Contrle et stratgie

Henri BOUQUIN
Mots cls : stratgie, contrle, diversification, diffrenciation, domination par les cots,
processus, budgets, plans, slack, missions stratgiques, facteurs cls de succs, facteurs cls
de risque, position stratgique, corporate strategy, business strategy, paradoxes, stratgie
dentreprise, stratgie par domaines dactivit, apprentissage, mergence.
Existe-t-il une unique bonne faon dorganiser le contrle interne des organisations, et leur
contrle de gestion en particulier ? La recherche en gestion montre linverse. Quels sont donc
les facteurs dont il faut tenir compte pour construire, au cas par cas, un contrle efficace ? Ils
sont nombreux : la technologie, la taille, la diversit des activits, leur complexit, leurs
interactions, lexistence dun rfrentiel externe, les cultures des personnels et dirigeants, la
traabilit des flux internes, lhorizon de la prvision possible, la rversibilit des choix, la
nature des risques encourus, etc. Bref, tous les facteurs qui influencent les modalits
dorganisation des processus de lentreprise. Si lon dispose leur gard de quelques ides, on
attend toujours une thorie.
La stratgie est-elle un de ces facteurs ? On nen doute gure (Dent, 1990) depuis les travaux
historiques de Chandler montrant les liens entre stratgie dentreprise et structure, o lon voit
que la diversification conduit dissocier les dcisions stratgiques et oprationnelles ; do la
fortune de cette interface, le contrle de gestion. Quel aspect de la stratgie influence quel
aspect du contrle ? Sagit-il dune influence sur des contenus, par exemple les instruments de
gestion, ou sur leur usage, le rle quils jouent ? Comment isoler leffet intrinsque de la
stratgie ? Le contrle influence-t-il la stratgie ? Vaste programme.
Car il y a des contrles, comme il y a des stratgies. Ces questions visent plus
particulirement le contrle de gestion : cest lui que lon assigne le plus souvent la mission
spcifique de garantir la mise en uvre de la stratgie. Anthony, un professeur de la Harvard
Business School, nen est-il pas venu le dfinir par cette fonction mme ? " Le contrle de
gestion est le processus par lequel les managers influencent dautres membres de
lorganisation pour mettre en uvre les stratgies de lorganisation " (Anthony, 1988, p. 10).
Lide de stratgie recouvre une ralit complexe (Desreumaux, 1993 ; Mintzberg et al.,
1998). On admettra ici de la dfinir comme lensemble des actions qui dterminent
durablement le succs dune organisation. Actions, et pas seulement dcisions, ni
" dcideurs ". Lide de succs suppose que des buts ont t dfinis, mais elle est relative :
succs, pour qui ? Les thories de lorganisation ont montr lambigut de la notion de buts
dune organisation, et cela vaut pour le contrle. Il faut se dfier du conformisme qui admet
que les buts sont dabord choisis, et quensuite la stratgie est fixe : la pratique rvle bien
des itrations.
On reconnat que la stratgie comporte diffrents niveaux interdpendants et des composantes
complmentaires. Sagissant de ses niveaux, on distingue la " stratgie dentreprise "
(corporate strategy), celle quelle applique tel de ses domaines dactivit ou " stratgie par
domaine " (business strategy), enfin les " stratgies fonctionnelles " ou de ressources (Grant,
1991) par lesquelles passent les deux prcdentes (stratgie de R et D, de GRH). Pour ses
composantes, elles portent sur :

les territoires (domaines dactivit et couples produits-marchs) viss,

les missions (ou " la vocation ") assignes aux activits : dvelopper, stabiliser,
relancer, rentabiliser pour quitter,
les atouts ou armes concurrentielles : par exemple (Porter, 1986) ne pas diffrencier
son offre et viser des cots infrieurs ceux des concurrents pour un mme prix de
vente, ou inversement diffrencier loffre pour se distinguer,
les voies, moyens et ressources mettre en uvre pour obtenir le positionnement vis :
croissance externe ou interne, processus cls concerns (facteurs cls de succs),
les allis ou les partenaires qui compltent les potentiels propres de lentreprise, lui
permettent daccder de nouvelles ressources, laident rsister aux adversaires.

