COBOCE CERAMIL- En busca de un Plan de Marketing1

Jacinto Rojas se paseaba de un lado a otro de su oficina ubicada en el ala izquierda del gran almacn de
productos terminado de la empresa COBOCE-CERAMIL, si bien la temperatura a esta hora de la maana no era
alta, se senta sudoroso. Y no era para menos, en una arriesgada jugada para llamar la atencin de su jefe,
Antonio Snchez, le haba asegurado a este que en menos de 48 horas tendra una propuesta de Plan de
Marketing para mejorar la posicin competitiva de la empresa en el mercado cochabambino
Antecedentes de la Empresa.
La empresa COBOCECERAMIL es una Unidad Productiva de la Cooperativa Boliviana de Cemento, Industrias y
Servicios Ltda., fabricante de materiales de cermica roja destinados a la construccin, como son las tejas,
ladrillos, complementos y otros. Su capacidad actual era 1.800.000 piezas por mes en el ao 2000, siendo una de
las pioneras en la industrializacin de la cermica roja en el departamento de Cochabamba. Utiliza como materia
prima la arcilla, produciendo cerca de 25 tems, agrupados en dos grandes lneas: productos de la lnea
estructural (Ladrillos) y productos de cubiertas y acabado (Tejas).
Todos los productos son elaborados en base a la misma materia prima y proceso productivo, aunque en el caso
de las tejas se necesita una operacin adicional. La tecnologa aplicada permite fabricar productos por va
hmeda y extrusin, cuyo proceso en forma general consta de cuatro fases: preparado de la pasta, el moldeo, el
secado y el quemado.
Con respecto a la ubicacin de la materia prima, COBOCECERAMIL posee una concesin de 20 hectreas para
la explotacin del yacimiento de arcilla, que se encuentra aproximadamente a 3 kilmetros de la fbrica. Hace
algunos aos, el mercado de la empresa era cautivo y las actividades gerenciales se limitaban a las actividades
rutinarias de administracin, puesto que la competencia no significaba mayores preocupaciones para los
directivos, obviamente esta poca parece hacer terminado para la firma.
Actualmente, importantes empresas del interior de la nacin han extendido sus operaciones tambin hacia el
mercado natural de la firma: Cochabamba, atradas por el al crecimiento poblacional que registr este
departamento y tambin por el auge de las construcciones de la zona. Esta entrada de nuevos competidores hizo
despertar a la empresa de su letargo, iniciando algunas acciones a fin de precautelar su mercado y mantener su
posicionamiento como lder en la industria de cermica roja de Cochabamba.
Con respecto a la estrategia que ha estado siguiendo la empresa puede recogerse el enunciado de algunos
aspectos en su pgina Web (http://www.coboce.com/ceramil/):
Nuestra fbrica de tejas y ladrillos ha logrado sostener una situacin de rendimientos
positivos, a pesar del ambiente desfavorable que se presenta en el mercado de este tipo de
productos , por la presencia de empresas que, en su afn de posesionarse de segmentos
importantes, han acudido a estrategias de precios, menoscabando los mrgenes de
rendimientos que existan en el pasado poniendo en serio peligro a la industria en conjunto.
Frente a ello, la posicin de Ceramil ha sido mejorar la productividad, buscar reducciones
de costos y mejorar los mecanismos de comercializacin, aproximando ms el producto al
cliente. Para conseguir mejoras en la produccin se han revisado los procesos productivos
Este caso ha sido elaborado por el Dr. Roberto Prez Llanes, con informacin pblica y recreando algunas situaciones
probables, con la nica finalidad de estimular la reflexin y el anlisis en clases, y de ninguna manera est pensado para
ilustrar el manejo efectivo o inefectivo de alguna situacin gerencial.

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Dr. Roberto Prez Llanes

y se han introducido cambios significativos en los mismos, se ha efectuado tambin

inversiones para conseguir la automatizacin de ciertas etapas de ese proceso, buscando
la sostenibilidad de los incrementos logrados en los volmenes producidos.
Otro aspecto que se est siendo encarando con seriedad es la modernizacin de la planta.
Se estn eliminando los cuellos de botella que generaban incrementos de costo y se est
avanzando en la sustitucin de tecnologa ya superada por nueva tecnologa que permite
reducciones de costo.
Definicin del Mercado de Referencia
Caracterizacin del mercado
El mbito de actividad del negocio se determina en funcin a tres variables: El grupo de compradores que ha
elegido como objetivo, las necesidades a satisfacer en estos y las tecnologas que emplea para ello.
La empresa ha estado trabajado con algunas aproximaciones a la macrosegmentacin, basada en los estudios y
trabajos de Jacinto Rojas, joven directivo que haba estado desarrollo sus propias investigaciones usando a la
empresa como punto de referencia para sus trabajos en el mdulo de Marketing de un programa de MBA local. Al
respecto haba establecido como mercados meta a varios grupos: compradores individuales, distribuidoras de
materiales de construccin y empresas constructoras. Consider que la tecnologa aplicada era produccin de
ladrillos y tejas.
Segmentacin del mercado
Como parte del citado estudio, Jacinto haba determinado:

Mercado donde concurre la empresa: Cermica de construccin.

