ndice

Concepto.....1
Beneficios2
Orgenes del BalancedScorecard (BSC)...3
Qu es Balanced Scorecard?............................................................................4
Perspectivas del BalancedScorecard.5
Perspectiva financiera5.1
Perspectiva del cliente. ..5.2
Perspectiva procesos internos...5.3
Perspectiva de formacin y crecimiento...5.4
Cmo se usa?6
Definicin de Visin y Estrategias..7
Definicin de Indicadores.7.1
Implementacin del BSC7.2
Modelo de control y seguimiento7.3
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin7.4
feedback y aprendizaje estratgico..7.5
Objetivos tpicos de un BSC.8
Mtodos para obtencin de indicadores de desempeo.9
Recopilacin manual de indicadores..9.1
Recopilacin desde un sistema de Business Intelligence (BI). 9.2
Recopilacin desde un sistema Business Process Management (BPM)..9.3

Recopilacin desde un sistema Organizational Performance Management (OPM)

9.4
Las cuatro Perspectivas del BalancedScoreCard10
Perspectiva Financiera10.1
Perspectiva de Clientes..10.2
Perspectiva de procesos Internos.10.3
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento10.4
Componentes del BSC.11
Integracin en los sistemas de gestin.12
.comclucion13

BALANCED SCORECARD

1. Concepto:
El concepto de Cuadro de
Mando Integral CMI
(BalancedScorecard BSC) fue
presentado en el nmero de
enero/febrero de 1992 de la
revista Harvard Business Review,
con base en un trabajo realizado
para una empresa de
semiconductores. Sus autores,
Robert Kaplan y David Norton,
plantean que el CMI es un
sistema de administracin o
sistema administrativo
(managementsystem), que va
ms all de la perspectiva
financiera con la que los gerentes
acostumbran evaluar la marcha
de una empresa.
Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su
visin y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeo
del negocio.
Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente
cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el
plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar
los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben
encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definicin
de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementacin de la misma
representa el mayor obstculo en la mayora de las ocasiones. El reto corresponde
en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los
niveles de la empresa, si se estn alcanzando las estrategias a travs de acciones
muy puntuales.
BalancedScorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la
estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin.

.
2. Beneficios:
El BalancedScorecard induce una serie de
resultados que favorecen la administracin de la
compaa, pero para lograrlo es necesario
implementar la metodologa y la aplicacin para
monitorear, y analizar los indicadores obtenidos
del anlisis. Entre otros podemos considerar las
siguientes ventajas:

Alineacin de los empleados hacia la

visin de la empresa.
Comunicacin hacia todo el personal de
los objetivos y su cumplimiento.
Redefinicin de la estrategia en base a
resultados.

Traduccin de la visin y estrategias en accin.

Favorece en el presente la creacin de valor futuro.

Integracin de informacin de diversas reas de negocio.

Capacidad de anlisis.

Mejora en los indicadores financieros.

Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

3. Orgenes del BalancedScorecard (BSC)

Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin detractores
del mismo. El antecedente ms reconocido del BalancedScorecard es el Tableau
de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no
financieros para controlar los diferentes procesos de negocios.
Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control
de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un
conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, slo
que normalmente las reas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los
acercamientos eran de compaas muy especficas, no como parte de una cultura
general que comenzara a extenderse.

General Electric y Citibank

son de las empresas que
fueron pioneras en la
construccin de modelos de
seguimiento y control de
objetivos basados en
indicadores. BSC
indudablemente recoge la
idea de usar indicadores
para evaluar la estrategia,
pero agrega, adems, otras
caractersticas que lo hacen
diferente y ms interesante,
y le han permitido
evolucionar desde su propia
e inicial definicin en 1992,
"un conjunto de indicadores
que proporcionan, a la alta
direccin, una visin
comprensiva del negocio",
para "ser una herramienta
de gestin quetraduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de
indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es
que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y
stos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia,
seleccionar aquellos que consideraban ms importantes para su trabajo. El BSC
disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son
definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opcin a
seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si est dentro de los
indicadores es porque es relevante en algn punto para la implantacin de la
estrategia o el seguimiento de la misma.
En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se
desprendern los indicadores de accin y de resultados, que reflejarn las
interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez
construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los
indicadores del BSC.
4. Qu es
BalancedScorecard?
En 1992, Kaplan y Norton de Harvard
University revolucionaron la
administracin de empresas al
introducir un concepto bastante
efectivo para alinear la empresa

