GESTOR DEPORTIVO INTERMEDIO I

COACHING
MODULO VI - SEMANA 3
1.
2.
3.
4.

COAHING PARA EMPRENDEDORES

COACHING GERENCIAL
COMPETENCIAS DE COACHING GERENCIAL
LOS 11 MANDAMIENTOS PARA LA
ADMINISTRACION DEL SIGLO XXI
5. LA AUTOGERENCIA
6. HABILIDADES QUE PERMITEN EL
CRECIMIENTO

COACHING

1.

COACHING PARA EMPRENDEDORES

El creciente uso de la expresin business coaching o coaching empresarial, ejecutivo o

gerencial refleja la fuerza que el aprendizaje de sta meta competencia estratgica
est adquiriendo tambin en nuestro medio. De hecho muchos ejecutivos de avanzada
-no iniciados en la jerga de sta disciplina- se interesan cada vez ms en conocer su
significado, utilidad e importancia. No menos intensa es la inquietud de ellos acerca de
cmo se aprende o domina sta meta competencia gerencial. ste artculo pretende
tanto satisfacer stas necesidades e inquietudes como servir de iniciacin en el tema.
INTRODUCCIN AL COACHING
Coaching es la actividad que lleva a cabo un coach con un coachee o grupo de
coachees.
La palabra coach es muy utilizada en el campo deportivo. En nuestro medio se la asocia
a entrenador, pero la expresin va mucho ms all de eso. No todo entrenador tiene
competencias de coach, aun cuando le resultara muy til tenerlas y usarlas, para
poner a valer -al mximo- a su(s) entrenados(s).
Esto es extensivo -en todos los campos- a todo profesor, instructor, etc. que desee
adquirir maestra en el arte y ciencia de la facilitacin dinmica de procesos
individuales y/o colectivos de aprendizaje. Y a todo empresario, directivo, ejecutivo o
gerente que desee lograr xito colectivo, esto es un muy alto desempeo grupal con
prosperidad y felicidad.
Coaching es -literalmente- la actividad que lleva a cabo un cochero, para llevar a un
pasajero -en un coche especial- a un lugar mutuamente convenido. Al cochero lo
podemos asociar con un coach, conductor, gua, lder, etc. Al pasajero lo podemos
asociar con un coachee, pasajero, guiado, etc. Al coche especial lo podemos asociar
con los medios especializados que el coach utiliza, para intentar llevar al coachee al
lugar convenido (o situacin que mutuamente se desea alcanzar). Al coaching lo
podemos asociar entonces con la actividad conducente a lograr el avance o
desplazamiento del coachee hacia la situacin deseada.
El grado de xito del coaching se mide tanto por el grado en que se logra el avance o
desplazamiento buscado como por el grado de sostenimiento -de dicho avance- en el

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tiempo: los grados de avance y sostenimiento dependen tanto del coach como del(os)
coachee(s).
El destacado coach de nuestro prestigioso Galrraga, no necesita ser l mismo un
campen del beisbol, para ser un excelente coach: lo que importa es que l sea capaz
de ver las fortalezas y debilidades de Galrraga y hacrselas ver a l en relacin con las
oportunidades y amenazas que conjuntamente puedan visualizar en el entorno
presente y futuro, para ver cmo lograr lo que Galrraga quiere lograr... y mantener en
alto lo ya logrado y que le interese sostener (evitando dormirse en los laureles: primer
sntoma de anquilosamiento).
Nadie puede lograr que un caballo tome agua si l no quiere tomarla. Nadie puede
ensear nada a nadie que no quiera aprender: no hay profesores que enseen sino
alumnos que aprenden (los seres humanos somos sistemas de informacin cerrados,
Maturana).
2. COACHING GERENCIAL
El ejecutivo o gerente -para convertirse en coach gerencial- requiere adquirir maestra
en aquellos aspectos que ms all de sus competencias tcnicas y gerenciales le
habiliten como business coach en un contexto de liderazgo transformador de grupos
humanos: esto es liderazgo de sistemas humanos configurados por seres humanos,
cultural y emocionalmente interrelacionados, por mltiples y muy complejas redes
conversacionales -verbales y no verbales- que intentan lograr objetivos individuales y
colectivos.
Un gerente, candidato a lder transformador, requiere tanto entender a fondo lo que
esto significa como tambin aprender a ejercer influencia idealizada, generar
motivacin inspiradora, lograr estimulacin intelectual, y prestar consideracin
individualizada (las 4 is de Baas).
De all que al gerente para actuar como coach -en un contexto de liderazgo
transformador- no le basta con incrementar sus competencias puramente lingsticas
o cognitivas -necesariamente perfectibles- sino que requiere -adems- dominar
competencias emocionales y corporales que le faciliten a l -y a los grupos a cargoalcanzar situaciones de ptimo desempeo individual, grupal y organizacional,
conducentes al logro de elevados niveles de prosperidad y felicidad.

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La felicidad -a diferencia de cualquier otra finalidad humana- es un fin final: nunca es
un medio para otro fin, es el nico fin en s mismo. De all la necesidad del ejecutivo de
lograr -incluso- confortabilidad espiritual: claridad y tranquilidad. Esto implica no eludir
los aspectos ticos relacionados con los valores: a la inversa, implica afrontarlos con
fuerza, valenta e ingenio (en concordancia con todos y cada uno de los dems
aspectos organizacionales relevantes: smbolos, sistemas y estructuras, personas y
competencias, y asignacin de responsabilidades y recursos).
Los atributos gerenciales, para ejercer liderazgo con xito, son hoy mucho ms
exigentes que los de antes: las exigencias que demanda el cambiante entorno son
ahora mayores y muy diferentes, como lo es el tipo de liderazgo utilizable y lo que l
involucra.
Mucho ms all de los enfoques -progresivos- de benchmarking, calidad total y
mejoramiento continuo de procesos y productos que han desvado imgenes y
disminuido mrgenes -y de aquellos ms recientes como coopetencia e
hipercompetencia, contradictorios entre s- nos encontrbamos en un mundo global
de tecnologa informtica e innovacin -radical- en productos y negocios que generaba
imgenes distintivas y mrgenes sin parangn, en tiempo record (Hamel). Cambiar
esto lo ocurrido el 11.9.01?: aparentemente s, y en forma notable, y por lo menos
durante un largo tiempo. Pero probablemente el nuevo tipo de confrontaciones en
curso generar tambin nuevos desafos y nuevas maneras de afrontarlos con xito, de
todo lo cual esperamos que toda la humanidad salga fortalecida y beneficiada.
Lo que no cambiar es que para alcanzar y mantener un xito sostenido no basta con
tener persistencia y deseos de lograrlo, es necesario tambin tener un hilo conductor,
un modelo, una gua. La accin conduce con ms calidad, efectividad y eficiencia -esto
es productividad- al logro del xito buscado si se dispone de una visin sistmica de lo
que se quiere alcanzar en diferentes entornos, pero -lograrlo- requiere disponer
adems de una gua, para trascender el pasado y -desde el presente- disear, construir
y recorrer un camino y un proceso, para alcanzar y formar parte del porvenir
deseado... pese a los escollos previsibles y no previsibles.
Sin un mtodo, para afrontar la complejidad de los negocios actuales -grandes,
medianos o pequeos- ella nos puede sobrellevar y convertir en improvisados
bomberos apaga fuegos, ms preocupados de resolver lo urgente que ocupados de
acometer lo importante: innovar radicalmente en la manera de hacer negocios
liderando con xito a la gente, creando capital humano e intelectual.