Quant au contrle lui-mme, ensemble de dispositifs et de processus intentionnels ou pas

orientant les comportements, il a t lobjet de nombreuses typologies portant sur les six axes
(Chiapello, 1996) dont il procde :

sa source : lorganisation, le groupe social, le pouvoir dune personne, lindividu

" contrl " lui-mme,
son objet : il peut dfinir les moyens mettre en uvre (y compris en orientant le
recrutement des personnes), ou le processus employer, ou les rsultats atteindre,
la raction ou lattitude quil dclenche (et sur laquelle comptent ses concepteurs sil
est externe la personne et dlibr) : adhsion, neutralit instrumentale, rejet,
le moment de son intervention : avant (finalisation), pendant (pilotage), aprs laction
(postvaluation),
la nature du processus quil met mis en uvre : du conformisme cyberntique la
facilitation de lmergence de normes ou de solutions nouvelles,
les moyens quil mobilise : de laffectivit la culture, du rglement lintervention
hirarchique, des objectifs son insertion pure et simple dans les processus
opratoires.

Ces six axes, qui ouvrent bien des " stratgies de contrle " possibles, ne sont pas tous
indpendants les uns des autres ; du reste on peut discuter leur nombre. Cest pourquoi des
synthses sont proposes. La typologie la plus connue en contrle, celle dAnthony (1965,
1988), distingue la planification stratgique, le contrle de gestion, le contrle oprationnel.
Ces catgories sont complexes et transversales aux six axes ci-dessus. Elles correspondent
une segmentation du processus de management la Fayol, conteste par certains courants des
thories des organisations (Simon). Critiques, ces typologies restent tentantes : on voit sinon
linfinit des connexions explorer, entre, dun ct, les trois niveaux de la stratgie, dclins
sur ses quatre composantes, et, dun autre ct, les six axes du contrle O se situent les
interdpendances majeures ? Quelles sont les figures typiques qui en rsultent ?
Linterdpendance entre stratgies et contrles passe par le processus dallocation des
ressources, mais celui-ci est plus ambigu quil ny parat, il semble paradoxalement avoir
parfois distendu les liens quil devait nouer. De nouvelles dimensions de la relation entre
contrle et stratgie ont t explores. La recherche sest alors enrichie, pour dcouvrir la
relle complexit de la question.

1. Dun processus fdrateur faussement providentiel au

foisonnement labyrinthique des connexions

La typologie dAnthony en tmoigne, les relations entre la stratgie et le contrle se sont

cristallises sur le processus de planification et dallocation des ressources, notamment sur le
contrle budgtaire, ce sous-ensemble du contrle de gestion. Aprs en avoir rappel le
mcanisme gnralement prconis, dont la norme perdure en se rnovant (Brimson et Antos,
1999), on en montrera les insuffisances, qui portent largir le champ des relations entre
contrle et stratgie.

1.1. Un mcanisme (trop vite) normalis

Le dispositif couramment dcrit part du principe que la stratgie existe et quil sagit de la
concrtiser par des actions coordonnes, dployes dans le temps et dans lespace. La
planification est considre comme le bon moyen dy parvenir. On cherchera donc
enchaner plans stratgiques, plans oprationnels pluriannuels (dits aussi business plans),
plans daction annuels et budgets. Cest avec le plan oprationnel que commence le processus
de contrle de gestion.
Pour un cycle cohrent avec lanne civile, le plan oprationnel, souvent construit horizon
de trois ans et " glissant ", est arrt au premier semestre. La plupart des auteurs le dcrivent
comme le fruit dun processus plutt descendant (top-down) : la direction gnrale fait savoir
aux responsables des domaines dactivit stratgiques (branches ou divisions dans un
organigramme multi-divisionnel, cest--dire structur principalement par produits-marchs et
seulement aux niveaux infrieurs par fonction) ce quelle attend deux (croissance,
positionnement sur les marchs, rentabilit, etc.). Il leur appartient dlaborer un plan
rpondant ces attentes.
Vient au second semestre la budgtisation, une sorte de rponse au plan oprationnel. Car,
dans un processus plutt remontant (bottom up), stablissent les plans daction annuels que
les centres de responsabilit proposent pour contribuer la premire anne du plan
oprationnel. Slaborent les demandes de ressources qui vont de pair. Les budgets chiffrent
ces plans et ces demandes en units montaires. Des projets, dans ce cycle, rpondent des
stratgies. Dans une entreprise diversifie, ils montent des fonctions aux divisions et aux
branches. Des outils cohrents avec la stratgie aident filtrer les projets (voir par exemple le
retour rcent la notion de cration de valeur). Voil comment les budgets sont des solutions
pour mettre en uvre des stratgies ; la cause est entendue la recherche est sans objet. Sil y
a norme, cest que la stratgie na pas dinfluence sur le contrle.