hacia la consecucin de las estrategias del negocio, a travs de objetivos e

indicadores tangibles.
La principal innovacin fue la introduccin de mediciones sobre los intangibles
como requisitos
indispensables para alcanzar los
objetivos financieros.
Puede entenderse al BSC como una
herramienta o metodologa, lo
importante es que convierte la visin
en accin mediante un conjunto
coherente de indicadores agrupados
en 4 categoras de negocio.
Segn Mario Vogel, "BSC lo ayuda a
balancear, de una forma integrada y
estratgica, el progreso actual y suministra la direccin futura de su empresa, para
ayudarle a convertir la visin en accin por medio de un conjunto coherente de
indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de las cuales se
puede ver el negocio en su totalidad."
Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y
Formacin y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los
procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser
considerados en la definicin de los indicadores. De acuerdo a las caractersticas
propias de cada negocio pueden existir incluso ms, pero difcilmente habr
menos de las mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que
da nombre a la metodologa, pues se
presenta un balance entre los externos
relacionados con accionistas y clientes, y los
internos de los procesos, capacitacin,
innovacin y crecimiento; tambin existe un
equilibrio entre indicadores de resultados, los
cuales ven los esfuerzos (principalmente
econmicos) pasados e indicadores que
impulsan la accin futura (capacitacin,
innovacin, aprendizaje, etc.).

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cmo se
estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin

y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones

preventivas o correctivas que afecten el desempeo global de la empresa.
Por sus caractersticas, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en
unidades de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que
mantengan cierta autonoma funcional.
5. Perspectivas del BalancedScorecard:

A pesar de que son 4 las perspectivas

que tradicionalmente identifican un BSC,
no es indispensable que estn todas
ellas; estas perspectivas son las ms
comunes y pueden adaptarse a la gran
mayora de las empresas que no
constituyen una condicin indispensable
para construir un modelo de negocios.
5.1 Perspectiva
financiera:Histricamente los
indicadores financieros han sido
los ms utilizados, pues son el
reflejo de lo que est ocurriendo
con las inversiones y el valor
aadido econmico, de hecho,
todas las medidas que forman
parte de la relacin causa-efecto,
culminan en la mejor actuacin
financiera.

5.2 Perspectiva del cliente:Como parte de un modelo de negocios, se identifica

el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva
del cliente es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo.Brinda
informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes,
obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a
los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el
mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora
superior." (Kaplan & Norton).
5.3Perspectiva procesos internos:Para alcanzar los objetivos de clientes y
financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la
empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican

los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma
perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
5.4 Perspectiva de formacin y crecimiento: Es la perspectiva donde ms tiene
que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a
largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo
plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y
clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores
relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e
instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que
potenciar para alcanzar los objetivos de las
perspectivas anteriores.
6. Cmo se usa?
La filosofa principal para sugerir perspectivas de
indicadores es que todos ellos, en perfecto
balance, abarcan casi la totalidad de los
indicadores necesarios para monitorear la
empresa, pero la pregunta es cmo vincular las
distintas perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa
y efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto
directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin y
Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer
en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva
funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una accin con alguna
de ellas y repercutir sobre todas las dems.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos
que los empleados necesitan capacitacin e instalaciones
adecuadas para estar satisfechos y, por extensin, realizar
bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual
estarn realizando procesos de negocio complejos que
afectarn directamente el producto o servicio ofrecido para que
ste sea de mejor calidad; un buen servicio provocar que el
cliente est satisfecho, recomiende y, por extensin,
incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutir
en mayores ingresos y rentabilidad.Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de
alguna forma es como afectan ciertas perspectivas sobre todas las dems. Cada
una de las medidas forma parte de la cadena de relaciones causa-efecto que dan
significado a la estrategia en la unidad de negocio.