Caracterizacin de los clientes para este mercado:
a) El mercado est compuesto por clientes individuales, distribuidores y empresas constructoras.
b) En la categora de clientes individuales, se encuentran aquellos que compran el producto para
construcciones individuales.
c) Los distribuidores, corresponden a agencias, supermercados y otro tipo de tiendas donde se
distribuyen productos ajenos a la empresa.
d) Las empresas constructoras son aquellas que compran los productos de la empresa para
grandes trabajos de construccin.

Clientes actuales de la empresa: COBOCE CERAMIL sirve actualmente a clientes individuales,
distribuidores y empresas constructoras.

Tecnologa del sector: El mercado de la cermica de construccin presenta dos tipos de
productos: ladrillo y tejas.

Tecnologa actual de la empresa: La empresa sirve a sus clientes con los dos tipos de productos
mencionados anteriormente.
Ahora, con mayor detenimiento, Jacinto Rojas revisaba lo que haba presentado y si bien en el saln de clases
sostuvo sus argumentos para la macrosegmentacin en este momento ya no se senta tan seguro de haber
hecho un trabajo excelente. Saba que tampoco haba afinado lo suficiente con la segmentacin de mercado.
Si hubiese sido ms preciso hace unos meses, hoy estara en mejores condiciones de preparar una mejor
propuesta de segmentos para el Plan de Marketing; si quiero demostrar realmente que estoy listo para mayores
empeos deber ir ms all de lo obvio, pens.

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Jacinto se acerc al termo con caf que estaba en una esquina de la oficina y se sirvi una taza, luego de
paladearla, pens en lo que su docente le haba aconsejado ....siempre es un buen punto de partida cruzar
productos con tipos de clientes y analizar cuanto es el volumen de compras asociado, aqu empezamos a tener
una primera idea para segmentar, y si no estas seguro, entonces trata de establecer el volumen de actividad que
en ese producto-mercado tienen los competidores. Verdaderamente haba estado demasiado tiempo pensando
en la empresa y sus productos, y le haba dado poca atencin a lo que haban estado haciendo los competidores.
Haciendo un anlisis ms concienzudo podra muy bien recordar que firmas de La Paz, Sucre y Santa Cruz
haban estado introducindose con estos y con nuevos productos en el mercado de distribucin minorista,
tambin haban intentado, con cierto xito, desarrollar programas de Marketing Relacional con firmas de la
construccin, una veces en base a buenas ofertas y otras usando las palancas del poder poltico. Adems
hemos credo, con demasiada fuerza, que simplemente por ser cochabambinos nuestros paisanos favoreceran
en su eleccin a nuestra marca- pens Jacinto, tambin convino en que no se haba ganado una presencia
importante en el segmento de clientes individuales.
Jacinto revis una vez ms la oferta de productos de la empresa (Ver Anexo 1) No estoy seguro de que esta
sea la mejor mezcla de productos; ni siquiera si en ellos estamos ganado lo bastante, individualmente o como
cartera integral, murmur.
Estrategias de cobertura del mercado de referencia
Analizando el mbito de actividades de COBOCECERAMIL, est clara que hemos estado siguiendo una
estrategia de especialista en producto, si bien se declara una bsqueda de liderazgo, ya que se ofrece una
variedad de productos de cermica de construccin, llegando a diferentes clientes, segn su requerimiento
apunt Jacinto en una hoja de papel blanco en la que empezaba a organizar sus ideas. No obstante, debo
esclarecerme an ms el como marchan las cosas en el sector de las construcciones de nuestra regin.
Anlisis del Atractivo del Mercado de Referencia
Diagnstico de la industria de la construccin
El diagnstico sistemtico de la industria de la construccin en la cual concurre la empresa, es apropiado para
estimar la demanda de los productos que fabricamos. De la misma manera me puede proporcionar parmetros
para conducir anlisis que me permitan una mejor evaluacin del atractivo de este rubro con respecto a otras
actividades econmicas, as como las oportunidades y problemas que estn an en gestacin y no se han
desplegado del todo -pens Jacinto. Sentado delante de la computadora y en conexin con el website del INE,
comenz a buscar la informacin que necesitaba.
En principio, comenz por analizar el Producto Interno Bruto (PIB) en el rubro de la construccin para el
departamento de Cochabamba. Segn los datos econmicos proporcionados por el Instituto Nacional de
Estadstica (INE), el crecimiento del PIB generado por la actividad de la construccin haba tenido un
comportamiento cclico desde 1988 hasta 1995, tal como lo ilustra el grfico siguiente. Tambin se lament de
que la informacin secundaria recopilada no fuese actualizada.
Si bien el promedio de crecimiento del rubro de la construccin haba registrado un valor mayor que el todo el
sector industrial en general, existan una muy fuerte inestabilidad debido a que es influenciada por la ejecucin, o
no ejecucin de obras civiles patrocinadas por el Estado, muchas de las cuales no pertenecen necesariamente al
rubro de las construcciones demandantes de ladrillo o teja, por tanto, pens Ser necesario analizar el
consumo de cemento, que es un indicador ms preciso para estimar el crecimiento del rubro de las
construcciones.