1.2. Un modle subtilement optimiste mais porteur dune contradiction interne

Ce modle est optimiste, quoique plus subtil quil ny parat. Il instaure paradoxalement un
processus bureaucratique au service (en contrepoids ?) dune relation quasi marchande, en
transformant un lien hirarchique en un march interne o la hirarchie-cliente finance des
projets et juge leurs auteurs sur les rsultats. Mais ce modle suppose quun processus
bureaucratique reste un instrument au service de ceux qui lont conu, alors que, bien souvent,
il les dvore et vit sa propre vie. Puis, il suppose que cette transformation de la hirarchie en
march comporte toujours des cots infrieurs ses avantages, de sorte quelle est bonne pour
mettre en uvre toute stratgie.
Apparat alors une ambigut qui fait douter du caractre normatif de la planification. Si le
" sige " dcide de la stratgie globale, cest quexistent des interdpendances entre units.
Mais si elles existent, comment identifier plus tard, a fortiori en situation dasymtrie

dinformation, les contributions de chacun ? Et sil ny a gure dinterdpendances, o est

lessence de lentreprise ? Quelle est donc la fonction relle de la planification ? Mintzberg
(1994) montre que, dans les grandes entreprises, elle sert moins dcliner une stratgie
centrale qu rvler les stratgies locales.
Il y a donc une relle subtilit dans ce modle, conu pour associer la vision stratgique
suppose du centre la connaissance de lenvironnement propre la priphrie, mais pas dans
un processus unique norm. Derrire lapparente contradiction entre la logique de march et
la logique bureaucratique, sesquisse le fait que tout systme de contrle doit doser impulsion
et contention, recherche de ladaptation et rappel au conformisme, assimilation et
accommodation, dirait Piaget. Confronte la pratique, la description normative devient un
cas particulier. En effet, si certaines entreprises pratiquent le modle dcrit en 1.1, dautres,
dans un souci dadaptation, emploient linverse une planification dcentralise o les
stratgies " remontent " vers la direction, qui en assure la cohrence (Simons, 1990, 1991 ;
Macintosh, 1994 ; Anthony et al ., 1992). Des modles mixtes sont observs, o le processus
diffre selon les units et les caractristiques concurrentielles des domaines dactivit en
cause. Et lanalyse historique (Berland, 1999) montre que ceci apparat trs tt, du moins en
France, ds la mise en place de loutil budgtaire, qui joue trs vite des rles divers. Derrire
la diversit des processus de planification (Chakravarthy, 1987 ; Allaire et Firsirotu, 1990a,
1990b), des styles de contrle diffrents apparaissent, mme au sein des entreprises
diversifies (Goold et Campbell, 1987 ; Hill et Hoskisson, 1987 ; Hoskisson, 1987 ; Chandler,
1991).
Dailleurs, le modle normatif comporte une contradiction interne qui rend improbable son
schma idal. Les budgets sont une routine lourde qui mne la paresse, lclipse des plans
au profit des enveloppes, puisquon ne saurait attendre que les acteurs prennent des risques et
pas de couverture. Il faut bel et bien choisir entre performance et conformisme : dans une
organisation o la conformit de/ lobjectif est le critre de bonne performance, la gestion
des risques devient essentielle. Les objectifs senrobent de slack, primes de risque lgitimes
concdes ceux qui sengagent sur des rsultats. Comme, dans le systme de gouvernement
des entreprises dsormais lhonneur, tout le monde a intrt afficher des objectifs qui
seront atteints, les marges de manuvre se gnralisent. Dailleurs, le cot dune ventuelle
recherche de loptimum rend cette solution entropique raisonnable (Cyert et March, 1963). Si
le slack fait partie du jeu, le plan, qui le dnoncerait, est malvenu. Cela tombe bien : il est cher
et lassant. Les plans et les budgets deviennent ainsi une routine pour ngocier un avenir
relativement ais construire, une gestion de lincertitude et du conformisme, pas forcment
de la performance. Si le processus budgtaire peut tre, pour des entreprises dominantes, un
bon relais de certaines stratgies dans certains environnements, il nest pas le vecteur idal
dune stratgie dabaissement rapide des cots. Cest aussi pour cela, dans le contexte des
annes 1980 et 1990, quil a suscit la critique. Les relations entre les stratgies et les
contrles doivent reposer sur bien dautres liens que la planification.

