DOCUMENTOS DE TUTORAS

Rodrguez Valencia, Joaqun.

El sistema de planeacin.
En Introduccin a la Administracin con enfoque de
sistemas.
Mxico: ECAFSA. 1999.
pp. 315-369.

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CAPTULO 9
EL SISTEMA PLANEACIN
La funcin de planeacin, es parte integral del sistema administrativo (informacindecisin), lo que implica fijar los objetivos organizacionales y el sealamiento de los
medios para lograrlos. La planeacin suministra una estructura, para la toma de
decisiones integral a travs de la organizacin. La planeacin estratgica desarrolla
planes integrales a largo plazo, con el propsito de realizar una MISIN GLOBAL. La
planeacin tctica desarrolla plat1es a corto plazo, que se emplea en el nivel operativo
y se implantan a travs de tcticas detalladas. Entre ellos, en el nivel de coordu1acin,
la direccin se encuentra involucrada en el paso de estrategias y tcticas,
desarrollando polticas y procedimientos y coordinando la actividad de planeacin.
Por lo tanto la planeacin es, una funcin administrativa bsica que suministra los
medios con que los recursos humanos, manejan en la dimensin organizacional los
problemas de un medio complejo, dinmico y siempre cambiante.

1. DEFINICIN DE PLANEACIN
La planeacin requiere la consideracin de la empresa, como una integracin de
subsistemas en la toma de decisiones. La actividad primaria de la planeacin de la alta
direccin, es la de proyectar los sistemas, lo cual involucran:
a) El establecimiento de objetivos, polticas, procedimientos, presupuestos y relaciones
organizacionales, con bases sistemticas con el propsito de suministrar
lineamientos, para la toma de decisiones y planeacin en los distintos niveles
jerrquicos.
b) Provisin del flujo de informacin para y desde los centros de planeacin y toma de
decisiones.
Un plan es cualquier mtodo detallado, formulado con anticipacin, para hacer o
realizar algo.
PLANEACIN: Es un proceso de decidir anticipadamente, lo que ha de hacerse y
cmo. Implica la seleccin de objetivos y el desarrollo de polticas, programas y
procedimientos para lograrlos.

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Gmez Ceja nos define a la Planeacin como: El proceso que nos permite la
identificacin de oportunidades de mejoramiento en la operacin de la organizacin
con base en la tcnica, as como en el establecimiento formal de planes o proyectos
para el aprovechamiento integral de dichas oportunidades.
PLANEACIN: Es un conjunto de actividades determinadas a establecer objetivos,
determinar polticas y estrategias y preparar planes; y programas correspondientes.
De lo anterior deducimos que: la planeacin es una funcin bsica del proceso
administrativo. Es elemental para las otras funciones administrativas (organizacindireccin-control). Sin la previa determinacin de las actividades, mediante la
planeacin, no habr nada que organizar, nadie que dirija y nada que necesite control.
Este punto de vista acenta, la importancia de la planeacin en el proceso
administrativo, pero presupone que la planeacin procede y las otras tres funciones
administrativas, las cuales en la prctica, puedan o no presentarse.

2. PLANEACIN ESTRATGICA
Todo organismo social necesita para operar, de una compleja red de decisiones desde
las de tipo general, hasta las muy especficas que abarcan procesos diarios.
Concepto de estrategia. Las estrategias denotan, un programa general de accin y un
conjunto de recursos para obtener objetivos amplios.
El autor Anthony define a la estrategia como: El proceso de decidir .sobre objetivos de
la empresa, sobre los cambios de estos objetivos, sobre los recursos usados para
obtener esos objetivos y polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y
organizacin de esos recursos.
Otro autor, Chandler, define la estrategia como: La determinacin de los propsitos
fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin de los
recursos de accin y de distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante
estos propsitos.
El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar, a travs de un
sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se quiere que sea
la empresa. Las estrategias demuestran la direccin y el empleo general de cursos y
de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente, cmo debe cumplir la empresa sus
objetivos, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de trabajo,
pero son una referencia til para guiar el pensamiento y la accin de la empresa. Esta
utilidad en la prctica y su importancia como gua en los planes, justifican su
consideracin por separado como una especie de plan para fines analticos.
Plantacin estratgica. Este es un plan generalmente a largo plazo, y que es el
resultado de una decisin ejecutiva (tomada por la Direccin Superior) cuyo objetivo
es: desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa
para desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial, por ejemplo a travs de:

Una ampliacin y consolidacin de su situacin financiera.

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Una ampliacin de su mercado potencial.

Una ampliacin de sus actuales lneas de crecimiento.

Para que la planeacin sea prctica y eficaz, debe considerar las reacciones del
personal a que afecta, esto provoca el uso de estrategias en la planeacin.
El autor Steiner define la planeacin estratgica como: El proceso de determinar los
mayores objetivos de una organizacin y las polticas y estrategias que gobernarn la
adquisicin, uso y disposicin de los recursos para realizar esos objetivos.

Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes:

Es original, en el sentido de que constituye la fuente u origen para los planes

especficos subsecuentes.
Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin.
Establece un marco de referencia general para toda la empresa.
Se maneja informacin fundamental externa.
Afrontar mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de
planeacin.
Normalmente cubre amplios periodos.
No define lineamientos detallados.
Su parmetro principal es la efectividad.

En la figura 1 (adaptacin de Gmez Ceja), que representa la manera en la cual, las

empresas se ajustan a los diferentes cambios para establecer una planeacin
estratgica, que le permite alcanzar los objetivos fijados para su desarrollo.
La planeacin del crecimiento de la empresa, puede considerarse como representativa
de la planeacin a largo plazo.

3. PLANEACIN TCTICA
Hoy en da es indispensable valernos de sistemas y de procedimientos, a travs de los
cuales nos sea posible establecer objetivamente aquello que hemos planeado, con el
fin de tener una gua para encaminar nuestras operaciones, controlar el desarrollo
establecido y realimentar el encauce de cada programa, hacia lo presupuestado.
Es difcil separar la planeacin y el control, ya que, para establecer y poner en prctica
un plan, es necesario pensar en la forma en que hemos de medir su progreso y cules
deben ser las acciones correlativas que deben fijarse.
La ejecucin de la planeacin, abarca el uso de la planeacin estratgica o de la
tctica. En todo organismo social la estrategia se usa en el manejo de los factores
internos de la empresa, con los factores externos que aceptan el cumplimiento exitoso
de los objetivos estipulados.
La planeacin tctica se refiere al empleo ms efectivo de los recursos, que se han
aplicado para el logro de los objetivos dados y especficos. La planeacin mientras

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ms corta sea ms tctica ser. Por tanto, la planeacin ser estratgica, si se refiere
a toda la empresa, ser tctica, si se refiere a la planeacin de un producto o de
publicidad. Resumiendo, la PLANEACIN TCTICA es el proceso mediante el cual,
los planes en detalle son llevados acabo, tomando en cuenta el desarrollo de los
recursos para realizar la planeacin estratgica.
En este sentido, la planeacin tctica parte de los lineamientos sugeridos por la
planeacin estratgica y se evoca hacia aspectos concernientes, a cada una de las
principales reas de actividad de la empresa.

Existen algunas caractersticas principales de la planeacin tctica y son:

Se presenta dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica.

Es conducida o ejecutada por los ejecutivos de nivel medio (gerentes divisionales o
funcionales).
Se refiere a una rea especfica de actividad, de las que constan la empresa.
Se maneja informacin externa e interna.
Est orientada hacia la coordinacin de recursos.
Sus variables principales son la efectividad y la eficiencia.

Evaluacin de la planeacin estratgica y tctica

Dentro de un esquema general de la planeacin, se desglosan dos elementos (largo y
corto plazo), es necesario sealar la relacin que existe entre ellos.

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La planeacin estratgica, ya se indic, se distingue por abarcar periodos (largo y

corto plazo), pudiendo contemplar diversos horizontes temporales. La planeacin
tctica se distingue por abarcar un periodo de hasta un ao y es tambin
indispensable, en la operacin de todo organismo.
Es un hecho, muy frecuente, que muchos planes ambiciosos se queden en el papel, la
causa ms comn, de ello, es que no se tradujeron en planes apreciablemente
precisos. Es necesario, a razn de no caer en tal defecto, proyectar y sealar metas e,
igualmente bsico, sealar las etapas, y aun los pasos que se van a dar para llegar a
ellas.
En consecuencia, de la ejecucin de planes, se puede pasar a una evaluacin
adecuada. Si no se realiza la evaluacin, es muy probable que sea demasiado tarde,
realizar correcciones para evitar el fracaso. Son necesarios, por tanto, dos tipos de
evaluacin: una permanente, que compara la realizacin de la planeacin tctica, y
otra peridica, en la que se hace la comparacin con la planeacin estratgica. En la
siguiente pgina ,se muestra en la figura 2 la evaluacin de la planeacin general.

4. CONCEPTOS DE SISTEMA Y PLANEACIN

El enfoque de sistemas hace hincapi en la complejidad de los sistemas Sociotcnicos y la importancia de la planeacin, como un instrumento para acoplarse en el
medio. Los organismos sociales estn cambiando constantemente, con el equilibrio
dinmico como un objetivo, stos se integran de varias subunidades, las cuales son a
su vez, sistemas complejos. Por otro lado,

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existen diversos sistemas traslapados que trascienden las relaciones jerrquicas.

