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REPUBLIQUE TUNISIENNE

MINISTERE DE LENSEIGNENMENT SUPERIEUR ET DE LA


RECHERCHE SCIENTIFIQUE
Universit Virtuelle de Tunis

Mastre en Optimisation et Modernisation des Entreprises : MOME

Mmoire
Pour lobtention dun Diplme de Mastre Professionnel

(2me Promotion)

Amlioration de la capacit de production par les


mthodes LEAN
Cas pratiques : Atelier tapisserie de lentreprise
intrieurs

Ralis par : Kekli Riadh


Encadr par : M.Chiheb Ghaleb

Anne universitaire : 2009/2013

Sommaire
PARTIE 1 ........................................................................................................................................ 2
1 LE GROUPE INTERIEURS....................................................................................................... 2
1.1 PRESENTATION GENERALE DU GROUPE ....................................................................................... 2
ORGANIGRAMME JURIDIQUE DU GROUPE ACTIONNARIAT PROMOTEUR ....................................... 4
2.1 LE MARCHE TUNISIEN.................................................................................................................. 5
2.2 LACTIVITE DU MEUBLES DE BUREAUX .......................................................................................... 5
2.3
LA CONCURRENCE................................................................................................................. 6
2.4
LIMPORTATION DE MEUBLES DE BUREAUX ........................................................................... 8
2.5
LEXPORTATION DE MEUBLES DE BUREAUX ........................................................................... 9
3

PRESENTATION DE LA SOCIETE ATELIER DU MEUBLE....................................... 10


3.1
ACTIVITE ............................................................................................................................. 10
3.2
PERFORMANCES COMMERCIALES ......................................................................................... 11
3.3
SYSTEME DINFORMATION ................................................................................................... 12
3.4
MANAGEMENT DE LA QUALITE............................................................................................ 12
3.4.1 OBJECTIFS MANAGEMENT QUALITE .................................................................................... 13
3.4.2 IDENTIFICATION DES PROCESSUS NECESSAIRES AU SMQ .......................................................... 13
3.4.4 CARTOGRAPHIE ....................................................................................................................... 14

COMMUNICATION INTERNE................................................................................................ 14
MANAGEMENT DE LA QUALITE........................................................................................... 14
STRATEGIE &ORGANISATION .............................................................................................. 14
ECOUTE CLIENT ...................................................................................................................... 14
3.4.6 DECLENCHEMENT DES PROCESSUS ET INTERACTIONS ............................................................. 17
3.5 ENGAGEMENT DE LA DIRECTION .............................................................................................. 24
3.6 PLANIFICATION DE LA REALISATION DU PRODUIT ...................................................................... 25
3.6.1 PRODUCTION....................................................................................................................... 25
3.6.2 PRODUITS ............................................................................................................................ 26
3.7
ORGANISATION ET RESSOURCES HUMAINES......................................................................... 27
3.8
LES PRINCIPAUX FOURNISSEURS .......................................................................................... 28
4

ORIENTATIONS STRATEGIQUES DU GROUPE INTERIEURS ................................ 29


4.1

ANALYSE SWOT ................................................................................................................... 30

5. PROBLEMATIQUE ET CONCLUSION ............................................................................... 32

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Sommaire
PARTIE 2 : Diagnostic ........................................................................................................... 35
1.

Droulement et Compte rendu........................................................................................ 36


1.1 Objectif gnral de laction ........................................................................................... 36
1.2 Objectifs spcifiques..................................................................................................... 36

2.

Production et Activits de lAtelier Tapisserie.................................................................. 36


2.1 Produits fabriqus.......................................................................................................... 36
2.2 Lancement et fabrication ............................................................................................... 37
2.3 Effectifs productifs........................................................................................................ 38
2.4 Implantation et flux de production de latelier Tapisserie ............................................... 39
(lay out actuel)..................................................................................................................... 39
2.5 Analyse des postes et des Principaux Moyens de production.......................................... 42
2.6 Logistique de la production ........................................................................................... 47
2.7 Zones de stockage et lments de rangement................................................................ 48
2.8 Bureau Technique.......................................................................................................... 49
-

3.

Analyse du dossier de fabrication ............................................................................ 49

Constat de diagnostic ...................................................................................................... 51

4. Audit par Questionnaire dcrivant les niveaux d implmentation des principes Lean
Manufacturing......................................................................................................................... 53
4.1 Zones dvaluation ....................................................................................................... 53
4.2 Echelle dvaluation...................................................................................................... 54
4.3 Fiches dvaluations....................................................................................................... 54
4.4 Rsultats du diagnostic par lvaluation Lean ................................................................. 65

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1. SOMMAIRE
PARTIE 3 : PLAN DACTION ET MISE EN PLACE ........................................................................... 66
1. PLAN DACTION SUITE AU RESULTAT DE DIAGNOSTIC ET EXIGENCE DE LA
DIRECTION ................................................................................................................................ 66
1.1 LES ETAPES DE REALISATION DE LACTION ...................................................................... 66
1.2 PLAN DACTION ............................................................................................................... 67
2. CONDUITE DES CHANGEMENTS ......................................................................................... 69
2.1 RESULTATS DE LACTION ............................................................................................. 70
3. LES SOLUTIONS PROPOSEES SUITE AUX REUNIONS DANALYSE ET RESOLUTION DES
PROBLEMES ............................................................................................................................... 74
A. /BUREAU DETUDES ET METHODES .................................................................................. 74
B. / POSTES DE TRAVAIL........................................................................................................ 74
C / STOCKAGE DES MOUSSES ET DES ENCOURS ..................................................................... 75
D / EQUIPE DE REFLEXION SUR OPTIMISATION DES PRODUITS ............................................. 76
3.1 PLAN DACTION APPROUVE PAR TOUS LES PARTICIPANTS ................................................. 77
4. SYNCHRONISATION DU RYTHME DE LA PRODUCTION EN FONCTION DU BESOIN CLIENT
PAR PERIODE ET PAR FAMILLE DE PRODUIT ................................................................................ 78
4.1 RELEVES DE CHRONOMETRAGE ...................................................................................... 78
4.2 SEQUENCE GAMME OPERATOIRE ET CATALOGUE TEMPS ETAT ACTUEL ............................ 79
4.3 DIAGRAMME DU TACT TIME ETAT ACTUEL ...................................................................... 80
4.4 LAY OUT ACTUEL AVANT INTERVENTION POUR LE SIEGE OPERATEUR PARIS ................... 80
4.5 VALUE STREAM MAPING ACTUEL ...................................................................................... 81
4.6 CALIBRAGE DES POSTES SUITE VSM/VSD ET ETUDE DES POSTES .................................... 82
4.7 LE NOUVEAU TACT TIME SELON VSD.............................................................................. 85
4.8 VALUE STREAM DESIGN FUTURE VSD POUR LE SIEGE OPERATEUR PARIS ........................ 86
4.9 LE NOUVEAU LAY OUT SUITE AU VSD ............................................................................ 86
5. GAMMES OPERATOIRES POUR LE SIEGE PARIS ........................................................................ 89
6. ACTION : CHANTIER 5S.......................................................................................................... 98
7. TABLEAU D'ANALYSE DES GAINS DE PRODUCTIVITE ET AMELIORATION DES
CONSOMMATIONS MATIERE........................................................................................................ 99
8. PARCOURS DE LANCEMENT DE NOUVEAU MODELE .............................................................. 100
8.1 : REUNIR TOUS LES DOCUMENTS NECESSAIRES ............................................................... 100
8.2 : SUR CHAINE DE PRODUCTION ...................................................................................... 100
8.3 : REUNION DE VALIDATION .......................................................................................... 100
8.4 : REALISATION DUN GAMME DE GARNISSAGE................................................................ 101
ANNEXE .................................................................................................................................. 103

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Partie 1
1 Le Groupe Intrieurs
1.1 Prsentation Gnrale du Groupe
La socit Atelier du Meuble est une Socit Anonyme cre en 1988 par M.
Hatem Ben Sliman, architecte de formation. La socit est spcialise dans la fabrication
de meubles de bureau (fauteuils de bureau et daccueil, bureaux, canaps, meubles de
rangement et accessoires, tables de runion, les comptoirs et autres meubles de bureau
et de magasin). est leader en Tunisie de march du meuble de bureau moyen et haut de
gamme et est rfrence auprs de plusieurs banques, ministres, hpitaux et cliniques,
espaces commerciaux, compagnies ariennes, ambassades, municipalits, offices, etc .
Le groupe commercialise ses produits sous la marque intrieurs.
La socit est situe dans la zone industrielle de Sidi Daoud La Marsa sur un
terrain dune superficie de 1.900 m sur lequel sont btis le sige social et latelier
dassemblage sur une superficie couverte de plus de 2.000 m.
Par ailleurs, la socit Atelier du Meuble dtient 100% du capital de la socit
Bureau Plus . Cette socit, qui a t cre en 2008, est galement spcialise dans la
fabrication de tous types de meubles et darticles de dcoration. Lusine est construite
Bja sur un terrain dune superficie de 2.680 m et va prendre en charge une partie de la
production de la socit mre. Cette filiale bnficie de plusieurs avantages fiscaux
(exonrations pendant 10 ans de limpt sur les socits et des charges patronales sur le
personnel) du fait que son activit est situe dans une zone de dveloppement rgional
Bja.
La socit Atelier du Meuble contrle galement 100% la socit Le Mobilier
Contemporain, qui exploite un showroom dune superficie de 1.000 m situ sur la route
commerciale de la Soukra (Banlieue nord de Tunis). Ce showroom contribue au
dveloppement des ventes de la socit Atelier du Meuble.

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Dsignation

Atelier du Meuble

Le Mobilier
Contemporain

Bureau Plus

Dnomination
sociale

Socit Atelier du
Meuble intrieurs.SA

Socit Le Mobilier
Contemporain meubles
intrieurs

Bureau Plus

Activit

Fabrication, montage
et assemblage de tous
genres de meubles et
darticles
de
dcoration

Commerce des meubles,


luminaires,
dcoration,
antiquit et articles de
cadeaux

Fabrication, montage
et assemblage de tous
genres de meubles et
darticles de dcoration

Intrieurs

Intrieurs

Intrieurs

Zone industrielle Sidi


Daouad, la Marsa

Route de la Soukra Km 13
Sidi Fredj, lAriana

Zone industrielle Sidi


Daouad, la Marsa

Date de Cration

1988

1989

2008

Forme Juridique

S.A

SARL

SARL

Capital social

3.160.000 dinars

20.000 dinars

1.060.000 dinars

Effectif actuel

140 personnes

7 personnes

15

Dnomination
commerciale
Sige social

La vision stratgique du groupe est de renforcer sa position de leader incontest


en Tunisie sur son cur de mtier soit la fabrication, le montage et lassemblage de
meubles de bureau moyen et haut de gamme travers notamment le dveloppement
dun rseau de revendeurs en Tunisie et dtendre son activit sur les pays du bassin
mditerranen et dAfrique.
Afin de faire face une demande de plus en plus croissante, la socit a acquis,
en 2010, un terrain dune superficie de 2.542 m situ 200 mtres de lusine actuelle de
Sidi Daoud, sur lequel elle envisage de construire une nouvelle unit de production, un
sige social et un deuxime show room.
Cet investissement dun montant denviron 2,85 millions de dinars ncessaire au
financement du cot de la construction et des quipements va permettre au groupe

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daugmenter substantiellement sa capacit de production et de stockage afin de rpondre


favorablement la demande et alimenter les marchs convoits.

Le Chiffre daffaires et lEBITDA consolids sont en progression constante


(respectivement de +44% et +100% entre 2008 et 2009 et +13% et +34% entre
2009 et 2010)
Lvolution du chiffre daffaires consolid au courant des trois dernires annes
ne cesse daugmenter pour atteindre une volution de 20% chaque anne
Lvolution de la marge sur cot matire, qui a atteint plus de 54,5% en 2010,
sexplique par

la baisse des droits de douane sur les matires premires

importes ; la mise en place dune politique doptimisation des cots dachat :


augmentation de la part des achats de matires premires en provenance des
pays asiatiques (moins chers que les produits europens) et

la remise

exceptionnelle accordes par les fournisseurs lors de la participation de la socit


des appels doffres pour les marchs publics.
Le Groupe est financirement sain (trs faible endettement), rentable et possde
un fonds de roulement qui couvre largement ses besoins, dgageant par
consquent une trsorerie confortable ;

Organigramme juridique du Groupe Actionnariat Promoteur


Lorganigramme juridique du Groupe Intrieurs se prsente comme suit :

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2 Le March Tunisien du Meuble de bureaux et la


Concurrence
2.1 Le March Tunisien
Le sous-secteur des industries du bois et de lameublement, class dans les
industries diverses selon lInstitut National des Statistiques, regroupe 3 branches: la
branche bois proprement dit, la branche menuiserie de btiment et la branche
ameublement et literie regroupant les meubles pour foyers (y compris les meubles pour
cuisine), les meubles pour htels y compris lagencement, les meubles de bureaux,
meubles pour collectivits et literies. Cette troisime branche regroupe plusieurs
entreprises de plus de 10 personnes et des artisans menuisiers bnistes. Le Groupe
Intrieurs qui a dj fabriqu des meubles de maison dans un pass lointain choisi de
se positionner sur le meuble de bureau pour les raisons suivantes :
-

Meilleure rentabilit : le secteur du meuble de bureau est plus spcialis que celui
des meubles de maison et donc par consquent moins concurrentiel. Le secteur
des meubles de bureau ncessite un savoir faire et une expertise qui ne sont pas
la porte des nouveaux venus sur le march ;

Les compagnies Offshores sont de plus en plus nombreuses sinstaller en


Tunisie (tl performance, etc) et sont de grandes consommatrices de
meubles de bureau standardiss ;

Les Investissements Directs trangers en Tunisie sont en croissance continue et


visent beaucoup le secteur des services et donc de la bureautique ;

La taille des marchs publics est plus importante et la frquence de


renouvellement est plus rapproche ;

Les meubles de bureau sont plus facilement exportables. Cela est d la


similarit des besoins dun pays lautre surtout dans les pays du bassin
mditerranen.