1.3. Les interactions avec les attributs de la stratgie par activit

Les stratgies dactivit se dclinent en facteurs cls de succs, guides permanents aptes
consolider, sinon remplacer, le guide du plan (Bouquin, 1986). La vision en processus
apporte une mthodologie (Lorino 1991, 1997) et le vocable de " contrle de gestion
stratgique " est significatif, puisquil ne dsigne pas celui qui intresse les managers
officiellement en charge des choix stratgiques, mais celui qui sapplique aux oprations, en
soulignant limportance dinsuffler le souci de la stratgie aux comportements des

oprationnels. Le lien avec le tableau de bord est direct, comme en tmoigne lapparition, en
synthse dun long mouvement, du balanced scorecard (Kaplan et Norton, 1996). Les
explorations se sont donc tournes vers les composantes de la stratgie par activit dautant
plus volontiers que le concept renvoie celui de branche ou de division dans les
organigrammes, et que ce sont les lieux pas excellence du dploiement du contrle de gestion.
Les interdpendances entre la position concurrentielle, les missions stratgiques quelle induit
et le contrle de gestion sont implicites (cest leur dfaut) depuis longtemps dans la doctrine
sauf exceptions rares et partielles (Pethia et Saas, 1978). En rsulte lide dun contrle de
gestion diffrent dun domaine dactivit lautre, dun produit lautre. Lexemple du
premier modle du Boston Consulting Group est loquent. On sait que celui-ci fait de
labaissement des cots par leffet du volume cumul (effet dexprience) la cl de la
comptitivit, ce qui donne une place majeure lobjectif de part de march. On y distingue
quatre positions, dont trois viables, qui renvoient une politique dallocation des ressources,
et une contingence du contrle de gestion. Les " dilemmes ", pour lesquels il faut construire
une position concurrentielle, sont des investissements rentabilit diffre, le suivi porte sur
le benchmarking par rapport au leader. Les " toiles ", pour lesquelles il faut " tenir ", sont
profitables, mais la croissance forte du domaine dactivit ne met pas labri deffets
dexprience rapides chez les concurrents : les objectifs financiers doivent se doubler
dindicateurs extravertis comme pour les dilemmes. Les " vaches lait " sont situes dans des
domaines croissance plus faible, o les positions concurrentielles sont stables, les effets
dexprience ngligeables. On peut y " rcolter " des surplus financiers pour rinvestir
ailleurs. Le contrle de gestion dit parfois " classique ", base de centres de profit et de
contrle budgtaire, est celui des " vaches lait ". Le slack est une forme de traite. Gare
ceux qui ne lont pas compris et qui dveloppent une mentalit de " rcolte " l o il faut
veiller aux mauvaises surprises. Govindarajan et Gupta (1985) ont constat que la mission
" construire " appelle une valuation subjective de la performance des managers o le long
terme est prserv. Dans les stratgies de " rcolte ", on dterminera les primes par des
formules. Gupta (1987) a confirm en partie ces constats.
Lhistoire du contrle de gestion invite examiner linfluence du contenu de la stratgie de
domaine et spcialement des armes concurrentielles. Cest la General Motors des annes
1920 quil apparat dans sa forme actuelle, dans une entreprise qui joue la diffrenciation par
le marketing, linnovation, la technologie (Bouquin, 1994). A linverse, Ford, qui construit sur
la rduction des cots par conomies dchelle et intgration verticale, repousse alors mme
lide dune comptabilit de gestion. Govindarajan (1986) a test linfluence des missions
stratgiques et des armes concurrentielles sur le degr de dcentralisation des divisions dans
des entreprises diversifies. La mission " construire " semble appeler la dcentralisation,
linverse de la mission " rcolter " ; la diffrenciation saccommode de dcentralisation plus
que la domination par les cots. Bart (1986) na gure trouv de lien entre la mission
stratgique des chefs de produit et les descriptions de poste ou les systmes de gestion au sein
des entreprises diversifies. Mais Gupta et Govindarajan (1984) et Govindarajan (1989) ont
trouv des relations entre les contenus des stratgies dactivit et les profils des managers
auxquels elles sont confies. La typologie de Porter ne donne pas de conclusions quant au
degr optimum de dcentralisation (Govindarajan, 1988), mais la stratgie de diffrenciation
semble plus efficace si elle saccompagne de peu demphase sur le contrle budgtaire.
Govindarajan et Fisher (1990) ont constat que le contrle par les rsultats et le partage des
ressources entre divisions sont associs avec lefficacit dune stratgie de domination par les
cots. Le contrle des comportements est mieux utilis dans la stratgie de diffrenciation. En
revanche, dautres constats ont t mitigs quant au lien entre le contenu de la stratgie et le