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El lder estratgico dispone hoy de ms y mejores herramientas, instrumentos,
tcnicas, conceptos, sistemas y filosofas gerenciales, ms adaptables a diferentes
entornos y situaciones.
Entre ellas predomina el enfoque de Gerencia Estratgica que -sintetizando ms de 10
escuelas de pensamiento (Mintzberg)- pretende hacer de los gerentes estratgicos
gerentes ms exitosos: son ms exitosos los que ms frecuentemente logran los
objetivos que se plantean.
El Coaching Gerencial aislado de otras competencias gerenciales no rinde los frutos
esperados, cmo muchas personas han podido apreciar a travs de su experiencia en
programas de coaching con dbil barniz en lo referente a gerencia, liderazgo,
estrategia, y negocios. En cambio el business coaching en un contexto de gerencia
estratgica genera efectos sinrgicos sorprendentes.
3. COMPETENCIAS DE COACHING GERENCIAL
Dinamizar la accin requerida -en forma efectiva, para lograr los resultados esperadosimplica coordinar y liderar la accin en forma coherente con lo previamente
planificado y organizado: ello representa una va necesaria pero no suficiente, para
lograr exitosamente lo perseguido.
Dinamizar requiere -adems- COMPETENCIAS EMOCIONALES especficas, para poder
generar estados de nimo y emociones que predispongan, a las personas a cargo, a
llevar a cabo oportunamente las acciones necesarias y suficientes, para poder alcanzar
productivamente los resultados estratgicamente planificados -organizada y
coordinadamente- actuando en consecuencia, con alegra y energa... pese a las
dificultades y eventuales quiebres.
Difcil ser que el gerente pueda lograr esto sin repertorio ni competencia para
reconocer sus propias emociones y las de los dems, interpretar los signos corporales
que permiten identificarlas, asociando gesticulaciones, posturas y forma de respirar,
interpretar lo que se siente y lo que dan ganas de hacer o no en tales o cuales
emociones, reproducir a voluntad las emociones o los signos y darse cuenta de lo que
se siente, cambiar de una emocin a otra por s mismo y lograr que otros tambin lo
logren, anclar neuro lingsticamente las emociones recurrentes que se requieren, etc.
Ahora bien, nuestro cuerpo representa todo lo que nuestro ser bio-fsico-qumico nos
permite, cuerpo y psiquis se influencian mutuamente; la misma interaccin sistmica

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se da entre lo corporal, lingstico y emocional. Lo espiritual no es ajeno a stas
interacciones.
El gerente como coach -en su incesante bsqueda de una ptima situacin de
desempeo- debe conocer esto y hacerlo manejable: debe saber respirar y mostrar a
otros como respirar profundamente, relajarse y mostrar a otros como relajarse
cientficamente, centrarse y mostrar a otros como centrarse como un aikidoka,
sincronizarse consigo mismo y con otros y mostrar a otros como ir al mismo ritmo,
energizarse y mostrar a otros como energizarse segn las circunstancias, y actuar con
presencia fsica y contacto humano y mostrar a otros como cautivar desplegando
empata: COMPETENCIAS CORPORALES.
Los gerentes con formacin en business coaching, al integrar con destreza sus
competencias lingsticas con las emocionales y corporales, aumentan en alto grado
sus COMPETENCIAS COMUNICACIONALES, lo que les permite -entre muchas otras
cosas- lo siguiente:
1. Lograr comunicar seductoramente valores, visin, misin, estrategias y planes,
2. Dar a conocer detalladamente tanto el contexto como lo perseguido y lo
planificado,
3. Hacer comprender plenamente todo lo que esto conlleva, e incluso
4. Compartir emocionalmente la satisfaccin de lograr lo deseado, para as poder
5. Lograr comprometer apasionadamente, a todos y cada uno, en el logro exitoso
y sostenido de lo ambicionado, pese a las dificultades y la eventual escasez de
recursos, con:
a) Un muy alto grado de cumplimiento, que -logrado lo deseado- genere
b) Una gran confianza en -todos y cada uno- y los haga sentir -con
fundamento y a todos los niveles- como
c) Un equipo de una muy elevada confiabilidad.
Complementariamente, la formacin de los gerentes en business coaching incrementa
en alto grado sus COMPETENCIAS EN LA COORDINACIN DE ACCIONES (Flores)previamente planificadas y organizadas- facilitndoles el proceso, para:
I.
II.

Detectar anticipadamente las necesidades e inquietudes a satisfacer (con el

resultado de las actividades), y
Decidir explcitamente cules necesidades e inquietudes, y cundo, requeriran
ser satisfechas,

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III.

IV.
V.

VI.
VII.
VIII.

IX.
X.
XI.

XII.

