Evaluacin del desempeo 360

Enviado por Ismael Cordova Conde

1. Introduccin
2. Evaluacin 360
3. Bibliografa

Introduccin
Actualmente para que una organizacion o compaia permanezca competitiva es necesario
asumir el cambio, establecer relaciones nuevas, optimizar el talento y las personas y
transformar las compaas en empresas interactivas impulsadas tanto por el cliente como
por el empleado. Por lo que son necesario nuevos modelos de evaluacin del desempeo, es
por lo cual analizaremos en el presente ensayo el tipo de evaluacin conocida como
evaluacin 360 grados, en la cual, el empleado recibe la retroalimentacin de su jefe
inmediato, sus subordinados, clientes y otros. La idea bsica es eliminar los diversos
errores, as como el efecto del sesgo del proceso de evaluacin. A nivel personal, la
retroalimentacin de 360 ??grados se ve como una oportunidad para vernos como nos ven
los dems.

Evaluacin 360
El instrumento para efectuar evaluaciones denominado 360 se empez a utilizar de manera
intensiva a mediados de los aos 80"s utilizndose principalmente para evaluar las
competencias de los ejecutivos de alto nivel. Es una forma de evaluar que rompe con el
paradigma de que "el jefe es la nica persona que puede evaluar las competencias de sus
subordinados" pues ahora tambin se toma en cuenta la opinin de otras personas que le
conocen y lo ven actuar, como sus pares, sus subordinados, sus clientes internos y
proveedores.

La evaluacion de 360 es el proceso de recolecta, elaboracin y comunicacin de

informacin de forma estructurada, en beneficio de la mejora y/o la evaluacin de
directivos, miembros de equipos y equipos completos.[1] Se obtiene la informacin desde
diferentes perspectivas; de los directivos, de posibles subordinados, de compaeros de
trabajo prximos y de clientes internos y/o externos. Tambin los empleados mismos
evalan su propio funcionamiento.
El 360, como comnmente se le conoce, es un instrumento muy verstil que puede ser
aplicado a muchos otros aspectos dentro de la organizacin. Es una manera sistematizada
de obtener opiniones, de diferentes personas, respecto al desempeo de un colaborador en
particular, de un departamento o de una organizacin, ello permite que se utilice de muy
diferentes maneras para mejorar el desempeo maximizando los resultados integrales de la
empresa.
Para poder comprender mucho mejor este concepto podriamos ejemplificarlo a traves del
siguiente caso:[2]
"Deberas dejarte el bigote", sugiri el nio a su padre camino a la escuela.
"Deberas dejarte el bigote", le repiti, ms tarde, un colega de oficina. A la noche, en el
club, un compaero de deporte seal: "Nunca pensaste en dejarte el bigote? Te
quedara excelente!"
Esa misma noche, el seor en cuestin decidi empezar a llevar bigote.
Este ejemplo de la vida cotidiana es una buena ilustracin de lo que sucede en las
organizaciones.
La evaluacion de 360 tambin puede ser una herramienta til para el desarrollo de las
personas que no estn en una funcin de administracin. La evaluacn de 360 para los no
gerentes es til para ayudar a las personas a ser ms eficaz en sus funciones actuales, y
tambin para ayudarles a entender qu reas deben centrarse en si quieren pasar a una
funcin de administracin.
Para Chiavenato al evaluacion de 360 es un sistema de apreciacin del desempeo del
individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluacin del
Desempeo como una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa[3]
De igual manera Harper & Lynch, plantean que es una tcnica o procedimiento que
pretende apreciar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los
empleados de una organizacin. Esta evaluacin se realiza en base a los objetivos
planteados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas personales.[4]
Un proceso de Evaluacion o retroalimentacion 360 seria de la sigueinte forma: En la fase
inicial se fijan los objetivos, los resultados deseados y las posibilidades de aplicacin, que
sern elaborados en un plan de accin para la introduccin.

