13
6
4
5
21
20
23
23
31
34
35

Comienzo
tardo
0
2
8
6
19
11
28
13
25
21
29
23
31
34

Fin tardo
2
6
13
13
23
13
29
21
29
23
31
31
34
35

Tolerancia
o exceso
0
0
2
0
17
9
24
0
19
0
8
0
0
0

El comienzo temprano se obtiene adicionando la duracin al fin temprano de la tarea requisito. Cuando estas
ltimas son varias, se toma la de mayor fin temprano, ya que la nueva tarea no comenzar hasta que no terminen las que la
preceden.
El fin temprano se obtiene adicionando al comienzo temprano, la duracin de la tarea. El fin temprano de la N (la
ltima) indica el momento que ms rpidamente se podr concluir el proceso. Restando a ese momento (35) los tiempos de
las tareas anteriores a N, obtenemos los finales y comienzos tardos de ellas.
Se toma como punto de partida el fin temprano de N, porque antes de esa fecha no terminar el proceso.

17
c) Otro mtodo es el Matricial o Matriz Partida: es similar al anterior, se anotan los datos de diferente manera. No
es aplicable cuando las tareas se simbolizan en nodos.
Ejemplo:
Fecha
0
2
6
13
13
13
21
29
23
31
34
35
Nodo
Fecha
tarda
Iniciac.
Temp.
de la
Nodo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
tarea
Concl.
2
1
0
4
2
4
2
2
5
7
4
3
6
0
1
4
4
0
5
11
8
6
13
0
2
7
21
2
8
21
8
9
23
3
10
31
1
11
34
12
35
Se llena primero la columna de nodo iniciacin y la de nodo conclusin. Se buscan las intersecciones de cada
tarea y se anota en ellas su duracin, la tarea e, se inicia en el nodo 2 y termina en el 9 y dura 4 das: se anota su duracin
en la interseccin de nodo iniciacin 2 y nodo conclusin 9
Los valores de fechas tempranas se colocan a la derecha de cada hilera, a medida que se van calculando. Se
empieza poniendo la fecha temprana del nodo 1, que es cero, se recorre la hilera hasta encontrar casilleros que tengan
alguna cifra. Se localiza la cifra 2 en el casillero 1-2. luego, se suma a la fecha temprana del nodo 1 el valor 2 y se obtiene la
fecha temprana del nodo 2, la cual se anota a la derecha de la hilera correspondiente. Cuando por ejemplo, en la columna 10
hay ms de un valor, se toma de ambas sumas, la mayor.
En esta matriz se puso cero en las tareas ficticias y las cuales se simbolizan mediante arcos auxiliares.
Para obtener las fechas tardas, se traslada el valor de la fecha temprana del ltimo nodo, o sea, el 12 (valor = 35) al
encabezamiento de la columna 12, sta (35) ser la fecha tarda de la tarea 12 y se procede en forma inversa para calcular
las fechas tempranas: se recorren las columnas y se resta en lugar de sumar, cuando hay ms de un valor en la hilera, se
hacen todas las restas y se toma el menor valor como fecha tarda.
Actualmente, el mtodo PERT, se resuelve a travs de paquetes de software computarizados, los que posibilitan
un clculo rpido y tambin obtener datos adicionales valiosos, como el cmputo de recursos necesarios en cada perodo,
etc.
Estimacin de los tiempos de las tareas: el procedimiento ms desarrollado para estimar los tiempos es aquel que
dice que el tiempo que se asignar debe ser igual a la estimacin ms optimista, mas la estimacin ms pesimista, ms 4
veces la estimacin ms probable, todo dividido por 6: Te = Top + 4Tpr + Tpe
6
Te: tiempo esperado
Top: tiempo optimista
Trp: tiempo ms probable Tpe: tiempo pesimista
Este clculo es una estimacin as:

Top

Tpr

Tpe

El procedimiento puede ser mejor, similar o peor que otro mtodo segn cada circunstancia.
Aceleracin de un programa con el mnimo costo (PERT Costo)
Para disminuir la duracin total de un proyecto se debe disminuir la duracin de alguna de las tareas crticas, ya
que eligiendo una no crtica se derrocha esfuerzo y se incurre en costos intiles.
Ejemplo: Construccin de una central hidroelctrica, en meses:
Operacin

Requisito

Duracin

18
a) Construccin de caminos de acceso
b) Cimientos
c) Construccin de un poblado para la administracin
d) Pedido de materiales elctricos
e) Construccin de sala de mquinas
f) Construccin de presa, compuertas
g) Construccin de galeras
h) Montaje de sala de mquinas
i) Pruebas de funcionamiento

a
bc
bc
a
deg
fh

4
6
4
12
10
24
7
10
3

El PERT es:

3
2

Fechas tempranas: a la izquierda

Fechas tardas: las de la derecha
Camino Crtico
Suponiendo que el proyecto inicial normal, tiene un presupuesto de $350.000.000 repartidos como se indica en la
siguiente tabla. En ella se indican las duraciones y costos de un programa acelerado en el cual, la duracin de las tareas se
redujo al mnimo tiempo posible:
Tarea
a
b
c
d
e
f
g
h
i
Totales

Programa Normal
Duracin
Costo
4
5
6
11
4
3
12
150
10
10
24
147
7
18
10
4
3
2
350

Programa Acelerado
Duracin
Costo
2
15
5
30
2
11
9
180
8
20
19
212
6
30
7
25
2
5
528

Costo de la aceler. X mes

5
19
4
10
5
13
12
7
3

El nuevo PERT es:

3
1

El camino crtico sigue siendo el mismo, se modific la duracin total del proyecto y se elev su costo de $ 350 a $
528 millones. La aceleracin se hace para lograr la mxima reduccin posible, al menor costo. Se toma el PERT original y
se trata de reducir el camino crtico (a b f i) La tarea i es la ms barata y se la puede reducir a 2 meses, y el costo del
proyecto ser $353 + los 3 millones de la tarea: $356 millones.

19
2

Se contina reduciendo las tareas a, b, f, ... , el anlisis se complicar cuando aparezca un nuevo camino crtico,
cuando se reduce la tarea f a 20 meses, aparecen 2 nuevas tareas crticas (e y h), se deben reducir simultneamente en
ambos caminos crticos:

3
2
1

Se reduce f por un lado y e o hpor el otro. Se exige la tarea e porque es ms barata, es conveniente reducir
f y e juntas, o la b:
Millones
Costo reduccin 1 mes de f
13
Costo reduccin 1 mes de e
5
Conviene reducir
Total
18
f y e
Costo reduccin 1 mes de b
19
La tabla que sigue muestra la reduccin del proyecto, sin elevar tanto el costo. Todo se basa en no gastar dinero en
las tareas no crticas. (c d g h)
Duracin
programa
37 meses
36 meses
35 meses
34 meses
33 meses
32 meses
31 meses
30 meses
29 meses
28 meses

del

Costo
350
353
358
363
376
389
402
415
433
452

Duracin de las tareas (meses)

a
b
c
d
e
4
6
4
12
10
4
6
4
12
10
3
6
4
12
10
2
6
4
12
10
2
6
4
12
10
2
6
4
12
10
2
6
4
12
10
2
6
4
12
10
2
6
4
12
9
2
5
4
12
9

f
24
24
24
24
23
22
21
20
19
19

g
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7

h
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10

i
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2

Ventajas de programar por el mtodo del camino crtico:

Posibilita la separacin del anlisis de la secuencia y el estudio cronolgico del proyecto, lo que permite
el mtodo de Gantt, que requiere simultaneidad de ambos anlisis.
Sirve para el estudio y anlisis de proyectos complejos.
Orienta la atencin en las tareas crtica, trata de acelerar un proyecto para evitar esfuerzos y costos
innecesarios.
Se puede visualizar la secuencia de tareas.
Permite hacer ensayos y cambios y evaluarlos.
Una vez estudiado, y si el proyecto es repetitivo, permite asignar responsabilidades y plazos a los
responsables.
Control cuantitativo y costeo:
La produccin por proyectos, en la prctica presenta problemas como:
Entre una etapa y otra, se pueden producir desvos en los montos a erogar o en los tiempos previstos,
lo que puede multiplicar los presupuestos. Esto puede desencadenar en sanciones financieras para la empresa. Por eso,
muchas veces los proyectos terminan siendo algo muy distinto al original.