Contextualizar seductoramente sobre el particular con los elegidos para

satisfacerlas, antes de solicitarles satisfacerlas (el ideal es lograr que nos ofrezcan
lo que vamos a pedir, sin pedirlo), y
Pedir oportunamente a ellos la satisfaccin de ellas, especificando las
condiciones de satisfaccin requeridas, y
Negociar efectivamente las condiciones, posposiciones, negativas, etc. Que ellos
planteen para satisfacer la peticin (o llevar a cabo las acciones requeridas),
hasta
Comprometer efectivamente el mutuo cumplimiento de todo lo convenido; para
despus
Monitorear peridicamente el grado de avance, y
Renegociar efectivamente -y en consecuencia con los resultados que se vayan
obteniendo- la asuncin de las responsabilidades pertinentes en caso de
abandono, cancelacin, revocacin, atraso, etc.), para finalmente
Recibir amablemente lo que se entregue (si se entrega algo), junto con
Agradecer sinceramente lo que se haya recibido (o reclamar lo que no se haya
recibido a tiempo), y
Evaluar acuciosamente el grado de satisfaccin... Y despus de detectar y decidir
los ajustes necesarios, para satisfacer las condiciones previas y/o las que nuevas
circunstancias ameriten,
Retro alimentar contextualmente a los responsables, reiniciando as un nuevo
ciclo de coordinacin de acciones.

Un buen dominio de la coordinacin de acciones permite al gerente como coach un

constante aprendizaje estratgico o aprendizaje de doble lazo (Argyris): es a travs de
ciclos sucesivos de ensayo y error -y debida consideracin del impacto de las defensas
organizacionales que impiden tocar ciertos temas, confrontar ciertas opiniones y
apreciar abiertamente lo que sucede- le permite poner a valer de manera distintiva y
efectiva sus esfuerzos para lograr gobernabilidad: incremento efectivo de las
posibilidades de lograr lo que se quiere lograr, por medio de la organizacin a cargo.
La importancia de la gobernabilidad -objetivo tambin del ya anticuado control
tradicional de la gestin, denominado ahora nuevo control gerencial o aseguramiento
de la gestin- deriva de la necesidad de los lderes de lograr ms gobernabilidad (la
finalidad), pese a las circunstancias que se presenten (los factores exgenos) y al grado
de sofisticacin de los sistemas de planificacin y control de la gestin (los medios):
pero incrementar la gobernabilidad implica resolver ms un problema poltico de
poder que uno instrumental de tecnologa.

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A diferencia de la autoridad formal el poder no es una cosa que se otorga o se compra,
es un juicio acerca de la mayor o menor capacidad de accin autnoma de un ente
(Echeverra). Los juicios -hijos de la declaraciones y al igual que ellas- son actos
lingsticos que pueden ser vlidos o invlidos, dependiendo ello de la autoridad o
fuerza en que ellos se apoyen. Pero los juicios -a diferencia de las declaracionesrequieren adems ser evaluados en cuanto a si estn o no fundamentados, y esto
depende tanto de la pertinencia de las inquietudes detrs de los juicios emitidos, de
los mbitos en relacin a los cules se formulan, y de los estndares de referencia
utilizados, como de la fuerza de las afirmaciones a favor del juicio, y la fuerza
comparativa de las sustentaciones en contra de l.
sta incursin en el mbito de las COMPETENCIAS LINGSTICAS fue con el definido
propsito de -dando un ejemplo- acotar la importancia de los actos lingsticos en el
business coaching, sin entrar aqu en mayores detalles... pero adelantando que otros
actos lingsticos -que es importante que el gerente como coach maneje con destrezason las peticiones y las ofertas, puesto q una vez que ellas son aceptadas se convierten
en promesas que se cumplirn o no... dependiendo de la competencia lingstica de las
partes, pero afectando inevitablemente el desempeo... y la confianza: detrs de cada
acto lingstico hay un compromiso social que podemos cumplir o no, y ste
cumplimiento o incumplimiento reiterado ir configurando inevitablemente nuestra
imagen pblica.
Recordemos que en las organizaciones las actividades se desarrollan por medio de un
intenso intercambio conversacional, lo que implica competencias para disear y
efectuar conversaciones que permitan lograr -con mayor o menor efectividad- cosas
con palabras, recurriendo al lenguaje verbal -escrito o hablado- y al lenguaje no verbal.
Toda conversacin se desarrolla con varios trasfondos, el ms visible es el emocional:
nuestros cuerpos pueden reflejar nuestras emociones con mayor o menor nitidez y
delatarnos frente a observadores perspicaces, pero tambin el uso competente de
nuestros cuerpos puede catalizar las reacciones emocionales de otros y provocar o no
los efectos buscados.
El gerente como coach debe dominar el diseo de varios tipos de conversaciones, y ser
muy verstil en cuando a las modalidades del habla a utilizar en cada caso -inquisitiva o
sugestiva- junto con distinguir ntidamente lo que se dice, del acto lingstico implcito
en lo que se dice, y de lo que se persigue con lo que se dice (Austin): escucha
interactiva.

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El manejo diestro de estas modalidades es fundamental en relacin al arte del
preguntar perpicaz -tpico del coaching- para que el coach logre que el coachee se de
cuenta -el mismo- de lo que le permitir superar exitosa y sostenidamente los quiebres
contingentes y recurrentes, individuales y colectivos, en que se encuentre inmerso.
El lenguaje no es pasivo ni inocente, permite crear y cambiar situaciones, maneras de
ser, realidades, etc.
El gerente estratgico que se forma en business coaching -en un contexto de liderazgoadquiere especiales COMPETENCIAS EN LIDERAZGO TRANSFORMADOR, para poder
generar un mayor grado de compromiso, participacin, lealtad y desempeo -con un
menor grado de stress- pese a las contingencias, emergencias, conflictos, o crisis
imprevistas o previsibles, y segn las circunstancias poder reforzar o cambiar la cultura
y poltica organizacional, en forma ms participativa o ms directiva, y en concordancia
con su rango y status (Bass). Ello implica aprender a:
1. Ejercer influencia idealizada: provocando identificacin y emulacin en su rol
de modelos admirados, respetados, y confiables, con capacidades, persistencia
y determinacin extraordinarias, que asumen riesgos y actan en forma
consistente y no arbitraria, correctamente y con altos estndares ticos y
morales.
2. Generar motivacin inspiradora: planteando desafos persuasivos,
comprensibles y significativos, que estimulen el espritu de equipo,
desplegando entusiasmo y optimismo, visionando y comprometindose con
metas y situaciones futuras atractivas y compartidas, y generando expectativas
que comunican claramente.
3. Lograr estimulacin intelectual: expandiendo las habilidades y promoviendo la
creatividad, la innovacin, la bsqueda de soluciones y las ideas nuevas aunque
resulten controversiales, cuestionando suposiciones, re enmarcando
problemas, aproximndose a situaciones antiguas por caminos nuevos, y sin
crtica pblica de los errores que se cometan.
4. Prestar consideracin individualizada: prestando especial atencin a las
necesidades de logro y desarrollo del potencial de cada quien, actuando como
gua y coach, delegando y creando nuevas oportunidades de aprendizaje y un
clima que lo sustente, reconociendo y aceptando diferencias individuales en
cuanto a necesidades y deseos, interactuando en forma personalizada, y
supervisando sin que las personas se sientan chequeadas.