2.2 Lactivit du meubles de bureaux

Lactivit de fabrication des meubles de bureaux en Tunisie est trs varie de par

les matriaux et les designs de fabrication de ces meubles. Cette activit est subdivise

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en deux groupes : la fabrication de siges, dont les siges de bureaux, et la fabrication


dautres meubles de bureaux et de magasins.
Le meuble de bureau dont il sagit ici est celui fabriqu en bois et en panneaux.
Les panneaux MDF (Medium Density Fireboard) sont raliss en compressant
fortement des dchets trs fins de bois dfibrs secs, mlangs la rsine. Leur
utilisation est largement rpandue, car prsentant une parfaite rgularit de surface et,
une fois vernis, un beau rpandu. Les panneaux OSB (Oriented Strand Board) sont
constitus de plusieurs couches superposes de gros copeaux, orients dans un sens
diffrent pour chaque couche, colls avec de la rsine. La plus part des industriels de
meubles de bureaux et de siges en Tunisie sont des assembleurs.

2.3

La Concurrence
L'activit de fabrication de Meubles de bureaux en Tunisie, est assure par 43
entreprises industrielles de 10 salaris et plus, dont 2 sont totalement
exportatrices. Ces entreprises emploient au total 3 200 salaris. Il est noter que
la plupart des ces entreprises ont l'habitude de fabriquer plusieurs types de
meubles la fois. 7 seulement sont spcialises dans la fabrication de Meubles de
bureaux partir de plusieurs matriaux.

Les units fabriquant uniquement ou partiellement des Meubles de bureaux


reprsentent 13% des entreprises et presque 22% des emplois du secteur en
2007.

La fabrication de Meubles de bureaux est concentre sur le grand Tunis avec


14 entreprises, la rgion du sahel avec 15 entreprises et Sfax avec 7 entreprises.
Cette concentration de lactivit dans les grandes mtropoles (Tunis; Sousse;
Sfax) s'explique, en grande partie, par la proximit des clients et des
infrastructures (ports; aroports; administrations centrales,) surtout qu'une
grande partie de la matire premire transformer est importe d'Europe et
d'Afrique par voie maritime.

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Les principaux concurrents du Groupe Intrieurs sont les suivants :


Meublatex : Cette socit fabrique plusieurs types de meubles (meubles pour
chambre coucher, cuisine, salon, bureaux,) et participe gnralement aux
appels doffres tatiques en tant souvent les moins disant. Cela sexplique par la
moindre qualit de leurs mobiliers (faible paisseur du bois et quincaillerie locale)
mais aussi par la proximit de son dirigeant avec lancien rgime. Le Groupe
Intrieurs compte dvelopper une gamme spciale de bureaux pour ce genre
dappels doffre. En revanche, la socit Atelier du Meuble obtient souvent les lots
concernant les habillages des murs, poteaux, comptoirs car elle maitrise
parfaitement le travail technique du sur mesure. En 2008, la socit Meublatex a
ralis un chiffre daffaires tous meubles confondus de 52,6 millions de dinars (27
millions deuros) dont une grande majorit concerne les meubles de maison.
Meubles Mezghani : Cette socit nest pas trs prsente sur le march. Elle a une
clientle bien dtermine, le plus souvent des socits prives qui sont beaucoup
plus sensibles au prix qu la qualit et au design des produits. Meubles Mezghani
produit aussi du mobilier de maison (chambre coucher, salon, buffet, etc), ce
qui fait quelle est parfois plus reconnue pour le mobilier home que le mobilier
de bureau.
Le Mtal : Cette socit est trs prsente sur le march et offre une gamme correcte
de mobilier de bureau. Elle possde un design assez recherch, avec des matriaux
de qualit et ses prix sont approximativement les mmes que la socit Atelier du
Meuble. Le Mtal se diffrencie par rapport ses concurrents car cest lunique
socit en Tunisie qui propose une gamme de produits en mtal (armoires et
panneaux mtalliques) notamment au niveau des appels doffres.
Meublentube : Cette socit est galement trs prsente sur le march et offre une
gamme de mobilier de bureaux trs varie avec des prix plus ou moins identiques
ceux de la Socit Atelier du Meuble. Elle a dvelopp une partie de son mobilier
en haut de gamme afin de rpondre des besoins prcis de certaines entreprises.

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2.4

Limportation de meubles de bureaux

Matires premires

La matire principale pour la fabrication du meuble de bureau est le bois, et plus


prcisment les panneaux, ainsi que dautres consommables et quincaillerie qui sont
scinds en deux groupes : les consommables incorpors savoir les agrafes, les
tourillons et les vis qui sont utiliss respectivement dans la fixation, lassemblage et
lancrage permanent ; et les consommables de protection telles que les mousses, les
bandes carton, les plastiques bulls et les feuillards polypropylne. Ces diffrents
consommables existent sur le march local, les principaux fournisseurs sont implants
dans le Grand Tunis, Sfax et Sousse. Nanmoins, une partie importante de ces
consommables est importe des pays de lEurope, vu la qualit quoffrent ces pays.
Le bois utilis dans la fabrication de Meubles de bureaux en panneaux est dit
bois de premire transformation, il sagit des agglomrs qui sont produits avec les
dbris de bois dchiquets sec, puis compresss chaud en prsence de colle. Les
principaux types de panneaux sont ceux du type MDF (Medium Density Fireboard),
OSB (Oriental Stand Board), panneaux contreplaqu.
Points forts de la branche Mobilier et Siges de Bureau
(i) Excellente logistique dachat des composants et des accessoires, tant au niveau des
fournisseurs nationaux quinternationaux
(ii) Technologie conventionnelle ce qui implique une maintenance trs limite et surtout
simplifie
Points faibles ou perfectibles de la branche Mobilier et Siges de Bureau
(i) Insuffisance de mcanisation des oprations les plus dlicates du processus
(ii) Implantation incorrecte de la grande majorit des magasins de stockage (allongement
excessif du cycle dapprovisionnement des ateliers de montage)
(iii) Niveau de matrise insuffisant des aspects emballage et conditionnement (grande
fragilit de certains produits : la dprciation dun article durant son transport par
manque de protection gnre obligatoirement de la non qualit)
(iv) Notion fondamentale de calcul de besoin non prise en compte

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(v) Contrle dexploitation inexistant


Il existe plusieurs importateurs haut de gamme qui commercialisent des marques
franaises, Amricaine, et italiennes telles que Roche Bobois, style case, et Poltrona
Frau ainsi que des importateurs bas de gamme qui commercialisent des produits chinois.
Limportation du meubles de bureaux reprsente une part faible du march, car le
consommateur tunisien trouve sur le march local des meubles de bureaux trs attirants
de point de vue design, dune bonne qualit et un prix moins lev que les meubles
imports. Par ailleurs, les procdures de ddouanement sont lourdes et compliques. Il
convient de prciser que les importations de meubles de bureaux en provenance des
pays asiatiques (et plus gnralement hors Europe) sont actuellement soumises un taux
de droit de douane de 30% (les droits de douane sur les pays asiatiques sont passs de
36% 30% en 2010) tandis que les importations de meubles de bureaux en provenance
dEurope ne sont pas soumises des droits de douane.

2.5

Lexportation de meubles de bureaux

Les exportations de meubles de bureaux en bois sont en volution constante. Les


principaux clients de la Tunisie en matire de meubles et articles de literie sont par
ordre d'importance la France, lItalie, la Belgique et lAllemagne et la Libye.

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3 Prsentation de la socit Atelier du Meuble


3.1

Activit

La socit Atelier du Meuble est une socit spcialise dans la fabrication de


siges de bureau et dameublement, les comptoirs et autres meubles de bureau et de
magasin (tables de runion, fauteuils de bureau et daccueil, canaps, meubles de
rangement et accessoires) sous la marque intrieurs. Elle vise le march du mobilier de
bureau moyen et haut de gamme.
Lentreprise dispose de trois ateliers (menuiserie, bureautique et tapisserie), dun
bureau dtudes qui cre les meubles et assiste les clients dans le choix des
amnagements et des agencements des espaces ainsi que dans la fabrication des
solutions techniques et dun service client qui rpond dans les 24 heures tout appel ou
rclamation.
Les meubles fabriqus par la socit peuvent tre classs en deux familles : les
meubles fabriqus en srie et les meubles fabriqus sur mesure. Les meubles en srie
comprennent les chaises, les bureaux et les meubles de rangement (caissons). Les
meubles sur mesure comprennent les prsentoirs de banques, lamnagement des salles
vip des aroports, les plates-formes des centres dappels, etc. Ils font intervenir le
bureau dtude pour la conception et le suivi de la production. Le design joue un rle
trs important dans les meubles sur mesure. La socit offre ses clients lassistance de
conception ainsi que lassistance technique. Le montage final se fait gnralement dans
les locaux du client.
Au cours des annes, la socit Atelier du Meuble a dvelopp un grand savoirfaire qui lui a permis dtre rfrence dans les plus grands projets. La socit a un
portefeuille de clientle trs diversifie qui est compose de tous les acteurs de
lconomie. Les principaux clients sont les banques, les ministres, les centres dappels,
les cliniques, les aroports, les entreprises de toutes tailles ainsi que lensemble des
professions librales.
La socit ajuste sa gamme aux nouvelles tendances et lvolution du march
en ce qui concerne lesthtique et lergonomie dans lenvironnement bureautique.
Par ailleurs, la socit Atelier du Meuble a nou des relations de partenariat
technique avec 3 revendeurs indpendants : Gnral Distribution (Sfax), Extra meubles

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(Gabes) et Intrieurs plus (Sousse) qui commercialisent exclusivement les meubles de


bureau fabriqus par la socit Atelier du Meuble sous lenseigne Intrieurs (utilisation
gracieuse de la marque). Il convient de prciser que la marque Intrieurs est dpose
uniquement en Tunisie et encours denregistrement pour les pays francophones
africaines, la Lybie, lAlgrie, Mauritanie.
Les exportations de meubles de bureaux en bois sont en volution constante.
Les principaux clients de la Tunisie en matire de meubles et articles de literie sont
par ordre d'importance la France, lItalie, la Belgique et lAllemagne et la Libye.
La socit Atelier du Meuble a ralis quelques oprations dexportations vers
lItalie, la Lybie, lAlgrie, la Cte dIvoire, le Congo, la Mauritanie et le Maroc, mais le
chiffre daffaires lexport demeure assez faible ; 1,6 millions de dinars (0,842 millions
deuros) en 2010 sur un chiffre daffaires total de 11 millions de dinars (5,79 millions
deuros), soit 14,54% du chiffre daffaires total. Le dveloppement de lexport sur les
pays du bassin mditerranen et en Afrique de lOuest figure parmi les axes stratgiques
prioritaires du Groupe Intrieurs.

3.2

Performances commerciales

La socit Atelier du Meuble est leader en Tunisie dans le march du meuble de


bureau moyen et haut de gamme. La direction commerciale de la socit est compose
de :
Unit revendeurs
Unit march public et appel doffre
Unit gros comptes
Unit de prospection sur terrain par zoning.
Le rle de la direction commerciale est beaucoup plus cibl : elle sadresse
particulirement aux architectes et aux dcorateurs afin que ces derniers prsentent euxmmes les produits aux clients finaux.
Par ailleurs, la socit Atelier du Meuble organise, trois fois par an, des journes
portes ouvertes au sein du show-room de la socit Le Mobilier Contemporain

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lattention des architectes, des dcorateurs et des grands comptes (clients fidles ou les
clients qui ont commands pour des montants suprieurs 50 mille dinars).
De plus, la socit participe annuellement plusieurs manifestations
professionnelles (confrences, workshops, etc) ainsi qu la foire du meuble o elle
expose une partie de son mobilier, distribue les catalogues, brochures et dpliants et
prend des rendez-vous avec des clients potentiels. La socit procde rgulirement
des enqutes satisfactions clients qui sont gnralement trs satisfaisantes (gamme
varie, respect des dlais de livraison, service aprs-vente gratuit et rapide).
La socit dispose dun site internet www.interieurs.com.tn permettant aux clients
daccder en ligne aux catalogues de produits et peut procder directement (sans se
dplacer) une demande de devis qui est traite au niveau du service commercial dans
un dlai maximum de vingt-quatre heures.

3.3

Systme dinformation

Le Groupe intrieurs utilise le software Sage avec dautres applications


complmentaire intgres. Cependant, certains modules de systme dinformations ne
sont pas encore oprationnels au niveau de la socit (comptabilit analytique, CRM
.). La socit doit migrer vers la dernire version de ce software afin davoir la version
WEB et un systme compltement intgr. A amlior les processus des
communications internes et le systme de reporting.

3.4

Management de la qualit

La socit est certifie Bureau Scurit Confort (BSC) par le Centre Technique de
lIndustrie du bois et de lameublement et ISO 9001 version 2008 pour la conception, la
fabrication et la commercialisation de mobiliers de bureau standard. Le dpartement
qualit a pour but de sassurer que les objectifs dploys au niveau de chaque processus
sont atteints. Le tableau des objectifs figure en annexe de ce document.

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Des runions dvaluation avec les pilotes des processus et la Direction Gnrale
sont organises trimestriellement. En cas de non atteinte des objectifs, un plan daction
est mis en place afin dy remdier dans les meilleurs dlais.
Par ailleurs, une runion de revue de direction est organise annuellement afin dvaluer
le fonctionnement du systme qualit et mener des actions damlioration.