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Figura 1: Crecimiento del PIB de la construccin con respectoal de la industria en General

12

Porcentaje %

10
8
6
4
2
0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
Aos
Construccin y Obras Pblicas

Industrias

Fuente: Elaboracin propia en base a Bolivia: Producto Interno Bruto por actividad econmica, segn departamento en
porcentaje. INE.

Luego de hacer una bsqueda ms concienzuda en los anuarios estadsticos en CD-Room que posea su colega
Mariana Arboleda, especialista en investigacin de mercados de la firma Data Anlisis Ltd, y que le haba
prestado la pasada semana, Jacinto pudo construirse la informacin que aparecen en la Figura 1 y la Tabla 1.
Tambin tomar en cuenta los metros cuadrados construidos en la ciudad de Cochabamba en los ltimos 10
aos pens Jacinto. Para ello estuvo trabajando intensamente durante el resto de la maana llamado a Vicente
Fernndez, un gran amigo de su padre que tena muy buenas conexiones con la Directiva del Colegio de
Arquitectos de Cochabamba y consigui resumirlos en la Tabla 2 y la Figura 2.
Tabla 1: Consumo de Cemento en Bolivia
Consumo
Tasa
[T.M.]
de crecimiento
1989
348.923
1990
499.242
43%
1991
460.831
-8%
1992
531.405
15%
1993
614.174
16%
1994
684.748
11%
1995
710.210
4%
1996
784.540
10%
1997
820.200
5%
Crecimiento promedio
13%
Ao

Fuente: INE

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Figura 2: Consumo de Cemento en Bolivia

900 000

0,50

800 000

0,40
0,30

600 000
500 000

0,20

400 000

0,10

300 000

Crecimiento

Porcentaje %

700 000

0,00

200 000

-0,10

100 000

-0,20

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

Aos
Consumo [T.M.]

Crecimiento

Fuente: Elaboracin Propia en base a Tabla 1

En funcin a los datos estadsticos se puede concluir anot Jacinto en su hoja- la actividad de la construccin
es altamente atractiva, tal como lo demuestran los grficos. Este rubro se encuentra en una etapa de crecimiento,
el promedio del crecimiento de reas construidas es del 9,07% y el crecimiento promedio correlacionndolo con
el uso de cemento es de 13% anual. Adems la tasa de crecimiento de la superficie construida en la ciudad de
Cochabamba es del 4,60%.
Pero no s, tengo la impresin de que esta no es la realidad del resto del pas, adems hemos tenido muchos
problemas ltimamente para lograr concretar ventas, y la percepcin de la gente de a pie es que la situacin
econmica va de mal en peor: Tendr que averiguar ms al respecto- pens Jacinto.
Tabla 2: Metros Cuadrados de Construcciones aprobados en Cochabamba
Ao
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
Promedio

Superficie en m2
8330.000
8880.000
9480.000
9780.000
10.040.000
10.590.000
11.290.000
11.890.000
12.460.000

Fuente: Colegio de Arquitectos Cochabamba.

Tasa de
crecimiento
6,60%
6,76%
3,16%
2,66%
5,48%
6,61%
5,31%
4,79%
4,60%

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Figura 3: Metros Cuadrados de Construcciones aprobados en Cochabamba

14000000
12000000

m2

10000000
8000000
6000000
4000000
2000000
0
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997

Aos
Superficie en m2

Fuente: Elaboracin Propia en base a Tabla 2

Comportamiento del mercado de la industria de la Cermica roja
Luego de una parada para el almuerzo, Jacinto volvi a sus reflexiones, y anot No se tiene la cantidad de datos
suficientes para inferir de manera precisa respecto al comportamiento del mercado de la cermica roja, esta es
una de las fallas importantes de nuestra empresa, no tenemos un buen sistema de informacin gerencial en el
campo del Marketing. Sin embargo record que Jos Mara uno de los vendedores con ms experiencia haba
estado haciendo algunas observaciones muy interesantes que gracias a su larga presencia en COBOCE
CERAMIL, hoy resultaban de gran ayuda. Tomando el telfono, Joaqun llam a Jos Mara, tuvieron una charla
de casi 15 minutos, de la misma Jacinto sac en claro que despus de un incremento en el precio del ladrillo, se
ha podido identificar una reduccin considerable en la cantidad demandada.
Utilizando los datos proporcionado por Jos Mara con relacin al historial de ventas en un periodo de un ao,
Joaqun procedi a calcular la elasticidad PrecioDemanda.
Elasticida d =

