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10controle Et Strategie Hbouquin
10controle Et Strategie Hbouquin
Henri BOUQUIN
Mots cls : stratgie, contrle, diversification, diffrenciation, domination par les cots,
processus, budgets, plans, slack, missions stratgiques, facteurs cls de succs, facteurs cls
de risque, position stratgique, corporate strategy, business strategy, paradoxes, stratgie
dentreprise, stratgie par domaines dactivit, apprentissage, mergence.
Existe-t-il une unique bonne faon dorganiser le contrle interne des organisations, et leur
contrle de gestion en particulier ? La recherche en gestion montre linverse. Quels sont donc
les facteurs dont il faut tenir compte pour construire, au cas par cas, un contrle efficace ? Ils
sont nombreux : la technologie, la taille, la diversit des activits, leur complexit, leurs
interactions, lexistence dun rfrentiel externe, les cultures des personnels et dirigeants, la
traabilit des flux internes, lhorizon de la prvision possible, la rversibilit des choix, la
nature des risques encourus, etc. Bref, tous les facteurs qui influencent les modalits
dorganisation des processus de lentreprise. Si lon dispose leur gard de quelques ides, on
attend toujours une thorie.
La stratgie est-elle un de ces facteurs ? On nen doute gure (Dent, 1990) depuis les travaux
historiques de Chandler montrant les liens entre stratgie dentreprise et structure, o lon voit
que la diversification conduit dissocier les dcisions stratgiques et oprationnelles ; do la
fortune de cette interface, le contrle de gestion. Quel aspect de la stratgie influence quel
aspect du contrle ? Sagit-il dune influence sur des contenus, par exemple les instruments de
gestion, ou sur leur usage, le rle quils jouent ? Comment isoler leffet intrinsque de la
stratgie ? Le contrle influence-t-il la stratgie ? Vaste programme.
Car il y a des contrles, comme il y a des stratgies. Ces questions visent plus
particulirement le contrle de gestion : cest lui que lon assigne le plus souvent la mission
spcifique de garantir la mise en uvre de la stratgie. Anthony, un professeur de la Harvard
Business School, nen est-il pas venu le dfinir par cette fonction mme ? " Le contrle de
gestion est le processus par lequel les managers influencent dautres membres de
lorganisation pour mettre en uvre les stratgies de lorganisation " (Anthony, 1988, p. 10).
Lide de stratgie recouvre une ralit complexe (Desreumaux, 1993 ; Mintzberg et al.,
1998). On admettra ici de la dfinir comme lensemble des actions qui dterminent
durablement le succs dune organisation. Actions, et pas seulement dcisions, ni
" dcideurs ". Lide de succs suppose que des buts ont t dfinis, mais elle est relative :
succs, pour qui ? Les thories de lorganisation ont montr lambigut de la notion de buts
dune organisation, et cela vaut pour le contrle. Il faut se dfier du conformisme qui admet
que les buts sont dabord choisis, et quensuite la stratgie est fixe : la pratique rvle bien
des itrations.
On reconnat que la stratgie comporte diffrents niveaux interdpendants et des composantes
complmentaires. Sagissant de ses niveaux, on distingue la " stratgie dentreprise "
(corporate strategy), celle quelle applique tel de ses domaines dactivit ou " stratgie par
domaine " (business strategy), enfin les " stratgies fonctionnelles " ou de ressources (Grant,
1991) par lesquelles passent les deux prcdentes (stratgie de R et D, de GRH). Pour ses
composantes, elles portent sur :
Ces six axes, qui ouvrent bien des " stratgies de contrle " possibles, ne sont pas tous
indpendants les uns des autres ; du reste on peut discuter leur nombre. Cest pourquoi des
synthses sont proposes. La typologie la plus connue en contrle, celle dAnthony (1965,
1988), distingue la planification stratgique, le contrle de gestion, le contrle oprationnel.
Ces catgories sont complexes et transversales aux six axes ci-dessus. Elles correspondent
une segmentation du processus de management la Fayol, conteste par certains courants des
thories des organisations (Simon). Critiques, ces typologies restent tentantes : on voit sinon
linfinit des connexions explorer, entre, dun ct, les trois niveaux de la stratgie, dclins
sur ses quatre composantes, et, dun autre ct, les six axes du contrle O se situent les
interdpendances majeures ? Quelles sont les figures typiques qui en rsultent ?
Linterdpendance entre stratgies et contrles passe par le processus dallocation des
ressources, mais celui-ci est plus ambigu quil ny parat, il semble paradoxalement avoir
parfois distendu les liens quil devait nouer. De nouvelles dimensions de la relation entre
contrle et stratgie ont t explores. La recherche sest alors enrichie, pour dcouvrir la
relle complexit de la question.
oprationnels. Le lien avec le tableau de bord est direct, comme en tmoigne lapparition, en
synthse dun long mouvement, du balanced scorecard (Kaplan et Norton, 1996). Les
explorations se sont donc tournes vers les composantes de la stratgie par activit dautant
plus volontiers que le concept renvoie celui de branche ou de division dans les
organigrammes, et que ce sont les lieux pas excellence du dploiement du contrle de gestion.
