組織行為學

CHAPTER 9
了解工作團隊
組別：第七組
組員： 9591006 范秀珠
9591012 呂麗惠
 本章綱要
9.1 團隊的風行
9.2 比較團隊與團體
9.3 工作團隊的類型
9.4 高效能團隊的特徵
9.5 組織如何認命團隊成員
9.6 團隊優於個人的情境
 9.1 團隊風行的原因
四年一度的世界杯為什麼成了全球性的狂歡節？
 其風頭甚至超過了同樣是四年一度而容量更大的
奧運會？令多少人廢寢忘食 + 如醉如痴
而個人項目的擊劍、拳擊等卻不能再如此吸引世人
眼 球了
就連同樣是群體項目的籃球、排球也不可與足球同
日而語

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 單槍匹馬打天下的個人
英雄主義時代一去不復返了
有效的工作團隊如同一支成
功的足球隊，全體隊員要各就其
位，各司其職，同時更要密切配
合，發揮整體效能 。
 9.1 團隊風行的原因
 團隊勝過個人
 團隊提供一種更好的人員運用模
式
 團隊更有彈性與敏感
 團隊可迅速聚集、部署、重新集
中焦點、解散

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 9.2 比較工作團隊與工作團體
工作團隊 工作團體

集體績效 目標 分享資源

正面 綜效 中立 ( 有時為負 )

個人及
責任 個人的
相互的

互補的 技術 隨意與多樣化

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 9.3 　工作團隊的類型
 9.3.1　問題解決團隊如何運作？
 9.3.2　何謂自我管理工作團隊？
 9.3.3　跨功能工作團隊如何運作？
 9.3.4　虛擬團隊運作方式？

問題解決 自我管理 跨功能

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 9.3.1 　問題解決團隊如何運作？
 在問題解決團隊中，成員分享想法
或提供改善工作流程及方法的建議
。
 只有建議權，通常是由同個部門的 5
至 12 位員工所組成，每星期聚會數
小時，已討論如何提升品質、效率
及工作環境等相關問題。
 品管圈 –早餐會議

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 9.3.2 　何謂自我管理工作團隊？
 由十至十五人所組成，是一個
沒有管理者，並自行負責完整
工作流程，或傳遞產品、服務
給外部或內部顧客的正式員工
團體。
 這種團隊控制其工作速度，決
定工作分派及休息時間，以及
自我督促工作，甚至選擇其自
己的成員，並使成員互相評估
績效。
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9.3.2 自我管理工作團隊成功因素
 工作程序可透過成員的自主權增加、彈性及
合作而改善
 成員有意願進行自我管理
 管理者要能“放手”
 產品市場能支持生產力上升，而非支持裁員
 組織文化及政策配合

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 9.3.2 自我管理工作團隊應注意事項
 員工在組織縮編之下不愉快。
 團隊中有高度滿足感時，有時候也會有較高
的曠職及離職率
 團隊效能隨著情境而變化，除縮編、裁員外
，團隊規範的強度、執行任務類型及報酬結
構等，都會影響團隊績效。
 不同文化影響工作團隊之表現。

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 9.3.2 自我管理團隊的評量

傳統工作團隊 半自主（ Semi-Autonomy ） 自我管理團隊

行政單位控制團體架構，
人員與工作過程

團隊自行控制它的架構，
人員與工作過程

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9.3.3 跨功能工作團隊如何運作？
 是由同一階層，但不同工作領域的員工所組成。他們集合在一起以完成某一特定任務。
 例如：任務編組、委員會。
 優點：允許不同部門的人交換資訊、發展新觀念與解決問題。
 缺點：費時、不容易管理，
特別是在團隊發展初期階段。

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 9.3.4 　虛擬團隊運作方式
 身處不同地點的成員，透過電腦科
技連在一起，以達成共同目標。
 與其他類型團隊之不同
– 缺乏準語文和非語文線索 技 術
– 受限制的社會情境
– 能夠克服時間與空間的限制
 優點：分享資訊、完成任務、做決策、無時
空限制。
 缺點：缺乏情感交流、滿足感低。
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 9.4 創造高績效團隊
 高績效團隊模式之意義：
– 客觀衡量團隊生產力
– 經理人評估團隊績效
– 整體衡量成員滿足感
 團隊績效的關鍵要素可分為四大類型
：背景因素、組成性質、工作設計、
程序變數。
 9.4 團隊效能模式
團隊效能

