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IInnssttiittuutt SSuuppéérriieeuurr ddee CCoommmmeerrccee eett ddAAddmmiinniissttrraattiioonn ddeess EEnnttrreepprriisseess

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Thèse professionnelle présentée par

Driss BOUANANI

Directeur de Recherche Fadel DRISSI, Professeur à l’ISCAE

Septembre 2004

L’ISCAE n’entend donner ni approbation ni improbation aux opinions émises dans le cadre de ce travail. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs.

Remerciements

Je tiens à exprimer ma reconnaissance à Monsieur Fadel DRISSI qui a bien voulu diriger mon travail de recherche. Je lui présente mes vifs remerciements pour sa disponibilité et ses conseils et les améliorations qu’il a apportées.

Je tiens également à exprimer ma gratitude à l’ensemble des professeurs du Mastère spécialisé de Management des services publics de l’ISCAE et de l’ESSEC.

J’adresse aussi mes remerciements aux cadres du Ministère de la Santé et du UNFPA pour leur contribution de près ou de loin à la réalisation de ce travail.

Enfin, j’exprime mes remerciements à ma famille pour le soutien inconditionnel et sans faille qu’elle m’a apporté.

Sommaire

INTRODUCTION GENERALE------------------------------------------------------------------------1

0.1. Intérêt de la recherche-------------------------------------------------------------------------2

0.2. Problématique-----------------------------------------------------------------------------------4

1. Méthodologie------------------------------------------------------------------------------------------7

1.1. Cadre de la recherche--------------------------------------------------------------------------8

1.2. Objectifs et questions de recherche---------------------------------------------------------11

1.3. Type de recherche------------------------------------------------------------------------------11

1.4. Elaboration et test du guide d’entretien et de focus group----------------------------12

1.5. Population à l’étude et choix de l’échantillon type-------------------------------------12

1.6. Méthode d’analyse des entretiens et des focus group-----------------------------------15

Conclusion---------------------------------------------------------------------------------------------17

2.Contexte de l’étude------------------------------------------------------------------------------------18

2.1. Système de santé marocain-------------------------------------------------------------- ----19

2.2. Description du projet à l’étude--------------------------------------------------------------22

3. Management de projet------------------------------------------------------------------------------27

3.1. Définitions de projet---------------------------------------------------------------------------28

3.2. Management/gestion de projet---------------------------------------------------------------29

3.3. Cycle de vie de projet--------------------------------------------------------------------------30

4. Diagnostic stratégique--------------------------------------------------------------------------------- 34

4-1. Définitions de diagnostic d’entreprise-------------------------------------------------------35 4-2. Démarche de diagnostic stratégique---------------------------------------------------------36

5. Résultats du diagnostic---------------------------------------------------------------------------------48

5.1. Analyse des entretiens et des focus group-------------------------------------------------49

5.2. Synthèse des entretiens et des focus group------------------------------------------------52

Conclusion--------------------------------------------------------------------------------------------59

6. Stratégie de développement ---------------------------------------------------------------------------62

6.1. Démarche d’analyse stratégique--------------------------------------------------------------63

6.2. Axes stratégiques de développement---------------------------------------------------------65

Conclusion---------------------------------------------------------------------------------------------- 77 CONCLUSION GENERALE----------------------------------------------------------------------------78

ANNEXES---------------------------------------------------------------------------------------------------83

BIBLIOGRAPHIE---------------------------------------------------------------------------------------101

Table des matières-----------------------------------------------------------------------------------------104

Liste des sigles et abréviations

CCPR :

Centre de calcul et de planification régionale

CHU :

Centre hospitalier universitaire

CNTS :

Centre régional de transfusion sanguine

CNTS :

Centre national de transfusion sanguine

DC

:

Division de la coopération

DELM :

Direction de l’épidémiologie et lutte contre les maladies

DHSA :

Direction des hôpitaux et soins ambulatoires

DIM :

Division de l’informatique et méthodes

DP

:

Direction de la population

DPRF :

Direction de la planification et ressources financières

DRH :

Direction des ressources humaines

IEC :

 

Information Education Communication

IFCS :

Institut de formation aux carrières de santé

INAS :

Institut national d’administration sanitaire

INH :

 

Institut national d’hygiène

IFTS :

Institut de formation des techniciens de santé

IST

:

Infections sexuellement transmissibles

MTH :

Marrakech Tensift Al Haouz

OMS :

Organisation Mondial de la Santé

PSGA :

Programme de surveillance de la grossesse et l’accouchement

SIAAP :

Service d’infrastructures et actions ambulatoires

UNFPA :

Fond des nations unies pour la population

Liste des tableaux et figures

Tableau n°1 : Composition des unités de gestion du projet par niveau Tableau n°2 : Répartition de l’échantillon type de la population à l’étude et les méthodes de collecte des données Tableau n°3 : Codes des éléments de la thématique Tableau n°4 : Principales forces et faiblesses du processus de gestion du projet Tableau n°5 : Propositions d’amélioration

Figure n°1 : Cadre d’analyse tridimensionnel du processus de gestion de projet Figure n°2 : Démarche de diagnostic général d’entreprise

Introduction générale

0.1. Intérêt de la recherche

0.2. Problématique

Le présent travail est préparé dans le cadre du Mastère spécialisé de Management des services publics. Il a pour thème : Ingénierie de projet, cas de projet de santé de la reproduction. Dans cette introduction générale nous allons successivement passer en revue l’intérêt de cette recherche sur la gestion de projet de santé et la problématique posée.

0.1. Intérêt de la recherche

Le Maroc entretient des relations de coopération avec plusieurs organisations internationales et bailleurs de fonds dans différents domaines dont celui de la santé. Ainsi, depuis plusieurs années, divers bailleurs de fonds (UNICEF, GTZ, USAID, Banque Mondiale, UE, UNFPA…) se sont proposés de soutenir les programmes de santé du Maroc en vue de la réalisation de ses objectifs de population et développement durable. Plusieurs cycles de coopération ont été établis et des projets de santé ont été réalisés dans le but de contribuer à l’amélioration de la santé des populations. L’avènement de plusieurs projets de coopération dans le domaine de la santé est susceptible d’introduire de nouvelles formes d’organisation et des modes de gestion particuliers. Ceci pourrait influencer le développement des capacités managériales aussi bien des gestionnaires au niveau stratégique et tactique que celles des professionnels de santé au niveau opérationnel. Et, afin de consolider et renforcer le processus de la décentralisation et de la régionalisation, la gestion de certains projets est de plus en plus décentralisée. Une responsabilité accrue est donnée aux structures décentralisées au niveau régional et provincial. Ainsi, les professionnels de santé doivent veiller au bon déroulement du processus de gestion de ces projets et à la coordination au sein d’un groupe de partenaires (départements étatiques et ONGs) En fait, les capacités managériales des professionnels de santé notamment en matière de conception et organisation efficiente de l’utilisation des ressources de projet sont des déterminants majeurs en vue d’atteindre les buts et les objectifs des projets. On peut considérer l’efficacité d’une intervention sanitaire, à savoir le niveau où les objectifs fixés d’avance sont atteints, comme étant sa capacité à donner des résultats qui varient en fonction de la qualité de la gestion. Si la gestion est mauvaise, il est peu

probable qu’un apport en matériel ou en effectifs ait un impact considérable sur l’efficacité, même si le potentiel est accru 1 . Une intervention dans le secteur de la santé peut être considérée comme un système fonctionnant dans un environnement avec une influence réciproque de l’un sur l’autre. Se prononcer sur l’efficacité d’un système particulier revient donc à juger de sa capacité à produire certains effets dans un environnent spécifique. La nature d’un système peut se définir par sa structure, ses modes de communication et de prise de décision et ses moyens humains et matériels. Ces facteurs, ajoutés au type d’environnement dans lequel fonctionne le système, déterminent l’efficacité d’une intervention. Le degré d’utilisation d’un potentiel pour obtenir un résultat dépend de la façon dont un système est conçu pour fonctionner dans un environnement donné, autrement dit, de sa gestion. Une gestion efficace d’un projet de santé et, avant tout, un processus qui arrive simultanément et continuellement à accroître, de façon équilibrée, la satisfaction de trois groupes de partenaires, notamment :

Les bénéficiaires directs : ce sont les populations pour qui les activités d’un projet sont

réalisées.

Les gestionnaires du projet : ce sont ceux qui réalisent les activités (managers et professionnels de santé)

Le bailleur de fonds qui apporte son soutien financier et technique.

Etant convaincu de l’importance d’une gestion efficiente des ressources des projets de santé et de l’impact qu’elle aura sur le degré d’atteinte des objectifs de ces projets et par conséquent sur l’état de santé des populations et qui par ailleurs renforcera notre compétitivité sur le marché de l’aide internationale, nous nous proposons, dans le cadre de cette recherche, d’analyser le processus de gestion de projet de santé. Pour cela nous avons opté pour une étude de cas du projet Santé de la Reproduction sous programme du

6 ème cycle de coopération MAROC- UNFPA (MOR/02/P01, 2002-2006).

1 Winter Eric R., les moyens matériels ne suffisent pas, encore faut-il une bonne gestion, Forum mondial de la santé. volume 17, 1996.

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0.2. Problématique

Le Fonds des Nations Unies pour la Population (UNFPA) s’est proposé de soutenir le programme de population du Maroc pour la période 2002-2006 en vue de la réalisation de ses objectifs de population et de développement durable à l’aide d’un fonds de 12.5 millions de $ US dont 5 251 153 $ US pour le financement du projet-cadre Santé de la Reproduction qui vise la population défavorisée de deux régions du Royaume (Tadla Azilal et Marrakech Tensift Al Haouz). Selon les principes de gestion axée sur les résultats et accompagnant le processus de décentralisation poursuivi par l’administration, la gestion des projets soutenus par le UNFPA est de plus en plus décentralisée au niveau régional et provincial. Comme tout projet à caractère novateur, le présent projet propose, pour la gestion des activités, une organisation faite d’unités de pilotage et d’autres de coordination au niveau central, régional et provincial. Ainsi, des équipes temporaires d’acteurs internes, multifonctionnelles, ont été mises en place. Elles appartiennent à des niveaux hiérarchiques différents. Elles sont dispersées géographiquement et ayant des attributions différentes et des partenaires différents. Ces équipes sont appelées à œuvrer sous des contraintes de coûts, de délai et de performance et à prendre en compte les risques dans la gestion du projet. Ceci au sein d’une bureaucratie professionnelle (les directions centrales et les délégations provinciales du Ministère de la Santé) fortement hiérarchisée et dont la vocation première n’est pas principalement de réaliser des projets. Le potentiel interne (humain et technique) des unités de gestion devrait être suffisamment développé pour répondre, d’une part à un impératif d’efficacité dans la mise en œuvre des ressources du projet et d’autre part, pour faire face à un environnement de plus en plus concurrentiel sur le marché de l’aide internationale. Toutefois, le système d’évaluation interne préconisé pour le suivi des activités du projet (évaluations concomitantes trimestrielles et annuelles) se résume en une comparaison des résultats observés et des objectifs préalablement définis. Ce type d’évaluation s’appuie en définitive sur le modèle de « la boite noire » où l’intervention, selon ce modèle, présente peu ou pas de variations au moment de sa mise en œuvre. Cette approche ne porte aucune attention aux modalités d’exécution des activités. Ainsi elle ne renseigne pas sur les spécifications des processus de gestion engagés dans la production des résultats. En effet, ce type d’évaluation ne pourrait

identifier les déterminants des dysfonctionnements rencontrés et par conséquent, aucune intervention pertinente afin d’y remédier ne pourrait être envisagée. Nous reprenons ci dessous les principaux échecs enregistrés durant les deux premières années du projet :

Une coordination très insuffisante entre les différentes unités de gestion ;

Une faible appropriation du projet au niveau opérationnel ;

Un grand problème de distribution des pouvoirs et de prise de décision ;

Un taux de décaissement faible de l’ordre de 25.8% au niveau des régions et 61% au niveau des directions centrales soit un taux global de décaissement de 37% pour l’année 2002;

Des retards dans l’acquisition des équipements dépassant souvent une année;

Un grand problème dans la gestion du système comptable et des rapports financiers. En fait, un projet ne vaut que par sa réalisation et donc précisément par sa mise en œuvre et un projet sans désir risque d’être terne et sans vie qui portera la marque du manque d’enthousiasme. Ce constat a poussé le bailleur de fonds à avancer d’une année la revue à mi-parcours du

projet.