Les interdpendances entre la position concurrentielle, les missions stratgiques quelle induit
et le contrle de gestion sont implicites (cest leur dfaut) depuis longtemps dans la doctrine
sauf exceptions rares et partielles (Pethia et Saas, 1978). En rsulte lide dun contrle de
gestion diffrent dun domaine dactivit lautre, dun produit lautre. Lexemple du
premier modle du Boston Consulting Group est loquent. On sait que celui-ci fait de
labaissement des cots par leffet du volume cumul (effet dexprience) la cl de la
comptitivit, ce qui donne une place majeure lobjectif de part de march. On y distingue
quatre positions, dont trois viables, qui renvoient une politique dallocation des ressources,
et une contingence du contrle de gestion. Les " dilemmes ", pour lesquels il faut construire
une position concurrentielle, sont des investissements rentabilit diffre, le suivi porte sur
le benchmarking par rapport au leader. Les " toiles ", pour lesquelles il faut " tenir ", sont
profitables, mais la croissance forte du domaine dactivit ne met pas labri deffets
dexprience rapides chez les concurrents : les objectifs financiers doivent se doubler
dindicateurs extravertis comme pour les dilemmes. Les " vaches lait " sont situes dans des
domaines croissance plus faible, o les positions concurrentielles sont stables, les effets
dexprience ngligeables. On peut y " rcolter " des surplus financiers pour rinvestir
ailleurs. Le contrle de gestion dit parfois " classique ", base de centres de profit et de
contrle budgtaire, est celui des " vaches lait ". Le slack est une forme de traite. Gare
ceux qui ne lont pas compris et qui dveloppent une mentalit de " rcolte " l o il faut
veiller aux mauvaises surprises. Govindarajan et Gupta (1985) ont constat que la mission
" construire " appelle une valuation subjective de la performance des managers o le long
terme est prserv. Dans les stratgies de " rcolte ", on dterminera les primes par des
formules. Gupta (1987) a confirm en partie ces constats.
Lhistoire du contrle de gestion invite examiner linfluence du contenu de la stratgie de
domaine et spcialement des armes concurrentielles. Cest la General Motors des annes
1920 quil apparat dans sa forme actuelle, dans une entreprise qui joue la diffrenciation par
le marketing, linnovation, la technologie (Bouquin, 1994). A linverse, Ford, qui construit sur
la rduction des cots par conomies dchelle et intgration verticale, repousse alors mme
lide dune comptabilit de gestion. Govindarajan (1986) a test linfluence des missions
stratgiques et des armes concurrentielles sur le degr de dcentralisation des divisions dans
des entreprises diversifies. La mission " construire " semble appeler la dcentralisation,
linverse de la mission " rcolter " ; la diffrenciation saccommode de dcentralisation plus
que la domination par les cots. Bart (1986) na gure trouv de lien entre la mission
stratgique des chefs de produit et les descriptions de poste ou les systmes de gestion au sein
des entreprises diversifies. Mais Gupta et Govindarajan (1984) et Govindarajan (1989) ont
trouv des relations entre les contenus des stratgies dactivit et les profils des managers
auxquels elles sont confies. La typologie de Porter ne donne pas de conclusions quant au
degr optimum de dcentralisation (Govindarajan, 1988), mais la stratgie de diffrenciation
semble plus efficace si elle saccompagne de peu demphase sur le contrle budgtaire.
Govindarajan et Fisher (1990) ont constat que le contrle par les rsultats et le partage des
ressources entre divisions sont associs avec lefficacit dune stratgie de domination par les
cots. Le contrle des comportements est mieux utilis dans la stratgie de diffrenciation. En
revanche, dautres constats ont t mitigs quant au lien entre le contenu de la stratgie et le
degr optimal de partage des ressources entre divisions (White, 1986 ; Gupta et Govindarajan,
1986). On pourrait encore voquer les liens entre la comptabilit de gestion, par exemple la
mthode ABC, et la stratgie (Hergert et Morris, 1989 ; Gosselin, 1997). On peut supposer
que la stratgie de diffrenciation rend cette mthode spcialement attrayante. Et ne parle-t-on
pas dsormais de " comptabilit stratgique " ou de gestion stratgique des cots (Shank et
Govindarajan, 1993) ? Mais, au-del de laccumulation des constats, des formes types
performantes existent-elles en nombre rduit ?
le " style planification stratgique ", pratiqu par des entreprises qui se limitent 2 ou
3 domaines dactivit croissance forte : le sige y est puissant, le conformisme
valoris et le modle dcrit en 1.1 sy rencontre assez clairement ;
le " style contrle financier " sobserve dans les entreprises trs diversifies engages
dans des activits plutt mres environnements concurrentiels stables, susceptibles
dtre grs par des indicateurs financiers court terme. Les responsables de branche
laborent la stratgie, et le sige, encourageant le style entrepreneurial, dispose en
contrepoids dune fonction financire forte assurant un suivi strict des rsultats ;
le " style contrle stratgique " est pratiqu par les entreprises qui cherchent
construire un portefeuille quilibr risques rpartis. Lorganisation tient compte dun
regroupement des entits par type de mission stratgique. La stratgie est
principalement laffaire de ces groupes, le sommet exerce un contrle circonstanci
selon leur mission.