背景因素 程序變數
充分的資源 • 共同目的
領導與結構 • 特定目標
信任的風氣 • 團隊功效
績效評估與獎賞制 • 衝突程度
度
• 社會賦閒

組成性質 工作設計
• 成員能力 自主性
• 性格特質 技能多樣性
• 分派的角色 任務完整性
任務重要性
• 多元化
• 團隊規模大小
• 成員的彈性與偏好
 9.4 團隊成員所扮演的角色
創造者

連結者 促進者
引發具創意
的點子 在點子引發後
協調與整合
給予支持

顧問 鼓勵尋求 對於替代方案 評估者

更多資訊 提供具有洞
團隊 察力的分析
對抗外
提供結構
部挑戰
維持者 檢查細節與 提供方向與 組織者
執行規定 遵循途徑

控制者 生產者
圖 9-4 團隊的主要角色
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 9.4 團隊成員多元化
• 異質性團隊比同質性團隊更有效能。特別是基於個
性、性別、年零、教育水準、職務專業化以及經驗考
量擁有團隊所需的特性，有效完成任務。
• 團體背景變項有助於預測離職率：
年齡、經驗不同的人們會因溝通困難產生較高離職率
。
若大部分成員在同一時間加入，則其餘的人離職率高
。
若群體間隔閡過大，離職率也較高。
• 差異本身無法預測離職率、但單一團體內之巨大差異
將
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 9.4 團隊運作過程的結果

團體潛 運作過程 運作過程 團體實際

在效應 中的利得 中的損失 的效能

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 9.4 團隊中衝突的結果
正面結果 負面結果

提升創造力 傷害生理及心智的健康

更加努力 浪費資源

增加診斷性的資訊 偏離目標

提升群體結合力 強調個人利益

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 9.4 高績效工作團隊的特徵
一致
的承諾
清楚 良好
的目標 的溝通

相關
的技能 有效能 互信
的團隊
談判技巧 有效領導

內部支持 外在支持

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9.5 將個體轉為團隊高手

若要成為一個好的團隊成員個
體必須：
–公開和坦承地溝通
–面對並解決衝突
–將團隊目標置於個人目標之
上
 9.5 .1 塑造團隊成員所面臨的挑戰

極具挑戰的情況 ... 較容易的情況 ...

–國家文化偏向個人主 –具集體主義價值的國
義 家，如日本墨西哥等
–組織長期來都以個人 –在新組織裡推行團隊
成就為主要價值考量 作為工作結構的方式
標準
 9.5.2 塑造團隊好手
 正確選擇：甄選確保應徵者除了專
技能力外，並能實踐團隊角色。
 適當訓練：提供問題解決、溝通、
談判、衝突管理、教導、團隊發展
等技能。
 獎勵團隊行為：獎勵成員合作而非
競爭。
 9.6 團隊與品質管理
 Ford 公司之 QM 計畫
 1. 規模小到足以達成效率與效能
 2. 成員必須接受適當的技能訓練
 3. 分配足夠的時間在所欲應付的問題上
 4. 賦予職權解決問題並執行正確方案
 5. 團隊須有一名「優秀戰士」幫助清
除障礙
9.7 團隊不是永遠的答案

 1. 工作由多一點人執行是否會更
好？
 2. 共同的目標大於個人目標的總合
 3. 團體成員是否相互依賴
 團隊合作的優缺點（ Stephen Robbins ＆ Mary Coulter ）
：
優點 1.產生更多元、完整的資訊和知識。
2.產生更多的任務解決方案和選擇。
3.增加工作任務的接受度。

缺點 1.團隊合作在決策及任務分配時較耗費
時間
2.對團體服從的壓力，不一定每一個成
員都能充分的表達意見。
3.成員共同承擔責任，模糊了個人責任
。
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 結語

讓每個隊友
抱一下冠軍杯

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