20

No hay un software para desarrollar, controlar, costear los proyectos para seguir paso a paso cada
etapa y evitar desvos. El PERT es una herramienta por excelencia pero insuficiente para manejar proyectos propensos a
desvos en tiempo y costos.
Para resolver esto, se preparan cuadros comparativos de control en planillas electrnicas, donde se cotejan los
rubros y subrubros del proyecto. Debe hacerse frecuentemente, paso a paso. La interrelacin de stas planillas con otros
elementos de control posibilitar una integracin de las funciones de stos con la visin global de las planillas que resumen
el control de avance.
Por lo tanto, PERT es una tcnica para programar proyectos complejos que incluyen muchas actividades, algunas
de las cuales son interdependientes. La red PERT es un diagrama de flujo que muestra las secuencias de actividades
necesarias para completar un proyecto y el tiempo o costo asignado a cada uno. Los eventos son los puntos finales que
representan la terminacin de actividades importantes de un proyecto. Las actividades representan el tiempo o recursos para
avanzar de un evento a otro en una red PERT. La ruta crtica es la secuencia ms larga de actividades en una red PERT
La grfica de GANTT: es una grfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar en
el eje vertical. Las barras muestran la produccin tanto planificada como real, durante un cierto perodo de tiempo. La
grfica de Gantt muestra visualmente cundo se supone que debe realizarse las tareas y las compara contra el avance real de
cada una. Es una herramienta sencilla pero importante que permite a los gerentes detallar con facilidad qu es lo que falta
hacerse para terminar una tarea o un proyecto y evaluar si una actividad est adelantada, a tiempo, atrasada o de acuerdo
con el programa.
La grfica de cargas: es una grfica de Gantt modificada que programa la capacidad por estaciones de trabajo.
UNIDAD IV:
El proceso de toma de decisiones. La racionalidad limitada. La intuicin. Calidad de las decisiones.
El control. Proceso de control. Medicin, comparacin y accin administrativa. Tipos de control. Cualidades de un
sistema de control eficaz. Control de gestin.
La informacin. Sistemas de informacin para la gerencia. Diseo e implementacin de un sistema de informacin.
Decidir:
Es un proceso por el cual se elige una alternativa de accin entre varias disponibles.
Para adoptar una decisin adecuada, el primer y fundamental paso es comprender el problema a resolver: cmo se
ha generado, cules son sus causas, qu efectos produce, cules pueden ser los efectos de diferentes acciones y qu pasara
si nada se hace.
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES:
Es una serie de ocho pasos que incluyen la identificacin de un problema y los criterios de seleccin, as como
asignar pesos a esos criterios, avanzar al desarrollo, analizar y elegir una alternativa que pueda resolver el problema,
implementar la alternativa y concluye con la evaluacin de la efectividad de las decisiones.
Un problema es una discrepancia entre un estado de cosas existente y el deseado.
Los criterios de decisin son aquellos que definen lo que es importante en una decisin.
La implementacin es la transmisin de una decisin a los afectados y obtener su compromiso para aplicarla.
El proceso de decisin est integrado por: una entrada (informacin), una funcin de transferencia (el proceso
decisorio en s), una salida (la decisin adoptada) La informacin puede provenir de fuentes de alimentacin establecidas a
tal fin, realimentacin de informacin resultante de los efectos producidos por la anterior adopcin de una decisin de la
misma naturaleza; otras fuentes. Se entiende por transferencia al proceso mediante el cual la entrada de informacin se
convierte en una decisin. Este proceso involucra varias fases: inteligencia, diseo, eleccin y revisin. Es decir,
describindolo: Entrada: Fuentes de informacin (Datos internos, externos, variables, parmetros)
Proceso Propiamente Dicho de la toma de Decisiones:
Primera Fase o Funcin: Inteligencia (indagar, investigar, identificar,-necesidad de tomar decisiones) Comprende
Supervisacin: deteccin de oportunidades programada basada en procedimientos rutinarios. Depende de nmeros de
subalternos, ndice de presin e intensidad de la informacin. Motorizacin: deteccin de necesidades de cambiar
procedimientos de rutina, depende de tolerancia de los objetivos, nivel tcnico y estructura.
Segunda Fase o Funcin: Diseo o anlisis: consiste en encontrar, desarrollar y analizar posibles lneas de conducta
para dar solucin a problemas o para formular reglas de decisin a aplicar. Desarrollamos y analizamos posibles cursos de
accin (racionalidad limitada).
Tercera Fase o Funcin: Eleccin o seleccin: consiste en aplicar un programa o regla de decisin a los datos de
que se dispone para emitir una instruccin. Es elegir un curso de accin determinado.
Cuarta Fase o Funcin: Evaluacin de las elecciones.
Salida: Significa la toma de decisiones. Es la accin correspondiente.
En funcin del grado de conocimiento de las variables no controlables, las decisiones pueden tomarse ante:

21
Certeza: Cuando se conoce el estado que habrn de asumir las variables no controlables. Tomar una decisin en
este estado significa elegir entre varias alternativas, la que satisface mejor el o los objetivos.
Riesgo: Implica que a cada alternativa se asocia ms de un resultado posible con su respectiva probabilidad, la que
surge de la observacin del comportamiento previo del contexto en el que tendr lugar la decisin.
Incertidumbre: Cuando no se cuenta con informacin para hacer una estimacin del comportamiento del contexto.
Estas decisiones admiten ms de un resultado posible, pero el modelo no incluye probabilidades. La incertidumbre
constituye el entorno ms frecuente de las decisiones organizacionales. Los mtodos para reducirla son varios, entre ellos,
negociar con el contexto, tomar por aquella alternativa cuya solucin es ms controlable.
CALIDAD DE LA DECISIN:
Reductores: Exclusiva adopcin de decisiones tcticas y logsticas; Resolucin de problemas estratgicos con
decisiones tcticas y/o logsticas o viceversa; Excesivo peso de la intuicin y experiencia en el acto de decidir; Imitacin de
decisiones anteriores adoptadas por otros sin analizar el contexto en el cual se materializan; Insuficiente anlisis y
conocimiento del problema a resolver (causas); Insuficiente anlisis y valoracin de los efectos o consecuencias de las
decisiones (resultados); Inoportunidad de la toma de decisiones (antes y despus); Ausencia de creatividad (innovacin);
Ausencia del suficiente consenso (excesivo autoritarismo); Exceso de perfeccin; Organizacin burocrtica...
Potenciadores: Decisiones tcticas y logsticas adoptadas en funcin de una orientacin estratgica definida;
Adecuados soportes de toma de decisiones (Sistemas de Informaciones); Evaluacin basndose en simulaciones y anlisis
de sensitividad; Aprovechamiento adecuado de la experiencia; Decisiones adoptadas en el nivel organizacional adecuado
(adecuada delegacin de autoridad); Adecuado nivel de aptitudes del decididor, Capacitacin; Practicidad (orientacin a la
realidad); Cultura organizacional estratgica...
La decisin estratgica o superior: Son decisiones no programadas, se las denomina de direccin o poltica, define
procesos de abstraccin, reduce incertidumbre, da lugar a interpretaciones, requiere creatividad y habilidad, tiene suficiente
flexibilidad como para cambiar objetivos, se toman una sola vez. El proceso de decisin superior se define por el carcter
variable de los problemas que considera ya que una vez de decidir sobre datos, decide sobre incgnitas. El criterio
depender de categoras funcionales de la direccin de la empresa, el marco analtico del propio problema, el grado de
perfeccin de la informacin, acumulacin de pruebas (consecuencia del sistema de informacin) y bsqueda de nuevas
alternativas. Los elementos de la decisin superior son Objetivos (son los valores que se deben respetar como resultante de
los fines compartidos), Alternativas o estrategias ( para el logro de los objetivos determinados. Se enfrentan
simultneamente gran nmero de alternativas posibles), Estados de naturaleza (constituye lo que est fuera de control del
dirigente: Variables no controlables) y Resultado (grado de obtencin de los objetivos).
Tipos de Decisiones:
Estratgicas: orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y porvenir de la organizacin.
Tcticas: que corresponden a la conduccin de sus actividades.
Logsticas: que se ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o sustantivas de la organizacin puedan
ser llevadas a cabo (como capacitacin, mantenimiento de planta, etc.)
Programadas: encaran problemas que se pueden solucionar mediante rutinas preexistentes, son repetitivas.
No programadas: corresponde a la direccin superior, a la alta gerencia. Suelen ser denominadas Decisiones Superiores.
Son poco estructuradas, de tipo discrecional.
Esquemas de Decisiones:
1- Tomando la decisin como caja negra: (esquema conservador)

Entrada
Observacin

Caja Negra

Respuestas
Observables

2- Tomando la decisin como corriente de entrada:

Decisiones
Ejecutivas

Contexto

Respuestas al
Contexto

Ambos esquemas se complementan: el primero sirve para niveles tcticos y operativos, mientras que el segundo,
para niveles estratgicos (implica el riesgo que debe asumirse conociendo el contexto).

22
Secuencia Dec. Superior:
Seleccin y evaluacin de
objetivos

Aislamiento de variables
Clasificar variables

Controlables

No controlables

Determinar restricciones

Construir modelos de
acuerdo a objetivos

Desarrollar predicciones

Seleccionar estrategia de maximizacin de objetivos

RACIONALIDAD LIMITADA:
La toma de decisiones puede seguir las premisas racionales pero la racionalidad es limitada. En la racionalidad
limitada, los gerentes construyen modelos simplificados de los que extraen las caractersticas esenciales de los problemas
sin considerar toda su complejidad.
Las caractersticas de la racionalidad limitada son:
Toda eleccin se hace en base a un modelo simplificado de la realidad.
De todos los comportamientos alternativos se conocen algunos.
Imperfeccin del conocimiento de hechos futuros. Incertidumbre sobre consecuencias y resultados a obtener.
En el proceso de eleccin existen variables no controlables y desconocidas, pero que tienen relevancia en el
problema.
Canaliza el comportamiento organizativo hacia el terreno de la simplicidad.
La racionalidad limitada hace que la mayora de las decisiones que se adopten se harn con vistas a alternativas
satisfactorias y no ptimas.
CONTROL:
El control puede definirse como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se estn cumpliendo como
fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa. Todos los gerentes deben participar en la funcin de
control, an cuando sus unidades estn desempendose como se proyect.
PROCESO DE CONTROL:
El proceso de control consiste en tres etapas o pasos separados y distintos:
1. Medir el desempeo real;
2. Comparar el desempeo actual contra la norma o estndar y
3. Tomar accin gerencial para corregir desviaciones o normas inadecuadas.
Para determinar lo que es el desempeo real, un gerente debe adquirir informacin acerca de l. El primer paso del
control, entonces, es medir. Hay que hacerse as, dos preguntas: cmo medimos y qu medimos. Existen cuatro fuentes
comunes de informacin que se emplean frecuentemente y son, la observacin personal, los informes estadsticos, los
informes verbales e informes escritos. Dadas las diversas ventajas y desventajas de cada una de estas cuatro tcnicas de
medicin, los esfuerzos de control amplios de los gerentes deben emplear los cuatro. Qu medimos es tal vez ms
determinante para el proceso de control que cmo medimos. La seleccin de criterios equivocados pueden dar como
resultado consecuencias disfuncionales serias. Adems, lo que medimos determina, en mayor grado, lo que las personas
intentarn alcanzar con excelencia.
El paso de comparacin determina el grado de variacin entre el desempeo real y la norma. Cierta variacin en el
desempeo puede esperarse en todas las actividades. Es fundamental, por tanto, determinar el rango de variacin aceptable.
El tercer paso en el proceso de control, es tomar accin gerencial. Los gerentes pueden elegir entre tres
posibilidades: pueden no hacer nada, pueden corregir el desempeo actual o pueden revisar las normas. Si corrigiera una
actividad de inmediato para que el desempeo vuelva al camino debido, nos encontramos frente a una accin correctiva
inmediata; pero tambin existe la accin correctiva bsica que consiste en determinar cmo y por qu el desempeo se ha
desviado y corregir la fuente de desviacin. Es posible tambin, que la variacin sea el resultado de una norma no realista,
es decir, la meta pudo fijarse demasiado alta o demasiado baja. En tales casos, es la norma la que necesita la accin
correctiva y no el desempeo.
TIPOS DE CONTROL:

 Control de mercado: es un enfoque que se centra en mecanismos del mercado externo para establecer
las normas empleadas en el sistema de control. Casi siempre se utiliza en organizaciones cuyos productos o servicios
estn claramente especificados o son distintos y que enfrentan una fuerte competencia en el mercado.
Control burocrtico: es un enfoque que se concentra en la autoridad de la organizacin y depende de
normas, reglamentos, procedimientos, polticas, estandarizacin de actividades y otros mecanismos administrativos para
asegurar que los empleados exhiban comportamientos adecuados y cumplan las normas de desempeo.
Control de clan: regula el comportamiento de los empleados mediante valores compartidos, normas,
tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organizacin. Con frecuencia se emplea en
organizaciones en las que los equipos son comunes y la tecnologa tiene cambios rpidos.
Control preventivo: es el que previene problemas por anticipado. Se llama as porque se da antes de la
ocurrencia real. Est dirigido al futuro. Los controles preventivos son deseables porque permiten que la gerencia impida
problemas ms que tener que corregirlos posteriormente. Lamentablemente, estos controles exigen informacin
oportuna y exacta que con frecuencia es difcil de obtener.
Control concurrente: es el que ocurre mientras una actividad se desarrolla. La gerencia puede corregir
los problemas antes de que sean demasiado costosos. La forma ms conocida de control concurrente es la supervisacin
directa.
Control de retroalimentacin: es el control impuesto despus de que una accin ha ocurrido. Se da
despus de que termin la actividad. La desventaja es que cuando el gerente cuenta con la informacin el dao ya est
hecho. Las ventajas es que proporciona a los gerentes la informacin importante sobre lo efectivo que fue su esfuerzo de
planificacin y si no sirve para realizar planes mejores; tambin puede reforzar la motivacin del empleado.
CUALIDADES DE UN SISTEMA DE CONTROL EFECTIVO:
Los sistemas de control efectivos tienden a tener ciertas caractersticas comunes:
1. Exactitud: un sistema de control que genera informacin inexacta puede dar como resultado que la
gerencia no tome la accin cuando debe o responda a un problema que en realidad no existe. Un sistema
de control exacto es confiable y produce datos vlidos.
2. Oportunidad: la informacin tiene poco valor si est fuera de tiempo. Por tanto, un sistema de control
debe proporcionar informacin oportuna para impedir efectos serios en el desempeo de una unidad.
3. Economa: un sistema de control debe ser de operacin econmica. Cualquier sistema debe justificar los
beneficios que proporciona con relacin a los costos en los que incurre.
4. Flexibilidad: deben tener la flexibilidad suficiente para ajustarse al cambio adverso o aprovechar nuevas
oportunidades.
5. Comprensin: los controles que no pueden ser entendidos por los usuarios no tienen valor alguno, ya que
puede provocar errores innecesarios, frustrar a los empleados y, eventualmente, ser ignorado.
6. Criterios razonables: las normas de control deben ser razonables y alcanzables, porque de lo contrario no
motivan.
7. Planificacin estratgica: la gerencia no puede controlarlo todo en una organizacin. Los controles deben
abarcar actividades fundamentales, operaciones y acontecimientos dentro de la organizacin. Deben
centrarse en sitios en donde las desviaciones ocurran con mayor frecuencia.
8. nfasis en la excepcin: ya que los gerentes no pueden controlar todas las actividades deben colocar sus
dispositivos de control estratgico donde esos dispositivos puedan resaltar slo las excepciones.
9. Criterios mltiples: los gerentes y empleados por igual, buscarn dar una buena impresin en los criterios
que estn controlados. Los criterios mltiples hacen posible evaluaciones de desempeo en el trabajo ms
exactas.
10. Accin correctiva: un sistema de control efectivo sugiere qu accin debe tomarse para corregir la
desviacin.
CONTROL DE GESTIN:
Se acostumbraba a pensar que el control de Gestin constituye un proceso mediante el cual la empresa se
aseguraba que la ejecucin concuerda con la planificacin o, e todo caso, descubre las posibles desviaciones para tomar las
oportunas medidas correctivas. La filosofa moderna de Control de Gestin se sita en otra ptica y presenta la funcin
control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtencin de recursos y del empleo eficaz y
eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. En esta filosofa hay tres ideas claves:
1-El proceso implica a los directivos, es decir, a aquellas personas que obtienen recursos a travs del trabajo de
otros (establecindose la diferencia entre Control de Gestin y Control Operacional)
2-El proceso se desarrolla dentro del contexto de los objetivos y polticas definidos por la planificacin estratgica.
3-Los criterios relevantes para enjuiciar los resultados y las acciones a tomar son la eficacia y la eficiencia.
El Control de Gestin es, pues, un proceso que desarrollndose dentro de las directivas establecidas por la
panificacin estratgica, hace llamada permanente a la iniciativa y a la mejora, ms que a las conformidades estrictas con
las previsiones.

23

24
El objetivo de Control de Gestin es apoyar a los directivos en el proceso de toma de decisiones con visin
empresarial, para que se obtengan los resultados deseados. Se trata de lograr una congruencia de metas, para lo cual el
control de gestin crea el marco dentro del cual las acciones tomadas por los distintos directivos responden al inters
superior de la empresa como conjunto.
LA INFORMACIN. SISTEMA DE INFORMACIN PARA LA GERENCIA:
Un sistema de informacin puede definirse tcnicamente como un conjunto de componentes interrelacionados que
permiten capturar, procesar, almacenar y distribuir la informacin para apoyar la toma de decisiones y el control de una
institucin. Adems, para apoyar a la toma de decisiones, la coordinacin y el control, los sistemas de informacin pueden
tambin ayudar a los administradores y al personal a analizar problemas, visualizar cuestiones complejas y crear nuevos
productos.
Las actividades de un sistema de informacin son:
o Insumo o alimentacin: recoleccin de datos primarios dentro de la organizacin o su ambiente.
o Procesamiento: conversin del insumo para que sea comprensible.
o Producto o salida: distribucin de la informacin procesada a las personas o en las actividades.
Los sistemas formales descansan sobre definiciones aceptadas y fijas de los datos y de los procedimientos para
recolectarlos, almacenarlos, procesarlos, distribuirlos y emplearlos. Los sistemas informales de informacin (como las redes
de chismes en la oficina) descansan, en contraste, en acuerdos implcitos y reglas no establecidas de comportamiento. Los
sistemas formales de informacin pueden ser basados en computadoras o manuales.
Los xitos de la empresa demuestran cmo los sistemas de informacin pueden ayudar a los negocios a competir
en sus entornos globales en la actualidad. Desde el punto de vista de negocios, un sistema de informacin es una solucin
de organizacin y administracin basada en la tecnologa de informacin a un reto que surge del medio ambiente. Para
disear y usar sistemas de informacin de manera eficaz, primeramente es necesario entender el entorno, la estructura, la
funcin y las polticas de las instituciones as como el papel de la administracin y la toma de decisiones de sta. Luego, es
necesario examinar las capacidades y oportunidades que proporciona la tecnologa de informacin actual para dar
soluciones. Los sistemas de informacin son parte de las instituciones.
Como existen intereses, especialidades y niveles diferentes en una organizacin, existen tambin distintos tipos de
sistemas:
Los sistemas del nivel operativo apoyan a los gerentes operativos al hacer el seguimiento de las actividades y
transacciones elementales de la institucin, como ventas, recepcin de materiales, depsitos en efectivo, nminas,
decisiones de crdito, etc. El fin principal del sistema a este nivel es responder a las cuestiones de rutina y segn el flujo de
transacciones a lo largo de la institucin.
En los sistemas del nivel de conocimiento, se apoyan a los trabajadores del conocimiento y los de la informacin
de la organizacin. La finalidad de estos sistemas es ayudar a la empresa de negocios a integrar nuevos conocimientos para
el negocio y para que la institucin controle el flujo de la documentacin.
Los sistemas de nivel gerencial se disean para las actividades de seguimiento y control, toma de decisiones y las
actividades administrativas de los administradores del nivel medio. En general proporcionan reportes peridicos. Los
sistemas del nivel estratgico ayudan a los niveles directivos a atacar y dirigir las cuestiones estratgicas y las tendencias a
largo plazo dentro y en el entorno de la organizacin. Su inters principal es hacer frente a los cambios que ocurren en el
entorno con las capacidades con las que se cuentan.
DISEO E IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE INFORMACIN:
Tal como no hay una definicin universal de sistemas de informacin, no existe un enfoque aceptado
universalmente para disearlo, pero los siguientes pasos representan los elementos claves:
1- Analice el sistema de decisin. El primer paso es identificar las decisiones gerenciales para las cuales la
informacin es necesaria.
2- Analizar requisitos de informacin. Se necesita saber la cantidad exacta de informacin requerida para tomar las
decisiones. La informacin, adems, necesita ser diferente de acuerdo a la funcin gerencial en la organizacin.
3- Conjuntar las decisiones. Despus que se ha identificado cada rea funcional y las necesidades de los gerentes,
aquellos que tengan los mismos, o bsicamente los mismos requisitos de informacin deben localizarse. Se pueden crear
sistemas que contengan la menor cantidad de duplicacin y que agrupen decisiones similares bajo un mismo gerente.
4- Diseo del proceso de informacin. En este paso, tcnicos especialistas internos o consultores externos se
emplean para desarrollar el sistema de recopilacin, almacenaje, transmisin y obtencin de la informacin. Se elabora un
diagrama de flujo detallado del sistema deseado. Influirn entre otros, fuentes y tipos de datos, localizacin de usuarios, y
los requisitos de almacenamiento. Se determinarn tambin los requisitos de equipo y programas de cmputo.
Antes de poner en prctica el sistema, se evala con todo cuidado para asegurar que har exactamente lo que la
gerencia quiere.
Una vez que el sistema de informacin haya sido decidido, deber ponerse en prctica. Los siguientes puntos
enfatizan elementos que deben atenderse durante la fase de implementacin:
1- Pruebe el sistema antes de su instalacin. (las fallas detectadas antes son ms fcil de corregir y menos costosas)
2- Prepare a los usuarios mediante un entrenamiento adecuado.
3- Preprese para la resistencia. (las personas frente al cambio tienden a resistirse)