Desarrollo: instrumento, proceso y comunicacin; en esta fase, la pregunta principal es: En

qu se centrar la evaluacion o retroalimentacin? El paso siguiente es la traduccin de las
descripciones formales de los puestos de trabajo y perfiles de competencias a un sistema de
360...
Implantacin; para la implantacin definitiva de la evaluacin de 360 se tienen que
contactar con los empleados con el fin de nombrar los informadores de la
retroalimentacin... A continuacin se reparten los cuestionarios y se planifican las
entrevistas.
Evaluacin y mejora la ltima fase consiste en la evaluacin del proceso y de los
resultados. Se puede hacer mediante una investigacin de la felicidad de los empleados.
Mediante entrevistas, un foro de discusin o un cuestionario reducido se puede investigar
cmo los informadores y receptores de la evaluacin de 360 lo hayan experimentado.
Como podemos darnos cuenta la evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados
una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos
los ngulos: Jefes, compaeros, subordinados, clientes internos, etc.
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su
comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar
decisiones en el futuro.[5]
Cuando se hace correctamente, la evaluacion de 360 es muy eficaz como herramienta de
desarrollo. El proceso de retroalimentacin da a la gente la oportunidad de proporcionar
comentarios annimos de un compaero de trabajo que de otra manera puede ser incmodo
dar. Esto nos permite conocer mejor cmo nos ven los dems y tener la oportunidad de
ajustar los comportamientos y desarrollar habilidades que permitan sobresalir en el trabajo.
Una encuesta reciente descubri que ms del 90% de las empresas que aparecen en la lista
de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de retroalimentacin
para el desarrollo profesional, evaluar el desempeo o ambos.

[6]
De igual manera es importante mencionar que el uso de un sistema de retroalimentacin de
360 ??grados para la evaluacin del desempeo es una prctica comn, pero no siempre
una buena idea. Es difcil de estructurar adecuadamente un proceso de retroalimentacin de
360 ??que pueda crear una atmsfera de confianza. Por otra parte, la retroalimentacion de
360 se centra en los comportamientos, ms que en las competencias bsicas, los requisitos
de trabajo y los objetivos de rendimiento. Estas cosas son ms apropiadamente tratadas por
un empleado y su jefe inmediato.
No obstante es importante conocer lo que las encuestas de retroalimentacin 360 no
evalan:

Retroalimentacin de 360 ??no es una forma de medir los objetivos de rendimiento

de los empleados (MBO)
Retroalimentacin de 360 ??no es una manera de determinar si un empleado est
cumpliendo con los requisitos bsicos de trabajo

Retroalimentacin de 360 ??no se centra en las habilidades bsicas de carcter

tcnico o trabajo especfico-

Retroalimentacin de 360 ??no debe ser usado para medir las cosas estrictamente
objetivos como la asistencia, las cuotas de ventas, etc

[7]
Tomando en cuenta la informacion antes expuesta, estoy completamente convencido que
este tipo de evaluacion seria de gran provecho en la empresa en la cual colaboro, creo que
puede ser una herramienta sumamente poderosa. Ya que cada uno de los colaboradores
quiere saber cmo lo estamos haciendo en nuestro trabajo. Este mtodo de recoger
informacin de evaluacin es una excelente fuente de motivacin para nosotros los
colaboradores, ya que nos proporcionaria una evaluacin realmente honesta de cmo el
empleado y su desempeo son vistos por una gran variedad de componentes, y siento que
en estos momentos es lo que mas hace falta en la organizacin en la que soy participe.
Sin duda la implatacion de la encuestas y recoleccin de datos no seria complicado, debido
a el bajo nmero de colaboradores con el que contamos, ciertamente eso puede ser un punto
a favor, sin embargo tambien puede afectarnos a la hora de obtener un resultado mas
acertado derivado de la cantidad del muestreo.
A traves de esta evaluacin en nuestra organizacion lograremos:
Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la seleccin y capacitacin).
Brindar informacin a los empleados que deseen mejorar su futuro rendimiento.
Por lo tanto a travs del presente ensayo podemos concluir que este mtodo de evaluacin
del desempeo puede ayudar a revelar las reas en la que nuestra empresa presenta mayores
dificultades y que a su vez esta nos permitir mejorar la forma en que hacemos nuestro
trabajo, creando as una mayor armona y una mejor productividad en el lugar de trabajo.
Se trata de un proceso que conduce a un aprendizaje continuo, trabajo en equipo, cada vez
con mas confianza en s mismos y una mayor productividad en pro de nosotros y de nuestra
compaa.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos92/evaluacion-del-desempeno360/evaluacion-del-desempeno-360.shtml#ixzz3TTqneVIR