Muchos componentes son coordinados de manera imperfecta, parcialmente
autnomos, y slo parcialmente controlables.
Hay incertidumbres, debido a que algunas variables probablemente no estn
identificadas, y otras que estn identificadas, no estn claramente definidas. Las
empresas estn sujetas a incertidumbres considerables con respecto a la informacin
actual, condiciones ambientales futuras y las consecuencias de su propia accin.
El reconocer la complejidad del entorno de la mayora de los sistemas hombrerecursos, es un paso en la direccin correcta. Los conceptos de sistemas suministran
un marco de referencia que pueden emplearse al pensar acerca del trabajo
administrativo en tal ambiente. Los sistemas de informacin y de decisin
proporcionan los medios para llevar a cabo, la tarea administrativa. La planeacin es
un elemento importante porque comienza el comportamiento, en tanto que la
administracin es un proceso continuo y secuencias de la planeacin y realizacin de
planes.

A) La planeacin como sistema

Planear es crear las condiciones para el desarrollo coordinado de la empresa,
aprovechando los aspectos positivos del factor externo y paliando los efectos
negativos del mismo. La accin ms slida de integracin es, que aparece en la
empresa cuando se realizan en ella la planeacin, es en esta fase cuando se valoran
las posibilidades de sus rganos y fijadas las acciones que stos han de seguir, para
la adaptacin futura.
Por otro lado, un sistema de planeacin obliga a un contacto estrecho y sistemtico,
entre todos los dirigentes de la empresa, adaptndose a decisiones orgnicas con
base en un compromiso interdependiente, esta manera de comunicacin no slo es un
estmulo para la creatividad, sino que tambin, lo es para buscar el equilibrio de las
actividades que influyen en los resultados finales.
La tarea de planear exige, la observacin de todos los sistemas relacionados que
forman un conjunto coherente, dentro del cual, el organismo social est obligado a
actuar (ver figura 3).
Por ello, el nmero de variables e indicadores a explorar es amplio, lo cual tiene en su
aspecto positivo, la virtud de favorecer las decisiones basada en el aprovechamiento
de posibles nuevos aspectos de actividad. Sin embargo, en su aspecto negativo, sin
una previa seleccin y un esquema apoyado concretamente en los fines del organismo
social, pueden caerse en su debilitamiento de planes y objetivos, y con la pretensin
de atender a muchas reas, impedir una cohesin y una fuerza de actuacin en grado
suficiente.
Pero la creatividad del grupo directivo puede favorecerse, a travs de la exploracin de
los componentes del medio en el que se acta, solventando la continua accin de
condiciones, que el futuro impone al desarrollo de toda empresa. Toda planeacin
viene a ser una previsin del comportamiento, a la vez que un intento de adaptacin

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del mismo, a las acciones que impone el sistema total, y todo ello, a su vez, bajo el
condicionamiento de prever (un riesgo variable y calculado) el comportamiento del
medio ambiente, cuyas variables en ocasiones estn fuera del control de los
Directivos.
Toda planeacin est fundamentada, en una generalizacin de valor futuro, el
resultado es medido a plazo vencido, las condiciones para el mismo deben de
comenzar con anterioridad suficiente. Ellos requieren tomar como base, aquellos
factores de valor del organismo social, que trasladados al futt1ro, hagan realidad las
expectativas deseadas. Pero no hay que olvidar que la estructura del valor de la
organizacin se mide precisamente, a travs de un ordenamiento de cifras,
manifestado en balances, presupuestos, etc., y responden a la cualificacin del estado
del valor que toman sus variables, y de lo que se trata es de conocerlo el la medida en
que es posible influenciarlos.

B) Propsitos del sistema planeacin

La planeacin es una actividad enfocada hacia el futuro, cuyo fin es proyectar la
existencia de un organismo social a lo largo del tiempo, no slo en el tiempo actual,
sino buscando nuevos caminos y adaptando su existencia, o la de los sistemas con los
cuales se interrelaciona (SISTEMA ORGANIZACIN, SISTEMA CONTROL, etc.).
Durante aos, los tericos de la administracin han presentado varios y diferentes
propsitos de la planeacin. Por ejemplo, C. W. Roney (The two purpases of business
planning, Managerial Planning, 1976, p. 6) indica que, la planeacin tiene dos
propsitos: el PROTECTOR y el AFIRMATIVO. El primero consiste en minimizar el
riesgo, reduciendo las incertidumbres que rodean a las condiciones de los organismos
y aclarando, las consecuencias de una accin administrativa en este sentido. El
segundo consiste en elevar el nivel de xito organizacional.
La necesidad de planear y aquello que se pretende, dentro de un organismo social,
puede expresarse a travs de los propsitos siguientes:
1 La planeacin debe servir como fuerza impulsara de la actividad administrativa, a
todos los niveles, ubicando el camino a seguir en las operaciones en cada uno de
los sistemas de la organizacin, es decir, facilitar el logro de los objetivos del
organismo social.
2. La planeacin busca maximizar, el beneficio de las oportunidades futuras del
organismo social, a travs de la previsin de RECURSOS DE OPERACIN.
3. La planeacin unida al control, debe formar los factores reguladores que permitan
adaptar al sistema organizacional a su medio ambiente, dentro de las fronteras que
le son exigidas para mantener su equilibrio correcto.
4. La planeacin debe establecer, un esfuerzo coordinado dentro del organismo. A
travs del establecimiento de objetivos, que definan los lineamientos de accin
comn a la que deben ajustar su comportamiento.
Ahora y desde el punto de vista de sistemas, podemos representar de manera
abstracta al sistema planeacin, como se muestra en la figura 3.

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5. EL PROCESO DE PPLANEACIN
El proceso de planeacin tiene uno de sus puntos crticos, en la formacin adecuada
de organizar el trabajo. La planeacin en s requiere de planeacin, la decisin de
quien va a asumir la responsabilidad de la actividad de planeacin en la empresa es
en realidad sencilla: el administrador que se encarga de decidir, deber asumir la
responsabilidad de la planeacin por las razones siguientes:
a) La planeacin es trabajo y, como tal, no es algo que tienda a iniciarse
voluntariamente, por aquellos que deben hacer la planeacin.
b) La planeacin est dirigida hacia la obtencin de objetivos y stos deben ser
establecidos en la Direccin Superior, descendiendo hasta el nivel ms bajo.
Lo anterior no quiere decir, que el administrador deber personalmente encargarse de
hacer la planeacin, sino ms bien significa simplemente, que la planeacin es parte
del trabajo de la Direccin Superior, a l le corresponde ver que se haga y debe
aceptar este hecho. Puede delegar la autoridad requerida, pero debe retener para s
mismo, la tarea principal de aceptar, aprobar y dirigir la ejecucin de cada elemento en
el proceso de planeacin.
Siendo la planeacin un proceso, mediante el cual, determinamos hacia donde
queremos dirigimos, con qu medios, siguiendo qu pasos y en cuanto tiempo, las
actividades de planeacin incluyen necesariamente una cantidad considerable de
detalles y ciertos pasos, que deben darse en cada fase del proceso de planeacin.
En la figura 4 (adaptado de Gmez Ceja), se muestra la secuencia de operaciones
para su realizacin.

Investigaciones
Siendo la planeacin un proceso mediante el cual, determinados hacia dnde
queremos dirigimos, con qu medios, siguiendo qu pasos y en cunto tiempo, su

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proceso comienza con una minuciosa investigacin de los hechos presentes, pasados
y una estimacin del futuro, tanto de factores internos, como externos de la empresa,
para que basado en toda esa informacin, se conozcan los antecedentes y los
diferentes elementos que debern considerarse, antes de determinar los objetivos.
La planeacin implica la fijacin de objetivos que persigue el organismo social, sin
embargo, antes de determinar esos objetivos es imprescindible conocer el ambiente
en donde opera la empresa, as como la influencia o trayectoria futura que este medio
pudiera seguir.
Ya se indic que la planeacin debe realizarse, tomando en consideracin los factores
internos y externos de la empresa. Los factores a considerar sern aquellos cambios
del medio ambiente, tales como: econmicos, tecnolgicos, polticos, etc., la
investigacin analiza todos los factores perjudiciales, as como los benficos que
influyen en el objetivo fijado.
Los factores internos a considerarse, pueden ser la cantidad y la calidad de los
recursos humanos y financieros, es descifrar la estructura de capital propio y la
posibilidad de obtener financiamiento con recursos ajenos, los recursos materiales,
etc.

Objeto de la Investigacin
Con la fijacin del objetivo, se ha determinado el fin que se persigue, sin perjuicio de
que al hacerse los planes, determinadas circunstancias totalmente concretas puedan
hacer que ese fin se altere y eleve a la categora de lmite.
Se requiere ahora, determinar todos los factores, tanto positivos como negativos, que
habrn de influir en la consecucin de ese fin, esto es realmente la investigacin. Esta
tiene, por tanto, como propsito, determinar los medios ms aptos para alcanzar el
objetivo fijado. Entre esos medios, se encuentra la eliminacin de aquellos factores,
que nos dificultarn la obtencin del objetivo, eliminacin que es ya, por s misma, un
medio.

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La investigacin por ser el centro de la previsin, es la parte esencialmente ms

vinculada con ella, prevemos, principalmente cuando investigamos. Es conveniente
aclarar que, para lograr resultados ptimos en la investigacin, es recomendable que
los factores que puedan medirse, se cuantifiquen con bases tcnicas, evitando las
suposiciones que puedan conducir a errores significativos.