25
4- Haga participar a los usuarios.
5- Verifique su seguridad.
6- Establezca revisiones regulares.
UNIDAD V:
Estructura y diseo de una organizacin. La estructura formal e informal. Tipos de estructura organizacional.
Aplicaciones del diseo organizacional. Autoridad, delegacin y descentralizacin. Organigramas y estructuras de redes.
Reingeniera. Procesos de trabajo de reingeniera. Comparacin con TQM.
ESTRUCTURA Y DISEO DE UNA ORGANIZACIN:
Podemos definir organizacin como el proceso de crear la estructura de una organizacin. El trmino de estructura
de una organizacin describe el marco formal o el sistema de comunicacin y autoridad de la organizacin, expresado por
su grado de complejidad, formalidad y centralizacin. El trmino complejidad se refiere a la cantidad de diferenciacin de
una organizacin. Formalizacin es el grado en el cual una organizacin depende de normas y procedimientos para dirigir el
comportamiento de los empleados; y centralizacin hace a la concentracin de autoridad en la toma de decisiones en la alta
gerencia.
Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura de la organizacin, emprenden lo que se conoce como
diseo de la organizacin. El proceso incluye decisiones acerca de la cantidad de complejidad, formalidad y centralizacin a
utilizar. Estos tres aspectos de la estructura de la organizacin pueden combinarse e igualarse para crear diversos diseos de
organizacin.
LA ESTRUCTURA FORMAL E INFORMAL:
Toda organizacin cuenta con sus pautas, muchas de ellas escritas. Expresamente se postula que tales son sus
objetivos, sus polticas, su estructura, sus directivos, sus lneas de autoridad y dependencia, los procesos de delegacin de
un nivel a otro, flujo de rdenes descendente y flujo de informacin ascendente. Estas son todas definiciones que configuran
lo que denominamos Organizacin formal. Las pautas normativas prescriben modelos de comportamiento formales. Este
tipo de organizacin es deliberadamente impersonal. La estructura est antes que el hombre, como si estuviera formada por
supuestos seres rectangulares (los casilleros que en el organigrama se identifica cada cargo) Las relaciones son ideales, y los
individuos cumplen sus funciones en pos de los objetivos de la organizacin sin demostrar agrado o desacuerdo. La
organizacin, en sntesis, responde al principio de un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar; pero debemos concluir
en que la organizacin formal no existe salvo en los papeles. Es algo as como un conjunto de prescripciones normativas de
cmo deben ser las cosas. Para el estudio del comportamiento organizacional, en consecuencia, la organizacin formal no
pasa de ser un mero marco de referencia.
Toda organizacin est conformada por una cantidad de grupos pequeos. stos grupos constituyen lo que se ha
dado en llamar la Organizacin informal, aunque algunos autores interpretan que tales estructuras grupales no pueden ser
consideradas como una organizacin. Pero sea que se les confiera o no el carcter de organizacin informal, el hecho cierto
e importante es que todos los autores asignan a los grupos una relevancia substancial en el proceso de formacin de
objetivos organizacionales y en el manejo y control de la organizacin.
Igual se entiende por organizacin formal, en general, la estructura intencional de funciones en una empresa
formalmente organizada. Sin embargo, describir a una organizacin como formal no significa que contenga limitaciones,
sino que debe ser flexible, etc. Debe dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa utilizacin de la creatividad, etc. No
obstante, en una situacin grupal los esfuerzos individuales deben canalizar hacia metas grupales y organizacionales.
La organizacin informal es una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la
organizacin formal pero que surge espontneamente de la asociacin entre s de las personas. De este modo son
organizaciones informales (relaciones que no aparecen en un organigrama), el grupo que trabaja en los talleres, el equipo
que se rene asiduamente a tomar un caf, etc. La organizacin informal es un grupo de interaccin psquica por un tiempo
mas o menos duradero con cierto inters comn. Es una entidad reconocida por s misma o por los de afuera.
Se pueden diferenciar dos grupos: uno primario y otro secundario.
Perfil del grupo primario:
Relacin cara a cara: proximidad fsica entre los integrantes.
Relacin es un fin en s misma: 1 grupo, 2 objetivos.
El grupo es pequeo.
La relacin es personal y sentimental.
La relacin es espontnea, voluntaria.
La relacin es duradera.
Perfil del grupo secundario:
Sujetos a una relacin formal
Objetivos 1 / grupos 2
Son grandes.
La relacin no se da persona a persona.

26
Satisface necesidades de:

pertenencia

comprensin

seguridad
TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
* Organizacin lineal o militar: es la forma estructural ms sencilla. Hay lneas de autoridad
directas desde a cabeza de la organizacin hacia las distintas jerarquas inferiores.
* Organizacin lineal y staff: implica el agregado de organismos asesores.
* Organizacin funcional pura: reviste prcticamente slo un inters histrico, ya que es aquella
propuesta por Taylor referida a los capataces funcionales.
* Organizacin lineal y funcional; Organizacin lineal, funcional y de comits.
APLICACIONES DEL DISEO ORGANIZACIONAL.
De la misma manera que en la actividad productiva se definen producto, proceso, cantidades, etc.; en la
organizacin deben conocerse la misin, los objetivos, y las estrategias y luego disear la estructura. La estructura
organizacional aparece as como el corolario de un sistema complejo al que habr que servir de cuerpo. A tal funcin, tal
rgano. Se tomarn en cuenta en su definicin los principios y pautas enunciadas, especialmente sus caracteres especfico,
dinmico y humano. En rigor, este proceso consiste pocas veces en un diseo. Generalmente se trata del rediseo de la
estructura de una organizacin en marcha con lo cual deben afrontarse problemas ya existentes. En todos los casos se debe
conocer bien la realidad. Con toda la informacin necesaria, se proceder al diseo. Dado el carcter especfico de la
organizacin, no hay reglas prefijadas para hacerlo.
El diseo de la estructura formal se concreta a travs de organigramas y manuales de organizacin.
Varios diseos organizacionales que podran encontrarse en las organizaciones actuales son:
Estructura simple: un diseo organizacional que es bajo en complejidad y formalizacin, pero
alto en centralizacin.
Estructura funcional: un diseo organizacional que agrupa especialidades ocupacionales
similares o relacionadas.
Estructura divisional: una estructura de organizacin integrada por unidades autnomas
autocontenidas.
Estructura basada en equipos: una estructura de organizacin integrada por grupos de trabajo o
equipos que desempean el trabajo de esa organizacin.
Organizacin sin fronteras: una organizacin cuyo diseo no est definido por, ni limitado a, las
fronteras impuestas por una estructura predefinida.
AUTORIDAD, DELEGACIN Y DESCENTRALIZACIN:
El trmino autoridad se refiere a los derechos inherentes a una posicin gerencial de dar rdenes y esperar que se
obedezcan. La autoridad de lnea es la que se otorga a un gerente de dirigir el trabajo de un subordinado. La autoridad de
staff es la autoridad concedida a individuos que apoyan, asisten y asesoran a otros que tienen autoridad de lnea. La cadena
de mando es el flujo de autoridad desde la cumbre hasta la base de una organizacin.
Existe una teora denominada teora de la aceptacin de la autoridad que sostiene que sta proviene de la
disposicin de los subordinados a aceptarla.
La delegacin de autoridad es dar a los empleados autoridad sustancial y voz para tomar decisiones propias. Pero
obviamente los superiores no pueden delegar autoridades que no poseen. Aquel que delega autoridad no se desprende
completamente de ella.
Factores que influyen en la cantidad de centralizacin descentralizacin:
Ms centralizacin:
El entorno es ms estable.
Los gerentes de bajo nivel no son tan capaces o experimentados para tomar decisiones.
Los gerentes de bajo nivel no quieren involucrarse en las decisiones.
Las decisiones son ms significativas.
La organizacin enfrenta una crisis o el riesgo del fracaso de la compaa.
La compaa es grande.
La puesta en prctica efectiva de las estrategias de la compaa depende de que los gerentes tengan ms injerencia
sobre lo que ocurre.
Ms descentralizacin:
El entrono es ms complejo.

27
Los gerentes de bajo nivel son capaces y experimentados en la toma de decisiones.
Los gerentes de bajo nivel quieren tener voz en las decisiones.
Las decisiones son relativamente menores.
La cultura corporativa est ms abierta para permitir que los gerentes tengan que ver en lo que ocurre.
La compaa est dispersa geogrficamente.
La puesta en prctica efectiva de las estrategias de la compaa depende de que los gerentes tengan mayor
participacin y flexibilidad para tomar decisiones.
ORGANIGRAMAS Y ESTRUCTURA DE REDES:
Los organigramas representan grficamente a las estructuras organizadas. A tal efecto, las posiciones de las mismas
se simbolizan mediante rectngulos, que se unen por lneas que indican las relaciones de autoridad-dependencia.
Constituyen as, un modelo analgico bidimensional de la estructura organizacional. Su utilidad principal radica en que
permite visualizar y apreciar fcilmente su configuracin de una manera ms rpida y clara que de una forma literal. Las
convenciones ms usuales son: la Direccin se ubica en la parte superior; los niveles de igual jerarqua, a la misma altura;
los rectngulos que representan las posiciones son uniformes, en cada uno se escribe la denominacin de la posicin o cargo
y a veces, el nombre de quien lo ocupa; las lneas de autoridad-dependencia se dibujan en forma horizontal y vertical,
trazndose basndose en ngulos rectos; la distribucin de los rectngulos es simtrica; las relaciones de autoridad funcional
se dibujan con lneas punteadas; el dibujo debe ser sencillo. Es decir que, toda estructura, por elemental que sea, puede
diagramarse, ya que un organigrama indica las relaciones entre s de distintos departamentos a lo largo de las principales
lneas de autoridad.
Los manuales de organizacin son cuerpos sistemticos que describen la estructura de la organizacin; incluyen
para ello las pautas seguidas para su diseo; el organigrama y, para cada posicin, la definicin del nivel, dependencia,
autoridad, responsabilidades y funciones. Puede contener an ms detalles.
Otra de las herramientas para la descripcin de la estructura son los diagramas de responsabilidad. En general,
estos diagramas constituyen cuadros de doble entrada, donde se ubican las posiciones o cargos de la estructura en un sentido
y las funciones en el otro, sealndose en las intersecciones el tipo de relacin de autoridad o funcin ejercida.
Mucho se ha escrito sobre las ventajas y limitaciones de estas herramientas de definicin y anlisis de la estructura
organizacional.
Ventajas (manuales): Son una fuente permanente de informacin sobre las prcticas generales y sectoriales de la
empresa; ayudan a institucionalizar y hacer efectivos los procedimientos; facilitan la fijacin de estndares; posibilitan la
normalizacin de actividades; evitan discusiones y malentendidos sobre los temas susceptibles de entrar en conflicto;
aseguran continuidad y coherencia en las prcticas y normas a travs del tiempo; uniforman la terminologa tcnica bsica
del trabajo administrativo; son herramientas utilsimas en el entrenamiento y capacitacin de nuevos empleados; son una
gua de trabajo efectivo y un valioso elemento de consulta; son un elemento importante de revisin y evaluacin objetiva de
las prcticas institucionalizadas; son un freno importante para la improvisacin; posibilitan un ahorro real de tiempo.
Limitaciones: Son herramientas pero no la solucin a todos los problemas administrativos que se pueden
presentar; sino se los actualiza permanentemente, pierden vigencia con rapidez; son en general poco flexibles; muy
sintticos, carecen de utilidad, muy detallados, pequeos cambios los convierten en obsoletos.