3.4.1 Objectifs Management Qualit


Axe Stratgique

Garder la position de leader


sur le march de haut et
moyenne gamme

Processus
Production
Maintenance des quipements
Commercial
Conception & Dveloppement
Approvisionnement
Stratgie & Organisation

Management de la Qualit
Communication Interne
Amliorer la satisfaction

Logistique

client
Ecoute client
Perfectionner les
comptences des
personnels

G.R.H

Objectifs
- Avoir un produit fini conforme et dans les dlais
- Diminuer le Nbre de pannes
- Assurer la disponibilit des outils informatiques
- Augmenter les ventes
- Fidliser les clients
- Crer et dvelopper des modles pour la commercialisation
- Slectionner les fournisseurs afin de garantir la fourniture de matire de
la qualit voulue, au moment voulue et au meilleur prix
- Matriser le dveloppement de lactivit
- Dfinir les objectifs par processus
-Fixer les cibles par objectifs
- Raliser les audits planifis
- Raliser les revues de direction planifies
- Traiter les actions damlioration
- Communiquer tout le personnel linformation pertinente lie la
qualit et lvolution de lactivit
- Satisfaire ses demandes rapidement et efficacement
- Etre lcoute du client
- Livrer dans les dlais prvus
- Connatre les besoins des clients
- Identifier les exigences des clients
- Connatre le niveau de satisfaction des clients
- Perfectionner les comptences par la ralisation du plan de formation
- Amliorer la polyvalence du personnel
- Avoir une assiduit rgulire et stable

3.4.2 Identification des processus ncessaires au SMQ


Les processus identifis, ncessaires au fonctionnement du SMQ, sont dsigns par
processus cls . Ils se subdivisent en processus de ralisation , processus de
management et processus support . Ils sont reprsents dans la cartographie ci-aprs
et sont dcrits dans le tableau qui suit :
Pour les processus externaliss, intrieurs a tabli des contrats avec des sous-traitants
pour la maintenance de tous ses quipements : Machines ; outils informatique.

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Page 13

Riadh Kekli PFE Promotion 2 UVT 2009/2013

Page 14

3.4.4 Cartographie

La cartographie des processus se prsente comme suit :


COMMUNICATION
INTERNE

ECOUTE CLIENT

STRATEGIE
&ORGANISATION

MANAGEMENT
QUALITE

DE

LA

Approvisionnement

PRODUCTION

Commercial
LOGISTIQUE

Conception
&

Planification
De fabrication

ACTIVITE
BUREAUTIQUE

LOGISTIQUE
Livraison
& SAV

Dveloppement

GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES
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Page 14

3.4.5 Tableau des Processus et des Procdures

Management

Fonction

Processus

STRATEGIE &
ORGANISATION
PS-DG-01

ECOUTE CLIENT
PS-CM-02

Procdures associes
- Procdure traitement des carts
MQ-04

PE-

- Procdure : traitement des carts


MQ-04

PE-

- Procdure matrise des documents et des


donnes PE-MQ-01
3

COMMUNICATION
INTERNE
PS-MQ-02

MANAGEMENT DE
LA QUALITE
PS-MQ-01

COMMERCIAL
PS-CM-01

Ralisation

CONCEPTION ET
DEVELOPPEMENT
PS-CP-01

- Procdure matrise des enregistrements


relatifs la qualit PE-MQ-02
- Procdure : traitement des carts
MQ-04

PE-

- Procdure audit qualit interne


MQ-03

PE-

- Procdure : traitement des carts


MQ-04

PE-

- Procdure traitement des carts


MQ-04

PE-

Procdure
PE-CP-01

conception

bureautique
PE-

- Procdure : traitement des carts


MQ-04

- Procdure recherche & valuation des


fournisseurs PE-AP-01
7

APPROVISIONNEMENT
PS-AP-01

- Procdure de gestion de stock


02

PE-AP-

- Procdure : traitement des carts


MQ-04

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Page 15

PE-

- Plan qualit PE-PR-01


- Plan qualit PE-PR-02
- Plan qualit PE-PR-03
- Plan qualit PE-PR-04

PRODUCTION
BUREAUTIQUE
PS-PR-01

- Plan qualit PE-PR-05


- Procdure : traitement de Produit Non
conforme PE-PR-06
- Plan qualit : PE- PR 07
- Plan qualit : PE PR 08
- Procdure : traitement des carts
MQ-04

PE-

- Procdure de traitement de commande PELG-01


9

LOGISTIQUE
PS-LG-01

11

MAINTENANCE
DES EQUIPEMENTS
PS-PR-02

Support

10

GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES
PS-CP-01

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- Procdure traitement de rclamation


LG-02

PE-

- Procdure traitement des carts


MQ-04

PE-

- Procdure traitement des carts


MQ-04

PE-

- Contrats

Page 16

3.4.6 Dclenchement des processus et interactions

Les objectifs et indicateurs qualit en sortie du processus " stratgie et organisation" sont en entrs de tous les autres processus. Ils reprsentent la
contribution de chaque processus l'objectif qualit global de l'entreprise savoir la satisfaction du client et l'amlioration continue de la qualit. Par ailleurs,
lactivit des processus est dclenche par la prsentation de la commande par le client au processus Commercial et constitue la principale donne
dentre. Les interactions entre les processus sont dcrites dans les tableaux ci-aprs.
INTERACTIONS ENTRE PROCESSUS

ARRIVEE

ENTRANTS

PS
- Tous les - Rsultats de lenqute
processus
- Tableaux des dploiements stratgique
dentreprise / objectifs / indicateurs de
processus
- Tableau de suivi des carts
- Etat des actons damlioration par processus

DESIGNATION DU
PROCESSUS

STRATEGIE ET
ORGANISATION
PS-DG-01

SORTANTS

PCS
- La politique qualit

- Tous les processus

- - le manuel management qualit

- Tous les processus

- Les moyens matriels demands

- Tous les processus

- Les moyens humains demands

- Tous les processus

- Organigramme

- Tous les processus

- Tableau des exigences clients

- Revue de direction

- Rsultat daudit

- Plan daction valid

Riadh Kekli PFE Promotion 2 UVT 2009/2013

DEPART

Page 17

- Proposition de nouvelles prestations


- Rclamation client
-PS-CM-01

- Fichier clients

- Proposition des nouvelles prestations

- PS-DG-01

-PS-CM-02

- Enqute client

- Rsultats denqutes

-PS-MQ-02
CM-02

- Contact direct avec le client


- Participation dans les colloques et les foires

ECOUTE CLIENT

- Degr de satisfaction des clients

&

PS-DG-01

PS-CM-02

- Tous les processus

- Tableaux des dploiements stratgique


dentreprise / objectifs / indicateurs de
processus
La politique qualit
-PS-DG-01

- Politique qualit

- Affichage des donnes dentres

-PS-MQ-01

- PV des runions qualit

- Runion dinformation lintrieur des units Tous les processus

-PS-DG-01

- PV de la revue de direction

-PS-CM-01

- Autre support dinformation

- Tous les - - Tableaux des dploiements stratgique


processus
dentreprise / objectifs / indicateurs de
processus
-PS-LG-01
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COMMUNICATION
INTERNE
PS-MQ-02

Tous les processus

- Instructions

-Tous les processus

- Diffusion des processus et des procdures

- Tous les processus

- Diffusion des enregistrements

- Tous les processus

- Plan de communication interne

Page 18

PS-

-PS-DG-01

La politique qualit

-PS-MQ-01

- . - Tableaux des dploiements stratgique


dentreprise / objectifs / indicateurs de
processus

- Plan daction damlioration valid

-Tous les processus

- Procs verbaux des runions qualit

-Tous les processus

Valide

- Tableau des objectifs & indicateurs par


processus mis jour

-PS-DG-01

-Tous
les - La politique qualit
processus
- Les fiches de constat dcart
-PS-CM-02
La politique qualit
-PS-LG-01
Les rsultats de lcoute client
-PS-MQ-01
-.Les rclamations clients
-PS-DG-01
- Rsultat de la revue de direction N-1
-Tous
les - Dossier personnel
processus
- Profils de poste
- Fiche de fonction
- Grille de polyvalence

MANAGEMENT DE LA
- Tableau de suivi des carts
QUALITE
- Rapports daudits (non-conformit)
PS-MQ-01
- Plan daudit valid

Gestion des Ressources


Humaines
PS-AF-01

-Tous les processus


-Tous les processus

- Plan de formation

-Tous les processus

- Fiche de fonction

-Tous les processus

- Grille de polyvalence valide


- Dossier du personnel

- Tableau de note

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Page 19

- Demande de recrutement
-PS-MQ-01

- Demande de formation

- PS-DG-01

- Tableaux des dploiements stratgique


dentreprise / objectifs / indicateurs de
processus
- La politique qualit

PS-CM-01

- Prospection

- Bon de commande

-PS-LG-01

PS-CM-02

- Demande client

- Devis trait

-PS-CM -01

- Client

- Tableaux des dploiements stratgique


dentreprise / objectifs / indicateurs de
processus

- Mise jour de base de donne client

-PS-CM-01

COMMERCIAL
PS-CM-01

- Rcapitulatif de commande en cours clients

La politique qualit
PS-AP-01

Cahier des charges (nouveaux fournisseurs)

- Bon de Commande

PS - CP- 01

- Demandes de prix

- Proposition de slection de nouveaux


-PS-AP-01
fournisseurs

- Tous les - Consultations


processus
- Liste des fournisseurs agres
- Evaluation fournisseurs

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Approvisionnement
PS-AP-01

-PS- PR-01
-PS-AP-01

- Mise jour de la base de donnes -PS-AP-01


fournisseurs
- Fournisseurs valus

Page 20

- Offre de fournisseurs
-Demande de prestation
- Tableaux des dploiements stratgique
dentreprise / objectifs / indicateurs de
processus
La politique qualit
- Client

- exigences fonctionnelles

-PS-CM-01

- Exigences de performance
- Exigences rglementaires lgales applicables
(emballage ; notice ; traabilit)
- Les informations issues de conception similaire
(rsultats dessai ; des revues ; des tests)

- Satisfaire aux exigences dentre (dfinir les - PS-PR-01


caractristiques des produits)
- PS-PR-01
- Fournir les informations appropries pour
les achats et la production
Conception et
dveloppement
PS-CP-01

- Tableaux des dploiements stratgique


dentreprise / objectifs / indicateurs de
processus

- Contenir les critres dacceptation du produit -PS-PR-01


on y rfrence
- PS-AP-01
- Spcifier les caractristiques du produit
essentielles pour son utilisation correcte et en
toute scurit

La politique qualit
- PS-LG-01

- Ordre de fabrication

- PS-AP-01

- Matire premire

Riadh Kekli PFE Promotion 2 UVT 2009/2013

PRODUCTION
BUREAUTIQUE

- Fiche dexcution remplie

-PS-PR-01

- Produit fini emball

-PS-LG-01

Page 21

-PS-AP-01

- Produits semi-fini

-PS-CP-01

- Kit dlment de meuble

PS-PR-01

- Fiche de contrle clture

-PS-LG-01

- Fiche technique de produit


- Tableaux des dploiements stratgique
dentreprise / objectifs / indicateurs de
processus
- Tableaux des dploiements stratgique
dentreprise / objectifs / indicateurs de
processus
La politique qualit
-PS-PR-02

- Demande dintervention

- Rapport dactivit

-PS-PR-02

-PS-PR-02

- Fiche machine

- Mise jour de fiche machine

-PS-PR-02

-PS - PR-02

- Demande dachat des pices de rechange


- Tableaux des dploiements stratgique
dentreprise / objectifs / indicateurs de
processus

MAINTENANCE DES
EQUIPEMENTS

- Rvision des contrats

PS-PR-02

La politique qualit
-PS-CM-01

- Bon de commande

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LOGISTIQUE

- Ordre de fabrication

-PS-PR-01

Page 22

-PS-CM-01

- Commande trait (Fiche de renseignement sur


Commande
Fiche rclamation suite
- Fax
-Tlphone
- Client sur place

PS-LG-01

- Planning de livraison

-PS-LG-01

- Bon de livraison

-PS-LG-01

- Fiche S.A.V avec avis client

- -PS-MQ-01

- Analyse des rclamations client

-PS-LG-01

- Suivi des payements recouvrement

- Agent commercial
- Tableaux des dploiements stratgique
dentreprise / objectifs / indicateurs de
processus
La politique qualit

Riadh Kekli PFE Promotion 2 UVT 2009/2013

Page 23

3.5 Engagement de la direction

Depuis 1988 date de sa cration, ne cesse de faire des amliorations afin de

satisfaire les exigences de ses clients en termes de dlai, de qualit et de cot.


Consolider le capital confiance de nos clients, vritables partenaires de notre
socit dans le cadre de relation mutuellement bnfique, cest le vritable moyen de
conforter notre socit dans son environnement. Toutes nos forces doivent tre
tournes vers le service de nos clients.
Notre Systme Management Qualit, conforme la norme internationale ISO
9001 :2008, sappuie sur lamlioration permanente et sur lidentification des besoins de
nos clients jusqu sa satisfaction.
Nous croyons toujours que pour accrotre la satisfaction et la confiance de nos
clients, il est ncessaire de mobiliser, ensemble, les nergies tous les niveaux.
Pour cela, nous avons dfini ci-aprs des objectifs atteindre :
Garder la position de leader sur le march haute et moyenne gamme
Dvelopper notre rseau de distribution en Tunisie puis en Afrique
Amliorer la satisfaction des clients
Perfectionner les comptences du personnel
Planifier et dvelopper les processus ncessaires la ralisation du produit soient
Elle dfinit :
-

Les caractristiques et exigences relatives au produit

Les objectives qualits du produit

Ltablissement des processus, de la documentation et des

ressources spcifiques
-

Les activits de vrification, de validation, de surveillance et de

contrle
-

Les critres dacceptation

Les enregistrements ncessaires donnant la preuve que le produit

satisfait bien aux exigences

Riadh Kekli PFE Promotion 2 UVT 2009/2013

Page 24

Par ailleurs, garant de nos performances et du respect des diffrents indicateurs


relatifs nos objectifs cits ci-dessus, notre Systme de Management

Qualit est

galement le moteur de lvolution de nos ressources humaines et technologiques.