Desarrollo de la Investigacin
El estudio, la investigacin y el anlisis de un fenmeno o hecho, siempre han tenido
como finalidad esclarecer las causas que originan a ste, para lo cual es necesario
seguir ciertos mtodos y tcnicas de investigacin.
El esclarecimiento de los factores, que componen el objeto de estudio sealado, se
logra a travs de diferentes tcnicas de anlisis como:

a) Investigacin documental

b) La observacin

Hechos
Experimentos
Registros
Por cuestionarios

c) La encuesta
La entrevista

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a) Investigacin documental
Trata de recolectar y hacer un primer examen de la informacin que exista, ya sea
escrita o grfica, sobre el objeto de estudio definido de que se trate.
Toda tcnica de investigacin documental requiere de:
Fuentes. Las fuentes son, por ejemplo, archivos generales y privados.
Medios. Son aquellos documentos como formas, reportes, informes (administrativos,
contables, etc.).
Esta tcnica tiene las siguientes etapas:

Recoleccin de informacin.
Anlisis de la investigacin.
Clasificacin de la informacin.

b) Observacin directa
Es un hecho ordinario y emprico, es esencial en toda investigacin cientfica, por ello
toda tcnica empieza por la observacin y termina con ella. La observacin tiene como
finalidad: el completar, confrontar y verificar los estudios que se hayan realizado,
conforme a la investigacin documental. Como tcnica de aplicacin complementaria,
la observacin directa ayuda a penetrar en el campo de accin de nuestro estudio y
principalmente, a preparar la atmsfera del escenario en que vamos a actuar.

c) La encuesta
Por la observacin se obtienen datos, por la directa e inmediata aplicacin de nuestros
sentidos de todo aquello que influir en la administracin. Por medio de la encuesta,
obtenemos datos de lo que afirman otras personas, sta se realiza a travs de un
cuestionario o de la entrevista. A continuacin presentamos un esquema general de
los puntos que abarca la encuesta, y son:
1 .La encuesta por cuestionario.
a) Determinacin del Universo.
2. Muestreo.

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a) Formulacin del cuestionario.

b) Obtencin de datos.
e) Tabulacin de los resultados.
d) Interpretacin de los resultados.
3. La entrevista.

La entrevista
Dentro de la tcnica de recoleccin e investigacin, la ms importante por su
contenido, mtodo y aplicacin es la entrevista. Es una conversacin que se sostiene
con un propsito definido. Es un instrumento que permite descubrir aquellos aspectos
ocultos, que forman parte de todo trabajo administrativo, ayudando a verificar
inferencias y observaciones, valindose de la viva narracin de las personas.
En forma preliminar nos preguntaremos qu aplicaciones tiene la entrevista, con la
finalidad, por una parte, de definir nuestra propia posicin referente al punto de vista
que el entrevistador debe adoptar en relacin con su tarea y, por la otra, para
prevenirse de escollos con lo que se puede presentar.
La entrevista puede tener por objeto una de las tres funciones siguientes:

Obtener informacin de los individuos.

Facilitar informacin.
Influir sobre ciertos aspectos de su conducta.

Criterios
La entrevista es fundamentalmente, un medio de comunicacin, ya que abarca cuatro
elementos bsicos: el mensaje, el mensaje clave, el proceso de transmisin y el
mtodo para descifrar mensajes, todos ellos tienen su influencia en el desarrollo de la
entrevista. Se muestra en seguida un cuadro sinptico de las tcnicas ya citadas.
Cuadro sinptico de tcnicas de recoleccin de la informacin
Cuadro sinptico de tcnicas de recoleccin de la informacin
Tcnicas
Entrevista

Cuestionarios

Observacin directa

Campo de aplicacin
Opinin de personas.
Verificacin de inferencias.
Confirmacin de datos.
Determinacin del universo.
Elaboracin de cuestionarios.
Aplicacin de cuestionarios.
Tabulacin de datos.
Interpretacin de resultados.
Completar informacin.
Verificar informacin.
Confrontar datos.

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Investigacin documental

Antecedentes escritos y grficos.

Informacin general sobre el objeto en estudio.
Investigacin bibliogrfica

Fijacin de objetivos
Los objetivos son los fines hacia los cuales est encaminada la actividad de un
organismo social, el establecerlos requiere de una planeacin. Con frecuencia, se
hacen distinciones entre objetivos y metas. Un OBJETIVO, se concibe algunas veces
como el punto final de un programa administrativo, bien sea, que se establezca en
trminos generales o especficos, mientras que la implicacin de META, queda
representada casi siempre como fines especficos cual1titativos, nos dicen los autores
Koontz y O'Donnell (Op. cit., p. 172).
Los administradores tienen lgica y, moralmente, el propsito de "obtener resultados
positivos", de manera que el grupo del cual son responsables logre el o los objetivos,
con el mnimo de recursos de operacin.

Definicin de objetivo
Terry y Franklin lo definen as: Es la meta que se persigue que prescribe un mbito
definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un administrador.
Por su parte Munch y Garca lo definen como: Los resultados que la empresa espera
obtener, son fines por alcanzar y establecidos cuantitativamente y determinados para
realizarse transcurrido un tiempo especfico.
Una definicin ms: Es aquello que dirige, nuestra accin hacia una meta especfica y
concreta.

Definicin operativa de objetivos

Un objetivo cuantificado, es una META.

Un objetivo fijado en tiempo, es un PROGRAMA.
Un objetivo fijado en recursos financieros, es un PRESUPUESTO.

Lgica de los objetivos

El Administrador que no sabe hasta dnde quiere llegar, tendr dificultades para lograr
su meta. Aunque el resultado que obtenga le parezca satisfactorio, es probable que en
el intermedio, haya derrochado tiempo y esfuerzos. Si otros le acompaan sin saber
cul es el lugar de destino, lo ms seguro es que predomine un sentimiento de
confusin y de fracaso. Para evitarlo, el administrador debe establecer claran1ente los
objetivos.

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Para emprender cualquier iniciativa lgica, primero debemos establecer el objetivo de

nuestras acciones. Slo con hacer un anlisis, nos daremos cuenta de que es
imposible efectuar un uso apropiado de RECURSOS, a menos que, determinemos en
primer lugar: qu es lo que perseguimos al utilizar dichos recursos. Es necesario
destacar una vez ms, que no es posible llegar a un destino cuando ste no est
claramente establecido.
Al determinar los objetivos, lo que hacemos en realidad es adelantamos a los
resultados que esperamos. Es lgico, pues, que establezcamos nuestros objetivos
para conocer, qu es lo que esperamos que suceda antes de tomar cualquier
iniciativa.

Importancia de los objetivos

Los objetivos son importantes para todos los niveles, dentro de un organismo social.
Para que ste prospere, los directivos deben conocer a fondo los fines que se
persiguen, en cada una de las actividades ms importantes de la organizacin.
Esto es vlido tambin para los dems niveles. Los objetivos adems, son como el hilo
que mantiene la unidad entre todos los planes, por ejemplo: sin mI programa es
necesario, o si se justifica, la preparacin de algn presupuesto. Estas son cosas que
podemos decidir fundndonos en su utilidad, para alcanzar el objetivo sealado.
Tambin son importantes los objetivos, para medir la eficacia de la labor ya realizada,
compararla con la meta a la que deseamos llegar. Si no conocemos esta ltima por
adelantado, cmo podemos saber si la hemos alcanzado?
Otro aspecto que hace importante a los objetivos est en la motivacin. Todos
nosotros NECESITAMOS TRIUNFAR, en algo y realizar un trabajo que nos parezca
digno de nuestros esfuerzos. Si sentimos que ese trabajo carece de importancia, no
vemos algn motivo para continuarlo.

Clasificacin de los objetivos

A primera vista, parecera que las organizaciones tienen un objetivo nico. Pero un
anlisis ms profundo demuestra que, todas las organizaciones tienen objetivos
mltiples. Existen diversos tipos de objetivos y pueden clasificarse en diversas formas.
En la figura 5 se muestran enunciados para clasificar a los objetivos.

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En nuestro medio es comn, el uso de las clasificaciones por su naturaleza y por el

nivel jerrquico.
Objetivos por naturaleza. Sobre el particular, el L.A. Fernndez Arenas, presenta la
siguiente delineacin de objetivos:

Objetivos de servicio

Consumidores o usuarios: Buenas ofertas a los que satisfacen sus necesidades

con los bienes o servicios de la empresa.

Objetivo social

Colaboradores: Buen trato econmico y motivacional, a empleados y obreros que

prestan sus servicios en la empresa.
Gobierno: Cumpliendo con las tasas tributarias para permitir la realizacin de las
actividades Gubernamentales.
Comunidad: Actividades de buen vecino y miembro de la localidad.

Objetivo econmico

Inversionistas: Pago de un dividendo razonable, que sea proporcional al riesgo

asumido.
Acreedores: Liquidacin de intereses y principales a los que complementan, la
estructura financiera de la empresa.

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Empresa: Reinversin de una cifra proporcional de la utilidad y que garantice el

buen crecimiento de ella.

Objetivos por el nivel jerrquico

Para propsito de estudio, una til clasificacin de los objetivos, es fijar los de la
empresa en general, los relacionados con las funciones operacionales, los
relacionados con departamentos, hasta llegar a los asociados con los individuos.
Para cada empresa existe una jerarqua de objetivos. Al nivel mximo de la
organizacin y proporcionando los objetivos generales. Subordinados, pero
definitivamente relacionados a los objetivos generales, se encuentran los objetivos
funcionales, que fijan las metas de las actividades principales. Le siguen los objetivos
departamentales, que fijan las metas de las unidades orgnicas de la empresa. A su
vez, estos objetivos departamentales tienen objetivos de grupos subordinados, los
cuales en forma similar, se subdividen subsecuentemente en objetivos de seccin y
finalmente, en objetivos individuales. En la figura 6 se muestran los diversos niveles de
los objetivos.