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El liderazgo transformador no es tan slo el paradigma en boga -en cuanta liderazgosino el nico que permite medir -instrumentalmente- el grado en que mejora el
desempeo y el grado de satisfaccin de lderes y liderados. Adicionalmente se ha
demostrado que permite lograr niveles de desempeo y satisfaccin en ms alto grado
que las diferentes modalidades de liderazgo transaccional (en base a recompensas que
generan refuerzo contingente positivo o negativo: gerencia por excepcin activa o
pasiva), o de liderazgo de laissez-faire (estilo en el que no se toman decisiones, las
acciones se postergan, las responsabilidades en cuanto a liderazgo se ignoran, la
autoridad no se usa, etc.). En todo caso la prctica mundial muestra que todos los
grandes lderes utilizan -en diferentes situaciones- diferentes mezclas de todos ellos.
CONCLUSIN
La formacin en business coaching o coaching gerencial -en un contexto de gerencia
estratgica y liderazgo transformador- ampla en forma importante las competencias
del gerente, ejecutivo o directivo, para afrontar estratgicamente el liderazgo de
personas, grupos y organizaciones, con la finalidad de mejorar radicalmente los niveles
de desempeo y satisfaccin.
Ellos implica lograr una situacin de ptimo desempeo individual y colectivo, a travs
de potenciar las competencias en gerencia estratgica y aprender nuevas
competencias lingsticas, emocionales, y corporales, junto con otras de carcter
integrador: competencias en comunicacin, en coordinacin de acciones y en liderazgo
transformador.
Todo esto con el propsito de lograr un mejor desempeo y una mayor satisfaccin,
estimulando un mayor grado de compromiso, participacin y lealtad -con menor stress
y pese a las eventualidades- e incluso, segn las circunstancias, intentar reforzar -o
cambiar- la cultura y poltica organizacional, en forma ms participativa o ms
directiva.
El ejecutivo o gerente -para convertirse en coach gerencial- requiere adquirir maestra
en aquellos aspectos que ms all de sus competencias tcnicas y gerenciales le
habiliten como business coach en un contexto de liderazgo transformador de grupos
humanos: esto es en el liderazgo de sistemas humanos configurados por seres
humanos, cultural y emocionalmente interrelacionados, por mltiples y muy complejas
redes conversacionales -verbales y no verbales- que intentan lograr objetivos
individuales y colectivos.

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4. LOS ONCE MANDAMIENTOS PARA LA ADMINISTRACIN DEL SIGLO XXI
La tendencia de los negocios para el tercer milenio es la valoracin del capital
intelectual. Si los gerentes se prepararan para administrar y potenciar el capital
intelectual al menos de de la misma manera como se preparan para administrar las
finanzas o la produccin de sus firmas, sus compaas estaran mejor situadas y las
personas que hacen parte de ellas trabajaran con ms corazn por ser los mejores.
Bsicamente los 11 mandamientos de Kiernan hacen referencia a la potenciacin del
capital intelectual, a continuacin hacemos referencia a ellos:
1. No juegues de acuerdo con las reglas de competencia dominantes de tu
empresa: Inventa las tuyas y haz que otros sigan tus pasos
2. Innovar o Morir!: Desarrolla estrategias y mecanismos conscientes para
promover innovaciones, realiza ejercicios de creatividad en toda la empresa.
3. Vuelve a examinar tu empresa para encontrar activos estratgicos
escondidos, luego implsalos lo ms que puedas: Quieres ser parte de una
empresa excepcional, fjate en todos tus colaboradores y en todos los procesos,
seguro hallars potencial de valor que podrs aprovechar y apalancar.
4. Desarrolla la inclinacin por la velocidad y la accin de tu empresa: El
anlisis y la reflexin son muy buenas, pero no llegars a ningn lado sin llevar
los planes a la prctica, ms vale que seas rpido antes que otros se te
adelanten. Mejor dicho, no camines, corre y si puedes cmprate una moto
porque tu competencia se mueve ms rpido de lo que imaginas.
5. Debes ser proactivo y experimental: tienes una iniciativa en mente pero no
sabes cmo decirlo en la junta directiva por miedo al rechazo. Intntalo y si
dan va a tu idea llvala a cabo, la prueba y el error valen.
6. Rompe barreras: Las compaas "virtuales" del siglo XXI estn desmantelando
las barreras internas que con tanta frecuencia separan gente, departamentos y
disciplinas. Sal de lo convencional, empodera a tus colaboradores, dales
autonoma y capacidad de decisin, cambia horarios, formas de compensacin
y de capacitacin, etc.
7. Emplea toda tu gente y todas sus capacidades, todo el tiempo: Empodera a
tus colaboradores, dales autonoma y capacidad de decisin, si t los
contrataste es porque son los mejores cree en ellos.
8. Globaliza tanto tu perspectiva como las bases de tu conocimiento: Los
mercados de mayor crecimiento en el mundo no slo estn fuera de Estados
Unidos, tambin estn fuera de los pases de la OECD. Convirtete en un