degr optimal de partage des ressources entre divisions (White, 1986 ; Gupta et Govindarajan,
1986). On pourrait encore voquer les liens entre la comptabilit de gestion, par exemple la
mthode ABC, et la stratgie (Hergert et Morris, 1989 ; Gosselin, 1997). On peut supposer
que la stratgie de diffrenciation rend cette mthode spcialement attrayante. Et ne parle-t-on
pas dsormais de " comptabilit stratgique " ou de gestion stratgique des cots (Shank et
Govindarajan, 1993) ? Mais, au-del de laccumulation des constats, des formes types
performantes existent-elles en nombre rduit ?

2. A la recherche de configurations types reposant sur des

processus paradoxaux
Rechercher les liens entre les diffrents aspects des stratgies et ceux des contrles se rvle
une entreprise aussi labyrinthique que voue un dficit de sens. Des configurations types ont
t mises au jour, sagissant de planification ainsi que dautres aspects du management. Elles
conduisent la mise en vidence de processus non exempts de paradoxes.

2.1. La stratgie dentreprise et les styles de contrle

On a peut-tre trop perdu de vue que le contrle, et pas seulement la planification, est dj
dtermin par la stratgie dentreprise, du fait de ses interactions avec la structure. Si une
entreprise stratgie de spcialisation adopte une structure fonctionnelle classique,
lmergence de centres de profit y est peu probable et les interdpendances marqueront la
planification budgtaire. Lintgration verticale cre la tentation de tester la performance de
chacun des maillons de la " chane de valeur ", ce qui conduit installer un systme dlicat de
facturations internes (Eccles, 1983), dispositif dun contrle de gestion extraverti, donc utilis
comme contrle stratgique. La stratgie de diversification recouvre des situations varies, y
compris quant la pertinence de tel ou tel type de contrle, comme lavaient suggr Wriley
(1970) et Rumelt (1974).
Goold et Campbell distinguent trois styles de management dans les entreprises diversifies
quils ont tudies en Grande-Bretagne :