EVALUACIN EN 360: UNA
HERRAMIENTA DE APOYO A LA GESTIN
DE RECURSOS HUMANOS

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La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una

herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas. Los principales usos
que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:

Medir el Desempeo del personal

Medir las Competencias (conductas).

Disear Programas de Desarrollo.

Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una
perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los
ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, etc. Si bien en sus
inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente est
utilizndose para medir el desempeo, para medir competencias, y otras aplicaciones
administrativas (forma parte de la compensacin dinmica).
Una encuesta reciente descubri que ms del 90% de las empresas que aparecen en la lista
de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de retroalimentacin
para el desarrollo profesional, evaluar el desempeo o ambos.
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su
comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar decisiones
en el futuro. La validez de la evaluacin de 360 grados depender del diseo de la misma,
de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluacin y de la eliminacin
de las fuentes de error.
Ventajas y desventajas

Ventajas:

El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias

perspectivas.
La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms
importante que la cantidad).
Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en
los clientes internos, externos, y en los equipos.

Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de ms

personas, no slo de una.

La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo

del empleado.

Desventajas:

El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las

respuestas.
La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el
empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".

Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos
puntos de vista.

Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.

La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica, ordenada y objetiva (en la

medida de lo posible) de la conducta de una persona en su trabajo. Es una forma de evaluar
el trabajo y el rendimiento. Sin embargo, al margen de estas evaluaciones ms
profesionales, la verdad es que constantemente se est evaluando a los empleados, aunque
sea de manera informal. En las pequeas empresas, el dueo o jefe evala constantemente
el rendimiento, pero de manera muy intuitiva, a travs de la observacin directa del
desempeo del empleado, lo que tiene una serie de defectos.No es fcil hacer evaluaciones
del desempeo, por la gran complejidad de la conducta humana. Si se tratara de medir
solamente la productividad por ejemplo, sera muy fcil; a un vendedor se le podra medir
nicamente por sus montos de ventas. A un operario por las piezas que fabrica. Pero, y qu
pasa si ese vendedor mantiene malas relaciones interpersonales, o el operario mantiene su
produccin alta pero falta a menudo al trabajo, o no observa las medidas de prevencin de
riesgos? O pensemos en evaluar la atencin de pblico en un mesn, y veremos lo difcil
que es evaluarla si no se dispone de algn instrumento.
Para tratar de que las evaluaciones del desempeo laboral sean lo ms objetivas y
confiables, se han desarrollado diversos mtodos. El ms utilizado y conocido es el llamado
escalas grficas, donde se punta a cada empleado en varios rasgos. Algunos de esos
rasgos son muy objetivos, por ejemplo inasistencias y atrasos. Pero otros son mucho ms
difciles de medir, como relaciones humanas, motivacin, disposicin, etc. Por ello es
conveniente que la jefatura que va a evaluar siempre se capacite antes del proceso.Otros
sistemas son la evaluacin por comparacin con pares (con otros funcionarios), los
registros de incidentes crticos, las escalas forzadas, sistemas de clasificacin, y hasta
sistemas de autoevaluacin. Muchas veces una pauta de evaluacin no es aplicable a todas
las reas de la empresa, y por ello debe usarse ms de una, o bien hacer un sistema
combinado, mixto. Lo importante es que la evaluacin refleje lo ms fielmente posible el
desempeo.La evaluacin no es un fin en s mismo, lo que muchas no se comprende. Se
cree que hay que evaluar porque as lo dice el reglamento de la empresa. Esto se dificulta
adems porque a veces las mismas jefaturas no tienen la asertividad o capacidad para