Ces styles constituent des types complexes. La place laisse la planification y change,
comme les rles quy jouent le centre et la priphrie, les stratgies y diffrent, les missions
stratgiques des domaines aussi ; les carrires ne sy droulent pas de manire identique, les
comptences cls du sige y changent. Les " paradigmes " des dirigeants sur ce quest une
entreprise efficace ou sur les qualits qui font les bons managers ny sont srement pas
identiques. De tels constats sont dailleurs inscrits, trop discrtement, dans bien des
recherches des annes 1960 ou 1970, consacres ce qu lpoque on appelait le lien entre
stratgies et structures, notamment dans le cas de la diversification (Williamson et Barghavat,
1972), recherches considrables que la taille impose cet article ne permet pas de dtailler
plus. La diversit des pratiques rvles par la recherche conduisent sinterroger sur
lexistence de configurations typiques.
dans des environnements plutt simples car ils diversifient peu, les " dfendeurs " ne
dveloppent pas pour autant de systmes financiers complexes, alors que les " prospecteurs "
le font souvent : on nabaisse pas forcment les cots grce la comptabilit analytique, mais
elle vite les mauvaises surprises que les innovations euphoriques peuvent cacher.
Dautres travaux de Simons suggrent une interprtation qui rejoint un courant gnral des
sciences de gestion. Le contrle, dans sa cohrence avec la stratgie, joue des rles diffrents.
Souvent, il claire les choix stratgiques, comme on peut le voir en sintressant au rle rel
des facturations internes. Parfois, contrle-surveillance du modle classique, il est le gardien
de la conformit mais pas le levier du progrs, juste titre si le levier est install ailleurs. Au
contraire, il est un vecteur dapprentissage quand la performance par le progrs continu
lemporte sur la conformit. Paradoxe suprme, il peut bousculer les comportements pour
faire voluer la culture (Dent, 1991 ; David, 1999). Toujours, il est un facteur dapprentissage,
mais, ici, de lefficience, l, du management stratgique.
On peut alors esquisser une hypothse intressante : face au contrle de gestion ractif,
" introverti " (Bouquin, 1986), de surveillance, le plus connu et hlas le plus enseign, il
existe un contrle de gestion proactif, extraverti, qui est une partie cl du processus
dmergence stratgique. Dans certains contextes dits " turbulents ", les dirigeants dfinissent
des orientations mais ne spcifient pas le dtail de la stratgie, qui reste " mergente ". Le
contrle de gestion doit la faire natre chez ceux, les oprationnels, qui la mettent en uvre.
Les processus de reporting permettent aux dirigeants de mettre en uvre une interaction :
signaler et rappeler leurs propres priorits, sassurer du processus dmergence. Les vieux
outils servent un processus qui nest plus, semble-t-il, celui de leurs inventeurs. Face la
figure rfrentielle dun processus stratgique achev qui ne laisse aucun choix au contrle,
apparat lalternative dun processus inachevable sauf sur le terrain, qui justifie le modle flou
du centre de responsabilit, devenu enfin un des dispositifs de pilotage du processus
dmergence. La typologie dAnthony pose problme. Le paradoxe du slack budgtaire
sexplique alors. Cest moins la nature de la stratgie qui compte pour comprendre le rle du
contrle de gestion que la configuration pertinente de son processus dmergence, la division
optimale du travail entre les dirigeants et les autres acteurs. Mais le contrle de gestion, au
fond, a-t-il jamais t autre chose que cela ? Et cela mme ne dsigne-t-il pas une forme de
super taylorisme ?
Si la nature de la stratgie influence les outils, ce serait son processus dmergence qui
entretiendrait des liens avec la manire de sen servir. Tout cela met en vidence la complexit
des processus dinteraction entre les stratgies et les contrles. Pour le chercheur, cette
vidence conduit renoncer une mthodologie fonde sur le test de relations binaires et
opter pour une dmarche qualitative. Chercher comprendre les processus partir dtudes de
cas, pas seulement photographier des configurations.
Cette volution mthodologique est nette chez Simons (1987b, 1988, 1990, 1991, 1994,
1995), qui, cherchant identifier la manire dont les dirigeants se servent du contrle de
gestion, a constat que celui-ci ne les intresse vraiment quen tant que systme de pilotage de
ce quil nomme les " incertitudes stratgiques ", les risques majeurs dont dpend la pertinence
et la bonne fin dune stratgie. Contrle et stratgie sont bien interconnects. Logiquement,
cet auteur a t amen abandonner la typologie dAnthony pour dcrire le contrle comme
un tout organis autour de quatre composantes : des valeurs, des rgles, des systmes
interactifs, des systmes cyberntiques. Quatre axes, et non pas six, au lieu dune typologie.
Est-ce un progrs ?
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