Les principales recommandations, de cette revue mi-parcours,

projet sont 2 :

relatives à la gestion du

laquelle a été réalisée ainsi, par des consultants externes au 4 ème trimestre 2003.

Réaliser un audit annuel de gestion du projet ;

Opérationnaliser le comité régional du pilotage du projet ;

Standardiser les procédures d’acquisition de matériel et de recrutement de consultants ;

Réviser les modalités de la gestion financière ;

Améliorer la circulation de l’information ;

Satisfaire les besoins en formation et développement des outils de gestion et de monitorage.

Ceci nous, a particulièrement sensibilisés sur l’importance des problèmes que peut rencontrer le processus de mise en œuvre des ressources d’un projet et qui peuvent

2 Radi A. rapport de la revue mi-parcours du projet MOR/02/P01, Rabat, 2003.

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compromettre ses chances de réalisation. Et nous avons appréhendé, d’autre part, l’importance de réaliser un diagnostic du processus de gestion du projet dans le but de proposer une démarche permettant d’optimiser l’utilisation des ressources du projet, une meilleure réactivité de gestion et le renforcement de notre compétitivité sur le marché d’aide internationale.

Après avoir présenté le sujet, nous allons, dans le chapitre 1 présenter la méthodologie adoptée pour mener ce travail. Puis, afin de familiariser le lecteur avec le contexte dans lequel se fera l’étude, nous allons, dans le chapitre 2, donner un aperçu des caractéristiques du système de santé marocain et une description du projet à l’étude. Ensuite nous présenterons une revue de la littérature dans les domaines de management de projet (chapitre 3) et de diagnostic stratégique (chapitre 4). Enfin, les résultats du diagnostic seront l’objet du 5 ème chapitre, la stratégie de développement, de gestion du projet, que nous allons proposer sera détaillée dans le 6 ème chapitre et une conclusion générale de l’étude sera le dernier chapitre du présent travail.

Chapitre 1

Méthodologie

1.1. Cadre de la recherche

1.2. Objectifs et questions de recherche

1.3. Type de recherche

1.4. Elaboration et test du guide d’entretien et de focus group

1.5. Population à l’étude et choix de l’échantillon type

1.6. Méthode d’analyse des entretiens et des focus group

Conclusion

Dans ce chapitre, nous allons nous arrêter sur les six éléments qui constituent la méthodologie que nous avons adopté pour mener ce travail et qui sont: cadre de la recherche, objectifs et questions de recherche, type de recherche, élaboration et test du guide d’entretien et de focus group, population à l’étude et choix de l’échantillon type et la méthode d’analyse des entretiens et des focus group.

1.1. Cadre de la recherche

La notion du projet est une histoire ancienne qui a toujours fait partie de l’activité humaine. Un projet est un ensemble complexe d’actions visant des objectifs précis et connus dés le départ dont l’atteinte dans un délai précis et selon des contraintes financières connues et vérifiables objectivement ; sa réalisation est unique et non répétitive 3 . Dans le secteur de la santé les projets menés sont généralement des petits ou moyens projets, durs (construction, réaménagement, réhabilitation d’infrastructures) ou mous (projets d’informatisation, d’information éducation communication…) dont l’origine peut varier d’un projet à l’autre. Ces projets visent l’amélioration de l’état de santé d’une population donnée en mettant en place des activités appropriées dans un environnement particulier. Ces activités se déroulent dans la phase de mise en oeuvre du projet après avoir été planifiées en amont, dans la phase de développement du projet. La norme X50-150 de l’AFNOR 4 considère que le management de projet comporte deux fonctions bien différentes : la direction du projet et la gestion du projet. La direction du projet s’intéresse à la planification stratégique (identification des problèmes, établissement des priorités et fixation des buts) et tactique (fixation des objectifs généraux et détermination des stratégies) La gestion du projet s’intéresse à la planification opérationnelle et la mise en œuvre des activités. Il serait prétentieux de notre part de vouloir couvrir tous les aspects de la vie d’un projet de santé. Une première limite consiste donc à s’intéresser uniquement au processus de gestion du projet santé de la reproduction. Différentes voies peuvent être empruntées pour conduire le diagnostic d’une organisation. Dans la pratique, plusieurs schémas d’analyse sont communément employés. Ils s’efforcent d’aider le praticien dans sa connaissance du fonctionnement de l’organisation.

3 Lardi M., et al., Gestion des projets, module de formation, INAS, Rabat, 2003.

4 Giard V., Gestion de projet, Economica, Paris

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Afin de définir le cadre d’analyse de la recherche nous avons décliné la problématique en cent soixante quinze questions lors de deux séances de brainstorming (annexe1). Il est à souligner que l’étude bibliographique nous a aidé dans la préparation et la conduite du brainstorming. Ensuite, nous avons constitué la thématique en regroupant les 175 questions en 4 thèmes et 8 sous thème (annexe 2). Ainsi, trois dimensions : structure, décision, culture, constituent la cadre d’analyse que nous avons adopté pour notre travail (figure 1). Ces trois dimensions sont étroitement liées entre elles et tendent vers une cohérence d’ensemble.

entre elles et tendent ve rs une cohérence d’ensemble. Figure n°1 : Cadre d’analyse tridimensio nnel

Figure n°1 : Cadre d’analyse tridimensionnel du processus de gestion de projet

Adapter à partir du tétraèdre décrit dans STRATEGOR, politique générale de l’entreprise, Dunod, Paris, 1997.

- La structure :

Une structure est l’ensemble des fonctions et des relations déterminant formellement les

missions que chaque unité de l’organisation doit accomplir et les modes de collaboration entre ces unités. La structure est souvent schématisée par un organigramme hiérarchique et/ou fonctionnel. Le système d’information est l’une des principales dimensions de la structure. Il permet, la circulation des informations entre les différentes unités et de renseigner les individus globalement sur l’accomplissement de la fonction assignée. Il facilite la communication entre individus concernés par des aspects complémentaires d’une tâche plus générale et par des objectifs communs. Des mécanismes de coordination assurant la cohérence et la convergence des actions des différentes unités, constituent aussi une dimension importante de la structure.

- La décision

L’appréciation, du degré de centralisation et de formalisation des processus de décision et

de contrôle, permet de comprendre les processus par lesquels s’opèrent les choix importants dans la vie du projet. Le processus de planification opérationnelle est le premier élément du diagnostic du processus de décision. Il est souvent considéré comme la bonne manière de prendre des décisions opérationnelles. Le deuxième élément du diagnostic est l’adéquation du système du pouvoir avec la structure organisationnelle du projet. L’identification des niveaux, types et forme de contrôle représente le troisième élément du diagnostic du processus de décision.

- La culture :

Afin d’identifier les traits caractéristiques de la culture organisationnelle, il est nécessaire

de comprendre le système de valeurs, mythes, normes de comportement véhiculé explicitement ou non par l’organisation et d’analyser le style de management des dirigeants et des principaux cadres de l’organisation.

Cette conception a pour but, uniquement, la modélisation de l’analyse que nous allons mener dans ce travail, nous ne pouvons prétendre que, dans la réalité, les phénomènes observés se classent automatiquement dans l’une de ces trois catégories. Ce schéma nous permettra non pas de porter un jugement de valeur sur la nature du processus de gestion du projet observé, mais, d’une part d’apprécier la cohérence entre les trois dimensions (structure, décision, culture) et d’autre part, d’envisager les voies d’améliorations

souhaitables pour atteindre cette cohérence. Comme le note Gilles Faure 5 au sujet de l’organisation d’une entreprise, son efficacité « est plus liée à la cohérence entre les états que présentent les différentes variables (structure, système d’information, management…) qu’à l’état que peut présenter individuellement une de ces variables »

1.2. Objectifs et questions de recherche

Afin de mener à bien notre recherche, nous nous sommes assignés pour objectifs à atteindre de :

Faire un diagnostic organisationnel et managérial du processus de gestion du projet Santé de la Reproduction.

Recueillir des propositions susceptibles d’aider à définir une stratégie de développement du processus de gestion du projet Santé de la Reproduction.

Ces objectifs nous amènent à répondre à 4 questions :

1- Comment, les structures nationales de gestion du projet, sont-elles agencées et comment coordonnent-elles leurs activités ?

2- Comment s’opèrent les choix importants dans la vie du projet ?

3- Quelles sont les valeurs et les normes de comportements qui caractérisent les

structures de gestion du projet ?

4- Quelle est la meilleure stratégie susceptible d’améliorer le processus de gestion du projet ?

1.3. Type de recherche

Pour mener à bien cette recherche, nous avons opté pour une démarche de type qualitatif. Il s’agit d’une analyse d’une composante (processus de gestion) d’une intervention (projet santé de la reproduction) dont le but est formatif (fournir de l’information pour améliorer l’intervention). Cette démarche s’appuie sur une série d’entretiens semi-directifs, moyennant un guide d’entretien (annexe 3) et la réalisation de focus group, avec à un échantillon-type représentant les différents intervenants dans la gestion du projet Santé de la Reproduction.

5 Cité par Alain Morin dans Diagnostic d’Entreprise « cadre méthodologique », Economica, 199 ?

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L’utilisation de cette démarche est justifiée par le fait que personne ne connaît mieux les problèmes de gestion du projet que les managers eux-mêmes. Il est donc légitime de s’adresser à eux pour recueillir leurs appréciations sur les pratiques de gestion, sur les contraintes rencontrées, ainsi que sur la stratégie à mettre en place pour améliorer le processus de gestion du projet. Le diagnostic ainsi obtenu est en fait un auto-diagnostic catalysé, d’autant plus que moi-même je fais partie de l’équipe de gestion du projet. Ceci constitue, par ailleurs, un biais d’ordre cognitif que nous allons essayer de le maîtriser par un maximum de rigueur dans la conception et l’utilisation des outils de collecte et d’analyse des données.

1.4. Elaboration et test du guide d’entretien et de focus group

Pour la collecte des données nous avons élaboré un guide d’entretien (annexe 3) à partir des questions soulevées lors des séances du brainstorming et que nous avons regroupé en quatre axes thématiques (annexe 2). Ce guide comporte 11 questions ouvertes afin de permettre à l’interviewé de s’exprimer librement. Le guide d’entretien a été testé auprès de trois managers ayants les profils suivants :

- Un médecin chef du SIAAP (maîtrise en santé publique) ;

- Un administrateur économe provincial ;

- Un point focal du projet (infirmière diplômée d’état).