le " style planification stratgique ", pratiqu par des entreprises qui se limitent 2 ou
3 domaines dactivit croissance forte : le sige y est puissant, le conformisme
valoris et le modle dcrit en 1.1 sy rencontre assez clairement ;
le " style contrle financier " sobserve dans les entreprises trs diversifies engages
dans des activits plutt mres environnements concurrentiels stables, susceptibles
dtre grs par des indicateurs financiers court terme. Les responsables de branche
laborent la stratgie, et le sige, encourageant le style entrepreneurial, dispose en
contrepoids dune fonction financire forte assurant un suivi strict des rsultats ;
le " style contrle stratgique " est pratiqu par les entreprises qui cherchent
construire un portefeuille quilibr risques rpartis. Lorganisation tient compte dun
regroupement des entits par type de mission stratgique. La stratgie est
principalement laffaire de ces groupes, le sommet exerce un contrle circonstanci
selon leur mission.

Ces styles constituent des types complexes. La place laisse la planification y change,
comme les rles quy jouent le centre et la priphrie, les stratgies y diffrent, les missions
stratgiques des domaines aussi ; les carrires ne sy droulent pas de manire identique, les

comptences cls du sige y changent. Les " paradigmes " des dirigeants sur ce quest une
entreprise efficace ou sur les qualits qui font les bons managers ny sont srement pas
identiques. De tels constats sont dailleurs inscrits, trop discrtement, dans bien des
recherches des annes 1960 ou 1970, consacres ce qu lpoque on appelait le lien entre
stratgies et structures, notamment dans le cas de la diversification (Williamson et Barghavat,
1972), recherches considrables que la taille impose cet article ne permet pas de dtailler
plus. La diversit des pratiques rvles par la recherche conduisent sinterroger sur
lexistence de configurations typiques.

2.2. Des configurations typiques

Lide quau lieu des centaines de situations possibles qui peuvent mcaniquement rsulter de
la combinaison des dimensions stratgiques et organisationnelles, il existerait un nombre bien
plus limit de cas de figure cohrents, a surgi aussi vite que les concepts se sont enrichis. Elle
est esquisse chez Ansoff (1965) ; au niveau des stratgies par domaines elle apparat avec
lhypothse de groupes stratgiques de Hunt (1972, cit par Desreumaux, op. cit.) qui sera
reprise par Porter. Miller (1986) a propos des correspondances entre la typologie des modes
de coordination de Mintzberg (1979) et celle des stratgies gnriques de Porter. La
bureaucratie mcaniste repose sur le contrle oprationnel dfini par Anthony, elle semble
adapte la domination par les cots ainsi qu la diffrenciation marketing. La structure
divisionnelle, o le contrle de gestion est une cl du fonctionnement, semble peu adapte,
daprs Miller, une stratgie de diffrenciation par innovation.
Plus globalement, certains (Miles et Snow, 1978, 1994 ; Miller et Friesen, 1982, 1984) ont
propos de faire merger de lanalyse des pratiques de vritables configurations
dorganisation et dadaptation lenvironnement, des sortes de mta-stratgie, de politiques
gnrales. Les seconds classent les styles dans une continuit entre deux extrmes,
" entrepreneurial " et " conservateur ". Les premiers proposent quatre catgories : les
" dfendeurs ", prudents champions structure centralise, qui veillent maintenir leur
domaine dexcellence, parfois troit, en rduisant les cots et en veillant la qualit ; les
" prospecteurs ", structure " organique " (projets, transversalit) et qui luttent par
linnovation ; les " analystes ", qui sont un hybride des deux prcdents et tentent le grand
cart en matire de contrle ; les " racteurs " qui, faute de vision, suivent et copient mais
nadaptent pas leur organisation, ce qui constituerait un comportement vou lchec. De
telles configurations semblent issues de lhypothse - partage par dautres comme Ginsberg
(1990) et Prahalad (1976) - que les stratgies sont le fruit des croyances des managers quant
leur capacit modeler leur environnement, la nature des schmas quils jugent pertinents
face aux grands problmes quils ont traiter (Miles et Snow en voient trois types). Cest
pourquoi la typologie de Miles et Snow a retenu lattention des chercheurs en contrle : si de
telles croyances existent et si les dirigeants sont cohrents, elles devraient fonder un nombre
limit de modles types de contrle (et de management) au sein du foisonnement
combinatoire que la multiplicit des composantes articuler peut, en thorie, gnrer.