Etapas preliminares a la formulacin de objetivos

Ningn gerente puede, sin tener la necesaria preparacin para ello, ponerse a formular
objetivos. Con frecuencia se verifica que aquellos febriles intentos de describir
objetivos, dan como resultado, que la direccin superior se vea obligada a perder a
sus subordinados que preparan una lista de objetivos pertinentes, a sus puestos
correspondientes. Estos rara vez estn bien formulados.
La razn de tales objetivos es que se pide a los gerentes describir sus objetivos en lo
que en realidad constituye la etapa 7 del proceso de establecimiento de objetivos. Las
primeras seis etapas necesarias, cuyo propsito es preparar al gerente a formular
objetivos, con cierto sigt1ificado, pasan completa o casi totalmente inadvertidas. En la
figura 7 se muestran las etapas requeridas en el proceso de formular objetivos.

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Obsrvese que la formulacin real de los objetivos, debe tener lugar en la etapa 7 y no
en la 1. En resumen, estas seis primeras etapas proporcionan al gerente, las
siguientes guas necesarias para llevarlo de modo gradual a formular objetivos
pertinentes y de elevada comprensin.

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Etapa 1: Base del servicio de informacin. Gua en lo que se refiere a requisitos y

prioridades a nivel Superior. Esta es la base principal, para asegurar la compatibilidad
VERTICAL de los objetivos.
Etapa 2: Red de coordinacin. Identificacin de los dems gerentes y tipos de
informacin, en que debe llevarse a cabo la coordinacin. Esta es la base principal
para asegurar la compatibilidad HORIZONTAL de los objetivos.
Etapa 3: Clarificacin de la responsabilidad de cada puesto. Llegar a un claro acuerdo,
respecto a aquello por lo que el gerente es verdaderamente responsable.
Etapa 4: Seleccin de reas de alta compensacin. Las reas con prioridad de la
responsabilidad del gerente que constituye los mejores candidatos para los objetivos
de la etapa 7 (REAS DE RESULTADOS CLAVE).
Etapa 5: Anlisis de aptitud. Determinan la aptitud del gerente, para alcanzar un alto
nivel de logros en las reas de resultados clave y, segundo, determinanprioridades.
Etapa 6: Formulacin de suposiciones. Fincar una base para continuar este proceso,
haciendo un acucioso juicio de valores, en cuanto a lo que ocurrir con respecto a
cada una de las variables mayores que pueden tener efecto en el desarrollo de las
operaciones del gerente, durante el periodo marcado como meta.
Slo hasta que se han complementado cada una de las etapas preliminares, se
encontrar el gerente en posicin de formular sus objetivos cuando llegue a la etapa 7.
Si intenta omitir o aminorar alguna de estas etapas, se habr privado a s mismo, de la
gua e informacin para lo que estas etapas estn diseadas y son capaces de
suministrar. Asimismo habr debilitado sus bases para formular sus objetivos.
Etapa 7: Formulacin de objetivos Los objetivos reales se formulan en esta etapa y
slo despus de que el gerente, ha completado de manera adecuada las primeras seis
etapas.

Criterios para fijar objetivos efectivos

Los objetivos de mayor efectividad, debern satisfacer ciertos criterios aceptados
comnmente.

Especficos y realistas. Los objetivos deben ser especficos:

Deben estar asentados en trminos de lo QUE deben hacerse y CUANDO deben
completarse. En el mayor grado posible, deben estar cuantificados, es decir, deben
establecer explcitamente el volumen de dinero y de ventas, recuperacin sobre la
inversin, unidades de produccin y todos aquellos aspectos relativos, Por ejemplo:
Inadecuado
Aumentar las ventas durante 1987.

Preferible
Aumentar las ventas en 10% en cada regional,

DOCUMENTOS DE TUTORAS

durante 1987.

Cuando no es posible la cuantificacin, deben utilizarse ndices cualitativos, teniendo

cuidado de evitar declaraciones generales y vagas de los resultados que se desean.
Por ejemplo:
Inadecuado

Preferible

Mejorar la calidad de los empleados de la Contratar slo aquel personal que demuestre
oficina que se contraten en 1987.
capacidad pasando las pruebas de eficiencia y
aptitudes, durante 1987.

Los objetivos nunca deben asentarse como actividades, sino siempre como resultados
finales. Por ejemplo:
Actividad

Resultado

Efectuar 5 sesiones de adiestramiento Para el 1. de Septiembre, tener 3 cirujanos

para cirujanos.
competentes que practiquen el procedimiento
quirrgico XY

Por otro lado, los objetivos deben ser tambin realistas, es decir, deben ser posibles
de lograr. Si son fciles de obtener, resultan nocivos. Por el contrario, si son muy
difciles, hacen que el personal pierda confianza en su modo de ver los resultados.
Compatibles con la autoridad. Los objetivos de un gerente deben ser compatibles con
la autoridad que se ha conferido. El aprobar para l un objetivo que carezca de
autoridad, para llevar a cabo, es autofrustrante y puede dar lugar a disputas entre
gerentes, si l trata de llevarlo a cabo.
Inadecuado

Preferible

Reducir el nmero de rechazos, en un 5%, Reducir el nmero de rechazos en un 5%, por

por parte del departamento de control de parte de la Gerencia de produccin, con
calidad.
auxilio del jefe de control de calidad.

Inicialmente este objetivo se encontraba ms all del mbito del departamento de

Control de Calidad, y estar ms bien, dentro de la jurisdiccin del Gerente de
Produccin.
Otro ejemplo para indicar lo compatible de objetivos, en relacin con la autoridad es el
siguiente:
Inadecuado

Preferible

Aumentar las ventas de las sucursales en Aumentar las ventas de la Gerencia Regional
un 10% durante 1987.
en un 10%. el cual debe reflejarse
proporcionalmente a cada sucursal durante
1987.

DOCUMENTOS DE TUTORAS

Condicin de flexibilidad. Para mantener las prioridades y coherencia adecuadas entre

planes y objetivos fluctuantes de la empresa, los objetivos para la mayora de los
gerentes, probablemente deban mortificarse de un periodo fijado como meta a otro.
Como gua general, rara vez conviene REPETIR, el mismo QUE y CUANDO. La razn
de ello es que cuando un gerente, si ocupa la jefatura del Departamento
Administrativo, sale como el mismo objetivo para periodos subsecuentes, conviene
asegurar que est bien pensado y que no representa una perpetuacin de las
prcticas existentes.
En el mayor grado posible, los objetivos deben dar cavida (sic) a una confirmacin y
evaluacin intermedia, durante el periodo de la meta. Son preferibles aquellos que den
lugar a una revisin trimestral o semestral, a aquellos que pueden evaluarse con toda
exactitud slo despus de un lapso de un ao o ms. Por ejemplo:
Inadecuado
Preferible
Constituir y equipar una nueva planta para Completar
las
especificaciones
para
el 1 de Enero de 1988.
aprobacin del 1 de Marzo. completar la
construccin para el 1 de Septiembre, instalar
todo el equipo y que empiece a funcionar el 1
de Enero de 1988.

En otras palabras, el objetivo debe desglosarse dentro de sus partes componentes; a

fin de que sea posible progresar.
Significado inequvoco. Los objetivos deben expresarse en trminos que tanto el
Subordinado como el Superior entiendan con claridad y que para ambos tengan el
mismo significado. Si el subordinado interpreta los objetivos de una manera y su jefe
los ve de otro, se pierde gran parte de la efectividad de la administracin por objetivos.
Por ejemplo:
Inadecuado

Preferible

Lograr el mximo de utilizacin posible de Lograr una utilizacin de la computadora del

la computadora, que sea congruente con 85% para el 1 de Septiembre de 1987, y
el mejor inters de servicio a la empresa.
mantener el mismo ritmo el resto del ao.

Los objetivos deben establecerse por escrito, ya que si nicamente se dan a conocer
oralmente, quedan sujetos a malas interpretaciones, olvidos, confusiones y se ven
intencional o involuntariamente cambiados o modificados.
Deben contener el alcance. La APO, espera lograr una mejora continua por parte de
los gerentes. Por tanto, los objetivos deben fijarse con cierto grado de dificultad y logro
que exija de los gerentes un mayor esfuerzo que el normal.
No existe una frmula para determinar, qu tanto alcance debe requerir un objetivo. En
esencia, la determinacin de este alcance, debe basarse en la evaluacin que haga el
Superior de los objetivos del Subordinado, a la luz de las probables circunstancias,
que vayan a existir durante el periodo del objetivo.
A continuacin se presentan guas, al evaluar el alcance:

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Requisitos externos, por ejemplo: Los requisitos legales pueden establecer el nivel
mximo del funcionamiento del gerente.
Las demandas de la situacin, por ejemplo: Las demandas de clientes de otros
departamentos, pueden establecer los niveles mnimos de funcionamiento.
Redaccin de objetivos. No existe una redaccin o formato preciso, que cubra la
multiplicacin de objetivos, pero sea cual fuere la redaccin usada, debe facilitar su
presentacin y claridad, para quien lo va a alcanzar.