3.6 Planification de la ralisation du produit


Les services de ralisation des produits dintrieurs sont les suivantes :
-

Le service commercial

Le bureau dtude et Approvisionnement

La production (Les Ateliers a savoir : Tapisserie, Menuiserie,

Peinture, Atelier montage, les chantiers sur site)


-

Le service logistique

3.6.1 Production
Lunit de production est compose de trois ateliers (montage des meubles
standards, tapisserie, montage des meubles sur mesure). A lissue de la rception du bon
de commande, des fiches de prparation sont transmises par le responsable de
production chaque atelier pour excution. Ces fiches de prparation contiennent les
informations relatives aux articles fabriquer (quantits, dimensions, couleurs.) et
servent galement de fiches suiveuses pour la demande de matires premires auprs du
magasin. Le dlai de livraison client synchronise le travail entre les trois ateliers. Ces
ateliers sont composs de petits outillages et de machines coudre spcialises.
Les articles de produits finis sont regroups dans le quai de chargement par
priorit et tiquets par client. Les livraisons sont effectues de manire quotidienne par
groupage dans les mmes zones gographiques. La socit dispose de 4 camions de
livraison dun volume global de 84 mtres cubes. A chaque fin de journe, le
responsable de production labore et dite le rapport dactivit de la journe qui rsume
toutes les livraisons et les rclamations reues.

Riadh Kekli PFE Promotion 2 UVT 2009/2013

Page 25

3.6.2 Produits
SAM est spcialise dans la fabrication des siges dameublement, les siges de bureau,
les comptoirs et autres meubles de bureau et de magasin (tables de runion, fauteuils de
bureau et daccueil, bureaux, canaps, meubles de rangement et accessoires).

Les principaux clients sont les banques, les ministres, les centres dappels, les
cliniques mdicales, les aroports, les entreprises de toutes tailles ainsi que
lensemble des professions librales, la clientle est donc compose de tous les
acteurs de lconomie et constitue ce titre un portefeuille trs diversifi.

SAM a su dvelopper au cours des annes un savoir faire dans les domaines
suivantes ; recherche et dveloppement, fabrication sur mesure, fabrication en
srie et des rfrences se rapportant aux grands projets (TV tunisienne,
Tleperformance, Aeroport ennfidha)

En termes de stratgie commerciale, lentreprise suit une stratgie Push


travers son dveloppement du branding, pub dans journaux, envoi de
catalogues, site web,

Les nouveaux investissements raliss permettront lentreprise de raliser un


turnover plus important et donc mcaniquement ceci se traduira par une plus
grande marge de ngociation avec ses fournisseurs ce qui amliore sa marge
brute

3.6.3 Evolution des produits


Lentreprise est toujours laffut des nouvelles tendances et sajuste
structurellement aux nouvelles demandes du march en ce qui concerne lesthtique,
lergonomie dans lenvironnement bureautique. La tendance actuelle tant pour un
environnement de travail light (ordinateur portatifs, IPAD etc ) la clientle met
lemphase sur le style du bureau et les bureaux en verre tremp sont de plus en plus
demands. Donc lentreprise a tabli des relations privilgies avec ses fournisseurs et
nous avons mis en place une nouvelle ligne de bureaux en verre.
Par ailleurs, La demande ne varie pas avec les saisons puisquune bonne partie des

Riadh Kekli PFE Promotion 2 UVT 2009/2013

Page 26

produits sont achets suite des appels doffres avec des cycles de vie moyens des
produits de 4 ans
Les produits peuvent tre classifis en deux familles bien distinctes : les meubles en srie
et les installations sur mesure.
Les meubles en srie reprsentent trois familles : les chaises, les bureaux et les meubles
de rangement.
Le design joue un rle trs important dans la catgorie du sur mesure. Nous offrons
lassistance de conception et lassistance technique aux clients
Le contrle de qualit est important dans notre domaine puisquil rduit les charges du
service aprs vente. Donc permet la ralisation dconomies de couts.
La construction de nouvelles surfaces permettra lacclration des dlais de livraisons, en
outre SAM compte sur le dveloppement de son rseau de vente et installer de
nouveaux points de vente Bizerte, Tunis centre ville, Djerba et Meghira ( cot de
lusine Airbus). Chaque point de vente gnre en moyenne 300 000 TND/an.
Lentreprise assurera terme une offre destine la grande distribution (Carrefour,
Gant, Monoprix,) et cherchera investir sur les pays limitrophes, notamment lAlgrie
o loffre locale est majoritairement importe.

3.7

Organisation et ressources humaines

La socit Atelier du Meuble emploie 140 salaris. Lorganigramme de la socit se


prsente comme suit :

Riadh Kekli PFE Promotion 2 UVT 2009/2013

Page 27

Cette organisation sappuie sur un management fort et dcentralis, ainsi que sur la mise
en place de directions dotes des ressources humaines et matrielles ncessaires et ayant
des objectifs prcis. La politique des ressources humaines et de rmunration
(suprieure la moyenne du secteur) mise en place par le Groupe Intrieurs a permis
lentreprise de dvelopper le sentiment dappartenance et de fidliser ses cadres qui ont
la plupart plusieurs annes dexprience dans lentreprise. Dailleurs, suite aux
vnements de janvier 2011 en Tunisie, la socit na souffert ni de grves ni darrts de
travail, comme ce fut le cas de ses concurrents majeurs. Ceci confirme dune part quil
existe une trs bonne relation entre le personnel et le top management et dautre part
que la socit respecte le droit de travail tunisien.

3.8

Les Principaux fournisseurs

La socit Atelier du Meuble sapprovisionne auprs du march local et du march


tranger.
Il convient de prciser que les matires premires en provenance de pays asiatiques sont
soumises en Tunisie des droits de douane au taux de 30% tandis que les matires
premires en provenance des pays europens ne sont pas soumises des droits de
douane. La socit Atelier du Meuble procde rgulirement la prospection de
nouveaux fournisseurs travers des recherches sur internet et la visite de foires
internationales (Italie, Chine,..).

Riadh Kekli PFE Promotion 2 UVT 2009/2013

Page 28

Orientations stratgiques du Groupe Intrieurs

Les principales orientations stratgiques du Groupe Intrieurs se dclinent comme suit :


Augmenter les parts de march de la socit sur le march local travers :

Le lancement d'une offre spcifique destine la commercialisation en


grande distribution (Carrefour, Gant, Monoprix,.) en dveloppant une
gamme de meubles en kit faible cot (mme concept quIka) ;

Le dveloppement dune gamme spcifique faible prix destine aux


ministres et au secteur public ;

Laugmentation

substantielle

du

nombre

de

distributeurs

locaux

indpendants qui commercialisent exclusivement les produits de la socit


Atelier du Meuble sous lenseigne Meubles Intrieurs et des points de vente
en propres et/ou en franchise.
Dvelopper les ventes lexport : plusieurs visites ont t effectues par le
management de la socit Atelier du Meubles en Algrie, en Lybie et en Cte
dIvoire. Ces visites ont permis de constater que les produits fabriqus par la
socit pourraient facilement concurrencer les produits locaux qui sont en
gnral imports dEurope avec un prix hors de porte ou de Chine avec une
qualit de fabrication trs mauvaise. La stratgie dimplantation dans ces pays
consisterait nouer des contrats de partenariat avec des distributeurs
indpendants locaux qui commercialiseraient exclusivement les meubles de
bureau fabriqus par la socit Atelier du Meuble et sous lenseigne Intrieurs.
Ces projets de dveloppement permettront lentreprise d'accroitre son volume
d'affaires ce qui se traduira mcaniquement par une plus grande marge de ngociation
avec ses fournisseurs et donc une amlioration de la marge sur cot matire et par
consquent une meilleure rentabilit.

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Page 29

4.1

Analyse Swot

Points forts
Manager ayant une grande exprience
du secteur ;
Main duvre qualifie, jeune et stable
dote dun bon savoir faire;
Enseigne et marque reconnues grce
un sens artistique dvelopp, une
gamme innovatrice toffe par le
dmarrage dune nouvelle gamme de
produits : les canaps de salon haut de
gamme ;
Des rfrences prestigieuses en
Tunisie dans tous les secteurs :
banques, ministres, hpitaux et
cliniques, espaces commerciaux,
compagnies ariennes, ambassades,
municipalits, offices ;
Respect des dlais de livraison ;
Secteur moins concurrentiel que le
meuble de maison ;
Excellente logistique dachats des
composants et des accessoires, tant au
niveau des fournisseurs nationaux
quinternationaux ;
Partenariat privilgis avec des
fournisseurs internationaux de renom
;
Matrise
des
techniques
de
production ;
Situation financire trs solide : faible
endettement et trsorerie largement
positive ;
Activit trs rentable avec une marge
sur cot matire consolide de plus de
54,5% ;
Pas de problme de recouvrement des
crances clients ;

Riadh Kekli PFE Promotion 2 UVT 2009/2013

Points faibles
Organisation interne inadapte
face la croissance de la socit
et sa volont de renforcer ses
ventes a lexport ;
Systme
dinformation
(software sage) exploit 20% ;
Pas de stratgie claire avec les
revendeurs ;
Pas de veille concurrentielle par
rapport aux produits fabriqus
par la concurrence locale ;
Pas de suivi des marges
ralises par produit pour les
ventes aux prives ;
Lay-out de lusine actuelle
inadapt ;
Capacit de production et
manque despace
Rupture rptitive des stocks ;
Retard des livraisons 20% ;

Page 30

Opportunits
Dveloppement dun rseau de points
de vente sur le territoire Tunisien et
plus tard au Maghreb, en Afrique subsaharienne, et mme en Europe du
sud ;
Potentiel de croissance travers le
dveloppement de lactivit des
meubles sur mesure (plus rentables
que les meubles standards) et les kits
assembler ;
Possibilit de prendre des parts de
march plus importantes dans le
secteur public ;
Potentiel important lexport
notamment sur les pays du bassin
mditerranen
et
dAfrique
francophone ;

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Menaces
Concurrence des enseignes
internationales et des produits
chinois mitigs par la notorit
de lenseigne et le bon rapport
qualit prix de ses produits ;
- Rcession en Tunisie dont il
pourrait rsulter une baisse de
la demande court terme,
mitig
par
le
potentiel
important lexport ;

Page 31

5. Problmatique et conclusion
Le secteur mobilier de bureau est un secteur concurrentiel. Les stratgies cls en
situation de concurrence sont linnovation et la stratgie des cots.
Intrieurs se positionne comme leader grce la notorit de la marque et grce
une stratgie dinnovation. La situation du march actuel devant la force des
concurrents et limitation des modles et produits nous oblige revoir notre stratgie
et mettre en place une stratgie des cots qui se repose sur des thories visant
optimiser la productivit et le rendement, en prservant la qualit.
Lapplication dune stratgie des cots sur les units des productions, passe par deux
tapes troitement lies :
Limplication du personnel est essentielle pour quun changement soit un succs.
Loptimisation du rendement et de la productivit affecte la qualit du produit. Une
connaissance fine de la matire premire et de loutil de production constitue des aides
permettant un pilotage plus prcis de la production.
Amliorer la productivit et la ractivit afin de respecter les critres de cots, de
dlais et de qualit de fabrication, et garantir une bonne performance des lignes de
production contribue en premier lieu atteindre ces objectifs.
Une stratgie de dcoupage des tches et de rpartition des responsabilits en
quipe de projet permet une grande ractivit pour ragir rapidement des
modifications de la demande, pour le dveloppement des nouveaux produits dans des
dlais courts, pour assurer la mise sur le march des produits en vitant le plus possible
les ruptures et les stocks excessifs tout au long des chanes dapprovisionnement. Ces
trois domaines sont la source de l'efficacit de l'entreprise en termes de cration de
valeur.
Crer de la valeur passe par la dtention des comptences cest la matrise de
processus daction, La performance de lentreprise peut donc tre fonde sur la
comprhension et la matrise collectives de processus daction et de comptences
organisationnelles. De proche en proche nous devons fournir aux clients exactement ce
que le veulent, crant de la valeur sans gaspillage! Cette opration ncessite la pense
Lean, qui est la fois :
Un tat desprit
Un concept
Des principes et axes de comptitivit
Des outils/leviers

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Page 32

Une mthodologie de mise en uvre


En rsum La pense Lean fournit un moyen de faire de plus en plus avec de moins en
moins ...
moins d'effort humain
moins d'quipement
moins de temps
moins d'espace

Impossible d'afficher l'image. Votre ordinateur manque peut-tre de mmoire pour ouv rir l'image ou l'image est endommage. Redmarrez l'ordinateur, puis ouv rez nouv eau le fichier. Si le x rouge est toujours affich, v ous dev rez peut-tre supprimer l'image av ant de la rinsrer.

Implication et engagement des employs


Suite aux multi recommandations la direction se lance dun processus de sensibilisation et de
formation pour tous les employs a fin damliorer la perception et une vision globale qui
engage tous le monde dans le processus de changement
1 - des participations dans des sminaires de formation en inter entreprise dans le
domaine dorganisation, de gestion, qualit, audit et enfin LEAN SIX SIGMA
2- sengager dans un projet damlioration continue en collaboration avec des experts
externe et API et le centre technique
3 un chantier de mise en place de la mthode LEAN
Des sances de sensibilisation pour tous les cadres de la socit,

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Page 33

LEAN

Un atelier de simulation pour appliquer les principes LEAN et les mthodes


Dfinir les gammes opratoires
Enlvements des mesures chronomtriques
Dfinir les flux et traage de VSM et VSD
quilibrages des postes
Chantier 5S
Chasse aux gaspillages
Analyses des causes

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Page 34

PARTIE 2 : Diagnostic

Riadh Kekli PFE MOME Promotion 2 UVT 2009/2013

Page 35

1. Droulement et Compte rendu


Nous prcisons que nous nous dsirons travers ce chantier, organiser et optimis le
systme de la production dans latelier tapisserie, et mieux matriser les cots, et
amliorer le prix de revient.