Ce guide a été utilisé comme outil d’animation structurée et non directive de deux focus group. La principale raison du choix des focus group c’est que cette méthode permet une interaction à l’intérieur d’un groupe. Cette interaction entre les personnes encourage des réponses riches et diverses et apporte des idées nouvelles et originales.

1.5. Population à l’étude et choix de l’échantillon type

La population à l’étude est composée de :

- Les dirigeants et les membres des unités de gestion du projet Santé de la Reproduction au niveau central, régional et provincial.

- Les experts techniques qui participent à la réalisation de certaines activités du projet relevant d’une compétence particuliers : membres de l’IFCS de Marrakech, du CHU Mohamed VI, Observatoire régional d’épidémiologie, service de maintenance biomédicale, centre de calcul…

-

Les

cadres

du

bailleur

de

fonds

(UNFPA)

au

niveau

de

Rabat

et

Marrakech.

 

Niveau

 

Unité de gestion

 

Profil des membres

 
 

comité de pilotage du projet

Le Directeur de la DP (Directeur National du projet)

 

central

représentants des directions centrales : DELM, DHSA, DPRF, DRH, DIM, INH, INAS, CNTS

8

unité centrale de coordination

cadres de la DP, 1 administrateur-économe, 1 cadre de la DC

2

 

Points focaux

 

9

cadres des services centraux

 
 

Comité régional de coordination de Marrakech Tensift Al Haouz (MTH)

5

Délégués du Ministère de la Santé aux

provinces de : Marrakech, Essaouira, El Kelaa, Al Haouz et Chichaoua

Comité régional de coordination de Tadla Azilal

2

Délégués

du

Ministère

de

la

Santé

aux

provinces de Beni Mellal et Azilal

 

Régional

unité régionale de Santé de la Reproduction de MTH

2

médecins, 1 administrateur-économe,

 

(2 régions)

responsable des marchés, 1 responsable du matériel

1

unité régionale de Santé de la Reproduction de Tadla Azilal

1

médecin, 1 administrateur-économe

 

Autres intervenants

Représentants de : ORE, service de maintenance biomédicale, CRTS, CCPR, CHU, IFCS, IFTS

 
 

points focaux

 

6

animatrices du programme de surveillance de

Provincial

 

la grossesse et l’accouchement (PSGA)

 

1

animateur de la surveillance épidémiologique

(7 provinces)

Autres intervenants

7

Médecins chef des SIAAP, 7 majors des

 

SIAAP, les animateurs des programmes de santé, les directeurs des hôpitaux provinciaux, les médecins chef et les majors des maternités hospitalières

 

Bureau de Rabat

Le représentant du UNFPA

 

UNFPA

Le chargé de Programme et ses assistants

 

(2 bureaux)

Bureau de Marrakech

Le conseiller technique et son assistant

 

Tableau n°1 : Composition des unités de gestion du projet par niveau

Nous avons fait un choix résonné de l’échantillon type de la population à l’étude, pour

l’administration des outils de collecte des données (tableau n° 2). Au niveau central nous

avons choisi les directions ayant participé de manière très significative à la gestion du

projet. Au niveau régional, nous avons retenu la région de Marrakech-Tensift-Al Houz

vue sa grande taille (5 provinces) et le nombre important des activités réalisées, au cours

des deux premières années du projet, au niveau de cette région par rapport à la région de

Tadla Azilal (2 provinces).

Le tableau ci-dessous présente l’échantillon type des acteurs choisis d’une manière

raisonnée par niveau et la méthode de collecte des données que nous avons retenue.

Niveau

Unité de gestion

Profil des membres

Méthode de

collecte des

données

 

Comité de pilotage du projet

Dirigeants centraux : DP, DELM, DHSA, DPRF

4

Entretien

semi-directif

Central

Unité centrale de coordination

3

cadres de la DP, 1 cadre de la DC

Entretien semi-

directif

Points focaux

cadres des services centraux : DELM, DHSA, DPRF, INAS.

4

Entretien

semi-directif

 

Comité régional de coordination

Délégués du MS : Marrakech, El Kelaa, Al Haouz.

3

Entretien

semi-directif

Région de

Unité régionale de Santé de la Reproduction

1médecin, 1 administrateur-économe,

Entretien semi-

1 responsable des marchés,

directif

Marrakech

1 responsable du matériel,

Autres intervenants

2 Représentants de : CRTS, CCPR

Entretien semi-

enseignants de : CHU Mohamed VI, l’IFCS

2

directif

Provincial

Points focaux

animatrices du PSGA : Chichaoua, El Kelaa, Marrakech.

3

Entretien

semi-directif

Autres intervenants

équipes de SIAAP (majors, animateurs des programmes de SR) : Al Haouz, Essaouira

2

Focus group

UNFPA

Bureau de Rabat

Le chargé de Programme

Entretien

semi-directif

Bureau de

Le conseiller technique

Entretien

Marrakech

semi-directif

Tableau n°2 : Répartition de l’échantillon type de la population à l’étude et

les méthodes de collecte des données

1.6. Méthode d’analyse des entretiens et des focus group

Nous avons utilisé la méthode SWOT * pour l’analyse et la synthèse des informations et propos recueillis lors des entretiens semi-directifs et les focus group réalisés. Ainsi la démarche adoptée est constituée schématiquement des étapes suivantes :

1 ère étape : transcription des entretiens et des focus group ; 2 ème étape : regroupement des propos recueillis selon les thèmes spécifiés dans le cadre d’analyse tridimensionnel (voir figure n°1); 3 ème étape : attribution d’un code aux différents axes, sous axes et points de relance de la thématique déclinée en guide d’entretien (voir tableau n°3);

axe

 

Sous axe

 

Points de relance

 

1.1

: organigramme

1.1.1

:Missions et activités des différentes entités

 

1.1.2

: Pouvoirs et moyens délégués aux entités

hiérarchique/fonctionnel

1.1.3

: Composition des différentes entités

1.1.4

: Types de relation entre les différentes entités

1 :

 

1.1.5

: Degrés d’indépendances des unités

 

1.2.1

: Architecture du système d’information

structure

1.2.2

: Flux d’information

1.2 : système d’information / communication

1.2.3

: Partage de la vision stratégique

 

1.2.4

: Renseignement sur l’atteinte des objectifs

1.2.5

: Fiabilité des informations

 

1.2.6

: Réactivité dans la gestion

1.2.7

: Importance de la communication

1.2.8

: Obstacles à la communication

 

1.3.1

: Mécanismes de coordination dominants

1.3.2

: Obstacles à une bonne coordination

1.3 : mécanismes de coordination

1.3.3

: Gestion des interfaces entre les unités

1.3.4

: Gestion des réunions

1.3.5

: Enchaînement des tâches d’un même processus

* Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.

Ingénierie de projet

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Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004

   

2.1.1

: Procédures de gestion du projet

2.1

: système de pouvoir

2.1.2

: Centralisation/décentralisation du pouvoir décisionnel

 

2.1.3

: Marge de manœuvre des différentes unités

2 : décision

2.1.4

: Poids respectifs du service central, bailleur de fonds, régions, provinces

2.1.5

: Participation à la décision

2.2

: planification

2.2.1

: Techniques et outils de planification

 

2.2.2

: Participants à la planification

 

opérationnelle

2.2.3

: Définition des objectifs

 

2.2.4

: critères de décision

2.2.5

: Processus de validation des décisions

2.2.6

: Marge de manœuvre

 

2.3.1

: Organes de contrôle

2.3

: processus de contrôle

2.3.2

: Objets et Outils de contrôle (financier, gestion, technique)

 

2.3.3

: Importance et impact du contrôle

2.3.4

: Système d’évaluation

2.3.5

: Objet d’évaluation (productivité, qualité, délais, compétence)

2.3.6

: Interventions correctives

   

3.1.1

: Comportement des acteurs (adhésion, initiative, innovation, auto-contrôle)

3 : culture

3.1

: valeurs et normes de comportement

3.1.2

: Poids des traditions et des habitudes

3.1.3

: Obstacles culturels

 

3.1.4

: Climat organisationnel

 

3.1.5

: Travail en équipe

3.1.6

: Comportement des acteurs dans la crise

3.1.7

: Préparation des acteurs

3.1.8

: Mise sous tension

 

3.2.1

: Capacités des dirigeants (conceptualisation, intuition, écoute, esprit de synthèse)

3.2

: style de management

3.2.2

: Volonté des dirigeants (délégation, participation)

 

3.2.3

: Participation effective

3.2.4

: Gestion des crises / conflits

3.2.5

: Relation dirigeants/collaborateurs

Tableau n°3 : Codes des éléments de la thématique

4 ème étape : extraction et classement, des idées saillantes en catégories : forces, faiblesses, opportunités, contraintes et propositions, tout en utilisant les codes attribués aux éléments de la thématique. Ainsi une fiche récapitulative pour chaque entretien et focus group analysé a été établie, selon le modèle suivant :

catégories

code

idées

 

1.1.1

-………………………………………………………

forces

2.3.2

…………………………………………………………

faiblesses

   

opportunités

   

contraintes

   

propositions

   

5 ème étape : après avoir terminer l’analyse des entretiens et focus group, nous avons procédé à l’extraction et la formulation des idées communes à plusieurs entretiens et focus group. 6 ème étape : synthèse des éléments du diagnostic issus des entretiens et des focus group. Cette synthèse constitue la charnière entre le diagnostic et la formulation de la stratégie.

Conclusion

Le présent travail a été élaboré selon une méthodologie itérative. Ainsi, chaque étape a permis d’affiner et de confirmer celle qui précède et de préparer celle qui suit. Les professionnels de santé sont à notre avis les personnes les mieux placées pour discuter de la gestion de projet de santé et d’identifier des axes de développement compte tenu de l’environnement de l’organisation du projet. Les différentes grilles, d’analyse et de synthèse, utilisées pour le traitement des idées permettent de mettre de l’ordre entre ces idées de manière à favoriser l’émergence des principales préoccupations des différents acteurs quant à la gestion du projet santé de la reproduction, à ses forces, à ses faiblesses, aux opportunités et aux contraintes de l’environnement. Cette démarche nous a permis de synthétiser les recommandations et propositions qui permettraient d’améliorer le processus de gestion du projet. Après avoir présenter la méthodologie adopté pour ce travail, nous allons, dans le chapitre suivant, présenter certains éléments du contexte dans lequel est réalisée cette recherche.

Chapitre 2

Contexte de l’étude

2.1. Système de santé marocain

2.2. Description du projet à l’étude

Les principales caractéristiques du système de santé marocain et la description du projet santé de la reproduction objet de l’étude constituent les deux axes que nous allons traiter dans ce chapitre.

2.1. Système de santé marocain

Le Système National de Santé se définit comme l’ensemble des ressources humaines, matérielles, financières ainsi que les institutions et activités destinées à assurer la promotion, la protection, la restauration et la réhabilitation de la santé de la population 6 . Les principes fondamentaux du système national de santé Marocain concourent essentiellement à allonger l’espérance de vie en bonne santé du citoyen, à améliorer la qualité de son existence, pour permettre son implication active dans le développement économique et social et à favoriser un développement sanitaire harmonieux et intégré dans tout le pays.