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dirigente global, s as como suena, las economas emergentes tienen
crecimientos muy rpidos que puedes aprovechar.
9. Admite que la revolucin ecoindustrial est sobre nosotros: Los resultados
financieros no son lo nico que cuenta, debes pensar en tus hijos y nietos, los
lazos entre economa y medio ambiente son ms estrechos da a da.
10. Has del aprendizaje organizacional una religin de tu empresa: Si tienes la
posibilidad de conocerte, aprender rpido y atacar, basado en dicho
conocimiento, las debilidades de tu empresa, tendrs una ventaja sobre tus
competidores. Si el aprendizaje lo conviertes en oportunidades, nuevos
productos, servicios y tecnologas antes que tu competencia, sers lder.
11. Desarrolla herramientas estratgicas para medir tu desempeo: No basta con
mediciones estticas de las finanzas o el desempeo de mercados, debes
detectar los factores dinmicos que afectan la produccin, las finanzas, el
mercado y en general, el entorno de tu empresa.
5. LA AUTOGERENCIA
En el libro "Desafios para la gerencia del Siglo XXI", Peter Drucker plantea la necesidad
de gerenciarse a s mismo. Esta gerencia implica el conocimiento de s mismo,
nuestras fortalezas, debilidades, qu hacemos bien, cmo nos desempeamos en
determinada labor, etc. Este artculo presenta, muy brevemente, lo que Drucker nos
plantea.
Conozco mis fortalezas?
Muy pocas veces nos preguntamos realmente para que somos buenos. Estudiamos tal
cosa pero resulta que lo que nos gusta de verdad es otra, pero no lo sabemos, no es
nuestra culpa. Si queremos mejorar nuestro desempeo es necesario conocer
nuestras fortalezas, slo con base en ellas podemos hacerlo. Drucker plantea el
Anlisis de Retroalimentacin como la mejor forma para detectarlas, aconseja que
siempre que debamos tomar una decisin importante, escribamos lo que creemos va a
ocurrir y luego, nueve meses o un ao despus comparemos lo que est pasando en
ese momento con lo que esperbamos. Segn l, practicando este ejercicio
detectaremos nuestras fortalezas, en qu no somos competentes y lo que no nos
permite aprovechar nuestros puntos fuertes.
Partiendo de los resultados del anlisis, deberemos concentrarnos en lo que nos hace
fuertes para producir resultados basados en ello. Podremos trabajar en mejorar esos
puntos fuertes, con lo cual mejoraremos nuestro desempeo, trabajar en la correccin

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de los malos hbitos que no nos permiten ser fuertes en determinados aspectos,
detectar en qu reas especiales tenemos vacos de conocimientos, qu otras
podramos aprovechar mejor y no lo hemos intentado.
Adems y muy importante, el anlisis de comparacin expectativas-realidad permite
conocer lo que no se debe hacer. Es mejor concentrarnos en los puntos fuertes que en
puntos muy muy dbiles en los cuales se deber trabajar mucho y tal vez no se hallar
un resultado satisfactorio, no todos nacimos con las mismas caractersticas.
Cmo me desempeo?
En las empresas se hace generalmente una evaluacin semestral o anual del
desempeo de los empleados, pero muy pocas veces nosotros mismos nos hacemos la
pregunta cmo me desempeo? Tal vez esta pregunta es ms importante que la de
cules son mis fortalezas? Si sabemos cmo nos desempeamos, podremos saber en
qu podremos mejorar, aunque sea un poco y as podremos producir mejores
resultados.
Soy lector u oyente y Cmo aprendo? Son las dos primeras cosas que debemos
entender sobre nuestro desempeo. Saber cmo aprendemos y si somos lectores u
oyentes, nos permitir mejorar nuestro desempeo en estas reas, podremos
aprender en la forma en que mejor lo hacemos, algunos lo hacemos escribiendo, otros
escuchando, otros hablando. Tambin podemos saber de quin rodearnos para
desempearnos bien, tratando de complementar nuestras deficiencias.
Otras preguntas que debemos respondernos son: soy buen tomador de decisiones o
me desempeo mejor como consejero?, trabajo bien en grupo o me siento mejor
hacindolo solo?, algunos trabajamos mejor como lderes, pero otras como
subordinados, eso tambin lo podemos determinar con el autoanlisis.
Adems, para conocer cmo nos desempeamos, debemos saber si podemos trabajar
bajo estrs de la misma manera que lo hacemos sin presiones, si lo hacemos mejor en
organizaciones pequeas o no, resolver el dilema de si somos mejores siendo cola de
len o cabeza de ratn.
La conclusin: no tratemos de cambiarnos a nosotros mismos, es muy poco probable
que tengamos xito. Es mejor trabajar en potenciar la forma como nos desempeamos
y desarrollar nuestras fortalezas.

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LA AUTOGERENCIA (OTRO)
En el artculo precedente, LA AUTOGERENCIA, ya hablamos de las primeras
consideraciones que nos debemos hacer para llegar a conocernos y saber cules son
las habilidades y capacidades que nos permiten alcanzar diferentes niveles de
desempeo. Decamos, como conclusin, que lo ms importante era no tratar de
cambiarnos a nosotros mismos, sino ms bien, tratar de mejorar nuestras fortalezas
una vez conocidas.
La segunda parte del autoconocimiento y automanagement involucra la respuesta a las
siguientes preguntas que nos debemos formular:
1. Cules son mis valores?
Drucker no plantea esta pregunta, ni la respuesta, como un asunto de tica, sino como
una cuestin inherente a cada uno de nosotros, ya que con respecto a la tica las
reglas son generales. Para respondernos esta pregunta, Drucker seala que debemos
practicar una prueba, "la prueba del espejo" y cita un ejemplo que no deja dudas de lo
que significa dicha prueba: cuenta la historia de la renuncia de un embajador Alemn
en Londres en 1906, cargo diplomtico que en esa poca era el ms respetado por las
potencias mundiales y que representaba, para quien lo desempeaba, el trampoln
para llegar a convertirse en ministro de relaciones exteriores o canciller federal de la
Repblica Alemana. Este personaje, present su renuncia despus de negarse a ofrecer
una cena al Rey Eduardo VII, quien era conocido por mujeriego y quien quera una
"cena" de otras calidades, a lo cual el embajador respondi "me rehso a ver un
alcahuete en el espejo en la maana cuando me afeite".
Para todos, hoy, la pregunta sera, comparto el sistema de valores de la empresa para
la cual trabajo?, es ms, conozco el sistema de valores de mi empresa y le doy la
importancia que merece? Por ejemplo, si las polticas y las estrategias de mi empresa
se enfocan en el corto plazo y yo considero que el enfoque en el largo plazo es mucho
ms importante y da mejores frutos, lo propongo y no me toman en cuenta, debo
seguir trabajando para esta firma? o debo buscar un empleo en el que mis valores
estn alineados con los de la empresa?
En ocasiones, los bajos niveles de desempeo son consecuencia de la no alineacin de
valores entre la compaa y los individuos que la conforman, tambin se deben a
conflictos entre las fortalezas de las personas y sus valores, Drucker hace mencin a su
experiencia personal: en la dcada de los 30's estaba trabajando como banquero de