1.1 Objectif gnral de laction


Cette action consiste principalement rduire le prix de revient des produits en grande
srie fabriqus par lentreprise.

1.2 Objectifs spcifiques

- Dvelopper les comptences minimales du personnel de lentreprise pour la maitrise


thorique des aspects techniques lis au concept innovant du Lean Manufacturing
- Amliorer limplantation du lay-out et dutilisation despace
- Amliorer la productivit
- Amliorer le taux de respect des livraisons et rduction des stocks encours

2. Production et Activits de lAtelier Tapisserie


2.1 Produits fabriqus
Les activits de lentreprise peuvent se diviser en deux types :
Fabrication de mobilier de bureaux et siges (bureaux, lments
de rangements, tables de runions, siges, fauteuils, et salons daccueil)
Agencement de magasin et banques (comptoirs de rceptions,
panneaux daffichages, panneautages )
Les mobiliers de bureaux et les siges sont des produits standard, ils peuvent tre
classs comme du mobilier de haut de gammes et sont prsenter en diverses colories et
dimensions les 20% sont des produits sur mesure et selon plan et exigence client soit
des chantiers sur site client ou dans latelier ddier aux travaux spcifique en
collaboration avec notre bureau dtude et les dcorateurs des clients.
Ces produits standards reprsentent 80% du chiffre daffaires dont 40% issue de
latelier tapisserie. 50% des composants et matire premire sont importe d'Italie
Les articles standards de latelier tapisserie sont :

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Les siges de direction les siges oprateurs de deux types qui diffre par sa valeur
ajout et la complexit de la gamme opratoires donc du temps de production les
banquettes dattentes les chauffeuses et canap
Les articles Sur mesure : canaps raliss la demande du client, aux dimensions
souhaites revtement des murs et des portes revtement des sparations

Familles de produit

% de la production

Sur mesure

15

lments standards

85

La consommation est constitue de matires premires (mousses, fibres acryliques,


tissus enduits et cuirs). Des efforts importants sont faire pour limin le gaspillage de
la matire premire les dfauts qualits qui du au choix de couleur (par manque
dinformation dans les OF) Par consquent, la matrise des consommations de matires
premire et limpact de tout gain de productivit amliorera la valeur ajoute,
augmentera la comptitivit, et diminuera les prix de revient.

2.2 Lancement et fabrication


Les bons de commandes commerciaux sont transmis au responsable gestion des
commandes qui assure la saisie et la conformit de loffre ; La disponibilit des pices
dans le stock est vrifi automatique par le systme, et des requtes gnr par le
systme au prs de service approvisionnement pour lancer les besoins dans le cas de
non disponibilit aux prs des fournisseurs agres.
Un bon interne de lancement en fabrication gnr aussi par le systme sera
transmet aux diffrents chefs dateliers.
Afin de minimiser les chutes et contrler le cout dachat les plaques des
mousses sont commands dcoup selon gabaris fournie au fournisseur le taux de
rotation de livraison est 2 fois par semaine.
Quand il sagit darticle spcial, le responsable du Bureau Technique labore les
plans densemble, et de dfinitions juges utiles la fabrication, et il dfini le ncessaires
en quincaillerie et accessoires.

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Malgr que lentreprise dispose de moyens informatiques suffisants, et la gestion


des stocks tant informatis, les sorties accessoires et quincaillerie ne sont pas affectes
chaque commande, ce qui ne permet pas le suivi de la consommation relle par rapport
celle prvisionnelle.

2.3 Effectifs productifs


Leffectif de latelier de tapisserie est de 26 personnes et 1 chef d'atelier

coupe tissu

: 2 personnes

couture

: 4 personnes

tapissiers polyvalents

: 8 personnes

garnisseurs chssis

: 9 personnes

apprentis

: 3 personnes

Chef datelier

:1

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2.4 Implantation et flux de production de latelier Tapisserie


(lay out actuel)

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Les plans nous montrent que les zones


sont encombres (fig.1), les flux sont
complexes et comportent des allers et
retours nombreux. Une des raisons de
ce fait sont les zones de stockage
multiples et parpilles.

Lors de lobservation, nous avons pu


constater que les zones sont charges
dencours et de stockage ce qui a pour
effet dasphyxier les postes de travail
(fig.2). Cela occasionne des temps de
manutentions consquents, savoir des
temps sans valeur ajouts.
Une instabilit des temps de travail suite
aux encombrements.

Les zones de montage sont dfinis, mais


pas vritablement les postes. De
surcrot
les
modes
opratoires
comportent des prises et reprises
multiples des pices et des produits.

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Recommandation :
Pour palier ce problme, il faut
engager des tudes de poste de travail.
Ds que lensemble des postes est
dfini, il est envisageable de revoir
loptimisation des flux par une
implantation rigoureuse des postes et
des zones de stockage sy rfrent.

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2.5 Analyse des postes et des Principaux Moyens de production

L'atelier de tapisserie dispose d'une surface de 410m environ ou ce regroupe les postes :
coupe, garnissage, couture, montage et emballage

Poste coupe
1 table de coupe fixe 2500mmx1500mm
Plateau stratifi pourvue d'une tagre de rangement
pitement mtallique
Une autre petite table de coupe est place dans le fond de l'atelier
Cette zone est encombre de diffrents lments (chutes de tissus, coussins en cours de
ralisations) qui perturbent la bonne circulation des flux et occasionne une gne pour le
personnel
La coupe est ralise l'aide de paire de ciseaux manuels
Les gabarits sont en C.P.

La coupe est ralise sur une table de dimensions 2500 mm X 1500 mm, le traage
est effectu l'aide d'un stylo bille, sur l'endroit du tissu. La coupeuse place ses

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gabarits en C.P sur son tissu puis trace le contour. Les lments sont coups avec
une paire de ciseaux classique lunit.
Recommandation
Il faudrait positionner en bout de table, un drouleur tissu, ce qui faciliterait
l'talement du mtrage ncessaire la commande. La coupe pourrait tre effectue
avec un ciseau lectrique, lame circulaire de 50 mm, qui gnrerait un gain de
productivit.

Poste des garnissages


8 Tables de garnissage sont rparties dans l'atelier:
4 rserves aux fauteuils de direction
4 rserves au chssis garnis manuellement
2 presses garnir QUARRATA assure l'essentiel de la fabrication des chssis
Les garnisseurs chssis peuvent invariablement travailler la presse ou manuellement

Les garnisseurs des chssis travaillent invariablement la main ou la presse, ils


collent les mousses des chssis quils garnissent. Avant dagrafer le revtement ils
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coupent la mousse pour faciliter le garnissage la main. Daprs le responsable de


latelier, cette opration est exceptionnelle et nest ralise uniquement pour des raisons
de dlai urgent et de surcharge de la presse garnir.
5 oprateurs plus qualifis garnissent des fauteuils de direction , ils ralisent la
totalit des phases de travail, depuis le collage des mousses jusqu lassemblage.

Les mousses sont colles avec une colle solvante


applique au pistolet .La cabine de collage nest pas quipe
de systme daspiration, seule louverture de la fentre
assure une vacuation

Postes des coutures


4 machines coudre triples entranements 1 aiguille
1

''

''

''

''

''

''

simple

''

2 aiguilles

1 surjetteuse 5 fils utilise en 3 fils


1 table hauteur du plan de travail utilise comme desserte

Les opratrices ralisent la totalit de la commande, 1er assemblage, surpiqre, matelassage


et 2me assemblage.
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Qualit de fil utilis:

assemblage 121
surpiqre 61

longueur des points:

assemblage 3 points/ cm
surpiqre 2 points /cm
nervure 3 points / cm

Les curseurs sont monts, la main sur la chane continue.


Recommandation :
Nous pourrions fixer sur le plan de travail, un appareil qui maintiendrait le curseur.
Ce qui faciliterait la tche de l'opratrice

Postes des montages, et emballage


1 table de montage pitement mtallique
chaque angle, une tablette recouverte de cuir protge les revtements des siges lors des
retournements
Ce poste de travail assemble des produits garnis sur place mais galement des produits
sous-traits approvisionns en pices dtaches
Ce poste est trs encombr, les 2 tagres disposes de part et d'autre de la table sont mal
exploites, des chssis, des pitements, des fins de rouleau de tissu et des chutes de
mousses y sont entreposs. On constate des difficults pour circuler autour de ce poste.

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Le poste montage est trs encombr dlments inutiliss ce poste.


2 monteurs assemblent les siges y compris les fauteuils dont tous les lments
sont imports, ce qui cre beaucoup de manutention.

Recommandation : dans tous les postes absences des fiches gammes opratoires
et catalogue temps, les mmes oprations effectues dun ouvrier a lautre ne sont
pas faites de la mme faon, temps dexcution, absence fiche contrle, absence
fiche de suivi de rendement ; do la ncessit de mettre en places les fiches
ncessaires pour assurer la standardisation, la transparence, et le rendement de
chaque ligne par rapport aux exigences. Un chantier 5S est indispensable une fois le
nouveau Lay out et mise en place

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2.6 Logistique de la production


La logistique de production est installe dans un bureau de ladministration au premier
tage, communiquant, indirectement, dune part avec les ateliers de fabrication et dautre
part, directement avec les diffrents services de la direction. Le chef d'atelier tapisserie, gre
ses approvisionnements pour le mousse et toile, pour les autres composants il remet une
copie de OF (par le bais dun logiciel SAGE ou les nomenclatures sont prdfinit), au
magasinier le matin. Le magasin livre les composants (quincaillerie, pieds, bras est ...)
ncessaire la production de la journe.
En parallle, des ordres de fabrication un planning est fournie au chef datelier runissant
toutes les informations ncessaire la production de la journe (nom client / N de
commande, rfrence et quantit de produit revtements.)
Aucuns documents de fabrication n'est tabli, (gammes opratoires, cahier des charges,
fiche de contrle, fiche de suivi de rendement)
80% de la production est consacre aux montages ; Sa capacit actuelle de production est
de 120 fauteuils jours en moyenne. Les mousses sont approvisionnes coupes au format
du modle.
Lorganisation du travail est formule par des ordres de fabrication et des formulaires de
prparation de fabrication. Le responsable datelier rdige des bons de sorties matires, quil
transmet au magasinier, un stock permanent et sous contrle du responsable des achats.
Moyens de Manutention : Tous les composants ainsi que les produits finis sont
manutentionns la main ou avec des chariots mtallique roulant.
Les lots dencours de fabrication et les chutes ne sont pas identifis.
Recommandation :
Une action denvergure sera mene au niveau du bureau dtudes, des mthodes et de
latelier de manire conjointe avec un chantier 5S

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2.7 Zones de stockage et lments de rangement


A lexception des mousses, la totalit du stock est sous la responsabilit dun magasinier.
Tout les composants sont rangs sur des racks mtalliques, chaque casiers est identifis,
une fiche signaltique informe des rfrences et des quantits restantes.
Les rouleaux de tissu sont rangs dans des tubes en PVC
Les mousses sont entreposes latelier de tapisserie sur une tagre en bois, sans
identification de rfrence.
Les encours de production (canaps en attente de finition, manque de composants
chutes de mousses et de tissu etc..;)Sont entreposs au sol ce qui cre une asphyxie des
zones de stockage, des postes de travail, de la circulation dans les alles prvues pour
manutention des consquences importantes sur l'activit, la scurit et la productivit de
l'entreprise.

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2.8 Bureau Technique


Principalement une seule personne qui est charg du bureau technique, deux
Designers assurent la raction des produits, la conception des fiches produits et
llaboration des plans damnagement despaces pour les clients.
Lentreprise en gnral et le bureau technique en particulier sont bien quips en
moyens informatiques, et les postes informatiques sont sur rseau. Le personnel technique
disposent de logiciels adquats pour la gestion des dossiers techniques : Autocad (dessins
2D et 3D), PhotoShop (traitement dimage), 3D Studio Max (rendu 3D), Corel Draw 6
(mise en page)
-

Analyse du dossier de fabrication

Le tableau suivant montre que le BT dispose dun dossier de fabrication :


Dossier

Prsentation et
dessins

Dsignation

Disponibilit

Systme de codification

Oui

Sommaire

Oui

Dessin
densemble
clatement)

(avec

Nomenclature
MP

Gammes de
Fabrication
MO

Non
Oui (pas tous les
dossiers)

Dessins de dfinition des pices


Notice de Montage

Non

Nomenclature plat

Oui

Feuille de dbit

Oui

Bon de sortie
accessoires

matire

Observation

et

A revoir
Non ncessaire

Oui

A appliqu

Plan de coupe

Oui

A revoir

Cot matire premire

Oui

Gammes opratoires

Non

Temps de fabrication

Oui (temps
globaux)

Taux horaires

Oui

Cot Main duvre

Oui

Cots de revients

Oui

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A dtailler

A corriger

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On remarque que :
-

les dessins de dfinition des pices ne sont pas reprsents


les gammes opratoires ne sont tablies
les temps de fabrication inscrits sont globaux et estims
la nomenclature des accessoires nest plus dtaille (les accessoires sont regroups
en kit par articles)

De ce fait :
les temps de fabrication ne correspondent pas aux temps rels
les dossiers techniques ne peuvent tre exploits correctement dans la fabrication
la fiche suiveuse nest pas mise en circulation
les bons de sortie matire ne sont pas exploits rupture rptitive de stocks

Il en rsulte que :

Les cots de revient ne sont pas exactes


Lanalyse des carts entre le prvisionnel et le rel nest pas effectue
Les donnes des dossiers techniques des produits standards ne peuvent tre
exploites pour llaboration des devis des produits spciaux.