encarar al empleado y plantearle con claridad las cosas que debe superar. Pero lo ms
importante en realidad es que la evaluacin sirva como una instancia de retroalimentacin;
en otras palabras, una vez realizada, lo importante es que la jefatura se rena con el
subalterno para conversar acerca de la evaluacin, vean los puntos fuertes y dbiles, y se
haga un plan conjunto para mejorar los aspectos negativos.
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EVALUACION EN 360

EVALUACION EN 360
La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una
herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas.
Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una
perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los
ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente
est utilizndose para medir el desempeo, para medir competencias, y otras aplicaciones
administrativas (forma parte de la compensacin dinmica).

Una encuesta reciente descubri que ms del 90% de las empresas que aparecen en la lista
de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de retroalimentacin
para el desarrollo profesional, evaluar el desempeo o ambos.
1. Objetivos:
Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias
requeridas por la empresa y el puesto en particular.
Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin.
Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo tanto, de
la organizacin.
2. Usos:
Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:
Medir el Desempeo del personal.
Medir las Competencias (conductas).

Disear Programas de Desarrollo.

3. Propsito:
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su
comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar
decisiones en el futuro. La validez de la evaluacin de 360 grados depender del diseo de
la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluacin y de la
eliminacin de las fuentes de error.
4. Ventajas:
El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias
perspectivas.
La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms importante
que la cantidad).
Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en los
clientes internos, externos, y en los equipos.
Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de ms
personas, no slo de una.
La realimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo del
empleado.
5. Desventajas:
El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las respuestas.
La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado
siente que quienes respondieron se "confabularon".
Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos
de vista.
Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.
QUE SE EVALUA?
- Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento).
- Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
- Potencial de desarrollo.
FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN
- Conocimiento del trabajo
- Calidad del trabajo
- Relaciones con las personas
- Estabilidad emotiva
- Capacidad de sntesis
- Capacidad analtica
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mtodo de escalas grficas

Mtodo de Escala Grfica: Es el ms utilizado y divulgado de los mtodos. Aparentemente
es el mtodo ms simple, pero su aplicacin exige mltiples cuidados con el fin de evitar la
subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podran causar interferencias
considerables. No todos los estudiosos de la materia estn de acuerdo con este mtodo, ya