(342800 - 396362) x 0,52

(0,54 0,52) x 342800

Elasticida d = 4,06

Rpidamente se dio cuenta de que datos que le proporcion Jos Mara no le garantizan resultados precisos,
razn por la cual el valor que obtuvo estara probablemente muy por encima de lo normal, ya que dicho valor de
elasticidad, con toda seguridad no era nicamente resultado de la variacin del precio. Pero dado que las
condiciones de produccin fueron las mimas en estos periodos y la nica variable que haba cambiado
significativamente haba sido la variable precio, si pudo concluir que la demanda de cermicas para la
construccin es altamente elstica con respecto al precio.
Participacin de la empresa en el mercado
En este momento del anlisis Joaqun se sinti que estaba entrando en un rea sumamente importante por las
reprecisiones que podra tener en el desarrollo de su propuesta de Plan de Marketing. Por lo mismo se acerc a

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su usado Manual de Marketing y ley: Los factores principales que ofrecen pistas para determinar la etapa del
ciclo de vida del producto (CVP) son:

Dinmica de Ventas y Utilidades.

Flujo de efectivo.

Tipo de Estrategia de Desarrollo: Expansin de mercado, penetracin, Defensa de la cuota
o cosecha.

Magnitud de las inversiones en Marketing.

Manejo de las variables del Marketing Mix
Jacinto paso mentalmente revista a cada uno de los punto anteriormente anotados, segn informacin obtenida
por el sobre la empresa, la oferta de sta se encuentra en la etapa de madurez. Las ventas de los ltimos aos
haban mostrado una reduccin en sus ritmo de crecimiento, siendo en general baja la tasa de demanda de los
productos de la firma, algo que es caracterstico de esta etapa. Tambin COBOCE-CERAMIL tena que enfrentar
a muchos competidores pequeos, siendo uno de sus rivales ms fuertes INCERPAZ, en este sentido, toda la
directiva estaba consciente de la necesidad de tomar medidas drsticas que le permitieran ser competitivo en un
mercado donde la lucha por ventas, clientes y cuota es cada vez alta. Para nuestra firma, conservar su cuota de
mercado es imperativo si se quiere cumplir con el objetivo fundamental de mantenernos como el lder en el
segmento de la construccin pens Jacinto.
Potencial de Mercado y Potencial de Ventas para la Empresa
El mercado potencial absoluto de COBOCE-CERAMIL, est representado por el total de las empresas
constructoras existentes en la ciudad y sus alrededores, tanto las individuales, como las pequeas y tambin las
grandes, si bien muchas de stas compran el 100% de los productos cermicos a COBOCE CERAMIL otras no
lo hacen y han estado adquiriendo productos de competidores.
Revisando en los informes internos del rea comercial Joaqun pudo constatar que actualmente la empresa tiene
como potencial de ventas un 45% de las empresas constructoras. Por lo mismo, para lograr un crecimiento de la
demanda del producto, se tiene que ser sumamente creativo en el diseo e implantacin de las estrategias y
planes de Marketing a ser desarrolladas, y por lo que creo percibir sern decisivas las acciones orientadas a
desplazar a los competidores quitndoles una buena parte su cuota de mercado reflexion Jacinto y esto
ensombreci su rostro.
Posicionamiento Estratgico del Producto
Si bien el mercado de la cermica roja en la actualidad tambin est integrado por otras empresas que compiten
con COBOCECERAMIL, los productos tienen una buena posicin en el mercado producto de la imagen de
tradicin, calidad y costo, atributos todos determinantes para marcar las preferencias de los clientes. Por eso, las
campaas publicitarias que se han venido desarrollando, estn orientadas a mostrar los atributos no slo del
producto si no tambin de la empresa asocindola a una imagen de seriedad, y competitiva en costes y calidad
(Ver Anexo 2).
Para realizar un anlisis del posicionamiento del producto respecto a las necesidades del mercado y de los
competidores, Jacinto haba trabajado con un grupo de compradores minoristas hacindoles entrevistas
personales, tambin haba encuestado a algunos jefes de compras de empresas constructoras medianas y
grandes de la ciudad. Esto le haba permito construir un el perfil de competitividad para COBOCE-CERAMIL, que
es una herramienta de anlisis que muestra cmo los productos y procesos se adecuan a lo que el mercado
requiere, y al mismo tiempo, cmo se compara con lo que ofrece su principal competidor.

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Las variables seleccionadas para ese anlisis segn las caractersticas del mercado fueron:

Precio.

Calidad y confiabilidad.

Eficiencia en la entrega.

Tradicin.