El OBJETIVO es solucin, la FUNCIN es solamente accin por lo cual, no deben

confundirse ambos conceptos.
Para facilitar la comprensin de objetivos, hay que incorporar a la accin bsica, el
PARA QUE, y explicarlo. El PARA QUE, o simplemente la palabra PARA, se coloca
como liga entre la accin y su finalidad, cuando se requiere narrativa mente explicar o
bien, se presenta el PARA QUE, implcito. Por ejemplo:

Objetivos de una empresa

Funcin: Ganar la subsistencia de la Empresa La Azteca, S.A. de C.V., con base en
una adecuada cobertura del mercado.
Objetivo con el para" implcito
Ganar a la competencia en produccin y ventas, PARA un adecuado desarrollo de La
AZTECA, S.A. de C, V,
Objetivo de un centro de salud
Funcin: Mejorar la salud Pblica en la Sierra Norte del Estado de Puebla.
Objetivo con el Para que" implcito
Proporcionar los servicios de salud pblica oportuna y eficiente, en la Sierra Norte del
Estado de Puebla, PARA QUE permita un mejor nivel de salud en la zona.

Alternativas
Una vez realizada la investigacin sobre la influencia positiva o negativa y
determinados los objetivos, debe procederse al establecimiento de las diferentes
ALTERNATIVAS, que aparecen como probables caminos a seguir, segn se
presentan las circunstancias.
El objetivo principal de la planeacin es, el desarrollo de procesos, mecanismos y
aptitudes de la administracin para que pueda hacer dos cosas:

En primer lugar, harn posibles las tomas de decisiones sobre compromisos, con
una conciencia mayor de implicaciones futuras,

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En segundo lugar, harn posible la toma de decisiones futuras, en forma ms

econmica y con menos desajuste para la empresa en desarrollo.

Por tanto, la eleccin de la alternativa y la toma de decisiones respectiva, debern

estar fundamentada en los anlisis previos, que sirvieron tambin para precisar los
objetivos que se persiguen.
La toma de decisiones, es la eleccin entre varias alternativas que estarn en el seno
de la planeacin.
Definicin de alternativas
El concepto de alternativa en los organismos, tienen su origen en la necesidad de dar
una respuesta para afrontar los retos que implica la tarea administrativa.
Para B. H. Liddell Hart, la Alternativa es el medio de llevar un plan a la prctica. Su
preocupacin principal es la efectividad, es decir, qu plan dar al efecto de
materializar la norma y poltica?
L. Munch Galindo y Garca Martnez la conciben como: cursos de accin general, que
muestran la direccin y el empleo general de los cursos y esfuerzos, para lograr los
objetivos en las condiciones ms ventajosas.
Y para G.R. Terry es: La seleccin basada en cierto criterio de la conducta alternativa,
derivadas de dos o ms posibilidades.
Suponiendo objetivos conocidos y premisas claras de planeacin, el primer paso en la
toma de decisiones es el desarrollo de alternativas. Los autores H. Koontz y C.
O'Donell (Op. cit., p. 89) nos hacen el siguiente comentario: "Es raro que falten
alternativas para un curso dado de accin, ms an, quizs un adagio sensato para el
administrador, debera decir que si parece existir slo una manera de hacer una cosa,
esa forma es probablemente equivocada. Lo que el
administrador no ha hecho es esforzarse en considerar otras formas, si no lo hace, no
puede saber si su decisin es la mejor posible".

Importancia de las alternativas

Los cursos de accin se establecen, en funcin a los objetivos fijados. Si en nuestra
previsin establecemos objetivos y la forma de alcanzarlos, de acuerdo con
circunstancias futuras probables, en caso de que stas llegaran a cambiar
inesperadamente por razones externas y por razones no controlables por la empresa,
el logro de los objetivos no sera posible. Si esto presentara un desajuste en la
empresa, podra ponerla en peligro de desaparecer. Por otra parte, si consideramos,
que la planeacin constituye en definitiva una seleccin entre distintas alternativas,
para alcanzar determinados objetivos, su esencia en la toma de decisiones.
Por tanto, su importancia est en contra con varias alternativas por seleccionar, ayuda
al administrador a elegir la ms adecuada para minimizar dificultades en el logro de los
objetivos.

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|Quin las establece y cmo

Es la responsabilidad de la Direccin Superior, el establecer las alternativas y adoptar
las que ms convengan en ese momento. Los cursos de accin se establecen en
funcin de los objetivos fijados.
Para establecer alternativas, es necesario seguir las etapas siguientes:
a) Determinar las alternativas o cursos de accin. Esto consiste en buscar el mayor
nmero de alternativas, para alcanzar cada uno de los objetivos establecidos. Sin
embargo, el ingenio, la investigacin y la perspicacia provocarn descubrir tantas
alternativas, que puedan ser evaluadas adecuadamente.
El administrador que llegue a tal situacin, requerir apoyo para la seleccin de la
mejor alternativa, y a esta situacin se le denomina: CONCEPTOS DEL FACTOR
LIMITANTE (es aqul que impide el cumplimiento de un objetivo deseado).
b) Evaluacin de alternativas. Es recomendable que antes de tomar una decisin se
evale:

Cules son las ventajas que reportara cada una de las alternativas?
Si el riesgo corresponde a los beneficios que se esperan?
Si esa alternativa es la ms adecuada y es la que menos esfuerzo requiere?
Qu tiempo se necesita para ponerla en prctica?
Qu recursos son indispensables para que funcione?
Si podemos allegamos a esos recursos y con cuanta dificultad?
Si esa dificultad corresponde a los beneficios esperados?

c) Seleccin de alternativas. Consiste en considerar las alternativas ms adecuadas,

en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando las que permitan alcanzar con
mayor efectividad y eficiencia, los objetivos del organismo.
Con frecuencia no existe un mecanismo sencillo, para medir las consecuencias que
implica determinada alternativa, pues adems de la utilidad prevista, quiz la direccin
superior desea considerar otros factores como: el efecto que producira en el personal,
el cambio de localizacin de una planta, y hasta las reacciones personales de los
directivos en relacin al cambio, Una vez estudiados estos criterios, se toma la
decisin para darle curso a la alternativa, el valor que se juzga ms positivo.
En la grfica 8 se muestra la identificacin de alternativas apropiadas, en ella vemos,
la situacin para la cual se consideran Fn factores, a un problema debido P1
existiendo An alternativas, de las cuales dos estn disponibles para eleccin. Se
evalan las alternativas y se consideran la ms favorable, y por tanto A3 es la que se
adoptar.

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Para comprender mejor el significado de las alternativas, analizaremos un ejemplo. De

acuerdo a los resultados del ltimo ao, se programa mayor produccin para los
siguientes, para lo cual se planea comprar maquinaria, presentndose tres
alternativas, las cuales hay que evaluar, y que se muestran en d cuadro siguiente:

Las tres alternativas nos llevan al mismo propsito, as que habr que evaluar cada
una de ellas y seleccionar la que presente mayores ventajas.

Aplicacin de tcnicas
Para determinar la alternativa, existen varias tcnicas a fin de calificar a los factores
que intervienen directa o indirectamente, que no proporcionan a la administracin
cientfica y que en caso concreto de la planeacin y programacin, puede aplicarse
para formular planes, presentarlos y explicarlos, discutirlos, etc., son variadas y
diversas. Sin embargo, las tcnicas ms aplicables son:

Pronsticos.

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rboles de decisin.
Clculo de probabilidades.
PERT (tcnicas para programas y evaluar).
CPM (caminos crticos).
Investigacin de operaciones (modelo para toma de decisiones, programacin
lineal, lneas de espera, teora de los objetivos, etc.).

Cualquiera que sean las tcnicas que vayan a utilizarse para concretar las alternativas
que podemos adoptar, no es posible considerarlas como un factor nico en la forma de
decisiones, ya que no puede sustituirse al administrador, el cual debe imponer su
propio criterio, basndose en los resultados que arrojen los estudios realizados (ver
figura 9).

Proyecciones
Las ventajas que reporta el conocimiento de varias alternativas es evidente. En primer
trmino, se cubren los posibles riesgos en el cambio de circunstancias en cualquier
rea, que razonablemente podemos prever.
Al valemos de tcnicas modernas, estamos en posibilidades de analizar grandes
cantidades de alternativas, que difcilmente lograramos sin esta ayuda. Nos permite
experimentar, a travs de modelos matemticos, decisiones crticas sin exponemos a
los riesgos reales, aunque con la gran ventaja de lograr los mismos resultados.
Adems, a travs de estas tcnicas descubriremos cursos alternativos de accin, que
no podramos establecer por otros medios menos cientficos y ms apegados a lo
emprico.

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Polticas
La poltica que resulta de la planeacin, es de vital importancia en la administracin y
la estudiaremos aqu con cierto detalle. De acuerdo con G.R. Terry, la poltica "es una
orientacin verbal, escrita o implcita que fija la frontera proporcionada, por los lmites y
direccin general de la cual se desenvuelve la accin administrativa".
Las polticas revelan las intenciones del administrador, para periodos futuros y se
deciden antes que surja la necesidad del conocimiento de tales intenciones, son guas
amplias, elsticas y dinmicas y requieren interpretacin para usarse. Una poltica
define el rea en la cual, deben tomarse decisiones, pero no dan la decisin. La
determinacin de polticas es una herramienta importante, para coordinar y controlar
las actividades de planeacin, ya que las polticas fijan los lmites, dentro de los
cuales, deben funcionar determinadas actividades o unidades administrativas.
En la prctica, se les da un uso un tanto descuidado a las polticas, es muy comn que
se confunda con una regla, con una prctica o con una decisin, de ah la importancia
de la formulacin.
Formulacin de polticas
Una poltica bien formulada, ayuda a llevar a cabo la accin administrativa, el gerente
de una empresa, para poder planear eficientemente, debe tener en s procedimientos
para hacerlo, polticas adecuadas. Las polticas son las limitaciones o posibilidades
que se pueden seguir en la accin administrativa, y sobre todo, ayuda a mantener
estas acciones dentro de los lmites que marcan los planes.