2.1.1. Transition démographique et épidémiologique

Le Maroc est entré dans la seconde phase de sa transition démographique. La croissance démographique a connu un net ralentissement et l’effectif de la population, 29 millions en 2000, devrait se stabiliser autour de 45 millions à partir de 2050. Le ralentissement de la croissance démographique a de effets directs sur la structure par âge de la population qui se transforme lentement : le poids des enfants âgés de moins de quinze ans est en train de diminuer, par contre celui de la population en âge de travailler et des personnes âgées de soixante ans et plus va en augmentant. Mais ce vieillissement s’effectue lentement, et c’est pourquoi la structure démographique restera encore marquée par la jeunesse de la population dans les prochaines décennies.

Par ailleurs, le Maroc doit aujourd’hui faire face à des maladies caractéristiques de l’épidémiologie des pays en développement (maladies transmissibles, maladies maternelles et maladies de la période périnatale). Et il doit, simultanément, traiter des maladies dites de civilisation (maladies non transmissibles). D’un côté, il se rapproche sensiblement de la structure de morbidité des pays industrialisés ; ce qui lui impose des coûts de plus en plus lourds, mais de l’autre, il reste encore fortement marqué par la

6 Ministère de la Santé, Système national de santé, module à l’usage des professionnels de santé, Rabat,

2002.

Ingénierie de projet

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Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004

persistance de maladies transmissibles qui touchent plus particulièrement les femmes et les enfants.

2.1.2. Caractéristiques du système national de santé Dans ce paragraphe nous allons nous arrêter succinctement sur certains éléments qui caractérisent le système national de santé, essentiellement sa composition hétérogène, les inégalités dans l’accès aux soins, les sources et spécificités du financement du secteur public et le niveau de la contribution internationale. 2.1.2.1. Composantes du système national de santé Le système national marocain de santé se compose des secteurs suivants :

Un secteur public comprenant :

Le Ministère de la Santé

Les services de santé des Forces Armées Royales

Les services de santé relevants des collectivités locales

Un secteur privé à but non lucratif composé des établissements de soins des mutuelles, ONE, OCP, CNSS… Un secteur privé à but lucratif représenté par les cliniques et les cabinets privés, les laboratoires et les officines. Un secteur traditionnel. Au Maroc, le secteur public garde toujours un rôle prédominant, voir vital, particulièrement dans le domaine de la prévention, la couverture des zones rurales, et la prise en charge médicale des populations démunies. L’état reste donc le premier producteur de soins. Il a la responsabilité de concevoir et mettre en application la politique de santé du pays, notamment à travers le plan de Développement Economique et Social. L’état assure le monopole de la formation dans ce domaine et il est également l’un des importants financeurs du système.

2.1.2.2. Accès aux soins

L’inégalité dans l’accès aux soins est le trait commun de la majorité des pays en développement. Au Maroc, les inégalités se situent au niveau du déploiement de l’offre de soins par les secteurs privé et public ; et au niveau de l’expression de la demande de soins par les ménages qui reste conditionnée par leur capacité financière et par leur couverture sociale, quand elle existe.

En effet, sur un effectif total (des deux secteurs privé et public) de 13 853 médecins en 2000, 6 617 exercent dans les deux régions du Grand Casablanca et Rabat-Salé-Zemmour- Zaër, soit au total une proportion de 48% pour 20% de la population du pays. Les populations pauvres sont donc pénalisées par les conditions dans lesquelles l’offre de soins se déploie sur le territoire national. Ainsi, le pourcentage des personnes couvertes par la protection sociale va de 1,3% dans les zones rurales à 27,2% à Casablanca.

2.1.2.3. Financement du secteur public

Les dépenses globales de santé sont évaluées à 4,5% du PIB qui est de l’ordre de 3310 $ par habitant (1,1% pour les dépenses publiques de santé) 7 . Les ménages en sont le premier financeur, avec environ 53,7%. Ils sont suivis par l’état qui en supporte 23,6% et l’assurance maladie qui en couvre 16,4%. La dépense publique courante de santé est financée à 93,2% par le Ministère de la santé, à 3,5% par d’autres ministères et à seulement 3,3% par les collectivités locales. Ces dernières ne participent donc que de façon symbolique à ce financement 8 . Si le budget du Ministère de la Santé a connu une croissance moyenne supérieure à 9% de 1980 à 1998, la part qui en revient à chaque habitant n’a pas connu la même hausse à cause de la croissance démographique. Sur l’ensemble de la période 1965 à 2001, les dépenses de fonctionnement ont représenté près de 79% de l’ensemble du budget du MS ; alors que les dépenses d’investissement n’en ont représenté que 21% environ. L’analyse du budget du MS montre que l’essentiel va aux frais de personnel ; en 1975 ceux-ci représentaient 65% du budget de fonctionnement ; cette proportion a progressivement augmenté pour passer à 78% en 2001. Le budget de fonctionnement est donc particulièrement grevé par les charges salariales au détriment des dépenses de matériel nécessaires à la bonne marche des services.

2.1.2.4. Contribution de la coopération internationale

Le montant cumulé des programmes de coopération internationale programmés, pour la santé, sur la période 1994-2001, était de quelques 289.5 millions de $ compte tenu des prêts et dons au profit du secteur de la santé. Près de 62% sont orientés vers la santé de la reproduction et infantile.

7 Belghiti Alaoui A. et al, Stratégies de Capacitation en Stewardship au Maroc, Rapport de recherche, Rabat, mars 2003.

8 Premier Ministre, Initiative 20/20, Rapport National sur la situation des services sociaux essentiels, Rabat, 2002.

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Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004

La Banque Mondiale est le premier partenaire international du secteur de la santé, puisque, sur la période 1994-2001, elle a accordé 3 prêts, totalisant 176,5 millions de $, ce qui représente 61% du financement international en cours pour ce secteur. L’Union Européenne accorde de plus en plus d’intérêt au financement du secteur de la santé si bien que sa contribution tend à se renforcer dans ce secteur, alors que celle de l’USAID tend à diminuer dans la mesure où les Etats Unis ont décidé de réorienter leur aide sur d’autre secteur. D’une manière générale, la contribution de l’aide extérieure est en baisse. Si la conjoncture internationale en est une cause non négligeable, il n’en demeure pas moins que l’amélioration des indicateurs de santé a fait que le Maroc figure parmi les pays qui sont de moins en moins éligibles pour l’aide extérieure. Ces considérations pénalisent le milieu rural marocain qui souffre d’une iniquité systématique en matière de santé en comparaison avec le milieu urbain.

2.2. Description du projet à l’étude

Le sous-programme santé de la reproduction (2002-2006) proposé a été développé en consultation permanente avec les partenaires du gouvernement, de la société civile, des agences du système des Nations Unies et d’autres bailleurs de fonds. Le but du sous-programme est de : « contribuer à l’amélioration de la santé de la

reproduction, y compris la planification familiale et la santé sexuelle, pour tous les couples et les individus tout au long de leur vie, et à la réalisation de l’égalité entre les sexes et l’habilitation des femmes ». Le sous-programme Santé de la Reproduction (SR) proposé vise la population défavorisée de deux régions du royaume (Marrakech Tensift Al Haouz et Tadla Azilal). Les deux régions regroupent environ 4,5 millions d’habitants, soit 15% de la population totale du pays, et dont 70% est rurale. Le coût total du projet est : 6 251 153 $ US :

- Contribution du FNUAP : 5 251 153 $ US

- Contribution du gouvernement : 1 000 000 $ US

2.2.1.

Cadre logique du projet Santé de la Reproduction

L’objet du projet santé de la reproduction est « avoir contribué, à l’horizon de l’an 2006,

à l’augmentation de l’utilisation des services de Santé de la Reproduction sensibles aux questions Genre, grâce à l’amélioration de la qualité des soins et de l’IEC » Pour atteindre, cet objet, trois produits ont été identifiés (disponibilité, qualité et information), auxquels s’ajoutent des activités de soutien :

1 er produit est la disponibilité : « Avoir augmenter la disponibilité, aux niveaux

primaires et plus élevés, des services de SR pour les populations défavorisées »

2 ème produit est la qualité : « Avoir améliorer la Qualité et étendre l’éventail des

services SR/PF, y compris les questions de Genre et de Droits »

3 ème produit est l’information : « Avoir améliorer l’Information en vue d’augmenter

les connaissances en matière de SRS/PF et d’IST/SIDA des adolescents et des jeunes adultes ».

Activités de Soutien : mettre en place un soutien permanent et élargi pour réussir le

projet, développer les capacités locales en management et travail en équipe pour encourager l’innovation et la pérennité. Dans ce projet, la question du Genre sera prise en considération dans toutes les étapes du projet et dans les trois produits et activités de soutien.

2.2.2. Modalités de mise en œuvre du projet

Pour l’exécution du projet des structures de pilotage et d’autres de coordination et de suivi ont été mises en place, un système de monitorage a été défini et trois comptes bancaires ont été établis. 2.2.2.1. Structures de gestion 9 Plusieurs structures de gestion ont été mises en place pour l’exécution du projet à différents niveaux : central, régional et provincial, et leurs attributions ont été définies. Comité de pilotage du projet :

Il est créé et présidé par le Directeur National Chargé de la coordination du projet (Direction de la Population : Ministère de la Santé). Ce comité est élargie aux représentants des Directions centrales (DP, DELM, DHSA, DPRF, DRH, INH, INAS, CNTS), aux deux Coordonnateurs Régionaux et aux représentants des autres secteurs impliqués dans les activités du projet 10 .

9 Ministère de la Santé et UNFPA. Projet MOR/02/P01, plan d’action 2002, Rabat, 2002. 10 Ministère de la Santé et UNFPA. Projet-cadre Santé De La Reproduction, MOR/02/P01, Rabat, 2002.

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Le comité de pilotage est appelé à :

Valider les plans d’action annuels ;

Assurer le suivi et la coordination des activités, en vue d’une exécution efficace et conforme aux procédures du UNFPA et aux plans de travail. Ce comité devrait se réunir une fois par an. Chaque réunion aura lieu un semestre après le démarrage du plan d’action annuel. Unité centrale de coordination Elle est implantée au niveau de la Direction de la Population. Elle est composée de deux cadres de la Direction de la Population, un administrateur économe, un cadre de la Division de la Coopération et si besoin d’autres cadres du Ministère de la Santé. Ses attributions sont :

Récapituler les demandes d’avance et les justificatifs des directions centrales et des régions et les transmettre au UNFPA ;

Assurer le suivi et la coordination des activités opérationnelles ;

Préparer les rapports d’état d’avancement pour les revues annuelles ;

Assurer l’information pour les services centraux et les provinces.

Cette unité organisera des réunions régulières et au moins une fois par trimestre avec les

points focaux des directions centrales. Comité régional de coordination Deux comités de coordination du projet sont créés au niveau des deux régions sites du projet. Ils sont composés des délégués du Ministère de la Santé aux préfectures et provinces des deux régions, les responsables des unités régionales de Santé de la reproduction et le conseiller technique du UNFPA. Ils seront élargis, si besoin, aux Délégués des différents Ministères, aux représentants des ONG et des associations de jeunes impliqués dans l’exécution du projet. Ces comités sont présidés par les Coordonnateurs Régionaux du Ministère de la Santé. Ces comités ont pour attributions :

Valider les demandes de fonds trimestrielles et les justificatifs ;

Assurer la coordination, la cohérence et le suivi des activités du projet au niveau régional ;

Valider les rapports annuels d’état d’avancement des activités du projet. Ces comités se réuniront à la fin de chaque trimestre. Unité régionale de Santé de la Reproduction

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Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004

Deux unités sont créées aux niveaux des deux régions. Chacune est composée d’un cadre technique de la région (médecin), un administrateur économe, le conseiller technique du UNFPA et autres personnes ressources. Ces unités ont pour attributions :

Finaliser avec les provinces les demandes de fonds et les plans de travail;

Préparer un récapitulatif des demandes de fonds et des justificatifs ;

Assurer l’information et la rétro-information pour les provinces ;

Assurer le suivi technique et administratif des activités du projet ;

Préparer les rapports d’activités au niveau régional.