Asesoramiento.
La eleccin de estos criterios tampoco haba sido fortuita, eran producto de una dinmica de grupo que haba
desarrollado como parte de su Investigacin de Mercados en la materia del mismo nombre. Jacinto recordaba la
cantidad de tiempo que le haba tomado construirse la gua para la Tormenta de Ideas que haba llevado a
cabo. Creo que esta ha sido una de las tareas ms difciles que he tenido que hacer en mi Mster, musit para
s y se ri entre dientes. Los resultados que obtuvo aparecen en la Figura 4.
Figura 4:Perfil de Competitividad
VARIABLES

Menos importante
1

Muy importante
3

1. Precio
2. Calidad y
Confiabilidad
3. Eficiencia en la
Entrega
4. Tradicin
5. Asesoramiento
Qu requiere el mercado?
Cmo se ubica la empresa?
Cul es el desempeo del principal competidor?
Fuente: Elaboracin Propia.
Segn el anlisis anterior, Joaqun haba podido constar la baja competitividad de la empresa en precios, sin
embargo la ubicacin y cercana al mercado al que est orientada, le compensa y hasta le ofrecer una cierta
ventaja con respecto a competidores paceos y cruceos en trminos de rpida entrega, y mejores condiciones
para el asesoramiento. Tambin la firma se ha ubicado bien en el aspecto de tradicin pues tiene una imagen y
un nombre ya identificado por todos habitantes de la regin cochabambina. No obstante Jacinto recordaba lo que
la haba dicho su profesor de Marketing una vez Dos centavos de diferencia en el precio pueden echar por tierra
cualquier lealtad a la marca.
Otros aspectos que tambin deba tomar en cuenta era la calidad del personal que trabajaba desde haca
muchos aos con COBOCE-CERAMIL. Hombres y mujeres que tenan una profunda solidaridad para con la
empresa, pues en los buenos y en los malos tiempos les haba apoyado, favoreciendo que cada uno de ellos
tuviese su hogar, si bien modestos, tambin propios. Esto unido a la prctica de favorecer a hijos o parientes de
empleados en el llenado de nuevos puestos le daba una solidez innegable en el rea de recursos humanos, y
favoreca los mecanismos de transferencia del conocimiento tcito y la experiencia acumulada.

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Adems la empresa tiene un slido patrimonio, acumulado por sus aos de trabajo y una gestin financiera
conservadora que la coloca en una situacin de solvencia muy positiva, y si bien la liquidez no es excelente
permite trabajar si sobresaltos.
La actual capacidad de produccin permite cubrir la demanda actual y enfrentar tambin incrementos modestos
en la misma, sobretodo se tiene una buena capacidad de moldeo, no obstante en otras reas como secado y
quemado la capacidad es bien limitada. Existen pocas posibilidades de ampliacin de la capacidad,
conjuntamente con presiones de la Alcalda Municipal para lograr la reubicacin, sacndolo del permetro de
crecimiento urbano. Se han recibido algunas propuestas, no seriamente consideradas para mudarse al Parque
Industrial de Santivez, la razn de este escepticismo es doble: por un lado la lejana del parque de la ciudad
como ncleo de demanda y por otro el convencimiento de la actual directiva de que la industria cermica es
incompatible con los modelos tradicionales de Polgono Industrial. Estos slo se acomodan a las industrias
accesorias que exigen superficies mucho ms pequeas para su implantacin.
Por lo mismo parece que debern encontrarse an soluciones urbansticas giles a los grandes complejos
industriales cermicos, tanto si hablamos de fbricas de ciclo completo que incluyen dentro de su proceso
productivo las atomizadoras de arcillas, como en aquellas que de forma asociada se vinculan a este tipo de
procesos productivos.
Otros aspectos vinculados al rea de operaciones productivas que han puesto en dificultades la gestin de
comercial de la firma son la falta de criterios slidos para la elaboracin de planes de produccin, pues como
sealaba Luis Alberto Ramrez, ingeniero jefe de operaciones Hasta hoy hemos sido nosotros, los de produccin
quienes hemos decidido cuanto se produce y qu se produce, la experiencia que tenemos nos lo ha permitido.
Para mi no ha sido fcil, pero tampoco hemos contado con estudios de mercado serios y mucho menos con
buenos pronsticos de ventas. Si lo tuvisemos sera de una gran ayuda.
Como consecuencia de planificacin de la produccin en base a la experiencia de esta rea, adems de la
sealada desaceleracin de las ventas que se han venido registrando en los dos ltimos aos producto del
empeoramiento de la situacin econmica, se han ido incrementando los inventarios de productos en almacn
que no tienen salida. Esto debe ser una prdida fuerte por la inmovilizacin de recursos financieros, y llegar el
momento en que pondr en peligro la estabilidad del flujo de produccin mismo. El cmo salir de estos
inventarios de la mejor manera debera una de las prioridades en el Plan de Marketing que presente, se dijo a s
mismo, Jacinto.
Tambin la ausencia de un Plan Estratgico era algo que haba notado en ms de una ocasin Jacinto Rojas, y
tambin cada vez que intentaba conversar con el Director Antonio Snchez, constaba su renuencia a intentar con
enfoques y tcnicas modernas. Antonio con sus casi 20 aos al frente de COBOCE-CERAMIL estaba convencido
de que estos muchachos recin salidos de la Universidad creen que pueden ensearnos a hacer lo que hemos
hecho con nuestro esfuerzo, cuando hayan creado una empresa como esta, entonces me podrn ensear! coment la ltima vez que Jacinto habl del tema buscando un acercamiento para una solucin de conjunto. Por
supuesto si no logro cambiar esta concepcin y encontrar fuertes apoyos, no creo que mi Plan de Marketing
llegue a buen puerto- pens Jacinto.
Casi directamente correlacionado con este problema estaba la insuficiente penetracin de los sistemas
informticos en la empresa. Pues salvo el, y el personal de contabilidad, no haban otras personas que
estuviesen sacando provecho de las computadoras de la empresa. De ms est decir que el sistema de
informacin gerencial era limitado e insuficiente para enfrentar los nuevos restos competitivos.