que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemticos y

estadsticos en la elaboracin y montaje y principalmente en al procesamiento de los
resultados. Esos criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para
corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores.Caractersticas: Evala el
desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y
graduados. Para su aplicacin se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas
horizontales representan los factores de evaluacin de desempeo, en tanto que las
columnas (verticales) representan los grados de variacin de tales factores. Los factores se
seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta
evaluar. Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple, objetiva, para evitar
distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeo, que van desde
los ms dbiles o insatisfactorios hasta el ms ptimo o muy satisfactorio. El mtodo de
evaluacin del desempeo por escalas grficas puede implementarse mediante varios
procesos de clasificacin , de los cuales los ms conocidos son: Escala grfica continua,
Escala grfica semicontinuas, Escala grfica discontinuas.Algunas empresas utilizan el
mtodo de escala grfica con atribucin de puntos, con el fin de cuantificar los resultados
para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan
valores en puntos, de acuerdo a su importancia en la evaluacin. Una vez efectuada la
evaluacin se cuentan los puntos obtenidos por los empleados. Esta extrema simplificacin
de la evaluacin del desempeo constituye una paradoja comn: por una parte cuantifica
los resultados y facilita las comparaciones en trminos globales; por otra, reduce la
compleja gama de desempeo de un funcionario a un simple nmero sin significado, a
menos que sea una relacin con los valores mximo y mnimo que pudiera obtener en las
evaluaciones.Ventajas: Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil
comprensin y de simple aplicacin. Posibilita una visin integrada y resumida de los
factores de evaluacin, es decir, de las caractersticas de desempeo ms destacadas por la
empresa y la situacin de cada empleado ante ellas. Exige poco trabajo al evaluador en el
registro de la evaluacin, ya que lo simplifica enormemente.Desventajas: No permite al
evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no ste a las
caractersticas del evaluado. Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los
evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para
todos los factores de evaluacin. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su
manera. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones. Requiere
procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e influencia personal
de los evaluadores. Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus
subordinados.
Ventajas:
Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de simple
aplicacin.
Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de las
caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin de cada
empleado ante ellas.
Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica
enormemente.
Desventajas:
No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y
no ste a las caractersticas del evaluado.

Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a

generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para todos los factores de evaluacin.
Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera.
Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e influencia
personal de los evaluadores.
Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.
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Evaluacin por competencias

EVALUACIN DE COMPETENCIAS LABORALES.
En trminos generales, la idea de evaluar a una persona no es ajena a quien trabaja con
otras. Se hace esto de manera informal en muchas situaciones, especialmente cuando se
ejerce el rol de supervisar a los dems. El intento de introducir mayor objetividad en el
ejercicio de evaluar las competencias laborales de un trabajador lleva a definir y seguir
propsitos ordenadores, procurando obtener informacin consistente, vlida y confiable.
Esto nos lleva a definir reglas, pautas y principios, que sirven para lograr consenso sobre un
resultado con buenas caractersticas de igualdad entre personas muy diversas, que poseen
diferentes niveles de experiencia y criterio. Los medios, mtodos y modalidad de
evaluacin -examen terico, simulacin, observacin, etc.-, obedecen, entonces, a estos
principios y reglas, y no solo en trminos de diseo, sino tambin en su ejecucin y
definicin. Es por esto, que la evaluacin de competencias laborales se realiza mediante un
proceso que recoge evidencias sobre el desempeo laboral de un individuo. Esto, con el fin
de determinar si es Competente para realizar una funcin laboral determinada. Las
evidencias son todos aquellos eventos que un sujeto puede hacer visibles y declarables con
el objeto de demostrar empricamente el desempeo actual e histrico de su competencia en
un determinado mbito del quehacer.
La nocin de competencia requerida, tal como es utilizada en el mundo del trabajo es la
interseccin entre los conocimientos o saberes y las habilidades o destrezas concretas. La
competencia no es inmvil, est estrechamente ligada a la accin y a los resultados que
produce. Ya en el Pequeo Larousse de 1930 (pleno auge del Taylorismo-Fordismo) se
poda leer: en los asuntos comerciales e industriales, la competencia es el conjunto de los
conocimientos, cualidades, capacidades, y aptitudes que permiten discutir, consultar y
decidir sobre lo que concierne al trabajo. Supone de conocimientos razonados, ya que no
hay competencia completa si los conocimientos tericos no son acompaados por las
cualidades y la capacidad que permite ejecutar las decisiones que dicha competencia
sugiere y requiere para el cumplimiento de su objetivo. La evaluacin por competencias o
mejor dicho la gestin por competencias se transforma entonces en un modelo de gestin.
Es gestionar y poder definir el que (objetivo); el como lograrlo, mediante una adecuada
combinacin de conocimientos, capacidades, habilidades, destrezas y actitudes necesarias;
y, definir un conjunto de indicadores que permiten planear, guiar, medir y mejorar el
desempeo para retroalimentar el sistema y contribuir a la mejora continua del mismo.