Points focaux Une personne par province et par direction centrale y compris le CHU Mohamed VI, l’IFCS de Marrakech et l’IFTS de Béni Mellal, est désignée et chargée de :

Préparer le plan d’action annuel, les demandes de fonds trimestrielles, les fiches techniques des activités et les justificatifs ;

Assurer la coordination et le suivi des activités au niveau des provinces ainsi que les relations avec l’unité régionale (point focal provincial) ;

Assurer la coordination et le suivi des activités et les relations avec les autres directions centrales et l’unité centrale de coordination (point focal central) ;

Assurer le suivi des projets présentés par les autres secteurs et les ONGs ;

Bureau régional du UNFPA Le conseiller technique du UNFPA travaillera en concertation avec les coordonnateurs régionaux du Ministère de la Santé. Il est installé à la délégation du MS à Marrakech et il est assisté par un agent du UNFPA. Il est chargé de :

S’assurer que les activités sont exécutées selon le plan de travail établi ;

Etablir les mécanismes de concertation entre les différents intervenants ;

Assurer la liaison entre le niveau central, les comités régionales et le UNFPA ;

Participer aux réunions et travaux des différents comités.

2.2.2.2. Monitorage

Le monitorage des activités est basé selon les documents du projet sur le principe de gestion axée sur les résultats (Result Based Management), à travers les indicateurs qualitatifs et quantitatifs mentionnés dans le cadre logique. Ces indicateurs devraient être recueillis et analysés chaque année par les équipes provinciales, régionales et par le niveau central. Ces indicateurs pourraient être fournis par le Système d’information sanitaire national ou à travers des enquêtes périodiques (PAPFAM ou autres). Les indicateurs de déroulement des activités et utilisation des ressources seront consignés chaque trimestre par les partenaires. 2.2.2.3. Gestion financière Trois comptes courants bancaires sont ouverts :

Un pour chacune des deux régions couvertes par le projet pour les activités décentralisées ;

Un au niveau du Secrétariat Général du MS afin de desservir les différents départements centraux en ce qui concerne les enquêtes nationales, les activités centralisées, certains achats et les frais de déplacements des cadres centraux. L’argent est déboursé selon les demandes d’avances trimestrielles basées sur les plans d’action, en utilisant des formulaires spécifiques. Ces trois comptes sont audités annuellement par la Cour des Comptes du Royaume.

Ainsi, nous avons exposé certaines caractéristiques du contexte de l’étude ayant trait au système de santé marocain et aux différents éléments du cadre logique et des modalités d’exécution du projet santé de la reproduction. Nous allons présenter dans le chapitre suivant une revue de littérature en matière de management de projet.

Chapitre 3

Management de projet

3.1. Définitions de projet

3.2. Management / gestion de

projet

3.3. Cycle de vie de projet

Conclusion

L’objet de ce chapitre est de définir la notion de projet, de clarifier la terminologie et le vocabulaire relatif au management de projet et de décrire les caractéristiques des différentes phases du cycle de vie d’un projet.

3.1. Définitions de projet

La notion de projet est une histoire ancienne. Petits et grands projets ont toujours fait partie de l’activité humaine : la construction des pyramides en Egypte, de la muraille de Chine, la colonisation d’un continent constituent des « projets » d’envergure que des nations ont mené bien avant que l’on parle de « gestion de projet » 11 . Actuellement, les projets font habituellement parties d’un grand nombre d’organisation :

administration publique, entreprises, organismes internationaux, associations professionnelles ou autres. Dans les institutions publiques de santé ou autres, des pays en développement, les projets sont les moyens de concrétisation de l’aide internationale, de l’intervention des bailleurs de fonds, et de l’introduction des changements et réformes dans ces pays. Dans la littérature, nombreuses sont les définitions d’un projet. Toutefois, la plupart des auteurs sont unanimes sur certaines caractéristiques de projet :

Combinaison d’actions visant des résultats définis ; Calendrier précis ; Allocations de ressources ; Organisation spécifique ; Mode de pilotage spécifique. La norme X 50-105 de l’AFNOR 12 définit le projet comme « une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir » et ajoute « un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données » Pour ALBERT L. un projet est un :

Système constitué de diverses parties interdépendantes visant conjointement et solidairement l’atteinte d’une finalité et d’un but commun.

11 Albert L., Planification et gestion des projets de santé, INAS, Rabat, 1995.

12 El Ouardighi F., Planification de projet, document de séminaire, Mastère spécialisé : MSP, ISCAE, 2004.

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Système social dont les éléments sont identiques quelque soit le projet : finalité, but, objectifs et extrants, processus, activités et intrants, environnement et conditions critiques. LISSARRAGUE J. 13 définit le projet comme « un ensemble d’opérations qui doivent permettre d’atteindre un objectif clairement exprimable et présentant un certain caractère d’unicité ». C’est sur ce caractère d’unicité d’un projet qu’insiste la nouvelle définition décrite par Project Management Institute 14 : un projet est une entreprise temporaire réalisée en vue de créer un produit ou un service unique. Temporaire signifie que tout projet a un début et une fin explicites. La fin se produit lorsque les objectifs du projet ont été atteints, ou lorsqu’il devient évident que les objectifs du projet ne seront pas ou ne peuvent pas être atteints, et que le projet est abandonné. Unique signifie que le produit ou le service possède des traits distinctifs de tout autre produit ou service similaire. Les caractéristiques distinctives sont fixées de manière générale dès le début du projet et sont précisées et détaillées au fur et à mesure que l’équipe du projet acquiert une compréhension meilleure et plus complète du produit.

3.2. Management / gestion de projet

Le management de projet est l’application des connaissances, des compétences, des outils et des méthodes, pour atteindre des objectifs, moyennant des ressources, en vue de satisfaire les parties prenantes du projet. La norme X50-150 de l’AFNOR 15 considère que le management de projet comporte deux fonctions bien différentes : la direction du projet et la gestion du projet. La première s’intéresse à des décisions stratégiques ou tactiques tandis que la seconde traite des décisions opérationnelles et intervient dans la préparation de certaines décisions tactiques. La direction du projet s’intéresse à la planification stratégique (identification des problèmes, établissement des priorités et fixation des buts) et tactique (fixation des objectifs généraux et détermination des stratégies). Elle consiste à :

13 Fortin M. et al., La gestion de projet, une approche opérationnelle, Hôpital de l’ENFANT-JESUS, Québec, 1984.

14 Project Management Institute. Management de projet, un référentiel de connaissances, AFNOR, 2000.

15 Giard V., Gestion de projet, Collection Gestion, Economica, Paris, 199 .?.

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Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004

Fixer de manière cohérente, en accord avec la direction de l’entreprise,

Les objectifs du projet (délais, performances techniques, fiabilité, disponibilité, durabilité, sécurité d’emploi…) ; à ce titre, la définition technique du projet peut, en grande partie, relevée de cette direction du projet (choix des solutions techniques, …);

Les moyens mis en œuvre (ressources matérielles, humaines et informationnelles, ce qui globalement, revient à attribuer un budget au projet) ; bien évidemment, la direction de projet s’assure de la disponibilité effective des moyens ainsi que de leur pertinence au regard des objectifs ; Apprécier les risques encourus et mettre en place les procédures permettant de les surveiller et de réagir sur la base d’une identification des problèmes plus anticipés que subis ; Intervenir régulièrement au cours de la vie du projet, sur la base d’informations transmises par la gestion de projet, pour réviser les objectifs et les moyens en cas de dérives importantes par rapport aux prévisions ou de risques. La gestion de projet s’intéresse à la planification opérationnelle et la mise en œuvre des activités. Elle a pour objectif d’:

Etablir les plans opérationnels des activités du projet ; Veiller à l’organisation des activités selon les spécifications prés définies ; Animer les hommes travaillants sur le projet et coordonner leurs activités ; Apporter à la direction de projet les informations relatives à l’avancement de l’exécution du projet (en comparaison avec les prévisions) et à tout élément de nature à modifier la programmation du projet ou ses objectifs de délais, coûts et performances.

3.3. Cycle de vie de projet

Les équipes de management des projets les décomposent généralement en plusieurs phases de projet, pour définir le début et la fin du projet, assurer une meilleur gestion, un monitorage des réalisations et des liens compatibles avec leur opérations courantes. L’ensemble des phases de projet constitue le cycle de vie du projet. Et à l’intérieur d’un projet, on peut définir des cycles de vie distincts de sous-projets ou de produits résultats du projet.

Un cycle de vie d’un projet est composé de trois principales phases :

Phase de conception ou développement ;

Phase de réalisation ou mise en œuvre ;

Phase d’achèvement.

La notion de cycle de vie est utilisée pour déterminer :

Les activités qui doivent être réalisées dans chaque phase ;

Les parties prenantes dans chaque phase ;

Les ressources à allouer pour chaque phase.

Quelque soit le type de projet, on peut distinguer trois caractéristiques communes 16 :

L’importance des dépenses et de l’équipe de projet est faible au début, augmente lorsque l’on avance et chute rapidement lorsque le projet tend vers son achèvement.

Les incertitudes sont les plus élevées au début du projet, la probabilité d’achever favorablement le projet croit progressivement avec son avancement ;

La possibilité pour les parties prenantes d’infléchir les caractéristiques finales du produit, et le coût global du projet, est maximale au début du projet, et décroît progressivement avec son avancement. La cause majeure de ce phénomène est que le coût des modifications et de la correction des erreurs augmente généralement avec l’avancement du projet. Par ailleurs, pour chaque phase de projet, on peut identifier une ou plusieurs fonctions traditionnelles de gestion (planification, organisation, impulsion, coordination, contrôle et évaluation) permettant l’atteinte du but et des objectifs visés 17 :

La planification : la détermination de stratégies, la définition des missions, buts, objectifs, opérations à accomplir, plans opérationnels, budgets et autres ressources relèvent de cette première fonction. En fait, il existe différents types de planification (stratégique, tactique, opérationnelle) et que chacun d’entre eux s’utilisent à des moments différents du cycle d’un projet. L’organisation : la définition et la mise en œuvre du système de fonctionnement d’un projet relèvent de cette fonction. La définition de la place du projet dans la structure, de l’organigramme, la définition des tâches, des pouvoirs, des responsabilités et des mandats des groupes de travail ou des individus, la définition et l’entretien des relations entres les