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Otro de los dolores de cabeza importantes que se vislumbraban estaban asociados al sistema de logstica de
distribucin de los productos, con equipos de transporte insuficientes y tambin con equipos para el manipuleo
que haban sido adaptados para este trabajo pero que no estaban especialmente diseados para ello.
La calidad, si bien no era mala, distaba bastante de los estndares internacionales, y no se poda decir que ello
era debido a la arcilla, o al desinters de los trabajadores, en la opinin de Jacinto no se puede competir en
calidad sin un sistema integral de aseguramiento y control de la misma, haba dicho una vez.
Anlisis del Microambiente Competitivo
Modelo de las 5 fuerzas de Porter
Jacinto, al igual que muchos de los estudiantes de su curso haba sido entrenado en las tcnicas de anlisis
competitivo, y senta una profunda admiracin por Michal Porter, el autor de los dos best-sellers ms aclamados
en su Maestra: Estrategia y Ventaja Competitiva. La nocin de rivalidad ampliada debida a Porter, haba sido
ms de una vez, esgrimida por el en las reuniones de la empresa para demostrar que la situacin competitiva no
era tranquila, y que lejos de mejorar solo caba esperar que empeorase. El apoyaba la idea de que la capacidad
de una empresa para explotar una ventaja competitiva en su mercado de referencia depende no solamente de la
competencia directa, sino tambin del papel ejercido por las fuerzas rivales, y esto era algo que COBOCECERAMIL no estaba considerando.
Jacinto anot en su hoja de papel:

La amenaza de los nuevos competidores. El mercado de la cermica roja esta constantemente

amenazado por nuevos competidores, debido a que prcticamente la nica barrera de entrada
que existe es la economa de escala, que permite tener una ventaja en costos.
La amenaza de los productos sustitutos. El ladrillo actualmente es un producto altamente
competitivo frente a los sustitutos, pero existen nuevos productos en el mercado de la
construccin como por ejemplo paneles 3D y el sistema Waffle Creette,los mismos que no
necesitan de ladrillo para construir; actualmente estos sistemas no son significativos en el
mercado.
El poder de negociacin de los clientes. Existe una feroz competencia en el campo de la
construccin, por lo tanto la empresa no tiene mucho poder de negociacin con el cliente, ya que
existen otras alternativas y muchos competidores.
El poder de negociacin de los proveedores. La materia prima en el negocio de la cermica es
el principal elemento en el proceso productivo. En el caso de COBOCE-CERAMIL la empresa es
duea de los yacimientos de arcilla.
En el corto plazo los yacimientos de la empresa se vern disminuidos en gran medida, por lo
tanto tendremos que buscar otros a una mayor distancia de la fabrica lo que podra incidir en el
costo a futuro, producto del incremento en los costes de transporte.
Rivalidad entre competidores. La competencia en el mercado del ladrillo es dura como el ladrillo
mismo, por lo que la empresa se ha visto forzada a bajar los precio en los ltimos aos.

Anlisis de las situaciones competitivas

La situacin de competitividad tambin ayuda a describir el grado de interdependencia entre competidores, por lo
tanto en el caso de COBOCE-CERAMIL, Jacinto procedi a identificar la estructura de mercado existente para
Cochabamba, y concluy que era una situacin de competencia monopolstica o imperfecta, debido a que se
sita entre la competencia pura y el monopolio pues existen numerosos competidores con una fuerza de mercado
equilibrada.

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Como haba podido constar en sus anteriores investigaciones Jacinto Rojas, (ver Figura 5), existen varios
competidores en el mercado cochabambino pero el mas significativo es la empresa INCERPAZ. Ninguno de los
concurrentes puede controlar el precio de mercado y tampoco es un producto caracterstico es del tipo
comodities, que tiene el precio regido por la oferta y la demanda.
Figura 5: Participacin de COBOCE CERAMIL en el mercado del ladrillo

CERAMIL
24%

INCERPAZ
39%

DEL VALLE
7%
CEPREX
9%

CERAFINA
NACIONAL
5%
9%

CERAMIL

DEL VALLE

LAREDO

NACIONAL

CEPREX

INCERPAZ

LAREDO
7%

CERAFINA

Fuente: Elaboracin propia

Matriz del perfil competitivo
Jacinto pens que tambin sera conveniente profundizar en el anlisis del perfil competitivo de la empresa con
respecto a su contendiente ms peligroso: INCERPAZ. Para ello se dio a la tarea de recopilar informacin sobre
ambos y aplic la misma a la construccin de la Matriz de perfil competitivo. La escala de evaluacin para sta
matriz fue la siguiente: 4= mayor fuerza, 3= menor fuerza, 2= menor debilidad, 1= mayor debilidad. Ver Tabla 3.
Tabla 3: Matriz de perfil competitivo.