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inversin en Londres y lo estaba haciendo muy bien, a pesar de ello, no se vea a s
mismo como gerente de activos, se dio cuenta que lo que realmente valoraba eran las
personas y, aunque no tena otras perspectivas laborales ni dinero, sinti que
renunciar era lo correcto y lo hizo.
2. A dnde pertenezco?
Esta pregunta, como las anteriores, puede resultar algo ambigua y casi siempre muy
difcil de responder, adems, cuando nos la hagamos, ya debemos conocer nuestras
fortalezas, nuestra forma de hacer las cosas y lo que realmente valoramos.
Por lo general, ninguno de nosotros se ha hecho estas preguntas, por lo cual es muy
comn que no sepamos a dnde pertenecemos, pero a lo mejor conocemos a dnde
no pertenecemos. Si nos hemos dado cuenta que no somos buenos tomadores de
decisiones, podremos decir no a un proyecto donde las decisiones fundamentales
estarn a nuestro cargo, lo cual, aunque suene raro, nos beneficiar y si hemos notado
que somos muy buenos para relacionarnos con la gente, una oportunidad en la
gerencia de servicio al cliente sera un s rotundo.
3. Qu debo aportar?
La historia empresarial siempre ha estado enmarcada dentro de las relaciones jefe empleado, lo cual quiere decir que cuando una persona es contratada, ya tiene una
serie de tareas que debe realizar, pero casi nunca se le da la oportunidad de proponer
un aporte propio. Hoy, conociendo nuestras fortalezas, desempeo y valores,
debemos preguntarnos cul es la contribucin que yo quiero hacer? La respuesta
pasa por tres aspectos bsicos, lo que requiere la situacin, mi contribucin al trabajo
que habr de realizar y los resultados a alcanzar para sobresalir.
Consideremos el ejemplo de un administrador de un centro comercial recin
nombrado. El centro comercial es muy grande pero las ventas de los establecimientos
han decado en los ltimos tres aos y se empiezan a ver locales desocupados, lo cual
generar an ms prdida de reputacin.
El administrador nuevo decide enfocar sus esfuerzos en la seguridad del centro
comercial que debido a su gran tamao se haba vuelto algo inseguro. Se fij el
objetivo de no permitir ningn robo, ni asalto, ni atraco ms y al cabo de un ao, las
ventas se haban recuperado, la seguridad del centro era un modelo para los dems y
en un perodo de dos aos logr el 100% de ocupacin de los locales.

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4. Conozco a las personas que trabajan conmigo y me comunico bien con ellas?
Para lograr altos niveles de desempeo es necesario que tanto jefes como
subordinados se conozcan, es decir, que se hagan responsable por conocer las
fortalezas, la forma de hacer las cosas y los valores de unos y otros, de no ser as, las
relaciones de trabajo no van a dar buenos resultados. El otro factor que se debe
explorar es la comunicacin, si las personas no se preguntan ni se comentan entre s,
qu hacen, cmo lo hacen, qu resultados esperan, cul es su aporte, entonces se
presentarn conflictos. De nuestro trabajo dependen otros y nosotros dependemos
del trabajo de ellos, conocimiento mutuo y comunicacin van de la mano y deben ser
responsabilidad de todos los que forman una organizacin, a todos los niveles.
LAS NUEVAS COMPETENCIAS
Como convertir las capacidades de la organizacin en ventajas competitivas
sostenibles
Las capacidades de una compaa estn constituidas por todas las habilidades, los
recursos y relaciones que congregan para construir sus negocios.
Las empresas que se enfocan en conseguir ventajas competitivas duraderas tienen
muy presentes sus capacidades pero generalmente las entienden como las
capacidades de su personal, sus procesos, el conocimiento organizacional, en fin,
identifican las capacidades con las operaciones pero no las distinguen como las fuerzas
que pueden generar la distincin del negocio entre los competidores.
En el entorno competitivo de hoy y de siempre, una empresa debe ser buena en lo que
hace y poseer habilidades que le permitan destacarse. Las competencias distintivas no
slo le permiten a las firmas ganar ms dinero de los negocios existentes sino extraer
mayor valor de las nuevas oportunidades.
Las capacidades distintivas, tan importantes como las operacionales, tienen una
concepcin ms amplia que estas ltimas, adems de la habilidad operacional, la
nueva definicin de capacidad incluye otras tres clases de recursos: los activos
privilegiados, las habilidades que habilitan el crecimiento y las relaciones especiales.
Veamos cada una de ellas:
Los activos privilegiados
Estn constituidos por activos tangibles o intangibles que son difciles de copiar le
confieren ventaja competitiva a sus propietarios, entre ellos se encuentran las marcas,

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las patentes y dems activos cobijados con propiedad intelectual, la reputacin, la
imagen corporativa, la tica, la infraestructura y la informacin concerniente al
consumidor.

LAS MARCAS: Las marcas fuertes pueden utilizarse como elemento especial
(catapulta) para el lanzamiento de nuevos productos sin amenazar la
credibilidad del negocio actual.
LA INFORMACIN DEL CLIENTE: Mantener una informacin detallada de los
clientes, sus necesidades y hbitos, puede permitir establecer relaciones ms
cercanas con ellos y as generar mayores ventas y aumentar valor.
LOS CANALES DE DISTRIBUCIN: Las empresas pueden usar la escala de sus
canales de distribucin para aumentar las ventas de sus productos existentes y
servicios o reducir el costo de lanzamiento de los nuevos.