Il est ncessaire pour le bon fonctionnement du BT et afin de pouvoir bien exploiter


les donnes des dossiers techniques de procder la rvision de ces dossiers et remettre
jour et complter le catalogue des temps de fabrication, ainsi que remettre en application la
fiche suiveuse.
Il est ncessaire auparavant dorganiser les postes de travail, de revoir limplantation et
les flux, afin de garanti et rduire les temps de fabrication en atelier.

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3. Constat de diagnostic
Bureau des tudes (Mthode)
Gammes opratoires :
Plan de coupe tissu :
Dfinition des rgles mtiers :
Fiche suiveuse :
Lancement des achats :
annexe)
Calcul cot de fabrication :

(Dossier Fabrication)
inexistant formaliser
inexistant formaliser
inexistant formaliser
inexistant formaliser
existant conforme (joint en

inexistant formaliser

Fabrication
- Organisation des postes de travail :

revoir

- Gestion des postes de travail :

revoir

Interaction et retour dinformation


- Analyse des carts :

instaurer

- Interprtation des rsultats :

instaurer

- Actions correctives :

instaurer

- Suivi et valuations des actions correctives : instaurer


Il est impossible actuellement d'valuer la charge de travail par poste.
Aucun document ne circule et il n'y a aucune remonte d'information
vers les responsables concerns
Il est vraiment ncessaire de mettre en place un ensemble BE / BM

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Liste du matriel ncessaire par postes de travail et par


oprateur
Postes

Prparation

Coupe mousse

Coupe tissu

Collage mousse

Garnissage

Couture

Observations

INTERIEURS

Dsignation
Disponible
Non
Une agrafeuse pneumatique
X
Une paire de ciseaux
X
Un cutter
X
Un dgrafeur
X
Un mtre enrouleur
X
Une scie mousse lame verticale de 30cm
X
Un mtre enrouleur
X
Des feutres de traage
X
Une rgle mtallique de 2 m
Une querre de 1m
Un ciseaux lectrique lame circulaire de 50 mm
X
Des pinces matelasser
X
Des feutres ou crayons de traage
X
Une rgle mtallique de 2 m
X
Une querre de 1m
X
Un mtre enrouleur
X
Une cabine d'aspiration (sans extracteur)
X
Un pistolet pneumatique gravitation
X
Une table pivotante
X
Une agrafeuse pneumatique
X
Un cutter
X
Une paire de ciseaux
X
Un dgrafeur
X
Une paire de tenailles
X
Un mtre enrouleur
X
Un marteau ramponneau de 10mm
X
Une machine coudre triple entranements
X
Un paire ciseaux
X
Un coupe fil
X
Un monte curseur fixe
X
Un mtre ruban ou enrouleur
X
Le matriel n'est pas au complet pour tout les oprateurs, il est souhaitable
que chaque personne possde son propre outillage, dispos dans une caisse
outil ferme l'aide d'un cadenas. Il faut rdiger cet effet des fiches
individuelles d'outillage

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4. Audit par Questionnaire dcrivant les niveaux d


implmentation des principes Lean Manufacturing
Le modle de maturit et l Audit dcrivent les niveaux d implmentation des principes
Lean Manufacturing.
Le modle de Maturit et Audit font apparaitre des champs d application nouveaux pour
les activits Lean principales et le niveau de pntration relatif au modle en phase peuttre tabli dans une zone dfinie.
Le rsultat de lvaluation est une fiche de donnes qui contient :
- Les indicateurs Lean principaux
- Degr de pntration Lean
- Rsultats des principes Lean sous forme de radar
Ainsi le Modle de Maturit et Audit documentent le succs de l implmentation du
Lean.

4.1 Zones dvaluation

Ces principes sont valus un par un tous au long de la supply chain (Chaine de cration
de la valeur) mentionns dans la figure ci-dessous Zones dvaluation :

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4.2 Echelle dvaluation

Le score individuel de chaque principe est visualis sur un radar.


Le degr de maturit est la somme de tous les points.
Par principe un maximum de 100 points est possible, cd un total de 800 points
Peut tre atteint.
B : Degrs de ralisation
Le niveau de pntration en rfrence au modle en phases est mesur dans la zone audite
dfinie Atelier Tapisserie

4.3 Fiches dvaluations

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4.4 Rsultats du diagnostic par lvaluation Lean

Laction Lean Manufacturing entam vise optimiser ses performances industrielles.


La mission est initie par un diagnostic des flux de la chaine de valeur afin de statuer sur le
fonctionnement actuel de latelier tapisserie ainsi que les rsultats de ces indicateurs cout,
qualit et dlai.
Les principaux dysfonctionnements qui on t remarqu causent une variabilit des dlais
de production notamment :

Dsquilibrage des rythmes de production dans lAtelier Tapisserie et non


synchronisation des flux de matire
Planification de la production en flux pouss
Apparitions des stocks encours entre les diffrents postes
Transport interne entre les ateliers et les postes non standardis
LAtelier pilote donnant le rythme de la consommation sont organiss en pool de
production rduisant la flexibilit satisfaire les commandes au bon moment
Lay out non optimis favorisant les gaspillages de dplacement des operateurs et le
croisement des flux au sein du mme atelier
Non maitrise des temps de fabrication vu labsence de la standardisation des
oprations

A / Niveau de maturit :

Lentreprise a obtenue un rsultat de 189 points sur un total de 800 point, c'est--dire un
niveau de maturit Lean de 23.6%.
Ce rsultat montre que lapplication des principes Lean existe dj dans lentreprise mais
non pas avec le niveau dexigence souhait surtout autour des principes du flux tir et du
principe de lamlioration continue

Ci-dessous on note les carts par rapport aux exigences de chaque principe Lean :

Principe de lorientation processus :

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Les cycles dapprovisionnement sont trs longs pour les rfrences high runner
dpassant une semaine comme frquence
Pour les approvisionnements des matires de haute frquence de livraison, pas de
synchronisation pour introduction direct en process (existence des stocks
intermdiaires, comme pour les lgumes et les viandes)
Pas de couplage de flux entre les diffrents ateliers de pr montage, les capacits de
production ne sont pas quilibrs et synchronis entre ces ateliers, do lapparition
des stocks encours considrable sur certaines rfrence et attente dautre rfrences
tout au long de la chaine de valeur. Ce qui cre par fois des arrts de la production.
Pas de maitrise du rythme de production pour pouvoir le synchroniser avec le
rythme client
Il nexiste pas de processus organis pour les transports interne comme les milkrun
entre les processus, avec des frquences dfinis, souvent les operateurs cherche la
matire ce qui augmente le gaspillage en dplacements, temps dattente des ateliers.

Principe du flux tir :

La gestion du stock de matire premire nest pas impute aux fournisseurs


Pas de pilotage de lapprovisionnement de la matire premire en fonction de la
consommation, type Kanban
La production est planifie avec des OF (ordre de fabrication), do lutilisation
dun flux pouss.
Pas de synchronisation de la production avec le rythme du client sur une plage
horaire, les tacts time concide seulement sur une priode journalire
La rgulation des flux entre les ateliers est via des stocks dans les tapes de
conglation, les tailles des stocks ne sont pas optimises en fonction des tacts time
client et des dlais de rapprovisionnement
Les tailles des lots entre les postes et entre les ateliers sont leves dpassants 3
units.
Pas de suivi systmatique des tats des stocks mini pour le dclanchement des
ractions
Les dlais de rapprovisionnement entre les processus ne sont pas dfinis

Principe de la qualit parfaite :

Pas de planification des audits systmatique des fournisseurs


Pas de mesure du niveau qualit par atelier et suivi quotidien
Non excution dun systme de maintenance autonome fait par les operateurs
Dtection des anomalies process conduit une alarme mais pas un systme
darrts automatique (Hors cas des surglateurs) pour intervention

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Principe de la flexibilit :

Les stocks en semi sont sur dimensionn (15 jours) par apport au rythme de
consommation client
Temps de changement de rfrence lev, 30 minutes au sein de latelier Entremet
les gammes de production sont dfinies par Operations globale mais ne prcisent
pas le sequencement des sous taches, ce qui cre une variabilit au niveau des temps
de production
Pas de connaissance des tacts time de fabrication afin de les synchroniser au besoin
des clients, les processus de fabrication ne sont pas organiss en ligne, comme le
cas de fabrication des sandwichs.
Les moyens de transport utiliss vers les points de vente sont standardiss mais ne
permettent une adaptation flexible des chemins de livraisons.
Pas de circuit standard dalimentation des points de vente, dclanchement des
livraisons ds la disponibilit des produits.

Principe de la standardisation :

Les processus de livraison ne sont rpartis uniformment sur la journe et se


rptent un rythme dfini et standardis ( 1 jour pour les produits A).
Pas de processus descalation structur pour le traitement des carts de livraison
Les modes opratoires existent pour les oprations globales, pas de dfinition de
sous taches, pas de squencement, pas de visualisation sur poste, pas d'valuation
du temps
Pas de standard dfinis pour les mthodes, et frquences dapprovisionnement
entre atelier.

Principe de transparence :

Non existence dune activit 5S


Pas de zonning des postes de travails et des emplacements standards dans les
ateliers
Pas de visualisation des layout et des flux au sein des ateliers
Pas dindicateur visuel de la performance horaire ou journalire de latelier pour le
suivi des quantits et du niveau qualit
Pas de visualisation de ltat des actions de la maintenance prventive au niveau des
machines
Pas de visualisation des niveaux des stocks mini et maxi dans les zones de stockage
intermdiaires : Surglateurs

Principe de lamlioration continue :

Les activits damlioration continue sont ponctuelle et relve du bon sen des
collaborateurs

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Pas dactivit structure pour les actions damlioration continue type Kaizen et
limination de gaspillage
Labsence de standard dans lentreprise rend lactivit damlioration continue
difficile raliser

Principe de la responsabilisation du personnel :

Le personnel nest pas rassembl autour des activits damlioration continue type
Kaizen pour des travaux en groupe.
Pas de runion journalire des quipes dencadrement production pour le suivi des
performances par atelier
le systme des ides damlioration des operateurs prsente un taux de participation
faible.
Les limites dintervention ne sont pas dfinies par collaborateur
Pas de systme descalation defini en cas de dtection de dviation
Pas dactivit de rsolution de problme en groupe via un formulaire standard
Les objectifs usine sont communiqu au niveau encadrement et non lis aux
operateurs
Pas de runion de briefing production matinal afin dquilibrer le personnel entre
latelier aprs planification de la charge journalire
Les collaborateurs directs et indirects ne sont pas forms aux principes du lean
manufacturing

B / Degr de ralisation :
Les degrs de ralisation est mesur tous au long de quatre tapes :
Lentreprise Souad affiche un degr de ralisation initial : Etape 0, voir rapport dans le lien
ci-dessous

En effet lentreprise doit prparer lintroduction de lactivit Lean par la ralisation des
cartographies de la chaine de valeur afin de bien poser sa vision doptimisation de ces
processus.

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Partie 3 : Plan daction et mise en place


1. Plan daction suite au rsultat de diagnostic et exigence
de la direction
1.1 Les tapes de ralisation de laction

Parfois cette analyse dmontre que le projet ne permet pas d'atteindre les objectifs
souhaitez et le primtre du projet est alors totalement revu.
Il est important, cette tape, de rflchir aux points importants du projet sans rflchir
aux solutions. Allez trop vite aux solutions reviens aller dans le mur
Ce quil faut retenir de cet exemple cest qu cette tape, il ne faut pas hsiter regarder
autour de nous, raliser du Benchmarking afin de voir sil nest pas possible de raliser
des Quick Win (amliorations rapides) qui permettront de donner ds le dbut du projet
une visibilit aux actions entreprises.
A la fin de cette tape je dois avoir en possession dune charte de projet clairement
dfinie regroupant les informations de la check List ci-dessous :
-

Quest ce qui rentre dans le primtre de ma mission

A quelle frquence ce manifeste t-il ?

- Quel est limpact de ce problme sur le business (working capital, main duvre,
perte de temps) ?
-

Qui a la douleur ? Est-il partie prenante du projet ? Est-ce une vraie douleur ?

Qui est le client du processus amliorer ?

Qui sont les fournisseurs du processus amliorer ?

Qui sont les membres de lquipe projet ?

Est-ce que mon groupe est suffisamment htrogne ?

Combien de temps auront-ils consacrer au projet ?

Ai-je la validation de la part des chefs de mes quipiers ?

Quel est mon planning ? Quelles sont les grandes tapes ?

Quels sont les gains chiffrs (factuels) attendus ?

Comment vont sorganiser mes runions de groupe de travail ?

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Quelle va tre ma stratgie de communication ? Qui est vis ? Quel support


vais-je utiliser ? A quelle frquence ?
-

Est-ce que le(s) processus impact est connu de tous ?

Est-ce que la macro cartographie dmontre que le projet permettra


damliorer le bon processus ?
Est-ce que les lments entrants(X)/sortants(Y) de ce processus ont t
identifis ?
La relation entre le sortant(Y) du processus (ce que lon doit amliorer) et les
entrants(X) a bien t dmontre ?
Plusieurs outils existent pour maider russir cette tape :

valuation de limpact du projet

Analyse des parties concernes

Plan de communication

Outils de gestion efficace de runion

Calendriers, tapes, diagramme de Gantt

1.2 Plan daction

Suite aux potentiels damlioration dtects un plan daction est gnr traitant
les carts constats, et qui englobe les priorits suivantes et les dmarches prioritaire afin
damliorer le systme de production :
Les activits ci-dessous seront appliques sous forme de Workshop aux niveaux
des zones de dfaillances rvles par le diagnostic (Produits, ateliers ou lignes)
A.1 Modlisation du flux actuel : Cartographie du processus, VSM (Value Stream
Mapping)
A.2 Implantation orient flux : Cartographie de flux amlior, VSD (Value Stream
design)
A.3 Identification des chantiers Lean prioritaires au niveau de la chaine de valeur
A.4 Conception du lay-out optimis
A.5 Elimination des sept formes de gaspillages
A.6 Standardisation du travail
A.7 Equilibrage des postes selon le tact time client
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Page 67

A.8 Mise en place dune configuration processus flux tir (one pice flow)
A.9 Rgulation des stocks avec la technique du supermarch au lieu des magasins de
stock
A.10 Transport interne et externe par la boucle du petit train
A.11 Production avec un systme Juste temps Mthode KANBAN
A.12 Implantation du management visuel par les tableaux SQCD (scurit, qualit,
cout et dlai)
A.13 Implantation du management visuel par les indications de prvention des erreurs,
des limites de raction et de la mthode 5S.
A.14 Dploiement des objectifs et implication du personnel
Remarque :
Les recommandations concernent les points lis la production traduites en
actions raliser court, moyen et long terme. Les actions moyen et long terme
ncessitent un travail de mise au point important, des investissements chelonner et ne
pourront pas tre engags simultanment afin de ne pas trop perturber la production.
Ces recommandations sont prsentes en fonction des sections concernes.