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Hay que indicar que las buenas polticas tienden a ser amplias, dejan lugar para el
criterio, pero no implican una interpretacin compleja en todo organismo social (las
polticas deben ser consistentes), ningn organismo deber contar con dos clases de
polticas que modifiquen cosas contrarias. Otra consideracin a la que hay que prestar
atencin en la formulacin de polticas, es la de establecer un suficiente nmero de
ellas que cubran las reas que se consideran importantes.
En algunas empresas, los miembros del consejo administrativo y los miembros de alto
nivel son los que establecen las polticas generales. En ocasiones stas son
elaboradas y propuestas por especialistas a los dueos de la empresa, quienes
debern estudiar y, en su caso, adoptar las que consideran procedentes. Sin embargo,
muchas polticas que tratan con los niveles de organizacin intermedia e inferior, son
formuladas por los gerentes en sus respectivas reas.
Quien formula la poltica, sigue tanto el propsito general que se intenta y las
necesidades como las exigencias de la situacin de la cual es responsable.
De acuerdo con el autor G.R. Terry, seis son las consideraciones en la formulacin de
polticas:
a) El uso de una poltica debe ayudar, a lograr un objetivo y debe formularse partiendo
de hechos, no de decisiones personales ni de decisiones oportunistas.
b) Una poltica debe permitir su interpretacin, no debe prescribir un procedimiento
detallado.
c) El pensamiento del que formula, como las ideas del contenido de la poltica, deben
estar condicionados por las sugestiones y relaciones de quienes sern afectados
por la poltica.
d) Siempre que sea necesario cubrir condiciones anticipadas, debern establecerse
polticas, pero hay que tener cuidado de evitar polticas que se empleen en rara
vez, si es que se practican.
e) Cada poltica debe ser expresada, con una redaccin definida y precisa que sea
completamente entendidas, por todos los miembros de la empresa.
f) Todas las polticas deben conformarse con base en factores externos, tales como
leyes, reglamentos.

Clases y ejemplos de polticas

Es posible una clasificacin sobre la base de sus caractersticas, incluyendo factores,
tales como: propsitos, usos, temas, fuentes, una de influencia, funcin, frecuencia de
aplicacin y si es escrita o no.
Las polticas, segn los motivos, se pueden dividir en:
a) Polticas externas. Incluyen aquellas que se originan, para hacer frente a diversos
controles y solicitudes de fuerzas ajenas a la empresa, tales como, gobierno,
cmaras, asociaciones y los sindicatos.

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b) Polticas internas. Incluyen las iniciales por los gerentes en cualquier nivel
administrativo, con el fin de contar con las orientaciones necesarias, para su
propsito y el de sus subordinados en la administracin de la empresa.
c) Polticas originadas. Cobran existencia por la exigencia de un caso excepcional, que
hace que el gerente pida a su superior instrucciones respecto al manejo de dicho
caso.
Otra clasificacin til est basada en las jerarquas, esto es, que hay polticas
empleadas por los altos funcionarios y otras por los funcionarios medios y aun para
jefes, a continuacin se muestra esta clasificacin:

Otra clasificacin de la poltica es, por las. funciones administrativas de la empresa:

poltica dc ventas, produccin, finanzas, etc. En la figura 10 se muestra un ejemplo de
jerarquizacin de polticas.
A continuacin se presentan unos ejemplos de polticas:
Cuenta de gastos
1. Propsitos: Fijar una orientacin relacionada con el adecuado control de gastos.
2. Definicin: Cuenta de gastos. Concepto breve y conciso por medio del cual, se
controlan erogaciones aceptadas por la administracin de la empresa, y por
operaciones que se identifican con la expresin.
3. Contenido:
a) Se llevar a cuenta de gastos, toda erogacin que sea necesaria para el buen
funcionamiento y desarrollo de la empresa.
b) Cumplir con los requisitos de deducibilidad, para efectos fiscales.

Realizacin de auditorias
1. Propsito. Llevar a cabo la revisin y evaluacin del grado de responsabilidad y
aplicacin de los controles contable, financiero y de operacin, con el propsito de
promover la eficiencia de las operaciones.

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2. Definicin. Auditora interna. Es una actividad de evaluacin dentro de una empresa,

destinada a la revisin y vigilancia sistemtica de las operaciones contables,
financieras y administrativas.
3. Contenido
a) Las revisiones se harn de acuerdo al plan anual de Auditora.
b) Con la anterioridad necesaria, se comunicar al Director de la empresa el programa
de revisin, especificando las funciones que deben efectuarse.
c) El auditor es responsable de la elaboracin de un informe, que muestre los
resultados de la revisin.

Evaluacin de las polticas

Las polticas se hacen obsoletas y, para mantener su efectividad, deben evaluarse
peridicamente, reacomodarlas y vueltas a enunciar, con base en las oportunidades y
condiciones que existan. La prueba final de lo adecuado de una poltica, son los
buenos resultados que ayudan al gerente a lograr su verdadera funcin. La evaluacin
de polticas como parte de una AUDITORA ADMINISTRATIVA, se lleva a cabo
mediante entrevistas con los gerentes y sus subordinados, para saber de la relacin
de las polticas y sus prcticas, el cual es un enfoque prctico otro es determinar lo til
que realmente sea la poltica, hallando la frecuencia con que se aplica y la confianza
que los gerentes tienen de ella.

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En el plan general es conveniente recabar opiniones, tanto en favor como en contra de

una poltica existente, procurando obtener hechos, analizarlos y aplicar el criterio en la
forma ms imparcialmente posible.
Procedimientos
El procedimiento nos dice: cmo hacer el trabajo, qu proceso usar y otra informacin
general respecto al trabajo. El procedimiento est orientado hacia las tareas,
normalmente debe estar por escrito en un documento formal segmentando las tareas
que deben ser efectuadas, el propsito primario del procedimiento tiene naturaleza de
instruccin.
Estudiamos los procedimientos con el propsito de facilitar la comprensin de los
sistemas. Tal estudio, debe distinguirse de otros, de los procesos en el mismo. Los
sistemas de planeacin y control se utilizan para facilitar la decisin, pero aqu nos
interesan los sistemas ms que las decisiones. stas son adaptadas por personas, no
por sistemas.
Los procedimientos, en comn con otras formas de planeacin, buscan evitar el caso
propio de una actividad fortuita mediante la direccin, la coordinacin y la articulacin
de las actividades de un organismo. Los procedimientos se organizan para exponer
primeramente los objetivos, una gua para la accin poltica, a seguir. Deber
establecer las responsabilidades de las diversas unidades administrativas
comprendidas en el procedimiento. Finalmente se registran los detalles de cmo
HACERLO, por lo general arreglado con base en las responsabilidades indicadas con
claridad.

Definicin de procedimientos
Para emitir una definicin formal de este concepto, se revisarn algunas definiciones:
Para Vctor Lzaro es: una serie de funciones, pasos, empleados por la direccin para
que su labor o cualquier trabajo, sea desempeado con mayor eficiencia, efectividad y
economa.
Y para L. Munch Galindo, los procedimientos: Establecen el orden cronolgico y la
secuencia de efectividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo
repetitivo.

Estructura de los procedimientos

El autor Louis A. Allen (La Funcin Directiva como Profesin, McGraw- Hill, 1979, p.
155), nos hace el siguiente comentario: "Los procedimientos que se refieren a la
actividad general de la empresa, deben estar a cargo de la direccin superior, que es
el que est en condiciones de conocer las necesidades totales, como tales
procedimientos determinan la manera de trabajar de todo el organismo, deben ser muy
detallados. En consecuencia, no habr necesidad de modificarlos para cada
departamento o grupo. Cuando estos ltimos deban contar con procedimientos

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uniformes, que se refieran exclusivamente a ellos, el director responsable es quien

debe autorizarlos".
Por tanto, un organismo bien estructurado, ser aquel que tiene adecuadamente
establecidos sus objetivos y procedimientos para llegar a ellos, ya que es
trascendental en la vida del mismo. Los objetivos son la razn de su existencia y, los
procedimientos un medio para alcanzarlos. A continuacin representamos los
elementos para alcanzar los objetivos que se han establecido.

Si recordamos nuestra definicin de procedimiento: "Es un conjunto de actividades

que mediante una adecuada relacin y encauzadas por polticas, nos permiten lograr
un objetivo concreto". De ella llegamos a considerar que los procedimientos cuentan
con una estructura, la cual representamos en forma esquemtica a continuacin:

Por la ndole del procedimiento, se encuentra apoyado en la tendencia humana de

seguir la lnea del menor esfuerzo, o sea, en el trabajo rutinario evitar el estar diciendo
a cada paso, Qu hacer? Cmo hacerlo? etc., y esto se obtiene estableciendo los
procedimientos que indican las rutinas fijadas para la resolucin de los diferentes

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aspectos del trabajo. El autor Gmez Ceja nos dice que los procedimientos pueden
ser:

Caractersticas e importancia de los procedimientos

Como todos los planes, los procedimientos deben basarse en hechos concretos, sobre
una situacin en particular y no en suposiciones o deseos.
En cada caso hay que tomar en cuenta, los elementos humanos, tipo de trabajo,
materiales y el objetivo.
Los pasos de un procedimiento debe ser sucesivos, complementarios y en conjunto,
tender a alcanzar las metas deseadas, cada paso debe estar justificado, debe llenar
una necesidad precisa y guardar la debida relacin, con los dems pasos del
procedimiento.
Un procedimiento debe ser estable y, sin embargo, flexible. Por "Estable" debe
entenderse la firmeza del curso establecido, el cual slo sufrir cambios cuando se
presenten modificaciones fundamentales en los factores, que afectan la operacin del
procedimiento. Por "Flexible" debe entenderse, la necesidad de un procedimiento,
para poder enfrentarse a una crisis o emergencia, a demandas especiales o a los
ajustes para condiciones temporales. El problema estriba esencialmente en mantener
el equilibrio adecuado, entre la estabilidad y la flexibilidad del procedimiento.
Podemos deducir de lo anteriormente expuesto, la importancia que tienen los
procedimientos en la operacin de todo organismo social. De aqu que la importancia
que el estudio y el mejoramiento de los procedimientos sea importante.