6. HABILIDADES QUE PERMITEN EL CRECIMIENTO

Las organizaciones que dominan habilidades genricas que permiten el crecimiento
tales como la habilidad para realizar adquisiciones, la estructuracin de negocios, el
financiamiento, el manejo del riesgo y la administracin del capital, tienen una ventaja
importante en cuanto a su poder de crecimiento sostenible. Mientras que las
habilidades operacionales tienden a ser especficas a cada uno de los negocios de una
compaa, estas habilidades que permiten el crecimiento son transferibles de un
mercado o unidad de negocio a otro u otra.

HABILIDAD PARA REALIZAR ADQUISICIONES Y FUSIONES: Una mala

adquisicin puede generar dificultades y prdidas, adquirir compaas en
trminos favorables que permitan generar mayor valor y afianzar el negocio
adems, integrarlas rpidamente es una capacidad distintiva.
HABILIDADES DE FINANCIAMIENTO Y MANEJO DEL RIESGO: Estas habilidades
les permiten, a las organizaciones que las poseen, alcanzar altas tasas de
crecimiento, ya que encuentran soluciones rpidas y efectivas a los problemas
de consecucin de fondos que sus competidores no encuentran por temor al
alto riesgo.

Las relaciones especiales

Esta capacidad es pocas veces reconocida como generadora de ventaja pero en
realidad es muy importante. Las relaciones que hay con los proveedores, clientes y
otras empresas, pueden proporcionar oportunidades de crecimiento y deben nutrirse

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puesto que ellas abren oportunidades para entrar en nuevas industrias y mercados as
como para atraer nuevos negocios.
DE CAPACIDADES A VENTAJAS
Obtener y mantener una ventaja en nuestra posicin competitiva depende de qu tan
bien podamos combinar nuestras capacidades distintivas, algunas son ms
importantes que otras y resulta ms difcil de imitar la acertada combinacin de ellas
que individualmente una a una. El desafi entonces consiste en encontrar, controlar y
conjugar nuestras capacidades crticas de tal forma que la competencia no tenga
posibilidades de imitarnos, as podremos crear ventajas competitivas sostenibles.
Collis y Montgomery, profesores de la Escuela de negocios de Harvard, argumentan
que cualquier capacidad se convierte en fuente de ventaja competitiva solamente si
pasa varias pruebas. Primero, debe ser difcil de imitar; segundo, no debe ser fcil de
reemplazar con una capacidad alternativa; tercero, debe trascender el tiempo y no ser
una moda pasajera; cuarto, debe ser difcil de comerciar y quinto, debe ser
competitivamente superior y valiosa en el mercado del producto.
CONSULTORA DE COACHING
En los ltimos cincuenta aos el aporte de nuevos enfoques cientficos como la fsica
cuntica, la biologa del conocimiento, la teora de sistemas y ciertas corrientes
filosficas, han contribuido al surgimiento de nuevas interpretaciones del fenmeno
de los seres humanos trabajando juntos.
En ese contexto y desde el ao 1991 Julio Olalla y Rafael Echeverra propusieron
formar coaches ontolgicos como una nueva profesin que posibilitara intervenir en
los modos de observar y observarse de las personas con el fin de facilitarle la conexin
con sus aspiraciones.
En esa deriva nos formamos un grupo de latinoamericanos que luego nos convertimos
en colaboradores estrechos de estos chilenos hasta que los caminos se fueron
abriendo lo que incluy incluso la separacin de estos grandes maestros en 1997.
Es por ello que en este trabajo propondremos lo que entendemos como coaching
ontolgico y como Consultora de Coaching Ontolgico la Dra. Olga Surez y quien
escribe a partir de nuestra experiencia concreta como consultores de coaching

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ontolgico.
Para comenzar la palabra "Coaching" significa "Entrenamiento". "Ontologa el
Lenguaje" es el estudio del Ser Humano desde la comprensin que es el lenguaje lo
que nos constituye y nos distingue como humanos.
La palabra coaching es bien conocida en el mbito de los deportes donde el coach es el
director tcnico que le dice al jugador o a los jugadores lo que tienen que hacer.
El coach ontolgico no le dice a las personas lo que tienen que hacer. Ms bien
explora, hace preguntas, ofrece interpretaciones que suelta si no hacen contacto con
el mundo de intereses del aprendiz y considera, si este ltimo las valida con el fin de
desafiar con respeto los modelos mentales y emocionales que le dificultan a este, el
acceso a los objetivos que pretende para disear en conjunto acciones con las cuales
sostener en el tiempo la nueva mirada desarrollada.
En este contexto queremos ofrecer la comprensin que nosotros hacemos de
COACHING ONTOLGICO para luego explayarnos en lo que entendemos como
CONSULTORA DE COACHING ONTOLGICO.

El COACHING ONTOLGICO es un tipo de conversacin que sostiene un

aprendiz con un coach ontolgico a partir de un pedido expreso del primero
que considera que hay ciertos resultados que le importan y no est pudiendo
encontrar los recursos para lograrlos, que le posibilita desafiar
respetuosamente sus formas de pensar, actuar y relacionarse con las
personas con quienes interacta a diario (clientes, colaboradores, empleados,
proveedores, etc.) con el fin de facilitarles el acceso a resultados
extraordinarios.

Durante muchos aos los que nos fuimos formando en coaching ontolgico tuvimos
dificultades para definir lo que hacamos y an hoy muchos profesionales las siguen
teniendo.
Nos interesa en este trabajo mostrar que luego de una conversacin de coaching
ontolgico una persona puede realizar acciones que no les estaban disponibles antes y
que estas acciones no llegan como consecuencia de induccin, consejo y/o
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recomendacin del coach ontolgico sino que surgen de la exploracin e intervencin
realizada en conjunto.
En este tiempo fuimos observando que el abordaje individual tanto en una
conversacin de coaching ontolgico cara a cara como en una sala era muy poderoso y
lo que hicimos fue desarrollar una "arquitectura del coaching ontolgico" o un "mapa
de ruta genrico" que les posibilitara a los aprendices distinguir cundo hacan
coaching ontolgico respecto de cualquier otra conversacin.
Sin embargo nos pareca (y nos sigue pareciendo) que el desafo mayor en este tiempo
no est en la intervencin en lo individual sino en el abordaje de aprendices colectivos
como lo son los equipos, las organizaciones y las comunidades.
Cmo hacer que un equipo aprenda?
Cmo generar innovacin colectiva en una empresa?
Cmo contribuir para que una comunidad se transforme?
Si bien coincidamos con Deming en que "nada ocurrir sin transformacin personal"
nos dbamos cuenta que la transformacin personal era condicin necesaria para la
transformacin de las organizaciones aunque no suficiente.
All es donde nos encontramos con el desafo de construir un modelo de intervencin
en los aprendices colectivos que se hiciera cargo de las incoherencias internas que
surgan en forma paralela a las cuestiones que las personas individuales podan traer.
Los equipos, organizaciones y comunidades tenan vida propia!!!
La Consultora de Coaching Ontolgico incluye todo lo dicho y desarrollado para una
Conversacin de Coaching Ontolgico Individual y le agrega toda otra serie de
elementos que hacen a la complejidad de ms de dos seres humanos coordinando
acciones para el logro de resultados de conjunto.
Este enfoque nos permite comprender desde una perspectiva privilegiada algunos
dilemas que se viven en las organizaciones da a da: vemos por ejemplo a menudo el
caso de excelentes ejecutivos conformando equipos que logran resultados poco
acordes a la calidad de las individualidades.
Incluso hay otros que aun siendo muy efectivos en lo suyo, tienen dificultades para