Ejemplo de un organigrama:

REINGENIERA DE LOS PROCESOS DE TRABAJO:

La reingeniera se refiere a un cambio de diseo completo de las operaciones de una compaa, ya sea de una
corporacin de manufactura o de servicio. La herramienta principal de la reingeniera es volver a pensar volver a arreglar la
forma como se hace el trabajo, es decir, los procesos de trabajo. No obstante, a pesar de la tremenda incertidumbre colocada
en los empleados, los resultados de un proceso de reingeniera pueden ser poderosos. No est dems decir que es una tarea
grande, enorme. Y cualquier organizacin que adquiera el compromiso de cambiar sus operaciones de trabajo debe
reconocer la naturaleza extensa e intensa del camino que est emprendiendo. No obstante, conforme el entorno mundial se
vuelve ms dinmico y competitivo, un cambio completo de las operaciones organizacionales pueden ser la nica ruta
factible para sobrevivir y prosperar.
UNIDAD IV:

28
Sistemas y procesos productivos. Tipos de procesos. Sistemas de planificacin y control de produccin: la
planificacin y el control de inventarios. La planificacin y el control de inventarios. La importancia de la demanda para la
planificacin y el control de inventarios.
La gestin de las existencias. Diagrama ABC, MRP1 y MRP2. Localizacin y distribucin interna de plantas y
mantenimiento.
SISTEMAS Y PROCESOS PRODUCTIVOS:
Existen siempre.
TIPOS DE PROCESOS:

Por lnea
Por lotes
Por proyectos: obra de construccin.
Continua

1- Por proyectos: para fabricar un elemento o muy pocos, pero que requiere un tiempo prolongado para su
elaboracin.
Variables que hay que tener en cuenta:
* Dificultad en la presupuestacin.
* Discontinuidad en los trabajos
* Discontinuidad en la facturacin
* Equipos de trabajo con diferentes especialidades
* Horario y planta flexible
* Tendencia al desenfoque (por ej. Porque hoy construyo rejas, maana vigas, etc.)
2- Por lotes: (Ej. Yogurt, manteca, quesos.) Distintos productos en las mismas instalaciones productivas. Se
agrupan en configuraciones segn el tamao de los lotes, la variedad de productos y las caractersticas del proceso.
Este proceso puede tener diversas configuraciones.
2.a- Job shop:
* Lotes pequeos.
* Amplia variedad de productos poco estandarizados.
* Instalaciones no especializados con pocas operaciones.
* Operaciones no muy complicadas.
* Equipamiento agrupado en centros de trabajo.
* Maquinaria verstil.
* Alto costo por poca automatizacin (s/valor mano de obra)
* Inversin baja. (artesanal)
* Asignacin de trabajo por taller.
2.b- Configuracin a medida o de talleres:
* Mayor nmero (mayor a 10) de operaciones y ms especializadas.
* Operarios ms competentes.
* Maquinarias especializadas.
* Mayor inversin.
* Los talleres se agrupan por funcionalidad y se suele denominar por procesos.
* Baja automatizacin.
* Flexibilidad.
* Ej: taller de reparacin de distintas vlvulas de garrafas.
* Planificacin ms compleja (tener en cuenta prioridad de pedidos)
* Menor probabilidad de desenfoque.
3- En lnea:
*
*
*
*
*
*
*

Poca variedad de productos.

Se puede parar.
Maquinaria especializada.
Equipamiento en una secuencia que ser mantenida para los distintos productos.
Altos tiempos de preparacin.
Hay que fabricar productos en exceso para bajar los costos.
Ej: fabricacin y reparacin de tanques.

29
4- Continua: cuando se utiliza la misma instalacin para producir distintos tipos de productos.
* Flujo productivo constante.
* Sin demoras entre cada fase del proceso.
* Gran produccin.
* Poca o ninguna modificacin del producto.
* Requiere: demanda alta y uniforme indispensable.
* Producto estandarizado.
* Ej: industria lctea (tambo)
SISTEMAS DE PLANIFICACIN Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIN:
Objetivos de las empresas:
Obtencin de beneficios.
Mximo servicio al cliente.
Mnima inversin en existencias.
Bajos costos de fabricacin.
El sistema de planificacin debe conciliar los objetivos para conseguir el mayor beneficio para la empresa en el
largo plazo. Para lograrlo se requiere una buena atencin al cliente, a costo de algunos esfuerzos del corto plazo.
La programacin determinar los programas para el mediano y corto plazo.
El sistema de control debe asegurar el cumplimiento de los planes y programas.
LA PLANIFICACIN Y EL CONTROL DE INVENTARIOS:
Inventario, stocks o existencias: estn constituidos por materiales comprados, en proceso y productos terminados.
Por lo tanto, son parte del activo y resultan significativos por su incidencia contable, financiero, impositivo.
Incgnitas de los inventarios: cunto y cmo comprar?
Razones:
Si bien la gestin de produccin se debe encuadrar en las polticas de la empresa, con frecuencia se presentan los
siguientes problemas para los lineamientos de existencias:
o La direccin no dispone de los datos necesarios para una decisin adecuada y determina las tasas de
rotacin de stocks medios.
o La direccin utiliza informacin parcial para fijar la poltica sobre sotcks.

Gestin Adecuada:
Produccin
Ventas
RRFF

Presenta distintas alternativas para mximo

aprovechamiento de existencias.
Alternativas para cumplimientos de plazo y buena
atencin al cliente.
Adecuacin de costos generales y plazos de pagos.

Planificacin y Control de Inventarios:

Para lograr los resultados previstos en la planificacin y control de la produccin se debe realizar paralelamente un
planificacin y control de los materiales para llevarla a cabo y de los productos finales.
Los inventarios o stocks son considerados una inversin porque son un recurso ocioso que es almacenado en
espera de ser utilizado. Se encuentran en cualquier empresa.
Razones que justifican la existencia de inventarios: Las funciones de los inventarios son:
Hacer frente a la demanda de productos finales: como la demanda de los clientes y la produccin
muchas veces no coinciden en fecha y cantidad, las empresas deben mantener ese stock para absorber las posibles
variaciones.
Evitar interrupciones en el proceso productivo: ante las paradas no deseadas en el proceso, los
empleados acumulan para protegerse cierta cantidad de inventarios. Por retrasos en entregas y recepciones, por avera
en equipos, etc. cuando en un momento se necesita un artculo y no est disponible se produce una ruptura de stock,
el inventario que se mantiene para enfrentar esa eventualidad se denomina stock de seguridad.
La propia naturaleza del proceso de produccin: como cualquier etapa del proceso requiere tiempo,
existir en permanencia una cantidad de productos en curso. Si las fases estaran sincronizadas, este stock se
reducira al mnimo.

 Nivelar el flujo de produccin: es una estrategia de planificacin para las empresas. Cuando se fabrica
por encima de la demanda en pocas bajas, se almacena el exceso para usarlo en momentos cuando la demanda supera
la capacidad de la empresa.
Obtener ventajas econmicas: la empresa puede decidir trabajar con grandes lotes que se almacenan para
su posterior consumo, y as obtener ventajas econmicas.
Falta de acoplamiento entre produccin y consumo: causa tpica de empresas agrcolas. La produccin
se obtiene en un perodo, pero el consumo se produce a lo largo del ao.
Ahorro y especulacin: cuando se prev una subida de precios, se los debe adquirir antes de que se
produzca y almacenarlos hasta su consumo o venta.
Las dos cuestiones fundamentales en la Planificacin de Materiales.
o Cundo deben realizarse los diferentes pedidos de material?
o Cunto debe pedirse de cada material?
La respuesta depender de:
*
Las caractersticas de la demanda: A veces la demanda de un producto se produce una sola vez y los
tems para su elaboracin se almacenan en un solo perodo. En este caso, se hace una planificacin de inventarios
denominada: Ciclo nico o monoperidico. Otras veces, la demanda se mantiene en el tiempo en forma regular o irregular.
En estos casos, se emplean mtodos de Planificacin multiperidica.
El consumo de los materiales en inventario, se puede dar por una demanda independiente: ser aleatoria a las
condiciones del mercado y no se relacionar directamente con la de otros artculos(ej: productos terminados) Tambin se
puede dar por una demanda dependiente: de las necesidades de otros artculos almacenados (ej: los componentes para
fabricar un auto, cuyo consumo depender del nmero de autos que se fabricarn) Otro factor diferenciador es el carcter
continuo o discreto de la demanda, que corresponde a la demanda independiente y a la demanda dependiente,
respectivamente.
Para la demanda independiente son aplicables las tcnicas clsicas basadas en la optimizacin de los costos totales
que intervienen en la gestin de inventarios y en el clculo de un stock de seguridad.
Para la demanda dependiente se debe coordinar la planificacin de inventarios y la produccin, se recurre a
mtodos nuevos como MRP (Planificacin de las Necesidades de Materiales) o JIT (Justo A Tiempo).
*
Los costos relacionados con los inventarios: El mantenimiento de stocks es oneroso. Tambin su falta en
el momento en que son necesarios genera costos para la empresa. Los inventarios, en base a las dos preguntas (cunto y
cmo producir), tienen efectos contrapuestos sobre los costos.
*
El tiempo de suministro: Es el intervalo de tiempo entre cuando se solicita un pedido y el instante de su
llegada, el momento en que est disponible para utilizarse.
El suministro externo es cuando los materiales se obtienen en el exterior y suministro interno dentro de la propia
empresa. El tiempo de suministro es un elemento clave en el desarrollo de cualquier sistema de Planificacin y Control de
materiales ya que ser un dato bsico para distintas fases del mismo, tanto en la Planificacin y Programacin de
operaciones, como en la determinacin de la capacidad necesaria.
La exactitud en los datos sobre inventarios: Sistemas de Control.
Muchas veces estos datos no coinciden con la realidad por retiradas de material no autorizadas, o anotaciones
perdidas, etc. esto provoca rupturas de stocks, cuando se retira un material que no existe o existe en exceso. Para evitar esto,
el sistema de control tradicional es el Inventario Anual, donde se recuentan fsicamente las existencias una vez al ao.
Para evitar desviaciones producidas por el periodo de tiempo demasiado largo, es hacer Inventarios o Recuentos Cclicos
de distintos grupos de artculos. Actualmente es ms fcil acercarse a un Control Continuo con el desarrollo de medios
informticos como por ejemplo los cdigos de barras.
LA IMPORTANCIA DE LA DEMANDA PARA LA PLANIFICACIN Y EL CONTROL DE INVENTARIOS:
En el largo plazo, las previsiones de la demanda permiten establecer los diferentes planes que forman el
Plan de la Empresa. Esas previsiones deben abarcar el mismo horizonte temporal del plan de la empresa y estar
cuantificados en unidades agregadas.
En el mediano plazo, las previsiones ayudan a realizar la planificacin estratgica y a establecer las
necesidades de productos por meses en familias de productos.
En el corto plazo, las previsiones se harn en unidades de productos y componentes concretos con una
periodicidad semanal.
Un adecuado sistema de previsin es necesario para conseguir un correcto funcionamiento del Proceso de
Planificacin y Control de las operaciones.
La planificacin mira al futuro. El pasado est fuera de control y slo sirve como experiencia. Se parte de la
situacin actual para preparar el futuro. Para ello es necesario pronosticar o estimar lo que puede suceder a partir del

30

31
momento presente. Para elaborar la planificacin sern indispensables predicciones y que servirn de base para los planes
futuros de produccin.
En la planificacin se tendr en cuenta los planes de promocin, financiacin, etc. con los que la empresa ha de
atacar al mercado para los perodos sobre los que se est realizando la previsin.
En las previsiones de la demanda es importante considerar los siguientes principios:

Las previsiones son ms exactas para grupos de artculos o servicios y no de un producto en particular.