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Page 68

2. Conduite des changements


Lentreprise prsente de points forts permettant dintroduire un systme Lean
Manufacturing , notamment :
-

La qualification de son personnel dencadrement


La maturit de son personnel dexcution
La volont de la direction
Lexistence dune culture de bon sens et doptimisation dans lentreprise
La motivation de lquipe afin dutiliser de nouvelle mthode et damliorer leurs
champs de travail

Les rsultats de lvaluation montrent lexistence de certaines notions Lean mais


restent souvent appliqus dune faon qualitative
Afin de qualifier lquipe la ralisation du plan daction prdfini, une formation
Lean a t entame via un jeu de simulation permettant de visualiser et de prendre
conscience de limpact de lapplication des principes fondamentales Lean Manufacturing
sur les performances industrielle dune entreprise.
Limplication de la direction et la qualit des cadres. Peut garantir tous les facteurs
de russir ce challenge.
Dans le but damliorer les performances industrielles en termes de Qualit Cout et
Dlais de fabrication, Lamlioration de la capacit de latelier rpondre aux exigences
dun march de plus en plus comptitif.
Laction est focalise par la formation des cadres vers limplantation des
principes Lean Manufacturing tout au long de sa chaine de cration de la valeur :

Orientation processus
Flux tire
Flexibilit
Qualit parfaite
Standardisation des processus
Transparence
Elimination des gaspillages et amlioration continue
Responsabilisation du personnel

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Page 69

2.1 Rsultats de laction


Le personnel technique de lentreprise
sensibilis et form sur tous les aspects
techniques lis au concept innovant
Lean,

Trois session de formation en interentreprise avec un atelier en intraentreprise qui consiste a un jeu de
simulation pour lapplication des
principes Lean avec la participation de
la Direction Gnrale

Donc :
Formation du personnel aux
* Techniques doptimisations du
systme de production
* Les principes de bases dun systme
de production moindre couts
* Les outils indispensables afin de
rduire les surfaces de production, les
stocks, les dlais de livraisons et la
qualit des produits
* Jeu de simulation pratique

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Page 70

Des runions de rflexion et des Works shop pour rsoudre les problmes
soulevs lord de diagnostic sur trois niveaux hirarchique, cadres, agent de maitrise, et
ouvrier, avec limplication et lengagement total de la direction, surtout quelle a dcid
de recruter un coordinateur expert en matire Lean
Pour faire sortir les ides qui vont vraiment faire avancer le chantier nous avons
incite tout le monde sexprimer, et nous avons pu russir convaincre et impliqu
tous le niveau pour quon puisse mettre en uvre notre chantier et faire participer les
ouvriers la mise en place avec une formation pour chaque poste sur la base dun
document (fiche gamme oprateur)
Le support de lcrit avant la parole et choisis comme mthode de travail.
Des post-its de diffrentes couleurs aux participants.
Premire question a t ecrit au tableau et proposez aux membres de rpondre chacun
sur les post-its de couleur jaune.
Un tour de table et demandez chacun de lire et dexpliquer les ides quil a crit sur
ses Post-its. Sans laissez les autres membres de lquipe interrompre les un et les autres
crire pendant le 1er tour de table les ventuelles ides complmentaires par rapport
ce quils entendent au cours du 1er tour de table, afin de ne pas interrompre ceux qui
sexpriment.
Un second tour de table pour savoir si le premier tour de table na pas donn de
nouvelles ides aux membres de lquipe.
Refait les tapes,. Pour dautres questions en utilisant les post-its de couleur
- Une synthse des rponses et reformulation des ides exprimes pour tre sr que
nous avons bien compris ce que chacun a voulu exprimer.
Les types des questions poses : suite au Works shop et outils expos :
Comment en peut diminuer les encours, comment en peut gagner de lespace, comment
on peut amliorer le rendement, liminer les gaspillages
En suite chaque participant doit soumettre tous les autres une problmatique
quil rencontre au cours dexcution des ses taches et demander les ides des autres
participants pour laider rsoudre sa problmatique.
Les mthodes utilises : Brainstorming crit, 1er Tour de table, 2nd tour de table,
ensuite, celui qui a soumis sa problmatique doit reformuler les ides qui lui ont t
soumises et discuter de la pertinence des ides de rsolution.

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Page 71

Riadh Kekli PFE MOME Promotion 2 UVT 2009/2013

Page 72

Dun point de vue thorique, la crativit est la facult dmettre des ides
sous forme de solutions neuves, originales et efficaces un problme dfini dans
un contexte dtermin .
Dun point de vue pratique, la crativit est la capacit dune personne crer
de nouveaux ensembles partir de choses qui existent dj et ce, grce un
changement de sa perception .
En rsum, on peut dire que la phase divergente consiste essayer dmettre le
plus dides possible et la phase de convergence passer dans la pratique.
Ce processus peut tre schmatis de la faon suivante :

CONVERGENCE

DIVERGENCE
Problmes

Ides

Solution choisies

14 DE BRABANDERE L. et MIKOLAJCZAK A., Le plaisir des ides , Dunod, Paris,


1994, p.22

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Page 73

3. Les solutions proposes suite aux runions danalyse et


rsolution des problmes
A. /Bureau dtudes et Mthodes

Il est important de dfinir avec prcision une approche de prix de revient brut. Il
convient donc, trs rapidement de crer la fonction mthodes, qui devra rdiger des
dossiers techniques, dcrit au point ci-dessus, l'accent doit tre mis sur la ralisation des
gammes de fabrication, permettant de dfinir:
1. un cahier des charges
2. des temps allous
3. des rgles mtiers
Ces documents devront faire apparatre :
1.
2.
3.
4.

un dessin d'ensemble
une fiche suiveuse
un plan de coupe (toile, tissu,)
des gammes opratoires dtailles par postes

B. / Postes de travail
B.1 Section Coupe tissu
Ramnagement de cette section :
1. mettre en bout de table un drouleur tissu fixe
2. mise en place dune coupe en paisseur
3. faire une tude dune coupe au film perfor (plan de coupe
permanent, rduction des mtrages)
4. pour rduire les temps de coupe, il serait prfrable d'utiliser un
ciseau lectrique, lame circulaire, diamtre 5 cm.
Estimation probable des amliorations de rentabilit:
temps estim actuellement pour couper 100 chssis (droulage tissu,
traage au gabarit, coupe)
temps estim en utilisant une coupe au film perfor sur une table de 6m
de longueur (matelassage de 5 paisseurs, pose du film perfor, coupe)

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B.2/ Section Collage mousse


Actuellement le collage des mousses est ralis au pistolet avec un rservoir
godet, sur cabine dpourvue daspiration :
Il serait prfrable
1. dquiper la cabine dun systme daspiration
2. de crer un poste fixe en mettant un seul oprateur pour
cette tache

B.3/ Section Garnissage sur presse


Afin de faciliter lopration de garnissage la presse, il faudrait utiliser la
mthode industrielle avec un fil de tension , loprateur serait assist par 2
vrins pneumatiques positionns de part et dautre du moule de garnissage.
Cette technique amliorerait la productivit et nous aurions une qualit
constante quelque soit loprateur.
Estimation probable des amliorations de rentabilit:
Gain possible sur les rendements de production 45 %
B.4/ Section couture
Il serait souhaitable d'augmenter la surface des plans de travail, en
prolongeant la table sur le cot et sur l'arrire de la machine coudre, cette
allonge devra affleurer le plan de travail de la machine.
Pour raliser cet amnagement il sera ncessaire de modifier limplantation
des machines

C / Stockage des mousses et des encours


Les mousses devront tre identifies par rfrences et qualits.

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Page 75

Les salons en attente de finition et les produits finis seront dposs sur des
chariots portes salon roulettes, sur ce type de portique, nous avons la
possibilit de mettre 2 ensembles
Dans tout les cas de stockage, il faut absolument, utiliser les volumes et
non plus les surfaces.
Ces portes-salons seraient galement utiliss comme moyens de
manutention des produits finis, les canaps ne seraient plus entreposs au sol,
vitant ainsi tout risque de chocs.

Il est donc recommand denvisager la rflexion sur les stocks et leur


rangement
D / Equipe de rflexion sur optimisation des produits
Le souci doptimisation des produits fabriqus et des cots de ralisation doit
tre permanent, bien que le travail de production soit le plus accaparant. La
cration dune quipe de rflexion sur loptimisation se fixant des objectifs
damlioration pourra rpondre ce besoin. Cette quipe, pour tre efficace,
devrait comprendre des personnes de tous les niveaux hirarchiques, y compris
les chefs dquipe de latelier.

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Page 76

3.1 Plan daction approuv par tous les participants


Amliorer la productivit et les flux de latelier de tapisserie par :
- Mise en place dun systme de production, en flux continu
- Implant les postes de travail par secteur d'activit, et lorganisation des circuits
de fabrication (postes de travail, flux matire et moyens de manutention),
- Les zones de stockage et les lments de rangement,
- Amlioration de la qualit des produits finis
- Etablir un dossier de fabrication permettant une industrialisation des lments
fabriquer,
- La connaissance des temps de fabrication, rdaction d'une fiche suiveuse de
production
- La formalisation pralable de la prparation du travail et de la rpartition des
tches entre les diffrents intervenants.
- Formalisation des modes opratoires des produits fabriqus
- Optimisation de la consommation des mousses, tissus et toutes matires
premires entrant dans la fabrication des produits
- Etablir des plans de charges par postes
Ces actions sont lies troitement lensemble de la prparation du travail et de son
excution. Ils impliquent toutes les fonctions de lentreprise. La prparation (Bureau
d'tudes BE, Bureau de Mthodes BM, Planification Ordonnancement Lancement)
Estimation probable des amliorations de rentabilit:
Gain possible sur la surface
> 30 %
Gain possible sur les temps de manutention
> 15 %
Gain possible sur les rendements de production > 10%
Dans un souci d'amlioration de production et pour que la circulation des produits
soient fluide, il est important de :
1
2

Dbarrasser l'atelier de tout ce qui contraint la production (stock sauvages des


mousses et des dchets, encours attards etc...)
Rimplanter totalement l'atelier et dfinir des postes fixes :
- Coupe tissu et toile
- Collage mousse
- Couture
- Garnissage des chssis sur presse
- Garnissage des chssis la main
- Garnissage des fauteuils de direction et des canaps
Rdiger des documents de travail

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4. Synchronisation du rythme de la production en


fonction du besoin client par priode et par famille de
produit

Suite lopration du diagnostic et classification des produits par famille nous avons
constat que les produits de latelier tapisserie de deux type soit articles standards ou
articles sur mesure dans notre opration actuelle on sintresse aux articles standards
Les articles standards sont regroups par famille et sous famille :
-

Les siges oprateurs :


Garnissage la main
Garnissage la machine et ou la mais selon saturation de la demande
Siges oprateurs la seuls valeur ajout et une opration de montage (des
siges import dmont)
Les siges de direction
Les canaps et fauteuils
Notre dossier modle en premier lieu est les siges oprateurs garnissage la
main et comme article nous avons choisis le sige paris comme modle
Les oprations du sige paris sont les oprations le plus qui demande du temps
et les plus compliqu malgr que les oprations relatives a cette famille des siges
sont les mmes mais pour avoir une quilibre dans ligne nous devons prendre
les cas le plus compliqu et qui demande le plus de temps

4.1 Relevs de Chronomtrage


Produit : SIEGE PARISS

Famille : SIEGE OPERATEUR Date :22/11/2012

La nomenclature
Qte
1
1
1
1
1
1
5
1
2
1
1
1
1

composants
Assise et cache assise Dossier et cache dossier
Kit vis
Dossier en mousse inject
Assise en mouse inject
Toile selon couleur demand
roues
Etoile
accoudoirs
Gorge cache mcanisme
Mcanisme + vrin
Repose tte
Colle fort et agrafes

unit
p
p
p
p
p
m
p
p
p
p
p
p

Qte Tot Observation


1
1
1
1
1
1
5
1
2
1
1
1
1

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Page 78

4.2 Squence gamme opratoire et catalogue temps tat actuel


Poste 1: collage
Dossier
Montage mcanisme R,tte
Pose colle coque Pvc
collage Mousse/ coque Pvc
Pose colle Mousse
collage simili Mousse
S-Total
Pose colle coque Pvc ( 12" )
collage Mousse / coque Pvc
Pose colle mousse (13")
collage simili Mousse
S-Total
Repose tte
S-Total
Total

Poste 2 : Agrafage
Temps/Sec
69

Dossier
prparation avant trou R,tte
Agraphe
Nettoyage
Montage bouchon
Montage sigle
S-Total
Assise
Agraphe
Nettoyage
S-Total
Repose tte
Agrafage RT
Montage RT