Factores claves del xito

Cuota de mercado
Competitividad en precios
Calidad del producto
Lealtad del cliente
Posicin financiera
Disponibilidad de materia prima
Total
Fuente: Elaboracin propia

Peso
0.1
0.3
0.2
0.1
0.1
0.2

COBOCE - CERAMIL
Calificacin Peso. pond
3
0.3
2
0.6
3
0.6
3
0.3
2
0.2
2
0.4
2.4

INCERPAZ
Calificacin
Peso pond
4
0.4
3
0.9
3
0.6
2
0.2
3
0.3
2
0.4
2.8

De la tabla anterior pudo concluir que:

La empresa tiene una menor cuota de mercado que su mayor competidor directo.

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La empresa no tiene buena salud financiera en relacin a su competidor.

La disponibilidad de materia prima empieza a ser un problema para la empresa.
La situacin de competitividad general de COBOCECERAMIL es inferior a la de INCERPAZ.

Anlisis de la Cartera de Actividades de la Empresa

Adems, Jacinto decidi que tambin presentara un diagnstico de la situacin usando el Anlisis de Cartera, y
puesto que el sector se ha venido mostrando como del tipo mano de obra intensiva opt por aplicar la Matriz de la
BCG a la situacin de los dos productos principales de la empresa: ladrillos y tejas de cermica. Con respecto a
esta ltima la situacin de informacin disponible pareca ser mucho ms difcil.
El objetivo de ste anlisis de cartera, segn se haba planteado a si mismo Jacinto Rojas era definir estrategias
comerciales especficas, teniendo en cuenta el posicionamiento diferenciado. En base al diagnstico resultante
de este anlisis, considerara diferentes estrategias de desarrollo, haba pensado.
La matriz BCG
La matriz del BCG est construida en torno a dos criterios: la tasa de crecimiento del mercado de referencia, que
sirve de indicador del atractivo; y la cuota de mercado relativa al competidor ms peligroso que es utilizada como
indicador de la competitividad mantenida.
Para el mercado del ladrillo, Jacinto asumi que la ordenada de la matriz BCG tuviera un valor de 6.07% para
representar el crecimiento medio del PIB en el rubro de la construccin. El crecimiento promedio del consumo de
cemento y el de las reas construidas fueron tomados en cuenta solo como referencia, ya que por si solos
representan valores muy elevados para ser utilizados como ndices de comparacin con otros rubros de la
economa.
Sin embargo, el promedio del crecimiento del PIB del rubro de las construcciones respecto al de la industria en
general es superior al 4.13%. Para el valor de la abscisa, la participacin relativa que tiene COBOCE-CERAMIL
con respecto a su principal competidor es de 0.60.
La matriz BCG, para el mercado del ladrillo en Cochabamba que construy es ilustrada de la siguiente manera:

ALTA

ESTRELLA

DILEMA

6.07

TASA DE
CRECIMIENTO
DEL MERCADO

4.13

BAJA

CRECIMIENTO
MEDIO
VACA
LECHERA

PERRO

FUERTE

DEBIL
0.60

CUOTA DE MERCADO RELATIVA

Ubicacin de
la empresa

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Generacin de liquidez

ESTRELLA

VACA
LECHERA

DILEMA

TASA DE
CRECIMIENTO
DEL MERCADO

PERRO

CUOTA DE MERCADO RELATIVA

Ubicacin de
la empresa

Si realiza la inversin
No se realiza la inversin

Fuente: Elaboracin propia

De la observacin de la grfica se concluye que, si bien el rubro de las construcciones es altamente atractivo, la
posicin que ocupa en el mismo COBOCE-CERAMIL es incierta, ya que su participacin es de solo 60% con
respecto al de su competencia ms importante.
Creo que hemos estado errados en la estrategia de negocios y tambin en la de Marketing, esta postura
tradicional de pocos gastos en publicad, casi nada de promociones o de comisiones para los maestros albailes,
y una gestin de relaciones pblicas inexistente nos ponen en una seria desventaja, pens Jacinto. Y ni qu
decir de nuestros tres vendedores, ellos con sus salarios fijos poco atractivos, pero con unas comisiones an ms
bajas, poco podrn hacer por revivir con agresividad las ventas de los productos almacenados. Por lo tanto,
creo que debo sugerir que la estrategia de mercado se encamine al objetivo de alcanzar una mayor cuota y
convertirse en un producto estrella mediante inversiones que financien el crecimiento o bien traten de identificar
actividades que puedan ser promovidas, anot en su hoja de papel Jacinto.
Luego pasndose su lapicera por la frente anot En caso de que no se quiera invertir en el incremento de la
cuota de mercado de este producto no quedar otra opcin que la retirada o cosecha, . El sabia que este opcin
si bien posible no sera del agrado de la direccin de la empresa. No obstante procedi a dibujar en otra matriz la
situacin de desmarcado y abandono del producto.
El estar situado en un mercado de crecimiento implicaba no obstante, una buena alternativa y oportunidades
atractivas, pero tambin exiga contar con un buen desempeo en su ratio de liquidez para financiar el
crecimiento, y ello iba directamente relacionado con el ciclo de vida del producto pero tambin con la capacidad
de realizacin de los grandes inventarios almacenados.
Lograr mejoras en el corto plazo y reenfocar el desempeo de la empresa se le apareca a Jacinto con una
enorme claridad como un requisito para la supervivencia misma de la empresa.

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PREGUNTAS:
1.
2.
3.
4.

5.
6.
7.
8.
9.

Cmo evala la Macrosegmentacin propuesta por Jacinto?. Si cree que puede ayudar al seor
Rojas a mejorarla establezca una nueva propuesta y justifique por qu sera superior.
Establezca qu nuevas variables de segmentacin podra usar y aplique las mismas para
construir nuevos segmentos de negocios.
Cules son las principales Tendencias, Oportunidades y Amenazas en el Sector de la
Construccin? Cul definira usted es el problema principal o la oportunidad fundamental que
enfrenta la empresa?.
El trabajar con datos secundarios tiene grandes ventajas para los gerentes, pero muchas veces
es importante contar con datos primarios, sobretodo cuando la informacin recopilada no es lo
suficientemente actual y tenemos la impresin de que algunas cosas ya no encajan con la actual
realidad. Para ayudar a Jacinto y como parte de su Plan de Marketing usted deber desarrolla
una propuesta de Investigacin del Mercado (Problema de Investigacin, Objetivos, Fuentes de
Datos, Enfoque de Investigacin, Mtodos de recopilacin, plazo y costes estimados).
Ayude a reanalizar nuevamente los factores que llevaron a Jacinto Rojas a afirmar que la
industria de cermica rojas es un sector maduro. Est usted de acuerdo con ello? Por qu si o
por qu no?.
Construya la matriz de Atractividad del sector, enriqueciendo los anlisis que Jacinto ha hecho
sobre la rivalidad usando el modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas.
Construya la Matriz D.A.F.O. para la empresa y proponga la mejor estrategia competitiva.
Qu estrategia de Marketing deber desarrollar COBOCE-CERAMIL?. Qu deber hacer para
resolver el problema de los grandes inventarios an almacenados?. Sea especfico.
Si usted estuviese en el lugar de Jacinto Rojas Cmo estructurara su Plan de Marketing? Si la
informacin disponible no le fuese suficiente Qu informacin necesitara an y cmo hara para
conseguirla?.

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Anexo 1: CARTERA DE PRODUCTOS DE COBOCE CERAMIL.

COD:201
Ladrillo R-6 Huecos 10/25
Ancho 10 cm.
Alto 15 cm.
Largo 25 cm.
Peso 2.9 Kg.
Rendimiento 24 Pzs./M
COD:204
Ladrillo R-21 Huecos 12/25
Ancho 12 cm.
Alto 7 cm.
Largo 25 cm.
Peso 2.2 Kg.
Rendimiento 44 Pzs./ M
COD:207
Ladrillo R-6 Huecos 10/25
Ancho 10 cm.
Alto 15 cm.
Largo 12.5 cm.
Peso 1.4 Kg
COD:311
Intermedio No. 9.5
Ancho 44 cm.
Alto 9.5 cm.
Largo 25 cm.
Peso 6 Kg.
Rendimiento 8 Pzs./M
COD:308
Intermedio No. 7.5
Ancho 32 cm.
Alto 7.5 cm.
Largo 25 cm.
Peso 4.2 Kg.
Rendimiento 9 Pzs./M

COD:415
Teja Colmar Espaola
Ancho 24 cm.
Alto 5 cm.
Largo 40 cm.
Peso 3.1 Kg.
Rendimiento 16 Pzs./M

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16

COD:416
Teja Cumbrera Ondulada
Ancho 20 cm.
Alto 7 cm.
Largo 41 cm.
Peso 2.5 Kg.
Rendimiento 2.5 Pzs./ML

COD:414
Teja Romana Duplana
Ancho 24 cm.
Alto 5 cm.
Largo 40 cm.
Peso 3.1 Kg.
Rendimiento 16 Pzs./M

Anexo 2: Enfoque publicitario de la Empresa.