Las previsiones son ms exactas para perodos de tiempo cortos. Es conveniente fragmentar los estudios a
lapsos no muy prolongados.

Cualquier previsin debe incluir un margen de error.

Antes de aplicar un sistema de previsin, debe ser verificado el mtodo y si es apropiado a los productos de la
empresa.

Las previsiones para el largo plazo corresponden a perodos prolongados y deben ser subdivididos en
trimestres o aos.
LA GESTIN DE EXISTENCIAS:
En la mayora de las industrias se presenta la caracterstica de que un grupo pequeo de artculos representa la
mayor parte de la inversin de capital inmovilizado en existencias. La mayor masa de dinero destinada a los stocks est
constituida por pocos artculos.
Diagrama ABC:
En general:
Se pueden originar tanto en la importancia del costo como por el volumen de demanda.
Se deben considerar la demanda o consumo promedio en un perodo y no el stock de un momento dado.
Determinar modelos de pedido para cada familia de elementos A, B o C.
Existencias clase A: Son sometidas a un severo control con archivos precisos y completos. Reuniones peridicas
verificando exactitud de cantidades. Los pedidos se realizan a frecuencia fija ajustando las cantidades segn las variaciones
de demanda.
Existencias clase B: Reuniones trimestrales de cantidades y punto de pedido.
Existencias clase C: Controles sencillos. Se permiten excesos de existencias que eviten gastos en archivos y ruptura
de stock.
La ordenacin de los tems en base a su importancia: Clasificacin ABC.
Muchas empresas almacenan artculos en base a una importancia relativa de cada uno de ellos. Se debe hacer una
ordenacin segn un criterio nico: Clasificacin ABC, para discriminar emplea el gasto o valor anual de artculos: es la
utilizacin anual de los tems, medida en unidades monetarias. Para calcularla: se multiplica el valor unitario del artculo
por una previsin del uso para el ao prximo (valor anual). Luego, se ordenan en una lista, de mayor a menor valor anual.
Se va calculando el porcentaje que esos valores anuales representan en el valor anual total y el porcentaje acumulado de
todos los artculos.
Se observa, un escaso nmero (Grupo A) de items del principio de la lista que representan un elevado porcentaje
acumulado del valor anual. Tambin un numeroso conjunto de artculos (Grupo C) del final de la lista, significa un reducido
porcentaje del valor anual acumulado. Y un nmero intermedio de productos (Grupo B) se relaciona a un valor porcentual
intermedio.
Ejemplo de clasificacin ABC:
Nro.
%
Valor
Utilizacin
Valor
%
%
Valor
Clase
Orden
Acumulado
Unitario
Anual
Anual
Valor
Acumulado
de productos
Total
1
A
2
3
B
4
5
6
C
7
8
9
10
MRP1:

32
Es un sistema de planificacin de componentes de fabricacin, que mediante un conjunto de procedimientos
lgicamente relacionados, traduce un programa maestro de produccin en necesidades reales de componentes con fechas y
cantidades.
Mtodo: Todo producto tiene piezas, materias primas, conjuntos o subconjuntos que lo componen. Son necesarios
seis elementos D para hacer un A, el siguiente esquema es la explosin de A:

A
B3

D2

C2

E1

F1

G3

Informacin bsica para que el sistema funcione:

1- Listado de materiales del producto: composicin del producto tiempos de aprovisionamiento.
2- Programa maestro de produccin: Refleje las cantidades reales de produccin.
3- existencia de materiales en stock: inventario actualizado.
Informacin que emite el sistema:
Plan de materiales o plan de pedidos (para compras o planificacin interna).
Informes de accin (ajusta pedidos en cantidad o fecha).
Informacin secundaria (depende del software empleado)
Informe de anlisis ABC.
MRP2:
Mejora el MRP1 para coordinar los recursos productivos, teniendo en cuenta la capacidad disponible y
programando los talleres o equipos productivos. En sus aplicaciones ms avanzadas traduce las cantidades fsicas a
unidades monetarias y permite gestionar los costos y estados financieros
Bases de datos necesarias:
Inventario permanente, lista de materiales, maestro de familias, maestro de rutas, maestro de centros de trabajo,
maestro de operaciones, maestro de herramientas, calendario de trabajo, maestro de pedidos, maestro de proveedores,
maestro de clientes.
El MRP antecedi en su nacimiento y desarrollo al JIT, por lo que cuando ste ltimo empez a ser conocido, se
desat una oleada de comparaciones. Se lleg a concluir que MRP estaba especialmente indicad para configuraciones
productivas por funciones, produccin intermitente, una gama relativamente amplia de productos finales, lista de materiales
profunda y utilizacin de grandes lotes de fabricacin. Por su parte el enfoque JIT es ms idneo cuando la fabricacin es
de tipo repetitivo o continuo, con una gama ms estrecha de productos y condiciones estables de la demanda.
Diferencias entre el MRP y el JIT (Justo a Tiempo):
Variable
Calidad

JIT
Objetivo cero defectos. Calidad total. Inspeccin
de la fuente. Responsabilidad de los trabajadores.
Control autnomo.
Mantenimiento
Constante y efectivo. Mantenimiento productivo
total.
Responsabilidad
de
los
propios
trabajadores.
Medios
La mayora de las funciones son realizadas
informticos
manualmente. No necesita de grandes medios
informticos.
Cambios
de Cambia los procesos y la planta.
diseo

MRP
No gestiona la calidad. Tolera cierto desperdicio.
Utilizacin de control estadstico e inspectores de
calidad.
Cuando sea necesario por avera o en todo caso,
mantenimiento preventivo.
Sus medios son ms sofisticados y costosos. Amplia
utilizacin del ordenador por especialistas.
Los toma como estn.

33
Plazo
respuesta
Proveedores
Programacin
Simulacin
Sotcks

de Horario.
Pocos, cercanos y con contratos a largo plazo.
Son considerados una extensin de la empresa.
Tipo pull
No permite la simulacin.
No son justificables. Ocultan los problemas. Hay
que eliminarlos.

Tamao de los El objetivo es la fabricacin unitaria. En todo

lotes
caso, lotes pequeos. Slo hay que fabricar las
necesidades inmediatas.
Tiempo
de Su reduccin es una meta fundamental.
suministro
Tiempo
de Su reduccin es una meta fundamental.
preparacin
Trabajadores
La riqueza principal de la empresa. Decisiones
por consenso. Amplia colaboracin.

Semanal.
Visin tradicional. Contratos a corto plazo. Muchos
proveedores. Relaciones conflictivas.
Tipo push
Permite simular las consecuencias de variantes en la
planificacin o programacin.
Hay que mantener cierta cantidad de proteccin, muy
especialmente en los items con demanda
independiente. Aconseja su reduccin.
Se determinan con diferentes tcnicas.
Acepta los que existen.
Acepta los que existen.
Direccin jerrquica y por
participacin del trabajador.

normas.

Menos

A pesar de las diferencias entre ambos enfoques, estos no son irreconciliables. Ambos se pueden complementar.
UNIDAD VII_
Sistemas y procesos administrativos. Organizacin y mtodos. Racionalizacin de procedimientos. Procesamiento
por lotes y por lnea. Organizacin de archivos.
Disposicin de oficinas: sistemas de trabajo del conocimiento y de automatizacin en la oficina.
Tcnica para preparar procedimientos: diagramas de procedimientos. Manuales de procedimientos y de calidad.
SISTEMAS Y PROCESOS ADMINISTRATIVOS:
Desde hace ya un tiempo, se concibe que el xito de una organizacin, que se traduce en un funcionamiento
econmico superavitario, es el que permite su crecimiento y supervivencia en el tiempo. Los factores que universalmente se
aceptan como determinantes de dicho xito son: la eleccin del Producto (actividad a desarrollar), el Mercado, la
Tecnologa, la Estructura Financiera o Capital y una Direccin que establezca objetivos y controle su cumplimiento.
Todo ello es cierto, pero en las organizaciones del presente se agrega un elemento mas: los sistemas
administrativos. Es apreciable que no existir produccin eficiente sin tecnologa, ni comercializacin sin mercado, ni
financiamiento sin capital. Pero reunidos todos ellos, para que las decisiones acertadas en cada rea hallen concrecin, se
requerir de mltiples operaciones menores que se desarrollen eficientemente para que luego, sumadas, den el resultado
esperado. Esas mltiples operaciones debern ser cumplimentadas empleando un aparato administrativo que posibilite que
el producto sea fabricado y est disponible para ser entregado al consumidor, en la calidad, condiciones y oportunidad
requeridas por ste. De igual manera, a travs del mismo se ejecutarn las decisiones de detalle inherentes al movimiento y
custodia de dinero y mercaderas, aprovisionamiento de la organizacin, manejo de personal y registro orgnico y control de
bienes. Sin duda, el sistema administrativo de por s no puede generar riqueza sin una buena organizacin administrativa
asegura el xito, pero la falta de ella puede originar prdidas que invaliden una adecuada combinacin de los otros factores.
El sistema administrativo es el medio donde las decisiones de polticas adoptadas por los niveles superiores de la
organizacin se concretan en mltiples decisiones que resuelven casos individuales y que rutinariamente van configurando
la actividad de la organizacin. A travs de l se transmiten, registran y conservan los soportes de informacin mediante los
cuales las decisiones se comunican documentadamente para impulsar al acto fsico; adems recoge los datos de sus fuentes,
los elabora y retransmite para que los centros decisorios tengan noticia de los resultados de los actos ordenados, cerrando el
circuito de retorno que se conoce como proceso de control.
Los elementos que integran los sistemas administrativos pueden mencionarse como:
Un conjunto de personas y equipos ubicados en los niveles medios e inferiores de la organizacin que dedican
parte o todo su tiempo a la tarea de captar, transmitir, procesar o conservar informacin.
Un conjunto de soportes donde se representan datos, que sirven para documentar decisiones especficas,
transmitirlas, conservarlas registradas en el tiempo y recoger los resultados de las mismas. Estos soportes se han
estandarizado constituyendo formularios, registros, tarjetas y elementos similares.