49
69
187
40
40
80
10
10

180
25
205
180
20
200

S-Total

277

Total

Poste 3 : Montage et contrle


Montage et contrle
Temps/Sec
60
Garnissage cache dossier
71
Montage mcanisme sur doss
Montage cache dossier / dossier
60
Couplage Assise + dossier
60
15
montage logo interieurs assise
30
montage cache assise
296
S-Total
55
Montage Accd
75
Montage Roues +Pompe +cache pompe
130
S-Total
26
Pose repose tte
600
Teste et rglage
172
Emballage
798
S-Total
Toal

Temps/Sec
45
240
27
100
120
532

937

Recap Temps
Poste 0 : Coupe
Poste 1: collage
Poste 2 : Agrafage
Poste 3 : Montage et contrle
Total
soit un temps de fabrication de

Temps/Sec
30
277
937
1858
3102
52 min

1224

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Page 79

4.3 Diagramme du Tact Time tat actuel


2000

Temps

1800
1600
1400
1200
1000
800
600

Customer takt 480s

400
200
0
Coupe

Collage

Agrafage

Montage et
contrle

Le client demande 700 siege paris , Dlais de livraison 7 jours sur 4 fois, Seuil de
fermeture 6 h par jour / et 5 jours par semaine soit 30h par semaine

4.4 Lay out actuel avant intervention pour le sige oprateur Paris

coupe (1)

garnissage et montage(4)

collage 2

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agrafage(3)

contrle

client

Page 80

4.5 Value stream maping actuel


Stock entrant

poste coupe poste collage

encours trop lev

poste agrafage

poste montage poste contrle

Stock sortant
Goulot dtranglement

Suite au VSM actuel nous constatons les 8 types de gaspillage


Dfauts-Rebuts - Surproduction - Inventaires - Mouvement non ncessaire
Processus inappropri - Transport - Attente - Sous-utilisassions personnel

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4.6 Calibrage des postes suite VSM/VSD et tude des postes


Collage

Agrafage Dossier

ORD Dossier
Tps/S
1 Montage Mcanisme RT
69
2 Pose Colle coque PVC
49
Collage Mousse/Coque PVC
3 Pose colle mouse
69
Collage simili/mousse
Assise
1 Pose Colle coque PVC
40
Collage Mousse/Coque PVC
2 Pose colle mouse
40
Collage simili/mousse
Repose tte (sur la table d'agrafage)
1 Pose Colle coque PVC RT
10
2 Agrafage simili et coque
180
3 Montage cache RT et Coque
20
Total Temps poste
477

ORD
Taches
1 prparation avant trou

Agrafage Assise

Montage et Contrle

ORD
Taches
1 Montage Sigle sur Dossier

3
Tps/S
120

2
Tps/S
45

2 agrafage dossier

240

3 Nettoyage

27

4 Montage Bouchon

100

Total Temps poste

412
4

ORD
Taches
1 Garnissage cache dossier

Tps/S
60

2 Agrafage Assise

180

2 Montage mcanisme /Dossier

71

3 Nettoyage Assise

25

3 Montage cache dossier/ Dossier

60

4 Pose Logo sur cache assise

15

4 Couplage assise / Dossier

60

5 Montage cache assise / assise

30

20

6 Montage Accoudoir
7 Montage roues / toile

55
55

5 Montage Pompe cache


pompe / Etoile
6 pose repose tte
Test pompe et dossier
7 Nettoyage et Emballage
Total Temps / poste

Total Temps / poste


480
Rcap temps par poste
Poste Collage
477
Poste agrafage Dossier
412
Poste agrafage Assise
480
Poste Montage et Contrle
479
Total Temps
1848
Soit un temps de fabrication 31sec

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26
10
172
479

Hr/Jour

Temps de travail
Temps douverture

Scd/Jour
8

28800

21600

Hor de travail

temps de travail
par jour
par semaine
par mois

jours

Heure

Hor d'ouverture
Seconde

jours

28800

Heure

Seconde
6

21600

40

144000

30

108000

22

176

633600

22

132

475200

Besoin client /siges oprateurs


par jours
120
par semaine
600
par mois
2640
Tact time Planification
Temps de fabrication

8 min
32min

Nombre de poste ncessaire

pour les siges oprateurs nous devons rimplanter 02 lignes

Garnissage la machine
Garnissage la main

60
siges/jours
60
siges/jours

10 sg/Hr 1 SG/6 min


10 sg/Hr 1 SG/6 min

pour les siges de direction nous devons implanter une ligne

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Sige oprateur
Garnissage Garnissage
la main
par machine
Demande client par jour
demande client par heure
capacit par ligne
temps d'ouverture

Sige de direction

Canap et
Fauteuil
2

60

60

40

10
6 siges par
heure
360min

10

360min

360min

360min

32min
8min
4

30min
10 min
3

45min
9 min
6

720min
180min
4

temps de fabrication
tact time
nombre d'oprateur

Refaire la simulation pour une commande client


Demande 700 Siges Paris
Dlais de livraison : 3 mois
Soit 60 jours de fabrication donc 12 Siges par jour
La capacit de de la ligne 6 sige par heures donc la ligne peur produire durant 2 heures
12 siges Paris et aprs elle sera libr pour dautres modle

tact time

Garnissage la
main

Garnissage par
machine

8 min

10 min

temps de
fabrication

32 min

30 min

nombre
d'oprateur

collage
agrafage dossier + bouchons
agrafage Assise + sigle
montage et contrle et
emballage

garnissage dossier et assise


montage
contrle et emballage

le poste coupe et un poste de prparation avec un super march j-1

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4.7 Le nouveau Tact time selon VSD


500

Customer takt

480
460
440
420
400
380
360
Collage

Agrafage
Dossier

Agrafage
Assise

Montage et
Contrle

Les postes sont quilibrs le tact time est 480 sec en excluant le poste coupe et on le
considre comme or chaine vu la possibilit de coup un matelas de 100 pice la fois
Pour le poste Agrafage dossier lopration avant trou et fixation des bouchons cest un
peut compliquer nous tolrons les 60 secondes pour mieux garantir la qualit et la
fixation des bouchons

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4.8 Value stream Design future VSD pour le sige oprateur Paris

per March composant


prparation J-1

Super March produit finis


pour le service logistique j-1

collage

agrafage dossier

agrafage assise

montage et contrle

1848 Sec soit 32 min


477 Sec

412Sec

480Sec

479 Sec

Lencours autoris un ensemble donc les trois composants essentiel


se dplace en semble assise dossier repose tte

4.9 Le nouveau Lay out suite au VSD

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5. Gammes opratoires pour le sige Paris

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Calcule prix de revient Sige Paris en toile chrome


ARTICLE
REPOSE TETE
ACCOUDOIRS
MECANISME
VERIN
CACHE POMPE
ASSISE
DOSSIER
ETOILE CHROME
ROULETTE

ORIGINE
P.U
KOREA
KOREA
KOREA
KOREA
KOREA
KOREA
KOREA
Italie
Italie
TOTAL

5,56 USD
3,65 USD
7,70 USD
2,90 USD
0,31 USD
7,73 USD
11,15 USD
11.71EUR
0.43EUR

Dsignation
Sige PARIS GM CHROME
Simili Cuir
Divers (AGRAFEX EXT,colle, Emballage, Etiquetage
main d'uvre

Qt TAUX
P.R EN DT
1
2.483
13.806
2
2.483
18.049
1
2.483
19.120
1
2.483
7.201
1
2.483
0.770
1 2.7545
21.293
1
3.026
33.740
1
2.300
26.923
5
2.300
4.922
145.824

Qte

PU

PT

145.824

145.824

0.9

5.813

5.232

10.000

10.000

0.5

24.000

12.000

total

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162.056

Page 97

6. Action : Chantier 5S
ACTION

01

THEM ES :

Campagne de nettoyage des dbarras

Objectifs de l'action :
Rcuprat ion des espaces au prof il de la product ion et du stockage

Rsultats attendus :
Gain de temps dans la manut ention
Amliorat ion condit ions de travail au niveau des postes
Amliorat ion des f lux
Contenu et justifications

Crat ion dun groupe de travail pour statuer sur les dchets
Triage sur place des dbarras tout genre par zone
Rser vation des bacs et ou bennes dchets
vacuation des dchets inut iles
Rangement des produits rcuprs utiles
Mise la vent e des dchets
Exploitation des espaces rcuprs
Campagne de sensibilisation et daff ichage au non gaspillage et au
maint ien de la propr et

environ

Cot de l'action :

Frais de Main d' uvre


Ralisat ion bacs et bennes dchets slect if s

Total
Planning Prvisionnel de ralisation : Chaque f in de journe pour chaque
poste et chaque f in de semaine pour toute latelier

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7. Tableau d'analyse des gains de productivit et


amlioration des consommations matire

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8. Parcours de lancement de nouveau modle


8.1 : Runir tous les documents ncessaires

Nomenclatures

Dossier menuiserie

Plan de coupe tissu et mousse

Guide de couture

Guide de garnissage

8.2 : Sur chane de production

Raliser les genres lancs en prsrie en utilisant et en validant les documents


Annoter toutes les modifications utiles sur la fiche suiveuse et les nomenclatures
Prsents sur postes

Prototypiste du modle lanc

Bureau dtude (responsable concern par le poste)

Responsable datelier

8.3 : Runion de validation


Aprs analyse et validation de la fiche suiveuse, procder aux
diffrentes modifications demandes :
Nomenclatures
Dossier menuiserie
Plan de coupe tissu et mousse
Gamme de couture
Gamme de garnissage

Validations des tapes de fabrication (signature de la fiche suiveuse) avec les


personnes suivantes :

Direction gnrale

Responsable commercial

Responsable tude / mthode

Responsable atelier

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Page 100

8.4 : Ralisation dun gamme de garnissage


Lors de la mise au point, prendre au fur et mesure des photos des
diffrentes phases de production :
Montage caisse
Mise en blanc (en toile blanc et en mousse)
Garnissage
Rembourrage
Revtement et Montage
Enregistrer les informations et diter une premire mise en page.
Annoter sur ce document toutes les informations utiles la ralisation
du produit :
Dtail de positionnements
Repres de montages
Qualit attendue
Lors de la prsrie, faire lire le guide loprateur concern, il doit tre
capable de reproduire les processus la lecture du document, dans le cas
contraire, modifier linformation.
Aprs validation du guide de garnissage, faire un tri des photos raliser et
rdiger le document en indiquant les commentaires appropris;

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Annexe

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INTERIEURS
Nom Client:
Atelier:
Dsignation du produit
Quantit

Chef d'atelier
Nom prnom:
Date :
/
Visa :

FORMULAIRE
FICHE SUIVEUSE
N:
/

REF:

N de Commande:
Date de lancement:
/
/
Heure
Heure
dbut
fin

Responsable:

Date:

Date de Livraison:
Temps
Temps
allou
pass

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N FE

Rsultat
contrle

Observation

Responsable contrle qualit


Nom prnom :
Date :
/
/
Visa :

Page 105

Estimatif du plan de charge par postes


(Les temps sont en minute, pour 1pice)
Rfrences

Total

Prparation

Collage

Garnissage

Assemblage
Contrle,
tiquetage,
Emballage
Coupe

Couture

remplir Ce tableau par le responsable de l'atelier

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Plan de table de coupe ralise

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Page 107

RECAPITULATIF temps
section GARNISSAGE
DATE :

DESIGNATION :

VISA :

Coupe tissu

TPS STD en
MN
0

Prparation

OPERATIONS

0,00
0,00
0,00
0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Collage mousse

0,00
0,00
0,00

0,00

0,00

Couture tissu

0,00
0,00
0,00

0,00

0,00

Finition

0,00
0,00
0,00
0,00

0,00

0,00

Garnissage la main

0,00
0,00
0,00
0,00
0,00

0,00

0,00

Garnissage la presse

0,00
0,00
0,00
0,00
0,00

0,00

0,00

Montage et Finition

0,00
0,00
0,00
0,00

0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,000

0,00
0,00
0,00
0,00

0,00

0,00

0,000

0
0

Emballage

TOTAL :

en CH

nombre de pices

quilibrage des postes

MODELE :

TEMPS
PREVISIONNELS

Rpartition par postes %

INTERIEURS

100,00

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0,00

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Respecter le centrage
des mousses

Encoller la mousse et le bois

Appliquer par pressions

viter les surcharges de colle


Respectez les affleurements
mousses bord bord
vitez les surcharges
de colle

RESPECTEZ LES CONSIGNES DE SECURITE


RECOMMANDATIONS IMPORTANTES

Port du masque
OBLIGATOIRE
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N'approchez pas des sources d'inflammation


S'assurer d'une bonne ventilation pendant
l'application
Ne pas fumer
viter le contact
avec
les yeux
Page
109

Ne pas jeter le contenu des boites dans les


canalisations

1 cm

6 mm

3 points au cm
Couture d'assemblage

Double surpiqre
2 points au cm

13 mm

Respecter
les consignes
de scurite

Double surpiqre

Nervure

bordure dos Manager


Conforme

cartement rgulier

Conforme

cartement rgulier

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Non Conforme

cartement
irrgulier

Non Conforme

cartement irrgulier

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Les coutures aux angles

Les tensions doivent tre rgulires

viter les surpaisseurs

Agrafer bien plat

Respecter
les consignes
de scurite
Bien dgager les inserts
Agrafer le revtement

Agrafer rguliremen

Couper l'excdent du revt

Conforme

Non Conforme

agrafage rgulier insert dgag

agrafes mal enfonces et de travers

[Tapez un texte]

Page 111

Respecter les gammes opratoires tablies

Lire et respecter le bon de commande


contrler la conformit des accessoires
Contrler
la prsence
des clips

Respecter

de blocage

les consignes
de scurite
Respecter les diamtres, longueurs et types d'crou
dfinis sur la gamme opratoire

Rondelle

Rondelle

GREVER

Auto-blocante

Dgager votre plan de travail


il ne doit pas tre encombr par des
objets pouvant dtriorer les surfaces
en bois, mtal ou textile

Avant l'emballage contrler


le bon fonctionnement du
mcanisme.

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Emballer et tiqueter
le produit .

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