2.3. Un lien enrichi et enfin subtil

La typologie de Miles et Snow a t utilise par Simons (1987a) qui a rouvert des pistes
ngliges par des perspectives mcaniques : le contrle en ligne avec la stratgie nest pas
seulement celui qui en amplifie les messages, cest aussi celui qui en limite les drives
potentielles. Lobsession des cots ne porte pas forcment la surveillance des comptes.
Parier sur linnovation nincite pas transformer les comptables en parias. Pilotant leurs cots

dans des environnements plutt simples car ils diversifient peu, les " dfendeurs " ne
dveloppent pas pour autant de systmes financiers complexes, alors que les " prospecteurs "
le font souvent : on nabaisse pas forcment les cots grce la comptabilit analytique, mais
elle vite les mauvaises surprises que les innovations euphoriques peuvent cacher.
Dautres travaux de Simons suggrent une interprtation qui rejoint un courant gnral des
sciences de gestion. Le contrle, dans sa cohrence avec la stratgie, joue des rles diffrents.
Souvent, il claire les choix stratgiques, comme on peut le voir en sintressant au rle rel
des facturations internes. Parfois, contrle-surveillance du modle classique, il est le gardien
de la conformit mais pas le levier du progrs, juste titre si le levier est install ailleurs. Au
contraire, il est un vecteur dapprentissage quand la performance par le progrs continu
lemporte sur la conformit. Paradoxe suprme, il peut bousculer les comportements pour
faire voluer la culture (Dent, 1991 ; David, 1999). Toujours, il est un facteur dapprentissage,
mais, ici, de lefficience, l, du management stratgique.
On peut alors esquisser une hypothse intressante : face au contrle de gestion ractif,
" introverti " (Bouquin, 1986), de surveillance, le plus connu et hlas le plus enseign, il
existe un contrle de gestion proactif, extraverti, qui est une partie cl du processus
dmergence stratgique. Dans certains contextes dits " turbulents ", les dirigeants dfinissent
des orientations mais ne spcifient pas le dtail de la stratgie, qui reste " mergente ". Le
contrle de gestion doit la faire natre chez ceux, les oprationnels, qui la mettent en uvre.
Les processus de reporting permettent aux dirigeants de mettre en uvre une interaction :
signaler et rappeler leurs propres priorits, sassurer du processus dmergence. Les vieux
outils servent un processus qui nest plus, semble-t-il, celui de leurs inventeurs. Face la
figure rfrentielle dun processus stratgique achev qui ne laisse aucun choix au contrle,
apparat lalternative dun processus inachevable sauf sur le terrain, qui justifie le modle flou
du centre de responsabilit, devenu enfin un des dispositifs de pilotage du processus
dmergence. La typologie dAnthony pose problme. Le paradoxe du slack budgtaire
sexplique alors. Cest moins la nature de la stratgie qui compte pour comprendre le rle du
contrle de gestion que la configuration pertinente de son processus dmergence, la division
optimale du travail entre les dirigeants et les autres acteurs. Mais le contrle de gestion, au
fond, a-t-il jamais t autre chose que cela ? Et cela mme ne dsigne-t-il pas une forme de
super taylorisme ?
Si la nature de la stratgie influence les outils, ce serait son processus dmergence qui
entretiendrait des liens avec la manire de sen servir. Tout cela met en vidence la complexit
des processus dinteraction entre les stratgies et les contrles. Pour le chercheur, cette
vidence conduit renoncer une mthodologie fonde sur le test de relations binaires et
opter pour une dmarche qualitative. Chercher comprendre les processus partir dtudes de
cas, pas seulement photographier des configurations.
Cette volution mthodologique est nette chez Simons (1987b, 1988, 1990, 1991, 1994,
1995), qui, cherchant identifier la manire dont les dirigeants se servent du contrle de
gestion, a constat que celui-ci ne les intresse vraiment quen tant que systme de pilotage de
ce quil nomme les " incertitudes stratgiques ", les risques majeurs dont dpend la pertinence
et la bonne fin dune stratgie. Contrle et stratgie sont bien interconnects. Logiquement,
cet auteur a t amen abandonner la typologie dAnthony pour dcrire le contrle comme
un tout organis autour de quatre composantes : des valeurs, des rgles, des systmes
interactifs, des systmes cyberntiques. Quatre axes, et non pas six, au lieu dune typologie.
Est-ce un progrs ?