Una red de canales que vinculan a las personas y por donde fluyen los soportes. Esta red no es aleatoria, sino
que ha sido diseada previendo la creacin de rutinas perfectamente definidas para operaciones repetitivas que pueden
considerarse como tpicas de cada organizacin. Al proyectar los canales no solamente se deciden las estaciones, sino
tambin las normas que se aplicarn en el procesamiento de los datos.

34
Un buen sistema administrativo es aquel que est en condiciones de procesar las operaciones de la empresa
cumpliendo los siguientes requisitos:
1. Se ejecuten en el momento en que se necesitan: Posibilita la ejecucin de los actos y/o procesos dentro del
plazo que se considera ptimo para su concrecin.
2. Insuman la menor cantidad de recursos: El costo de funcionamiento es compatible con la naturaleza de las
tareas y con el beneficio que se genera por su ejecucin.
3. Se desarrollen dentro de un alto grado de seguridad.
4. Produzcan la informacin necesaria para que los diversos niveles de la organizacin puedan actuar frente al
curso que tomen los hechos econmicos: Simultneamente con el desarrollo cotidiano de cada operacin administrativa se
va estructurando la pirmide de datos que resumidos peridicamente produzcan un cuadro informativo completo y
actualizado para los diferentes niveles de la organizacin.
El sistema administrativo ideal es aquel que permite un funcionamiento organizado sin intervenciones
espectaculares y espordicas de personas providenciales. Para que los sistemas administrativos puedan ayudar a la
direccin, sta debe tener un mnimo de conciencia de las limitaciones que se afrontan en el diseo. Existe la posibilidad de
que sistemas administrativos ineficaces hagan fracasar polticas e impidan la concrecin de los objetivos empresarios.
Las caractersticas y problemas que afectan a los sistemas administrativos son:
Las tareas administrativas pueden repetirse un sinnmero de veces sin aportar elementos positivos al
funcionamiento de la organizacin.
Cada individuo dentro de la organizacin intenta formarse su propio entorno, que le abra los canales de
ascenso y le asegure su supervivencia.
Las tareas administrativas de por s son sumamente difciles de ser medidas en el tiempo.
La automatizacin ha avanzado mucho ms profundamente en las actividades industriales que en las
actividades administrativas.
La respuesta de la organizacin ante intentos de modificar sistemas administrativos no es inmediata y
est influida por una cantidad de factores que muchas veces no permiten evaluar a la Direccin si
realmente se est avanzando en un sentido correcto.
Los sistemas administrativos son en esencia sistemas de informacin de caractersticas particulares. Estructuralmente
considerado todo sistema de informacin se conforma de los siguientes elementos:
o Entradas (o Inputs). Soportes o procesos mediante los cuales captan datos de la actividad de la
organizacin y se ingresan al sistema.
o Archivos. Soportes donde se conservan datos que ingresaron en alguna oportunidad como entradas o
que surgieron de procesos anteriores, y que se guardan ara su utilizacin en el momento en que se los
requiera.
o Procesos. Funciones que se desarrollan para acondicionar los datos, tanto para producir las salidas,
como para actualizar los archivos ponindolos en condiciones de operar en otros procesos. Las
funciones tpicas son: incorporar, clasificar, operar matemticamente, efectuar comparaciones lgicas,
enviar a archivo, recuperar, imprimir y visualizar.
o Salidas. Soportes o medios legibles por los miembros de la organizacin mediante los cuales el sistema
provee de informacin a quien la necesita.
La lgica de funcionamiento del sistema prev un encadenamiento que se inicia con la Entrada de datos, contina con el
Proceso de los mismos, recurriendo al Archivo para combinar datos que se encuentran all con los ingresados, y culmina con la
generacin de las Salidas en la oportunidad y forma que se han fijado como requerimientos de la organizacin.
ORGANIZACIN Y MTODOS:
RACIONALIZACIN DE PROCEDIMIENTOS:
La racionalizacin de los procedimientos es la modernizacin de los procedimientos normales de operacin para
maximizar las ventajas de la computacin y hacer ms eficientes a los sistemas de informacin.
PROCESAMIENTO POR LOTES Y EN LNEA:
La informacin se puede procesar de dos maneras: por lotes y en lnea.
El procesamiento por lotes es un mtodo de procesamiento de informacin en el cual las operaciones se acumulan
y almacenan hasta un momento determinado cuando es conveniente o necesario procesarlas en grupo.
El procesamiento en lnea es un mtodo de procesamiento de informacin en el que las operaciones entran
directamente al sistema de cmputo y se procesan de inmediato.
ORGANIZACIN DE ARCHIVOS:
Archivos de operaciones: en los sistemas por lotes, es el archivo en donde se acumulan todas las operaciones en
espera de ser procesadas.
Archivo de muestra: contiene toda la informacin permanente y se actualiza durante el procesamiento mediante los
archivos de las operaciones.

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DISPOSICIN DE OFICINAS: SISTEMAS DE TRABAJO DEL CONOCIMIENTO Y DE AUTOMATIZACIN
EN LA OFICINA:
El sistema de conocimiento ideal que podra englobar a las funciones de trabajo del conocimiento y de
automatizacin de oficina, debera permitir la unin perfecta de creacin, almacenamiento y comunicacin de documentos,
mensajes de voz y por escrito, imgenes y datos de cualquier punto de la institucin a cualquier otro. Los actuales sistemas
de conocimientos cuentan con muchos dispositivos independientes automatizados y medios limitados para enlazarlos.
TCNICAS PARA PREPARAR PROCEDIMIENTOS: DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO. MANUALES DE
PROCEDIMIENTO Y CALIDAD.
Los sistemas, por definicin, son entes eminentemente complejos. Su descripcin y representacin resulta difcil si
no se emplean herramientas que, simplificando la forma de exposicin, permitan ensamblar adecuadamente cada una de sus
partes a los efectos de mostrarlo completo y en trminos entendibles. Los diagramas son las herramientas que, reuniendo
las caractersticas de universalidad y simplicidad, resultan hbiles para representar esquemticamente a los sistemas; es
decir que pueden captar la totalidad del sistema y facilitan su comprensin. Los diagramas son modelos que representan
esquemticamente a los sistemas que se encuentran en las organizaciones.
Dentro del concepto genrico de Diagramas se enunciarn los siguientes tipos de ellos:

Los Diagramas de Proceso- Cursogramas.

Los Diagramas de Bloque.

Los Cronogramas.
Un Diagrama de Proceso es un modelo esquemtico mediante el cual se representa un sistema administrativo de
una organizacin. Los Diagramas de Proceso utilizan como unidad de exposicin a una determinada porcin del sistema
administrativo total, que usualmente se ha dado en llamar circuito. El diagrama representa al sistema administrativo no
concentrado en un lugar o sector, sino discurriendo por todos aquellos donde la informacin ramifica, y fijando los lmites
de extensin slo en funcin de la conveniencia de quien efecta el anlisis. El alcance del procedimiento que se quiere
representar grficamente, depende de cada analista, segn lo que intente normatizar y de las acciones que se realizan para
alcanzar cada una de las distintas finalidades de la organizacin.
Segn los detalles que incorporan existen una infinidad de variantes de diagramas de proceso. A pesar de esta
diversidad, es posible distinguir dos bsicas: los cursogramas y los diagramas de encadenamiento sectorial:

El cursograma es ms rico en elementos a representar y en detalles ampliatorios. En l se muestran,

adems de los sectores y procesos, los soportes de informacin involucrados, y un detalle de esos procesos lo
suficientemente amplio como para tener una visin del sistema que se quiere representar. Se recomienda su uso en los casos
en que el sistema deba sufrir modificaciones que no alterne la estructura general del mismo.

El diagrama de encadenamiento sectorial es una versin simplificada del cursograma; muestra

nicamente los sectores y procesos, con breves comentarios. Ni los soportes de informacin ni el detalle analtico de
operaciones, controles y archivos aparecen en l. Estos diagramas son utilizados cuando en el pre-diagnstico se ha
establecido como factible la modificacin total de la estructura del sistema. Con el diagrama de encadenamiento sectorial se
cuenta con la informacin bsica del sistema actual como para dibujar el cursograma propuesto.
Dos elementos fundamentales hacen a la tcnica de diagramacin de Cursogramas (o Diagramas de Proceso):
a) Los smbolos convencionales que se utilizan para caracterizar las diversas acciones o situaciones que se pueden
presentar en los sistemas administrativos. Puede ser que las acciones sucedan en forma oral o escrita en el quehacer diario
del ente. Las caractersticas principales de los signos son: su fcil trazado, fcil diferenciacin y que poseen un solo
significado o contenido. El nmero de smbolos a emplear deber ser el menor posible, a fin de facilitar su interpretacin.
b) Las normas tcnicas que rigen la forma de presentacin y disposicin de esos smbolos.
Para realizar esta tarea se creo la norma IRAM 34.501. En esta norma se ha buscado una cantidad mnima de
smbolos diferentes, tratando de que el sistema no fuera complejo ni de dificultosa interpretacin.

Documento: Representa al elemento portador de la informacin, contiene la denominacin abreviada y la cantidad

de ejemplares; esto tambin puede representarse mediante la superposicin y numeracin de ejemplares. Se debe considerar
como elemento portador de la informacin a todo vehculo que, de una u otra forma, es soporte de datos que se emplean o
consultan en un procedimiento administrativo, tales como los formularios, los documentos comerciales, cintas magnticas,
discos magnticos, etc.

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Operacin: Representa toda accin de elaboracin, modificacin o incorporacin de la informacin o decisin. Al
lado de este smbolo se anota toda la accin correspondiente.

Control: Representa toda accin de verificacin que se efecte en el procedimiento administrativo.

Demora: Representa toda detencin transitoria del proceso en espera de un acontecimiento determinado. No
necesariamente es una demora del procedimiento administrativo.

Archivos transitorios: Representa el almacenamiento sistemtico en forma temporaria de elementos portadores de

informacin.