7. Definicin de Visin y Estrategias.

El punto inicial para poder disear un modelo de
BSC es la definicin de la visin y estrategias, no
es sencillo, sin embargo, normalmente la gente
llega a acuerdos en este sentido, pues son muy
genricos los objetivos de crecimientos que se
persiguen. Donde la mayora tropieza es en la
interpretacin de las estrategias. Por ejemplo, el
crecimiento de la empresa difcilmente sera
cuestionable, pero para algunos, el crecimiento
puede significar aumento geogrfico, para otros
mayores ingresos o incremento de empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como
indicadores que midan los objetivos.
7.1 Definicin de Indicadores.
Entendida la visin y estrategias de la
empresa es posible determinar los objetivos
que hay que cumplir para lograr la
estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es
importante que los indicadores no controlen
la actividad pasada solamente, los
indicadores deben reflejar los resultados
muy puntuales de los objetivos, pero
tambin debern informar sobre el avance
para alcanzar esos objetivos. Esto es, la
mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuacin es
lo que permitir comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo
tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son
los indicadores histricos, indicadores de la actuacin son indicadores
previsionales."
Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de
indicadores que debern formar parte del escenario
principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un
nmero adecuado para esta labor es de 7 indicadores
por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la
idea de que un Tablero con ms de 28 indicadores es
difcil de evaluar cabalmente, adems de que el
mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y
dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos.
El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa
que no pueda haber ms, simplemente pueden
consultarse en caso de hacer una anlisis ms a conciencia, pero los

mencionados sern aquellos que se consulten frecuentemente y puedan,

verdaderamente, indicar el estado de salud de la compaa o rea de negocio.
7.2Implementacin del BSC.
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es
posible implementar el BSC de dos formas:
7.3 Modelo de control y seguimiento.En caso de que la visin, estrategias e
indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede
implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un
seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto
a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al
realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que,
eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que slo se
da cuando no corresponden los datos con el objetivo.
7.4Modelo de aprendizaje organizativo y
comunicacin.En empresas donde no existe un acuerdo
unnime, que estn en crecimiento o se quiere
aprovechar el potencial de los empleados sin perder el
control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un
modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje,
un modelo proactivo que enriquezca las definiciones
originales. En este caso, los valores de los indicadores
pueden aprovecharse para adecuar la estrategia
planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de
la empresa. A diferencia del modelo de control, el
estratega necesita constantemente analizar los
indicadores y tomar decisiones que reorienten los
esfuerzos para obtener mximos beneficios.
7.5 feedback y aprendizaje estratgico.
En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los
indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un
ciclo, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos
definidos y feedback de doble ciclo, donde los estrategas cuestionan y reflexionan
sobre la vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y su posible
adecuacin. El feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es la capacidad de
formacin de la organizacin a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de
utilizar el BalancedScorecard como un sistema de gestin estratgica."

-El sistema de
feedbackutilizado
para comprobar las
hiptesis sobre las
que se basa la
estrategia.
-Equipo de solucin
de problemas.
-El desarrollo de la
estrategia es un
proceso continuo.

8. Objetivos tpicos de un BSC

Obtener claridad y consenso

alrededor de la estrategia (FMC
Corporation).
Alcanzar enfoque (Chemical
Bank).

Desarrollar liderazgo (Mobil).

Intervencin estratgica (Sears

Roebuck).

Educar a la organizacin (Cigna

P&C).

Fijar metas estratgicas (Rockwater).

Alinear programas e inversiones (Unitedway).

Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).

Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).

Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin

estratgica(Penta D.O.)

9. Mtodos para obtencin de indicadores de desempeo

Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un sistema BSC,
es la obtencin de indicadores confiables.
Existen distintos mtodos que se utilizan para obtener indicadores de desempeo,
y que muchas veces se implementan simultneamente para ampliar la informacin
analizada por el BSC:

9.1Recopilacin manual de
indicadores.
Tipo de indicador: Basado en confianza,
con retraso
Este mtodo se basa en el llenado de
archivos de Excel o formularios de forma
manual, en donde la informacin tiene un
origen no rastreable por medios digitales.
9.2. Recopilacin desde un sistema de
Business Intelligence (BI).
Tipo de indicador: Irrefutable, con retraso
Este mtodo requiere
generalmente que el BI a su vez
est conectado con un sistema
de Enterprise ResourcePlanning
(ERP). Los indicadores debern
haber sido programados y
controlados desde el ERP. Lo
anterior, lo limita al mbito de
control y nivel de implementacin
del ERP. Debido a que los
sistemas de BI requieren para su
implementacin de un
DataWareHouse, los indicadores
no estarn en lnea, y mantendrn un retraso que normalmente es de un da.