Objetivos de su estudio
Existe la tendencia de que los procedimientos permanezcan una vez que se han
iniciado en una empresa. Por lo comn, se agregan nuevos procedimientos a los ya
existentes, en vez de volver a trabajar o modificar los ya existentes o de eliminar lo
que ya no se necesitan, como resultado de cambios y en vista de los requisitos
corrientes. Los resultados son los que continan algunos procedimientos tiles y se
permite que existan muchas duplicaciones de esfuerzo que es costosa.
La solucin es revisar peridicamente, todos los procedimientos dentro de la empresa
y cerciorarse si son necesarios los acuerdos, con las presentes condiciones de
operacin:

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Existen los objetivos para el estudio de los procedimientos, tales como:

a)
b)
c)
d)
e)
f)

Eliminar operaciones, combinndolas entre s o bien suprimirlas.

Cambiar la colocacin de las operaciones, para lograr mayor eficiencia.
Eliminar envos innecesarios o reducir al mnimo para ahorro de tiempo.
Eliminar las demoras con el fin de ahorrar tiempo.
Centralizar las inspecciones para considerar el control interno.
eliminar embotellamientos para evitar "cuellos de botellas" (amontonamiento, difcil
fluidez de trmites, etc.).
g) Eliminar el "Zigzagueo" (es el retorno de un paso a su punto de partida antes de
seguir adelante).

Pasos a seguir para el estudio de procedimientos

Un importante desarrollo en los diversos esfuerzos, para lograr la mejora en la
ejecucin de un trabajo, es el estudio de procedimientos, y que se lleva a cabo bajo los
siguientes lineamientos:
a) Seleccionar el trabajo o procedimiento que se va a analizar.
b) Registrar todos los datos relativos al procedimiento, mediante la preparacin de
diagramas.
c) Examinar crticamente los datos del procedimiento, teniendo en cuenta: Qu, cmo,
quin, dnde, cundo y por qu.
d) Desarrollar el procedimiento ms adecuado, segn los objetivos y polticas de la
empresa.
e) Implantar el procedimiento propuesto, y mantenerlo actualizado, estableciendo los
controles adecuados.
En la figura 11 se muestra un procedimiento, en forma grfica (diagrama de flujo), a
manera de ejemplo:

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Los manuales de procedimientos

Una de las mayores oportunidades que existen, para reducir el costo de las oficinas,
radica principalmente, en el aspecto de llegar a uniformar los procedimientos. Siempre
existe una mejor manera, de realizar cualquier tarea y una vez, que se encuentra este
mtodo, debe establecerse el procedimiento que precisamente ha de seguirse.
El hecho de que no se utilicen de manera uniforme, procedimientos que existen para
hacer tareas, es motivo de gran desperdicio de tiempo y esfuerzo en las oficinas. El
manual de procedimientos por sus caractersticas persigue esa finalidad.
Los manuales de procedimientos son: "aquellos instrumentos de informacin en los
que se consignan, en forma metdica, los pasos y operaciones que deben seguirse
para la realizacin de las funciones de una unidad administrativa". Los manuales de
procedimiento, por sus caractersticas diversas, pueden referirse a:

Tareas y actividades individuales, por ejemplo, como operar una minicomputadora,

una mquina de contabilidad, etc.
Prcticas departamentales, en que se indican los procedimientos de operacin de
toda unidad administrativa y su relacin con las dems unidades que intervengan.
Prcticas generales en un rea determinada de funcin operacional, por ejemplo:
manuales de procedimiento de produccin, de ventas, de compras, de personal, de
contabilidad, etc.

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Contenido de un manual de procedimientos

No existe una uniformidad, en cuanto al contenido de manuales de procedimientos, ni
un patrn o modelo para su elaboracin. Sin embargo, la prctica nos muestra que hay
secciones que, aparecen casi siempre en todos ellos, como los siguientes:
1. Introduccin
a) Objetivo del manual.
2. Organigrama.
a) Interpretacin de la estructura orgnica, en l se explican cosas como:
Tipo de departamentalizacin (por funciones, por procesos, por producto,
geogrfica).
Amplitud de la centralizacin o descentralizacin.
Relacin entre personal de lnea y asesora.
3. Grficas
a) Diagramas de flujo.
4. Texto
a) Descripcin narrativa de los procedimientos.
5. Formas
a) Por lo general rediseadas y planeadas.
b) Instructivos de las formas.
6. Polticas
a) Relacionadas con aspectos bsicos de la direccin, tales como: de
comunicacin, de control, personal, etc.

Programas
Antes de tomar cualquier iniciativa, hay que establecer la cronologa y la prioridad de
cada una de las etapas y actividades que deben cubrir, antes de llegar al resultado
final. Como el tiempo es un elemento vital, hay que planear la mejor forma de utilizarlo.
Podemos ocuparnos de cada problema que surja, cumpliendo cada etapa con la
prontitud y la eficacia que nos permite nuestra capacidad, o bien, hay que pensar
anticipadamente un orden, de las actividades que faciliten la realizacin del programa
dentro del tiempo predeterminado.

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La programacin nos permite proporcionar, un medio para reconocer diversas

alternativas y decidir la forma ms rpida y econmica de alcanzar un objetivo
concreto.
El programa es una serie de etapas, que deben cumplirse para lograr un objetivo y
cada una de las cuales, exige una determinada cantidad de trabajo y de esfuerzo
mental y fsico. Para llevar a cabo un programa, es necesario casi siempre utilizar
parte del personal, as como recursos materiales, podemos calcular lo que un
programa nos costar en dinero. La cronologa nos servir para aprovechar mejor el
tiempo, pues con ella determinamos tambin, la duracin de cada etapa del plan.
La elaboracin de programas tiene gran amplitud, en cuanto a su naturaleza, enfocado
desde objetivos departamentales, hasta objetivos generales que incumben a varias
secciones y quiz a todo el organismo.
Tal amplitud da origen, a considerar los siguientes tipos de programas:
a) Programa integral. Es considerado como el programa maestro, que contiene
normas y procedimientos de tipo general, que es necesario adoptar a las
necesidades particulares de cada accin, departamento, etc., de la empresa.
b) Programa seccional o departamental. No es ms que una adaptacin de las normas
y procedimientos generales. En este caso, se facilita la coordinacin de los
departamentos, elaborando este tipo de programas particulares.

Definicin de programas
G. R. Terry define un programa como: Un plan que incluye el uso futuro de diferentes
recursos en un patrn integrado, y que establece una secuencia de accin requeridos
y programas cronolgicos, para el logro de los objetivos fijados.
Y Gmez Ceja nos lo define como: Aquellos planes que no solamente fijan los
objetivos de la secuencia de operaciones, sino principalmente, el tiempo necesario
para ejecutar cada una de sus partes.
Un programa tambin es considerado como un plan, a continuacin se presenta
informacin comparable, relativa al programa como plan.

Como ya se expuso, el programa es un plan que frecuentemente, abarca una gran

empresa, aun cuando no todos ellos pueden clasificarse de esta manera. El trmino en
s, se utiliza en muchas formas distintas, y desgraciadamente, esto da lugar a

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confusiones. Un programa, es un plan que incluye el uso futuro de diversos recursos y

establece una secuencia de acciones, para lograr un objetivo determinado.

Clases de programas
Como ya se indic, los programas son una importancia, clasificacin de los planes, y a
su vez, los programas difieren ampliamente de su contenido, propsito y periodo que
cubren. Esta ltima caracterstica, el periodo que cubren, ha gallado importancia, los
programas de esta naturaleza hall sido designados, como programas a corto o largo
plazo.
a) Programas a largo plazo. Por lo general estos programas son amplios, la mayora,
aunque no todos ellos, no son matemticos, se da importancia a periodos
especficos. Puesto que toda planeacin se refiere al futuro y ste se mide en
tiempo, es natural usar porciones de tiempo como diferenciales de un programa.
La prctica generalmente aceptada, es considerar cualquier plan que cubra
periodos de dos o menos, como de corto plazo y de cinco aos o ms como de
largo plazo.
b) Programas a corto plazo. Por lo general estos programas, son de poca amplitud,
abarcan periodos de dos o menos aos. En este tipo de programas, debe
disponerse fcilmente de la informacin necesaria que indique los progresos
corrientes y la Direccin correcta.

Formulacin de programas
Los programas varan mucho en cuanto a tipo y formato, normalmente proporcionan
un diagrama de las acciones que se emprendern, las instalaciones que se incluirn,
los compromisos y las suposiciones implicadas y las reas hacia las cuales debern
dirigirse los esfuerzos.
La formulacin de un programa puede incluir objetivos, normas de actuacin, polticas,
procedimientos y mtodos, pero no necesariamente tiene que incluir todas estas
categoras de planes. Los programas trazan las acciones que deben emprenderse, por
quin, Cundo y dnde. Las suposiciones, las obligaciones, y el rea que van a ser
afectadas, son fijadas por un programa. Para propsito de ilustracin se presenta a
continuacin un ejemplo de programa.