Archivos definitivos: Representa el almacenamiento sistemtico y permanente de elementos portadores de

informacin.

Destruccin: representa la eliminacin de la informacin.

Alternativa: se utiliza para indicar que en el procedimiento administrativo pueden originarse distintos cursos de
accin.

Traslado:(o Comunicacin) Representa el desplazamiento fsico del elemento portador de la informacin y es la

conexin entre los diferentes smbolos del procedimiento. En general se dibuja verticalmente para conectar entre s a los
smbolos de una misma columna, y horizontalmente para significar un traslado fsico entre diferentes reas de
responsabilidad.

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Traslado de Informacin: (o Comunicacin) Representa el desplazamiento de la informacin sin desplazamiento
fsico de los elementos que intervienen en el procedimiento administrativo. De esta forma se representa todo dato que se
extrae, en general, de ficheros, archivos, listados, etc., y que se incorporan de alguna manera al procedimiento
administrativo diagramado. Puede tratarse tambin de informacin verbal.

Proceso no representado: Representa el conjunto de acciones que se desconocen, o que, definidas, no interesa o no
es necesario representar. Es utilizado cuando se trata de procedimientos que se realizan fuera del mbito de la organizacin,
o cuando se quiere simplificar la diagramacin eliminando detalles que no hacen a la cuestin representada.

Conector: Representa el nexo entre procedimientos administrativos. Se emplea para vincular cursogramas entre s,
para conectar procedimientos, o paginas sucesivas de un mismo procedimiento administrativo. Tambin se utiliza para
relacionar partes distantes, o difciles de conectar por medio de lneas en el cursograma, simplificando as el diagrama.

Desglose: Efecto contrario al de anexin, cuando se separan copias o formularios que marchan juntos.

Anexin: operacin por la cual dos o ms documentos se adjuntan y continan juntos en el proceso.

Tcnicas para la representacin grfica (IRAM 34.502)

Direccin de diseos: La representacin grfica del procedimiento se realizara en sentido descendente; se podr
usar el sentido horizontal cuando el desarrollo del proceso determine un pase de unidad o sector. Se podr usar el sentido
ascendente para indicar retrocesos en el procedimiento y tambin para otros pases cuando lo motive la economa del espacio
del diseo.
Disposicin de smbolos: Se ubicaran dentro de columnas, que representan cada una, una unidad o sector.
Lnea de traslado o de toma de decisiones: Se indicara con una flecha, que no ser necesaria para lneas descendentes y
horizontales con sentido de izquierda a derecha.
Cruce de lneas: Cuando sea imprescindible un cruce de lneas, se utilizaran puentes de media circunferencia. Los puentes
debern trazarse de forma que la concavidad tenga el mismo sentido de la lnea a la que corta.
Uniones de lneas de secuencia: Se efectuaban formando un ngulo recto.
Caractersticas de las lneas: El grosor de los trazos a utilizar en la diagramacin, sern de 0,5 mm para los smbolos y 0,8
mm para los traslados.
Distancia de los smbolos entre si y de los smbolos y traslados: Se establece como distancia mnima 5 mm, salvo en el caso
de los smbolos de ejemplares superpuestos.
Accin conjunta: Para representar una accin que realizan dos o ms sectores, simultneamente y en formas conjunta, se
utiliza una doble lnea de traslado, uniendo los smbolos que representan las acciones entre las dos unidades funciones. La
doble lnea significa un traslado de ida y vuelta que se efecta durante la ejecucin de la accin, pero no se dibujan las
flechas para simplificar la graficacin.

cotejo

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Entrada y salida de lneas a los smbolos: La entrada de lneas puede hacerse en la parte superior o lateral. La
llegada lateral a un smbolo se efecta por el lado izquierdo. La salida de las lneas se efecta exclusivamente por la parte
inferior o lateral. Esta disposicin es general para todos los smbolos, con la excepcin del smbolo de alternativa.

rechaza

aprueba
consulta

Otra excepcin a la regla es la accin conjunta. Tampoco se adhiere a la regla el smbolo de formulario del que
pueden entrar o salir una o varias lneas de secuencia. Las lneas de toma de informacin, pueden entrar una a cada smbolo
y salir tantas veces como sea menester. Cuando lleguen varios cursos de accin a un mismo smbolo, o se tome informacin
de distintos orgenes, se procede a unir las lneas correspondientes ante de su entrada o luego de su salida.
Operacin y control simultneos: Se representan ambos smbolos superpuestos.

Mediante los Diagramas de Bloque se pueden representar sistema administrativos, rutinas, subrutinas, con distinto
grado de extensin y anlisis. A diferencia de los Diagramas de Proceso, que en todos los casos se constituyen siguiendo
detalladamente el sistema que representan, los Diagramas de Bloque pueden armarse poniendo de manifiesto los elementos
que componen el sistema, sin profundizar en las particularidades de ejecucin del trabajo. Los Diagramas de Bloque se
emplean para presentar sistemas vigentes con miras a su anlisis global y con el propsito de evaluar un cambio en la
tecnologa de procesamiento. Los Diagramas de Bloque pueden ser analticos y sintticos, actuales y propuestos; y es un
modelo esquemtico que no utiliza smbolos especiales, nicamente se basa en la disposicin orgnica de los elementos
para lograr en forma sinttica presentar el sistema. Acta en realidad como un cuadro sinptico agrupando los conceptos en
cuatro grandes rubros, cada uno de los cuales se ubica dentro de un rectngulo que los encierra. Los rectngulos estn
unidos entre s por flechas que indican el flujo del proceso. Los diagramas se complementan con documentacin de respaldo
que, en conjunto con ellos, posibilitan bajar del macronivel al de detalle. Ella involucra: Entradas, Salidas, Procesos,
Archivos.

El Cronograma es el instrumento que relaciona los procesos administrativos y los responsables de su ejecucin con
el tiempo. Mediante l se pautan los horarios de transferencia secuencial de informacin y se efecta la medicin unitaria y
total de los tiempos. Es el complemento de los Diagramas de Proceso, en donde se identifican los soportes y las acciones,
pero no se muestra el momento en que deben ejecutarse y el perodo de tiempo promedio que requiere cada intervencin. El
cronograma debera ser ms empleado por los analistas, que habitualmente centran su atencin en la naturaleza de las
operaciones y se olvidan que la falta de conjuncin temporal puede hacer fracasar la cadena de procesos ms perfectamente
diseada y elaborada.
El cronograma cumple tres funciones:

Establecer das y horas de traslado de informacin entre un sector y otro; ello posibilita conocer el tiempo
total que tardara un trmite normal en el sistema que se est proyectando.

Posibilitar el ordenamiento del trabajo de cada sector, equilibrando la carga durante las diversas horas del da.

Medir los tiempos unitarios y totales de proceso, en funcin del tiempo que insume cada trmite y el que
resulta de multiplicar esos tiempos por la carga promedio y pico.

Salidas Gerenciales

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Cronograma:
Sistema:
Rutina:

Da

Horario de
Transf.

Sector

Fecha de emisin:
Fecha de revisin:
Emitido por:
Descripcin
del trmite

Tiempo
Unitario

Tiempo
total real

Cant. Operac.

Tiempo total

Normal

Normal

Pico

Pico

Una vez diseado un sistema debe llevrselo a la prctica. Para ello es necesario utilizar herramientas especficas
que permitan la planificacin de la implementacin y la puesta en vigencia efectiva del sistema. La implementacin consiste
en lograr que los miembros de la organizacin acepten las pautas que hacen al nuevo sistema y las apliquen cotidianamente.
Es necesario, por lo tanto, emplear algn medio de transmisin. La transmisin oral de normas e instrucciones, ya sea en
forma individual o en cursos grupales no es posible utilizarla con exclusividad por las siguientes razones:
Ante la menor duda, se necesita consultar obligadamente al analista que dise el sistema.
Es necesario contar con la memorizacin de los usuarios.
Existe un alto grado de probabilidad de incurrir en errores.
No queda un legado con cierta permanencia, que permita establecer continuidad en los
procedimientos sin tener en cuenta la rotacin del personal.
El medio que suple los inconvenientes antes reseados es el de comunicacin escrita, mediante la emisin de
instrucciones que convenientemente ordenadas y agrupadas se conviertan en manuales. Existen distintos tipos de manuales,
en la actividad de anlisis de sistemas se utilizan preponderantemente dos: los de organizacin y los de procedimientos.
Los Manuales de Organizacin definen funciones, atribuciones y responsabilidades de cada uno de los integrantes
de la organizacin. Son el complemento de los organigramas.
Los Manuales de Procedimientos se refieren a la forma en que se ejecutan las tareas administrativas,
complementando los Diagramas de Proceso. Un Manual de Procedimiento es un conjunto de normas, reunidas en un cuerpo
orgnico, que explican el desarrollo de los procesos administrativos. La redaccin est dirigida a precisar:
a) Cmo se ejecutan los procesos y controles
b) Quienes son los encargados de efectuarlos
c) Cundo deben ser realizados
d) Los soportes de informacin que intervienen y cmo deben ser completados
e) Qu tipo de informacin y cmo y dnde se conserva para ser utilizada por los miembros de la organizacin.
Los manuales de procedimientos cumplen las siguientes funciones:

Transmiten a los responsables las normas establecidas.

Sirven de gua para poder explicar a los responsables los lineamientos del procedimiento a implementar.

Constituyen una fuente de consulta para resolver situaciones especficas.

Permiten una mayor flexibilidad en la distribucin del personal.

Facilitan la capacitacin del personal que se incorpora.

Constituyen un elemento de referencia que proporciona la versin oficial de la empresa.

Sientan la base para la solucin uniforme de situaciones similares, evitando las incoherencias.

Establecen una versin escrita que sirve para conocimiento de la evolucin de los procedimientos en la
organizacin.
La eficacia de un manual para cumplir las funciones antes mencionadas depende de la tcnica de redaccin
empleada y de la precisin de los conceptos incluidos. Un manual mal escrito o con definiciones incoherentes o errneas es
ms inconveniente que la falta del mismo. La redaccin de manuales tiene tres aspectos que deben ser considerados:
1- La estructura general del manual.
2- La estructura particular de cada una de las instrucciones que lo componen.
3- La metodologa aplicada en la redaccin: desde la instruccin telegrfica, sin tener ninguna
explicacin literaria, hasta el otro extremo, que se asemeja al texto de un libro corriente.

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Dos son las principales crticas que se le hacen a los manuales: que no son utilizados por el personal en la prctica
y que, por su rigidez, usualmente estn siempre desactualizados.