On est, en tout cas, sur la voie de la reconnaissance dinteractions complexes et paradoxales,

chacun des dispositifs dun systme de contrle ayant ses propres effets pervers potentiels, qui
ne valent rellement que dans un contexte donn, et compte tenu de la neutralisation ou du
renforcement que dautres dispositifs peuvent apporter. On la trop souvent oubli dans les
procs de court-termisme faits au ROI (Return on Investment) ds les annes 1960 (Hayes,
Abernathy, 1980). Il aurait sans doute t utile de considrer que celui-ci, ou des formes plus
complexes de facturation interne du cot du capital (Bromwich et Walker, 1998), tait avant
tout un moyen simple de signaler une stratgie de financement. Une parmi dautres. Les
facturations internes sont souvent un signal de ce type - signal incomplet sans doute ; suffit-il
dun prix pour communiquer une stratgie de ressources ? On noubliera pas, enfin, que
lenjeu nest pas simplement dtablir aujourdhui des liens de cohrence entre stratgies et
contrles, mais de les maintenir pour demain, donc de les faire changer, et de faire face
dautres paradoxes majeurs, dassocier la routine et linnovation. Lchec guette ceux qui,
parfois, russissent trop bien (Miller, 1990), dans un univers, le management, par essence
paradoxal (Bouquin, 1998).
Les liens entre les divers aspects de la stratgie et les diverses formes du contrle sont au total
aussi indiscuts que complexes, loin davoir t vraiment explors. Le modle classique du
contrle apparat dsormais comme un cas particulier, adapt aux " vaches lait ", ou au
" dfendeurs ", des entreprises plutt dominantes sur des marchs calmes. Pour autant, audel des prconisations miracles qui perdurent, les relations entre contrle et stratgie restent
complexes. Les causalits sont mutuelles, comme, au fond, le suggrait Penrose (1959) en
montrant les relations entre lexistence de ressources disponibles (ici, la capacit managriale)
et lincitation crotre. On pressent que cest dans la cohrence subtile dun systme que doit
senvisager la relation. Les liens entre dispositifs sont, beaucoup le croient, rechercher
travers la comprhension de processus. Celle-ci tend faire leur place comme on la vu des
approches socio-cognitives des comportements des managers, parfois loccasion de ruptures
comme une fusion (Levant, 1998) ou des dmarches constructivistes (Lorino, 1995 ;
Chevalier, 1997). Lapprentissage organisationnel est au centre de telles configurations ; des
techniques nouvelles ou redcouvertes ne sauraient faire oublier que, depuis toujours, le
contrle de gestion a t conu comme un processus dapprentissage (de La Villarmois,
1999). Bien des progrs restent accomplir, des schmas trop absolus et toujours fragiles sont
encore affiner ; lpreuve du temps vient ; pour les chercheurs, la tche est prometteuse.

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Notes de bas de page

La typologie simplifie est : construire, maintenir, rcolter (build, hold, harvest de Mc Kinsey). Voir Buzzell et
Wiersema (1981)
Mme le courant contingent, en apparence aux antipodes de ce qui est voqu ici, puisqu'il s'est bti sur le
dterminisme de l'environnement plus que sur la libert des choix stratgiques, mrite d'tre reconsidr sous cet
angle, notamment le travail fondateur de Lawrence et Lorsch (1967). On rappellera le rle de la concurrence
dans les travaux de Khandwalla (1972) et de Pfeiffer et Leblebici (1973).
Ils semblent de plus ports vers la mise en pratique de l'ABC (Gosselin, 1997).