16 Project Management Institute. Management de projet, un référentiel de connaissances, AFNOR, 2000.

groupes ou individus contribuent à cette fonction. Ce travail d’organisation est commandé par des considérations telles que la nature des activités, les personnes qui composent les groupes et les ressources disponibles. L’impulsion et la coordination : pour que les activités résultants des étapes de planification et d’organisation soient réalisées concrètement, le dirigeant doit prendre des mesures pour que les actions soient entreprises et poursuivies aussi longtemps qu’il est nécessaire. Cette fonction est la matérialisation des pratiques de gestionnaire, de son style, de la façon dont il exerce son leadership pendant la mise en œuvre d’un projet :

implantation des membres de l’équipe dans le projet, capacité de motiver, pratiques de délégation, de la supervision, de formation et d’appréciation, de communication et de feed back, de récompenses et de sanctions. Le contrôle et l’évaluation : cette fonction vise à vérifier et à suivre ce qui est fait pour s’assurer que le projet progresse de façon satisfaisante vers les objectifs fixés à l’avance. Fixer un plan solide, répartir les activités exigées par ce plan, impulser avec succès tous les acteurs, tout cela ne suffit pas à garantir que le projet sera une réussite. Des distorsions, des événements impondérables, des erreurs de compréhension et des obstacles inattendus peuvent intervenir. Ils doivent être rapidement communiqués au dirigeant pour qu’une action correctrice soit entreprise 18 . Ainsi, cette fonction permet de réajuster en permanence la planification et la mise en oeuvre qui en découle. Ces fonctions sont interdépendantes : la planification conditionne le mode d’organisation et le contrôle, les résultats de contrôle et de l’évaluation peuvent remettre en question la planification et l’organisation, le mode d’impulsion influe sur la planification, etc. Elles sont également itératives : la planification doit être planifiée et contrôlée, le contrôle doit être planifié, organisé et animé, l’organisation doit être planifiée, impulsée et contrôlée… Conclusion Ainsi, après avoir définit la notion de projet, nous avons clarifié la terminologie et présenté les caractéristiques de la direction et de la gestion du projet selon les normes de l’AFNOR. Puis, nous avons aussi décris les différentes phases du cycle de vie d’un projet et les fonctions de gestion spécifiques. Dans le chapitre suivant nous traiterons des éléments d’une démarche de diagnostic stratégique en mettant l’emphase sur le diagnostic de mise en œuvre des ressources.

17 Albert L., Planification et gestion des projets de santé, module de formation, INAS, Rabat, 1995.

18 Terry G.R. & Franklin S.G., Les Principes du Management, Collection Gestion, Economica, Paris, 1985.

Ingénierie de projet

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Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004

Chapitre 4

Diagnostic stratégique

4.1. Définitions de diagnostic d’entreprise

4.2. Démarche de diagnostic stratégique

La plupart des activités humaines ne sont pas des activités individuelles et solitaires : elles sont le produit des actions concertées et coordonnées de plusieurs personnes. Dès qu’on aborde cet aspect de l’action on a intérêt à étudier ce qu’est une organisation, par qui et par quoi elle est gérée, et comment elle s’adapte, change, décide, innove, apprend et se transforme. Les dirigeants s’intéressent à cette question parce qu’ils sont les architectes de l’entreprise et parce que la performance de l’entreprise dont ils sont responsables dépend de la façon dont le travail est défini et organisé. Les managers sont concernés parce qu’ils ont une certaine marge de manœuvre dans la façon dont ils gèrent leurs collaborateurs. Et toutes les personnes qui travaillent dans une organisation sont directement concernées si elles veulent comprendre « comment ça marche », savoir pourquoi il y a des problèmes d’organisation et quelles en sont les solutions éventuelles. Nous commencerons par définir la notion de diagnostic d’entreprise, ensuite nous présenterons une démarche globale d’un diagnostic stratégique et puis nous mettrons l’emphase sur les éléments d’un diagnostic de mise en œuvre des ressources.

4.1. Définitions de diagnostic d’entreprise

Larousse Médical défini le Diagnostic comme ‘’ un temps de l’acte médicale qui permet de définir la nature de la maladie observée, la classer dans son cadre nosologique, d’en évaluer le pronostic vital ou fonctionnel et de choisir le traitement’’ MARION A. a cité dans Le diagnostic d’Entreprise 19 plusieurs définitions :

G.BROWN : « le terme diagnostic est, en principe, réservé à la médecine. Cependant, dans l’industrie, on procède souvent à des analyses d’entreprises ayant pour but de faire ressortir leurs défectuosités… ». Ph. LORINO : le diagnostic correspond à « une capacité d’analyse et de compréhension de la performance », « diagnostiquer c’est se rattacher aux causes… », « il s’agit d’identifier les leviers d’action les plus efficaces ». J.P. THIBAUT : le diagnostic global « c’est le modèle de base qui analyse l’entreprise dans une perspective globale à travers ses fonctions et son organisation et débouche sur des propositions d’amélioration ; ces informations permettront aux principaux responsables d’orienter leur action pour améliorer les performances de l’entreprise ». C.BOTTIN : le diagnostic est « une méthode particulière d’accès à la connaissance… qui identifie la situation présente et prépare la détermination d’objectifs d’action ».

19 Marion L., Le Diagnostic d’Entreprise, Cadre Méthodologique, Gestion, Economica, 19 ??

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A.C.MARTINET : « le diagnostic s’appuie sur l’analyse mais s’en distingue nettement. Il suppose appréciation, jugement et en définitive prise de responsabilité de celui qui le pose ». Ces définitions posent l’étendu du champ du diagnostic d’entreprise qui ressort comme une méthode cognitive dont l’objet est la recherche des caractéristiques essentielles de structure et de fonctionnement de l’entreprise et l’identification de ses leviers de compétitivité. Une opération de diagnostic organisationnel peut avoir un ou plusieurs des objectifs génériques suivants :

Repérer les avantages et les inconvénients du fonctionnement actuel d’une organisation,

Identifier les problèmes organisationnels susceptibles d’apparaître dans les mois qui viennent,

Identifier les tendances naturelles d’évolution de la structure,

Identifier les possibilités d’évolution de l’organisation, avec les coûts, délais, avantages et inconvénients de ces possibilités,

Identifier, à propos d’un changement d’organisation que l’on souhaite réaliser, les actions à conduire et les risques. 20 Toute organisation, à plusieurs moments de sa vie, est appelée à réfléchir sur sa stratégie, les choix adoptés et les perspectives de son développement. Pour cela, une analyse stratégique s’impose, c’est à dire que l’organisation devra, d’une part, évaluer les contraintes et les opportunités qu’offre son environnement, c’est faire un diagnostic externe. Et d’autre part, elle devra dresser l’inventaire de ses propres forces et faiblesses, c’est établir un diagnostic interne. De ce diagnostic interne et externe doit découler la formulation des orientations et des choix stratégiques, ainsi que leur mise en œuvre 21 .

4.2. Démarche de diagnostic stratégique

La littérature, dans le domaine de l’analyse stratégique, est riche en modèle et outils permettant un diagnostic général d’entreprise. Les premiers modèles d’analyse stratégique

20 Romelaer P., Organisation : panorama d’une méthode de diagnostic, cahier de recherche N°76, CREPA, Université de Paris IX Dauphine. 21 Drissi F., Stratégie d’Entreprise, document du séminaire de Management Stratégique, Cycle Supérieur de Gestion, ISCAE, 1999.

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sont venus des Etats Unis, dans les années soixante. Le plus connu est le modèle « LCAG », des professeurs de la Harvard Business School : Learned, Christensen, Andrews et Guth. Le modèle LCAG confronte l’entreprise à son environnement concurrentiel en évaluant la plus ou moins grande adaptation des compétences et ressources propres de l’entreprise aux contraintes que lui impose cet environnement. Centré sur l’évaluation des forces (strengths) et faiblesses (weaknesses) de l’entreprise d’une part, sur l’identification des opportunités (opportunities) et menaces (threats) présentes dans l’environnement d’autre part, ce modèle est également connu sous l’acronyme de « SWOT » 22 .

Les développements ultérieurs de la réflexion sur la stratégie sont venus se greffer sur ce modèle pour proposer une formalisation plus poussée des méthodes d’analyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tirées de ces analyses et l’éventail des choix stratégiques possibles. Ainsi, le domaine de la stratégie s’est enrichi de nombreux modèles et méthodes : BCG, Arthur D. LITTLE, McKINSEY, Porter… Le schéma ci-dessous présente une démarche, assez pertinente, de diagnostic général d’entreprise. Ce schéma est structuré en 7 étapes :

1-

Identité de l’entreprise ;

2-

Segmentation stratégique ;

3-

Analyse des systèmes concurrentiels ;

4-

Analyse de la position stratégique ;

5-

Diagnostic des ressources ;

6-

Diagnostic de la mise en œuvre des ressources ;

7-

Synthèse du diagnostic.

22 STRATEGOR, Politique générale de l’entreprise, Dunod, Paris, 1997.

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Identité de l’entreprise

Politique générale, valeurs, système de management, recette stratégique

Segmentation de l’ensemble des activités de l’entreprise

Enumération de l’ensemble des activitésde l’ensemble des activités de l’entreprise Analyse des facteurs clés de succès ⇒ Identification

Analyse des facteurs clés de succèsl’entreprise Enumération de l’ensemble des activités ⇒ Identification des domaines d’activité stratégiques

Identification des domaines d’activité stratégiques

Analyse des partages des ressources et transferts entre DAS⇒ Identification des domaines d’activité stratégiques ⇒ Identification des bases stratégiques Identification

Identification des bases stratégiques

Identification des segments et micro segmentsentre DAS ⇒ Identification des bases stratégiques Pour chaque système concurrent iel dans lequel

Pour chaque système concurrentiel dans lequel l’entreprise est engagée : Analyse du système concurrentiel

Segmentation, segments de l’industrieest engagée : Analyse du système concurrentiel Caractéristiques de l’industrie Analyse des forces

Caractéristiques de l’industrieconcurrentiel Segmentation, segments de l’industrie Analyse des forces concurrentielles Analyse des

Analyse des forces concurrentiellessegments de l’industrie Caractéristiques de l’industrie Analyse des positionnements des concurrents Analyse

Analyse des positionnements des concurrentssegments de l’industrie Caractéristiques de l’industrie Analyse des forces concurrentielles Analyse prospective

Analyse prospectiveCaractéristiques de l’industrie Analyse des forces concurrentielles Analyse des positionnements des concurrents

Diagnostic de position stratégique de l’entreprise

Pour chaque domaine d’activité stratégique et chaque segment, évaluation de la valeur de l’activité et de la position concurrentielle de l’entreprise l’entreprise

Diagnostic de portefeuille, valeur d’ensemble des activités et position concurrentielle d’ensemble de l’entreprise équilibre, potentiel, priorités… concurrentielle d’ensemble de l’entreprise équilibre, potentiel, priorités…

de l’entreprise équilibre, potentiel, priorités… Diagnostic des ressources Financières Technologiques
de l’entreprise équilibre, potentiel, priorités… Diagnostic des ressources Financières Technologiques
de l’entreprise équilibre, potentiel, priorités… Diagnostic des ressources Financières Technologiques
de l’entreprise équilibre, potentiel, priorités… Diagnostic des ressources Financières Technologiques
de l’entreprise équilibre, potentiel, priorités… Diagnostic des ressources Financières Technologiques
de l’entreprise équilibre, potentiel, priorités… Diagnostic des ressources Financières Technologiques
de l’entreprise équilibre, potentiel, priorités… Diagnostic des ressources Financières Technologiques

Diagnostic des ressources

FinancièresTechnologiques Humaines

TechnologiquesFinancières Humaines

HumainesFinancières Technologiques

Diagnostic de la mise en œuvre des ressources

Organisation : système d’information, système de pouvoir (structure)Humaines Diagnostic de la mise en œuvre des ressources Culture : style de management, valeurs et

Culture : style de management, valeurs et normes de comportements.: système d’information, système de pouvoir (structure) Synthèse du diagnostic Problèmes : systèmes de relations

Synthèse du diagnostic

Problèmes : systèmes de relations de causes à effetsvaleurs et normes de comportements. Synthèse du diagnostic Domaines d’excellence Vers la formulation de la stratégie

Domaines d’excellenceProblèmes : systèmes de relations de causes à effets Vers la formulation de la stratégie Figure

Vers la formulation de la stratégie

Domaines d’excellence Vers la formulation de la stratégie Figure n°2 : Démarche de diagnostic général

Figure n°2 : Démarche de diagnostic général d’entreprise

Schéma repris de Drissi F., Stratégie d’Entreprise, document du séminaire de Management Stratégique, Cycle Supérieur de Gestion, ISCAE, 1999.