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coordinar acciones con sus pares de otros sectores...O empresas en procesos de
cambio que tropiezan con ciertas actitudes de sus integrantes.
De este modo nos es posible intervenir en territorios que hasta ahora permanecan
como "cajas negras" y que tienen que ver con el aspecto vincular de la gestin que es
el soporte de toda la gestin. Si las relaciones son precarias, la gestin lo ser tambin.
Creemos por tanto que resulta vital para las compaas y las personas que las habitan
contar con gerentes y jefes que a la vez sean lderes desde el enfoque del coaching
ontolgico (respetuosos de los tiempos, elecciones y compromisos propios y ajenos) ,
que sepan no slo hacer bien lo que tienen que hacer sino tambin coordinar
efectivamente, mostrar el rumbo sus pares y a su gente a cargo, alinearlos e
inspirarlos, generando confianza, sentido de la responsabilidad, compromiso y
capacidad de aprendizaje permanente.
"La confianza, el respeto y el compromiso entre las personas constituyen las piedras
angulares de las organizaciones. Hasta que no se construye tal base de confianza,
respeto y compromiso, es sumamente difcil instalar cualquier plan de mejoramiento."
Tal como hemos dicho, la Consultora de Coaching Ontolgico asienta sus races en una
revisin profunda de lo que significa Ser Humano y bsicamente del aporte del bilogo
chileno Humberto Maturana quien al igual que otros exponentes como David Bohm y
Fritjof Capra desde la fsica cuntica muestran que a los seres humanos no nos es
posible acceder a lo que llamamos "realidad" pues no tenemos los mecanismos
biolgicos de percepcin para hacerlo.
A lo que s tenemos acceso es a nuestras interpretaciones de los resultados o hechos
que percibimos.
En este sentido la Ontologa del Lenguaje, el Coaching Ontolgico y la Consultora de
Coaching Ontolgico son abordajes que cuestionan veinticinco siglos de sentido comn
en el cual los seres humanos dbamos por descontado que nuestro modo de ver el
mundo era El modo de ser de las cosas.
Las consecuencias de este nuevo escenario ponen en jaque lo que ha sido la
educacin, la capacitacin y la consultora tradicional pues estamos diciendo que
ningn experto puede asegurar que sus dichos reflejan "lo que realmente pasa"...

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En todo caso encontrar interpretaciones ms o menos efectivas de un fenmeno pero
no ya un diagnstico que evoque "La realidad"
En este contexto distinguimos CONSULTORIA DE COACHING ONTOLGICO
como el abordaje que permite a las organizaciones en general y a sus
ejecutivos en particular, observar las formas de articular las interpretaciones
de sus problemas con vistas a mantenerlas, modificarlas en parte y/o soltarlas
definitivamente para dar lugar a otras que posibiliten el logro de los
resultados buscados.

Desde la Consultora de Coaching Ontolgico interpretamos los diagnsticos de la

organizacin como una expresin de su propia manera de percibir y no como una
descripcin de "lo que ocurre en realidad".
Nuestro trabajo como Consultores de Coaching Ontolgico no consiste en dar recetas
sino en proveer nuevos encuadres en los cuales las personas, equipos, organizaciones
y comunidades con sus propios recursos y los que les posibilita sus nuevas formas de
ser en la interrelacin, puedan inventar maneras de coordinar acciones que faciliten el
acceso a los resultados que su organizacin y ellos mismos procuran.
Nos parece imprescindible que los equipos, organizaciones y comunidades cuenten
con espacios donde poder hablar siendo escuchados con respeto y donde
experimentar la potencia de conversar con otros que estn viviendo situaciones
similares.
El desafo es grande y no podremos abordarlo en forma individual. Es por ello que
estamos formando coaches ontolgicos de distintas provincias argentinas para que
intervengan como Consultores Externos o bien como Consultores Internos en sus
compaas adems de ofrecer un programa de segundo nivel para coaches ontolgicos
de distintas escuelas y ramas que quieran seguir nutrindose en una red de
colaboracin, autonoma y aprendizaje permanente.
De all nuestra gratitud con los promotores de esta revista Puentes que nos permiten
acercar esta mirada a Ud. y a la vez tener la posibilidad de recibir su feedback y seguir
aprendiendo.
Desde ya aspiramos a instalar esta mirada indita y poderosa de la Consultora en
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nuestro pas con el firme compromiso de alinearnos en juegos de ganar-ganar con
profesionales, equipos, organizaciones y/o comunidades que comprendan la
importancia de esta movida en Argentina y de la imperiosa necesidad de revisar las
formas en que estamos entendiendo el fenmeno del trabajo conjunto en general y de
hacer empresa en particular.

RESUMEN
Adquiere los conocimientos, competencias y habilidades necesarias para el
desarrollo terico prctico en el mbito empresarial, es el que impulsa el
desarrollo personal de las personas que estn a su cargo para el beneficio de la
empresa del cual pertenecen.

ACTIVIDAD
1. Si usted fuera un coaching, qu elementos necesita para que su funcin sea
exitosa (5 propuestas). Luego remtalo a la plataforma del curso virtual del IPD.

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