9.3 Recopilacin desde un sistema Business Process Management (BPM).

Tipo de indicador: Irrefutable, en
lnea
Este mtodo se emplea para obtener
indicadores de procesos, aunque
normalmente un BPM ya tiene su
propia herramienta de anlisis de sus
indicadores: BAM. El BPM por su
naturaleza busca la interoperabilidad
con otras herramientas informticas y
el control de los procesos mediante
distintos niveles de reglas de negocios.
Los indicadores provienen
exclusivamente de los procesos
automatizados por el BPM. Los
indicadores se consultan en lnea.

9.4. Recopilacin desde un sistema Organizational Performance

Management (OPM)
Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea
La Metodologa TiedCOMM propone la implementacin de diferentes fases de
maduracin digital, que permiten a todas las reas de la organizacin establecer
controles administrativos, as como definir y medir cada actividad de negocios
realizada por los integrantes de los distintos departamentos. Esta metodologa se
enfoca en medir el desempeo de las personas, por lo que no busca la
interconexin con otras herramientas informticas. La consulta de indicadores de
desempeo es en tiempo real.

10. Las cuatro Perspectivas del BalancedScoreCard

Normalmente las 4 perspectivas metodolgicas son validas para la mayor parte de
las organizaciones, aunque no debe ser considerado como una estructura
limitativa sino orientativa
Sus 4 perspectivas:
10.1Perspectiva Financiera: qu objetivos de crecimiento, rentabilidad o
mantenimiento debemos alcanzar para maximizar el valor de nuestros accionistas.
10.2Perspectiva de Clientes: como debemos satisfacer a nuestros clientes para
alcanzar nuestros objetivos financieros.
10.3Perspectiva de procesos Internos: cual debe ser el nivel de calidad y
eficiencia de nuestros procesos para satisfacer las necesidades de los clientes.
10.4Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: que debemos hacer para
aprovechar nuestros potenciales.

11. Componentes del BSC

Dentro de un sistema Scorecard se deben conformar los siguientes componentes:

12. Integracin en los sistemas de gestin

Para asegurar la continuidad y coherencia con los sistemas y procesos operativos
se deber garantizar su conexin con los sistemas de gestin (Business plan prespuestos - planes operativos)

Todas las organizaciones pblicas o privadas, con/sin nimo de lucro, necesitan

trazar y ejecutar un plan estratgico. Se convierte en la hoja de ruta indispensable
para gestionar eficazmente la estrategia y de esta forma poder alcanzar la visin
organizacional o corporativa.

Menos del 10% de las estrategias formuladas logran ser eficazmente ejecutadas
La planificacin estratgica en las empresas debe constituirse como paso previo
para la elaboracin del plan de negocio (business plan), normalmente con el
mismo horizonte temporal - de 2 a 5 aos - a partir del cual se desarrollar el
presupuesto anual y los planes operativos.
Por tanto, los procesos de presupuestacin y planificacin debern estar
conectados coherentemente con la estrategia y su articulacin se realizar a
travs del balancedscorecard.

De esta manera, el presupuesto tendr su origen en la estrategia y no al revs.

Dado que la estrategia se alimenta de un proceso dinmico en continuo cambio, el
proceso presupuestario deber dotar los recursos necesarios para alinearse con
los nuevos objetivos estratgicos. Para lo cual las empresas estn adoptando un
sistema de previsiones presupuestarias regulares (Rolling Forecast) o la creacin
de presupuestos estratgicos especficos como herramientas de planificacin que
garanticen su "adaptabilidad estratgica".

CONCLUSION

Bueno mi conclusin esque el balance scorecarduna herramienta de

administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y
sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin
es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas
necesarias para cumplir con la estrategia.
Tanbien se dice es la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia
en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestin y medicin.