En rapport avec les questions de recherche, nous traiterons dans cette section, le diagnostic de mise en œuvre des ressources. 4.2.1. Diagnostic de mise en œuvre des ressources Il s’agit d’une analyse interne centrée sur le fonctionnement de l’entreprise et son potentiel interne. On peut décomposer cette étape du diagnostic stratégique en plusieurs niveaux d’analyse : système d’information , système de pouvoir , processus de planification , système de contrôle , style de management , valeurs et normes de comportement et la cohérence entre ces systèmes et leur adéquation avec la stratégie et les ressources de l’entreprise. Ces différents éléments du diagnostic de mise en œuvre des ressources nous les présentons sous forme de la triade :

« structure – décision – culture »

4.2.1.1. Diagnostic de la structure STRATEGOR défini la structure comme étant l’ensemble des fonctions et des relations déterminant formellement les missions que chaque unité de l’organisation doit accomplir, et les modes de collaboration entre ces unités. A chaque unité est délégué un certain pouvoir pour exercer sa mission. Des mécanismes de coordination assurent la cohérence et la convergence des actions des différentes unités. Un système d’information constitue le support des processus de gestion et un instrument de communication dans l’organisation. Ainsi faire un diagnostic de la structure consistera à déterminer le mode d’organisation et à identifier le système d’information et les mécanismes de coordination dominants au sein de l’organisation. i-Diagnostic d’organisation Une organisation est un ensemble de personnes qui ont entre elles des relations en partie régulières et prévisibles. De ce point de vue, on connaît les trois grands types de structure que l’on rencontre dans les entreprises : fonctionnelles, divisionnelles et matricielles. La forme la plus ancienne est l’organisation fonctionnelle qui privilégie l’organisation par fonction (production, finance, commercial,…) qui correspond à une spécialisation plus ou moins poussée par type de compétences. Il s’agit d’un découpage horizontal des responsabilités en unités opérationnelles, spécialisées, homogènes quant aux savoir-faire mis en œuvre et qui constituent une chaîne de valeur, complétée par des activités supports. Ce découpage est guidé essentiellement par le souci de privilégier l’efficacité et les

économies d’échelle qui peuvent résulter de la concentration des compétences et des moyens 23 . L’organisation divisionnelle sépare les divisions opérationnelles, définies sur des critères de lignes de produit et/ou de marchés et relativement indépendantes les une des autres, de la structure générale, qui fixe les objectifs et ressources aux divisions qu’elle contrôle et coordonne. L’adoption de ce mode d’organisation est imposé, comme l’a démontré Chandler cité dans STRATEGOR, par la diversification des activités qui résulte de l’évolution de la demande, des pressions de la concurrence, de l’apparition de technologie nouvelles. L’organisation matricielle croise la vision divisionnelle par produit, pour au moins un produit (ou une ligne de produits), avec la vision fonctionnelle, pour au moins une fonction. Dans cette organisation, les responsables fonctionnels et de produits dépendent normalement tous de la direction. L’objectif poursuivi par cette forme organisationnelle est de combiner les avantages de la spécialisation (favorisés par l’organisation fonctionnelle) et la limitation des problèmes de coordination de l’ensemble des activités liées à un produit (obtenue par l’organisation divisionnelle) 24 . Les modes d’organisation définis jusqu’ici supposent une certaine permanence des activités de l’entreprise et une relative stabilité de ses processus d’action. Toutefois, certaines entreprises sont confrontées à des problèmes d’organisation liés au caractère non répétitif de leurs activités. La non-répétitivité des activités introduit la notion de durée finie, le temps apparaissant comme une dimension supplémentaire de l’organisation. Les activités à durée déterminée vont être organisées autour du concept de projet. Pour répondre aux exigences de conception et réalisation de projet, l’entreprise met en place des structures par projets de type adhocraties. L’adhocratie de projet est couramment composée de plusieurs équipes-projets temporaires : quand un projet est terminé, les membres de l’équipe sont réaffectés à un projet suivant. Il y a souvent dans ces structures un rôle non négligeable du chef de projet et du cahier des charges (les mécanismes de coordination incluent donc dans ce cas une dose de supervision directe et de standardisation des résultats) 25 .

23 STRATEGOR, Politique générale de l’entreprise, Dunod, Paris, 1997.

24 Giard V., Gestion de projet, Collection Gestion, Economica, Paris, 1991.

25 Romelaer P., Organisation : panorama d’une méthode de diagnostic, cahier de recherche N°76, CREPA CREPA, Université de Paris IX Dauphine,

ii- Diagnostic du système d’information Le système d’information est l’une des principales dimensions de la structure. Il permet aux individus de se renseigner sur l’accomplissement des fonctions assignées, aux unités de communiquer entre elles à l’entreprise d’orienter son action sur son environnement. Le diagnostic du système d’information au niveau d’une unité est fondée, dans un premier temps, sur l’analyse des fonctions de l’unité, des objectifs de l’unité et des facteurs clés de succès de l’unité. Ensuite sont mis en évidence les flux d’informations sortants de l’unité et entrant dans l’unité, à destination et en provenance d’autres unités de l’entreprise. La dernière étape consiste à identifier les supports les plus adaptés pour la communication des informations inter unités. D’autre part, le risque lié à l’excès d’information n’est pas négligeable ; au cours d’un diagnostic, il est important de juger de la sélectivité des flux. La qualité du système informatique est un autre élément d’appréciation (satisfaction des utilisateurs, taux d’emploi, coût informatique par rapport au total des charges, comparé aux normes de la profession) 26 . iii- Diagnostic des mécanismes de coordination La notion d’organisation et de système d’information étant définis, l’importance des moyens de coordination pour le bon fonctionnement de l’organisation n’est pas à prouver. Selon Mintzberg la structure est la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches 27 . Pour savoir si une activité est bien organisée, il faut dans un premier temps examiner si les parties du travail effectuées par plusieurs personnes sont bien coordonnées. Cette analyse peut être conduite pour un poste de travail, pour une partie d’organisation, pour un processus de décision et pour la coordination des activités de l’entreprise avec l’extérieur. On distingue six mécanismes de coordination :

L’ajustement mutuel : s’effectue naturellement lorsque la taille de l’organisation est petite. Il est souvent utilisé quand les personnes ont un niveau de compétence fort et quand l’organisation les encourage à prendre des initiatives dans leur travail. La supervision directe : est le mécanisme de coordination classique, celui qui est nécessairement utilisé quand les compétences sont rares, que la direction ne peut pas

26 Atamer T., Calori R., Diagnostic et Décisions Stratégiques, Dunod, Paris, 1998.

27 Mintzberg H., Structure et dynamique des organisations, Les Editions D’Organisation, Paris, 1982.

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mettre en place des procédures, ni avoir confiance dans l’ajustement mutuel et les initiatives des collaborateurs. La standardisation des procédés de travail : des personnes sont coordonnées par standardisation des procédés de travail si chacune dans son travail suit des procédures sans avoir à se préoccuper des autres membres de l’organisation : les procédures ont été conçues pour que le travail d’ensemble soit coordonné. La standardisation des résultats : elle ne fonctionne que si les personnes concernées ont des compétences suffisantes et disposent de moyens adéquats. Ce mécanisme est utilisé dans le cadre de la décentralisation massive des responsabilités dans de très nombreuses entreprises. Le travail devient plus intéressant, mais aussi plus exigeant. La standardisation des qualifications, des savoirs et des compétences : dans les cas où les résultats ne pourraient être standardisés, l’organisation doit se contenter de spécifier les qualifications de l’opérateur. Ce mécanisme est très utilisé dans les activités de conception de nouveaux produits et dans les activités de haute qualification. La standardisation des normes : lorsque les individus partagent les mêmes croyances fondamentales ; ce mécanisme est particulièrement puissant dans beaucoup d’organisations non gouvernementales ou dans les associations de bénévoles28. Quand on examine un poste de travail ou une partie d’organisation ou d’un processus, on peut mesurer l’intensité de chacun des six mécanismes. On constate alors en général que chacun d’entre eux est utilisé à un degré ou à un autre, mais qu’un ou plusieurs d’entre eux dominent. La nature du mécanisme de coordination qui domine a une incidence extrêmement forte sur la vie quotidienne des clients internes et externes de l’entreprise, ainsi que sur de nombreuses caractéristiques de gestion. La réalisation de la coordination interne nécessite la mise en œuvre de divers moyens 29 :

La coordination par la hiérarchie : elle se base sur la structure du pouvoir officiel. La coordination préétablie : elle est fondée sur l’utilisation de règles prédéfinies, de standards de procédés de travail, de résultats ou de qualifications. La coordination latérale : elle vient se juxtaposer aux deux modes précédents lorsque l’instabilité des situations augmente et devient difficile à maîtriser par la hiérarchie. On assiste alors au développement de réunions interdépartementales, de comités de coordination entre départements.

28 Johnson G. et Scholes H., Stratégique, Publi Union, Paris, 2000.

29 Benabdeljlil N., Organiser l’entreprise : le choix des moyens de coordination, Groupes d’Etudes et de

4.2.1.2. Diagnostic du processus de décision La décision est la partie la moins visible de la politique d’entreprise. C’est pourtant son moteur principal puisque, à travers elle, les idées, les sentiments, les ambitions des individus se transforment en actions. Le diagnostic du processus de décision englobe trois dimensions principales : la planification opérationnelle, le système de pouvoir et le contrôle.

i- Diagnostic du processus de planification opérationnelle STRATEGOR défini la planification d’entreprise comme étant un processus formalisé de prise de décision qui élabore une représentation voulue de l’état future de l’entreprise et spécifie les modalités de mise en œuvre de cette volonté. La planification d’entreprise est donc une démarche explicite, qui s’appuie sur une méthode et qui se déroule dans le temps et dans l’espace selon un programme préalablement déterminé. On distingue traditionnellement trois niveaux de planification qu’on dénomme, en allant du plus général au plus spécifique : stratégique, tactique et opérationnelle. Une fois les éléments de la planification stratégique et tactique sont définis, les dirigeants sont confrontés aux nécessités de prévoir la façon d’agencer et d’utiliser les moyens pour

atteindre les objectifs prédéfinis. Il s’agit alors de prévoir la façon la plus satisfaisante de combiner les ressources, de les acquérir au moment opportun et de se servir au mieux de leur potentiel. Diagnostiquer le processus de planification opérationnelle consisterait à identifier :

- Comment sont définis les objectifs opérationnels,

- Comment s’opère la répartition des responsabilités et des tâches (depuis le niveau des supervisions générales des travaux jusqu’aux niveaux des réalisations les plus délimitées),

- Comment les plans de travail sont élaborés pour chaque unité et sous-unité jusqu’au poste individuel.