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La prctica en incremento considera grandes sectores de una empresa para el anlisis

administrativo; en vez de componentes aislados, ha subrayado el uso de programas.
Sin embargo, la programacin debe ajustarse a:
a) Objetivos establecidos. Hay que recordar que el motivo principal, son los objetivos
fijados y que los programas deben coadyuvar a su consecucin.
b) Recursos del organismo social. Es decir, hay que tomar en cuenta para programar
los Recursos Humanos, Financieros y Materiales.
c) Naturaleza de las operaciones. El responsable de programar debe estar enterado
perfectamente de qu es lo que la empresa est haciendo, cmo lo hace, cuanto
cuesta, cuanto tiempo lleva hacerlo.
d) Las condiciones tcnicas. Los programadores, dada su condicin de especialistas,
deben rodearse de un equipo de diversos expertos que colaboren comunicndole
los avances tcnicos que se encuentran estrechamente relacionados con las
actividades de las empresas.

Ventajas de los programas

Cuando estn bien preparados, los programas pueden convertirse en elementos de
gran valor para todo administrador. Si se usan, obligan a ste a ponderar todas las
alternativas posibles y a dedicar sus esfuerzos a los problemas ms importantes.
Las ventajas de trabajar con un programa son:
1. Proporciona un plan a seguir.
2. Sirve para coordinar las operaciones de diversos departamentos, dentro de un
organismo.
3. Son base para un buen control, pues una vez que el administrador haya
determinado las etapas que deben realizarse y el tiempo, pueden utilizarse estos
datos para medir el proceso alcanzado.

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4. Facilita la delegacin de funciones. Cuando un director aprueba un programa,

establece los lmites para delegar tareas en los ejecutivos a l subordinado.
5. Sirve para evitar cualquier repeticin en el trabajo y dan a cada uno de los
ejecutivos, una gua precisa y segura para cumplir con sus actividades.

Los presupuestos
Un presupuesto es un plan de importante categora. En algunos casos, el presupuesto
representa el plan ms importante de la empresa. El presupuesto consiste, en datos
arreglados lgicamente y representan las expectaciones razonables para un periodo
dado. Por cada segmento de la empresa, se forma el objetivo de lo que se va alcanzar
y, adems, todos esos objetivos se coordinan en un plan ms exclusivo.

Definiciones de presupuestos
C. del Ro Gonzlez lo define como: La estimacin programada, en firma sistemtica
de las condiciones de operacin y de los resultados a obtener, por un organismo en un
periodo determinado.
Rodrguez Valencia lo define as: Es una manifestacin financiera de los ingresos y
gastos estimados. Correspondientes a un periodo determinado.
A. Herrera H. lo define como: Una estimacin previa de las necesidades que afrontar,
una empresa en el futuro y la forma de satisfacerlas.

Objeto de los presupuestos

El principal objeto de los presupuestos es cuantificar anticipadamente los objetivos
establecidos por la Direccin Superior que se pretenden lograr. Se utilizan tambin
para fijar los lmites dentro de los cuales, deben mat1tenerse los GASTOS, y por tanto,
sirven para calcular necesidades financieras.

Clases de presupuestos
Existen dos clases de presupuestos, el pblico y el privado, en la grfica 13, captado
de C. del Ro Gonzlez, se muestran:

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Si un sistema es un conjunto de cosas que ordenadamente relacionadas entre s,

contribuyen a un determinado objeto, el sistema presupuestal, es un conjunto de
presupuestos que ordenadamente relacionados entre s, contribuyen al objetivo
financiero de la empresa. Por lo tanto, a continuacin se enumeran los presupuestos
esenciales y que son:
1. Presupuestos de ventas.
2. Presupuestos de produccin.
3. Presupuestos de materia prima.
4. Presupuestos de compras.
5. Presupuestos de mano de obra directa.
6. Presupuestos de gastos de departamentos de servicio.
7. Presupuestos de gastos indirectos de produccin.
8. Presupuestos de inventarios.
9. Presupuestos de gastos de venta.
10. Presupuestos de gastos de administracin.
11. Presupuestos de caja.
12. Presupuestos de costo de venta, etc.

Formulacin del presupuesto

Un presupuesto es un plan de entradas y salidas o de ambas de dinero, sueldos y
salarios, compra de maquinaria y equipo, compra de materiales, o de cualquier otro
insumo, acerca del cual, el administrador quiere que se determine el curso de accin a
seguir, y que le ayudar, a realizar sus tareas administrativas.
La creacin inicial de un presupuesto, presenta dificultades. Sin embargo, la
continuacin del presupuesto es relativamente sencillo, debido a que los presupuestos

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pasados suelen ser guas. Pero ste, igual que todos los planes, mira hacia adelante,
nada puede hacerse respecto al pasado, y lo que se hace al formular un presupuesto,
es hacer planes para lo que va a suceder.
Todo estudio sistemtico requiere de un orden, en su desarrollo, respecto a la
formulacin del sistema presupuestal, sus etapas a seguir son las siguientes:

Planeacin.
Formulacin.
Aprobacin.
Ejecucin y coordinacin.
Control.

Las etapas anteriores estn representadas en la figura 14 (fuente: adaptada de R.L.

Jones y H.G. Trentin, Presupuesto Clave de la Planeacin y Control, CECSA, 1970, p.
36), en el cual se muestra el flujo de actividades a travs de todas las etapas de la
funcin presupuestaria.

La elaboracin del presupuesto, se fundamenta en un enfoque administrativo o

contable. La diferencia es que los estados financieros presupuestados son
estimaciones de lo que ocurrir en el futuro y no datos histricos de lo ocurrido en el
pasado.

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El autor D. N. Padilla Ramrez (Contabilidad Administrativa, McGraw-Hill, 1980, p. 42),

nos expone que un presupuesto anual est conformado por dos reas:

El presupuesto de operaciones.
El presupuesto financiero.

La primera fase que enfrenta un organismo social, consiste en determinar el

comportamiento de su demanda, o sea, conocer .la aceptabilidad en un mercado,
desarrollndose el presupuesto de venta, concluido ste, se podr elaborar un
presupuesto de produccin.
En el caso de un organismo del sector pblico, el proceso a la inversa: primero se
desarrollan los presupuestos de egresos o necesidades del sector pblico (federal,
estatal o municipal), y basado en ello, se determinan los ingresos que habrn de
recaudarse por medio de los impuestos.
La relacin de un sistema presupuestal abarca una serie de presupuestos, en la figura
15 (fuente: adaptado de Ramrez Padilla, op. cit., p. 49), se muestra el seguimiento de
este sistema.
Con el propsito de un mejor entendimiento de la grfica anterior, continuacin
presentamos un ejemplo parcial.

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En seguido presentamos un presupuesto de "Egresos e ingresos de un gobierno

municipal" , concentrado a manera de ejemplo.

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6. INTEGRACIN DE LOS SISTEMAS PLANEACIN Y CONTROL

Los sistemas de planeacin y control, son separados comnmente para efecto de
anlisis. Los administradores tambin con frecuencia, consideran estas funciones
como tareas distintas. En los dos casos, ste es un enfoque til porque permite
concentrar la atencin y/o su investigacin detallada. Por otro lado, estas fases de la
tarea administrativa, no estn completamente separadas en la prctica.
Un ciclo operativo para cualquier organismo social, incluir las siguientes fases:

Establecimiento de objetivos.
Planeacin.
Accin.

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Logros.
Retroalimentacin.
Control.

Este marco de referencia, puede ser aplicado a cualquier nivel y no especifica la

tecnologa empleada para llevar a cabo las actividades designadas. La
retroalimentacin puede ser relativamente automtica basada en computadora o bien
puede depender de apreciaciones subjetivas del personal. El sistema de planeacin y
el de control con fases integrales del ciclo global, en un proceso secuencial, su
interdependencia es evidente (dichas fases pueden, nicamente, ser separadas,
conceptualmente) .
El autor R.N. Anthony, presenta un enfoque significativo que identifica dos tipos
diferentes de actividades de control: Control Administrativo Operacional. Distingue
stos de la planeacin estratgica y emplea los tres como un marco de referencias,
para los sistemas de planeacin y control. Y define estos conceptos as:

Planeacin estratgica. Es el proceso de decisin, sobre objetivos de la empresa y

cambios de los mismos, los recursos utilizados para lograrlos y las polticas que
han de regir la adquisicin, utilizacin y disposicin de tales recursos.
Control administrativo. Es el propsito, mediante el cual, los administradores
garantizan que los recursos, sean obtenidos y utilizados eficiente y efectivamente
en el logro de los objetivos de la empresa.
Control operacional. Es el proceso de asegurar que las tareas especficas, se
realicen efectiva y eficientemente.

En general estas categoras coinciden con los tres niveles (estratgicos, coordinador y
operativo). En el nivel estratgico, los administradores se involucran con la
PLANEACIN ESTRATGICA. En el nivel coordinacin, los trminos medicin,
compromiso y coordinacin son primordiales. En el nivel operativo, el sistema requiere,
relativamente ms control de planeacin. Los administradores tienen que ver, con el
control operacional diario, es decir, lograr los objetivos corro plazo bajo situaciones, en
las cuales, el desempeo puede evaluarse en funcin de efectividad y eficiencia.