- Quels sont les outils d’établissement des plans opérationnels utilisés (tableau linéaire des responsabilités ou TLR, le diagramme de Gantt, le PERT…)

Recherches sur les Ressources Humaines et l’Entreprise, 1999.

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ii- Diagnostic du système de pouvoir Le pouvoir est défini comme la capacité à influencer les comportements et les actes des autres. Cette influence peut s’exercer dans le sens du projet collectif (la stratégie de l’entreprise) – dans ce cas le pouvoir est positif - ; elle peut s’exercer dans le sens des intérêts individuels d’une personne (stratégie personnelle) – dans ce cas le pouvoir peut faire entrave au projet collectif. La situation idéale est certainement celle où le projet collectif et les projets individuels sont convergents 30 . Dans sa dimension politique, l’organisation reflète le poids des influences externes et internes, la répartition formelle et informelle des pouvoirs étant le plus souvent le résultat de processus d’imposition, de négociation, de chantage 31 Le diagnostic du système de pouvoir consiste en une analyse de la répartition du pouvoir au sein de la population des personnes critiques dans l’organisation, des formes de pouvoir et d’autorité, du degré d’autonomie par rapport aux pouvoirs extérieurs et du degré de stabilité des pouvoirs dans l’organisation. Les sources de pouvoir des personnes critiques d’une entreprise sont multiples. Elles peuvent être liées à la compétence, l’expertise, le charisme, la position hiérarchique, l’accès aux ressources, l’accès à l’information, la détention de capital ou les connexions dont les coalitions.

iii- Diagnostic du processus de contrôle D’après Omar AKTOUF 32 la définition du contrôle serait : toute activité qui consiste à suivre, à vérifier et à évaluer le degré de conformité des actions entreprises ou réalisées par rapport aux prévisions et aux programmes, en vue de combler les écarts et d’apporter les corrections nécessaires. Contrôler c’est aussi connaître en permanence ses forces et ses faiblesses ; c’est mettre au point un système par lequel on peut, formellement ou informellement, assurer la régulation des activités des membres d’une organisation ; c’est également disposer des moyens de s’assurer que toutes les sous unités de l’organisation agissent effectivement d’une façon coordonnée et synergique ; c’est finalement canaliser les comportements vers la performance et pousser dans le sens de l’élimination des comportements antiperformants.

30 Atamer T., Calori R., Diagnostic et Décisions Stratégiques, Dunod, Paris, 1998.

31 Marion A. et al., Le Diagnostic D’entreprise, Collection Gestion, Paris, 199 ?

32 Aktouf O., Le management entre tradition et renouvellement, gaëtan morin éditeur, Québec, 1989.

De ce point de vue, faire un diagnostic du processus de contrôle consisterait à identifier:

- Les organes et les niveaux de contrôle,

- Les objectifs du contrôle : vérifier, corriger, renforcer ou créer la mobilisation, assurer l’adhésion - coopération, encourager, récompenser, conseiller, réajuster pour le court terme, réorienter pour le moyen terme et tirer les leçons pour le long terme,

- Types de contrôle : proactif ou réactif,

- Les instruments utilisées pour le contrôle : normes et standards, tableaux de bord, le PERT, diagramme de Gantt, états financiers…

- Formes de contrôle : budgétaire, contrôle de gestion, contrôle de qualité.

4.2.1.3. Diagnostic de la culture Les projets sont des actes de perturbation d’habitudes et de statu quo, de transformation du présent, actes de changement et de novation. Ils sont créateurs de sens nouveaux et de valeurs nouvelles. Les hommes font des projets tout comme les projets font les hommes. Les projets rompent volontairement des équilibres établis pour en créer de nouveaux 33 La culture organisationnelle selon Edgar Schein 34 est constitué par des hypothèses de base qu’un groupe donné a inventées, découvertes ou développées de manière plus ou moins formalisée, en apprenant à résoudre ses problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne. Elles se sont révélées assez opérantes pour être considérées comme valides et donc pour être enseignées aux nouveaux membres comme la juste manière de percevoir, de penser, de sentir, d’agir en rapport avec les problèmes de l’action collective. Ainsi on peut définir et analyser une culture d’entreprise à travers: le système des valeurs, les normes de comportements et le style de management des dirigeants.

i- Diagnostic du système des valeurs et des normes de comportement L’abondante littérature des années soixante, engendrée par la très fameuse étude Hawthome de E.Mayo et F.Roethlisberger, a constamment mis l’accent sur le fait que chaque groupe de travail se constituait en quelque sorte une conception du monde permettant à ses membres de comprendre et d’interpréter ce qui se passe à tout moment 35 .

33 Leroy D., Le management par projets : entre mythes et réalités, revue française de gestion, n° 107, 1996.

34 Potocki Malicet D., Eléments de sociologie du travail et de l’organisation, Anthropos, Economica, Paris,

1997.

35 STRATEGOR, Politique générale de l’entreprise, Dunod, Paris, 1997.

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Cette vision du monde comporte des normes de comportement liées à des valeurs partagées. Les valeurs : références collectives (par exemple, la sécurité avant tout), principes moraux s’imposant aux groupes, à l’entreprise dans ses activités quotidiennes. Les normes : règles spécifiques de comportement s’appliquant à tous les membres du groupe (ex. : tout membre du groupe démontrant un excès de zèle au travail sera rejeté). Dans la perspective d’un diagnostic de la culture organisationnelle, il est important de :

- Vérifier s’il existe véritablement des normes de comportement et des valeurs partagées ou, au contraire, l’entreprise est une mosaïque de microcultures différentes voire antagonistes,

- Tester la cohérence des normes de comportement et des valeurs avec les évolutions stratégiques, l’évolution de l’environnement, la structure et le processus de décision/contrôle.

- Identifier les valeurs et les normes de comportement qui entravent le bon fonctionnement de l’organisation et à l’inverse, ceux qui sont liés à des performances de croissance.

ii- Diagnostic du style de management des dirigeants Dans une entreprise chaque individu a son style de management. Lorsqu’un type de processus de décision devient la norme dans une entreprise, c’est généralement sous l’influence du style personnel des dirigeants qui ont du pouvoir. Le diagnostic du style personnel des dirigeants (généralement de une à dix personnes clés dans l’entreprise) révèle souvent des causes de dysfonctionnement. Les typologies de dirigeants sont nombreuses, nous retenons pour ce chapitre les deux styles extrêmes : « le leader » et « le manager ». Selon W.Bennis et B.Nanus 36 le leader se caractérise par sa vision créatrice du but à atteindre pour l’entreprise. Cette vision exerce une attraction sur les autres et suscite la confiance des subordonnés. Le leader sait communiquer cette vision, la faire comprendre, admettre et partager par les autres. Il a conscience de ses points forts et de ses points faibles mais il construit sur ses points forts et développe une « auto-image positive » qui lui donne une grande confiance en soi. Le portrait du manager est différent ; le manager est un décideur, un organisateur, il délègue et contrôle, met l’accent sur l’efficacité et l’efficience, résout des problèmes de façon

rationnelle. Il dirige avec son intellect et sa volonté alors que le leader fait appel à l’affectivité. Schématiquement on constate la quasi exclusivité des styles : une même personne ne peut pas avoir les caractéristiques d’un leader et d’un manager. On constate également leur complémentarité pour conduire une entreprise : le leader qui mobilise vers un but à long terme, qui a un fort besoin de pouvoir ‘besoin d’influencer le comportement des autres dans le sens d’un projet collectif) et le manager (avec un fort besoin de réalisation et d’affiliation) qui orchestre la progression et renforce l’efficacité de l’entreprise. Le test de la coexistence des deux styles dans une équipe de direction sera donc révélateur de la capacité de l’entreprise à progresser sous la pression de ses chefs.

Après cette succincte revue de littérature dans le domaine de diagnostic stratégique et essentiellement en matière de diagnostic de mise en œuvre de ressources, nous allons présenter dans le chapitre suivant les résultats du diagnostic du processus de gestion du projet santé de la reproduction, que nous avons réalisé.

36 Atamer T., Calori R., Diagnostic et Décisions Stratégiques, Dunod, Paris, 199 ?.

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Chapitre 5

Résultats du diagnostic

5.1. Analyse des entretiens et focus group

5.2. Synthèse des entretiens et des focus group

Conclusion

Le présent chapitre est consacré aux résultats de l’auto-diagnostic catalysé, du processus de gestion du projet santé de la reproduction, que nous avons effectué auprès des différents intervenants à tous les niveaux de la gestion dudit projet. ainsi nous allons présenter successivement les résultats de l’analyse puis de la synthèse des entretiens et des focus group réalisés.

5.1. Analyse des entretiens et focus group

L’analyse des 28 entretiens et des deux focus group réalisés, selon la démarche mentionnée dans le chapitre Méthodologie (méthode d’analyse, pp :11-13), a permis de faire ressortir les principaux points du diagnostic qui traduisent les principales préoccupations des acteurs interviewés impliqués dans la gestion du projet Santé de la Reproduction que nous présentons en terme de forces, de faiblesses, d’opportunités, de contraintes et de propositions de stratégie :

Forces :

1- La structure organisationnelle du projet favorise la responsabilisation des acteurs et renforce le processus de régionalisation ; 2- Les unités de gestion du projet ont des attributions clairement définies et sont fortement indépendantes ;

3- Les unités de gestion travaillent souvent avec une bonne dose d’ajustement mutuel pour standardiser les résultats ;

4- La volonté de presque tous les acteurs à mieux communiquer et renforcer la coordination ;

5- Le système d’information est très développé ;

6- Les informations sur les extrants et les résultats sont prise en compte dans quelques décisions de gestion pour modifier les activités, réaffecter les ressources ou réviser les stratégies ; 7- Le cadre logique du projet constitue l’élément central de la planification, il est examiné annuellement et mis à jour en fonction des enseignements tirés, de l’évolution de la situation et du bilan des réalisations ;

8-

Le travail en équipe et par objectifs est la règle dans toutes les unités de gestion ;

9-

Le monitorage des activités du projet est pratiqué régulièrement ;

10- La participation à la prise de décision est élargie (consensus lors des réunions

tripartites de suivi trimestriel et des revues annuelles) ; 11- Le leadership de certains dirigeants favorise la mise en œuvre du projet ;

12- La formation est une variable déterminante pour renforcer les compétences et améliorer les performances ; 13- Les professionnels de santé sont mobilisables s’ils sont convaincus et si on reconnaît leurs capacités ; 14- Les professionnels de santé ont un esprit critique et innovateur si le climat est idyllique ;

Faiblesses :

1- L’indépendance des unités de gestion génèrent parfois des conflits et des incertitudes ; 2- Les rapports de suivi et d’évaluation mettent l’emphase essentiellement sur les extrants et parfois sur les résultats intermédiaires mais sans rapprochement entre les résultats et les ressources ; 3- La gestion des flux d’informations connaît beaucoup d’insuffisances surtout au

niveau tactique et opérationnel ;

4-

La communication entre les unités de gestion reste faible ;

5-

La vision stratégique n’est pas suffisamment partagée à tous les niveaux et certains dirigeants ne sont pas bien informés du but et des objectifs du projet ;

6-

La participation à la décision est parfois modulée par les positions hiérarchiques ;